€¦ · Web viewTitel Boerderij Datum 20-02-2007 Pagina 8;9 Foto Ja Fotograaf Michel Zoeter...

Artikel 1 van 44

Titel BoerderijDatum 20-02-2007Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Michel ZoeterBijschrift Gedreven én zakelijk, dat is Gerard Litjens. Hij heeft een biologische kaasboerderij.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Joost Beekman

Dierenwelzijn, efficiëntie en onafhankelijk zijn

Gerard Litjens wil aan de top staan met zijn biologische kaasboerderij. Zijn strategie: zuinig werken, machines delen, scherp onderhandelen en kwaliteit en dierenwelzijn vooropstellen.

Wat na de Tweede Wereldoorlog een kapotgebombardeerde herenboerderij in het Land van Maas en Waal was, is nu de florerende kaasboerderij Ravenswaard. Kaasboer Gerard Litjens zet het levenswerk van zijn vader voort. Hij wil dat eren en uitbouwen. De gedreven biologische melkveehouder met een naar exclusiviteit neigende kaasmakerij is iemand die zonder dikdoenerij of betweterigheid precies weet hoe hij het wil. Passie voor dierenwelzijn, handelsgeest en een drang naar efficiëntie staan centraal. Die begrippen zijn niet tegenstrijdig, maar hangen voor Litjens juist samen. Hij heeft een visioen van hoe hij het wil. Dan doe je geen concessies. Zo werken hij, echtgenote Lies (58) en zoon en opvolger Sander (35) samen in een vof. Sander en Lies maken kaas en zij staat tevens in de winkel en doet de administratie. Sander melkt de koeien en doet fokkerij en inseminatie.Aan de basis van het bedrijf staat de nadruk op dierenwelzijn. Bij Litjens is dat dierenliefde én welbegrepen eigenbelang. Als je koeien zo behandelt dat ze zich ‘fijn’ voelen en minder kwaaltjes krijgen, stijgen productie en leeftijd. Stel het dier centraal en het betaalt zichzelf terug, aldus Litjens. Stieren worden gekozen op pootwerk en duurzaamheid.Litjens heeft een puur zakelijke instelling. Scherp inkopen en tactisch denken zijn zijn tweede natuur. Overal gaat de stofkam door: brok, gas, loonwerk, vee. Marchanderen over centen is hem niet te min. Integendeel, de handelaar in hem vindt dat mooi werk. In zijn jonge jaren zat hij 2 jaar in Londen als bonthandelaar voor een Amerikaanse firma. Hij heeft er nog profijt van. Na die Engelse tijd, die in zijn taalgebruik soms is terug te horen, keerde de inmiddels getrouwde Litjens terug naar het ouderlijk bedrijf. In die tijd begonnen pa, ma en hij al met kaasmaken. Na de dood van zijn vader nam hij in 1977 het bedrijf over. Spijt heeft hij nooit gehad. Hij genoot van het handelsspel rondom het zelfkazen. „Dat stoeien, de halve middag praten over 2 centen, dat is mooi!”Toch is hij geen ondernemer die zich blind staart op de cent of de korte termijn. In de kaasmakerij staat sinds 2 jaar een moderne computergestuurde kaasbak. Kosten: dik E200.000. De vof van Gerard Litjens en echtgenote en zoon is al toe aan zijn tweede tienjarenplan. De vorige werd in 6 jaar gerealiseerd. LTO Advies rekende het plan door. Dat omvat een tweede bedrijfswoning, een nieuwe melkinrichting en een nieuwe, ’superdiervriendelijke’ koeienstal, die laatste waarschijnlijk met dichte vloeren met ribbels en diepe, ruime ligboxen. Begrote kosten: E1,5 miljoen. Ook gaat Litjens een schuur bouwen voor opslag van eigen grasbrok. Zo wil hij krachtvoer voor een deel overbodig maken. Ook moet er een bunker komen voor gerst en erwten. Dat maakt hem minder afhankelijk van voerleveranciers.

OngebondenOnafhankelijkheid is een groot goed voor deze boer. Hij wil meer grip op zijn productieketen krijgen. Het hoogst bereikbare: een gesloten systeem, waarbij niets meer van buitenaf nodig is. Ook in het agrarische wereldje wil Litjens zich niet gebonden voelen. Hij is maar beperkt bezig met hoe andere boeren het doen. Hij doet zijn eigen ding, koestert een soort splendid isolation. Deels uit concurrentiebesef. Hij heeft naar eigen zeggen een voorsprong op veel collega’s. Waarom zou hij die wijzer maken? De koeien geven gemiddeld 7.500 liter melk per jaar, met 4,5 procent vet en 3,5 procent eiwit. Van de melk gaat jaarlijks tot 200.000 liter naar de fabriek. De rest wordt kaas. Ravenswaard produceert 55.000 kilo kaas per jaar. Daarbij wordt gemikt op belegen en oude kaas. Dat biedt meer marge en het is uitdagender dan jonge kaas maken. Van alle kaas gaat 30 ton naar de groothandel, 10 ton zet Litjens af in het buitenland, vooral Duitsland. De resterende 15.000 kilo verkoopt hij in de winkel en op de markt in

Nijmegen en Utrecht.

GroeidiamantjeDe kaasboer heeft ook een groeiend ‘handeltje’. Onder Ravenswaard-label verkoopt hij steeds meer uit het buitenland ingekochte kaas aan zo’n 300 natuurwinkels. Nu nog is dit een kleine tak, tot 6.000 kilo per jaar. Het brengt een kleine 5 procent van de omzet binnen. Dat zou kunnen uitgroeien tot 10 procent. Basis is en blijft koeien melken en biologische kaas maken, maar die handel wordt belangrijker. Want hoewel Litjens met melken nog wil opschalen, wie weet met melksters, zal de kaasboerderij qua eigen productie eerder tegen grenzen aanlopen dan handel in de betere buitenlandse kaas. Dat is een leuk groeidiamantje voor dit bedrijf.Efficiëntie is het laatste kernpunt in Litjens’ ondernemerschap. Waar hij andere boeren niet zozeer opzoekt voor sociale praat, drijft zijn praktische instelling hem wel tot samenwerking met hen. Harkmachine en mesttank worden met buurboeren gedeeld. Over samen maaien wordt gepraat. ‘Absurd’ om voor jezelf een harker van E30.000 te kopen die je 2 dagen per jaar gebruikt, vindt hij. Bij kwaliteit én kostenbeheersing moet je voor goud gaan, vindt hij. „Alles moet top top top zijn, dan blijf je in business.”

Kader bij artikel:Eigenwijze perfectionist

Hij weet wat hij wil en gaat door roeien en ruiten om dat te bereiken. Biologisch melkveehouder en kaasboer Gerard Litjens wil kwaliteit leveren en daar een goed gevoel bij hebben. Dierenwelzijn vindt hij erg belangrijk. Daar streefde Litjens al naar voordat het begrip maar in zwang was. Nuchter en zakelijk is hij ook. Zijn koeien hebben gezondheidsstatus 10, van grote meerwaarde voor een bedrijf dat rauwmelkse kaas maakt. Geschrokken is hij van het incident in 2006 bij een Twentse kaasboer, waar rauwmelkse kaas besmet bleek met een zeldzame salmonellasoort. Uit voorzorg gaat Litjens zijn koeien komende zomer voorzien van grondwater in plaats van slootwater. Vooruitkijken heeft hem er ook toe gebracht zwaarder in te zetten op handel in buitenlandse kaas. Zo wordt het bedrijf minder kwetsbaar voor ontwikkelingen in de Nederlandse landbouw en melkveehouderij.

Kader bij artikel:Profiel

Naam: Gerard Litjens (58).Plaats: Afferden (Gld.).Bedrijf: biologisch melkveebedrijf met kaasmakerij Ravenswaard, op 75 ha land (25 ha in pacht). Quotum is 750.000 kilo. Plan is dat nog met 200.000 kilo uit te breiden. Uit de kaasmakerij komt jaarlijks 55.000 kilo kaas. Daarbij mikken Litjens, echtgenote Lies en zoon Sander op kwaliteit. Hun oude kaas gaat naar tientallen restaurants. Verder handelt het bedrijf in in het buitenland aangekochte kazen.

Artikel 2 van 44

Titel BoerderijDatum 30-01-2007Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Koos Groenewold

Bijschrift Hendrik Jan Hoogendoorn leeft van agrorecreatie. Op zijn bedrijf komen jaarlijks 25.000 recreanten. Dat aantal groeit nog.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Joost Beekman

Innovatieve recreatieboer kijkt altijd vooruit

Wie denkt dat verbreding duidt op minder vakmanschap of falend ondernemerschap, moet eens kijken naar

het bedrijf van Hendrik Jan Hoogendoorn. Hij trekt jaarlijks 25.000 agrorecreanten.

Rundveehouder en recreatieboer Hendrik Jan Hoogendoorn wil innoveren en kijkt daarbij door een zakelijke bril. Hij volgde een studie bedrijfskunde aan de Erasmus-universiteit in Rotterdam en is afgestudeerd op het gebied van agrotoerisme. Hij brengt dat in de praktijk op zijn agrarisch-recreatieve bedrijf De Boerinn in Kamerik (U.).De vernieuwingsdrang is niet onopgemerkt gebleven. Eind november kreeg Hoogendoorn een innovatieprijs van de Europese jonge boerenkoepel Ceja in het Belgische Brugge, uit handen van eurocommissaris voor de landbouw Mariann Fischer Boel. In 1996 behaalde Hoogendoorn ook al een prijs als een van de beste startende Woerdense ondernemers, met een innovatief ondernemingsplan waarbij recreatie een belangrijke plek innam in de bedrijfsvoering. Een visie in plannen omzetten, dat drijft de ondernemer. Hij heeft een zichtbare drang dat ook uit te dragen. Hij beschouwt zijn bedrijf als ‘toonaangevend voor een nieuwe, sociale manier van ondernemen’. Dat is agrarisch-recreatieve diensten in harmonie met de natuurlijke omgeving. Hij stelt zichzelf continu vragen: nu sta ik hier, straks wil ik daar zijn, wat is daarvoor nodigZo is Hoogendoorn ook opgevoed. „Ik ben altijd geprikkeld zelf na te denken.” Het ouderlijk bedrijf had melkvee en een kaasmakerij. Zijn vader was voorzitter van de Bond voor Boerderij Zuivelbereiders. In 1999 ging Hoogendoorn met zijn ouders in maatschap. In 2001 nam hij het bedrijf over. Dat was snel, maar kwam fiscaal goed uit wegens de stakingswinst. Zijn ouders konden quotum verkopen en in lijfrente vastleggen. Op het bedrijf lopen in het hoogseizoen vijf man vast personeel en 50 parttimers. Nu, in het laagseizoen, zijn dat drie vaste mensen en minder parttimers.Als manager is Hoogendoorn kordaat, niet het type zachte heelmeester. Hij heeft de leiding, maar iedereen heeft zijn ‘eigen winkel’. Oftewel: eigen verantwoordelijkheid, niet voor alles aankloppen bij de baas. Wekelijks is er overleg. Klanten vullen enquêteformulieren in. Terugkoppeling en evaluatie zijn hier geen loze woorden. Als Hoogendoorn íets erg vindt, is dat het idee dat een klant ontevreden weggaat zonder dat hij weet waarom dat is, of hoe dat in de toekomst kan worden voorkomen.

Vee ondersteunt recreatieRunderen zijn er nog steeds, maar gemolken worden ze niet meer. De kostprijs voor een puur primair bedrijf is hier in het Groene Hart te hoog, stelt Hoogendoorn. Hij deed als meewerkende boerenzoon de boekhouding op het bedrijf en zag dat het hard werken was en weinig verdienen. Nu wordt 90 procent van de omzet gedraaid met recreatie. De rest komt uit slachtpremies, natuurbeheer en verkoop van vee. Op dit moment zijn er 25 koeien en kalveren en 25 schapen. Af en toe lopen er twee varkens. Daar mogen gasten op vrijgezellenfeesten mee stoeien. Aan het eind van hun varkensleven eindigen de dieren op de barbecue. Een plagerige glimlach verschijnt op Hoogendoorns gezicht. „Ik durf de stelling wel aan dat deze varkens beter renderen dan die in een schuur vol vleesvarkens!”Dat vee heeft dus een ondersteunende functie voor de vele recreatieve activiteiten. Want er zijn vrijgezellenfeesten, er wordt aan poldersport gedaan en aan boerengolf. De Boerinn ontvangt in totaal zo’n 25.000 recreanten per jaar.Het vee is volgens Hoogendoorn van onschatbare waarde voor het bedrijf. Ze worden geweid en ‘maaien’ het gras. Daarnaast dragen ze bij aan het agrarische gevoel. Dat onderscheidt zijn bedrijf van ‘gewone’ horecagelegenheden. De stalgeur, de geluiden, alle zintuigen vertellen de bezoeker: ik ben in boerenland. Valt dat vee weg, dan hou je een verbouwde boerderij over.

Leuke omzet Hoogendoorn draait leuk. Hij begon met ƒ200.000 jaaromzet. In 1999 wilde hij binnen 5 jaar een omzet realiseren van ƒ500.000. Nu haalt hij dat ruimschoots in euro’s. „Het succes heeft ons aangenaam verrast.”Dat is geen reden voor de recreatieboer om onderuit te zakken. Hij kijkt al verder, daarvoor is de zakelijke en creatieve onrust te groot. Hij is in gesprek met melkveehouders in de omtrek en hoopt op samenwerking. Hij ziet het al voor zich: schoolgroepen uitnodigen en in de melkstal van buurboeren gaan kijken. Zijn vrouw is lerares op een basisschool, dus een begin van een netwerk in die richting is er al. Het zou perfect in de bedrijfsvoering passen. Dat kan mooi in het toeristisch laagseizoen, als het slap is met poldersport of barbecueën. Dat is Hoogendoorn ten voeten uit: overal een kans in zien, op het opportunistische af. Bevlogen én zakelijk. Entertainment zit in hem gebakken. Als jongen stond hij jarenlang met zijn moeder op de Goudse kaasmarkt en ging hij op klompen met Japanners op de foto. Dit alles heeft z’n uitwerking niet gemist. „Mensen vermaken, daar ligt mijn hart.” Dus voegt hij daar als potentieel ‘publiek’ scholieren bij. Als hij straks met hen langs naburige melkveehouders in het Groene Hart gaat, hebben die weer een bijverdienste. De capaciteiten van de Boerinn worden beter benut. De kinderen vermaken zich en leren over het platteland. Iedereen blij.

Kader bij artikel:Zeer zakelijk en kien op kansen

In zekere zin maakt Hendrik Jan Hoogendoorn van de nood een deugd. Waar een melkveebedrijf het qua kosten moeilijk heeft, is hij met een neventak gestart en daarvan heeft hij een hoofdtak gemaakt. Maar de noodzaak van die ombuiging zag hij ruim 8 jaar geleden al. Hoogendoorn is geen volger, hij is net als zijn vader een leider met een visie. Commercieel als hij is, is hij gespitst op iedere zakelijke kans. Rendement en efficiëntie gaan ver. Alles wordt systematisch vastgelegd. Stilstand of stabiliteit is niet genoeg. Er moet een lijn omhoog zijn. Personeel moet van hem groeien. „Het is up or out”, aldus Hoogendoorn, die zich als universitair geschoolde bedrijfskundige graag van managerstaal bedient. Toeleveranciers worden geselecteerd en scherp beoordeeld op service en flexibiliteit, van slager tot internetprovider. Agrarische verbreding hoeft niet soft te zijn, maar kan juist een zeer zakelijk gezicht hebben.


Naam: Hendrik Jan Hoogendoorn (33).Plaats: Kamerik (U.).Bedrijf: agrarisch recreatiebedrijf met 25 runderen en 25 schapen op 19 ha grond. Jaarlijks bezoeken 25.000 recreanten het bedrijf voor onder meer poldersport, kaasmaken, klompengolf en vrijgezellenfeesten. Vee dient voor het agrarische gezicht van het bedrijf, voor begrazing van het grasland en uiteindelijk voor de slacht. Vlees wordt op het bedrijf zelf genuttigd bij onder meer barbecuefeesten.

Artikel 3 van 44

Titel BoerderijDatum 19-12-2006Pagina 10;11 Foto JaFotograaf Hans PrinsenBijschrift Voor Arie de Bruin is het belangrijk dat hij af en toe het erf af kan. In bestuurswerk kan hij zijn ei kwijt.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Johan Oppewal

Eigenwijs, maar als het moet wel flexibel

Vrijheid staat hoog in het vaandel van Arie de Bruin, evenals rendement. Maar pragmatisch is hij ook, dus gooit hij zonder aarzeling het roer om als de omstandigheden veranderen.

Goedbeschouwd is hij een vat vol tegenstrijdigheden, deze akkerbouwer en vleesveehouder. Hij is zeer gehecht aan zijn vrijheid, maar is ook niet bang om zich te binden aan afzetcontracten. Hij is gedreven door rendement, maar stopt vele uren in mechanisatiewerk, mede omdat hij dat leuk vindt. Hij vindt het heerlijk om dagenlang trekkerwerk te doen, maar noemt tegelijk het boerenerf een te klein wereldje, reden om bestuurswerk te doen. Een eigenzinnige ondernemer dus, waar geen etiket voor bestaat. Een ding is wel duidelijk: Arie de Bruin en zijn broer Kees gaan uit van hun eigen oordeel en van hun eigen kracht. Ze doen het liefst alles zelf. Ze ontwierpen en bouwden zelf hun eigen model potstal, en maken als dat nodig is zelf nieuwe machines. Maar in zichzelf gekeerde eigenheimers zijn het daarmee niet. Eerder innovatief. Als voorbeeld noemt De Bruin de keus voor rijpaden in de aardappelteelt, die hij al snel maakte nadat hij er in vakbladen over had gelezen. Uitgaan van eigen kracht betekent niet: doof zijn voor de omgeving. Als de omstandigheden veranderen, gaat het roer om. Dat is al verschillende keren gebeurd. Bij de invoering van de superheffing deden ze de 90 melkkoeien weg om het quotum te verleasen. Dat leverde zo veel tijd, energie en ook geld op, dat het mogelijk werd het bedrijf te concentreren op één plek én uit te breiden.

Zoogkoeien weg

Dit jaar is er een even drastische verandering: de komst van de inkomenstoeslagen. En maatschap De Bruin verzet meteen de bakens. De 150 zoogkoeien maken plaats voor 150 vleesstieren, onder het motto: ‘de premies hebben we, nu mogen we zelf weten wat we gaan doen’. Stieren zijn minder arbeidsintensief, dus wat let ons. Dit alles niet zonder het eerst grondig door te rekenen. Want rendement staat natuurlijk voorop. Voor de akkerbouwtak heeft deze ommezwaai ook grote gevolgen. Voor 30 hectare is er nog geen invulling nu de broers minder mais en gras aanhouden. Wat het wordt Afwachten. Misschien komt McCain met een leuk aardappelcontract. Maar wie weet blijkt het toch interessanter om extra bietenquotum te kopen. Rendement geeft de doorslag.De Bruin is geen type dat nu dagen achter internet zit en als een gek rondbelt om uit te vissen welk gewas het wordt. Nee, laat die vertegenwoordigers maar komen, en laat die het uitzoekwerk doen. Kwestie van de juiste vragen stellen. Dat scheelt een hoop uitzoekerij.

Voor het eerst koolzaad gezaaidNieuw is de 12 hectare koolzaad die deze herfst is gezaaid. De Bruin heeft contacten met ForFarmers, die betrokken is bij de Twentsche Oliemolen. Dit is ook de vaste leverancier van zaaigoed en kunstmest. Koolzaad kan qua rendement aardig wedijveren met tarwe en de perskoek is ideaal veevoer. Hoe dat allemaal moet, technisch, is nog niet duidelijk. Wie weet installeren de broers zelf een oliepers. Een afzetcontract is er dan ook nog niet. Om de speciale premie van E45 per hectare voor energiegewassen te kunnen innen, moet er wel een contract zijn. Maar dat heeft nog even tijd. „We voelen ons helemaal vrij”, stelt De Bruin.Hij ervaart wel een groot verschil in cultuur in de beide sectoren waarin hij actief is. De wereld van de veehandel is veel vrijer en losser dan die van de akkerbouw. Voor de afname van het vee zijn er drie of vier handelaren die af en toe langs komen en elke transactie moeten ‘verdienen’ met een goed bod. Het andere uiterste is Avebe, met zijn vastgestelde prijzen en quota. De Bruin wil zoveel mogelijk vrij zijn in de keuze voor afnemers en leveranciers, maar stelt het toch zeer op prijs als zijn ‘vaste’ partners hun neus af en toe laten zien. Hij maakt ook graag gebruik van de gratis adviezen die bij de koop inbegrepen zijn. Langdurige samenwerking heeft dus een pré, maar hangt wel altijd af van de prijs. Altijd geldt: eenmaal een afspraak gemaakt, dan is het ook zo. Hij noemt zichzelf rechtlijnig en zwartwit. En als het van pas komt, gaan ze voor vaste afspraken. Zo is er een pachtcontract met Staatsbosbeheer voor 100 hectare natuurgrond. Een zeer bewuste keuze, die nieuwe invulling moet krijgen nu de zoogkoeien weg zijn. „Maar ook daar vinden we wel wat op”, stelt De Bruin.

Automatismen in samenwerking Arie en Kees werken al jaren samen. Ze kennen elkaar van haver tot gort en weten waar hun verschillen zitten. Beslissingen nemen ze samen. Een vaste taakverdeling is er niet, maar sommige dingen gaan wel automatisch volgens een vast patroon. Zonder dat er ooit een afspraak over is gemaakt, zit bij het voer laden Arie op de kraan en rijdt Kees de voerwagen. Dat zijn zo van die automatismes die erin geslopen zijn zonder dat er ooit een afspraak over is gemaakt. Verder is Arie van de communicatie en van het bestuurswerk. Momenteel heeft hij er drie: de Avebe-ledenraad, de Vereniging Rundvleesproducenten Oost-Nederland en de ledenraad van LTO Noord. Hij is een grage prater en weet dat hij ook zijn voordeel kan doen met al die contacten. Het bestuurswerk ziet hij dan ook als een verlengstuk van het bedrijf. Dat toont hoe veelzijdig een agrarisch ondernemer kan zijn.

Kader bij artikel:Lange termijn en rendement

De lange termijn staat voorop bij de keuzes die De Bruin maakt voor zijn bedrijf. Dat is de uitkomst van dit spiegelgesprek. Het is opmerkelijk, omdat de ondernemer zelf zegt die lange termijn eigenlijk niet zo heel belangrijk te vinden. Er is immers geen opvolger. Blijkbaar maakt dat voor het ondernemerschap niet zo heel veel uit. De overstap van zoogkoeien op stieren is vooral gemaakt op economische afwegingen. Rendement is ook bij gewaskeuze het belangrijkste criterium. De Bruin laat zich niet leiden door traditie, ook niet direct door wat consumenten willen. De hoge score bij productiemiddelen is te danken aan de interesse voor techniek en innovatie. Leiderschap heeft een lage score aangezien dit niet zo aan de orde is; de broers werken op basis van gelijkwaardigheid samen.


Naam: Arie de Bruin( 54). Woonplaats: Beerzerveld (Ov.).Bedrijf: in maatschap met broer Kees (50) akkerbouw- en vleesveebedrijf. De vleesveetak is pas omgeschakeld van 120 zoogkoeien naar 150 vleesstieren.

Areaal: 75 ha eigen grond, 10 ha op huurbasis, tevens 100 ha natuurgrond van Staatsbosbeheer in pacht. Teelten: zetmeelaardappelen, zomergraan, bieten, mais en voor het eerst 12 ha koolzaad. Het bouwplan voor 2007 is nog niet rond.

Artikel 4 van 44

Titel BoerderijDatum 24-10-2006Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Hans Prinsen

Bijschrift Eddie de Laat (54) bepaalt graag zelf zijn koers. Vergaande samenwerking met collega’s is daarom geen optie.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Leo Tholhuijsen

Emotionele keuze rationeel vormgeven

De keuze voor het boerenbedrijf ligt uit oogpunt van rendement niet voor de hand, stelt akkerbouwer Eddie de Laat. Maar is de keuze gemaakt, dan moet hij rechtlijnig worden uitgewerkt.

Eddie de Laat in Zeerijp (Gr.) weet dat boeren geen erg renderende activiteit is, maar hij doet het nou eenmaal graag. Zou het hem puur om een groot inkomen gaan, dan kon hij wel wat beters bedenken. Zonder veel risico’s te lopen was in aandelen, om maar wat te noemen, de laatste 10 jaar meer te verdienen dan wat zijn vermogen in het akkerbouwbedrijf hem opleverde. De keuze voor het boer-zijn is voor De Laat een emotionele. Vervolgens is het een kwestie van rationeel, zakelijk werken om in dat boeren succesvol te zijn. Aan zijn bedrijf stelt hij dan ook drie eisen: 1. dat het een inkomen oplevert voor hem en zijn vrouw (maatschap) en zijn zoon Coen van 22, de opvolger van De Laat; 2. dat het ook in de toekomst een inkomen oplevert; 3. dat het een akkerbouwbedrijf blijft, waar hij als ondernemer en vakman plezier aan beleeft.Dat laatste komt, als het over het bedrijf gaat, regelmatig terug. Praten over versteviging van de economische basis van het bedrijf is ook praten over verbreding van de activiteiten. Op zijn bedrijf verwerkt De Laat zijn eigen aardappelen, hij slaat ze op en maakt ze exportklaar. Hij doet dat om de capaciteit van zijn installatie en mankracht maximaal te benutten, deels ook voor een collega. Om twee redenen heeft hij daar gemengde gevoelens bij, is er daarom terughoudend in. Eerst, het meest voor de hand liggend, is er het risico van insleep van ziektes op zijn gesloten pootgoedbedrijf, waarvoor hij miniknolletjes koopt en vermeerdert om uiteindelijk S- t/m A-materiaal te kunnen afleveren. Door de insleep van ziektes zou het extra werk direct veel meer kosten dan het opbrengt.Maar de huiver om in dat werk voor derden door te groeien is behalve ziektetechnisch ook principieel van aard. De Laat vindt zich akkerbouwer en wil niet de eigenaar zijn van een sorteerbedrijf of een onderneming hebben nog veel verder van de basis. Dat is in zijn ogen het dilemma, waarvoor de verbreder komt te staan. Als de verbredingsactiviteit succesvol is, is hij al gauw rendabeler dan het vrij marginale boerenbedrijf, waar het verschil tussen winst en verlies heel dicht bij elkaar ligt. ‘Waarom zou je een minder rendabele hoofdtak overeind houden, als het de ondernemer puur om het geld gaat’, vraagt hij zich af. Daar kan hij nauwelijks een andere reden voor bedenken dan het feit dat hij graag boert.

Gespecialiseerder en groterOm het bedrijf levensvatbaar te houden bij de krappe marges heeft De Laat het geïntensiveerd; hij is gespecialiseerd in pootaardappelen. Ook is zijn bouwplan met tevens graan, suikerbieten, uien en winterwortelen redelijk intensief. Zijn 7 hectare winterwortelen heeft hij net omgeploegd. De zware regenbuien in augustus hadden puntrot veroorzaakt. Met het grote risico van afkeuring begin 2007 heeft hij besloten zijn verlies direct te nemen en niet nog eerst hoge kosten van rooien, opslag en sorteren te maken.

Behalve de specialisatie is er de groei in de bedrijfsoppervlakte van 50 hectare bij de bedrijfsovername tot 107 hectare nu. Daarnaast wordt 20 hectare pootaardappelland gehuurd. De areaalsgroei is nodig om bij krapper wordende marges het inkomen op peil te houden. Tegelijk geldt ook dat door verbeteringen in de mechanisatie en hoge gezondheidsstatus van het pootgoed het ook mogelijk is om met nauwelijks meer mankracht veel meer te bewerken. Met zijn medewerker kostte het selectiewerk in 25 hectare pootaardappelen hele weken, inclusief de zaterdagen. Nu lukt het om 60 hectare pootgoed goed bij te houden.

Waardestijging grond telt nietDe Laat is het ermee oneens dat hij ook aan zijn grond verdient en dat dat naast de normale bedrijfsvoering ook een vorm van inkomen zou zijn. De noodzaak om steeds dure grond te kopen is bij de lage rendementen eerder een last. Direct in de exploitatie al; grond van E30.000 per hectare kost direct aan rente al E1.500 per jaar. Maar ook op de langere termijn: het grote vermogen in het bedrijf bemoeilijkt de overname. Waarbij dan ook geldt dat het feitelijk met de waardestijging wel losloopt; grond die tegen de vrije verkoopwaarde is verworven, wordt voor een veel lager bedrag aan de opvolger doorgegeven. Wat trouwens niet wegneemt dat het strategisch gezien goed kan zijn grond bij te kopen.Stoppen met het boerenbedrijf is, zoals gezegd, niet aan de orde, maar De Laat realiseert zich dat het een ondernemersbeslissing zou kunnen zijn om dat wel te doen. Van de grond, stille reserves, het machinepark en de pootgoedvoorraad op het bedrijf zou ook na afrekenen met de bank wel een flink bedrag overblijven.

Niet grootschalig samenwerkenDe Laat is geen voorstander van grootschalig samenwerken met als doel meer efficiëntie, lagere kosten. Wel op kleine schaal, bijvoorbeeld bij mechanisatie.Hij volgt het Noord-Nederlandse project Schaak (Schaalvergroting in de Akkerbouw). In een denkmodel wordt uitgegaan van samenvoeging van bedrijven tot een megabedrijf van 1.500 hectare. Bij deelname aan zo’n initiatief zou hij zijn zelfstandigheid en beslissingsbevoegdheid inleveren. Dat is juist wat hij níet wil. „Als je als akkerbouwer geen vrij man meer bent, wat is dan de meerwaarde van in de akkerbouw te werken?”

Kader bij artikel:Meestal direct bezig met bedrijf

Eddie de Laat is het grootste deel van zijn tijd direct bezig met zijn bedrijf: met de dagelijkse leiding en als uitvoerder, als vakman. Wat strikt genomen ook veel met rendement te maken heeft. Ook is hij in verschillende bestuursfuncties actief. Ze kosten tijd, maar geven ook een bredere kijk, nuttig voor de ontwikkeling van een strategie. De hele winter aardappelen lezen geeft geen nieuwe inzichten. De Laat is lid van het college van telers van Averis, lid van de commissie van advies van Stet Holland, bestuurslid van NAK Emmeloord, bestuurslid van de sectie Akkerbouw van LTO Noord en lid van de LTO-werkgroep Landbouwzaaizaden. Weg kunnen van je bedrijf is een kwestie van organiseren.Met de consument heeft De Laat, anders dan via zijn afnemers en regelgeving, geen direct contact.


Naam: Eddie de Laat (54).Woonplaats: Zeerijp (Gr.).Bedrijf: maatschap De Laat-Huizinga, 107 ha eigendom plus circa 20 ha huurland voor pootaardappelen. Bouwplan: 60 ha pootaardappelen, 10 ha suikerbieten, 7 ha winterwortelen, 7 ha uien, 40 ha wintertarwe. Het pootgoedbedrijf is gesloten. De Laat produceert via snelle vermeerdering sinds de komst van bruinrot in het gebied zijn eigen uitgangsmateriaal. De Laat, zijn zoon Coen (22) en een medewerker werken er.

Artikel 5 van 44

Titel BoerderijDatum 26-09-2006Pagina 8;9 Foto Ja

Bijschrift Arno Poels wil alles zo perfect mogelijk. Zijn vrouw Leonie, werkt in de accountancy en doet de financiële administratie.


Strateeg laat zich niet vertellen hoe het moet

Arno Poels wil zijn bedrijf maximaal beheersen en arbeid efficiënt inzetten. Wat een ander beter kan, wordt uitbesteed. Hij gaat niet af op wat iedereen zegt. Hij duikt er zelf in en hakt knopen door.

Je hebt je verstand niet gekregen om achter anderen aan te lopen. Dat typeert varkenshouder met akkerbouwtak Arno Poels in Merselo bij Venray (L.). Beslissingen baseer je niet op wat de overheid zegt, op wat afnemers of toeleveranciers zeggen, en ook niet op de gangbare mening onder collega’s. Hun informatie kan waardevol zijn, maar er is er maar één die het moet doen: de ondernemer zelf. Poels is wars van kuddegedrag. Bij een lastige kwestie duikt hij er zelf in, gaat tot de bodem en hakt vervolgens de knoop door. Dan kan het best zijn dat de uitkomst anders is dan bij collega’s. Een voorbeeld: mestafzet. Waar collega’s wachten en mest niet in het begin van het jaar afzetten, doet Poels dat wel. Al jaren. Volgens hem is het een kwestie van doorrekenen. Mest met hoge mineralengehalten afzetten in die periode is naar zijn mening per saldo niet duurder. Met extra opslag van 2.000 kubieke meter werkt hij er in de herfst en winter naartoe om deze mest in het voorjaar weer beschikbaar te hebben. Hij spreidt risico, want een nat voorjaar kan je achteraf ook duur komen te staan. Met z’n allen wachten op het ideale moment vindt Poels geen optie. Een ander gebied waar Poels niet met de wolven meehuilt, is de schaal van het bedrijf. Natuurlijk, hij wil een goed inkomen; hij heeft nu al een kleine 450 zeugen en 3.500 vleesvarkens op drie vestigingen, en groeiplannen zijn er ook. Maar er zijn wel grenzen aan de groei. Poels wil geen manager op afstand zijn. Hij wil aan de knoppen zitten, ook op de werkvloer. Daarnaast is hij een perfectionist die zaken niet gauw uit handen geeft. Dat heeft hem geen windeieren gelegd. Als hij ver doorgroeit, moet hij meer vreemd personeel aannemen dan de ene externe kracht die nu voor hem werkt. Goede krachten zijn moeilijk te vinden. Dat maakt het een risico voor de stabiliteit van de technische resultaten. Wie nog een agrarische opleiding volgen, doen dat volgens Poels met de intentie thuis op te volgen of om later in de periferie van de landbouw te gaan werken. De man in Merselo heeft er geen trek in om daardoor straks op buitenlands personeel aangewezen te zijn. Daar komt bij dat hij vreest het agrarische levensgevoel te verliezen als hij zou veranderen van boer in bureauman. Nee, het moet zeker nog groter worden, de plannen voor een nieuwe zeugenstal zijn in de maak. Maar het moet qua aansturing en controle nog behapbaar zijn onder de noemer van gezinsbedrijf.

Steeds meer uitbestedenPoels wil zich niet laten afleiden door werk dat een ander beter of goedkoper kan. Steeds meer merkt hij hoe focussen op wat je goed kunt en sturen op betere resultaten bijna hand in hand moeten gaan met uitbesteding van werk. Stalreiniging en ongediertebestrijding laat hij doen. Poels vindt het zonde om een dure medewerker die alles van varkens weet met een bezem of gifdoosjes rond te sturen. Die tijd had ook in verbetering van technische resultaten kunnen worden gestoken. Dat is duurder, maar dat moet dan maar. Resultaten zijn erbij gebaat. Als het misgaat bij een externe partij, heb je bovendien garantie. Hij staart zich niet blind op kortetermijngewin. Als het bedrijf straks maar nog beter draait. Het wil niet zeggen dat deze controlfreak en planner ook een robot is. Integendeel. Onversneden agrarisch genot haalt hij uit zijn bescheiden akkerbouwtak. Op 25 hectare teelt hij aardappelen. Dat vindt hij in de ‘wegzakkende akkerbouw’ een mooie tak, ook zakelijk. Daar kun je nog mee spelen. Dit jaar hoopt hij E8.000-9.000 bruto per hectare binnen te halen. Hij heeft een deelteeltconstructie met een tussenpersoon. Die krijgt een deel van de opbrengst, in ruil voor pootgoed en het planten daarvan.Poels surft graag op de golven van de markt. Van telen tegen contractprijzen snapt hij niks. „Dat is toch geen ondernemen” grimast hij. Je doet dan volgens hem niet mee aan de marktwerking.Door die bril kijkt hij ook naar zijn hoofdtak, de varkens. Het varkensbedrijf heeft hij in januari van dit jaar overgenomen van zijn ouders. Door een ambitieus entprogramma op PRRS en griep is de productie flink gestegen. Na 3 jaar circa 26 biggen gespeend te hebben denkt Poels eind dit jaar gemiddeld ruim een big hoger uit te komen.

Toekomstplannen Medio 2010 wil hij een nieuwe stal bouwen voor 500 zeugen, zonder biggenopfok. Biggen gaan dan direct na spenen van het bedrijf. De investering voor 125 kraamhokken en plaats voor 375 dragende zeugen inclusief dekstal becijfert Poels op E750.000 à E800.000. Afhankelijk zijn van de Nederlandse markt op het gebied van slachtvarkens wil Poels niet meer. Exporteur

Nederland kan de concurrentie met Denemarken niet aan in zijn ogen. Op het gebied van bacon kan gigant Vion het neusje van de zalm wel hebben, maar daar heb je niets aan als de Denen jaar in, jaar uit gaan stunten op de Engelse baconmarkt, aldus Poels. Als Duitsland dan om varkens verlegen zit, kunnen prijsverschillen sterk oplopen. Daarom heeft Poels een plan: met de zuivere lijn Deense Duroc met aangepaste voerstrategie wil hij de Duitse markt op. Daar ligt volgens hem het heil voor Nederlandse varkenshouders.

Kader bij artikel:Analytische plannen met visie

De korte termijn vindt Arno Poels niet boeiend. Vooral de lange termijn heeft zijn aandacht. Hij paste begin dit jaar daarom de voerstrategie aan en ging breder enten. Want hij wil nog beter draaien. Dat vergt betere inzet en prestaties van de productiemiddelen, ook een prominent punt voor hem. Veel nadruk ligt daarbij op het rendement. Poels bouwt vandaag aan zijn bedrijf van morgen. Als de boel op de schop moet, dan moet dat maar. Klagen wil hij niet. Hij besteedt zijn tijd liever aan constructieve actie en eigen analyses, kortom aan zaken die hij zelf kan beïnvloeden. Hij stelt hoge eisen aan zichzelf en anderen. Maandelijks heeft hij overleg met afnemers en leveranciers. Wie slecht voorbereid op de proppen komt, heeft geen beste aan Poels.


Naam: Arno Poels (33).Woonplaats: Merselo (L.).Bedrijf: 3.500 vleesvarkens (25-112 kg): 1.400 thuis, 1.300 verderop, 800 op voergeldbasis elders). Groei: 814 gram per dag. Uitval: 1,4 %. Voederconversie: 2,56. Er zijn 435 Topigs-20-zeugen, geïnsemineerd met Deense Duroc, en 96 opfokzeugen. Per zeug per jaar worden 28,1 biggen gespeend. Er is 55 ha grond: 25 voor aardappelen en 7 voor bieten (grondruil). De rest wordt verhuurd.

