30 31 nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl

OVER TREANT ZORGGROEPTreant bestaat uit twee bedrijven: care en cure. Zie-kenhuiszorg levert de organisatie in Emmen (Sche-per), Hoogeveen (Bethesda) en Stadskanaal (Refa-ja). Langdurende zorg levert de organisatie in 17 locaties rond Emmen en Hoogeveen. In totaal wer-ken ongeveer 3000 mensen bij de organisatie. Carla van de Wiel was sinds december 2015 lid van de raad van bestuur van Treant toen zij in december 2016 waarnemend voorzitter werd. Afgelopen juni is zij of-ficieel benoemd tot bestuursvoorzitter van Treant Zorggroep.

KEN

NIS U

IT D

E PRA

KT

IJK/LEID

ERSC

HA

P

Werken met persona’s om concreet te maken voor wie je zorg levert

Welke behoefte vervult deze zorgorganisatie in het leven van haar cliënten? Het is de kernvraag bij het bepalen van een bedrijfsstrategie. Annelies Versteegden, voorzitter raad van bestuur van Vilans, weet dat een strategie tot in de haarvaten van

een strategie nodig. Een strategietra-ject begint met het stellen van vragen en met het bepalen van je strategische dilemma’s’, legt Versteegden uit. Waar moet de strategie antwoord op geven? Hoe blijven we onze kwaliteit van zorg hoog houden? Met welke ont-wikkelingen hebben we te maken? Wat betekenen die voor ons werk en voor onze cliënten en bewoners?

Concreet makenBij een abstract begrip als strategie hebben medewerkers meestal weinig beeld, voegt Van de Wiel eraan toe. Strategische vragen moet je dan ook zo concreet mogelijk vertalen naar de werkvloer. Hoe betrek je dan 3000 medewerkers bij de beweging die tot de beoogde strategie zal leiden? Het plan van aanpak bij Treant Care voorzag in verschillende kanalen waarmee de organisatie hun ideeën kon ophalen. Nadat een kernteam van 8 mensen steeds de eerste voor-zet deed voor de inhoud, werden tij-dens inspiratiesessies discussies ge-voerd over diezelfde inhoud. Deze sessies werden bewust op de eigen lo-caties gehouden, zodat de drempel om deel te nemen zo laag mogelijk was. Versteegden: ’We zijn onder meer gaan werken met persona’s om zo concreet mogelijk te maken voor wie je zorg levert; acht types die de doelgroep van Treant personaliseren.’Omdat niet iedere medewerker op zo’n bijeenkomst gemakkelijk het woord voert, werden er 3000 kaarten verspreid binnen de organisatie, waarvan er ongeveer 1000 terugkwa-men. Over de kaarten gingen men-sen in gesprek met hun collega’s; bij de koffie, bij de lunch. Bijvoorbeeld over de benaming van de bewoner: wat moet het zijn? Cliënt of bewo-ner? Of de vraag “wat is de kracht van Treant?” en “wat vindt onze be-woner nou echt belangrijk?”. Ver-steegden: ’Woordkeuze is zó belang-rijk om een strategie gedragen te

de organisatie moet doordringen. ’Zorgprofessionals hebben de onder-steuning van een heldere strategie nodig in hun werk. Dat geldt voor de producten en diensten die je als or-ganisatie biedt, de keuzes die je daar-in maakt, ook om bepaalde dingen

bijvoorbeeld niet meer te doen.’‘Iedere zorgorganisatie staat voor goede zorg en ondersteuning, maar de keuzes die je maakt om je te on-derscheiden van andere organisaties, zodat mensen weten waarvoor ze bij jou terecht kunnen, daarvoor heb je

krijgen door de gehele organisatie. Kies je de verkeerde woorden, dan worden mensen er niet door aange-sproken.’

AmbassadeursTijdens de verschillende inspiratie-sessies kwamen ook anderen van buiten de organisatie aan het woord: zorgorganisaties in de regio en over-heden. En: er werden ambassadeurs benoemd. Ongeveer 30 in totaal. Mensen die waren gevraagd en men-sen die zichzelf aanmeldden. Het hebben van ambassadeurs had een aantal voordelen:_ zij konden conceptdocumenten

met hun input binnen de organisa-tie verspreiden;

_ zij creëerden een voedingsbodem voor de veranderingen door letter-lijk als ambassadeurs het gedach-tengoed te helpen ontwikkelen;

_ zij ondersteunden de afdeling Communicatie bij het ontwikkelen van kaarten, posters en met het uitdelen daarvan.

Dankzij een aparte WhatsApp groep, waar ook Van de Wiel in zat, werden ze zich bewust van hun voortrekkers-rol. Van de Wiel: ’In Drenthe speelt hiërarchie nog wel een rol. Als je met de voorzitter van de raad van bestuur in een WhatsApp groep zit, moti-veert dat de toch al betrokken mede-werkers extra om actief aan de dis-cussie bij te dragen.’Alle input van de inspiratiesessies, de kaarten, de stakeholders en de am-bassadeurs kwam terecht bij het kernteam. Zo sloot de PDCA-cyclus zich.