Artikel 6 van 44

Titel BoerderijDatum 29-08-2006Pagina 16;17 Foto JaBijschrift Door jarenlange focus op grondgebruik en een duurzame koe kan Joost Boons rendabel biologisch boeren.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Rochus Kingmans

‘Zelfs zonder meerprijs blijf ik biologisch boeren’

Joost Boons ziet zijn biologische werkwijze als concept voor de toekomst. Met vader Piet staat zelfvoorziening voorop. Straks zonder pa wordt meer uitbesteed; het blijft een eenmansbedrijf.

Natuurlijk speelt idealisme een rol bij biologisch boeren. Maar het doen en laten van Joost Boons vloeit niet alleen daaruit voort. Neem nu de 20 hectare mais. Daar komen geen korrel kunstmest en geen druppel gewasbeschermingsmiddel aan te pas. „Alleen al het spuiten kost E160 per hectare, dus E3.200 totaal. Die kosten hebben wij niet en de mais staat er prima bij.”Joost zit met z’n vader en moeder in een maatschap. Vader Piet Boons begon 17 jaar geleden al biologisch te boeren. Sinds 7 jaar zitten ze in Welsum op steenworp afstand van de IJssel. Pa is een man met een duidelijke mening, zeg maar gerust een biologische missie. Zo was hij jarenlang voorzitter van De Natuurweide, de vereniging van biologische melkveehouders. Ook op het bedrijf steekt Piet zijn mening niet onder stoelen of banken. Maar dat betekent niet dat hij alleen de bedrijfskoers bepaalt. Joost: „Als ik iets niet wil, gebeurt het ook niet.’’ De melkput is bijna altijd de plaats van overleg. Natuurlijk laat Joost zich bij beslissingen waar flink wat geld

mee gemoeid is, bijstaan door bijvoorbeeld de bank. Dan is de keukentafel het werkterrein. Maar meestal worden de knopen in de melkput doorgehakt.

100 procent bioboerDe beslissing biologisch te boeren is dus niet door Joost genomen, maar hij staat er nu voor 100 procent achter. Sterker nog: „Zelfs zonder meerprijs zou ik op dit bedrijf biologisch blijven boeren.’’ Dat klinkt alsof het geld bij Boons binnenstroomt. Want een biologische boer heeft toch een hogere kostprijs Op basis daarvan betaalt de melkverwerker, bij Boons is dat CZ Rouveen, een toeslag van 5,8 cent per kilo boven op de gangbare prijs.Jaren geleden heeft Joost met zijn vader afgesproken dat laatstgenoemde de boekhouding doet. Het bedrijf is btw-plichtig, dus dat betekent elk kwartaal een bijgewerkte boekhouding. Navraag bij Piet leert dat hun kostprijs 2 cent per kilo melk hoger ligt dan op het gemiddelde, gangbare bedrijf in Nederland. Een mooi getal, dat volgens Joost vooral het gevolg is van optimalisatie en een sterke focus op zelfvoorziening. De familie Boons is voor 95 procent zelfvoorzienend. Een bewuste strategie, bedoeld om de kringlopen zoveel mogelijk op eigen bedrijf gesloten te maken. De teelt van 7 hectare tarwe die geplet is ingekuild en 20 hectare mais, waarvan dit jaar 6 hectare als CCM (zetmeel) wordt geoogst, zorgt dat er per koe per jaar (inclusief jongvee) 1.300 kilo krachtvoer moet worden gekocht à 22 cent per kilo. Dat is dus E286 per koe, omgerekend 4 cent per kilo melk. Zo’n getal zou een gemiddeld gangbaar bedrijf niet misstaan.

Koe en grond optimaal inzettenOok een reden voor de strakke kostprijs is optimalisatie. Joost is erg bezig met een zoektocht naar de ideale biologische koe: een die het best ruwvoer om kan zetten in melk. Dus met zo min mogelijk krachtvoer. En een koe die lang meegaat. Zelf een vaars opfokken kost E1.000. Daar is dus makkelijk te besparen als een koe een jaartje langer meegaat.In 2001 is de melkveestapel geruimd vanwege mkz. De nieuwe veestapel bestond voor de helft uit zwartbonte dieren, de andere helft uit zuivere Brown Swiss-vaarzen uit Beieren. Al gauw bleek een aantal zwartbonte dieren het niet aan te kunnen. De dieren die overbleven, werden gekruist met Montbéliarde. Boons roemt die kruisingsproducten. Maar de zoektocht gaat verder via driewegkruising. De F1-dieren (zwartbont x Montbéliarde) zijn gekruist met Brown Swiss. De eerste kalveren worden binnenkort geboren.Naast koeien wordt ook grondgebruik geoptimaliseerd via vruchtwisseling. Gras-klaver staat gemiddeld 4 à 5 jaar. Dan gaat de ploeg erin en volgt mais, met Italiaans raaigras in onderzaai om in het voorjaar de koeien te kunnen weiden. Vervolgens gaat er 1 à 2 jaar tarwe in, gevolgd door gras-klaver, waarna de cyclus opnieuw begint. Deze werkwijze zorgt dat de grond gezond blijft en daarmee de ruwvoerproductie op peil.

Dicht bij de consumentDe biologische werkwijze betekent volgens Boons haast automatisch een nauw contact met de consument. Tenslotte zijn dat mensen die bewust kiezen voor biologische producten. De maatschap ontvangt dan ook regelmatig excursies waarbij ze uitlegt hoe ze op hun bedrijf werken. En een aantal jaren geleden stonden ze als biologische melkveehouders in de supermarkt uit te leggen wat biologische zuivel nu precies inhield.

Eenmansbedrijf130 koeien, 90 hectare, behalve mais zaaien en hakselen en tarwe oogsten alle mechanisatie in eigen hand, zo’n bedrijf run je niet alleen. Voorlopig blijft Piet ook volop meedraaien. „Die gaat door totdat hij echt niet meer kan.’’ Maar er komt een tijd dat vader niet meer actief meedraait, wat dan Joost zegt resoluut dat hij dan meer zal uitbesteden. Zijn toekomstvisie: een biologisch eenmansbedrijf met weinig problemen en financiële ruimte om af en toe te investeren, waar je niet alles opzij hoeft te zetten om het in stand te houden. „Ik boer om te leven, ik leef niet om te boeren.’’

Kader bij artikel:Geen echte uitschieters

Joost Boons verdeelt zijn aandacht over de diverse ondernemersvelden. Wat opvalt, is dat de focus op korte en lange termijn wat minder is dan op de overige aandachtsvelden. Niet omdat hij dat niet belangrijk vindt, maar meer vanuit de overtuiging dat hij zijn biologische werkwijze op korte en lange termijn wil handhaven. Verder heeft hij duidelijk voor ogen om op lange termijn als eenmansbedrijf door te gaan. Bij de overige aandachtsvelden liggen de percentages gelijk. Daarbij moet wel gezegd worden dat de focus op consument en rendement iets groter is dan op leiderschap en productiemiddelen. Op de consument vanuit zijn activiteiten richting consument tot en met de winkelvloer. Op rendement vanwege een strikte taakverdeling waarbij vader Piet Boons de financiële kengetallen snel paraat heeft.


Naam: Joost Boons (31).Woonplaats: Welsum (Ov.).Bedrijf: biologisch melkveebedrijf. Joost zit in maatschap met vader Piet en moeder Bep. Hij is getrouwd met Dorien en sinds kort vader van dochter Anne. Er zijn 130 koeien en 70 stuks jongvee. Quotum is 910.000 kg. Het bedrijf heeft 90 ha: 20 ha mais (waarvan 6 ha CCM), 7 ha tarwe, 53 ha gras-klaver en 10 ha gepacht natuurland van het Geldersch Landschap. Grondsoort: van zavel tot heel zware klei.

Artikel 7 van 44


Bijschrift Om de kostprijs te drukken gaat Koos Koop de verwerking van producten automatiseren met hulp van robots.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Geert Hekkert

Winst uit peen en pootgoed verdampt

Het rendement van het 520 hectare grote akkerbouwbedrijf van Koos Koop staat onder druk. Hij wil efficiënter gaan werken met hulp van robotisering en investeren in neventakken.

Ondernemen is vooral durven delegeren. Dat is het belangrijkste wat de gelauwerde Groningse akkerbouwer heeft geleerd. Goede mensen om je heen verzamelen die je aanvullen. Koos Koop kent zijn sterke kanten maar ook zijn tekortkomingen. Als zijn hoofd omloopt, krijgt hij een kort lontje. Tijdens het onderhandelen met afnemers moet er geen personeel aankloppen met ditjes en datjes. Dat laat hij nu wijselijk aan anderen over.Impulsief handelen zit in de aard van een landbouwer: hij moet zaaien zodra de bodem goed is. Maar Koop heeft door schade en schande geleerd om bedachtzamer grote beslissingen te nemen. Zoals bij een grote investering in een neventak.Op de flip-over in het kantoor van Koop Landbouw in Usquert staan vage schetsen en berekeningen voor een vergistingsinstallatie. Koop kijkt gereserveerd naar de cijfers. De fout die veel boeren dan maken, zo doceert hij, is dat zij hun arbeid niet meerekenen. Een renderende bio-energiecentrale doe je er niet zo maar even bij. Koop ziet er wel brood in, maar dan wel in een centrale die rendeert voor minimaal twee man vast personeel. Die kunnen de installatie 7 dagen in de week op volle toeren laten draaien, en er is er altijd iemand aanwezig als de ander vrij is. Een dergelijk grote fabrieksinstallatie verwijst de gemeente wellicht naar het industrieterrein, maar ook daar voelt Koop zich thuis.Koos Koop stamt uit een bekende, ondernemende familie. Vanuit villa Gelria in de stad Groningen bestiert zijn broer Henk de Koop Holding, met divisies in de grond-, wegen waterbouw en met een jaaromzet van e700 miljoen. Ook het akkerbouwbedrijf Koop Landbouw valt onder Koop Holding, maar dat heeft het karakter van een familiebedrijf behouden.

Boeren en ondernemenNa een agrarische opleiding nam Koop de leiding van het ouderlijk akkerbouwbedrijf met 140 hectare land in Tjuchem over van zijn oudste broer. Het boeren zit zogezegd in zijn bloed. Hij mag nog steeds graag met zijn hond over de akkers struinen waar het jonge gewas net boven komt. Maar het ondernemerschap bezielt hem nog meer. Na de bedrijfsovername stond schaalvergroting voorop. Koop breidde het moederbedrijf uit naar 250 hectare. Hoewel hij begin jaren tachtig nog goed verdiende aan graan, wilde Koop vooruitlopen op de

onvermijdelijke liberalisering van de graanmarkt. Bovendien vielen tussen november en maart het werk en de kasstroom volledig stil op het graanbedrijf. Hij wilde overstappen naar intensieve teelten als peen en pootgoed, maar daar leende de Oldambtster klei zich niet voor. Hij kocht daartoe een tweede akkerbouwbedrijf in Usquert, de huidige hoofdvestiging van Koop Landbouw, waarmee het bedrijfsoppervlak verdubbelde naar 510 hectare. De drang naar steeds groter stokte in 1998. De plannen voor een tweede koelhuis voor 8.000 kuubskisten gingen op het laatste moment van tafel. Sindsdien zoekt de ondernemer het meer in efficiëntie en marktconform produceren. Zo richtte hij in 2000 een import- en exportafdeling op, Koop Divers, met twee managers die vloeiend de talen spreken die hij niet machtig is. Door zelf de afnemers op te zoeken haalde Koos Koop zijn bedrijf uit de geïsoleerde ligging in Noord-Groningen. Het bedrijf is nu veel beter geïnformeerd en geïnfiltreerd in de markten. Een handelaar of handelshuis zal niet gauw verklappen dat er in Polen of Tsjechië veel vraag naar uien is. Ook betrekt hij op zijn beurt producten van afnemers. Die wisselwerking schept een hechtere band, aldus Koop. Eenrichtingsverkeer, alleen maar verkopen naar bijvoorbeeld Oost-Europa, dat loopt op den duur vast.

Opnieuw keuzesKoop staat de komende jaren wederom voor belangrijke strategische keuzes. De winstgevendheid van zijn onderneming staat onder druk. Onverklaarbare uitbraken van bacterieziekten en chronisch lage prijzen mergelen de pootgoedtak uit. Koop gaat daarom de pootgoedteelt inkrimpen, met als mogelijke vervanger tafelaardappelen. Met 5,5 hectare proeft de akkerbouwer dit seizoen voor het eerst aan deze teelt. Hij hoopt dat de tafelaardappelen meeliften met zijn handel in uien en peen. Hiervan gaat een belangrijk deel in kleinverpakking rechtstreeks naar de groothandel en supermarkten. Ook de peenteelt gaat gebukt onder prijsinflatie. Niet alleen door een fors gegroeid areaal in de afgelopen 10 jaar. Concurrenten, in binnen- en buitenland, kunnen stunten met prijzen doordat ze met goedkope arbeiders uit lagelonenlanden werken. Die weg wil Koop niet inslaan. Hij probeert de slag te winnen met kwaliteit en automatisering. Investeren in volautomatische sorteerinstallaties, die met hulp van optische lasers de verkeerde wortelen en poters verwijderen. En in robots voor het verwerken en verpakken van aardappelen, peen en uien.De hang naar schaalvergroting is niet helemaal verdampt uit het bloed van Koop. Uitbreiden in Nederland zit er niet in, maar bijvoorbeeld wel een tweede akkerbouwbedrijf in Australië. Als het in Nederland vriest, barst in Australië het groeiseizoen los. Dat schept de mogelijkheid om de specialisten onder zijn medewerkers tussen de bedrijven heen en weer te laten pendelen.

Kader bij artikel:Financieel directeur

Koos Koop houdt zich vooral bezig met de financiën. Dagelijks streeft hij naar de maximale prijs voor de vrije gewassen als peen, pootgoed en uien. Op de achtergrond sleutelt hij voortdurend aan de langetermijnstrategie. Na een periode van schaalvergroting kwam het bedrijf veel dichter bij de consument te staan via de teelt en verwerking van peen. Afnemers worden betrokken bij investeringen in verpakkingsmachines. Om te weten wat de consument wil en wat er speelt bij zijn afnemers doet Koop elk weekend de boodschappen in de supermarkt. Vanwege de omvang is het bedrijf gedwongen zich goed te structureren middels certificaten (ISO) en een goed personeelsbeleid (zoals scholing voor veilig werken). Elke werkplek is omschreven. Als de voorman ziek is, weet de vervanger precies aan welke kwaliteit de peen moet voldoen.


Naam: Koos Koop (56).Plaats: Usquert (Gr.).Bedrijf: Koop Landbouw telt circa 510 ha akkerbouw op twee lokaties. In Usquert worden onder andere pootgoed (43 ha), peen (20 ha), uien (21 ha) en suikerbieten (40 ha) geteeld. Op het tweede bedrijf in Tjuchem groeien alleen granen. Onder het akkerbouwbedrijf vallen ook Koop Divers (import/export groente en fruit) en Koop Koeling (verhuur koelruimten, overslag en verwerking van pootgoed, peen en uien). Totaal personeel: 21.

Artikel 8 van 44

Titel BoerderijDatum 27-06-2006Pagina 6;7 Foto JaFotograaf jan willem schoutenBijschrift Schaalvergroting en dierenwelzijn staan bij Dick van der Vegt hoog in het vaandel.Rubriek Ondernemen; ondernemersspiegelAuteur Robert Bodde

Ketendenker die continu inzet op dierenwelzijn

Zijn geloof bracht uitkomst bij de financiële crisis die Dick van der Vegt doorstond na invoering van de varkensrechten. Hij koerst op schaalvergroting om zijn zoon een betere start te geven dan hij had.

Dick van der Vegt is een echte ketendenker die zijn bedrijf sterk voert op basis van zijn christelijk geloof. Hij houdt varkens in het Porc d’Or-concept, dat vooral inspeelt op smaak, uniformiteit, voedselveiligheid en dierenwelzijn. Dat past goed bij hem: bij dierenwelzijn gaat hij veel verder dan wat de toekomstige normen voorschrijven. Dat doet hij zonder het rendement uit het oog te verliezen. Zo start in juli de verbouw van twee afdelingen vleesvarkens naar het ‘WElzwijn’-stalsysteem, een variatie op het diervriendelijke concept dat LTO en de Dierenbescherming nu testen op praktijkcentrum Raalte. Van der Vegt voelt zich aangesproken door de opstelling van beide organisaties bij het ontwikkelen van de ComfortClass-stal. Daarbij is uitgaan van maximaal dierenwelzijn. Zou hij dat echter onverkort op zijn eigen bedrijf doorvoeren, dan zijn de kosten onaanvaardbaar hoog. De inkomensderving is dan te groot , want het hokoppervlak moet meer dan verdubbelen om evenveel vleesvarkens te kunnen houden. Hij neemt wel zoveel mogelijk facetten van het stalconcept over. De dieren krijgen echter niet ruim 2 maar 1 vierkante meter hokoppervlak, toch nog een kwart meer dan de wet voorschrijft in verbouwde stallen. Het aantal dieren in de te renoveren afdelingen blijft gelijk doordat hij het voerpad laat vervallen en verhoogde plateaus plaatst. Het zal de Dierenbescherming tegenvallen, vermoedt hij, want de stal zal minder licht en ruim zijn dan die in Raalte. Toch gaat hij ervan uit dat hij in de nieuwe stalopzet aan minstens acht van de tien behoeftes van het varken tegemoet kan komen. Hij gaat voor tien, dus verwacht hij de komende jaren daaraan te moeten sleutelen. Dat levert geen geld op. Maar hij vindt, op basis van zijn geloof, dat je de verantwoordelijkheid naar de je toevertrouwde dieren hebt ze zo goed mogelijk te verzorgen.Hij werkt ook al lang met grote groepen biggen. Hij bleef daarin investeren, hoewel het werken ermee de eerste rondes niet vlekkeloos verliep. Het bleek erg nauw te komen met de ventilatie in relatie tot de hokvorm. Hij weigerde echter dat aan het systeem te wijten. Het oplossen van die problemen leerde hem beter te luisteren naar adviseurs. Er is nadien een begeleidingsteam samengesteld dat elk kwartaal de stand van zaken doorneemt. Maar hij is nog steeds ‘een beetje’ eigenwijs. Hij hoort graag adviezen maar maakt uiteindelijk zijn eigen keuzes. Door de stijgende biggenproductie komt hij in de problemen met het aantal biggenplaatsen. Daarom bouwt hij deze zomer één afdeling van 60 vleesvarkens om naar twee groepen van 70 biggen. Zo levert hij op jaarbasis E6.000 saldo bij de vleesvarkens in. Maar slechtere groei en mindere kwaliteit van de biggen kosten ook geld, en waarschijnlijk meer ook, is zijn inschatting. Als er weer geld is, bouwt hij vier extra afdelingen vleesvarkens om weer gesloten te worden.

Gemangeld door varkensrechten Dat gebrek aan geld lijkt vreemd. Het bedrijf draait technisch al jarenlang top. Van der Vegt begon echter midden jaren tachtig met een fikse financiering. Hij nam namelijk het bedrijf over tegen een forse prijs, waar de meeste varkenshouders het bedrijf in handen krijgen voor de agrarische waarde. Dat nadeel was eind jaren negentig weggewerkt waarna het bedrijf een groeistrategie startte.Door de Herstructureringswet die minister Van Aartsen afkondigde in 1997, tijdens de varkenspest, is Van der Vegt gemangeld. Hij was bezig op te schalen van 200 zeugen gesloten naar de huidige omvang van 300 zeugen en 2.000 vleesvarkens. Daarbij was voor E45.000 begroot voor aankoop van mestrechten. Uiteindelijk moest voor de varkensrechten het vijfvoudige betaald worden. Daardoor schoot de kostprijs omhoog naar E1,45 per kilo, ver boven het landelijk gemiddelde van toen rond E1,28. Omdat die kostprijs ook nog in het lange diepe dal van de varkenscyclus, 1998-2003, viel, draaide dat bijna uit op gedwongen verkoop. De bank wilde niet verder gaan met het bedrijf. Een private financier bood uitkomst met een egalisatiecontract. Dat was voor Van der Vegt en zijn gezin een moeilijke tijd. Doordat het niet meer

vanzelfsprekend was door te kunnen boeren kwamen de fundamentele levensvragen op: wat wil God met mijn leven, moeten wij iets anders gaan doen? De investering in de varkensrechten is nu afgeschreven, het geld is wel uit het bedrijf gestroomd. Dat staat door dit alles op achterstand. Het begint nu pas reserves te vormen, terwijl andere dat al jaren doen. Zo is er nog niet de ruimte om twee slechte jaren te kunnen overbruggen, een voorwaarde die hij zich oplegt.Van der Vegt kent zijn kostprijs exact. Die ligt dit jaar op E1,20 doordat de varkensrechten afgeschreven zijn. Daarmee zit de slag naar een anderhalf keer zo groot bedrijf er (op termijn) zeker in. Hij wil die stap ook zetten om bedrijfsovername mogelijk te maken. Daarbij moet bedrijfsovername tegen agrarische waarde mogelijk zijn, hij wil zijn zoon een makkelijker start bieden dan hij zelf had.Voorlopig zal hij die investering niet doen. Eerst moet er weer een solide financiële positie zijn. Hij wil nooit weer in de situatie komen waarbij hij de regie kwijt is en de bank gedwongen bedrijfsbeëindiging als enige uitweg zag, maar een rotsvast geloof uitkomst bracht.

Kader bij dit artikel:Ketendenker in de samenlevingDe korte termijn speelt nauwelijks voor Dick van der Vegt. Hij is gefocust op ketenproductie en langlopende relaties met toeleveranciers en afnemers. Hij doet wel mee aan elk verzoek om deel te nemen aan een voer- of varkens-prijsvergelijking, als hij de resultaten kan inzien. Dat houdt hem scherp. Aan het begin van elk jaar berekent hij zijn kostprijs voor dat jaar om grip te hebben op kosten en opbrengsten. Die bepalen de investeringen, niet de stand van de lopende rekening. Hij heeft een zware focus op consument en samenleving. Het bedrijf loopt voorop in dierenwelzijn en werkt bij alle diergroepen met grote groepen. Er is een ruime, goed ingerichte ontvangstgelegenheid voor groepen. Ook biedt het gezin kinderen met gedragsproblemen logeeropvang. Vaak is er iemand op het bedrijf die speciale zorg nodig heeft.

Kader bij het artikel:Profiel:Naam: Dick van der Vegt (43). Woonplaats: Dalfsen (Ov.).Bedrijf: In maatschap met zijn vrouw Cheriette 300 zeugen en 2.000 vleesvarkens. De zeugen brengen 25,0 biggen per jaar groot bij een worpindex van 2,34, 12,1 levendgeboren biggen per worp en een uitval tot spenen van 0,9 %. De vleesvarkens groeien 825 gram per dag bij een EW-conversie van 2,67. De uitval is 1,5 %. Bij een geslacht-gewicht van 90,5 kg prikken ze gemiddeld 57,3 % vlees.

Artikel 9 van 44

Titel BoerderijDatum 16-05-2006Pagina 12;3 Foto JaFotograaf Jan Willem Schouten

Bijschrift Jaring Hiemstra ziet rendement als basis van ontwikkeling. Zonder rendement hoef je niet eens te denken over groei.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Wijnand Hogenkamp

Koersen op evenwicht in bedrijfsontwikkeling

Groeien moet, vindt Jaring Hiemstra. Maar groeien verstoort ook de balans tussen quotum, grond en veestapel. Hij ziet de uitdaging in herstellen van de balans en bewaken van het rendement.

Een bedrijf, ongeacht de omvang, moet continu in ontwikkeling zijn. Als een bedrijf niet meer ontwikkelt, wordt je ingehaald door je omgeving. Want de maatschappij staat niet stil. Dat is de stellige overtuiging van Jaring Hiemstra in Achlum (Fr.). En dus ontwikkelt het bedrijf van Hiemstra zich, dat hij in maatschap voert met zijn ouders en twee broers. De laatste 8 jaar heeft de ontwikkeling van het bedrijf zich geuit in een gestage groei in omvang van

quotum. Het bedrijf had in 1997 nog 1 miljoen kilo melk. De eerste jaren werd er steeds 100.000 kilo melk gekocht. De laatste jaren was dat 200.000 kilo melk. In 2005 was het quotum gegroeid tot 2,2 miljoen kilo melk en zijn er 270 koeien op het bedrijf. Dat was de doelstelling van Hiemstra voor 2007. Die heeft hij dus 2 jaar eerder bereikt, maar 2 jaar later was ook niet erg geweest. Hiemstra vindt dat groeien moet, maar ook dat het alleen kan als de mogelijkheden zich voordoen. Uitbreiden in quotum kan altijd. Quotum is altijd te koop. Bij grond ligt dat anders. Dat je grond kunt verwerven gebeurt maar af en toe. Hiemstra laat zulke kansen niet liggen. Dan maar een paar jaar geen quotum.

Arbeid optimaliseren

Hiemstra vindt zichzelf geen koeienboer. Hij ziet zichzelf veel meer als de operationele en financiële organisator achter het bedrijf. Fysiek is hij het manusje van alles. Omdat hij weet dat hij geen koeienboer is, heeft hij een vaste medewerker in dienst, Foeke Schaap. Hij krijgt alle vrijheid om de koeien te verzorgen. Als hij die taak goed uitvoert, is hij zijn verdiensten meer dan waard. Volgens Hiemstra gebeurt dat ook. Hij vindt dat de medewerker boer moet kunnen zijn op het bedrijf en binnen bepaalde, vaak financiële grenzen, zijn gang moet kunnen gaan.Arbeid is een belangrijk punt voor Hiemstra. Hij vindt dat één man in het weekend alle arbeid in 8 uur per dag rond moet kunnen zetten. Het scheelt natuurlijk dat er alleen melkvee op deze locatie is. De routing op het bedrijf is zo dat Hiemstra vanuit het huis eerst langs de koeien komt die vlak voor afkalven staan. Dat is de groep die de meeste zorg nodig heeft en die ook vaak genoeg in het oog zijn. Daarna komt de melkstal. Het hart van het bedrijf. Daar moet het verdiend worden, vindt Hiemstra en die moet dus ook een centrale plek hebben. Vanuit de 2 x 12 zij-aan-zijmelkstal zijn de koeien makkelijk te separeren voor behandeling aan klauwen of inseminatie. De melkkoeien verblijven in een grote, ruime 2 + 2 rijige ligboxenstal, die overigens wel op onderdelen aangepast zou kunnen worden.

Productiemiddelen benutten

In het organisatorisch management ziet Hiemstra zijn uitdaging. Door de groei van het bedrijf verandert ook steeds de structuur van het bedrijf. Daarin moet hij arbeid, kapitaal en de overige productiemiddelen zo goed mogelijk zien te benutten. Als voorbeeld noemt hij de verschuiving van weidegang naar opstallen van de koeien. In het begin kregen de koeien volledig weidegang. Langzamerhand werd dat beperkt en nu blijven ze op stal en wordt het verse gras via zomerstalvoedering verstrekt. Maar ook dat verandert, want alle voer ophalen wordt te arbeidsintensief. Volgend jaar schakelt Hiemstra daarom over op summerfeeding, waarbij de koeien alleen nog ingekuild ruwvoer krijgen. Hiemstra verwacht dat het quotum op termijn verdwijnt. Daarbij wordt de grond duur, omdat via de mestwet de productie veel meer grondgebonden wordt. En hij ziet schaalvergroting doorgaan. Daarom wil hij ook zijn eigen bedrijf blijven ontwikkelen.

Rendement

De groei die Hiemstra voor ogen heeft moet betaald worden. Hij wil binnen een paar jaar naar 2,5 miljoen kilo quotum en 300 koeien. Dan zitten de stallen vol. Voor Hiemstra is het simpel: het rendement van het bedrijf wordt bepaald door opbrengsten minus kosten. De opbrengstenkant probeert hij zo hoog mogelijk te houden door dikke melk te leveren. De gehalten die afgelopen jaar zijn gerealiseerd (4,33 procent vet en 3,50 procent eiwit) zijn lager dan hij de laatste jaren gewend is. Hiemstra heeft liever wat minder melk per koe en hogere gehalten. Dat kunnen koeien gemakkelijker en goedkoper aan dan produceren van veel dunne liters. De toegerekende kosten moeten laag blijven. Vooral de voerkosten, veeartskosten en kosten voor vruchtbaarheid zijn direct te beïnvloeden. Zo gebruikt Hiemstra voor de meeste koeien proefstieren. Dat is goedkoop. En sperma van een fokstier mag maximaal _12 kosten. Vorig jaar haalde Hiemstra _39 per 100 kilo melk aan opbrengsten (melk, omzet en aanwas en overige opbrengsten). De toegerekende kosten zijn _7,60 per 100 kilo melk. Het resulteert in een saldo van _31,40. Volgens Hiemstra moet dat ook als hij naar de bank moet voor investeringen in grond of quotum. Hij zegt dat er voor hem net zo goed grenzen bij de bank zijn. Daarom zijn rendement en korte termijn zo belangrijk. Hij moet steeds opnieuw optimaliseren. Steeds weer de balans zoeken in het bedrijf tussen grond, quotum, arbeid en kapitaal. Maar Hiemstra vindt dat juist het mooie van ondernemen.

Kader bij artikel:Saldo belangrijk

Het saldo van het bedrijf moet in orde zijn. Dat is de basis van het rendement. Hiemstra haalt een goed saldo door de productiemiddelen grond en arbeid goed in te zetten en optimaal te benutten. Daarnaast moeten de operationele kosten laag zijn. Daarom heeft Hiemstra de focus op rendement in combinatie met korte termijn (0 tot 2 jaar).

Door de focus op het rendement die–nen de mogelijkheden voor de lange termijn zich vanzelf aan. Groei is een van de doelen, maar is qua einddatum niet scherp omlijnd. Het is voor Hiemstra niet belangrijk of hij zijn doelen een jaar eerder of later realiseert. Hij vind het ook moeilijk om in te schatten hoe het bedrijf er in 2010 uit zal zien. Vooral op gebied van groei in grond moet de gelegenheid zich aandienen. Die laat zich niet afdwingen.


Naam: Jaring Hiemstra (32).Woonplaats: Achlum (Fr.).Bedrijf: Hiemstra houdt in maatschap met zijn ouders en twee broers 270 koeien. Vader Teake (61) verzorgt het jongvee op het ouderlijk bedrijf in Bolsward. De broers werken buiten het bedrijf, maar helpen indien nodig. De bedrijfseconomische productie is 8.000 kg melk met 4,33 % vet en 3,50 % eiwit. Het quotum is 2,2 miljoen kg melk. Het bedrijf heeft 200 ha kleigrond; 160 ha gras en 40 ha maïs.

Artikel 10 van 44

Titel BoerderijDatum 18-04-2006Pagina 10;11 Foto JaFotograaf Hans PrinsenBijschrift Adrie de Wit wil een interessante marktpartij voor afnemers worden door topkwaliteit één genoeg aanbod.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Leo Tolhuijsen

Schaalvergroting vergroot overlevingskansen bedrijf

Adrie de Wit loopt als gespecialiseerd pootgoedteler tegen de grenzen van zijn bedrijf aan. Hij is op zoek naar een mogelijkheid om samen met anderen een schaalsprong te maken.

Ondernemen is voor Adrie de Wit vooruit kijken, informatie opnemen, de markt en de maatschappij zien en dat vertalen naar het eigen bedrijf. Het gaat dan om een voortdurende afweging van omstandigheden in en om het bedrijf en de reactie erop. Of het achterwege laten van reactie. Al jaren is er de mogelijkheid de bietenreferentie te verkopen. Ook is De Wit er van overtuigd dat de referentie, het recht om suikerbieten te mogen telen, zijn waarde gaat verliezen. Ondernemerschap, redeneert hij, gaat over de vraag wel of niet verkopen, over de alternatieven voor de bietenteelt en over het feit dat bij verkoop van het quotum belasting over de inkomsten moet worden betaald. Dat uiteindelijk de bieten blijven, doet aan de afweging die aan dat besluit vooraf gaat, niets af.De Wit heeft zich ongeveer 10 jaar geleden gespecialiseerd in pootaardappelen. Hij nam toen afscheid van tafelaardappelen, omdat er in zijn ogen steeds minder mogelijkheden waren zich te onderscheiden in de markt met een bijzondere tafelaardappel. Hij zag de specifieke vraag van afnemers naar uitgesproken rassen als Irene en Eigenheimer veranderen in een vraag naar aardappelen van bepaalde kooktypen. Een plusje op de prijs halen door het leveren van een extra goede kwaliteit werd moeilijker. Het was een ontwikkeling die zou doorgaan.De overstap naar pootaardappelen werd gemaakt toen De Wit in die tijd de mogelijkheid kreeg voor zijn grond aantrekkelijke aaltjesresistente rassen te telen voor handelshuizen Averis en HZPC.Bij De Wit draait het om pootaardappelen. Door land bij te huren kan hij, ondanks de betrekkelijk kleine oppervlakte van 24 hectare van het eigenlijke bedrijf, 20 hectare pootgoed telen. Voor meer efficiëntie, lagere kosten per kilo, is verder opschaling nodig. De Wit staat in dit verband met zijn bedrijf voor een keuze. Met de 20 hectare pootgoed die hij nu teelt heeft hij zo ongeveer de grens bereikt van wat hij alleen aan kan zonder aan kwaliteit in te leveren. Daarbij gaat het dan vooral om selectiewerk en de oogst. Op de lichte Rhizoctonia-gevoelige gronden in de Noordoostpolder moeten de aardappelen na het afsterven binnen korte tijd worden gerooid. Meer dan 20 hectare willen rooien zou ineens extra rooicapaciteit nodig

maken. De rooiperiode eenvoudig wat oprekken is niet aan de orde. Voor selectiewerk geldt min of meer hetzelfde: hij zit tegen een grens, het blijkt moeilijk selectiecapaciteit van goede kwaliteit voor de lange termijn in te huren. Kwaliteit is alles, vindt hij. De markt voor pootaardappelen is een overschotmarkt. Pootgoedarealen in Nederland worden kleiner. De Wit heeft er begrip voor dat leidende handelshuizen als Agrico en HZPC hun positie op de wereldmarkt willen versterken en afscheid nemen van telers en gronden waar kwalitatief mindere pootaardappelen vandaan komen. Tegelijk realiseert hij zich dat zijn persoonlijke antwoord op die ontwikkeling de teelt van topkwaliteit pootgoed moet zijn. Kwaliteit is alles, zegt hij. Voor wie voortdurend de beste kwaliteit levert zijn er nog wel kansen om het areaal poters te vergroten.De Wit zit met zijn bedrijf tegen een schaalsprong aan te hikken. Hij is daarom geïnteresseerd in een initiatief in de Noordoostpolder om een bedrijf van honderden hectares op te richten. Details van het bedrijf, dat 600 Ã 700 hectare groot moet worden, worden nog uitgewerkt, maar het komt er op neer dat het grote bedrijf ontstaat door inbreng van individuele kleinere bedrijven. De schaalgrootte zou ervoor zorgen dat door meer efficiëntie en betere afzetmogelijkheden honderden euro’s saldoverbetering per hectare gehaald kan worden. Deelnemende akkerbouwers in het bedrijf kunnen zich specialiseren. De Wit heeft er wel oren naar. Naast verdere specialisatie in de teelt van pootgoed is hij ook geïnteresseerd in de afzet, in de contacten met afnemers. Hij ervaart daarbij voordeel van zijn rechtenstudie.Hij heeft 15 jaar geleden ervaren hoezeer afnemers geïnteresseerd zijn in grote leveranciers. Met vier collega’s zette hij toen de teelt van 27 hectare bloemkool op poten. Met 1 miljoen bloemkolen per jaar ben je voor de veiling ineens interessant. Ze leverden aan de veiling in De Lier. Al gauw vroegen afnemers of ze niet konden opschalen naar 50 hectare bloemkool. De Wit zou zich bij een eventuele deelname aan het samenwerkingsverband graag weer met de afzet bezig houden. De zorg voor zijn machines zou hij dan graag overlaten aan een collega die daarin juist weer bedreven is.Overigens heeft het bloemkoolsamenwerkingsverband maar een jaar bestaan. De Wit wijt het uiteenvallen aan een verschillende interpretatie van het begrip rendement. Hij vindt dat het quitte draaien na het eerste jaar, waarbij alle uren volgens CAO-normen waren betaald en alle kosten van nieuw aangeschafte machines meegerekend, een bevredigend resultaat was. De samenwerkingspartners zouden hogere rendementsverwachtingen hebben gehad.Hij is overtuigd van de noodzaak tot samenwerken met collega’s. In het nieuwe grote bedrijf, waaraan hij deelname onderzoekt en afweegt, zou 150 à 200 hectare pootgoed geteeld worden en gemikt worden op de teelt van de klassen S en SE. Dit spreekt hem aan: een interessante marktpartij worden voor afnemers door topkwaliteit één genoeg aanbod.

Kader bij artikel:Vooral bezig met korte termijnAdrie de Wit is als akkerbouwer vanzelfsprekend veel bezig met de korte termijn van zijn bedrijf, de dagelijkse bedrijfsvoering.Tegelijk is er op de achtergrond ook steeds het zoeken naar en het beoordelen van mogelijkheden voor versteviging van het bedrijf voor de lange termijn. De Wit kijkt daarbij vooral naar vormen van samenwerking met collega’s. Hij werkte kort samen met collega’s in de teelt van bloemkool, ook enige tijd met een andere collega.Momenteel verdiept hij zich in de vraag of aansluiting van zijn bedrijf bij een grote combinatie van vele honderden hectares perspectief heeft.Direct contact met de consument heeft het akkerbouwbedrijf van De Wit niet. Teeltspecificaties worden bepaald door afnemers, Verder houdt hij zich in de bedrijfsvoering aan de wetgeving.

Artikel 11 van 44

Titel BoerderijDatum 21-03-2006Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Michel Zoeter

Bijschrift Functionaliteit, efficiënt werken en een heldere taakverdeling: dat staat voor Drost voorop. Zo kan hij het bedrijf runnen en vrije tijd overhouden.

Rubriek Ondernemen: Ondernemersspiegel

Auteur Joost Beekman

Liever plezier in het werk dan maximale winst

De grootste veehouder hoeft Floris Drost niet zijn, en ook niet per se de beste. Hij zoekt altijd een balans tussen werk, inkomen en vrije tijd. Het moet namelijk vooral ook leuk blijven.

Floris Drost in Lunteren wil een redelijk inkomen zonder dag en nacht in touw te zijn. Dat, en niet hoogdravende strategieën voor over 20 jaar, is leidend voor hem. Hij wenst tijd over te houden voor zijn vrouw, zijn vier kinderen en een sociaal leven buiten de landbouw. Daarvoor moet hij technisch bovengemiddeld draaien. Om dat te bereiken zonder dat het onevenredig veel tijd kost, stelt Drost efficiëntie voorop. Wie vrije tijd wil zonder op prestaties in te leveren, moet slim zijn en niet achteroverleunen. Meer dan wat ook kijkt hij dus behalve naar zijn productiemiddelen bij alle werk naar de tijdsbesteding. Kan dit sneller? Moet het anders? Moet de volgorde van werkzaamheden omgedraaid?

Gemak mag geld kostenOok financieel wil hij efficiënt zijn. Op emotie wordt geen blinkend metaal gekocht. Alleen functionaliteit telt. Machines en stallen ogen netjes, maar hier geen overmaatse bling bling-trekker of het type terreinauto dat vooral indruk maakt op de buurman. Hier gebeurt niks wat niet moet. Machines worden zo mogelijk tweedehands gekocht. De privé-auto staat er glanzend bij, maar gaat al 13 jaar mee. De Case-trekker dient al 20 jaar. De trekker is een apparaat dat moet doen waarvoor het is bedoeld, klaar. Als een nieuwigheid de bedrijfsvoering efficiënter maakt, mag het wél geld kosten. Met de vorig jaar in Duitsland gebouwde extra smalle voermengwagen kan Drost bij de geiten de 3 meter brede voergang in. Zo voeren scheelt tijd en spaart de rug. Dat is E20.000 waard.Financieel zijn Drosts wensen simpel. De inkomsten moeten kosten en investeringen dekken, met onder de streep een redelijk gezinsinkomen. Omdat hij aan vrije tijd hecht, moet hij kien zijn op technische prestaties. Een bovengemiddelde kwaliteit van de varkens en een goede melkgift bij geiten is vereist. Want eerste kwaliteit brengt het meeste op. Het maakt een constante bedrijfsvoering nodig. Bij de varkens lukt dat. Groei en voerconversie zijn naar behoren. De varkens gaan via de vaste handelaar momenteel naar slachterij Hilckman in Nijmegen. De afzet via een vaste handelaar bevalt Drost. Hij heeft geen zin om voor eventueel luttel financieel voordeel om de haverklap te moeten switchen.De melkgift bij de geiten blijft na een goede start wat onder verwachting. Oorzaak is een chlamydia-uitbraak onder de dieren vorig jaar. Die is achter de rug en de melkgift zal weer voorzichtig stijgen.

Groeien met beleidAls ondernemer is Drost geen man van het grote gebaar. Hij kent zijn grenzen en blijft erbinnen. Groot worden of vreemd personeel in dienst nemen is niks voor hem. Af en toe groeien met beleid, en investeren als het moet, dat is ’t. Door het ondernemersklimaat, met zijn regelbuien die uit Brussel en Den Haag komen aandrijven, heeft 20 jaar vooruit plannen geen zin. Zonde van de tijd. De korte termijn is het belangrijkst voor hem. Hij tracht tijdig mee te sturen als hij ontwikkelingen ziet waarop hij moet inhaken, let scherp op markt en maatschappij, laat zich niet van de wijs brengen door tijdelijke oprispingen. Zoals het geijver voor meer biologische landbouw, vindt hij. Met nuchtere blik leidt hij zijn bedrijf. En met vaste hand. In die zin is Drost een leider. Maar van de snit: niet praten maar poetsen. Inmiddels runt hij de boel samen met zijn oudste zoon Henry (24). Taken zijn scherp verdeeld, verantwoordelijkheden ook. Mede vanwege de wens van zijn zoon om ook boer te worden is 5 jaar terug voor een koerswijziging gekozen. Het bedrijf was te klein. 25 melkkoeien, 40 zeugen en 720 vleesvarkens boden onvoldoende basis voor twee ondernemers. Meer varkens zat er niet in door de stankcirkels; de boerderij ligt vlak bij het dorp. Het werd: zeugen eruit, geiten erin. Geiten passen beter in de milieuvergunning. Er zijn 300 varkensplaatsen op de vergunning ingeleverd, daar kwamen meer geiten voor terug. Op één varken kun je qua milieuvergunning drie geiten houden. Geiten zijn economisch interessant met de melkprijs van zo’n E0,43 per kilo. De melk gaat naar kaasmaker Heijkoop in Oud-Alblas.Na de oriëntatie en veelvuldig overleg met voercoöperatie De Valk Wekerom had Drost er vertrouwen in dat hij geiten wilde gaan houden. Want niet alleen het financiële perspectief vond hij belangrijk. Je moet het ook mooi werk vinden.De geitenstal is in 1999 neergezet voor E225.000. In 2002 werd hij uitgebreid van 400 naar 700 plaatsen. Dat kostte E60.000. Het aantal geiten nam toe door eigen opfok. De uitbreiding was een kwestie van vooruitdenken, op de korte termijn. Drost en zijn zoon dachten dat er een quotum zou komen voor geitenmelk. Het kwam niet, maar de uitbreiding bevalt goed. Geiten vergen veruit het meeste werk, maar leveren inmiddels zeker 60 procent van het inkomen op. Later kwam de volgende keus: de koeien moesten weg. Melken op twee plekken werd te belastend. Omdat

na alle jaren een emotionele band met rundvee was ontstaan, hield Drost nog een koppel stieren aan. Dat is mooi werk, en ze vreten meteen wat geiten overlaten. Want die zijn gevoeliger voor vochtige partijen met misschien schimmel erin. Zo komt plezier in het werk en het boerenleven weer samen met efficiëntie. Drost boert om te leven, hij leeft niet om te boeren.

Kader bij artikel:Niet peinzen over lange termijn

Voor Floris Drost is niemand gebaat met luchtfietserij over wat er over 20 jaar komt. Centraal staat voor hem de korte termijn: wat kan ik met wat ik nu weet doen om er het maximale uit te halen? Maar zó dat het ook nog leuk blijft? Drost streeft naar efficiënt werken: zonder onnodig werk maximale kwaliteit bereiken. Daarbij wint hij advies in, extern en aan de keukentafel, maar het eigen kompas blijft maatgevend. Leiderschap wordt op dit bedrijf serieus genomen. Werkzaamheden zijn strikt verdeeld, met bijbehorende verantwoordelijkheden. De ‘procesverantwoordelijke’ neemt de beslissing. Oftewel: ieder heeft het laatste woord over zijn eigen taakgebied. Bij de geiten is dat zoon Henry, bij de lammeropfok echtgenote Lena, bij de varkens Drost zelf. Algemene beslissingen zijn zijn verantwoordelijkheid.


Naam: Floris Drost (48). Plaats: Lunteren (Gld.).Bedrijf: 15 ha grond, waarvan 9,5 in eigendom. 650 vleesvarkens en 650 melkgeiten. Technisch draait Drost voldoende. Varkens groeien 755 gram per dag, bij een voerconversie van 2,60. Bij de geiten is de gemiddelde melkproductie per jaar 910 liter. Dat vindt Drost wat onder de maat. Het komt door een chlamydia-uitbraak vorig jaar. De oorzaak is nooit achterhaald. Drost mikt op 1.000 liter per geit per jaar binnen afzienbare tijd.

Artikel 12 van 44


Bijschrift Wim Renkema is een van de drie maten van maatschap Renkema. De plaatselijke ondernemersvereniging riep hen uit tot ondernemers van het jaar.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Johan Oppewal

Groei zonder gokken en met oog voor omgeving

Geen centenboer, wel kien op rendement. Meer nog typeert een goede verhouding met de buitenwereld het ondernemerschap van Wim Renkema, wiens bedrijf helemaal is ingericht op groei.

Het komt niet vaak voor dat een boer een ondernemersprijs krijgt. Maatschap Renkema overkwam het, tot verbazing van de drie maten zelf. Ondernemersvereniging Grootegast riep hen uit tot ondernemers van het jaar. Een unicum, want mkb-ondernemingen en landbouw, dat zijn toch meestal gescheiden werelden.Aanleiding is de samenvoeging van twee bedrijfslocaties tot één nieuwe. De jury spreekt van een bedrijf met ‘prima uitstraling, dat een voorbeeld voor de sector is’. Wim Renkema herkent zich daar goed in. Juist voor het Groninger Westerkwartier, een gebied met veel kleine bedrijven, is het mooi om te zien dat er ook ruimte is voor moderne, grootschalige nieuwbouw, stelt hij. De geschiedenis van de Renkema’s als boer gaat terug tot begin 16de eeuw. In 1764 kwam er een boerderij op de huidige plek. In 1989 namen de gebroeders Wim en Roelof twee bedrijven over: een van hun vader en een van hun oom, elk aan een kant van het dorp. Ze wilden die als één bedrijf beheren. Zo’n

tweelocatiemodel bevalt echter op den duur niet best. Het is onhandig, kost veel tijd en geeft overlast voor de dorpsbewoners. Maar het had ook één voordeel:contact met het dorp, waardoor ze weten wat er speelt. Dat laatste is een sterk punt van de maatschap. De kans op samenvoeging van beide bedrijven deed zich voor toen een gemeentelijk uitbreidingsplan spaak liep. De Renkema’s boden zelf hun 17 hectare met bedrijfsgebouw aan de noordkant van het dorp aan. Op hetzelfde moment was er 24 hectare grond te koop van een buurman van het andere bedrijf. Dit leidde tot een deal waarbij één vestiging is opgedoekt en op de andere locatie nieuwbouw kwam. Op de plaats van een verouderde eerstegeneratie-ligboxenstal uit 1973 kwam, met alle medewerking van de gemeente, een stal die klaar is voor de toekomst met ruimte voor 300 dieren. Er lopen er nu 165 en dus is er ruimte voor groei. Het bedrijf is vrij intensief, met in totaal 100 hectare, waarvan 30 hectare met natuurbeheer en zonder derogatie. Bij de huidige stand van zaken moet er 700 kuub mest afgevoerd worden. Dat vindt Renkema een zotte situatie: mest afvoeren en tegelijk kunstmest aanvoeren. Vandaar de wens naar meer grond. Huren, wel te verstaan, kopen kan niet uit. In eerste instantie lijkt die keus puur gebaseerd op emotie, en niet de uitkomst van zakelijk rekenen. Maar desgevraagd weet de ondernemer heel goed de financiële voors en tegens te schetsen. Het past bij zijn stijl. Veel gebeurt op gevoel en op routine. Hij loopt niet de hele dag te rekenen, maar zijn ondernemersgevoel stoelt op zakelijke uitgangspunten. Renkema noemt zichzelf geen centenboer, maar stuurt in grote lijn duidelijk wel op rendement. Niet alle exacte kengetallen zijn altijd doorgerekend, maar wel spit hij per kwartaal de cijfers door. Het streven is om van 8.000 naar 9.000 kilo per koe per jaar te komen. Maar dat is geen heilig moeten. De koeien moeten ook gezond zijn, stelt Wim nadrukkelijk. Voor de nieuwbouw hebben de Renkema’s zich uitvoerig georiënteerd op stallenbouw en melktechniek. Zeker 15 stallen hebben ze serieus bekeken, en op diverse bedrijven is meegemolken om ervaring op te doen. Maar erg innovatief noemt Wim zichzelf niet. In de nieuwe stal is gekozen voor beproefde techniek, niet voor experimenten. Deze ondernemer wil geen geen negatieve verrassingen. Iemand die een groot bedrijf runt met veel vreemd vermogen, is niet in de positie om te gokken, stelt hij. De keus viel op een 32-stands melkstal en niet op een melkrobot. Een reden is dat de broers hechten aan hun vaste dagritme. Melken betekent per dag tweemaal 1,5 uur tijd om de zaken door te nemen. Dat is voor een bedrijf met drie hoofden uitermate belangrijk. Een scherpe verdeling in taken is er verder niet, al doet Wim het meeste papierwerk. Er zijn overwegend vaste leveranciers en afnemers. Voor de melk liggen de afzetvoorwaarden min of meer vast. Renkema stelt dat hij zorgt voor kwaliteit en van Friesland Coberco een goede vermarkting verwacht. Anders is het met het voer. Elke maand komt iemand van Agrifirm om samen de zaken door te nemen. Als de resultaten tegenvallen, krijgt hij dat te horen. Renkema kiest in principe voor een vaste leverancier, maar onderhandelt scherp met als motto ‘we geven ons niet zomaar gewonnen’. Voor de toekomst is er een duidelijk doel: groei naar 2 miljoen liter. Maar er is geen uitgewerkt draaiboek. Vorig jaar verkocht Renkema zelfs nog quotum. De koeien bleven na de verhuizing zo lang onder hun niveau produceren, dat het quotum niet vol kwam. Een stap de verkeerde kant op lijkt het, maar gezien het hoge prijspeil bij de verkoop was dat ook weer niet zo erg. De nieuwe stal heeft een zeer ruime skybox/kantine/kantoor. Hier kunnen de Renkema’s veel mensen ontvangen. Pasgeleden was er een groep docenten van de praktijkschool, 8 april is er open dag. Renkema ziet in deze vorm van pr een duidelijke functie. De ondernemersprijs past in dat straatje: die betekent erkenning voor de agrarisch ondernemer door anderen. Toch verwacht Renkema niet dat hij lid gaat worden van de ondernemersclub. Dat zijn vooral middenstanders, en dat is toch heel ander volk.

Kader bij artikel:Samen sturen op de grote lijn

Wim Renkema is duidelijk gericht op de lange termijn. Geen wonder, met een pas nieuwe stal, een halve bedrijfsverplaatsing en nieuw land erbij. De hoge score bij het onderdeel lange termijn is vooral te danken aan de uitvoerige oriëntatie voorafgaand aan de bouw van de nieuwe stal. De openheid naar de directe omgeving past in dit beeld. Ook het onderdeel leiderschap geeft een hoge score. Dat wil niet zeggen dat Wim de touwtjes in handen heeft in de driemansmaatschap. Het duidt erop dat overleg en afstemming aandacht vragen. Renkema stuurt op rendement, maar is niet het type centenboer dat de hele dag met de rekenmachine rondloopt. Vandaar de lagere scores bij ‘korte termijn’ en ‘productiemiddelen’. De consument, ten slotte, is ver weg, al zoekt de ondernemer wél contact met de burgers.


Naam: Wim Renkema (48).Plaats: Oldekerk (Gr.).Bedrijfsvorm: Maatschap van drie personen: Wim, zijn broer Roelof (55) en diens zoon Albert (26). Wims

zoon Bert-Willem (20) komt er op den duur ook bij. Bedrijf: Melkveehouderij met 165 stuks melkvee en een quotum van 1,2 miljoen kilo. Gemiddelde productie: rond 8.000 kilo per koe per jaar. Oppervlakte:100 ha, waarvan 50 ha eigen, 20 ha los bijgehuurd en 30 ha pacht van Staatsbosbeheer.

Artikel 13 van 44

Titel BoerderijDatum 24-01-2006Pagina 30;31 Foto JaFotograaf Fotoburo Bert JansenBijschrift Paul Roost wil blijven groeien om voor zijn beide zoons gezonde akkerbouwbedrijven achter te laten.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Geert Hekkert

Kicken op groei en grote machines

Paul Roost runt efficiënt een bloeiend akkerbouwbedrijf op het Limburgse zand. Hij wil expanderen in het buitenland, gedreven door zijn liefde voor machines en de toekomst van zijn zoons.

Volgens Paul Roost ligt de kracht van zijn onderneming in de lage productiekosten door grootschalig te werken. De grote, blinkende New Holland-trekker die met een buitensporig brede cultivator baantjes trekt over een zandakker blijkt dan ook niet van een loonwerker. Even verderop staat een groot naambord voor een opgeruimd erf. ‘Akkerbouwbedrijf Mts Roost’ staat in vette letters boven een afbeelding met drie blauwe trekkers op een rij. Het zijn de trekkers waarmee Paul Roost en zijn twee zoons jaarlijks meer dan 220 hectare bewerken.Samen op hetzelfde perceel aan het werk met zijn zoons, elk met een eigen trekker; dat zijn de mooiste dagen van Paul Roost. Hier, en de toekomst van zijn twee zoons, daar draait het uiteindelijk om. De ondernemer wil voor elke zoon een gezond bedrijf achterlaten. Akkerbouwbedrijven die produceren tegen zo laag mogelijke kosten. Deze strategie houdt de ondernemer constant bezig. Zonder goede financiële resultaten is groei onmogelijk. In beide lijkt Paul Roost geslaagd. Dat blijkt uit de groei van 35 hectare akkerbouw in 1989 naar circa 220 hectare nu. Het blijkt uit het zeer gevarieerde bouwplan, met naast fritesaardappelen, bieten en uien ook intensieve en hoogsalderende gewassen als grove CD-winterpeen en rode bieten.

Grote machines dwingen tot groeiDe liefde voor machines maakt de Limburgse akkerbouwer niet blind voor een financieel gezonde bedrijfsvoering. Integendeel. Voor hem stimuleert het ene het andere. Om grote machines rendabel te maken is schaalvergroting noodzakelijk. En schaalvergroting leidt vrijwel automatisch tot een efficiëntere bedrijfsvoering. Een zesscharige ploeg en 125 kW trekker komen niet tot hun recht op een perceeltje van 1,5 hectare. Paul Roost wordt daarom steeds kritischer op de percelen die hij huurt om zijn eigen grond van 118 hectare aan te vullen. Ook de kwaliteit telt steeds zwaarder. Een goede vochtopbrengende zandgrond spaart niet alleen E200 aan kosten voor een keer beregenen, hij levert altijd een kwalitatief beter gewas op. Zo oogstte hij het afgelopen seizoen van 10 hectare grote percelen gemiddeld 84 ton fritesaardappelen per hectare. De optelsom van hoge opbrengsten met lage bewerkingskosten dankzij schaalvergroting levert dan financieel gezonde saldo’s op.

Voor expansie naar het buitenlandBeide zoons op één bedrijf vindt Paul Roost niet verstandig. Zijn zoons kunnen goed samenwerken, maar zodra er vrouwen komen, moet eenieder op een eigen erf kunnen staan. Bovendien zou het akkerbouwbedrijf in Noord-Limburg - volgens normen van Roost - moeten uitbreiden naar 500 hectare. Zo’n lokale claim op grond zou de huurprijs opdrijven, waarmee hij zich in eigen voet schiet.Een tweede bedrijf verder weg en op iets zwaardere grond biedt ook mogelijkheden om grote machines efficiënt in te zetten. De trekker met ploeg kan bijvoorbeeld gemakkelijk op een dieplader pendelen tussen

de twee bedrijven. In het najaar aan het werk op de klei en in het voorjaar op het zand in Limburg.Voor een tweede bedrijf van circa 200 hectare groot oriënteert Paul Roost zich in Noord-Frankrijk. Binnenkort schuift hij aan tafel bij een akkerbouwer op de Frans-Belgische grens. Hij wil direct uit de praktijk horen hoe zo’n bedrijf financieel en praktisch draait. Paul Roost onderneemt liefst met zo min mogelijk tussenschakels. Alleen voor de hoogst noodzakelijke adviezen wendt hij zich tot externe deskundigen. Zoals recent, toen de grondverhuurders wantrouwend reageerden op zijn administratieve oplossing om de nieuwe grondgebonden toeslagrechten veilig te stellen. Omdat hij erg afhankelijk is van losse huurgrond, organiseerde de akkerbouwer meteen een bijeenkomst op het accountantskantoor, die met succes de grondeigenaren geruststelde.De Limburgse akkerbouwer koerst vooral op eigen ervaringen. Hij beproefde zelf een voorjaarsbemesting met een Belgische kalkkorrelmeststof na het ploegen. Nadat het gewas hierop zeer goed reageerde, werd de bemesting standaard voor vrijwel al zijn gewassen. Aan gegevens uitwisselen via studieclubs hecht Roost weinig waarde. Daar laat niemand het achterste van zijn tong zien. Alle teelten op het bedrijf worden wel geregistreerd door zijn zoon Maickel in een managementprogramma, maar daar blijft het bij. De cijfers analyseren en vervolgens hiermee de teelten en het bedrijf aansturen, dat werkt volgens Paul Roost niet. Daarvoor zijn de natuur, de teelten en de marktprijzen te grillig.

Van trekker naar vrachtwagenRoost is een doener. Zijn sommige collega’s druk met een bedrijf van 50 hectare, Paul Roost managet een bouwplan van meer dan 200 hectare en gaat tussendoor jaarlijks tot 3 maanden op pad als vrachtwagenchauffeur. Alleen het spuitwerk, een karwei dat hij zelf wil doen, komt dan soms in de knel. Dan perst hij soms het spuitschema samen in het weekend, zodat hij door de week met de vrachtwagen op en neer kan naar Spanje. Niet in de eerste plaats om de centen, al levert het bijbaantje hem wel E25.000 op. Roost vindt het besturen van een grote truck gewoon erg leuk om te doen.

Kader bij artikel: Veelzijdige ondernemer

Paul Roost is een veelzijdige ondernemer gefocust op de lange termijn; hij wil schaalvergroting. Daartoe zoekt hij een tweede bedrijf. De kapitaalgoederen en werktuigen worden zo efficiënt mogelijk benut. Al deze elementen komen bijvoorbeeld terug bij de planmatige aanschaf van trekkers. De drie trekkers worden om de 2 à 3 jaar ingeruild. Als hij zelf machines niet rendabel kan inzetten, werkt hij samen (aardappelrooier) of schakelt de loonwerker in (oogst suikerbieten). Roost heeft weinig binding met de consument, maar wel met zijn klanten. Zo hoopt hij met zijn grootschalige aanpak belangrijke afnemers te binden, zoals Noliko voor zijn conserventeelt op contract. Hij heeft altijd in het voorjaar een buffer van geschikte en op aaltjes onderzochte grond, mocht een klant met een tekort zitten.

Kader bij artikel: Profiel

Naam: Paul Roost (48). Woonplaats: Hunsel. Bedrijf: Roost heeft een akkerbouwbedrijf met 118 ha in eigendom en huurt jaarlijks circa 100 ha er bij. Om van de warme zandgronden optimaal te profiteren, probeert Roost zo vroeg mogelijk met de gewassen op de markt te komen. Het voorlopige bouwplan van 2006 is: 134 ha conserven (erwten, wortelen, bonen en schorseneren), 45 ha suikerbieten, 70 ha consumptieaardappelen, 8 ha zaaiuien, 8 ha peen onder plastic, 10 ha graan en 35 ha maïs.

Artikel 14 van 44


Bijschrift Henk Stoelhorst bekijkt bij alles de kosten en baten. Het uitsparen van geld in de bedrijfsvoering vindt hij een sport.


Beleggingsboer bevecht rendement tot op de cent

Henk Stoelhorst bouwt zijn gemengd bedrijf langzaam af, nu hij en zijn vrouw op leeftijd raken. Geldzorgen heeft hij niet. Toch vecht hij voor elke cent kostenreductie, daar heeft hij lol in.

De agrarische loopbaan van Henk Stoelhorst (62) en zijn vrouw Jo (61) begon ongewoon en abrupt in 1963. Kort voor hun huwelijk overleed Jo’s moeder. Weken na de bruiloft overleed Jo’s vader, eigenaar van een boerenbedrijf met 12 koeien. Jo had geen broers of zussen en erfde alles. Onder die op zichzelf tragische omstandigheden konden Henk en Jo, net de tienertijd ontgroeid, beginnen als eigenaren van een boerenbedrijf, met alles erop en eraan. Met die financieel weelderige uitgangspositie zijn ze altijd nuchter en solide omgegaan. Zo zitten de boer en boerin in elkaar. Ze werken er hard voor.Technisch draait het bedrijf met 50 melkkoeien en 700 vleesvarkens heel redelijk. Maar hier geen koeienboer of varkensboer die maniakaal bezig is met de beesten en de resultaten. Henk Stoelhorst is naar eigen zeggen geen boer die zijn koeien in de kont kijkt. Als je met gerichte inspanning goed draait, waarom zou je dan relatief veel investeren om maar iets beter te gaan draaien? Dat kan niet uit, vindt hij. Dus zijn de technische getallen bij de vleesvarkens en de koeien netjes, maar niet wereldschokkend. Dat is goed genoeg, en de meerkosten bij het streven naar verbetering wegen niet op tegen de meeropbrengst van diezelfde verbetering, aldus Stoelhorst. Hij denkt dat veel collega-boeren zich hierop verkijken. Het is geen luiheid, maar pure zakelijkheid. Die klinkt in dit bedrijf overal door. Nieuwe plannen, prima, maar wat is de meerwaarde?

KrenterigGeld is hier al vanaf het begin geen probleem. Toch wordt geen euro onverantwoord uitgegeven. De New Holland-trekker is 12 jaar oud, de Deutz gaat al 20 jaar mee. In de bedrijfsvoering wordt voorzichtig iets meer uitbesteed. Grasmaaien en inkuilen laat Stoelhorst doen. Op gebied van klussen doen hij en echtgenote Jo alles zelf. Zij maakt schoon. En als er geschilderd moet worden, klimt Jo op de ladder. Reparaties en klussen is de afdeling van Henk. Dat sommigen hem krenterig noemen, zal hem een zorg zijn. Als er iets gedaan moet worden, doet hij het zelf. Het is even doorbijten, maar na de klus wacht het besef dat er geld is uitgespaard. Motto: elke cent die je niet hoeft uit te geven, moet je in je zak houden. Het gaat ook niet alleen om het geld. Stoelhorst zit zo in elkaar. Hij noemt zichzelf een knutselboer, geen leider. Delegeren zit niet in hem. Hulp inroepen als hij zelf niet uit een probleem komt, doet hij ook niet. Dat kan riskant zijn, beseft hij. Bij diergezondheid bijvoorbeeld. Hij heeft wel eens te lang gesukkeld met zieke koeien. Zo weet de veearts: als Stoelhorst belt, is er wat aan de hand. Toch gaat het doorgaans goed. Stoelhorst en zijn vrouw runnen het bedrijf en stemmen steeds op elkaar af. Henk is van de koeien, Jo doet de varkens. Zij is ook de regelneef. Ze telefoneert, houdt de voorraden van onder andere voerbrok op peil en doet de administratie. De oudste varkensstal is van 1966. In 1971 kwam er een ligboxenstal voor 40 koeien. In 1975 plaatste Stoelhorst een loods, voor ƒ25.000 (nu E11.360). De nieuwste stal is de ligboxenstal voor 60 koeien. Die is in 1984 gebouwd.

Financieel werd hij wakkerTijdens die laatste investeringen kwam een beslissend moment. Want tegen de jaren tachtig werd duidelijk dat geen van beide kinderen zou overnemen. Achteraf gezien was dat een omslagpunt. Het drukte Jo en Henk met de neus op de feiten: er is meer dan landbouw. Ze namen een onorthodoxe beslissing. Voorlichters hadden gezegd dat ze voor een nieuwe varkensstal moesten rekenen op E135.000. Maar Henk bouwde hem voor E90.000. De uitgespaarde E45.000 zette hij vast. Daarop behaalde hij een rendement van 13 procent. Zo werd Stoelhorst financieel wakker. Want geld, dat kon je op meer manieren verdienen dan alleen met de koeien en varkens. Vervolgens nam Stoelhorst een hoog-laagpolis, een kapitaalverzekering. Daarbij volgde een uitbetaling van E340.000. Dat belegden ze. Zo groeide het kapitaal. Aandelen Friesland Foods werden gekocht. Ze hebben er 5.000, E58 per stuk. Zo werd Stoelhorst beleggingsboer. Tegen de tijd dat de cybergekte om zich heen greep, zat het echtpaar voor tonnen in aandelen. Toen de markt na 2000 inklapte, hebben ze dat gevoeld. Ze verloren tienduizenden euro’s met de mislukte beursgang van Worldonline. Die aandelen waren zo goed als waardeloos. Vervelend, maar ze konden het lijden. Er kwam nog een klap. Na 11 september kelderden koersen wereldwijd . Dat heeft hen bijna E450.000 gekost. Maar ook dat konden ze hebben. Zo goed hadden de bescheiden boer en boerin inmiddels geboerd. Toch veranderde er iets. Henk Stoelhorst werd onrustig. Het begon hem te achtervolgen. Daarna stopte hij met het continu checken van koersen.

Financieel is Stoelhorst al lang onafhankelijk. Als hij wil, kan hij makkelijk een bedrijf erbij kopen. Maar hij, en ook zijn vrouw, willen niet. Het moet leuk blijven. Bovendien is het afbouwen een kwestie van tijd, gezien de leeftijd. Maar stoppen en stil gaan leven is er niet bij. Nog niet. Ze zouden dan het agrarische bestaan gaan missen. Dus worden koeien voorlopig nog gemolken en varkens gemest.

Kader bij artikel: Rendement en effectief beheer

Kostenbeheersing staat voorop bij Henk Stoelhorst. Omdat hij voorzichtig afbouwt, investeert hij niet meer aan de opbrengstkant. Resultaten scherpt hij aan door te optimaliseren. Wel belegt hij actief, onder andere in aandelen Royal Friesland. Daar probeert hij het maximale uit te halen. Net als uit beschikbare bedrijfsmiddelen. Zaken worden tot op het laatst benut. Er is bij de varkens geen hypermoderne voercomputer. Gewoon een zelfgemaakt systeem. Er komt geen nieuwe trekker als de oude het nog doet. Geen avonturen. Een investering moet zich bewijzen. Voor 300 procent financieel solide boeren, ook in het beheer van bedrijfsmiddelen. Contact met de consument is er niet als doel op zich, al is er wél oog voor de samenleving. Maar ook dat weer nuchter, met meer oog voor meerwaarde dan voor idealisme.


Naam: Henk Stoelhorst (62)Woonplaats: Diepenheim (Ov.)Bedrijf: Gemengd bedrijf: 50 melkkoeien, 700 vleesvarkens. Melken gaat in een 2u5-visgraatstal. Deze tak overweegt Stoelhorst eruit te doen, of uit te besteden. Op deze leeftijd wordt het melken, dat aan huis bindt, zwaarder. Bij de varkens is de groei per dag 751 gram. Voerconversie is 2,88, het vleespercentage 57,1. 30,2 % is van de AA-klasse, 67 % van A-klasse. Uitvalspercentage is 3,02.

Artikel 15 van 44

Titel BoerderijDatum 22-11-2005Pagina 10;11 Foto JaFotograaf Koos GroenewoldBijschrift Focus op rendement zorgt ervoor dat de investeringen uit de lopende rekening kunnen worden betaald.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Wijnand Hogenkamp

Goedkoop en efficiënt werken is de basis

Anne Koekkoek wil elk jaar een goed financieel resultaat halen. Zo bouwt hij eigen vermogen op om later het pachtbedrijf mogelijk te kunnen kopen. Maar ook emigratie is niet uitgesloten.

Anne Koekkoek is een selfmade boer. Als zoon van een leraar zat bedrijfsopvolging er vroeger niet in. Maar hij moest en zou boer worden. En dus volgde hij zijn opleiding aan de middelbare landbouwschool voor biologische landbouw ‘Het Warmonderhof’ in Tiel en het middelbaar kader rundveehouderij Eind jaren tachtig kocht hij een aantal koeien, die bij een gangbare boer op stal stonden. Van de melk maakte hij vla. Een product dat toen nog niet onder de contingentering viel. Zo bouwde hij een deel productierechten op. Het huidige bedrijf in Harlingen is gepacht. In 1989 kwam Koekkoek op het bedrijf met 135.000 kilo eigen quotum en 240.000 kilo melk dat bij het bedrijf hoorde. Nadien is er geen melk bijgekocht. Dat kon ook niet. Koekkoek is allang blij dat hij de financiering rond kreeg voor de pacht. Daarna moest hij zichzelf eerst bewijzen.

Goedkoop werkenKoekkoek heeft geleerd om te gaan met de altijd zichtbare bodem in de portemonnee. En de bedrijfsvoering is daar ook op gericht. Alle investeringen die in de loop van de jaren gedaan zijn, moesten van de lopende rekening betaald worden. En dat kan alleen als er elk jaar winst wordt gedraaid op het bedrijf. Om de kosten zo laag mogelijk te houden heeft Koekkoek veelvuldig gebruik gemaakt van tweedehands materiaal. Dat is ook terug te zien in de stal en het erf van Koekkoek. Het oogt soms wat rommelig en roestig, maar alles is functioneel. Het hoeft bij hem niet allemaal glimmend en nieuw te zijn.Door de financiële druk heeft Koekkoek geleerd om geduld op te brengen. Het grote voordeel van moeten wachten is dat elke investering een goed doordachte investering is. Als zich er dan een kans voordeed, kon hij toeslaan.Hoewel Koekkoek jaarlijks 60.000 kilo melk verwerkt tot biologische yoghurt en karnemelk, speelt de consument een relatief kleine rol in de bedrijfsvoering. Mensen in de stad die speciaal naar een biologische winkel gaan om producten te kopen, doen dat omdat zij achter de productiewijze staan. Maar Koekkoek denkt dat zijn klanten vooral voor de smaak van het product komen. Dat zijn product biologisch is, lijkt voor zijn klanten bijzaak.Beslissingen die nodig zijn voor de dagelijkse bedrijfsvoering neemt Koekkoek zelf. Wanneer de beslissingen betrekking hebben op langere termijn, en dus de koers van het bedrijf bepalen, overlegt Koekkoek vooral met zijn vrouw. Pas als de plannen concreet zijn, worden adviseurs of de bank aangesproken.

Cijfers voorhandenKoekkoek is leergierig. Om kennis te vergaren én te delen, neemt hij deel aan project Bioveem. Hierin wordt over alle aspecten van de biologische landbouw gesproken en gerekend. Door het contact met andere veehouders heeft Koekkoek een brede kijk op de melkveehouderij én op zijn eigen bedrijf gekregen. Hij ziet nu waar hij goed scoort, maar ook waar hij achterblijft bij collega’s.Zo weet hij dat er nog een flinke verbetering mogelijk is van de bewerkingskosten. Die lagen de laatste 2 jaar op 20 cent per kilo melk. Hoewel ook eigen arbeid in deze post zit, is 20 cent toch veel te hoog. Sterk punt van het bedrijf ligt in het veesaldo. Dat saldo, opgebouwd uit opbrengsten inclusief neventak, minus voerkosten en direct toegerekende veekosten, lag vorig jaar op 48,9 cent per kilo melk. Uit de resultaten van de laatste 5 jaar blijkt dat het bedrijf elk jaar nog winst heeft gemaakt.

NieuwbouwOmdat de technische en financiële resultaten van het bedrijf goed zijn, heeft Koekkoek vorig jaar opnieuw financiële ruimte van de bank gekregen om een nieuwe stal te bouwen. Maar Koekkoek wil de financieringsdruk niet te hoog laten worden. Daarom is ook deze stal goedkoop gebouwd en grotendeels opgetrokken uit tweedehands materiaal. De stal, exclusief melkstal en tanklokaal, heeft E150.000 gekost. Wanneer ook de eigen arbeid gerekend wordt, komt daar nog E40.000 bij. Hoewel Koekkoek maar 50 koeien melkt, is de stal gebouwd voor bijna 100 koeien. En de stal is eenvoudig uit te breiden om ruimte te bieden aan 150 koeien. Groei is een van de doelen van Koekkoek. Hij verwacht dat die mogelijkheden er wel zullen komen als de quotering eindigt. En hij verwacht ook dat het einde van de quotering sneller komt dan nu wordt gedacht. Misschien al wel rond 2009. Dan wil hij er klaar voor zijn.

Eigen bedrijfIn de toekomst wacht ook de bedrijfsovername. Naast groei is een eigen bedrijf een van de hoofddoelen van Koekkoek. Want hij wil niet voor altijd gebonden zijn aan het pachtbedrijf. Een van de opties is emigratie. Daarbij gaat de voorkeur uit naar Frankrijk. Als de mogelijkheid zich voordoet om het huidige pachtbedrijf te kopen zal hij dat zeker doen. Het is een goede plek, met goede grond en een goede verkaveling. Maar ook dan is Frankrijk niet uit beeld, want de ondernemer weigert zich te laten binden aan het bedrijf. Een eigen bedrijf kun je ook verkopen.

Kader bij artikel: Focus op dagelijks rendement

De percentages geven aan hoeveel aandacht Anne Koekkoek geeft aan de verschillende onderdelen in zijn bedrijfsvoering. De zwaartepunten liggen daarbij in de kortetermijnstrategie, het rendement en de productiemiddelen grond, arbeid en kapitaal. Gezien de achtergrond van het bedrijf is dat vrij logisch. Omdat Koekoek is gestart zonder bedrijf en eigen kapitaal, is het een must om elk jaar positief, en dus met winst, af te sluiten. Ook nu hij in de pachtsituatie zit, is alles daar op gericht. De consument neemt een minder prominente plaats in dan verwacht. Koekkoek produceert op biologische wijze en verkoopt aan huis, maar de visie van de consument is niet van grote betekenis op de bedrijfsvoering. Koekkoek werkt biologisch omdat híj deze overtuiging heeft.


Naam: Anne Koekkoek (43).Woonplaats: Harlingen (Fr.).Bedrijfsvorm: Anne heeft een maatschap met zijn vrouw Anneke (45).Bedrijf: Het bedrijf wordt gevoerd op biologisch-dynamische wijze. De melkkoeien, zwartbont gekruist met Brown Swiss, geven gemiddeld 6.300 kilo melk met 3,95 % vet en 3,35 % eiwit. Het bedrijfsquotum is 375.000 kilo melk met een referentie van 4,24 % vet. Bij het bedrijf, dat volledig wordt gepacht, hoort 42 ha grasland en 17 ha natuurgebied.

Artikel 16 van 44

Titel BoerderijDatum 25-10-2005Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Robin Britstra Fotografie

Bijschrift Janny Kolhorn stond aan de basis van de eerste biobrandstoffabriek in Nederland, de Noord-Nederlandse Oliemolen.


Een lange adem dankzij zuinig en degelijk boeren

Door zuinig en degelijk te boeren overleeft akkerbouwer Janny Kolhorn samen met man op de stugge Groningse klei. En zo behoudend onderneemt zij ook in de biobrandstoffabriek.