ArbeidsmarktTot zover het proces. Inhoudelijk was voor het bepalen van de strategie be-langrijk te kijken naar de specifieke zorgvraag in de provincie Drenthe. Naast de algemene ontwikkelingen in de ouderenzorg (zoals “langer thuis wonen”) hebben Treant en an-

dere zorgorganisaties hier de nodige uitdagingen. Zo is het niet makkelijk om gekwalificeerd personeel te vin-den. En niet iedere jongere kiest voor een baan in de zorg. En áls ze voor de zorg kiezen, wil dat niet zeggen dat ze voor Treant kiezen. Daarnaast is de zorgvraag in deze regio complexer dan elders. Van de Wiel: ’We hebben naar verhouding veel mensen met een lagere sociaaleconomische status. De werkloosheid is relatief hoog en mensen zijn ongezonder dan in de rest van Nederland.’Voor Treant zelf geldt dat er op het vlak van innovatie nog een wereld te

winnen is. Van de Wiel: ’Het gaat om technologie maar ook om het zorg-proces als geheel.’ Daarnaast biedt de gecombineerde zorg van care en cure binnen één organisatie ook kansen. De maatschappelijke tendens naar zorg zo dicht mogelijk bij de mensen zorgt ervoor dat zorg die nu nog in de tweedelijn gedaan wordt en in de toekomst in de eerstelijn bij de huis-arts of in een vorm van anderhalve-lijnszorg geleverd zal worden. Substi-

Treant Zorggroep is een zorgorganisatie voor ziekenhuiszorg en langdurende zorg in het Noorden van het land. Voormalig Zorgpalet (omgeving Hoogeveen) en Leveste Care (omgeving Emmen) fuseerden op 1 januari 2017 tot Treant Care. Aanleiding voor Carla van de Wiel, voorzitter raad van bestuur, om met hulp van Vilans een breed gedragen strategiebepaling te starten.

TREANT VERBINDT CARE EN CURE

Hoe ontstaat een gezamenlijke strategie?

door Vilans

Carla van de Wiel, vz RvB Treant Care: ’Primair zijn we niet werkgever maar zorgaanbieder.’

nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl32 33

MANAGEMENT SUMMARY25VKAR_Kaderplat_wit25VKAR_Kaderplat_cursief_wit25VKAR_Kaderplat_vet_wit25VKAR_Kaderplat_vet_cursief_wit

_ 25VKAR_Kaderplat_opsomming_wit

OVER VILANS

KEN

NIS U

IT D

E PRA

KT

IJK/LEID

ERSC

HA

P

Vilans is een kennisorganisatie voor de langdurige zorg met als missie: zorgen dat zorg beter werkt. Kennis moet niet op de plank blijven liggen; implementatietrajecten en het ondersteunen van interventies bij zorgor-ganisaties maken integraal deel uit van het dienstenaanbod van Vilans, zo ook het begeleiden van een strategietraject als dat voor Treant Zorggroep. Bij dit soort trajecten worden best practices en elders bewezen werken-de principes ingezet. Vaak wordt er samengewerkt met partners, zoals in dit geval met BMC. Annelies Versteegden is voorzitter van de raad van bestuur van Vilans.

tutiezorg dus. Bij het ontwikkelen van een strategie is de voor Treant specifieke situatie een belangrijk uitgangspunt. Een strategie houdt dan ook altijd reke-ning met context, de sterkten van de organisatie en het verandervermo-gen. Versteegden: ’Wat werkt in de ene regio hoeft niet te werken in een andere regio. Bij het ontwikkelen als het implementeren van een strategie zijn de specifieke omgevingsfactoren maar ook de interne factoren van een organisatie van belang.’

De strategie: het antwoordWat is de ambitie van de organisatie na de verschillende discussies in de organisatie? Welke behoefte wil Tre-ant in het leven van de cliënt vervul-len? En wie is de cliënt eigenlijk? De ambitie van de organisatie is om de langdurige zorg in deze regio toe-komstbestendig te houden. Treant is primair een zorgaanbieder. Van de Wiel: ’We zijn een belangrijke werk-gever voor deze regio, met in totaal voor meer dan 6000 mensen werkge-legenheid. Maar primair zijn we zorgaanbieder.’ Treant wil eraan bij-dragen dat de inwoners goede, be-reikbare en betaalbare zorg ontvan-gen, en wel langs drie lijnen:1. Fijn en veilig wonen. De woon-zorgcentra bevinden zich ook in de toekomst allemaal in de nabijheid van een dorps- of stadskern. Treant biedt ouderen de mogelijkheid om het leven te blijven leiden zoals zij dat wensen. Van de Wiel: ’We willen midden in de samenleving staan. Als de geldautomaat en de bakker echter uit een wijk verdwijnen, dan zullen wij daar evenmin blijven.’