Nabij Woldendorp, een gehucht in de uiterste noordoosthoek van Nederland, bestiert Janny Kolhorn samen met haar man vanaf 1982 een 85 hectare groot akkerbouwbedrijf. En zij doet meer dan alleen de boekhouding. Kolhorn regelt de financiën, draait volop mee in de dagelijkse praktijk en drukt stevig haar stempel op de te voeren bedrijfsstrategie. De traditionele boerderij op een terp ademt historie uit. Aan de grote gebouwen uit het eind van de achttiende eeuw is door de jaren heen nauwelijks gesleuteld en is geen overbodige spijker te vinden. Geen moderne loods van groen damwandprofiel ontsiert het erf. Extensief en zuinig boeren met zo min mogelijk risico’s blijkt tot op de dag van vandaag de beste strategie voor de twee akkerbouwers op de weerbarstige zeeklei. Het bedrijf heeft nooit grote verliezen geleden, noch excessieve winsten gemaakt. Zo namen de financieringslasten verhoudingsgewijs gestaag af tot een zeer laag niveau. Hoe laag, dat wil zij niet kwijt.Het traditionele bouwplan met overwegend graan onderging geen schokkende veranderingen. Er is door de jaren heen op kleine schaal wel geëxperimenteerd met alternatieve gewassen, zoals groene erwten, maar telkens won het solide saldo van wintertarwe. Het graangewas beslaat bijna 90 procent van het bouwplan.Ook is gepoogd om het bedrijf meer te betrekken in de keten. Maar het project om gezamenlijk met collega’s hoogwaardige Dollard-baktarwe te vermarkten, leverde geen meerwaarde op boven de bulkprijs. Naast het betrouwbare inkomen uit de wintertarwe worden de kosten zo laag mogelijk gehouden. Al het werk op het bedrijf doet Janny Kolhorn samen met haar man. Van de combine blijft ze af, maar verder pakt ze elk trekkerwerk aan. Alleen voor de bietenoogst en het zwadmaaien van koolzaad schakelt ze de loonwerker in.Het sobere machinepark, de jongste trekker is 10 jaar oud, wordt in de wintermaanden volledig onderhouden door haar man. Zo blijven naast de kosten voor afschrijvingen ook de onderhoudskosten laag. Dat wil niet zeggen dat elke aanschaf tot op het bot wordt doorgerekend. Integendeel, dat gaat juist meer op het gevoel. Als er een nieuwe trekker moet komen, dan komt-ie er ook. Het liefst gaat Janny dan mee naar de dealer waarmee ze al jaren zaken doen. Met de mededeling ‘het komt wel goed’ komt de verkoper er dan niet van af. Het moet allemaal wel duidelijk op papier staan. Naast het feit dat de stugge klei weinig alternatieve gewassen toe laat, ligt het ook niet in de aard van de Groningse ondernemer om onbezonnen in nieuwe avonturen te stappen. Eerst bewijzen zien. Het inschakelen van extern advies gebeurt hierbij mondjesmaat. Eind jaren tachtig rekende de voorlichting Kolhorn en haar man enkele alternatieven voor, waarbij mestkuikens als enige rendabele neventak uit de

bus kwam. Maar het houden van beesten ligt Kolhorn niet.

Windmolen blijkt een gemiste kansBegin jaren negentig nam Janny Kolhorn deel aan tientallen praatsessies met zo’n 120 boeren uit de provincie. Van alles passeerde de revue, van schoonheidssalons tot en met het brouwen van eigen bier. Weinig neventakken bleken financieel haalbaar. Ja, een windmolen had Janny Kolhorn nu heel graag op het erf gehad, maar de provincie laat geen solitaire windmolens meer toe. Begin jaren negentig had ze wel een vergunning kunnen krijgen, maar ze heeft die kans toen niet gegrepen. Hier was wat minder terughoudendheid beter geweest, zo geeft Kolhorn toe. Wel mogen de akkerbouwers nu participeren in een groot naburig park waar 40 windmolens komen. Maar hier voelt zij niets voor. Dan kun je evengoed investeren in aandelen. Een echte boer blijft de baas over zijn bedrijf en centen.Janny Kolhorn vond wel een alternatief waarin ze al haar energie stak. In 2001 nam ze samen met twee collega-akkerbouwers het initiatief voor de oprichting van een biobrandstoffabriek voor de verwerking van non-food koolzaad. Ook hier drong Kolhorn aan op een degelijke aanpak en dus kwam er eerst een doortimmerd haalbaarheidsonderzoek. Niet alleen omdat haar akkerbouwbedrijf er een paar duizend euro in steekt, ook ten opzichte van collega’s heeft ze een hoog verantwoordelijkheidsgevoel. De aandeelhouders kunnen rekenen op een rendement dat 1 procent ligt boven de bankrente. Sinds juli produceert de Noord-Nederlandse Oliemolen koolzaadolie. Er zijn inmiddels meer dan 60 aandeelhouders. Kolhorn verwacht dat de productie van biobrandstoffen een solide bijdrage gaat leveren aan het inkomen. In de afgelopen 2 jaar hield haar akkerbouwbedrijf gemiddeld E840 over aan 1 hectare wintertarwe, tegenover een saldo van E670 van 1 hectare non-food koolzaad. Dat kan over 5 jaar zomaar andersom zijn nu de graanprijs onder grote druk staat, terwijl de vraag naar biobrandstoffen explosief stijgt. Dit seizoen is de verwachte productie van circa 2 miljoen liter koolzaadolie al volledig verkocht. En zo hoopt Kolhorn dat er ook voor een van haar drie kinderen een goede boterham is weggelegd op het Oldambster akkerbouwbedrijf, dan wel dat het later voor een hoge prijs kan worden verkocht.

Kader bij artikel: Leiderschap staat bovenaan

Janny Kolhorn is een goed leider met veel bestuurlijke capaciteiten. Ze voelt goed in wat er in de maatschappij leeft en bij de consument in het bijzonder. Janny Kolhorn is dan ook de ambassadeur van de Groningse akkerbouwbedrijven. Ze was 12 jaar voorzitter van het NLTO-bestuur. In een eigen rubriek op Radio Noord legt zij de burgers uit waar de boeren op dat moment mee bezig zijn. Die taak neemt ze serieus. Dat burgers en consumenten geen idee meer hebben van wat er op het boerenbedrijf leeft, frustreert haar niet alleen, ze vindt het ook een gevaarlijke ontwikkeling. Boeren in Nederland stellen getalsmatig steeds minder voor. Ook heb je als akkerbouwer zelden rechtstreeks contact met de consument. Dus moet je wel op andere manieren blijven werken aan het kweken van begrip bij de burgers.


Naam: Janny Kolhorn (47)Woonplaats: Woldendorp.Bedrijf: Kolhorn heeft samen met haar man Jan een akkerbouwbedrijf. Sinds 1982 heeft het bedrijf 85 ha zware klei (70 % afslibbaar) in eigendom. Daarnaast wordt sindsdien intensief samengewerkt met een 35 ha groot akkerbouwbedrijf van haar zwager. Het bouwplan van in totaal 120 ha bestaat uit 12 ha non-food koolzaad, 10 ha suikerbieten en 98 ha wintertarwe.

Artikel 17 van 44

Titel BoerderijDatum 27-09-2005Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Henk Riswick

Bijschrift Marcel Schoenmakers schakelt om naar een vierweekssysteem bij de zeugen. Hij bespaart hierdoor flink op de kosten.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Martijn ter Horst

Werken aan kostprijs en tijd maken voor gezin

Marcel Schoenmakers is de noordelijkste vleesvarkenshouder in Nederland. Met zijn rechttoe-rechtaan-mentaliteit werkt hij voortdurend aan kostprijsbeheersing.

Eigenlijk is het varkensbedrijf van Marcel Schoenmakers een vreemde eend in de bijt als het gaat om de locatie. Hij is namelijk de noordelijkste vleesvarkenshouder in Nederland. In 1992 verhuisde Schoenmakers van Noord-Brabant naar het noorden. Thuis hadden zijn ouders een gemengd bedrijf met rundvee, varkens en akkerbouw. De reden dat Schoenmakers nu een varkensbedrijf heeft, heeft te maken met zijn geringe startkapitaal van ƒ50.000. Aangezien rundvee en akkerbouw veel kapitaal vragen en zijn interesse meer bij de varkens ligt is hij, met een lening samen met zijn ouders, een varkensbedrijf begonnen met 80 zeugen en 400 vleesvarkens.Stilzitten heeft de jonge ondernemer niet gedaan. Naast zijn bedrijf in ’t Zandt heeft hij een tweede huurlocatie, 6 kilometer verderop in het plaatsje Eenum, met 1.400 vleesvarkens. Inmiddels is het bedrijf gegroeid en telt het in totaal 150 zeugen en 2.600 vleesvarkens. Schoenmakers wil dit in de komende maanden veranderen naar 220 zeugen en 2.300 vleesvarkens. Meer zeugen houden betekent minder biggen aankopen.

Werken aan kostprijsbeheersing Buiten aan de schuur hangt nergens een bordje met een spreuk, zoals: er is meer dan werken alleen. Toch zou dat zomaar kunnen, want het motto van de familie is: efficiënt werken tegen een zo laag mogelijke kostprijs en ook tijd overhouden voor het sociale leven.Om de kostprijs te drukken stapt Schoenmakers binnenkort over van een drieweekssysteem naar een vierweekssysteem. Hij gaat dan spenen op 21 dagen. Een vierweekssysteem heeft minder onderbezetting in de kraamhokken dan een drieweekssysteem. Er wordt efficiënter omgegaan met stallen en er is een strikte scheiding tussen de leeftijdsgroepen.De omschakeling naar een meerweekssysteem houdt ook in dat Schoenmakers te maken krijgt met pieken in zijn werkzaamheden. Om dit op te vangen heeft hij een medewerker ingehuurd voor 1 dag in de week.De focus is gericht op maximaal rendement. Het productiesysteem wordt op de kop gezet. Aan uitbreiden heeft Schoenmakers even gedacht, maar liever wil hij eerst de ruimte die hij heeft optimaal benutten. Het zijn absoluut geen ondoordachte beslissingen. Integendeel. Hij snuift overal waar hij maar kan informatie op. Dit kan zijn via voorlichters, maar het liefst gaat hij zelf op pad. De varkenshouder moet wel toegeven dat, nu hij in het Noorden woont, het moeilijker is kennis binnen te halen. Vorig jaar heeft hij zich voor vijf cursussen opgegeven. Geen enkele ging door; er was te weinig animo. Zijn netwerk wordt kleiner. Via twee studieclubs wil hij bedrijfsblindheid voorkomen.

Informatie zoeken over nichemarktIn de jaren toen het minder goed ging in de varkenshouderij, heeft Schoenmakers zich serieus georiënteerd op een nichemarkt. In 1997 wilde hij een biologisch varkensbedrijf beginnen. Vooraf heeft hij informatie verzameld of biologisch wel geld in het laatje bracht. Na contacten met onder andere slachterijen heeft hij ervan afgezien. Er waren te veel onzekerheden. Gezien de ontwikkelingen in de biologische varkenshouderij is zijn vooronderzoek niet voor niets geweest. Deze sector kampte rond de eeuwwisseling met een flink overaanbod.Naast zelf actief informatie zoeken, tapt hij ook met enige regelmaat zijn voerleverancier en afnemer af voor informatie. De relatie met hen is goed, maar ook hier geldt: wie te duur is of de afspraken niet nakomt, hoeft niet terug te komen. Deze afspraken staan op papier; iedereen weet wat er van elkaar verwacht wordt.

Boordevol ideeënStilzitten is er bij Schoenmakers niet bij. Hij zit boordevol ideeën. Voordat hij een idee daadwerkelijk uitvoert, zet hij een plan op papier. Iedereen, van voorlichter, voerleverancier tot vrouw, krijgt zijn plannen te zien. Tegen kritiek kan hij goed. Hij heeft zelf een rechttoe-rechtaan-mentaliteit. Dit verwacht hij ook van anderen. Vaak blijkt dat het nut heeft dat meerdere personen met een onafhankelijke blik kijken naar zijn plannen. Meermaals is gebleken dat hij belangrijke zaken had vergeten.Opvallend is dat Schoenmakers altijd zelf met een idee komt. Hij voelt zich niet thuis als iemand anders hem een plan in de schoot werpt. Hij wil graag zelf de teugels in handen houden. De liquiditeit speelt bij Schoenmakers geen rol bij de keuze welke plannen hij gaat uitvoeren of wanneer. Hij laat zich niet leiden door de lopende rekening en probeert zich aan de planning te houden, waar het bedrijf naartoe wil groeien.Alvorens een nieuw idee op zijn bedrijf wordt ingevoerd, probeert hij het eerst op kleine schaal. Zo heeft hij

geëxperimenteerd met groepshuisvesting bij zeugen met kleine koppels en beperkte voedering. Op deze manier wordt duidelijk of het geld oplevert en arbeid bespaart. Arbeidsomstandigheden en -besparing krijgen veel aandacht. Er is meer dan werken, zo redeneert Schoenmakers. Het sociale leven vindt hij belangrijk. Zijn gezin staat voorop. Daarnaast werkt hij voor de vrijwillige brandweer. Het contact met mensen buiten de sector gebruikt hij als klankbord. Zo weet hij precies waar hij staat met zijn bedrijf.

Kader bij artikel: Rendement staat voorop

Alles draait om rendement. Schoenmakers werkt dagelijks aan kostprijsbeheersing en arbeidsbesparing. Nieuwe plannen doorvoeren schuwt hij niet. Van tevoren wordt alles besproken met betrokkenen. Binnenkort verandert het bedrijfssysteem ingrijpend. Het bedrijf gaat van een drieweekssysteem naar een vierweekssysteem. Hij moet dan wel een medewerker voor 1 dag in de week inhuren. De hoge score bij leiderschap heeft hiermee te maken. Alles wordt van tevoren besproken, met de nadruk op verbetering van het productieproces. Korte termijn scoort laag. Dit komt omdat veranderingen in bedrijfsvoering vrijwel altijd gebaseerd zijn op de lange termijn. Ten slotte scoort de consument het laagst. Contact met de doelgroep is er wel, maar vooruitlopen op (milieu-)eisen is niet aan de orde vanwege de extra kosten.


Naam: Marcel Schoenmakers (39)Woonplaats: ‘t Zandt (Gr.)Bedrijf: Schoenmakers heeft een vleesvarkensbedrijf op twee locaties met 150 zeugen en 2.600 vleesvarkens. Het eenmansbedrijf heeft een werknemer voor 1 dag in de week. Met een startkapitaal van ƒ50.000 en een lening is hij met het bedrijf begonnen in Groningen. Kostprijsbeheersing en arbeidsbesparing staan voorop. Daarom gaat hij binnenkort over van een drieweekssysteem naar een vierweekssysteem.

Artikel 18 van 44


Bijschrift Zoeken naar verbeteringen en beslissingen zorgvuldig afwegen, dat typeert de ondernemersstijl van Minne Holtrop.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Kristel Kort

Voortdurend zoeken naar verbeteringen

Minne Holtrop is een nuchtere ondernemer die zekerheid zoekt. Rendement staat voor het bedrijf voorop en aan de hand van zelfopgelegde richtlijnen wordt geïnvesteerd en afgelost.

Melkveehouder Minne Holtrop noemt ondernemen een constante zoektocht naar verbeteringen. Waar ontbreekt het aan op het bedrijf, dat is de basis voor een nieuwe investering. Vervolgens worden alle opties goed afgewogen, berekend en als het kan geprobeerd. Zo probeerde Holtrop een tijdje een voermengwagen, maar hij besloot uiteindelijk toch een opraapdoseerwagen aan te schaffen. Ook zijn de investeringen onderdeel van een groter plan. Zo wordt er per jaar niet meer geïnvesteerd dan er wordt afgeschreven. Dat is jaarlijks E20.000. Een investering van E40.000 kan, maar dan wordt er het jaar erna niet geïnvesteerd. Ook bij financieringen zoekt hij zekerheid. Hij noemt zichzelf een traditionele aflosser. Hij

lost liever jaarlijks een vast bedrag af. Langzaam of niet aflossen vindt hij te onzeker. Holtrop raakt niet snel in paniek. Daarvoor is hij te nuchter. Vaak is hij echter ook voorbereid op wat komen gaat. Het is zoals het is, is zijn motto. Hij is voorbereid op het nieuwe mestbeleid. Voor gedreven boeren is er volgens hem zeker toekomst in Nederland. Misschien is zijn eigen bedrijf over 10 jaar wel biologisch als dat economisch beter blijkt. Ook bij de planning voor het bedrijf gaat Holtrop niet over één nacht ijs. Hij is een enthousiast gebruiker van computerprogramma Excel. Hiermee maakt hij zijn grasland- en bemestingsplan en een voeradvies per liter wordt omgerekend naar een advies voor vet en eiwit.

Rendement vooropVoor het bedrijf staat rendement voorop. Minne en Geeske namen het bedrijf in 1979 over met elk ƒ10.000. Als er geïnvesteerd moet worden, gaat Holtrop meerdere leveranciers af op zoek naar een scherp aanbod. Hij is lid van de bedrijfseconomische studieclub ‘Skerp’ waarmee gezamenlijk kunstmest, maïszaad, plastic en natte bijproducten worden ingekocht. Krachtvoer neemt hij al jaren van dezelfde leverancier af. Hierin is een goede relatie van belang. De melk wordt al jaren aan Friesland Foods geleverd. Het hebben van een goede afzet is steeds belangrijker volgens Holtrop. In de bedrijfsvergelijkingen van de European Dairy Farmers (EDF) wil hij graag bovenaan staan. Als hij de boekhouding krijgt, kijkt hij het eerst naar het verschil tussen de kritieke en werkelijke opbrengstprijs. Vorig jaar zat hier voor het hele bedrijf E40.000 tussen. Over het afgelopen jaar realiseerde Holtrop de hoogste kostprijsdaling binnen de EDF. Zijn kostprijs daalde van E0,40 per kilo melk met ruim 6 cent naar ruim E0,33. Boeren is een economische aangelegenheid, vindt Holtrop. Hij let dan ook meer op de kostprijs dan op de productie per koe. Een echte saldoboer dus. Mocht hij binnen de EDF niet als hoogste uitkomen, dan zoekt hij verklaringen. Vorig jaar was dat de bouw van de nieuwe stal en een quotumuitbreiding.

VerenigingsmensHoltrop is een verenigingsmens. Hij is nu secretaris van de Nederlandse EDF-afdeling en voorzitter en mede-oprichter van de agrarische natuurvereniging Tusken Tsjûkemar en Tsjonger. Hij was bestuurlijk actief bij NLTO, Agrifirm en Friesland Foods en zit in het bestuur van agrarische scholen. Hij was 15 jaar voorzitter van de Vereniging voor Bedrijfsvoorlichters en medeoprichter van de Triple A-vereniging. De meeste kennis voor zijn bedrijf vergaart hij dan ook door contacten. Ondanks dat hij binnen verenigingen graag samenwerkt, houdt hij op het bedrijf graag samen met Geeske de teugels in handen. Holtrop koopt wel binnen de studieclub gezamenlijk in en heeft samen met een buurman een giertank. Maar een quotummaatschap is niets voor hem. Op de dagen dat hij op pad is voor verenigingswerk of als kennismakelaar voor de melkveeacademie, en Geeske is er die dag ook niet, laat hij briefjes achter voor zijn zoons en weekendhulpen. De twee jongste meewerkende kinderen en arbeidskrachten zijn allemaal onder de 20 en dan is het volgens Holtrop beter om ze opdrachten te geven dan ze op eigen initiatief klussen te laten zoeken.

Geen typische verbrederOndanks de boerengolf, boerencamping, windmolen en agrarisch natuurbeheer noemt Holtrop zich geen typische verbreder. Wel is hij op zoek naar nieuwe uitdagingen. Als je alleen maar groeit, blijf je alleen maar meer van hetzelfde doen, vindt hij. De boerengolf, boerencamping en arrangementen worden vooral door Geeske en de jongste zoon gerund. Minne noemt zichzelf de ‘greenkeeper’. Minne en Geeske hebben vijf kinderen. Alleen de twee jongste zoons wonen nog thuis. De eennajongste wil het bedrijf overnemen. De volgende generatie wil niet 7 dagen in de week 24 uur per dag met het bedrijf bezig zijn, denkt Holtrop. Vandaar dat het bedrijf zo is ingericht dat er werk is voor 1,5 tot 2 arbeidskrachten. Holtrop wil de komende 5 jaar de schuld per liter melk 10 cent per jaar verlagen, zodat de middelste zoon het bedrijf rond 2010 kan overnemen. Hoe de schuld per liter verlaagd gaat worden, daarover is nog discussie binnen de maatschap. Of melk bijkopen vanuit de cashflow zodat de schuld over meer liters uitgesmeerd wordt, of aflossen zodat de totale schuld verlaagt. Uiteindelijk zal de strategie wel ergens in het midden uitkomen, lacht Holtrop.

Kader bij artikel: RENDEMENT VOOROP

Rendement staat voorop voor Minne Holtrop. Hij besteedt hier veel tijd en aandacht aan. Hij zoekt naar de meest economische productie per koe en dat is niet per se de hoogste. Als Holtrop op pad is, laat hij briefjes met taken achter voor zijn medewerkers of kinderen. Ook de lange relatie met de afnemer en de leverancier is een teken van zijn leiderschap. Holtrop zoekt zekerheid en wil graag voorbereid zijn op wat er komen gaat. Daarom heeft hij vorig jaar een nieuwe stal gebouwd en grond gekocht in het kader van het nieuwe mestbeleid. Het bedrijf is volgens hem nu klaar voor de toekomst, waardoor de focus op de lange termijn weer wat minder aandacht krijgt. Aandacht voor de consument is er binnen het verenigingswerk en via de verbreding, maar die wordt meer

door vrouw en zoon gedaan.

Kader bij artikel: PROFIEL

Naam: Minne Holtrop (49).Woonplaats: Delfstrahuizen (Fr.).Bedrijfsvorm: Maatschap met zijn vrouw Geeske (48).Bedrijf: Melkveebedrijf met 140 melkkoeien en 100 stuks jongvee. Met een productie van 7.900 kg met 4,46 % vet en 3,48 % eiwit wordt het quotum van 1.054.000 kg met een referentie van 4,40 % volgemolken. Het bedrijf omvat 95 ha, waarvan 65 ha eigendom. Op 10 ha staat maïs, de rest is grasland. Het bedrijf heeft twee weekendhulpen.

Artikel 19 van 44

Titel BoerderijDatum 02-08-2005Pagina 18;19 Foto JAFotograaf DUO FOTO VOF

Bijschrift Marc Govaert trekt zich met stapjes terug uit de aardappelteelt. Knolselderij en uien nemen de ruimte in. - Infographic: grafiek (taartdiagram) met verdeling van aandachtspunten in %


Meebewegen met markt en toeristische omgeving

Marc Govaert kiest er als ondernemer voor om in te spelen op natuur- en recreatieontwikkeling. Ook verruilt hij aardappelen deels voor renderender gewassen als uien en knolselderij.

Ondernemen is voor akkerbouwer Marc Govaert meebewegen met de veranderende samenleving. Het gaat aan de ene kant om de directe marktomgeving voor de traditionele akkerbouwproducten, die voortdurend in beweging is. Maar ook gaat het om de maatschappij in bredere zin die verandert. De 130 hectare grote boerderij Engelendael ligt ingeklemd tussen kreken aan de voor- en achterkant van het bedrijf. Behalve dat de natuurwaarden van die kreken tot beperkingen in de bedrijfsvoering leiden, trekken ze ook toeristen aan. Steeds vaker wordt in het provinciaal domein De Boerekreek gezeild, gesurft, paardgereden, gefietst en gewandeld.Govaert stelt vast dat dat de omgeving is waarin hij boert. Hij kiest ervoor zijn onderneming zo aan te passen dat hij daarvan profiteert.Het meest in het oog springt in dit verband de hectare zoete kersen aan de oostkant van de ruim 300 jaar oude witte boerderij. Govaert en echtgenote Nicole plantten de bomen 2 jaar geleden aan. Afgelopen maand oogstten ze de eerste kersen, vanaf volgend jaar komt de boomgaard echt in productie en kan de kersenverkoop beginnen. Gemikt wordt op een dikke kwaliteitskers - er is ruim geplant - die onder merknaam Engelendael aan huis verkocht gaat worden.Voordat volgend jaar de eerste kersen commercieel worden geoogst is in de hectare rond E50.000 geïnvesteerd. Govaert baseert zijn vertrouwen in het rendement van die investering op het feit dat er meer mensen naar zijn omgeving zullen komen. De provincie gaat de natuur- en recreatiewaarden verder uitbouwen. Govaert gaat ervan uit dat veel mensen daarvan gebruik zullen maken. Als gevolg van de stagnerende economie, zo redeneert hij, gaan mensen minder vaak ver op vakantie en in plaats daarvan vaker dichtbij. De productie van een eersteklas Engelendael-kers is zijn eerste activiteit om daar met het bedrijf profijt van te trekken. Overigens worstelt Marc Govaert nog met de vraag hoe hij de tweede kwaliteit kersen fatsoenlijk te gelde kan maken. Er confiture van maken valt als optie af, aangezien hij dan de concurrentie moet aangaan met industriële bedrijven en grootwinkelbedrijven die kersenconfiture aanbieden voor E0,75 per pot. De techniek om de groei van tweede kwaliteit goeddeels te voorkomen - een regendicht scherm per boom -

is weliswaar beschikbaar, maar vanwege de hoge kosten vooralsnog niet aantrekkelijk. Voor de ene hectare zou de bescherming neerkomen op een extra investering in de richting van E100.000.Hoewel hij geen concrete plannen heeft, houdt Govaert nadrukkelijk de mogelijkheid open van verder inspelen op het toenemende toerisme in dit gedeelte van Oost-Vlaanderen, een kilometer of 10 ten zuiden van het Zeeuws-Vlaamse Oostburg.Over 10 jaar zijn de kinderen van het echtpaar Govaert-van de Bilt in de leeftijd dat ze over de toekomst van het bedrijf kunnen gaan meedenken. Misschien hebben ze geen interesse in het bedrijf, misschien willen ze naast de akkerbouw op de monumentale hoeve een restaurant beginnen. Marc Govaert wil ervoor zorgen dat over 10 jaar in ieder geval gekozen kan worden, en dat het bedrijf tegen die tijd levensvatbaar is.Geen schaalvergrotingMarc Govaert heeft de keuze gemaakt als eenmansbedrijf verder te gaan. Geen schaalvergroting met de focus op kostenverlaging, maar eerder intensivering. Om deze reden splitste Govaert enkele jaren geleden zijn bedrijf van dat van zijn broer, 10 kilometer verderop in Nederland. Nadat de bedrijven eerst één geheel waren, boeren de broers nu ieder voor eigen rekening, waarbij ze elkaar nog wel steeds bijstaan in de werkzaamheden.Dit is de vorm van samenwerking die Govaert het best past. Ieder zijn eigen verantwoordelijkheid. Govaert neemt graag zelf beslissingen voor zijn bedrijf en neemt daarvoor de verantwoordelijkheid. Afgelopen halfjaar verkocht hij op een moment aardappelen voor E2,50 per 100 kilo. 10 dagen later stonden ze op E5 per 100 kilo. Hij vindt het moeilijk om voor verkoop- en aankoopbeslissingen samen met een ander de verantwoordelijkheid te nemen. NichemarktenOm de gevolgen van de daling van het aardappelrendement toch te kunnen opvangen, trekt Govaert zich met stapjes terug uit de teelt. Enkele jaren geleden verkleinde hij het aardappelareaal om knolselderij voor de industrie en voor de versmarkt te gaan telen. Door vervroeging van het planten mikt hij op vroege levering en daarmee op een hogere prijs.Dit voorjaar ging het aardappelareaal met 11 hectare omlaag om ruimte te maken voor 11 hectare uien. Het is voor het eerst dat die op het bedrijf staan. Govaert is ervan gecharmeerd dat slechts eenvijfde van de uien op contract worden geteeld en er dus nog werkelijk sprake is van marktwerking. Dat dat ook kan leiden tot uiterst lage prijzen, neemt hij voor lief. Ook knolselderijprijzen variëren van E2 tot E14 per 100 kilo. Het is het risico dat hem aanspreekt. Hij redeneert dat de marktwerking ook bij uien zorgt voor gemiddeld goede prijzen op de wat langere termijn.

PROFIEL Naam: Marc Govaert (36)Woonplaats:Sint Jan-in- Eremo (B.) Bedrijfsvorm:Marc Govaert heeft met echtgenote Nicole van de Bilt een vennootschap.Bedrijf:Akkerbouwbedrijf Engelendael met 130 ha zeeklei. Bouwplan omvat 21 ha aardappelen, 11 ha zaaiuien, 20 ha suikerbieten, 18 ha graszaad, 35 ha wintertarwe, 10 ha knolselderij, 10 ha vezelvlas, 4 ha akkerrand, 4 ha braak en 1 ha zoete kers. Behalve de vlasoogst wordt alle werk met eigen machines uitgevoerd.

TOEKOMST EN RENDEMENT VOOROPMarc Govaert besteedt veel tijd en aandacht aan de wat langere termijn. Hij kijkt naar de noodzaak en mogelijkheden om fundamentele wijzigingen door te voeren. Maar ook bij bouwplanwijzigingen kijkt hij meerdere jaren vooruit. De lage uienprijzen van afgelopen jaar hadden geen invloed op zijn besluit 11 hectare aardappelen te verruilen voor zaaiuien. Komend najaar zaait hij ook winterkoolzaad op braakland. Veel rendement levert dat niet op; tegenover het saldo van E250 per hectare staat het risico van mislukken. Maar het idee is: als de boot vaart, zitten wij er in ieder geval op.Ook de consument krijgt veel aandacht. Diens gedrag is van invloed geweest op het besluit in de kersen te gaan. Govaert sluit meer activiteit direct voor de consument niet uit.

Artikel 20 van 44

Titel BoerderijDatum 26-07-2005

Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Michel Zoeter

Bijschrift Martien Jenniskens gebruikt dit jaar voor het onderhoud van stallen en om vaardigheid in personeelsmanagement op te doen. In 2006 wil hij hard groeien.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Robert Bodde

Potentiële verbreder met een portie argwaan

De varkenspest laat nog steeds zijn sporen na in het ondernemerschap van Martien Jenniskens. Hij wil daarom veel flexibiliteit in zijn bedrijf en weinig afhankelijkheid.

Bij de strategische afwegingen die Martien Jenniskens maakt, speelt de varkenspestepidemie van 1997 nog steeds een belangrijke rol. Door het vervoersverbod groeiden zijn biggen het hok uit en moest hij noodopvang bijbouwen. Toen de dieren uiteindelijk weg konden, had hij geen enkele invloed op de prijsvorming. De fokkerij-organisatie kwam afspraken over de afname van opfokzeugen niet na, waardoor 400 dekrijpe opfokzeugen als slachtvarken weg moesten. De daaruit voortvloeiende waardevermindering is nooit vergoed. Hij en zijn ouders liepen daardoor een scheur in de broek op van zo’n E50.000. Nee, die afhankelijkheid en dat gebrek aan alternatieven wil hij nooit weer. Daarom stopte hij met subfok en schakelde hij over op vermeerdering.Zijn ouders wilden met die onzekerheid niet langer leven. Daarmee versnelde de epidemie de bedrijfsovername. Niet dat Martien daar rouwig om is. Hij merkte dat zijn ouders remmend werkten. Ze stonden weinig open voor de door hem gewilde bedrijfsontwikkeling. De persoonlijke relaties stonden daardoor tijdens de maatschapsperiode onder druk. Nu zijn ze weer goed. Zijn vader is nu zijn belangrijkste klankbord. Elke beslissing spreekt hij met hem door.

Groeistrategie als basisGroei moet, vindt de ondernemer die 360 zeugen met eigen aanfok houdt. Hij wil elke 5 jaar een sprong maken. De laatste was in 2001, een jaar na de overname van het bedrijf. Hij bouwde toen een vleesvarkensstal met 900 plaatsen. De ammoniakrechten waren al in 1997 gekocht, voor E140.000. De slechtste investering die hij ooit deed, want later daalde de prijs tot E13.000. Een leermoment: beslis nooit onder druk. Daartoe liet hij zich wel verleiden daags voor de invoering van de Wet Herstructurering Varkenshouderij. De stal kwam af net voor de mkz-uitbraak. Hij kon er het exportverbod mee opvangen. In die eerste ronde verdiende hij het grootste deel van de bouwkosten al terug. In de stal liggen nu zelden meer dan 75 opfokzeugen en 60 niet-marktbare biggen. Reden daarvoor is dat hij zijn biggen exporteert. Koppelgrootte is daarbij erg belangrijk. Jenniskens mest af en toe een ronde als hij een sterke stijging van de vleesprijzen verwacht. Liever eens per 2 jaar een ronde met een voerwinst van E90 per plaats dan continu E15 tot E25 per afgeleverd varken en veel werk.

Tak buiten de landbouwBij de bouw van de vleesvarkensstal investeerde de Limburger in een verreiker. Die schreef hij in één keer af, waardoor nu alleen de variabele kosten tellen. Daardoor kan hij met die machine tegen een scherp tarief 1 dag per week, 400 uur per jaar, bij derden werken. Dat werken buiten de landbouw verbreedt zijn blikveld. Hij beseft erdoor dat hij absoluut niet zijn leven lang 12 uur per dag wil doorbrengen in de stal. Binnenkort kiest hij of hij gespecialiseerd varkenshouder blijft of verbreedt. Als gespecialiseerd bedrijf liggen er twee scenario’s op tafel: zeugenhouder blijven en uitbreiden met 400 zeugen of naar een gesloten bedrijf gaan door bijbouwen van 2.000 vleesvarkensplaatsen.Die opties, beide miljoeneninvesteringen, zijn doorgerekend en haalbaar. Jenniskens’ basis is namelijk goed. De varkenshouder realiseert jaar op jaar een voerwinst die 30 procent hoger is dan het gemiddelde in de sector. Zijn bedrijf is financieel sterk, omdat er slechts een kleine financiering op rust. Mogelijk gaat hij voor een derde optie: investeren buiten de landbouw in combinatie met een uitbreiding met 200 zeugen. Het nieuwe van de varkenshouderij is er voor hem wel af na 13 jaar. Het is geen uitdaging meer, hij wil iets nieuws ontwikkelen. Daarbij blijven de varkens wel de basis onder zijn activiteiten. Die sector kent hij het best en daar zijn zaken het soepelst te regelen.

Personeel als uitdaging

Waarin de varkenshouder ook investeert, elke keuze betekent dat hij personeel moet aantrekken en managen. Dat ziet hij als een uitdaging.Hij heeft nu de rijpheid die voor omgang met personeel nodig is.Jenniskens wil nog wel cursussen personeelsbeleid volgen. Dat is dan de eerste bijscholing in jaren, na een carrière van las, mas, has, lerarenopleiding en een klein jaar voor de klas. In de laatste 10 jaar haalde hij zijn informatie vooral uit de vakbladen, van voorlichters, het bezoeken van open dagen en vooral de ‘nazit’ van vergaderingen. Daar houdt hij zijn oren open om te leren waar vakgenoten mee worstelen en welke oplossingen ze vinden. Vervolgens trekt hij zijn plan. Bij het doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsvoering zet Jenniskens zijn doelen hoog, hij wil bij de top behoren. Dat lukt niet altijd. Daarvan krijgt de ondernemer geen kater, het is juist reden te blijven werken aan verbetering.De fout zoekt hij altijd het eerst bij zichzelf. Dat de productie in 2004 terugliep tot 24 biggen is zijn fout, hij greep te laat in bij de kwaliteit van een leverancier. Als iemand hem raad geeft in de vorm van ‘je moet’, gaan de nekharen overeind en gaat de kont tegen de krib. Dan start de zoektocht naar informatie om het tegendeel te bewijzen. Want hij is behept met een dosis argwaan, gevolg van de ervaringen tijdens de varkenspest.

Kader bij artikel: Veel uren maken

Jenniskens werkt wekelijks 80 uur, waarvan 60 uur in de stal. Hij werkt 8 uur per week met zijn verreiker in de industrie. De resterende werktijd is voor het bezoeken van vergaderingen, open dagen, het doornemen van vakliteratuur en gesprekken met adviseurs. Als ondernemer richt hij zijn aandacht sterk op het ontwikkelen van langetermijnbeleid, verhogen van rendement en verbeteren van de efficiëntie van het arbeidsproces. Hij richt zich vooral op de opbrengstenkant, daarin is snel te sturen. De kostenzijde heeft minder zijn interesse. Leiderschap speelt een ondergeschikte rol, hij runt een eenmansbedrijf. Hij richt zich niet rechtstreeks op de consument, maar vindt wel dat zijn bedrijf uitstraling moet hebben. Bij elke bedrijfsaanpassing die de omgeving raakt, vraagt hij zich af hoe hij dat zelf als burger zou ervaren.

ProfielNaam: Martien Jenniskens (35).Woonplaats: Heide (L.).Bedrijf: Vermeerderingsbedrijf met 360 zeugen met eigen aanfok. Het bedrijf is nagenoeg grondloos.Jenniskens werkt volgens het driewekensysteem en levert om de 3 weken een koppel van 530 biggen aan een vaste mester in Duitsland. De zeugen brengen 25,3 biggen per jaar groot. De bedrijfsworpindex is 2,37. Per worp zijn er 12,8 levendgeboren biggen. De uitval tot spenen is 14,5 %, na spenen 2,1 %.

Artikel 21 van 44


Bijschrift Na de aanschaf van 100.000 kilo melk wil Cees Pieter van Burgsteden eerst kijken welke potentie zijn bedrijf heeft.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Wijnand Hogenkamp

Simpele bedrijfsvoering is basis voor rendement

Nu de bedrijfsovername rond is, wil Cees Pieter van Burgsteden op korte termijn uitbreiden. Vervolgens wil hij zijn bedrijf optimaliseren. Daarna komt de tijd voor nieuwe investeringen.

Het bedrijf van Cees Pieter van Burgsteden kenmerkt zich door de eenvoudige opzet en uitvoering. En dat

is ook het kenmerk van de ondernemer. Niet te moeilijk doen, niet te lang nadenken, gewoon uitvoeren. Maar wel uitvoeren op basis van kennis. En die vergaart hij door toetsing. Vooral op zijn bedrijf, maar ook daarbuiten.

Procesmatig benaderenVan Burgsteden melkt een quotum van 820.000 kilo vol met ruim 90 koeien. Een dag in de week heeft hij hulp. Zijn vrouw Anky (36) verzorgt de kalveren en doet een deel van de administratie en boekhouding. Door de eenvoudige bedrijfsopzet en procesmatige benadering is de arbeidsproductiviteit hoog. Rond 650.000 kilo melk per volwaardige arbeidskracht. Hij heeft minstens 5 uur per dag nodig voor noodzakelijke werkzaamheden, zoals voeren en melken. De rest van de tijd besteedt hij vooral aan dierverzorging. Van Burgsteden toetst door afspraken vast te leggen en nulmetingen uit te voeren. Zo werkt hij met behandelplannen. In geval van mastitis legt hij bijvoorbeeld precies vast welke medicijnen hij op welk moment moet gebruiken. Na verloop van tijd moet blijken of deze aanpak werkt. Dat is de toetsing. Als er onvoldoende resultaat is, wordt het behandelplan aangepast en opnieuw getoetst. Op deze manier werkt hij ook met voeding, droogstandsmanagement en graslandbeheer. In zijn visie moet je alles kunnen terugvoeren op uitgangswaarden.

Rendement gevolg van praktijkDe dagelijkse bedrijfsvoering is de basis voor verdiensten. Het rendement wordt uiteindelijk in de praktijk verdiend. De kennis van het rendement, de kostprijs en bedrijfseconomische boekhouding heeft Van Burgsteden goed in het hoofd. De toegerekende kosten zijn in totaal 11,6 cent per kilo melk. De vaste lasten zijn 18,3 cent. De kostprijs van 1 kilo melk komt daarmee op 29,9 cent, exclusief eigen arbeid. Bij een melkprijs van 33 cent resteert een marge van 3,1 cent per kilo melk. Die exacte kennis dankt hij aan de recente bedrijfsovername. Toen werden alle cijfers uitvoerig besproken. Het bedrijfsrendement wordt eveneens aan toetsing onderworpen. In de herfinanciering van het bedrijf is ook financiering opgenomen voor de aankoop van 100.000 kilo melk. Dan zijn alle bedrijfsmogelijkheden zonder extra investeringen optimaal benut: volle stal en ruwvoeroverschot wordt geminimaliseerd. De koop van de melk is een onderdeel van de (middel)langetermijnstrategie. De Fries had het bedrijf ook in de huidige omvang over kunnen nemen. De aankoop van melk was dan wellicht in de aankomende jaren gerealiseerd. Echter, door de aankoop op te nemen in de herfinanciering, heeft hij zichzelf bijna verplicht om de melk ook daadwerkelijk te kopen. Dat bedoelt hij met het vastleggen van afspraken; met jezelf en met anderen, in dit geval de bank. Na de koop van de extra melk wil Van Burgsteden even pas op de plaats maken en kijken wat de potentie van het bedrijf is in de nieuwe omvang. In die periode kan hij het bedrijf optimaliseren en consolideren. Dat is tevens de tijd dat een deel van de financiering moet worden afgelost. En dat maakt weer ruimte om op langere termijn uit te breiden. Hoe en op welke schaal is nog niet duidelijk. Er zijn nog te veel onzekere factoren, zoals het effect en de invulling van het nieuwe mestbeleid. Hij verwacht ook dat het quotum wordt afgeschaft en weet niet welke nieuwe leveringsvoorwaarden daarvoor in de plaats komen.Zijn bedrijfsdoel is daarmee helder en uitvoerbaar. Hij verwijt de banken, ook zijn eigen bank, met hun visies minder consistent te zijn. Zo werd circa 4 jaar terug de verkoop van grond nog volop gepropageerd. Het vrijkomende geld zou dan in quotum geïnvesteerd kunnen worden. Nu vinden de banken ineens dat je in het kader van het nieuwe mestbeleid toch maar beter veel grond kunt hebben. Als hij ook zo’n zwabberend beleid zou voeren, zouden de banken niet verheugd reageren, denkt Van Burgsteden.

Contact met anderenDe ondernemer heeft diverse nevenactiviteiten, die overigens wel aan de landbouw gelieerd zijn. Zo neemt hij deel aan een pilot in mestvergisting, samen met een melkveehouder in Makkinga en een zeugenhouder in zijn eigen woonplaats. Hij zit in de ledenraad van CR Delta en Friesland Foods. Hij doet aan weidevogel- en slootkantenbeheer. Het levert hem veel contact op met andere mensen. Dat verbreedt zijn horizon. Van Burgsteden vindt de visie van consumenten belangrijk. Die wordt misschien zelfs wel doorslaggevend. Dat komt door de opbouw van de inkomsten van melkveebedrijven. De vaste lasten van het gemiddelde melkveebedrijf zijn te betalen uit melkprijs, omzet en aanwas. Maar de post overige opbrengsten is groeiende door subsidies op beheer, melken gewasproductie. Daardoor wordt steeds beter zichtbaar wat de consument besteedt aan de melkveehouderij. Volgens Van Burgsteden is het daarom cruciaal dat de visie van de consument op de melkveesector positief blijft. Hijzelf werkt daaraan mee door het weidevogel- en slootbeheer. En door de koeien in de wei te houden, zij het beperkt.

Kader bij artikel: Groot belang van korte termijn

De percentages schetsen de interesse en aandacht die Cees Pieter van Burgsteden geeft aan de verschillende genoemde onderdelen. De meeste aandacht heeft hij voor de kortetermijnstrategie. Dat past bij de visie van de ondernemer. Hij ziet verbeteringen en aanpassingen op korte termijn in de praktijk als de basis voor het rendement. Het

rendement is dan ook direct gekoppeld aan de kortetermijninteresse en heeft daardoor ook een groot belang.De productiemiddelen grond, arbeid en kapitaal zijn door de recente overname opnieuw en naar vermogen optimaal ingezet. Deze herindeling én de bedrijfsovername heeft gevolgen voor de lange termijn. De langetermijnvisie van Van Burgsteden gaat op dit moment niet verder dan ongeveer 5 jaar. Over de termijn daarna zijn wel ideeen, maar die zijn niet vastgelegd.


Naam: Cees Pieter van Burgsteden (36).Woonplaats: Oosterwolde (Fr.).Bedrijfsvorm: In 2004 heeft Van Burgsteden het ouderlijk bedrijf overgenomen. Bedrijf: Er zijn 90 zwartbonte koeien en 70 stuks jongvee. Het quotum is 820.000 kg melk met een referentie van 4,32 % vet. De koeien geven gemiddeld 8.900 kg melk met 4,28 % vet en 3,55 % eiwit. Er is 65 ha veenhoudende zandgrond in eigendom. Op 14 ha wordt snijmaïs geteeld. De rest is grasland.

Artikel 22 van 44

Titel BoerderijDatum 10-05-2005Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Harrij Onstein

Bijschrift Cees van Tiggelen houdt van afwisseling: het hele jaar rond alleen in de weer zijn met pootgoed is niets voor hem.


Geven en nemen in een profijtelijk netwerk

Cees van Tiggelen kan goed communiceren. De slimme zakenman bouwt zo in zijn eentje gestaag aan zijn akkerbouwbedrijf, boerderijwinkel en loonwerktak.

De energieke Cees van Tiggelen stapt zijn boerderijwinkel binnen. Vandaag worden zijn versgestoken asperges voor het eerst verkocht als erkend streekproduct: de Brabantse Wal Asperge. Bij de erkenning van streekproducten stond hij meteen vooraan. De grootste aspergeteler in West-Brabant verwacht dat het keurmerk meer klanten lokt naar zijn boerderijwinkel en de afzet zo minder afhankelijk maakt van de chronisch lage veilingprijzen. Het akkerbouwbedrijf profiteert optimaal van zijn gunstige ligging pal aan de oude verbindingsweg tussen Antwerpen, Roosendaal en Rotterdam. De boerderijwinkel is een succesvol voorbeeld van zijn zakelijk instinct en het gemak waarmee hij met mensen omgaat. Na een gestage groei draagt de winkel voor meer dan een kwart ( E120.000) bij aan de akkerbouwomzet van E440.000. In termen van winst is de onderneming voor meer dan de helft afhankelijk van de winkel. Dankzij de winkel weet Van Tiggelen ook wat de consument wil. Een mooi streekgebonden verhaal om een product heen bijvoorbeeld. Asperges uit Brabant, Limburg, Polen of Peru, ze smaken in feite allemaal hetzelfde, zo heeft hij zelf proefondervindelijk vastgesteld.

Hoofdrekenen bij lagere prijzenVan Tiggelen stuurt de onderneming voor 90 procent uit zijn hoofd. Een poging al zijn bedrijfsgegevens te verwerken in een managementprogramma, strandde. Teeltregistraties vermijdt hij. Zijn aspergeteelt is EuroGap-gecertificeerd, puur omdat de Greenery dit eiste. Een bedrijfseconomische boekhouding, met de saldo’s per gewas, ontbreekt. Maar zodra er reden toe is, slaat de akkerbouwer meteen aan het rekenen en weet hij welke opbrengsten en kosten reëel zijn op zijn bedrijf.

Dat was ook het geval toen aardappelcoöperatie Nedato dit voorjaar met lagere contractprijzen op de proppen kwam. Een nieuw ras met een hogere hectareopbrengst zou een gelijk saldo opleveren. Van Tiggelen liet zich niet verleiden. Een netto-opbrengst van 80 ton is op zijn wisselende grondsoorten en versplinterde percelen gewoon niet reëel. Hij halveerde het aardappelareaal tot 16 hectare. Hiervan kan de volledige opbrengst in bewaring, zodat hij het moment van verkoop in de hand heeft. In de slipstream van de streekasperge worden, zo hoopt hij, ook meer aardappelen verkocht via de winkel.

Zakendoen met goede informatieVan Tiggelen blijkt een uitstekende netwerker en zakenman. Als hij de kennis niet in huis heeft, haalt hij deze langs verschillende kanalen binnen. Hiervan profiteert het bedrijf zowel in de dagelijkse praktijk als op de lange termijn.Toen de gemeente Roosendaal wegens uitbreiding een oogje liet vallen op een van zijn kavels, hield hij het hoofd koel en liet zich goed informeren door specialisten van onder meer het accountantsbureau. Hij verkocht zijn 10 hectare niet meteen aan projectontwikkelaars, maar ging onderhandelen met de gemeente.

Hij beurde minder dan de circa E20 per vierkante meter die enkele van zijn collega’s ontvingen, maar is uiteindelijk financieel beter af, zegt hij. De overheid betaalde hem cash uit, terwijl anderen pas hun centen vangen op het moment dat de kavel wordt ontgonnen. Dit leverde hem rentevoordeel op en met de centen op zak kon hij meteen toeslaan zodra zich een kans voordeed om grond bij te kopen. En weer deed hij direct zaken, zonder makelaar. Het werd een compleet bedrijf van 40 hectare op 5 kilometer afstand van het moederbedrijf.Door de expansie is de werkdruk fors toegenomen. Naast de boerderijwinkel eisen in het voorjaar dagelijks 15 aspergestekers aandacht en moeten alle gewassen de grond in. Daarnaast voert Van Tiggelen loonwerk uit met de spuit, de combine en de aardappelenrooier. Hiertussendoor ontvangt hij, via het Bureau voor Toerisme, regelmatig bussen voor bedrijfsexcursies. De eigenzinnige ondernemer houdt graag alle touwtjes zelf in handen. Vanwege de kosten is een vaste medewerker niet gewenst. Maar overal tegelijk zijn, kan hij niet, dus moet hij delegeren. Daar komen zijn goede contactuele eigenschappen weer bij van pas. Door een goede vertrouwensrelatie met een teeltadviseur van de CZAV en een spuitmiddelenleverancier laat hij aan hen de gewascontrole over. De ondernemer kiest zelf het beste uit de twee onafhankelijke adviezen en concentreert zich op het spuitwerk en de aspergeoogst.

In contact met nieuwe technologie Via zijn vele contacten, zoals in het bestuur van de ZLTO, komt het akkerbouwbedrijf snel in aanraking met nieuwe technologie. Zo test hij voor een fabrikant een pelmachine voor de asperges. Hopelijk nog dit voorjaar biedt de boerderijwinkel panklare asperges aan. Via de aspergetelersvereniging Brabantse Wal is hij betrokken bij de ontwikkeling van een aspergeoogstrobot. Die gaat deze zomer op zijn bedrijf proefdraaien. En onderzoekers werken op zijn bedrijf aan een biologische manier van grondontsmetting voor de aspergeteelt. Dat kost wel veel extra werk, zoals het gewicht bepalen van de proefveldjes, maar heeft van Tiggelen een probleem in zijn gewas, dan krijgt hij meteen gratis advies van topdeskundigen.

Kader bij artikel: Veelzijdige ondernemer

Als ondernemer is Cees van Tiggelen op meerdere vlakken goed ontwikkeld. Zijn brede interesse komt duidelijk tot uiting in zijn bedrijfsstrategie. Die is gericht op meerdere takken, zoals de aspergeteelt, de boerderijwinkel en loonwerk. Niet de mechanisatie of de teelttechniek boeien van Tiggelen zozeer, maar het managen. Daaruit put hij veel plezier. Hij is, zo verwoordt hijzelf, dagelijks bezig met het filteren van informatie en deze omzetten in beleid. Zijn kwaliteiten als leider komen ook goed tot uiting in de dagelijkse praktijk. Zijn er te weinig lokale aspergestekers beschikbaar, dan werft Van Tiggelen op eigen initiatief personeel in een nabijgelegen asielzoekerscentrum. Vergeleken met zijn voorgangers in deze rubriek heeft hij een sterke focus op de consument, met als resultaat onder meer de goedlopende boerderijwinkel.


Naam: Cees van Tiggelen (44).Woonplaats: Halsteren (N.-Br.).Bedrijf: het areaal is sinds 2002 gegroeid van 50 naar 95 ha, waarvan circa 15 ha pacht. Bouwplan: 6 ha asperges, 16 ha consumptieaardappelen, 16 ha suikerbieten, 9 ha cichorei, 4,5 ha graszaad, 15 ha wintertarwe, 15 ha brouwgerst, 2,5 ha koolzaad (non-food gewas op braakland). De rest is verhuurd of voor

landruil. Cees van Tiggelen huurt geregeld een kracht in. Zijn echtgenote werkt parttime buitenshuis en springt bij in de winkel.

Artikel 23 van 44


Bijschrift Roefs bezuinigde niet op de bouwkosten. Hij wil niet dat ziekte of huisvesting een excuus zijn voor slechte resultaten.


Communicator met een zeer zakelijke inslag

Varkenshouder Henk Roefs wil nooit in de situatie komen dat de omgeving zijn bedrijf niet pruimt. Hij investeert daarom in relaties. Dat weerhoudt hem er niet van zeer zakelijk te opereren.

Henk Roefs is geen rekening-courantondernemer. Hij doet niet ‘iets’ in zijn bedrijf als er geld is, maar plant jaren vooruit. Hij is een communicator, iemand die makkelijk met mensen omgaat en ze kan motiveren. Roefs praat graag over zijn bedrijf, té graag beseft hij. Dat loopt hem vooral in de relatie met zijn drie vaste medewerkers voor de voeten. Hij kent zijn valkuilen: hij discussieert te veel en is daardoor te weinig kortaf en opdrachtgevend; en hij neemt in drukke tijden te snel taken over. Hij werkt actief aan verbetering en huurt professionals in ter ondersteuning. Roefs wil dat op zijn bedrijf een zelfsturende organisatie ontstaat. Dat hij weken afwezig kan zijn en de medewerkers dan het bedrijf runnen. Daarom werkt hij aan structuur in zijn bedrijf. De medewerkers krijgen vaste taken en specialiseren zich. Een loonbedrijf spuit de afdelingen schoon. Roefs wil namelijk dat zijn medewerkers ook eens met de handen op de rug door het bedrijf kunnen lopen, zaken zien en daarop ingrijpen. Dat versterkt het verantwoordelijkheidsbesef.

Bijscholing en vormingBijscholing en vorming zijn voor Roefs belangrijk. Na de mas volgde hij bijna elk jaar een cursus op praktijk- of managementsgebied. Alleen in 2003, het jaar waarin hij een nieuw bedrijf bouwde in Woensdrecht, was daar geen tijd voor. De cursussen leerden hem twee belangrijke lessen. Je moet weten hoe je als bedrijf in de omgeving wilt staan en je moet doelen stellen. Roefs beseft dat de gemeenschap geen bedrijf accepteert dat alleen maar overlast veroorzaakt. Elke uitbreiding is dan uitgesloten. Daarom communiceert hij veel met zijn omgeving.Hij leerde ook dat het belangrijk is dat zijn zakenpartners aan hem verdienen. Hij kietelt graag in onderhandelingen, maar houdt wel het langetermijnbelang van beiden voor ogen. Dat weerhoudt hem er niet van zeer zakelijk te zijn. Hij onderhandelt tot het punt waarop partijen dreigen af te haken. De condities waarop zaken gedaan worden zijn in protocollen vastgelegd. Dat geeft hem houvast en bespaart veel tijd.Via een bedrijfsreglement, dat alle relaties krijgen, verbiedt hij transporteurs door het dorp te rijden als ze op zijn bedrijf moeten zijn. Een simpele maatregel om overlast te beperken. Hij wil kost wat kost voorkomen dat zijn dochters worden gezien als dochters van een stinkboer. Die drijfveer zorgt er ook voor dat hij de zaken simpel houdt. Hij wil elke handeling kunnen verantwoorden. Daarvoor vormt de keukentafel een goede spiegel. Alles wat hij doet moet hij daar met zijn dochters kunnen bediscussiëren.

Doelen moeten prikkelen Concrete doelen stelt Roefs zowel op technisch als op financieel vlak. Voor 2005 ligt het doel op 26 vleesvarkens van gemiddeld 90 kilo geslacht-gewicht per gemiddeld aanwezige zeug. Roefs vertaalt dat door in simpele termen voor zijn medewerkers: minstens 111 zeugen dekken elke 3 weken, minimaal 1.100

gespeende biggen per 3 weken, dinsdags moeten alle beerbiggen gecastreerd zijn. Financieel jaagt Roefs een voerwinst na van 150 procent van het sectorgemiddelde. Een extreem scherp doel, hij schat dat hij er niet ver af zit. Doelen moeten uitdagend zijn, vindt Roefs. Hij zet niet in op verbeteringen van 1 à 2 procent, maar zet de piketpaaltjes ver vooruit in stappen van 10 procent. En hij schuwt niet om af te wijken van de massa. Het makkelijkst loopt het pad waar anderen ook lopen, maar het mooiste gras groeit langs de afgrond, is zijn parool. Niet dat hij roekeloos investeert of handelt. Elke verandering in de bedrijfsvoering bespreekt hij met adviseurs. En er is een evaluatie. De adviseurs zijn de toppers op hun vakgebied. Door de samenwerking trekken ze zichzelf ook op naar een hoger peil, merkt Roefs.De varkenshouder heeft als stelregel dat hij tegenvallende resultaten nooit mag kunnen wijten aan ziekten of slechte gebouwen. Daarom startte hij met SPF-zeugen. En daarom staan er relatief dure gebouwen. De stallen zijn gebouwd tegen Kwin-normen, E2.800 per zeug en E500 per vleesvarkensplaats. Dat is dan wel met voorzieningen om afleveren te vergemakkelijken, een k.i.-station en maatregelen om ziekten te weren.

Iets nieuws is de uitdaging Roefs vindt het varkenshouden leuk, het is zijn vak en ook zijn hobby. Maar zijn hart ligt in iets nieuws opzetten, een bedrijf uitbouwen en innovatief zijn. Dat heeft hij nu twee keer gedaan. De eerste keer nam hij met zijn broer Jan het ouderlijk bedrijf in 1982 over. Het bedrijf met 250 zeugen en 2.200 vleesvarkens werd gefinancierd op basis van een oude Kadett, twee fietsen en 17,5 procent eigen vermogen: de WIR-premie op de renovatie van het bedrijf. Het bedrijf groeide tot 700 zeugen en 4.000 vleesvarkens op drie locaties. De locatie met zeugen was Henks eigendom, die met vleesvarkens van zijn broer. Ze voerden het in maatschap om schaalvoordeel te boeken. De derde maat was een jongere broer met een gesloten bedrijf. Exploitatie is goed te combineren, vermogen niet.Nadat de gemeente Henk en Jan uitkocht, zette hij het nieuwe bedrijf op. Uitbreiding zit al in de pen. Ook besteedt Roefs veel tijd aan het realiseren van een nieuwe locatie voor zijn broer.

Kader bij artikel: Alle facetten krijgen aandacht

Henk Roefs werkt wekelijks 60 uur, de helft ervan in de stal. Dat wil hij afbouwen. Tijd vrijmaken voor groei, een locatie voor zijn broer ontwikkelen, te netwerken en zich te oriënteren op nieuwe ontwikkelingen. Hij verdeelt zijn aandacht gelijkmatig over alle facetten van het ondernemerschap. De minste tijd vragen kortetermijnbeslissingen. Logisch, hij heeft langlopende afspraken met toeleveranciers en afnemers. Productiemiddelen kosten hem weinig tijd, het bedrijf is nagelnieuw. Roefs besteedt veel aandacht aan hoe de omgeving zijn bedrijf ervaart. De negatieve gevoelens in de buurt zijn verdwenen door zijn open benadering. Een promotiefilm van de gemeente toont trots het bedrijf als een innovatieve onderneming. Hij regelde bij de Rabobank een bankje pal voor zijn bedrijf dat aan een drukke fietsroute ligt. En dat terwijl hij daar niet eens bankiert.


Naam: Henk Roefs (46).Woonplaats: Woensdrecht (N.-Br.).Bedrijf: In vof met zijn broer Jan (47) 700 zeugen en 5.000 vleesvarkens. De SPF-zeugen zijn vrij van de belangrijkste varkensziekten. Het bedrijf doet aan eigen aanfok en levert sinds kort ook SPF-opfokzeugen aan derden. Roefs wil geen technische resultaten geven. In de studieclub van de zes SPF-bedrijven in Nederland is de afspraak gemaakt daarmee te wachten tot 2006. De resultaten zijn boven verwachting goed.

Artikel 24 van 44

Titel BoerderijDatum 15-03-2005Pagina 16;17 Foto JaFotograaf Hans PrinsenBijschrift Met zijn biologisch Limousin-vlees uit natuurgebied bedient Kor Buist een nichemarkt. Concurrentie ziet hij

niet.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Johan Oppewal

Mega-hobbyboer met een goed gevoel voor geld

Kor Buist is de grootste natuurboer van Nederland. Biologisch vleesvee en een goede relatie met Natuurmonumenten leveren een beter rendement dan hij als bouw-ondernemer gewend is.

Zijn vrienden uit de Groningse ondernemersclub hebben een duur jacht in IJmuiden liggen. Kor Buist, ondernemer in de bouwen schildersbranche, heeft zijn vleesveebedrijf. Wat is er mooier dan in het voorjaar met de 4u4 door de rimboe achter je eigen vee aan te rijden? Het is bijna Zuid-Amerikaans, zegt hij zelf. Met 1.200 hectare en ruim 600 stuks Limousin-vee, verdeeld over drie bedrijven, is Buist de grootste natuurboer van Nederland en tevens de grootste biologische vleesveehouder. En het wordt alleen maar meer. De polder Eelder- en Peizermaden, ten zuidwesten van de stad Groningen, ligt in de ecologische hoofdstructuur. De overheid koopt het hele gebied stukje bij beetje op en sluist het door naar Natuurmonumenten, die het vervolgens in erfpacht uitgeeft aan Buist. In het bezoekerscentrum op een van de vleesveebedrijven hangt een stafkaart van het gebied waarop de percelen zijn ingekleurd die al in beheer zijn. Er zijn nog maar een paar witte vlekken. Over enkele jaren is het bedrijf gegroeid tot 1.500 hectare.

Boer geworden om te mogen bouwen Ondanks de enorme omvang van het bedrijf spreekt de ondernemer van een hoog hobbykarakter. Dat heeft alles te maken met de ontstaansgeschiedenis. Het begon met de aankoop van een door brand verwoest oud boerderijtje in het buitengebied. Kor Buist en zijn vrouw Wicoja Koudijs wilden een nieuw landhuis bouwen op dezelfde plek. Maar er mocht alleen een boer bouwen. Oké, zeiden ze, dan worden we boer. De Hoge Raad had in een andere zaak bepaald dat de vergunning moet worden gegeven als er een aanzet is gegeven tot het stichten van een bedrijf. Dus begonnen ze met 2 koeien. De gemeente deed uiteindelijk niet moeilijk meer. Buists ervaring, ook als bouwondernemer, is dat je altijd met mensen te maken hebt. Het is meestal niet de gemeente die ‘nee’ zegt, maar die toevallige ambtenaar die het zo interpreteert. Alles is mensenwerk, grenzen zijn er om te verleggen en het is aan ondernemers om dat te doen. Het hobbykarakter blijkt ook uit de lage rentelasten van het bedrijf. Het is praktisch allemaal eigen geld. Daarbij behaalt Buist een fraai rendement op zijn geïnvesteerd vermogen:20 tot 25 procent. Als je de SAN-bijdragen voor 300 hectare niet meetelt, blijft er altijd nog een procent of 5 over, rekent hij voor. Deze vergoedingen vervallen wegens wijziging van de pachtvoorwaarden. Buist prijst zich gelukkig dat hij op 20 hectare voor privé na, geen dure grond in zijn bezit heeft. Alle investeringen zitten in vee, machines en gebouwen. Al met al is dit rendement veel beter dan wat hij de laatste jaren in de bouw gewend is. Daar houdt het met een bedrijfsresultaat van 1 procent wel op. In meerdere opzichten is het natuurbeheer dus een leuke hobby.

Groenbestek leidendIn zijn zakelijke aanpak is Buist allesbehalve een hobbyist. De doorgewinterde ondernemer is financieel goed onderlegd. Vanuit de bouwwereld calculaties en bestekken maken is hem met de paplepel ingegoten. Voor het beheer van de natuurgebieden stelt Buist in overleg met Natuurmonumenten een groenbestek op, een soort prestatieovereenkomst. Daarbij geldt steeds dat Natuurmonumenten de extra kosten ten opzichte van reguliere bedrijfsvoering op zich moet nemen. Bouwvakkers hebben altijd een ISO/VCA-map bij zich waarin precies staat wat er moet gebeuren en hoelang dat mag duren. Iets soortgelijks, zij het minder gedetailleerd, heeft Buist voor werkzaamheden die steeds terugkeren op het natuurbedrijf. Zo ligt er een handboek voor het ingebruiknemen van nieuw land. Daarin staan zaken als wat te doen met oud ijzer dat je later weer in de maaier krijgt. Ook voor de overdracht aan bedrijfsverzorgers in de zomer ligt er een soort handboek dat onder meer vermeldt waar het vee loopt. Soms zijn er wel 30 locaties. Maar niet alles is vastgelegd in draaiboeken en handboeken. Het blijft boerenwerk.

Geen concurrentieFokkerij is een belangrijk onderwerp op dit bedrijf. Vanwege de schaal loont het om te investeren in de beste stieren. Ook bij de export van levend vee profiteert Buist van de schaalgrootte. Hij levert zulke grote koppels dat verzamelen niet nodig is en het vee direct de grens over kan.

Voor het vleesvee zijn er, naast huisverkoop, twee afnemers: een vleesgrossier uit Leek en Slagerij de Groene Weg. De laatste verplaatste het slachten speciaal van Hedel (Gld.) naar Groningen. Het past in Buists kijk op vlees:de klant moet het in de wei kunnen zien lopen. Met zijn biologische Limousin-natuurvlees bedient Buist echt een nichemarkt. Concurrentie merkt hij dan ook niet. „Wij zijn een eenling in deze woestijn.” Dat geldt eigenlijk ook voor het natuurbeheer. Niemand die op zo’n manier natuur beheert op deze schaal. Behoefte aan een studieclub heeft hij niet, aan collectieve belangenbehartiging evenmin. Hij ziet zichzelf als trendsetter, niet als volger. Daarin heeft deze ondernemer recht van spreken. Het begon zonder garanties en zonder afspraken met de grondeigenaar en met tonnen verlies per jaar. Nu is hij de grootste en wellicht best renderende natuurboer van Nederland.

Kader bij artikel: Financiën goed in beeld

Natuurbeheer en vleesveehouderij zijn bijna een hobby. Toch spelen financiën steeds een doorslaggevende rol, vandaar de hoge score bij ‘productiemiddelen’. Buist weet precies wat de kostprijs is van het natuurbeheer voor Natuurmonumenten, de belangrijkste partner. De lagere score bij ‘rendement’ lijkt daarom niet helemaal terecht. Buists rol in de drie maatschappen waarin hij participeert is vooral die van strategisch leider, vandaar de hoge score bij ‘lange termijn’. Buist is goed in regelgeving en contact met de buitenwereld. De technische uitvoering en het kortetermijnwerk laat hij over aan zijn maten, de bedrijfsverzorging aan andere boeren. Gedoe met werknemers wil hij niet hebben. De consument, ten slotte, scoort hier laag, maar dat wil niet zeggen dat er geen aandacht voor is; zo is er een bezoekersruimte bij de stal.


Naam: Kor Buist (62).Woonplaats: Noordlaren (Gr.).Bedrijf: Buist is boer en aannemer. Zijn bouwen schildersbedrijf (omzet E9 miljoen, 85 werknemers) deed hij over aan zijn zoon.Buist heeft drie landbouwbedrijven in maatschap met zijn vrouw en twee ex-medewerkers. Ze beheren 1.200 ha van Natuurmonumenten met 600 stuks Limousin-vee. Jaaromzet: E800.000, waarvan een kwart uit afzet van (fok)vee en vlees, de rest uit premies, subsidies en beheervergoedingen voor Natuurmonumenten.

Artikel 25 van 44

Titel BoerderijDatum 01-03-2005Pagina 12;13 Foto JaFotograaf Penn Communicatie

Bijschrift Klaas Hoekstra in Finkum (Fr.) hanteert een lagekostenstrategie. Hij gaat extensiveren, het aardappelland verhuren.


Naar biolandbouw en weer terug naar gangbaar

Akkerbouwer Klaas Hoekstra stopt met biologische landbouw om op een extensieve wijze, zonder pootgoed, gangbaar door te boeren. Het past in zijn low budget-werkwijze.

Ondernemen is voor Klaas Hoekstra in Finkum periodiek de situatie op zijn bedrijf en de kansen van zijn bedrijf op de markt evalueren en aan de hand daarvan zonodig de koers bijstellen. Hij is daar veel, zo niet voortdurend, mee bezig en schuwt radicale stappen niet als die volgens zijn analyses noodzakelijk zijn. Zo begon hij 5 jaar geleden een deel van zijn bedrijf om te schakelen van gangbare naar biologische

akkerbouw. En in augustus vorig jaar, kort nadat de geplande helft van het 45 hectare grote bedrijf biologisch was geworden, besloot Hoekstra weer te stoppen met biologisch.Tot zijn ongenoegen had hij vastgesteld dat biologische teelt voor zijn bedrijf geen perspectief biedt. Om voor de omschakelingspremie in aanmerking te komen teelt hij in 2005 nog biologisch, vanaf 2006 is het hele bedrijf weer gangbaar.

Verzadigde marktPrecies toen Hoekstra helemaal was omgeschakeld, werd hij geconfronteerd met de verzadiging van de markt voor biologische producten. De stagnerende afzet leidde tot lage prijzen. Biologische baktarwe van oogst 2003 bracht E24 per 100 kilo op. Dat was E2 minder dan het jaar daarvoor. Ook de peenprijs viel tegen. Bij een opbrengst van 60 à 70 ton per hectare beurde Hoekstra krap E15 per 100 kilo.Het definitieve besluit om met biolandbouw te stoppen viel vorig jaar in augustus, toen afzetcoöperatie Nautilus haar poolprijs voor uien bekendmaakte. Zeker gezien de grote inspanningen die nodig zijn om een gewas als uien onkruidvrij te houden, was E16 per 100 kilo te weinig.Maar de lage prijzen kwamen vorig jaar in augustus niet onverwacht. Hoekstra wilde al bij Nautilus weg; hij had signalen gekregen dat de afzet van bioproducten niet goed liep. Door het faillissement van het Belgische biologische conservenbedrijf Degrieck was Nautilus in grote mate aangewezen op de versmarkt, die ook niet goed liep. Hoekstra aarzelde niet en hakte de knoop door. Niet alleen de markt, ook de onkruiddruk vormde een probleem. In een situatie van krappe marges is hij met zijn bedrijf in Friesland kwetsbaar. De grote onkruiddruk betekent ten opzichte van Flevolandse collega’s een concurrentie- nadeel. Het kostte in een aantal gevallen 300 tot 400 uur per hectare om peen en uien schoon te houden; 150 uur was begroot. In mindere mate speelde de dreiging van vroeg dood moeten spuiten van pootaardappelen vanwege fytoftora een rol; half juni moeten doodspuiten betekent feitelijk een misoogst.De akkerbouwer analyseerde dat opstappen bij Nautilus en zelf afzet zoeken voor zijn biologische produkten uiterst riskant is. Hij zou immers niet de enige zijn die bij Nautilus wegging. Al die ondernemers zou hij op de markt als concurrent weer tegenkomen. Weggaan bij de coöperatie zou immers geen eind maken aan het overaanbod.

Extensiveren plus baanMet enkel de terugtreding uit de biolandbouw, is de nieuwe koers van het bedrijf nog niet bepaald. Hoekstra heeft zich voor de keuze gesteld: schaalvergroten of extensiveren en een baan erbij buiten het bedrijf. Hij heeft gekozen voor het laatste. Zijn pootaardappelland gaat hij jaarlijks verhuren aan een collega, die ook zijn medewerker overneemt. Om de vrijkomende tijd te gelde te maken, gaat Hoekstra op zoek naar een baan. In de wetenschap van een moeilijke banenmarkt en de onmogelijkheid om al te ver van zijn bedrijf te solliciteren, is het ook niet uitgesloten dat de akkerbouwer in piekperiodes collega’s gaat bijspringen.Nu groeien naar 40 of 50 hectare pootaardappelen zou het noodzakelijk maken ineens rond E750.000 te investeren in een nieuwe koelcel, een nieuwe bunkersorteer- installatie en veel rooicapaciteit om in de steeds vaker voorkomende natte oogstperiodes alle aardappelen uit de grond te krijgen.In geval van groei zouden boven op de investering de hoge kosten van 20 tot 30 hectare huurland komen. Goed land kost in de regio boven Leeuwarden E1.400 tot E2.000 per hectare; dat geeft een dure start voor een gewas pootaardappelen.Begrotingen en gesprekken met de bank hebben duidelijk gemaakt dat het zeer twijfelachtig is of in zo’n situatie met pootgoedteelt meer te verdienen is dan de som van verhuur van het pootaardappeland en alternatieve aanwending van de eigen arbeid.

Te lang low budgetDe grote noodzakelijke investering ineens is het gevolg van de tot op heden gevolgde low budget-filosofie op het bedrijf. Hoekstra is, zegt hij, te lang doorgegaan met een werkwijze waarin hij en zijn medewerker het werk met de bestaande machines net rondzetten. Om in de gangbare landbouw mee te kunnen, had hij eerder willen beginnen met groei in de pootaardappelen. Door de tijdelijke overstap naar biologische landbouw heeft hij 5 jaar verloren.In de extensieve variant gaat Hoekstra zich ook toeleggen op maximalisatie van het rendement van graan of andere extensieve gewassen. Als pootgoedteler richtte hij de focus altijd eerst en vooral op aardappelen.

Kader bij artikel: Gericht op de lange termijn

Als ondernemer is Klaas Hoekstra sterk gericht op ontwikkelingen op de lange termijn. Hij is bezig met de ontwikkeling van beleid en strategie voor zijn bedrijf. De overstap 5 jaar geleden naar de biologische landbouw getuigt daarvan, de stap terug naar een extensievere gangbare landbouw eveneens.Ook de overstap van pootgoedhandelshuis HZPC naar Agrico in de jaren negentig past hierin. Hoekstra maakte zich zorgen over de afloop van het monopolie van het ras Spunta. Achteraf is die zorg trouwens

onterecht gebleken.Opvallend is de geringe focus op de consument. Al moet gezegd dat de overstap naar biologisch mede werd gemaakt in de veronderstelling dat de belangstelling onder consumenten voor biologisch zou groeien.Productiemiddelen scoort hoog vanwege onder meer de voortdurende focus op kostenbeheersing.


Naam: Klaas Hoek-stra (44). Woonplaats: Finkum (Fr.). Bedrijf: akkerbouw op 45 ha, waarvan 22 ha biologisch geteelde pootaardappelen, peen, zomertarwe en gras-klaver. Uien verdwenen in 2004 uit het biologische bouwplan, vanwege de moeilijke beheersing van onkruid. Op 23 ha teelt hij op gangbare wijze suikerbieten, pootgoed en wintertarwe. Poters teelt hij ook op 15 ha huurland. Hoekstra heeft een vaste medewerker. Zijn echtgenote heeft een baan voor 28 uur in Leeuwarden.

Artikel 26 van 44

Titel BoerderijDatum 18-01-2005Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Henk RiswickBijschrift John Florist heeft alles op zijn bedrijven tot in de puntjes geregeld. Alles wat hij wil gaan doen, is gewogen.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Robert Bodde

Geen beslissing zonder gedegen plan

Varkensfokker John Lorist wil niet investeren buiten de eigen sector. Hij heeft een groeistrategie die gedragen wordt door twee soorten adviseurs.

Elke stap wil hij kunnen overzien. Dat kenschetst varkensfokker John Lorist. Tot in de puntjes plant hij lang vooruit zijn bedrijfsvoering en strategie. Alle productieprocessen op zijn bedrijven zijn in kaart gebracht en beschreven. Dat is handig bij het inwerken van een medewerker en efficiënt bij productieverbetering. Zodra een kengetal dreigt te verslechteren, is de optimale werkwijze al bekend, is te controleren of wel ‘volgens het boekje’ gewerkt wordt en zijn aanpassingen makkelijk door te voeren. Elke wijziging wordt na 14 en 28 dagen geëvalueerd. Wil Lorist investeren, dan laat hij eerst zijn adviseurs ‘schieten’ op zijn voornemens. Om te beginnen zijn bedrijfsleider, dierenarts en mengvoervoorlichter. Met succesvolle varkenshouders en ondernemers buiten de varkenshouderij spreekt hij vooral zijn strategie door. Pas als niemand hem nog met vragen verrast, voert hij het bijgestelde plan uit. Altijd binnen het budget en met resultaten die minstens overeenkomen met de prognoses. Hij heeft de stellige indruk dat die aanpak de basis is voor het vertrouwen dat zijn financiers in hem hebben. Vertrouwen dat hard nodig is. De vermogenpositie is met krap 30 procent eigen kapitaal niet bijster sterk. Dat lage percentage is het gevolg van een start met nagenoeg geen eigen vermogen en zeer snelle groei nadien.

Start met 1 procent eigen geld De zoon van een beroepsmilitair werkte na de has 3 jaar op een gemengd bedrijf in de Flevopolder. Hij pikte er op dat niet alles wat je probeert een succes wordt, maar dat je zonder proberen niet vooruit komt.Het bedrijf in Hemelum kocht hij in 1986 met ƒ5.000 aan eigen middelen en een onderhandse lening van ouders. Daarop verstrekte de Rabobank ƒ500.000 hypotheek, afgedekt door het Borgstellingsfonds. Het bedrijf met 140 zeugen was ‘een ouwe troep gebouwen met een dierentuin aan zeugen en gespeend van enige structuur’, zo omschrijft Lorist het. In het ondernemersplan prognotiseerde hij toen een productie van 19,4 biggen per jaar; één big meer dan het landelijk gemiddelde. Het toenmalige consulentschap raamde dat er niet meer in zat dan 17,4 biggen per zeug per jaar. Dat maakte hem er extra gebrand op om toch te slagen.