werkplek.’ Van de Wiel is niet bang voor keuzes. Een strategie formule-ren betekent simpelweg keuzes ma-ken. Niet alles is mogelijk. Ze hoeft niet de populariteitsprijs te winnen. Haar leus is altijd weer: we zijn er voor de patiënten en bewoners, niet andersom. Nu de zomer bijna ten einde is, ligt de strategie ter advisering voor bij de OR en de CR. De OR heeft al laten weten dat ze verheugd is over de be-trokkenheid van de gehele organisa-tie. Van de Wiel verwacht een posi-tief advies van de twee raden. Dan kan in het najaar gestart worden met het maken van het uitvoeringsplan. Voor Van de Wiel is innovatie een heel belangrijke eerste stap. ’Dat heb-ben we zo hard nodig. Zowel voor de bewoners als voor ons aanbod.’ Maar ook de arbeidsmarkt vraagt zo-

Een van de collega’s zei, moeten we niet logo-loos gaan samenwerken? Dat vind ik een heel mooie uitspraak. Ook al ben ik heel trots op ons be-drijf.’ Versteegden: ’Wat opvalt in deze regio is de wens bij alle zorgaan-bieders om samen te werken. Je wilt hier geen concurrent van elkaar zijn op de arbeidsmarkt. Gaat bij de col-lega een specialist ouderengenees-kunde weg, dan loop je het risico dat de jouwe een overstap gaat maken. Samenwerken is in ieders belang.’

Samengevat heeft de organisatie de volgende randvoorwaarden be-noemd voor het welslagen van de strategie:_ financieel: ambities hebben is een

ding, het financieel waar kunnen maken een andere;

_ belangrijk vraagstuk voor het ver-vullen van de ambitie is de arbeids-markt: hoe kan de organisatie goe-de mensen blijven vinden voor steeds complexere vraagstukken?;

_ voor het realiseren van de ambities moet de vastgoedportefeuille op orde zijn;

_ samenwerken met belanghebben-den op verschillende vlakken in deze regio is cruciaal;

_ innovatie is een sleutelwoord; voor met name de arbeidsmarkt, tech-nologie en het zorgproces.

Keuzes makenWat is de rol van de bestuurder bij een traject als dit? Van de Wiel wil graag letterlijk zichtbaar zijn in de organisatie, maar is zich bewust van hoe lastig dat is met 17 care-locaties en 3 ziekenhuislocaties. ’Als ik regel-matig overal wil zijn, dan blijf ik rondrijden. De ambassadeurs heb-ben ook hierin een belangrijke rol ge-speeld’, vertelt ze. ’Deze collega’s ken-nen mij inmiddels en ervaren weinig drempels meer om mij vragen te stel-len. Zij vervullen een rol naar hun achterban en naar de collega’s op hun

als gezegd om prioriteit in aandacht. ’Niet alles kan in één keer goed’, rea-liseert Van de Wiel zich. Maar: ’Bij alles wat we doen moet goede, be-taalbare en bereikbare zorg leidend zijn. Ik maak van mijn hart geen moordkuil: we zijn in de Treant

Care-organisatie met meer dan 3000 mensen dus we kunnen gewoon veel.’|

Vilans verzorgt de rubriek ‘Kennis uit de praktijk’ op regelmatige basis.

2. Specialistische behandeling altijd dichtbij. Doordat Treant care en cure aanbiedt vanuit één organisatie, ont-wikkelt de organisatie een integraal zorgconcept om zorg waarvoor men-sen nu naar het ziekenhuis moeten, dichter bij huis aan te bieden. Bij-voorbeeld anderhalvelijnscentra. Wijkzorg wordt geleverd op de loca-ties en in de directe omgeving. Van de Wiel is zich bewust van het feit dat er nog niet zo veel care/cure-verbin-dingen in Nederland zijn die dat goed doen. ’De kunst afkijken is niet gemakkelijk.’3. Samen in de wijk. Het woonwijk-centrum als concept zorgt voor een blijvende maatschappelijke verbin-ding met de wijk en woonomgeving van de individuele bewoners. We fa-ciliteren partijen om voor bewoners voorzieningen in de directe omge-ving van hun woning te realiseren.

Randvoorwaarden voor het succes van de strategieBelangrijk voor de verdere ontwik-keling van nieuwe initiatieven is de vastgoedportefeuille. Inmiddels is het hele zorgbedrijf doorgelicht. Voor de care zijn bij twee locaties for-se investeringen nodig. Op alle loca-ties zijn investeringen op het vlak van e-health nodig: slimme toepassingen om cliënten te ondersteunen en me-dewerkers te ontlasten. Dat is best een opgave. Een deel van de regio heeft nog geen glasvezel. Het vraagt om overleg en initiatief met partijen als gemeenten en de provincie. ‘Samen’ is dan ook een belangrijk on-derdeel in de strategie. Samenwer-king met andere zorgorganisaties, maar ook met gemeenten en provin-ciale overheid. Goede, betaalbare en bereikbare zorg, dat is wat Treant wil bieden. Maar het maakt Van de Wiel in essentie niet uit welke organisatie dat biedt. ’Samenwerken met ande-ren om de lastige arbeidsmarkt het hoofd te bieden, ligt voor de hand.

Nog niet veel care/cure-verbindingen binnen één bedrijf in Nederland

Annelies Versteegden, vz RvB Vilans: ‘Zorgprofessionals hebben de ondersteuning van een heldere bedrijfsstrategie nodig.’