Productie ver boven het gemiddelde Het eerste halfjaar haalde hij zijn streven niet, daarna is nooit meer onder de grens van 23 grootgebrachte biggen per jaar gedraaid. Een productie fors boven het landelijk gemiddelde dus. Door die hoge productie en de goede financiële resultaten, kon hij voldoen aan de zware verplichting om af te lossen in 10 jaar en groeien. De eerste jaren waren een aaneenschakeling van kleine uitbreidingen binnen bestaande stallen, betaald uit de lopende rekening.In 1990 lagen er thuis 200 zeugen en 600 vleesvarkens in huurstallen. In dieperiode leerde hij doelen te stellen en lang vooruit te kijken. Maar hij vroeg zich af: is dit nu alles? Een goed inkomen, bewezen vakmanschap maar nauwelijks nog uitdagingen en slechts zelden van het bedrijf af. Zijn vrouw Threa wilde liever niet meer in de stallen werken, maar weer een administratieve functie, in of buiten het bedrijf. Op dat moment bood mengvoeronderneming DMC hem aan subfokker te worden in haar integratie. Dat bood uitdaging, volop administratief werk, uitzicht op contacten buiten het eigen bedrijf en kans om flink verder te groeien. Het ketste op het laatst af, waarna hij samen met zijn eigen voerleverancier, het huidige Agrifirm, en het Stamboek toch in de fokkerij startte. Het eerste anderhalve jaar was moeilijk, daarna begon het goed te lopen, vooral vanwege mond-tot-mondreclame van tevreden afnemers. De thuislocatie telt nu 500 basis- en subfokzeugen en 2.200 opfokzeugen. In vijf voergeldstallen liggen 3.000 vleesvarkens. Daarmee is deomvang in 18 jaar vertienvoudigd; een jaarlijkse groei van 15 procent. Daarmeegroeide Lorists bedrijf ruim drie keer zo hard als het gemiddelde varkensbedrijf in die periode. Hij klaagt dan ook niet over een laag rendementin de varkenshouderij. Hij beseft terdege dat hij in 20 jaar met hard werkenen door kansen af te dwingen zo’n e0,7 miljoen eigen vermogen opbouwde en inde tussentijd ook goed gegeten heeft.

Verder groeien in eigen tak Lorist vindt dat je doen moet waar je goed in bent, dat je niet iets anders moet gaan doen omdat er geld beschikbaar is. Hij ziet te veel ondernemers die met geld eentweede tak starten, maar er geen geld in verdienen. Daarom wil hij niet buiten de varkenshouderij investeren. Na een recente investering van e0,5 miljoenin een nieuwe opfokzeugenstal met 1.200 plaatsen kriebelt het ondernemersbloedalweer. Hij praat over omzetten van de maatschap in een bv-structuur omdathij over 2005 forse belastingclaims voorziet. Tot dusver is amper belasting betaald vanwege de continue harde groei. Maar tegelijk blinken zijn ogen als hij praat over mogelijke uitbreiding in vleesvarkens in Duitsland, als opstapje naar fokkerij daar. Ook aankoop van een groot zeugenbedrijf is een optie. In november gaf de bank haar fiat om een fors bod te doen op eenbedrijf met 700 zeugen. Daarbij ging Lorist uit van een verwachte structurele biggenprijs van e38, en weer een big meer dan het landelijk gemiddelde. Net zoals hij in 1986 startte.

Kader bij artikel: Handen vrij voor problemen

Van de 70 uur per week die John Lorist werkt, is hij 25 uur in de stallen. Zijn enige vaste taak is kraamzeugen voeren in de ochtend. Hij heeft zijn handen vrij om problemen van afnemers op te lossen zodra deze zich melden. Lorist verdeelt in de andere uren zijn aandacht over alle facetten van het ondernemerschap. Sterke kanten zijn inkoop en medewerkers motiveren. Omdat hij minder sterk is in de verkoop van de vleesvarkens poolt hij met een collega. Die verzorgt alle verkopen. Lorist regelt voor beiden de inkoop. Ze verwachten dat de markt steeds meer zal vragen om grote aantallen uniforme varkens van eenzelfde kruising, gevoerd met hetzelfde voer. Lorist maakt zich daarom op om op termijn een integratie van 150.000 vleesvarkens, gefokt vanuit zijn zeugen, te trekken. Hij is bestuurder bij Pigture Group. Die functie vraagt 2 dagen per maand.


Naam: John Lorist (43).Woonplaats: Hemelum (Fr.).Bedrijf: 60 NL-basiszeugen, 440 NL-subfokzeugen, 2.200 opfokzeugen en3.000 vleesvarkens. Lorist fokt met drie vaste medewerkers Topigs 20- en Topigs 30-zeugen. Grootgebrachte biggen in 2004 bijna 25; worpindex2,34. Levendgeboren per worp 12,3, uitval tot spenen 10,8 %. De vleesvarkens,meest beren, zijn bijproducten van de fokkerij. Ze gaan in een baconprogramma.Groei 890 gram per dag. EW-conversie 2,67, uitval 0,9 %. Geslacht-gewicht 82kilo, mager vlees 56 %.

Artikel 27 van 44

Titel BoerderijDatum 14-12-2004Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Fotopersbureau Wim van Vossen

Bijschrift Reinier en Claudia Nooren zien hun bedrijf als echt gezinsbedrijf. Strategische beslissingen nemen ze alleen samen.

Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Rochus Kingmans

Arbeid en koe staan centraal op nieuw bedrijf

Het geld moet uit de koe komen en het is zaak veel omzet per vak te draaien. Dat is kort de visie van Reinier en Claudia Nooren. Met twee robots zitten ze nu op 1 miljoen kilo melk.

Praten met Reinier Nooren en zijn vrouw Claudia over de toekomst van hun bedrijf betekent praten over tijd en koeien. Ze zijn erg gericht op het zo efficiënt mogelijk inzetten van hun spaarzame tijd. Daarom staan er twee robots in de nieuwe ligboxenstal, waar eind december 2002 de eerste koeien in kwamen. Tot die tijd zat Nooren vlak bij Breda, op een bedrijf met 7 ton melk, 75 koeien en 55 hectare grond. De rek was eruit. De 2T5 melkstal was versleten. Het melken kostte 2,5 uur per keer en dan moest er nog gevoerd worden. De stal zat tjokvol. „Dan kun je niet optimaal boer zijn voor je koeien.” Er moest wat gebeuren. Een spant erbij, robot in de stal? Daarover nadenkend vingen ze op dat de gemeente plannen had met de grond waarop ze boerden. Eind 2000 zijn ze gaan praten met de gemeente om hun plannen te polsen. „Daarna ging het supersnel. In drie maanden was de zaak rond”, zegt Claudia. De gemeente heeft alles boven de marktprijs opgekocht. „We zijn met een goede portemonnee vertrokken”, beaamt Reinier. Via internet stuitten ze op een akkerbouwbedrijf met 76 hectare in Zuidzande in Zeeuws-Vlaanderen. Liefde op het eerste gezicht. Nu staat er een strakke ligboxenstal die momenteel plaats biedt aan 130 koeien en 80 stuks jongvee. Maar beticht Nooren niet van geluk. Claudia: „We zijn zelf verantwoordelijk voor dat geluk. We zijn zélf naar de gemeente gegaan, we hebben het geld zélf verzilverd.” Het bedrijf in Breda had ook best toekomstmogelijkheden, al is Reinier realistisch genoeg om te zeggen dat ze er dan ‘financieel zwaarder aan hadden gemoeten’. En waarom investeren op het bedrijf in Breda als er ook nog andere mogelijkheden zijn? Ook dat is ondernemen.

Slim omgaan met tijdMaar ondernemen is volgens Reinier vooral slim omgaan met je tijd. Anders gezegd: zoveel mogelijk omzet per volwaardige arbeidskracht (vak) draaien. Maar wel met oog voor het gezin. Een vak staat voor 2.100 uur per jaar. Dus geen 80 uur per week. Natuurlijk maakt ook Reinier die in drukke perioden, maar niet continu. Onlangs heeft hij met acht andere melkveehouders van zijn studieclub een workshop ‘Inzicht in tijd en werkorganisatie’ gevolgd. De tijdsbesteding en afgeleide parameters staan in staafgrafieken. Bijvoorbeeld die van de geproduceerde liters melk per uur arbeid. Nooren steekt met circa 550 liter ver uit boven het gemiddelde van 200 kilo. Oorzaak zijn de twee robots. Enerzijds kan hij daardoor in zijn eentje meer liters melk realiseren, anderzijds heeft hij meer tijd voor zijn koeien. „En het geld moet uit de koe komen. Die staat hier centraal en daar moet de volle aandacht liggen.”

Robot kost E240.000Allemaal heel aardig, maar zo’n robot kost niet niks. Om precies te zijn vergden de twee boxen inclusief hekwerk een investering van E240.000. En een compleet nieuw bedrijf uit de grond stampen kost ook het nodige. Reinier gaat niet in op de cijfers achter de komma, maar zegt wel dat zijn jaarlijkse rentelasten momenteel niet zo hoog zijn vanwege de lage euriborrente van nu 3 procent. Overigens is hij bij de financiering van de nieuwbouw overgestapt naar een andere bank. Dat leverde enkele duizenden euro’s voordeel op. Het is moeilijk de financiële cijfers van het bedrijf goed te analyseren. Het eerste jaar 2003 is toch een groeien overgangsjaar, wat nogal wat ruis oplevert.

Omgerekend per kilo melk (exclusief BTW) waren de opbrengsten uit melk in 2003 30,5 cent en uit de akkerbouwtak 11,7 cent. Omzet en aanwas kwam uit op 3,2 cent en de overige opbrengsten op 1,6 cent. De krachtvoerkosten waren in dat overgangsjaar 6,5 cent (inclusief jongvee en melkpoeder), de kosten voor k.i. en melkcontrole 0,47 cent, veearts- en andere gezondheidskosten 0,52 cent, strooisel 0,35 cent en loonwerkkosten (inclusief de akkerbouwtak) 6,1 cent. Van de 80 hectare is de helft graszaadteelt en 8 hectare zijn suikerbieten. Alle akkerbouwwerkzaamheden zijn uitbesteed aan de loonwerker. Het machinepark is dan ook beperkt. Naast een trekker en een schudder is er wel een Storti zelfrijdende voermengwagen van 5 jaar oud die tweedehands is gekocht. Een goede investering, vindt Reinier, want zo kan hij snel en efficiënt voeren.

Zo goedkoop mogelijk producerenNooren is niet iemand die zich in doen en laten laat leiden door de consument. „Ik moet zo goedkoop mogelijk produceren, Campina moet het zo goed mogelijk verwaarden.” Wel vindt hij de uitstraling van het bedrijf erg belangrijk. Alles ligt er strak bij. De ‘koeien in de wei’-discussie vindt hij onzinnig. Zijn koeien staan altijd binnen.

Ondernemen is groeienOndernemen staat voor Reinier en Claudia gelijk aan groeien. Op korte termijn moet het quotum naar 1,1 tot 1,2 miljoen kilo om de twee robots optimaal te benutten. Maar in zijn hoofd gaat Reinier alweer verder. Naar een derde robot. Hoe dát moet worden ingevuld, is nog een vraag die in de toekomst beantwoord moet worden. Want dan moet hij verder groeien naar 1,8 miljoen kilo en een fulltime medewerker aannemen waar hij nu werkt met een vaste medewerker voor 1 dag per week. Maar op korte termijn moeten eerst de twee huidige robots optimaal benut worden.

Kader bij artikel: Focus amper op consument

Kijkend naar de aandachtsgebieden van de ondernemer, valt meteen op dat de focus bij Reinier Nooren nauwelijks op de consument is gericht. Zijn stelling is dat hij moet zorgen voor een zo laag mogelijke kostprijs en Campina voor verwaarding van de melk. Verder is er sprake van een evenwichtige verdeling, waarbij de focus op de korte termijn amper onderdoet voor de focus op de lange termijn, productiemiddelen, rendement en leiderschap. Wat dat laatste betreft: Reinier erkent dat hij moeilijk werk uit handen kan geven. „Maar het gaat al steeds beter.” Daarom denkt hij op lange termijn al voorzichtig aan het aantrekken van een fulltime medewerker. Dat de focus op korte termijn wat minder is, heeft te maken met het aansturen van zijn bedrijf. Nooren betrekt nauwelijks ketenpartners bij zijn beslissingen. Met zijn vrouw wordt de koers bepaald.


Naam: Reinier (38) en Claudia (33) Nooren.Woonplaats: Zuidzande (Zld.).Bedrijfsvorm: maatschap.Bedrijf: 115 koeien, maar dat aantal wordt nog uitgebreid. Rollend jaargemiddelde 9.300 kg, 4 % vet, 3,46 % eiwit. Quotum: 1.030.000 kg bij 4,18 % vet. Totaal 76 ha zware kleigrond, waarvan 40 ha graszaad. Na de oogst wordt nog een keer gras voor koeien gemaaid (kuilgras). Op 30 ha staat maïs. 4 ha wordt gepacht bij Breda. 80 tot 90 % van het rantsoen is maïs. Verder is er nog 8 ha suikerbieten. De resterende hectares liggen braak.

Artikel 28 van 44


Bijschrift Derk Gesink ziet schaalvergroting als een doodlopende weg. Het geld moet verdiend worden met betere kwaliteit.

Rubriek Ondernemen: Ondernemersspiegel

Auteur Marcel Henst

Voorloper bijven, geen middenmoter

Deze 29-jarige pootgoedteler zit vol ambities. Zijn blik is gericht op de horizon. Daar gloort een efficiënt bedrijf en een ondernemer die aan zijn eigen kwaliteiten heeft gewerkt.

Ondernemen is voor Derk Gesink (29) voorlopig vooral léren ondernemen. Hij werkt in maatschap met zijn vader en moeder. Veel tijd spendeert Gesink lopend en inspecterend tussen de rijen aardappelen of in de schuur achter de sorteerband. Binnen 10 jaar staat hij zelf aan het roer van het pootgoedbedrijf. Nu proeft hij aan het ondernemen door pa te adviseren bij investeringen. In vrijwel alle facetten van het ondernemerschap ziet Gesink nog een leerdoel.De jonge ingenieur (hij studeerde op 22-jarige leeftijd af in plantveredeling aan Wageningen UR) praat bedachtzaam. Hij zegt van zichzelf behoudender te zijn dan zijn ondernemende vader en moeder, die in 1970 als melkveehouders verkasten van de Achterhoek naar het hoge Groningen.Maar tussen de beredeneerde regels door spat de ambitie er vanaf. De maatschap teelt pootgoed van hoge kwaliteit (SE of hoger) en behoort daarmee tot de top van Nederland, en dat moet zo blijven. Voortrekker zijn, geen middenmoot, anders resoluut kappen, luidt het devies. Emigreren zou ook kunnen, maar een stage in Noord-Frankrijk leerde hem dat alleen in Nederland topopbrengsten met pootgoed te halen zijn. In Groningen moet het gebeuren.De lat ligt dus hoog. En gezien de staat van het bedrijf kan dat ook niet anders. Er is flink geïnvesteerd in een sorteerlijn en in bewaarschuren voor pootgoed en uien. Zoveel zelfs dat er een kwart overcapaciteit is. Die ruimte moet renderen door werk aan te nemen van andere aardappeltelers. Dat aangenomen sorteer- en opslagwerk is één van de ambities van Gesink. Het is er één met topprioriteit. De capaciteit van de sorteerlijn is opgevoerd naar 70 ton per dag. Dat kan naar 100 ton, maar dan moet een industriële sorteerlijn worden gebouwd. Afhankelijk van de datum van bedrijfsovername gebeurt dit binnen 5 jaar (samen met Gesink senior) of binnen 15 jaar (voor eigen rekening).Hij wil zich nu al beter profileren met het werk voor derden. Het onderscheidend vermogen zit in het Eurepgap-certificaat, dat 2 jaar geleden is gehaald. Dat is noodzakelijk als je voor andere telers werkt. Het belang ervan is al gebleken, toen een partij poters verblauwde. Met papieren in de hand kon de klant worden getoond dat niet de temperatuur de schuldige was; het moest ergens in het voortraject van spuiten of rooien hebben gezeten.Ook al is de overcapaciteit in de schuren gevuld, dan nog kan het werk efficiënter. Dat is ambitie twee. De jonge ondernemer probeert op arbeid te besparen. Jaren geleden werd een kistenvuller aangeschaft, iets later kwam de pallettiseer- en afzakmachine. Verleden jaar investeerde de maatschap in een rooier met aangedreven wielen.

Schaalvergroting? NeeDe toekomst ziet de ondernemer in kwaliteitsverbetering, niet in schaalvergroting. Groei van het eigen areaal is geen optie, omdat het maximum aan arbeidscapaciteit is bereikt. Samen met vader en moeder, één vaste en één losse kracht werken in totaal gemiddeld vijf mensen op het bedrijf. Na de bedrijfsopvolging moet het werk zonder vader en moeder kunnen worden rondgezet. Voor de stammenselectie van het pootgoed is veel handwerk nodig en dat blijft zo. Mechaniseren zou het risico op ziekte vergroten.Gesink maakt naar eigen zeggen een keuze voor de hoogste kwaliteit. Het moment van landbewerking is cruciaal. Afhankelijk van het weer moet op het juiste moment gepoot, gefreesd, gespoten en gerooid kunnen worden. Daarom zijn acht trekkers op het bedrijf beschikbaar, aangepast voor specifiek werk, niet alleen voor het pootgoed maar ook voor de andere gewassen. Wachten op een loonwerker betekent verlies aan kwaliteit. Daarnaast moet je als voorloper nieuwe rassen uitproberen. Het gebeurt in samenspraak met HZPC. Dat nieuwe ras heet Cyrano. Gesink showt een kogelronde, helwitte aardappel. Volgens hem is het een kansrijke consumentenkraker, een sieraad naast andere premium-voeding. Het lukt alleen om hoge klassen in het pootgoed te halen als je zelf bovenop het werk zit, vindt Gesink. Dat is geen keuze, maar voorwaarde. Delegeren aan medewerkers mag best, maar daar hoort wel controle bij. Aan het eind van de werkdag doet Gesink (letterlijk) zelf het licht uit. Zelfs de gegevens op de computer worden gewantrouwd. Werkweken van gemiddeld 60 uur zijn het gevolg.

Golf VariantDe jonge ondernemer stuurt niet of nauwelijks op harde financiële kengetallen. Hij rekent in zijn studieclub hooguit met arbeidskosten. De vuistregel is eenvoudig: er moet geld binnenkomen op de rekening courant, en dat wordt zoveel mogelijk teruggesluisd naar het bedrijf. Zuinig leven is het gevolg. In het woonhuis geen

dure keuken en de auto is een middenklasser: een Golf Variant.Verbeteren van bedrijfsprocessen hebben de aandacht. Maar Gesink vindt dat hij ook aan zichzelf moet werken. Omgaan met personeel zal zijn toekomst als ondernemer bepalen. Een managementcursus is al gevolgd. Maar de ondernemerszin van zijn vader is desondanks benijdenswaardig. Junior noemt Gesink senior ‘altijd positief’, ook al zit het op het bedrijf tegen. Een ware ondernemer durft diep te vallen, maar staat gesterkt op. Dat is ook een leerdoel van Gesink junior.

Kader bij artikel: Kijk op lange termijn

Derk Gesink stopt een groot deel van zijn tijd in operationeel werk als bedrijfsleider van het pootgoedbedrijf. Daarnaast gaat veel energie van de toekomstige eigenaar zitten in de lange termijn. Dat is rechtstreeks het resultaat van de ambities die Gesink op het netvlies heeft. De lange termijn scoort in een quick scan van Boerderij met 35 % veel hoger dan de korte termijn, die uitkomt op 25 % van zijn aandacht en tijd. Die laatste score wordt op de voet gevolgd door de 20 % die hij besteedt aan de productiemiddelen. Samen gaat dus 45 % van Gesinks energie op aan werk op de werkvloer. De consument, leiderschap (bijvoorbeeld leiding geven aan personeel of afspraken maken met afnemers) en rendement (sturen op harde financiële kengetallen) hebben nog zeker niet zijn hoogste prioriteit (respectievelijk 5 %, 10 % en 5 %).


Naam: Derk Gesink (29).Plaats: Mensingeweer (Gr.).Bedrijfsvorm: Maatschap, samen met vader en moeder.Bedrijf: akkerbouw, waarvan pootgoedaardappelen op 73 ha zavelgrond. Hij teelt rassen als Spunta, Felsina, Adora, Mondeal, Liseta en Cyrano. Daarnaast teelt de maatschap uien, wintertarwe, graszaad en bieten op een niet nader bekend gemaakt areaal. Het bedrijf is Eurepgap-gecertificeerd. Gesink wil binnen 10 jaar het bedrijf overnemen. Hij is bijna 4 jaar voorzitter van het GAJK. Het bedrijf werkt met één vaste medewerker.

Artikel 29 van 44


Bijschrift In 20 jaar heeft Grietha Gootjes met een start van 2 procent eigen vermogen een modern varkensbedrijf gerealiseerd. Rendement en planningen maken staan bij haar voorop.


Coach op een zwaar gefinancierd bedrijf

Gestart in huurstallen met 2 procent eigen vermogen.Nu zitten alle varkens op één locatie, en is het doel fiks af te lossen en het bedrijf te krimpen, maar wel boer te blijven.

Realist. Die term typeert Grietha Gootjes het best. Bij alles houdt ze oog voor wat haalbaar is. Ze zoekt de grootste gemene deler, in het bedrijf, in de bestuurlijke nevenfuncties, en in privé. Naar buiten toe is Grietha de ondernemer die op vergaderingen haar mondje roert. Haar man Karel zien buitenstaanders als de werker binnen de maatschap. Zij vindt hem juist de stabiele factor, en noemt zichzelf een katapult. Eenmaal geladen met informatie schiet ze weg en voert ze actie, praat met leveranciers en afnemers en regelt ze zaken. Zij is de motor, hij haar rem.Met het werk in de stallen bemoeit ze zich nauwelijks. ’s Ochtends helpt ze mee tijdens het voeren,

daarmee houdt het op. Plannen, regie voeren, mensen coachen, geldzaken, de technische resultaten bijhouden en de contacten met buiten zijn haar pakkie-an. Deels gedwongen. Karel is namelijk dyslectisch. Met mestzaken en het landwerk bemoeit ze zich niet. Ze heeft zich de hoofdlijnen van de regelgeving eigen gemaakt omdat die in hoge mate de bedrijfsmogelijkheden bepalen.

Nieuw in de sectorKarel werkte eind 1983 op een schapenbedrijf. Hij verloor zijn baan middenin een economische depressie. Zij zette hem aan zich te scholen. De enige cursus die hij snel kon starten was de EVTO (Economische Vorming Toekomstige Ondernemers) Varkenshouderij. Grietha coachte hem daarbij en dwong hem te denken over hoe de juiste antwoorden tot stand komen. Ze leerde er het ondernemen van. Op 1 mei 1984, later de cruciale datum bij de Interimwet en daarmee tevens peildatum voor het fosfaatquotum, werden ze eigenaar van een oud bedrijf met 160 zeugen en 600 vleesvarkens, deels in huurstallen. Ze kochten het met nauwelijks praktische kennis, vier handen, de wil er iets van te maken, ƒ10.000 eigen geld en een lening van Karels ouders van ƒ100.000. De bank zag die onderhandse lening als eigen vermogen en financierde er ƒ400.000 op. Een eigen vermogen van 2 procent is een superzware en gewoonweg onverantwoorde financiering; 20 procent is in de regel de ondergrens. Daaronder valt een bedrijf al om bij een zuchtje tegenwind. De wil om niet van een uitkering afhankelijk te zijn zorgde ervoor dat ze het toch haalden. Diverse bouwprojecten later liggen alle varkens al jaren op de thuislocatie in moderne stallen en staat er een fraaie bungalow bij. Het aantal dieren is echter nooit uitgebreid. Grietha verwijt zichzelf gebrek aan lef. Wie niet uit de sector stamt, durft niet genoeg te gokken, beseft ze achteraf.Die terughoudendheid speelde vooral begin negentiger jaren, gouden jaren voor de varkenshouderij. Toen is veel belasting betaald. Ze roemt de coulance van de fiscus. Daar is mee te praten over uitstel. Niet met de relatiebeheerder van de bank. Die relatie was verstoord. Overstappen naar een andere Rabobank bleek onmogelijk; handelsbanken willen alleen bedrijven met een goudgerand eigen vermogen als klant. En dat hebben ze met krap 30 procent niet.

Technisch failietIn 1988 was het bedrijf technisch failliet. De bank financierde bij tot boven de waarde ervan. Dit wegens vakmanschap, vier tot vijf biggen per zeug per jaar boven het landelijk gemiddelde en het ondernemerschap. Met die financiering is de rente betaald. Ze weigerde daarover afsluitprovisie te betalen. Dan maar failliet, zei ze tegen de bank. Die ging daarop door de bocht. Ook in de slechte periode die dit voorjaar eindigde was het kantjeboord. De bank eiste doorbetaling van rente en aflossing, en daaraan is met kunst- en vliegwerk altijd nét voldaan. Er zijn wel betalingstermijnen opgerekt bij de langjarige, meest coöperatieve, zakenpartners. Ze bouwt aan langdurige relaties. Zo is ze ook na het opzeggen van een subfokcontract zaken blijven doen met Dumeco Breeding, later Topigs. Het bedrijf had volgens de organisatie te weinig omvang. Daar had de realiste met pijn in ’t hart begrip voor.

Aflossen het paroolNu de vleesprijzen aantrekken, stroomt het geld weer binnen. Daarvoor is maar één besteding: aflossen. En dat blijft de eerste jaren ook de belangrijkste post. Doel is over een jaar of zes af te bouwen. De beoogde opvolger is vertrokken naar Canada. Daar heeft hij meer kans, beseft ze maar al te goed. Uitbreiding is op deze locatie onmogelijk. En de grootte van het bedrijf drukt de verkoopprijs. Ze zullen varkens blijven houden, maar dan wel minder dieren, zorgeloos. De staat van de gebouwen maakt dat mogelijk. Grote investeringen zijn de eerste 10 jaar niet nodig. Het bedrijf voldoet al volledig aan het varkensbesluit.

Geen greep in de bedrijfskasOndanks de financieel slechte periode was een reis naar Canada afgelopen zomer mogelijk. Een kwestie van zorgvuldig scheiden van privé- en gezinsuitgaven. Dat ziet ze als een voorwaarde. Wie in loondienst is, kan ook geen greep doen in de rekening van de baas. En zo ziet ze het bedrijf ook: als werkgever die zijn broek moet ophouden buiten het gezinsbudget om. Die zakelijkheid heeft ze ook naar de tientallen pleegkinderen die de afgelopen 20 jaar in huis waren. Bij de meesten betrof het crisisopvang. Die kinderen waren enkele weken in huis. De drie kinderen die meer dan 15 jaar in het gezin waren, ziet ze als eigen kinderen. Maar ook daarbij scheidt ze gevoel en zakelijkheid. Twee delen in de erfenis. Eén is verslaafd, die niet.

Kader bij artikel: Resultaat en plannen voorop

Grietha Gootjes besteedt ongeveer 33 uur per week aan zaken rond het bedrijf. Daarvan is ze 10 uur daadwerkelijk bezig in de stallen. Aan de technische en financiële administratie en planningen besteedt ze 8 uur. Daarnaast is ze 3 dagdelen in touw als LLTB-afdelingsvoorzitter, als adviserend lid van de vakgroep varkenshouderij LLTB en als lid van de provinciale en landelijke werkgroep Vrouw en Bedrijf. Ze is actief in

de imagoverbetering en geeft lezingen over voedselveiligheid in de varkenshouderij. Die open blik naar de samenleving is te herkennen in haar manier van ondernemen. Maatschappelijke betrokkenheid van zichzelf en van het gezin staat voorop, zelfs als dat enigszins ten koste gaat van bedrijfsresultaten. En het bedrijf moet voorop lopen in zaken als dierenwelzijn. De bedrijfsuitrusting heeft haar minste aandacht. Die doet haar man.


Naam: Grietha Gootjes (52)Woonplaats: Wessum (L.)Bedrijf: Grietha houdt in maatschap met haar man Karel (58) 160 vermeerderingszeugen en 600 vleesvarkens. De zeugen brengen gemiddeld 25,8 biggen groot, bij 12,1 levend geboren biggen per worp, een worpindex van 2,48 en uitval tot spenen van 10,3 %. De vleesvarkens groeien 818 gram per dag bij een voederconversie van 2,35. Bij 87,7 kg geslacht-gewicht prikken ze 55,1 % vlees. De maatschap teelt 8 ha tarwe en 2 ha suikerbieten.

Artikel 30 van 44

Titel BoerderijDatum 24-08-2004Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Mark PasveerBijschrift Pionier en denker Cor den Hartog is in veel onderdelen van zijn bedrijfsvoering gericht op de lange termijn.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Kristel Kort

Innoveren door denken, praten en doen

Denken buiten de gebaande paden, veel netwerken, pionieren en niet bang zijn risico’s te nemen. Dat typeert veehouder Cor den Hartog die voortdurend bezig is zijn bedrijf te verbeteren.

Een denker en een pionier. Cor den Hartog is voortdurend bezig met bedenken hoe zijn bedrijf verbeterd kan worden. Zo krijgen zijn koeien siësta- én blokbeweiding. Tweemaal daags krijgen de koeien als het ware een stuk van een strip, zoals bij stripweiden, aangeboden. Ook bedacht hij een geheel nieuw stalconcept. Zijn 55 melkkoeien staan sinds eind vorig jaar in een prefab serrestal op een betonnen vloer met honingraatprofiel, waaraan hij met Bosch Beton 8 jaar heeft gewerkt. In 1984 nam Den Hartog koeien van zijn vader over, toen nog op pachtbasis. Hij verhuisde 4 jaar geleden naar Lunteren waar een bedrijf stond met afgeschreven stallen. Een ‘normale’ ligboxenstal zag hij niet zitten. Niet alle veehouders en adviseurs die hij over zijn stalidee vertelde zagen het zitten, maar Den Hartog had eenzelfde staltype in Amerika gezien. En als het daar kan, kan het in Nederland ook, redeneert hij. Dat typeert de veehouder; als het idee er is, hoe afwijkend ook, dan voert hij het uit. Gaat het na een bewuste afweging toch fout, dan is dat jammer. Daar leert hij van. Den Hartog vreet kennis. Via vakbladen, reizen (geen standaard bedrijfsbezoek, maar bijvoorbeeld 2 weken op een ander bedrijf boeren), internet, beursbezoek, gesprekken met collega’s en mensen van buiten de landbouw blijft hij op de hoogte. Tijdens de stalbouw waren veel mensen op het bedrijf aan het werk. De veehouder houdt ervan om dan ideeën te bespreken. Wil iemand het dan volgens zijn eigen plan doen, dan is dat prima. Wel moet je fouten kunnen en willen erkennen. Al geeft hij toe dat hij dat zelf nog wel eens moeilijk vindt.

Profijt van het netwerkenDen Hartog is ook een prater. Hij denkt na over wat hij zegt en is niet bang zijn mening te ventileren. Hij wordt liever geres-pecteerd, dan aardig gevonden. Ondanks de tijd die hij steekt in netwerken, is hij niet bestuurlijk of politiek actief. Hij houdt niet van clubjes waarbij je vanwege je positie bepaalde uitspraken

moet doen. De veehouder plukt regelmatig de vruchten van zijn netwerken. Bij de brainstormfase voor de serrestal waren onder andere PR, Imag, IKC, DLV en kassenbouwer Rovero betrokken. Door zijn enthousiasme wist hij onder meer de wethouder te motiveren, die zich hierdoor ingezet heeft voor een goede afloop van de vergunningen. Den Hartog is niet getrouwd en heeft geen kinderen. Dat belemmert hem niet om zijn bedrijf verder te ontwikkelen. Een bedrijfsopvolger hoeft immers niet uit de familie te komen. Ook vaste medewerkers heeft hij niet. Als hij eens een lang weekend gaat skiën of schaatsen neemt de bedrijfsverzorging het bedrijf over.

In relaties met leveranciers is Den Hartog ook iemand van de lange termijn. Wil hij een investering doen, dan shopt hij niet bij meerdere leveranciers, maar blijft - binnen het redelijke - zijn eigen leverancier trouw. Je moet elkaars schoorsteen rokende houden, is zijn motto.

Zoveel mogelijk uit eigen middelenDe veehouder boert niet biologisch, maar wel milieuvriendelijk. Hij begon begin jaren negentig al met een mineralenbalans en weidt zijn koeien in grasklaverweilanden. Niet alleen om het milieu, maar ook vanuit kostprijsoverwegingen.De bedrijfsvoering van Den Hartog richt zich niet op een zo hoog mogelijke productie per koe, maar op een zo hoog mogelijke productie uit eigen ruwvoer. Uit elk grassprietje moet uiteindelijk zoveel mogelijk melk met de goede gehaltes komen. De productie per koe is nu 6.500 kilo. Dat kan hoger, maar dan moet het krachtvoerverbruik omhoog en dat wil Den Hartog niet. Elke koe krijgt nu 1.100 kilo krachtvoer per jaar.De gebouwde stal is voor 80 koeien. Dat is volgens de veehouder goed te behappen voor één persoon. Hij heeft nu 50 tot 55 melkkoeien en dat blijft voorlopig wel zo. Den Hartog heeft nog geen streefjaar in gedachten wanneer de stal met eigen aanfok gevuld zal zijn. Uitbreiden in quotum terwijl het pas na 40 jaar is terugverdiend, is volgens hem onverantwoord. Cashflow is mooi, maar er moet wel wat verdiend worden. Al heeft hij de afgelopen 4 jaar tijdens de bouw alleen maar dik verlies geleden. Tot voor de bouw verdiende hij jaarlijks E30.000-50.000. Investeringen beperkt houdenInvesteringen probeert de ondernemer zoveel mogelijk te beperken. Als iets het nog goed doet, is het niet nodig een nieuwere versie aan te schaffen. Wordt er uiteindelijk geïnvesteerd, dan mag dat best duurder zijn, als het zich maar terugbetaalt. De bouw van de nieuwe stal was een vereiste en heeft bijna E400.000 gekost. Pionierschap houdt ook in tegen allerlei kinderziektes aanlopen. De veehouder heeft door de bouw bijna 4 jaar in een doorloopmelkwagen moeten melken. Door de bouw is het overzicht van kosten en opbrengsten naar de achtergrond geschoven. Den Hartog kent zijn kostprijs niet. Hij weet wel dat zijn bedrijf de afgelopen 4 jaar te veel heeft gekost. Kostprijsverlaging en opbrengstverhoging zijn de doelen voor de komende tijd. Hij wil de opbrengst verhogen door met uitgekiende rantsoenen het eiwitgehalte in de melk omhoog te krijgen. Het bedrijf is door de investeringen van de afgelopen jaren vrij fors gefinancierd. Per kilo melk is E1,50 vreemd vermogen, van de bank en van familie. In Nederland geldt gemiddeld E0,90. Al met al dus ruim E475.000. Den Hartog maakt zich er niet druk om. Ondernemen is risico’s nemen.

Kader bij artikel:Veel gericht op lange termijn

Cor den Hartog investeert veel tijd in contacten met leveranciers, bestuurders of medewerkers die bij de bouw geholpen hebben. Daarom scoort hij hoog op leiderschap, ondanks het feit dat hij geen meewerkende gezinsleden of medewerkers heeft. Den Hartog heeft geen directe opvolger, maar voor zijn bedrijf geldt wel de lange termijn. Ook zijn milieuvriendelijke manier van vee houden is langetermijnwerk. De score voor productiemiddelen is eveneens relatief hoog, dat komt bij Den Hartog vooral door het belang dat hij hecht aan contacten met leveranciers en de technologie bij bijvoorbeeld de bouw van de stal. Omdat Den Hartog niet bestuurlijk actief is en geen werknemers heeft, scoort hij lager op het onderdeel consument. Aan rendement hecht hij wel waarde, maar voor een klein prijsverschil zal hij niet van leverancier veranderen.


Naam: Cor den Hartog (53).Woonplaats: Lunteren (Gld.).Bedrijfsvorm: Eénmanszaak.Bedrijf: Den Hartog heeft 55 HF-melkkoeien en 35 stuks jongvee. De productie is 6.500 kg met 4,60 % vet en 3.60 % eiwit. Het quotum is 317.000 kg met een vetreferentie van 4,51 %. Er werd elk jaar quotum bijge-leasd tot 350.000 kg, maar dit jaar niet vanwege de leaseprijzen. Het bedrijf omvat een oppervlak van 20 ha. Dat is allemaal grasklaverland. De koeien staan gehuisvest in een zelfontworpen serrestal en krijgen siësta- en blokbeweiding.

Artikel 31 van 44

Titel BoerderijDatum 20-07-2004Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Mark Pasveer

Bijschrift Arend-Jan van der Vlugt hecht aan goede relaties bij de verkoop van producten, zoals aardappelen van zijn bedrijf.


Het hoeft niet per se landbouw te zijn

Arend-Jan van der Vlugt hecht in zijn ondernemerschap aan goede relaties met leveranciers en afnemers. Om scherp te kunnen inkopen moet zijn bedrijf groot genoeg te zijn.

Ondernemen is voor Arend-Jan van der Vlugt voortdurend zoeken naar mogelijkheden om de verdiencapaciteit van zijn bedrijf te laten groeien. Daarbij hoeft het niet per se om ondernemen in de landbouw te gaan. Het staat niet vast hoe het bedrijf er over 10 jaar zal uitzien. Van der Vlugt is aan de markt als tegen een redelijke prijs grond in de buurt beschikbaar komt. Het is echter niet zeker dat agrarische activiteiten dan de hoofdmoot van zijn bezigheden blijven vormen.De landschapscamping, met volgend jaar 122 plaatsen, getuigt van veranderingsgezindheid. Evenals het feit dat Van der Vlugt enkele jaren geleden een transportdiploma heeft behaald en inmiddels beschikt over een Niwo-vergunning voor beroepsgoederenvervoer over de weg. Hij heeft daarmee geen concrete plannen, maar de akkerbouwer vindt openstaan voor verandering noodzakelijk om in de huidige samenleving met zijn bedrijf niet klem te lopen. Hij beschouwt het als een uitdaging zijn bedrijf levensvatbaar te houden en er een goed inkomen uit te halen.

Langdurige relatiesDie veranderingsgezindheid betekent overigens niet dat Van der Vlugt in zijn bedrijfsvoering niet hecht aan langdurige relaties. Hij is niet het type ondernemer dat bij de minste of geringste strubbeling van leverancier of afnemer wisselt. Het bedrijf heeft al 20 jaar een relatie met aardappelafnemer Korteweg in Swifterbant (Fl.).Uit de Boerderij-poolprijzenvergelijking en uit eigen ervaring met een correcte wijze van tarreren door Korteweg, concludeert Van der Vlugt dat hij met zijn aardappelen op de juiste plaats zit. Hij ging dan ook niet in op een aanbod van een halve cent extra per kilo door een Zeeuwse fritesfabriek. Het is maar de vraag hoe lang die extra halve cent geldt. Bij afnemer Korteweg kan hij er door de jarenlange relatie op rekenen dat die, in geval van een calamiteit, zijn uiterste best doet alsnog de best mogelijke prijs te realiseren.

Prijs-kwaliteit wel in de gaten houdenOok aan de inkoopkant is er geen sprake van vluchtige relaties. Gewasbeschermingsmiddelen en machines komen in de regel steeds van dezelfde leveranciers. Al wordt de prijs/kwaliteit-verhouding wel steeds beoordeeld; wie ondermaats presteert is als leverancier niet meer welkom. Een voorbeeld: Van der Vlugt rijdt New Holland-trekkers, vanwege de in zijn ogen goede en betaalbare kwaliteit. Hij schaft ze ook bij dezelfde dealer aan. Toch kocht hij ooit een Fendt en op het bedrijf staat ook een New Holland-trekker die bij een andere dealer gekocht is. De oorzaak van het uitstapje was een meningsverschil met de vaste New Holland-dealer in de buurt. Inmiddels is dat bijgelegd, de laatste trekkers en machines komen weer van het eiland Goeree-Overflakkee.Enkele jaren geleden overwoog Van der Vlugt om met 17 Flakkeese akkerbouwers, met wie hij in een studiegroep zat, een coöperatieve landbouwvereniging op te richten. Zo zouden ze samen goedkoper bestrijdingsmiddelen, kunstmest en andere grondstoffen kunnen inkopen. Het kwam er niet van. Naast de moeite die de boeren hadden om van hun bestaande leveranciers afscheid te nemen, bestond er twijfel over het te behalen voordeel.Alles afwegend kwam akkerbouwer Van der Vlugt tot de conclusie dat een klein financieel gewin niet

opweegt tegen een jarenlange relatie.

Samen met collega nog 44 hectareHet akkerbouwbedrijf van Van der Vlugt is prominent aanwezig in het westelijk, relatief kleinschalige deel van het Zuid-Hollandse eiland Goeree-Overflakkee. Naast de 86 hectare die zijn eigen akkerbouwbedrijf groot is, heeft Van der Vlugt samen met een collega nog 44 hectare. Die collega heeft daarnaast nog een adviesbureau. Van der Vlugt bewerkt de 44 hectare tarwe, aardappelen en suikerbieten in loonwerk. Daarnaast plant en rooit hij aardappelen in loonwerk en verricht hij spuitwerk. ’s Winters schept hij bij vijf boeren aardappelen op. Dat loonwerk vergroot zijn arbeidsproductiviteit. De grotere te bewerken oppervlakte zorgt er ook voor dat steeds moderne machines kunnen worden ingezet, zonder dat dat ten koste gaat van de rentabiliteit. En dat heeft weer zijn weerslag op de kwaliteit van producten.Van der Vlugt praat over de axiaalrollen op zijn aardappelrooier en over de 36 meter brede veldspuit, waarmee hij zonder al te veel opbrengstderving kon overgaan op spuitbanen. Behalve dat die het spuiten vergemakkelijken, zijn ze ook handig om het kunstmest te strooien. De vlakke paden zorgen voor een regelmatig strooibeeld, wat weer leidt tot uniforme gewassen en uniforme partijen aardappelen.

Verschillende bestuursfunctiesVan der Vlugt bekleedt diverse bestuursfuncties. Hij is WLTO-bestuurder, zit in het bestuur van de Vereniging van recreatie-ondernemers, is lid van de commissie van beheer van de kerk, kandidaat-Statenlid voor het CDA en voorzitter van de Agrarische Bedrijfsverzorging Zuid-Hollandse Eilanden. Voorheen was hij voorzitter van een akkerbouwstudieclub en ex-bestuurder van de plattelandsjongeren. Van der Vlugt en zijn bedrijf zitten zodoende nogal in het zicht. Daardoor doen afnemers en leveranciers graag zaken met hem.

Kader bij artikel: Gericht op productkwaliteit

Arend-Jan van der Vlugt verdeelt zijn aandacht regelmatig over de verschillende gebieden. In directe zin krijgt de consument vrij weinig aandacht. Als het gaat om kwaliteit en andere eisen (‘EurepGap is nodig’) die aan zijn productie worden gesteld, gaat dat vrijwel uitsluitend tussen hem en zijn directe afnemers. Betreft het de camping, dan is de kampeerder het directe contact. Voor de langere termijn is Van der Vlugt geïnteresseerd in mogelijkheden binnen en buiten de landbouw. Qua gewassen zoekt hij naar mogelijkheden om het laag salderende graan in te ruilen voor gewassen die meer opbrengen. Hij noemt het een kwestie van pech dat hij daardoor weinig referentie-oppervlakte heeft, waarop de EU straks haar ontkoppelde premie baseert. Hij vindt het onredelijk dat wie aan de weg timmert, daarvoor op deze manier wordt afgestraft.


Naam: Arend-Jan van der Vlugt (32).Woonplaats: Stellendam (Z.-H.).Bedrijf: Akkerbouw, eenmansbedrijf van 86 ha met aardappelen, suikerbieten, pootaardappelen, zaaiuien, graszaad en wintertarwe. Enkele jaren geleden ruilde hij aardappelland voor tulpenteelt. Voor een bedrijf van 44 ha doet Van der Vlugt alle bewerkingen. Daarnaast doet hij loonwerk in de buurt.Hij heeft samen met echtgenote en ouders (in VOF) een landschapscamping met 41 plaatsen, vanaf volgend jaar 122. Van der Vlugts echtgenote is agrarisch adviseur bij de ING-bank.

Artikel 32 van 44


Bijschrift Pieter Cornelissen dankt zijn succes in onderhandelingen deels aan de moderne, innovatieve uitstraling van zijn bedrijf.


Timmermansoog levert geld op

Pieter Cornelissen slaat in onderhandelingen munt uit de uitstraling van zijn bedrijf. Zakenpartners willen daardoor net iets verder gaan bij hem dan bij anderen.

De zeldzame combinatie van vakmanschap, handelsgeest en ondernemerschap is de basis van het succes van Pieter Cornelissen. Ook in 2 buitengewoon slechte varkensjaren draait hij winst op zijn bedrijf met 310 zeugen en 2.300 vleesvarkens. De aflossing van E100.000, of E0,16 per kilo vlees, is ook in 2002-’03 in maandelijks termijnen automatisch geïncasseerd door de bank. Daarbovenop loste hij nog eens 4 cent per kilo extra af. En dat in een periode dat de helft van de varkenshouders aflossingen opschortte en een kwart moest bijfinancieren. Het geeft Cornelissen een kick dat hij ook in moeilijke tijden gemaakte afspraken kan nakomen. Al vraagt dat soms wat kunst- en vliegwerk. In januari zakte de stand op de lopende rekening naar een bedenkelijk niveau door lage varkensprijzen. Hét moment om bij de zakenpartners aan de bel te trekken. Het voer werd altijd op de tweede dag na levering automatisch afgeschreven, terwijl hetzelfde Nutreco-concern de varkens pas 7 dagen na levering betaalde. Die betalingstermijnen zijn gelijk getrokken. Dat én aantrekkende varkensprijzen boden zoveel ruimte dat hij extra kon aflossen. Wel dwong hij bij de bank af dat de extra aflossingen kostenloos weer op te nemen zijn bij financiering van een uitbreiding.

Uitstraling levert geld opCornelissen dankt zijn succes in onderhandelingen voor een deel aan de uitstraling van zijn bedrijf: modern, innovatief, topresultaten en sociaal betrokken. Partijen willen deels om die uitstraling zaken met hem doen. Daardoor zijn ze bereid verder te gaan dan bij anderen. Een uitstraling die hij koestert en waarin hij tijd en geld investeert. Het bedrijf ligt er als een plaatje bij. Hij is naamsponsor van het plaatselijke korfbalteam, en zijn bedrijf staat altijd open voor bezichtiging door burgers. De technische resultaten zijn structureel fors boven gemiddeld. De kwaliteit van de geleverde dieren ook: 58,2 procent vlees, minder dan 2 procent type B. De varkens brachten in 2003 ruim E1,18 per kilo op; bijna 9 cent meer dan het landelijk gemiddelde, op jaarbasis E54.000. Daarvan is 4,1 cent per kilo kwaliteitsbonus, terwijl de gemiddelde varkenshouder zijn handen al dichtknijpt als hij op kwaliteit niet gekort wordt. De voerkosten liggen net onder 42 cent per kilo groei; 5,5 cent minder dan gemiddeld, en dat levert E33.000 op.Die goede resultaten komen hem niet aanwaaien. Cornelissen houdt de vinger aan de pols bij de geleverde varkens. Maandag leveren, dinsdag rollen de slachtbonnen van de fax. Als het percentage B-varkens oploopt boven de 5, trekt hij aan de bel bij zijn voerleverancier, omdat, volgens hem, voer bij vleesvarkens bijna alles bepaalt. De opbrengstprijzen vergelijkt hij elke week met een andere varkenshouder en met het NVV-prijzenonderzoek. Naast de slachtbonnen spit hij alle binnenkomende facturen door. Bij foutieve rekeningen betaalt hij niet voordat de creditnota binnen is. Dat komt nogal eens voor.

Advies opvolgenVoor de resultaten in de zeugentak van zijn bedrijf zit Cornelissen twee keer per jaar met de begeleider van KI Limburg, zijn voeren de fokgeltenleverancier om tafel. De k.i.-man analyseert de Pigmanager-resultaten en bereidt de sessie voor. Het advies uit de sessie wordt uitgevoerd, ook als Cornelissen er sceptisch over is. De varkenshouder zet het bedrijf rond met één vaste medewerker voor 10 uur per week en hand en spandiensten van zijn 69-jarige vader. Zelf werkt hij zo’n 60 uur per week in het bedrijf. Een lage arbeidsbezetting. Ten opzichte van de norm bespaart hij zo E40.000 per jaar. Vriendin Vivian (33), waarmee hij een zoon van 1,5 jaar heeft en een dochter van 3 maanden, werkt 20 uur in de week buitenshuis. Daardoor zijn er voor het levensonderhoud geen onttrekkingen nodig.

Niets op basis van vertrouwenCornelissen dekt de grote geldstromen contractueel af. De inkoop van voer gaat nu bijvoorbeeld op basis van technische garanties. De contracten leest hij nauwgezet na, niets wordt ondertekend tijdens gesprekken. Hij denkt nooit dat het op papier staat zoals het afgesproken is. En dat klopt ook. Hij merkte dat zakenpartners via maximale bijbetaling in verschillende, overlappende perioden hun financiële risico’s willen minimaliseren. Zulke voorwaarden moeten eruit.Dat oog voor detail en een consequente uitvoering zijn tekenend voor de ondernemer. Als hij ergens aan

begint, gaat hij er ook 100 procent voor. Het moet wel zijn eigen idee zijn, niet dat van een adviseur. Hij ziet te veel ondernemers die niet weten wat ze willen, en die beschouwt hij als potentiële afvallers. Daarom is hij ook trots op wat hij bereikt heeft. Dat hij het bedrijf heeft kunnen overnemen, dat hij varkenshouder is en dat het bedrijf toekomst heeft. Hij wil groeien om toekomst te houden. Opstarten van een bedrijf in Spanje speelt door zijn hoofd. Zijn talenkennis is daarvoor onvoldoende, beseft hij. Hij schroomt echter niet daarvoor een tolk mee te nemen. Onderkennen van de eigen zwakke punten is volgens Cornelissen een basisvaardigheid van ondernemen. Meest waarschijnlijke stap is een uitbreiding naar 450 zeugen gesloten, op de huidige locatie. De reconstructie lijkt kansen te bieden, de financiële ruimte is er. Zeker als de voorspelde gemiddelde varkensprijs van E1,40 voor 2004 werkelijkheid wordt. Dan lost hij dit jaar fors extra af.

Kader bij artikel:Rendement staat voorop

Pieter Cornelissen werkt 65 uur per week in zijn bedrijf: 60 uur in de stal en op kantoor, 5 uur voor eigen bijscholing, vergaderingen van de LLTB-vakgroep varkenshouderij, de schakelcommissie IKB Varkens en de klankbordgroep van de plaatselijke Rabobank. „Ook dat is werk.” Aan alle ondernemersfacetten besteedt hij nagenoeg evenveel aandacht. Rendement staat bij al zijn beslissingen voorop. Het afstoten van een meer dan volwaardige tak van 75 melkkoeien en uitbreiding van de varkenshouderij in 1998 zijn alleen vanuit het oogpunt van rendement ingegeven. Net als de beslissing om de 37 hectare niet zelf te bewerken. Cornelissen richt zich nauwelijks op de korte termijn, omdat het bedrijf al erg goed draait. Innovatie is geen speerpunt. Hij past nieuwe productieprocessen snel toe, maar ontwikkelt ze niet zelf.


Naam: Pieter Cornelissen (38).Woonplaats: Leunen (L.).Bedrijf: Varkenshouderij met 310 Sigma-vermeerderingszeugen en 2.300 vleesvarkens. De zeugen brengen 24,8 biggen per jaar groot, de vleesvarkens groeien 865 gram per dag bij voerkosten van E0,42 per kilo groei. De varkens prikken 58,2 procent vlees met 27,1 procent type AA, 71,6 procent A en 1,3 procent B.De 37 hectare eigen grond. is verhuurd aan een akkerbouwer tegen een vergoeding van ongeveer E1.000 per hectare en mestafzet op diens hele bedrijf.

Artikel 33 van 44

Titel BoerderijDatum 11-05-2004Pagina 6;7 Foto JaFotograaf Robin Britstra

Bijschrift Carolien en Raymond Lammersen in Zelhem kiezen nadrukkelijk voor groei. Alleen massa genereert genoeg cash flow.


Massa zekerheid voor toekomstig kapitaal

Lammersen wil groeien naar 175 koeien. Om te investeren zonder extra te financieren. En inkomen per liter melk wordt een centenkwestie. „Maar centen op veel liters is heel leuk.”

Een gedreven span: Raymond en Carolien. Vorig jaar januari namen ze het bedrijf van de ouders van Carolien over. Toen was het quotum 856.000 kilo met 105 koeien. Meteen vroeg Raymond een

milieuvergunning aan voor 175 koeien en kreeg die. Ruim 1 jaar later zijn er 132 koeien, bedraagt het quotum ruim 966.000 kilo, is de voormalige varkensstal grotendeels eigenhandig omgebouwd tot jongveestal, zijn 50 pinken aangekocht en werkt er fulltime een medewerker mee (Leon Klein Kranenbarg). En dat is dus nog maar het begin, want het echtpaar wil snel doorstomen naar een quotum van 1,5 miljoen kilo, goed voor die 175 koeien.Groei dus en dat heeft eigenlijk maar een reden: om als ondernemer de vrijheid van ondernemen te houden, moet je volgens het echtpaar groeien. Raymond: „Massa is de enige zekerheid voor ondernemerskapitaal. Ik moet straks kunnen investeren, zonder extra te financieren.” Het heeft iets ongeduldigs en zo praat Raymond ook: snel en zonder poespas. Zo heeft hij het niet over arbeidsproductiviteit, maar over ‘doeltreffend werken’. En zijn visie op groei: massa heeft alles te maken met cash flow. Maar dat woord zal niet over zijn lippen komen. Verwacht ook geen hoogdravende bespiegelingen over ondernemerschap van beiden. Carolien: „De enige plek waar geld wordt verdiend, is in de melkput. De rest kost geld.” Raymond: „Als de melkpomp begint te lopen, loopt ook de geldkraan.” Natuurlijk is melkvee houden veel meer dan melken. Maar volgens Raymond gaat het erom je steeds te blijven afvragen: waar is nog tijd te winnen? Hoe kan nog doeltreffender worden gewerkt om uiteindelijk meer koeien te melken?

Maaien uitbesteedDaarom wordt het maaien uitbesteed. De loonwerker rekent E80 per uur. In een uur maait hij met front- en achtermaaier 6 hectare, E13,33 per hectare. Zelf haalt Raymond hooguit 2 hectare in een uur. Natuurlijk, hij kan zelf ook investeren in een hogere maaicapaciteit. Maar dat kost naar zijn zeggen al gauw E20.000. „En daar kan ik veel beter melk voor kopen. Want daar houd ik, als ik het een beetje netjes doe, 5 tot 10 cent per kilo aan over.”Ook staat er sinds kort een kalverdrinkautomaat. Carolien kon vanwege reuma ‘het gesleep met die emmers’ niet meer aan. Met tussendoor nog de zorg voor drie kinderen en straks vier (ze moet eind mei bevallen, red.) dachten ze: kan dat niet anders? Ja dus, maar denk niet dat zo’n beslissing op een achternamiddag wordt genomen. Daar wordt veel over gepraat. Opties naast elkaar gezet, verschillen bekeken, offertes opgevraagd en dan wordt de knoop doorgehakt. Bij elke investering wordt driftig gerekend. „De beste machine na de melkmachine voor de boer is de rekenmachine. Daar wordt het meeste geld mee verdiend.” Raymond werkt bij elke investering trouwens drie scenario’s uit: gunstig, gemiddeld en een doemscenario. Bij die laatste brengt de investering niets op, maar kost het ook niets.Bij dat hele traject wordt medewerker Leon nadrukkelijk betrokken. „Op de bankafschriften na ziet Leon alles”, zegt Raymond. Carolien: „Wij willen hem het gevoel geven dat hij een stuk van het bedrijf is.” Leon werkt inmiddels 5 dagen per week op het bedrijf. De loonadministratie loopt via AB Oost en hij houdt zelf zijn uren bij. Zo’n gemotiveerde medewerker is zijn geld dubbel en dwars waard, meent Raymond. Hij kost hem momenteel E575 per week. En zonder medewerker zouden ze per week zeker zo’n E600 laten liggen. Maar de melkveehouder in Zelhem is de eerste om te beamen dat ze nu met 132 koeien tussen wal en schip zitten: te groot om het alleen te doen, maar te klein voor twee man. Maar goed, ze moeten ook nog verder groeien. Naar de toekomst toe rekent Raymond met 1 miljoen kilo melk per medewerker (hier dus Leon) bij arbeidskosten van grofweg E50.000. Omgerekend dus 5 cent per kilo melk. „Dat moet kunnen.”

Kosten constant verder omlaagDie laatste uitspraak typeert Raymond heel goed. Hij zegt niet ‘dat kan’, maar ‘moet kunnen’. Niet redeneren vanuit kostprijs of melkprijs, maar vanuit het principe dat je zo doeltreffend mogelijk moet werken (arbeidsproductiviteit) en een grotere omvang toekomstig kapitaal moet genereren (cash flow), waardoor extra financiering voor toekomstige investeringen niet nodig is (vliegwielprincipe). De melkveehouder kent zijn kostprijs ook niet. Hij vindt gewoon dat je als boer je constant moet afvragen of de kosten nog verder naar beneden kunnen. Zo is hij ontevreden over zijn saldo van vorig jaar: E25,72 per 100 kilo melk terwijl de 25 procent beste bedrijven op E28,13 zaten. Verklaring: de krachtvoerkosten waren met E6,05 te hoog. Ze hadden relatief veel vaarzen vanwege de groeistrategie en afgelopen zomer is te lang doorgevoerd op het winterrantsoen. Bij de niet-toegerekende kosten was de post loonwerk aan de hoge kant: 3,6 cent per liter. En verder trekt snel groeien natuurlijk een zware wissel op de post rente en aflossing, samen in 2003 ruim 10 cent per kilo melk. Toch is groeien volgens Raymond en Carolien de enige optie. Raymond: „Ik hoef niet koste wat kost boer te zijn. Ik werk 80 tot 90 uur per week. Prima, maar daar moet ik wel wat voor terugkrijgen. Levensonderhoud wordt duurder, de melkprijs daalt. Het wordt een kwestie van centen in plaats van dubbeltjes. Maar centen op veel liters is heel leuk.”

Kader bij artikel:Geen echte uitschieters

De stijl van ondernemen van Raymond en Carolien Lammersen kenmerkt zich niet door uitschieters. Of het zou de relatief geringe tijd en aandacht voor de consument moeten zijn (10 procent). Toch staan ze wel open voor de burger. Binnenkort doen ze mee aan ‘Fiets de boer op’, waarbij 600 mensen het bedrijf bezoeken. Ze zijn trots op hun bedrijf en willen dat tonen. Leiderschap, productiemiddelen en rendement

zijn goed voor 20 procent van de tijd en aandacht. Raymond is een man van de rekenmachine. Zijn motto: zorg dat je de kosten laag houdt en kijk continu waar ze nog verder omlaag kunnen. Als je dat doet, zit het wel goed. De visie op lange termijn kenmerkt zich vooral door groei. Om de vaste kosten over zoveel mogelijk liters uit te smeren. En om de fulltime medewerker volop te benutten, wat voor hen het werk sociaal aanvaardbaarder maakt.


Naam: Raymond (34) en Carolien (33) LammersenWoonplaats: Zelhem (Gld.)Bedrijfsvorm: man-vrouwmaatschap Bedrijf: 132 koeien, waarvan 117 aan de melk. 66 stuks jongvee van 0-1 jaar, 48 stuks van 1-2 jaar. Quotum is 966.140 kg (incl. 20.000 kg lease). Dit jaar volgt uitbreiding met 150.000 kg. Productie (rollende jaargemiddelde 25-3-2004): 8.205 kg met 4,48 % vet en 3,46 % eiwit. Het bedrijf omvat 72 ha (60 ha eigendom en 12 ha grondgebruikersverklaring). 55 ha is grasland en 17 ha maïs. Dit jaar is al op voorhand 5 ha maïs bijgekocht.

Artikel 34 van 44


Bijschrift Joep Hermans vroeg zich 10 jaar geleden af: wat voor bedrijf wil ik hebben als straks mijn oudste dochters 22 zijn?


Opvolger ontbreekt: strategisch afbouwen

Joep Hermans besloot in 1994 bij gebrek aan een opvolger zijn vleesvarkenstak af te stoten. Nu haalt hij zijn inkomen uit akkerbouw, vermogensbeheer en bestuurswerk.

Ondernemen is voor Joep Hermans het op een plezierige manier zorgen voor een voldoende groot inkomen voor hem en zijn gezin. De akkerbouwer werkt op een bescheiden akkerbouwbedrijf, nadat hij 10 jaar geleden besloot de varkenshouderijtak met 1.800 vleesvarkensplaatsen van de hand te doen.In de winter van 1993/1994 stelde Hermans met de adviseur van zijn boekhoudbureau een langetermijnvisie voor zijn bedrijf op. Ondanks dat zijn dochters toen nog jong waren, was al duidelijk dat geen van de drie de toenmalige hoofdtak vleesvarkens van het bedrijf zou gaan overnemen. Of anders: hij wilde zijn dochters niet met vleesvarkens opzadelen. Als ze al iets met varkens wilden, dan eerder fokkerij. Aan de orde waren in 1993 ook rugklachten die het werken in de varkenshouderij er niet gemakkelijker op maakten.Maar sowieso drong de vraag zich op wat voor bedrijf er in 2004 zou moeten staan als een van de drie meisjes het zou willen overnemen. Wat moest er gebeuren om in 2004 een bedrijf te hebben dat óf over te nemen was óf goed te verkopen?Het met de adviseur opgestelde antwoord op de vraag luidde als volgt: 10 jaar lang E150.000 per jaar investeren om bij te blijven en door te groeien naar een omvang van 3.000 à 4.000 varkens. Het bedrijf zou in deze omvang levensvatbaar zijn, als ook de akkerbouwtak van toen nog 35 hectare met huurland zou worden uitgebreid. Of het bij verkoop de toenmalige waarde plus de extra geïnvesteerde E1,5 miljoen zou opbrengen was de vraag.Wat mede een rol speelde bij de afweging wel of niet doorgaan was het feit dat Hermans er geen zin in had om voor de verwende consument alsmaar goedkoper vlees te produceren. Hij wilde niet telkens sluitpost zijn.

AfslankenDaarom besloot Hermans in het voorjaar van 1994 zijn bedrijf af te slanken. Hij maakte zijn varkensbedrijf te gelde. Voor hoeveel hij het precies verkocht wil Hermans niet kwijt. Uitgaande van de toenmalige prijzen moeten het fosfaatquotum, de stallen, 2,5 hectare ondergrond en een loods ruim E1 miljoen hebben opgebracht.Goed zichtbaar is hier welke verschillende richtingen bedrijven kunnen uitgroeien. Hermans verkocht zijn varkenstak aan zijn broer, die indertijd een vergelijkbaar varkensbedrijf had, maar met een opvolger. Tegenover de afslanking van Joeps bedrijf staat de groei van het vleesvarkensbedrijf van zijn broer naar 7.500 plaatsen. In beide gevallen ging het 10 jaar geleden om weldoordachte koersen voor het bedrijf.

Drie activiteitenHermans’ inkomen komt nu uit drie activiteiten. Het akkerbouwbedrijf brengt geld op, het vermogen en een betaald voorzitterschap van een milieucoöperatie. Op een erg laag pitje is er een vierde activiteit. Hermans heeft zich de afgelopen jaren verdiept in de beeldende kunst, meer precies negentiende-eeuwse bronzen uit de periode 1800-1930. Hij koopt en verkoopt wel eens wat. Wanneer hij examen heeft gedaan, mag hij zich taxateur van West-Europees beeldhouwwerk noemen. Voordeel van dat werk is dat hij het op hoge leeftijd kan blijven doen.Met het geld dat hij 10 jaar geleden beurde is Hermans meteen aan het beleggen geslagen. Het grootste gedeelte is vastrentend weggezet, een gedeelte is belegd in aandelen en opties. Ondanks dat Hermans conservatief belegt in solide fondsen als Koninklijke Olie en voedingsmiddelenconcerns als Unilever en CSM, werd hij de afgelopen jaren geconfronteerd met pieken en dalen. Over het effectieve rendement wil Hermans niet meer kwijt dan dat hij het gemiddeld genomen niet slecht heeft gedaan. Hij is tevreden.Speculeren op de aardappeltermijnmarkt is niet aan de orde. Dat vindt Hermans gokken. Evenmin is in zijn ogen landbouwgrond interessant; met anderhalf procent is het rendement daarvan te laag.

Hoogst mogelijke opbrengstDe akkerbouwtak hield Hermans op 25 hectare in de benen. Weliswaar extensiever dan voor 1994, maar nog steeds gericht op de hoogst mogelijke opbrengst. Gemiddeld over een reeks van jaren haalt hij 9.800 kilo suiker van een hectare, incidenteel komt hij op 11 ton per hectare. Het streven is een gemiddelde van 11 ton suiker per hectare.Bij de korrelmaïs is het niet veel anders. Onder de 11 ton korrelopbrengst per hectare is hij niet tevreden. Niet dat hij dat altijd haalt, maar het moet volgens hem mogelijk zijn. Gerekend over de 7 hectare maïs die hij heeft, vertegenwoordigt het verschil tussen 8 à 9 ton per hectare en 11 ton een bedrag van E6.750.Hermans stelt dat goede korrelmaïs het qua rendement kan opnemen tegen bijvoorbeeld conserventeelt op contract, die hij ook vaak op zijn bedrijf heeft gehad. Maïs kan qua opbrengst een keer tegenvallen, maar wordt nooit afgekeurd.Dat Hermans tegelijk met de verkoop van zijn varkensbedrijf niet ook gestopt is met de akkerbouw, komt doordat hij daar veel aardigheid aan beleeft. Vooruitkijkend naar de komende 10 jaar ziet hij de akkerbouw ook niet verdwijnen. Intensiveren om het rendement op te krikken, bijvoorbeeld in de vorm van biologische landbouw, is niet aan de orde. Hij zou er voor met personeel moeten gaan werken - en daar heeft hij geen zin in.

Kader bij artikel: Druk met bedrijf bezig

Ondanks de betrekkelijk kleine oppervlakte akkerbouw besteedt Joep Hermans daar veel tijd en aandacht aan. Hij is gefocust op hoge opbrengsten, waarbij ook beregening van maïs voor hem een vanzelfsprekendheid is.De tweede grote post is de lange termijn. Dat aspect speelt bij Hermans voortdurend op de achtergrond een rol. Ook bij de vaststelling van het bouwplan voor het akkerbouwbedrijf weegt Hermans steeds af wat strategische keuzes zijn. Zo heeft hij met ingang van dit jaar koolzaad in zijn bouwplan en denkt hij voorzichtig aan een eigen pers voor koolzaad- en wellicht soja-olie. De koolzaadteelt is een initiatief van de milieucoöperatie waarvan hij voorzitter is. Het is ook in die hoedanigheid dat Hermans zich oriënteert op de rol die de akkerbouw in de toekomst in Noord-Limburg zal moeten spelen.


Joep Hermans (56) is akkerbouwer in Swolgen (L.). Op 25 hectare teelt hij consumptieaardappelen, suikerbieten, korrelmaïs, zomergerst en zomerkoolzaad.Daarnaast is hij betaald voorzitter van de milieucoöperatie ‘Vereniging Innovatief Platteland regio Venray, Meerlo, Wanssum’ en werkt hij mondjesmaat als taxateur van beeldende kunst.

Hermans’ inkomen wordt mede gevormd door het rendement van kapitaal uit de verkoop in 1994 van zijn varkensbedrijf met 1.800 vleesvarkens (gebouwen, 2,5 hectare ondergrond en fosfaatrechten).

Artikel 35 van 44

Titel BoerderijDatum 02-03-2004Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Mark PasveerBijschrift Dion Ketelaars begon in 1986 met nauwelijks eigen middelen. Nu heeft hij een financieel sterk bedrijf.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Robert Bodde

Continuïteit op een overzichtelijk bedrijf

Vleesvarkenshouder Dion Ketelaars is vooral vakman, daarna ondernemer. Hij wil zijn bedrijf overzichtelijk houden. Het moet groeien, maar moet geen meermansbedrijf worden.

Voor varkenshouder Dion Ketelaars in Moergestel staan twee zaken centraal in zijn ondernemerschap: continuïteit en overzichtelijkheid. Die punten verwoordt hij in duidelijke criteria. Nog een keer varkenspest, of een andere zware calamiteit, mag niet de ondergang van het bedrijf betekenen. Daarom wijst Ketelaars een zware financiering af en wil hij een positieve cashflow. Het bedrijf moet daarvoor structureel beter draaien dan het gemiddelde om langjarig een inkomen te leveren. Ook moet het bedrijf groeien, want het is met krap 2.400 vleesvarkensplaatsen niks te groot voor de toekomst. Maar die groei moet wel beheerst plaatsvinden. Het voortbestaan mag nooit in gevaar komen. Vanuit zijn achtergrond is die opstelling verklaarbaar. De 38-jarige Ketelaars begon met niks en heeft een financieel sterk bedrijf met nu nog genoeg omvang voor een gezinsinkomen. Hij startte in 1986 na de mas en de opleiding Middelbaar Kader Dierveredeling met nauwelijks eigen middelen in een huurstal met 1.700 plaatsen. In 1994 kocht Ketelaars de huurstal en voerde er in 1995 een complete renovatie door. Daarna kocht hij in 1996 een woning, en in 2002 de daarbij behorende stallen voor 572 vleesvarkens.

Groei al geregeldOp de twee locaties met 500 meter onderlinge afstand liggen continu zo’n 2.200 vleesvarkens. Te weinig voor de toekomst, beseft de ondernemer, die zijn plan al getrokken heeft. Hij kocht de tweede locatie met verouderde stallen niet voor niks. Er rust namelijk een grote milieuvergunning op. Hij kan direct beginnen met de bouw van een nieuwe stal met 1.400 plaatsen. Toch wacht hij daarmee. Hij ziet kansen in de reconstructie om zijn situatie te verbeteren en onderhandelt met de provincie over hervestiging en nieuwbouw voor 4.000 vleesvarkens op een nieuwe plaats. Hij stelt voor zichzelf een termijn van een jaar om de vergunningen te krijgen. Is voor april 2005 geen zekerheid van verplaatsing, dan start de bouw van de stal met 1.400 plaatsen op het huidige bedrijf, anders dreigt de vergunning te verlopen. Dan worden ook de ventilatoren in de bestaande stallen vervangen door een energiezuinig type. Die investering is, mede door fiscale stimulering, snel terugverdiend. Maar hij wil niet alleen terugverdienen, ook rendement ervan hebben. Dat is er nauwelijks in de korte tijd die rest bij verplaatsing.

Vakmanschap rendeertKetelaars heeft een gezonde uitgangspositie voor de verplaatsing of uitbreiding ter plekke. Ondanks dat het bedrijf nog maar 18 jaar bestaat, en ondanks de vier slechte jaren in de varkenshouderij is de totale financiering minder dan E320 per vleesvarkensplaats. Dat is bereikt met vakmanschap en zuinig leven. De technische resultaten zijn goed, zeker gelet op de leeftijd van de gebouwen. De financiële cijfers liggen structureel 30 procent beter dan het landelijk gemiddelde. In 2003 realiseerde Ketelaars een voerwinst van E75 per plaats, bij een opbrengstprijs van E1,12. Ketelaars volgt zijn resultaten nauwgezet. Hij houdt vinger aan de pols met Pigmanager, dat hij maandelijks

op de eigen pc draait. Zo weet hij dat de voerwinst tot en met november 2003 E79 was, aan het eind van 2003 was daar nog E75 van over. Cijfers die hij zo opdist. Zijn resultaten vergelijkt hij met collega’s in een studieclub. Die vergelijking met ondernemers met ongeveer gelijke bedrijven houdt Ketelaars scherp. Als de resultaten dreigen te zakken, trekt hij aan de bel bij zijn adviseurs om actie te ondernemen. Mede daardoor draait zijn bedrijf in alle onderdelen gelijk of beter dan gemiddeld. Kwalitatief goede biggen, voor de vette varkens 2 cent meer dan gemiddeld, de groei per dag en de uitval beter dan gemiddeld en de energie- en dierenartskosten lager. En natuurlijk de lage huisvestingskosten. De oude stallen zijn nagenoeg afgeschreven, de inrichting ook voor het merendeel. Zo is er een sterk positieve cashflow. Ketelaars stelt zich dat ook duidelijk als doel. Want juist die positieve cashflow maakt het mogelijk slechte tijden te overbruggen. Die financiële zekerheid geeft hem rust.

Geen schooljongen of varkensboertjeKetelaars’ gevoelige punt ligt in zijn achtergrond. Hij wil voor vol worden aangezien, uiterst serieus genomen door de partijen waarmee hij zaken doet. Niet maar ‘een varkensboertje’ zijn, maar een goedgeschoolde ondernemer die varkens houdt en daarin vakman is. Als hij het gevoel krijgt als een schooljongen behandeld te worden, is het breken van een relatie in zicht. Dan komt er een andere voerleverancier of varkenshandelaar op ’t erf. Niet dat hij een loper is. Als de resultaten tegenvallen, werkt hij eerst met de vaste relaties aan een oplossing. Maar bij elke grote verandering op het bedrijf staat wel alles open. Zo onderhandelt hij met meer banken nu grote bouwplannen voorzien zijn. Dan herziet hij de totale financiering. Ketelaars wil groeien tot de maximale bedrijfsgrootte die één man aan kan, maar hij is niet schuw om iemand in te huren voor het spuitwerk. Een meermansbedrijf trekt hem niet. Dan komt de overzichtelijkheid van beslissingen in het geding, dan tellen belangen van medewerkers ook mee. Maar op lange termijn wil hij daar wel naar toe, vooruitlopend op een bedrijfsovername door een van zijn zonen. Maar dat zal nog wel een jaar of 15 duren; de oudste is vier. Die opstelling is ook tekenend voor zijn management: planmatig werken in de stal en in ondernemerschap staat voorop.

Kader bij artikel: Productie en rendement

Dion Ketelaars richt zijn aandacht vooral op zaken die hij zelf in de hand heeft. Dat zijn de processen gerelateerd aan de directe productie. Daarmee vult hij zo'n 70 procent van zijn werkweek, die hij op 50 uur raamt. Aan voeren, controle, verbeteren van de productie, verhogen van het rendement en kortetermijnbeslissingen besteedt hij dus het gros van zijn tijd. Met langetermijnbeslissingen is hij ook ruim 10 uur per week bezig. Van leiderschap is nauwelijks sprake. Hij runt zijn bedrijf in zijn eentje. Hij heeft wel ruggespraak met zijn vrouw, maar beslist uiteindelijk zelf. Personeel stuurt hij niet aan. Met de consument heeft hij nauwelijks direct contact. Als dat er is, bijvoorbeeld op een verjaardag, gaat hij graag met consumenten in discussie om het beeld van de varkenshouderij te verbeteren.


Naam: Dion KetelaarsWoonplaats: Moergestel (N. Br.)Bedrijfsvorm: eenmanszaakBedrijf: Ketelaars houdt op twee eigendomslocaties op korte afstand van elkaar in totaal 2.200 vleesvarkens. De varkens groeien in 2003 782 gram per dag bij een EW-conversie van 2,92. Het vleespercentage is 56,1 met 24,9 procent type AA. De uitval is 3,3 procent. Het productiegetal bedraagt E0,90, de voerwinst E75.

Artikel 36 van 44

Titel BoerderijDatum 27-01-2004Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Mark PasveerBijschrift Tiede van der Ploeg heeft één doel: groeien, zodat de drie zoons elk een levensvatbaar bedrijf kunnen

overnemen.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Wijnand Hogenkamp

Drang naar uitbreiden zit in het bloed

Tiede van der Ploeg is landelijk bekend als Holstein-fokker en keuringsman. Dat is zijn hobby. Maar als ondernemer heeft hij duidelijke doelen: melken, geld verdienen en groeien.

Ruim 6,8 miljoen kilo melk levert hij dit jaar. Tiede van der Ploeg uit Warga nam 31 jaar geleden het bedrijfje over van zijn opa, bestaande uit 14 hectare grond en 25 melkkoeien. Hij wilde alleen maarmelken en groeien. In 1976, 3 jaar na de overname, molk hij 70 koeien en wilde hij een ligboxenstal bouwen. De voorlichting vond een stal voor 100 koeien mooi. Maar Van der Ploeg wilde meer. Toch al aan het bouwen? Dan maar gelijk voor 200 koeien. Er was één man bij de bank die vertrouwen had in de plannen van de Fries. Van der Ploeg vindt dat die man samen met hem zijn nek heeft uitgestoken en gezorgd heeft voor de kansen van zijn bedrijf. De financiering kwam rond en hij maakte de toekomstslag. In 1983 kwam de quotering en in de stal werd door 260 koeien 1,7 miljoen kilo melk geleverd. De 20 procent die hij in die jaren moest inleveren, heeft hij direct teruggekocht toen het quotum verhandelbaar werd. Het tekent de ondernemer. Stilstand is achteruitgang. Een stap terugdoen komt al helemaal niet in hem op. Een bedrijf moet groeien. Zeker naar de toekomst gezien. Supermarkten zorgen dat het verschil tussen de consumentenprijs en melkprijs klein blijft. Valt er meer marge te halen, dan nemen zij dat. Daarbij komt dat de consument kiest voor het goedkoopste product. De melkprijs wordt zeker niet hoger, dus efficiënt werken is nodig. Van der Ploeg bereikt dat door schaalvergroting. Expansiedrift noemt hij dat. Hij moet uitdagingen hebben. Dat zit in zijn bloed.

Duidelijk doel voor ogenVan der Ploeg heeft een duidelijk doel voor ogen. Hij wil voor elk van zijn drie zoons een gezond en voldoende groot bedrijf. Minstens 1,5 miljoen kilo melk per bedrijf. Hoewel die streefwaarde al is bereikt, blijft hij doorgaan met uitbreiden. Verdiend geld wordt direct geïnvesteerd, want hij vertikt het een melkkoe van de fiscus te worden. Hoewel één groot bedrijf ideaal zou zijn, wil Van der Ploeg de bedrijven niet samenvoegen. De jongens gaan nu goed met elkaar om. Als ze met z’n drieën op één bedrijf gezet worden, vliegen ze elkaar in de haren. Hij kent zijn pappenheimers. Terugkomend op de lage marge maakt Van der Ploeg de kanttekening dat de rek er bij veel boeren uit is. De arbeidsproductiviteit schoot de laatste decennia omhoog, maar het lijkt erop dat de limiet van automatisering en menselijke flexibiliteit is bereikt. Een nog lagere melkprijs of marge wordt voor veel bedrijven de nekslag. Van der Ploeg zit nu op circa 650.000 kilo melk per vak en denkt dat veel hoger nauwelijks mogelijk is. Dat hoort hij ook van zijn broer in Amerika. Die melkt daar ongeveer 6.000 koeien, maar komt ook niet verder dan 700.000 kilo per vak.

Alles op één rekeningHet overzicht behoudt Van der Ploeg door alles bij elkaar te laten komen. Het melkgeld van de drie melkfabrieken komt op één rekening binnen. Uit melkgeld en omzet van vee komt jaarlijks ruim E2,5 miljoen binnen. Daar worden alle rekeningen en salarissen van betaald. Verder leunt hij zwaar op zijn drie zoons en het personeel in België. Zij controleren of alles klopt en geleverd is volgens afspraak. Van der Ploeg hoeft dan alleen nog te betalen.Na aftrek van directe en indirecte kosten is er nog E0,20 per kilo melk over voor afschrijvingen, financieringslasten, privébijtellingen en betaalde arbeid. Dat bedrag kan nog hoger, maar staat onder druk door de extreme groei van het bedrijf. In de laatste 5 jaar is het verdubbeld in omvang.

Geroemd en verguisdIn de fokkerij wordt de Fries geroemd en verguisd. Hij heeft beste beesten, maar steekt zijn mening niet onder stoelen of banken. Een paar weken terug op de HHH-show ging hij met veruit de grootste vaars nog naast de line-up staan. Zo liet hij duidelijk blijken dat hij het niet eens was met de plaats die de jury hem toebedeelde. Volgens hem heeft de jury het dier niet eens goed bekeken. En als Van der Ploeg het er niet mee eens is, mag iedereen dat weten. Niet achteraf of in de coulissen, maar voor de tribune. Daarvoor ontvangt hij nog wel eens een gele kaart.Als hij zich een doel stelt, dan wil hij dat bereiken. Alles en iedereen moet daarvoor wijken. Hij vergelijkt zijn

ondernemersstrategie met zijn rijgedrag. Hij stopt niet snel en loopt daardoor soms wat schade op.

Scherp inkopenDe omvang van het bedrijf maakt hem tot een goede klant. Dat geeft Van der Ploeg de onderhandelingspositie die hij graag heeft. Zo kan hij scherp inkopen. Toch gaat hij niet altijd voor het goedkoopste. Het geleverde moet goed zijn. Als het geleverde niet conform de afspraak is, mag een bedrijf 2 jaar niet leveren.Op dit moment is Van der Ploeg zwervende. Hij heeft vier bedden. Op elk bedrijf één. En hij is druk met de opstart van een derde bedrijf in België, op een steenworp afstand van Brussel. Daar heeft hij 100 hectare grond gekocht met een huis. Veestalling is er niet. Bouwen mag niet. Dus laat hij de ruim 100 pinken gewoon buiten lopen. Wie reclameert bij Van der Ploeg is aan het verkeerde adres. Hij wil wel bouwen, maar hij mag niet. Dan moet de gemeente eerst de bouw vrijgeven. Opnieuw een voorbeeld hoe Van der Ploeg doordouwt. De tijd zal leren of hij het voor elkaar krijgt een gezond melkveebedrijf te creëren op de plaats van zijn keuze.

Kader bij artikel: Melken om te groeien

Bij Tiede van der Ploeg staat één ding voorop: hij wil zijn drie jongens ieder op een levensvatbaar bedrijf laten boeren. Die bedrijven moeten dan elk minstens 1,5 miljoen kilo quotum hebben. Om die groei te realiseren, moet er geld verdiend worden. Zo bepalen rendement en langetermijnstrategie meer dan 50 procent van handelen en denkwijze van Van der Ploeg. Een goed rendement kan alleen door zorgvuldig inzetten van grond, arbeid en kapitaal. Een voldoende hoge arbeidsproductiviteit staat garant voor de uitbreiding van het bedrijf. Van der Ploeg doet de zakelijke kant van het bedrijf vooral zelf. In grote beslissingen of de bedrijfsstrategie pleegt hij overleg met zijn zoons, de accountant en adviseurs van de bank. De kortetermijnstrategie per bedrijf laat hij over aan zijn kinderen en de bedrijfsleiders.


Naam: Tiede van der Ploeg (55).Woonplaats: Warga (Fr.).Bedrijfsvorm: Van der Ploeg heeft zijn melkveebedrijven in maatschap met zijn drie zoons Grietzen (30), Frits (26) en Mark (23).Bedrijf: Het bedrijf levert in totaal 6,8 miljoen kilo melk. Daarvoor worden ongeveer 950 koeien gemolken op twee bedrijven in Nederland (Warga en Ureterp) en twee in België. Er is 400 hectare grond in eigendom. Behalve de vier mannen in de maatschap is er nog zes man vast personeel en nog een aantal losse krachten.

Artikel 37 van 44

Titel BoerderijDatum 16-12-2003Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Mark PasveerBijschrift Geert Roebroek wil niet strijden tegen zijn afnemers. Door onderhandelen wil hij win-win-situaties creëren.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Leo Tholhuijsen

Met aanpassing naar maximaal profijt

Akkerbouwer Geert Roebroek wil als ondernemer zoveel mogelijk kansen zien in een vaststaande omgeving. Hij voelt zich meer boer dan hij 10 jaar geleden dacht dat hij was.

Ondernemen is voor akkerbouwer Geert Roebroek roeien met de riemen die hij heeft. Hij beschouwt de omgeving van zijn bedrijf als een van de vaststaande gegevens. Hij doelt op de directe leefomgeving, maar ook op marktomstandigheden waaronder hij zijn aardappelen, uien en wortelen verkoopt. Roebroeks bedrijf ligt in Zuid-Limburg. De drukke snelweg A76 naar Aken loopt rakelings langs de noordkant van het bedrijf. Aan de zuidkant geeft de hooggelegen monumentale, karakteristiek Limburgse hoeve uitzicht over een schitterend heuvellandschap. Op 100 meter passeert de Geleenbeek, die deel uitmaakt van de ecologische hoofdstructuur (EHS).Voor de ondernemer is niet aan de orde of hij blij is met de ligging van zijn bedrijf of met de inrichting van de Nederlandse aardappelmarkt. Dat zijn de vaststaande gegevens, waarbinnen hij moet opereren.De carré-boerderij uit het einde van de zestiende eeuw is voor moderne, gespecialiseerde akkerbouw nauwelijks bruikbaar. Het onderhoud is duur. Roebroek heeft bij de gemeente een wijziging van de agrarische bestemming aangevraagd. Hij speelt met de gedachte om een of meerdere vakantie-appartementen in het gebouw te maken en om een camping aan te leggen. Ook ziet hij mogelijkheden om in de vleugel aan de kant van de snelweg kantoren te bouwen en te verhuren. Zijn echtgenote heeft al een boerderijwinkel en ze verkoopt ook decoratiemateriaal.

Toekomst voor akkerbouwMaar wat er ook gaat komen, Roebroek is in de eerste plaats akkerbouwer en gaat ervan uit dat hij dat blijft. Hij ziet toekomst voor de akkerbouw in Europa. Nederland, met tarwe-opbrengsten van 10 ton per hectare tegenover een Europees gemiddelde van 5,5 ton, blijft daarin in zijn ogen een prominente rol spelen. Als akkerbouw in Nederland niet rendeert, rendeert hij nergens in Europa, is zijn vaste overtuiging.

Vertrouwen in akkerbouw hersteldHet vertrouwen in de Nederlandse akkerbouw is van de laatste jaren. Tien jaar geleden maakte Roebroek geen gebruik van een gelegenheid die hij had om zijn Zuid-Limburgse bedrijf te verruilen voor een in Flevoland. Gebrek aan vertrouwen in een renderende akkerbouw was daar de oorzaak van. Het was kort na de periode van grote akkerbouwdemonstraties in Den Haag. Roebroeks redenering was dat wanneer het zou misgaan met de akkerbouw, hij in ieder geval nog in zijn eigen Limburg zou zitten met mogelijkheden om wat anders dan akkerbouw te gaan doen. Daar in Flevoland heb je dat niet, was de vrees.Met de wetenschap van nu vindt Roebroek dat hij zich beter helemaal op de kernactiviteit akkerbouw had kunnen storten en had moeten verkassen. Temeer omdat hij nu weet dat hij meer boer is dan hij 10 jaar geleden dacht dat hij was.

Aardappelmarkt is een gegevenRoebroeks ondernemen is erop gericht uit zijn bedrijf een inkomen te halen en het zo te ontwikkelen dat het op termijn renderend is over te doen. Daarnaast moet er ruimte zijn voor een aangenaam leven.Net als de EHS, de snelweg langs het bedrijf en het toeristisch interessante heuvellandschap in Zuid-Limburg, beschouwt de akkerbouwer de marktverhoudingen in de fritesaardappelmarkt als een gegeven; een handvol grote afnemers van aardappelen en vele duizenden aanbieders. Hij speelt zo goed mogelijk in op de wensen van de fritesfabrieken. Roebroek was 3 jaar geleden mede-oprichter en is nu voorzitter van de Aardappeltelersvereniging Limburg (ATL). ATL, waarin 15 Zuid-Limburgse aardappeltelers zijn verenigd, heeft als doel door bundeling van aanbod en kennis een interessantere partij voor afnemers te zijn dan de leden afzonderlijk kunnen zijn. Iedere deelnemer teelt en verkoopt uiteindelijk voor eigen rekening zijn eigen aardappelen, maar zoveel mogelijk wordt wel als collectief met afnemers onderhandeld.Roebroek heeft overigens niet de illusie dat hij door bundeling van aanbod ook maar enige marktmacht kan ontwikkelen; wel win-win-situaties.

Omzet uit gewassenQua akkerbouw wil Roebroek zijn omzet vooralsnog halen uit de teelt van gewassen. Zoveel mogelijk kilo’s aardappelen, suikerbieten, uien, wortelen en graan van hoge kwaliteit. Als er mogelijkheden zijn, breidt hij zijn bedrijf uit. Overigens liever door los land bij te huren dan door grond kopen. De grondprijs van E35.000 tot E40.000 per hectare is hem nog te hoog. Groeien moet, is het devies, maar alleen als redelijk aannemelijk te maken is dat dat bijdraagt aan de rentabiliteit.Roebroek ziet weinig in voorwaartse integratie in de aardappelketen, afgezien van de kleine hoeveelheden die zijn echtgenote aan huis verkoopt. Hij stelt dat anderen bewerkingen aan veldgewas beter en goedkoper kunnen uitvoeren. Aardappelen, uien en wortelen verkoopklaar maken voor winkels in de buurt is arbeidstechnisch niets voor hem. Misschien later als hij in de vorm van een nieuwe bewaarplaats een betere accommodatie heeft.Geert Roebroek wil als ondernemer niet vechten tegen zijn omgeving, noch heeft hij de neiging die omgeving naar zijn hand te zetten. Wel wil hij zich er zo goed mogelijk naar voegen om er maximaal profijt uit te halen.


Naam: Geert Roebroek (41)Woonplaats: Wijnandsrade (L.)Bedrijf: Roebroek is akkerbouwer, hij heeft een eenmanszaak. Op 60 ha lössgrond teelt hij consumptie-aardappelen, suikerbieten, uien, wortelen en graan. Verder verricht hij loonwerk in de aardappel-, uien- en wortelteelt. Daarbij wordt arbeid uitgeruild. Voor een goed rendement richt hij zich op de teelt van rassen die het op zijn grond goed doen en waarvan hij weet dat er vraag naar is. Om afnemers meer te bieden is hij lid van de Aardappeltelersvereniging Limburg.

Kader bij artikel:Blijvend rendabele exploitatie

Geert Roebroek heeft als ondernemer zijn focus gericht op de lange termijn en op een blijvend rendabele exploitatie van zijn akkerbouwbedrijf op de authentieke Limburgse hoeve. Als voorzitter van Aardappeltelersvereniging Limburg richt hij zich op een structureel goede marktpositie op de aardappelmarkt.Relatief veel van Roebroeks aandacht gaat naar rendement. Afgezien van vermarkting van producten gaat het dan om een efficiënte inzet van productiemiddelen. Hij koopt machines in overleg met collega’s, waarvoor hij ook loonwerk verricht. Goede productiemiddelen zijn belangrijk. Op zoek naar een goede zaaimachine voor onder andere uien en wortelen bezocht Roebroek mechanisatiebeurzen in Frankrijk en Engeland.De consument speelt, anders dan de eisen van afnemers, geen rol in de bedrijfsvoering van Roebroek.

Artikel 38 van 44

Titel BoerderijDatum 11-11-2003Pagina 14;15 Foto JaFotograaf Mark PasveerBijschrift Harry Schuttenbeld wil blijven groeien met zijn bedrijf. Als hij 60 is en wil stoppen is het beter verkoopbaar.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Robert Bodde

Groeien vanuit eigen middelen

Cijfers heeft hij altijd paraat. Harry Schuttenbeld onderhandelt niet voor de korte termijn. Hij richt zich op de lange termijn met als doel: blijven ontwikkelen.

Harry Schuttenbeld richt zich op zijn gemengde bedrijf met krap 80 melkkoeien, 200 zeugen en 1.500 vleesvarkens nauwelijks op de korte termijn. Lange termijn planningen, daar is hij sterk in. „Ik zoek heel veel uit rondom de kosten van investeringen”, zegt hij zelf. Zo kocht hij dit jaar een tweedehands voermengwagen die hij zelf aanpaste. „Een nieuwe kon niet uit.”Hij richt zich nauwelijks op voerprijs, opbrengstprijs van de varkens of de melkprijs. „Ik doe structureel zaken met betrouwbare partijen en streef langdurige relaties na.” Hij verwacht inzet van zijn partners. Zijn varkenshandelaar weet dat hij aan hem een kwaaie kan hebben. „Ik wil het gevoel hebben dat mijn partners met me meedenken. Dat dwing ik ook wel af met mijn houding. Toen na MKZ transport weer mogelijk was, hoefde ik niet te vragen om snel te leveren. De eerste avond waren er al varkens weg. Als dat niet was gebeurd, zou de relatie flinke schade hebben opgelopen.”Schuttenbeld heeft een modern bedrijf. De ligboxenstal is in 2001 uitgebreid en deels gerenoveerd. De oudste varkensstal is een jaar of 20 oud, de laatste uitbreiding met 800 vleesvarkens is in 1997 doorgevoerd. Sinds 1995 voert hij bijproducten als tarwezetmeel, stoomschillen, biergist en koekjesmix.

„Voedselveiligheid staat voorop, dan constante leverbaarheid.”

Focus op arbeidskostenDie focus op arbeid is er een van de laatste 1,5 jaar. Sinds de ziekte en dood van zijn vader, waarmee hij in maatschap boerde, moet Schuttenbeld vreemde arbeid aantrekken. Wekelijks 35 uur, twee vaste deeltijdmedewerkers via Stap. Kostenbewust als hij is, weet hij het uurloon tot op de cent te noemen zonder een blik in de boekhouding. De ene medewerker kost E18,45 per uur, de ander E16,35. „Ik wil geen risico’s lopen zoals loondoorbetaling bij ziekte. En iemand in loondienst betekent een flinke administratieve last. Gibo rekent daar ruim E1.000 per jaar voor, en zelf ben je er ook nog druk mee. Via Stap is het alleen facturen invoeren in telebankieren.”Het aansturen van de twee medewerkers gaat de 44-jarige ondernemer goed af. Ervaring had hij al met stagiairs. Daarvan leerde hij één ding: laat medewerkers de leuke dingen op het bedrijf ook doen, anders houd je ze niet. „Ik wil zelf ook niet de hele dag tussen de varkens werken, dan moet je dat ook niet van een ander verwachten. Afwisselend werk, vooral trekkerwerk, motiveert. Daarom heb ik dat in 2003 minder aan de loonwerker uitbesteed. Qua kosten kan het nét uit, maar het werkt erg goed voor de moreel.”

Bewust krap in arbeidSchuttenbeld zegt dat hij zelf zo’n 75 uur per week werkt, inclusief boekhouding, bezoeken van vergaderingen en vlot 3 uur voor bijhouden van vakliteratuur. Dat brengt de totale arbeidsbezetting op 110 uur, waar 130 tot 140 uur per week gemiddeld is bij deze bedrijfsomvang. Een bewuste keuze, om krap in de arbeid te zitten. „Ik draai nu vlot 22 afgeleverde vleesvarkens per zeug. De biggenproductie kan omhoog door inzet van extra arbeid. Maar dat levert onder de huidige biggenprijzen nauwelijks meer op dan de extra voerkosten. Als je voor 2 biggen meer 10 uur per week extra moet inhuren zijn de technische cijfers perfect, maar ga je er wel zo’n E10.000 euro per jaar op achteruit.” Technische cijfers houdt hij alleen nog voor de koeien bij. Tot 2002 werkte hij voor de varkens met TEA-V. Een computercrash en tijdsgebrek, bovenop verslappende aandacht (het was in de periode dat zijn vader ziek werd) leidden ertoe dat hij daarmee stopte. Zelfbewust: „De technische resultaten waren hier altijd top, de financiële ook. En zijn ze nog steeds, daar ben ik voldoende vakman voor om dat te zien.” Het saldo per vleesvarkensplaats is nooit onder E120 geweest. Het langjarig gemiddelde in Nederland is iets onder E50. Het gemis aan vergelijkbare cijfers knaagt wel. „Analyses kan ik nu niet goed uitvoeren, daarom start ik weer op in 2004.”

Nauwelijks vreemd kapitaal Schuttenbelds bedrijf is licht gefinancierd. De totale financiering is minder dan de waarde van de levende have. De rente is 1 jaar vast, 4,2 procent.Tot 1998 is de bedrijfswinst geïnvesteerd in uitbreiding van de varkenstak en de aankoop van 10 hectare grond. Tegelijkertijd zijn kleine partijtjes melkquotum gekocht om de productiestijging op te vangen. Alles uit de lopende rekening. Nu is de rundveetak aan de beurt om fiks te groeien. Schuttenbeld heeft een quotum van 475.000 kilo, maar melkt er flink overheen. Hij wil daarom dit jaar nog 75.000 kilo leasen en 100.000 kilo kopen. Te financieren is minder dan E50.000, de rest is aan eigen middelen beschikbaar. „Ik koop niet boven 35 cent. Melk levert dan meer op als ik ’t aan de varkens vervoeder. Ik heb daarom al eens eerder 40.000 liter in de mengtank gepompt.” Schuttenbeld is vrijgezel, een opvolger is niet in zicht. Toch wil hij zijn bedrijf blijven ontwikkelen. Hij heeft al een vergunning om met 100 zeugen en 600 vleesvarkens uit te breiden. Daarnaast wil hij dat het bedrijf waarde houdt. „Als ik met 60 al eens wil stoppen is het makkelijk verkoopbaar. Als ik nu stop met groeien is het dan te klein en onverkoopbaar.”


Naam: Harry Schuttenbeld (44) Woonplaats: Bornerbroek (Ov.) Bedrijf:Schuttenbeld heeft een gemengd bedrijf met 77 melkkoeien, 200 vermeerderingszeugen, 1.500 vleesvarkens en 18 ha grond. Daarnaast heeft hij 20 ha via grondgebruiksverklaringen of vaste afspraken voor gras. De koeien produceren 9.080 kg melk met 4,83 % vet en 3,65 % eiwit. Ze zijn gemiddeld 4,1 jaar oud. De vleesvarkens groeiden volgens de brijvoercomputer in de laatste 12 maanden 796 gram per dag bij een EW conversie van 2,57. De varkens gingen met 93,1 kg naar de slachterij. Ze prikten 57,8 % vlees met 23 % AA.

Kader bij artikel:

Tijd gelijkmatig verdeeld

Harry Schuttenbeld verdeelt zijn tijd bijna gelijkmatig over alle facetten van het ondernemerschap. Hij zet het zwaarst in op lange termijn: bedrijfsgroei moet continu doorgaan. Daarnaast op rendement:technische en financiële topresultaten maken het mogelijk de groei vanuit eigen middelen te betalen. Omdat hij een groot deel van het werk zelf uitvoert is er focus op arbeidsomstandigheden en -inzet. Beslissingen worden zelden genomen vanwege kortetermijngewin. De toeslag bij varkens telt, het verdere prijsniveau heb je immers niet in de hand. Leiderschap telt vooral in het aansturen van zijn twee parttime medewerkers. Over de consument denkt Schuttenbeld na, en via ketenproductie speelt hij erop in.Zijn ketenpartners hebben invloed op de bedrijfsstrategie en inzage in alle relevante gegevens. Rechtstreeks contact met de consument is er niet.

Artikel 39 van 44

Titel BoerderijDatum 07-10-2003Pagina 8;9 Foto JaFotograaf Mark PasveerBijschrift Na een zware investering richt Frans Antonides zijn pijlen op verlagen van toegerekende kosten.Rubriek Ondernemen; OndernemersspiegelAuteur Wijnand Hogenkamp

Huidige situatie optimaliseren

Voorlopig maakt Frans Antonides in Holwerd pas op de plaats. In 2000 is het bedrijf in één klap gegroeid, vernieuwd en geautomatiseerd. Nu moeten eerst de kosten omlaag.

Tegen de zeedijk in het Friese Holwerd ligt het bedrijf van Frans Anto-nides en zijn vader Sake. Het bedrijf bestaat pas 3 jaar op de voormalige akkerbouwgrond. Drie melkrobots melken er 200 koeien. Antonides: „We zijn verplaatst vanuit Veenwouden door de Ecologische Hoofdstructuur (EHS). Daar molken we rond 150 koeien op twee locaties op 3 kilometer afstand van elkaar. Dit was de uitgelezen mogelijkheid om alles in één klap bij elkaar te krijgen.” En als ondernemer liet Antonides dat niet aan zich voorbij gaan. „We hebben de mogelijkheden van de verplaatsing bekeken en als je de kans aanneemt, moet je er ook voor gaan.” In de beslissing te verkassen, heeft de vader van Frans een grote rol gespeeld. Hij zit immers ook in de maatschap en hij moet ook achter de verplaatsing staan.

Productiemiddelen opnieuw inpassenDe productiemiddelen grond, kapitaal en arbeid moesten opnieuw ingepast worden. In de nieuw te bouwen stal maakte het voor Antonides financieel niet uit of hij conventioneel zou gaan melken of met de melkrobot. Om de arbeid zo goed mogelijk in te kunnen zetten, koos hij voor de melkrobots. Als hij in Veenwouden was gebleven, waren die er niet gekomen. Daar waren al vergevorderde plannen voor een 24-stands draaimelkstal. Financieel moest het plaatje ook rondkomen. „Normaal spreid je de investeringen over de jaren heen. In dit geval kon dat niet. We hebben bewust gekozen voor een zware investering. In één keer zo uitbreiden en moderniseren dat we ook de eerste jaren klaar zouden zijn.” Nu is het voor Antonides zaak geworden alles uit de stal te halen wat er in zit. Maar in een nieuwe stal en met robots moet je leren werken. En op akkerbouwgrond krijg je een ander gras dan je verwacht bij een bepaald bemestingsniveau. En hij is realistisch genoeg om te beseffen dat hij de mogelijkheden van het bedrijf nog niet voldoende kent. „Daardoor maak je soms wat meer kosten dan noodzakelijk is. Ik denk dat het nog een paar jaar duurt voordat ik de bedrijfsmiddelen goed in de vingers heb en optimaal kan benutten. Ik probeer dan ook zoveel mogelijk te luisteren naar de adviezen van de akkerbouwers die hier al jaren op deze grond werken. Zij kennen de situatie en daar kan ik veel van leren.”

Antonides streeft naar een productie van 1.800 liter per robot per dag. Zo moet een quotum van rond 2 miljoen kilo vol te maken zijn en worden de melkrobots optimaal benut. „Dan draai je maximaal rendement op de investering.”

Toegerekende kosten omlaagDe Friese ondernemer verwacht op lange termijn geen of slechts een zeer lichte daling van de melkprijs. Hij is onzekerder over de handhaving van de inkomenstoeslagen door de EU. De vaste lasten zijn bekend en zullen de eerstkomende tijd ook niet meer veranderen. Hij is de eerste jaren niet meer van plan grote investeringen te doen. En hij weet goed waar de marge te halen valt. De zwakke plekken moeten weg: toegerekende kosten (vee- en voerkosten) moeten lager en de bewerkingskosten, met name loonwerkkosten, zijn nog te hoog. „Daar valt nog wat te halen.”Antonides is open met het geven van informatie waarmee adviseurs hem van dienst kunnen zijn. De kuiluitslagen, de melkcontrole-uitslag; iedereen mag het zien. Zo kunnen ze beter beslagen een advies geven over voeding of gezondheid van de koeien. Om de leveranciers betrokken te maken bij het bedrijf, wil hij ze laten deelnemen in het bedrijf. Als het goed gaat, verdienen ze extra; als de doelstelling niet gehaald wordt, betalen ze mee. „Als we dat niet doen is een advies te vrijblijvend. In het rantsoen bijvoorbeeld wordt er van alles bijgehaald. Afgelopen jaar voelde ik mij net een drogist. Een beetje van dit, een beetje van dat.” Hij is vastbesloten om daar mee op te houden. Een eenmaal gemaakte keuze verandert niet meer. Back to basics: gras, maïs en krachtvoer. Mogelijk nog een bijproduct en dan moet het goed zijn. Het doel is duidelijk. „Met een simpel rantsoen, dat niet te veel tijd kost, wil ik mijn summerfeedingsysteem op 6,5 cent voerkosten laten draaien.”

Vernieuwend ondernemen Samenwerking is voor Antonides geen vreemd woord. Hij heeft samen met twee akkerbouwers en een schapenhouder de vereniging Ecolana opgericht. Zo proberen ze bemesting, productie en natuur naast elkaar te laten lopen. Vruchtwisseling vindt plaats en mest wordt over meer hectares gebruikt dan wanneer Antonides het bedrijf op eigen schaal zou inzetten. Voor Antonides is dit de manier om het overschot aan mest zo te plaatsen dat milieu en knip ermee gediend zijn. Voor deze innovatieve samenwerking hebben de vier vorig jaar de nationale groenprijs gekregen. Op het bedrijf worden excursies ontvangen. Tegen betaling wil Antonides best laten zien hoe hij werkt en hoe welzijn van koeien eruit ziet in een situatie waarin de dieren jaarrond op stal staan. Zo ontmoet hij de burger. Maar hij is ook actief in besturen van buurt- en ondernemersvereniging Holwerd en de melkveestudieclub. In Veenwouden was hij regioraadslid van FCDF. Zo wil hij zijn betrokkenheid met de maatschappij laten zien. „Het is belangrijk dat je wat doet voor de maatschappij. Je kunt niet alleen maar nemen.”

Kader bij artikel:Kostprijs beheersen

Bij Frans Antonides staat rendement (25 %) voorop. Geen wonder, want de financieringslast van een rigoureuze vernieuwing van het bedrijf in 2000 drukt op het inkomen. Het leiderschap bepaalt voor 20 % de werkwijze van Antonides. Zijn vader heeft invloed op beleidsbeslissingen. Uitvoeringsbeslissingen overlegt Antonides met zijn vader en medewerker Kees Rienks. De langetermijnvisie van Antonides is positief. Hij verwacht een licht dalende kostprijs, maar ook dat de melkprijs stabiel blijft. Zijn strategie blijft daarom gericht op beheersing van de kostprijs. Op korte termijn wil hij veranderingen doorvoeren die de financiële situatie verbeteren. Antonides vindt dat de consument betrokken moet zijn bij de agrarische sector. Maar voor wat hoort wat. Als wordt betaald voor diensten (groen, natuur, wildbeheer), wil hij er wel tijd en energie in stoppen.


Naam: Frans Antonides (35). Woonplaats: Holwerd (Fr.).Bedrijfsvorm: Frans zit in maatschap met vader Sake (64). Zijn vrouw Nienke (32) en moeder Klaske (62) helpen in het bedrijf.Bedrijf: De veestapel telt ruim 200 koeien met bijbehorend jongvee. Het quotum is 1,7 miljoen kilo melk. In 2000 is het bedrijf verplaatst van Veenwouden naar Holwerd. Bij het bedrijf hoort 90 ha grond. Bij de verplaatsing is er volledig nieuw gebouwd en zijn drie melkrobots geïnstalleerd. Het doel van het bedrijf is nu de bestaande situatie te optimaliseren.

Artikel 40 van 44


Bijschrift Frans van Geel is voortdurend bezig met resultaatverbetering. Maar waar het bij hem om draait is plezier in zijn werk.

Rubriek Ondernemen; ondernemersspiegelAuteur Leo Tholhuijsen

Iedere teeltmaatregel moet perfect zijn

Frans van Geel is eerst en vooral akkerbouwer omdat hij er veel arbeidsvreugde aan ontleent. Een goed inkomen en levensvatbaarheid zijn voor hem randvoorwaarden.

Vorig jaar heeft Frans van Geel voor zijn verjaardag een proefles motorrijden cadeau gekregen. Echtgenote Adje vindt het namelijk niet verkeerd dat hij zo af en toe eens wat afstand neemt van zijn akkerbouwbedrijf, voor de broodnodige ontspanning. Tot op heden is het bij die ene proefles gebleven. Van Geel is het ermee eens dat hij heel veel met zijn bedrijf bezig is. Hij vindt dat dat meer ten koste gaat van zijn gezin, dan van zijn ontspanning. Waarom zou hij in zijn spaarzame vrije tijd in z’n eentje gaan motorrijden?Van Geel is akkerbouwer in hart en nieren. Het voornaamste wat hij met zijn bedrijf nastreeft is het hebben van arbeidsvreugde. Dat is waar het om draait. Van Geel koos toen hij begin twintig was en naar de middelbare landbouwschool ging, welbewust voor overname van het ouderlijk boerenbedrijf. Hij had toen al een lagere en middelbare economische en administratieve schoolopleiding en enkele jaren kantoorwerk achter de rug.Het halen van voldoende inkomen is een belangrijke randvoorwaarde, maar komt voor Van Geel op de tweede plaats. Mocht één van de jongens - nu 12, 10 en 7 jaar - straks het bedrijf willen overnemen dan is dat leuk, maar voorlopig is duurzaamheid om die reden nog geen doel. Zijn vrouw weet dat het zo werkt; tegenvallende opbrengsten en lage prijzen tasten het humeur van haar man niet structureel aan. Al moet er natuurlijk wel geld verdiend worden en het liefst zoveel mogelijk.

Serieuze vakmanVan Geel laat zich omschrijven als een serieuze vakman. Hij is voortdurend bezig met de combinatie van een zo laag mogelijke kostprijs en zo goed mogelijke technische resultaten. Handel heeft niet zijn eerste interesse. Zowel bij de inkoop van kunstmest en bestrijdingsmiddelen als bij de verkoop van zijn oogst werkt de akkerbouwer het liefst samen met steeds dezelfde bedrijven. Hij verkiest vaste prijzen en pools boven de verkoop van bijvoorbeeld aardappelen en uien tegen dagprijs. Al is hij dit jaar wel blij met zijn 2 hectare vrije Bintjes; het ziet ernaar uit dat dat de meest winstgevende hectares worden.

Meer zelf zaaien en potenAls vakman is Van Geel een pietje precies. De laatste jaren zaait en poot hij steeds meer zelf; de beste garantie voor secuur werk. Sowieso controleert hij altijd de werkkwaliteit van de loonwerker. Gemiddeld is voor hem namelijk niet goed genoeg. Voor een hoge opbrengst van goede kwaliteit moet iedere afzonderlijke teeltmaatregel zo goed mogelijk worden uitgevoerd. Eerst moet de drainage in orde zijn. Vervolgens houdt hij zich met ploegen aan de stelregel: vroeg, vlak en droog. Zonodig ploegt hij dag en nacht door. Om groene aardappelen te voorkomen, heeft Van Geel zijn ruggenfrees onlangs uitgerust met extra brede kappen. De ondernemer is voortdurend bezig met het verbeteren van zijn resultaten. Kennis daarvoor doet hij op bij teeltbegeleiders van afnemers van zijn producten. Hij leest meerdere vakbladen van voor naar achter en van achter naar voor. Ook maakt Van Geel gebruik van teeltbegeleidingsprogramma’s zoals Opticrop en Unitip van Suiker Unie. Op basis van Unitip-informatie werden 2 jaar geleden de bodemherbiciden Goltix en Pyramin in de bietenteelt geschrapt. Dat leidde tot een reductie van 2 kilo actieve stof in de suikerbietenteelt. Daarmee wordt voor een goede beheersing van met name kamille wel een groter beroep op zijn vakmanschap gedaan; met het lage doseringssysteem moet kamille precies in het kiembladstadium bestreden worden.

Deze fijnslijperij laat Van Geels hart sneller kloppen. Hij zou graag zien dat er studieclubs op redelijk hoog niveau worden opgericht, waarin het onderwerp kostenbesparing bij gelijkblijvende of zelfs betere resultaten wordt behandeld. Op de bietenstudieclub waarvan hij lid is, is hij eerlijk gezegd uitgekeken.Voor wat betreft de mechanisatie van de aardappelen uienoogst werkt Van Geel samen met collega’s in de buurt. Hij schafte 6 jaar geleden een getrokken veldspuit aan, nadat hij met een buurman op papier had vastgelegd dat hij 5 jaar lang diens spuitwerk zou verzorgen.

Dieptescan van bedrijfNaast de dagelijkse gang van zaken waarin Van Geel zich vooral richt op de perfectie van alle processen op zijn bedrijf, kijkt hij af en toe ook naar de toekomst. De laatste keer was dat met hulp van de ZLTO die een dieptescan van zijn bedrijf maakte. Zo’n scan licht het bedrijf door en maakt kansen en bedreigingen voor een bedrijf zichtbaar. Deze scan bevestigde Van Geels idee voor zijn oogstplan 2004 een kistenbewaring te bouwen voor aardappelen en uien. Voor de aardappelteelt betekent dat tevens een verdere specialisatie in de tafelaardappelteelt. Aardappelhandel C. Meijer in Kruiningen had laten weten meer behoefte aan kistenbewaring te hebben.De nieuwe bewaarruimte voor 850 tweekuubskisten betekent ook voor de uien meer kwaliteit. De oude schuur kan dan worden aangepast om knolselderij voor de versmarkt op te slaan. Daar brengen ze meer op dan in de industrie.De regelmatige rendementbeoordeling van de verschillende gewassen is er de oorzaak van geweest dat de witlofteelt enkele jaren geleden plaats moest maken voor de teelt van peterselie en basilicum.

Kader bij artikel:Rendement geen doel op zich

Frans van Geel verdeelt zijn tijd en energie vrij gelijkelijk over de verschillende aandachtsgebieden die hij als ondernemer heeft. Dat blijkt uit de verwerking van zijn antwoorden op een uitgebreide vragenlijst over ondernemerschap.Rendement scoort met 15 procent wat lager dan bijvoorbeeld korte termijn of lange termijn. Dat zegt iets over de directe aandacht die dat aspect krijgt. Van Geel richt zich vooral op vakmanschap en strategie op de lange termijn; het rendement is daar eerder een logisch gevolg van dan een doel op zich.Van Geel houdt zich direct bezig met de consument (samenleving) door de aanleg van bloemrijke akkerranden. Samen met collega’s maakte hij zich sterk voor voldoende kilometers om voor premie in aanmerking te komen. Als het beloond wordt, waarom zou je ze dan niet aanleggen, zo redeneert hij.


Naam: Frans van Geel (43).Plaats: Lage Zwaluwe (N.-Br.).Bedrijfsvorm: Eenmanszaak, wordt omgezet in man/vrouwmaatschap.Bedrijf: Akkerbouw op 60 ha zeeklei: 13 ha frites/chipsaardappelen, 13 ha wintertarwe, 9 ha suikerbieten, 8 ha zaaiuien en eerstejaars plantuien, 7 ha knolselderij, 5 ha peterselie, 2 ha basilicum, 2 ha akkerranden, 1 ha braak. Van Geel teelt diverse producten voor meerdere afnemers. Stilaan is er een opschuiving naar meer gespecialiseerde afzetmarkten. Het bedrijf is EurepGap-gecertificeerd.

Artikel 41 van 44


Bijschrift René Raaijmakers stuurt zijn bedrijf met een eenvoudige parameter: een minimale marge van E70 per varken.

Rubriek Ondernemen; OndernemersspiegelAuteur Marcel Henst

Stuurman op een rendementsmachine

Kosten, kosten, kosten. René Raaijmakers maakt er bijna een sport van om ze verder te verlagen. De mega-varkenshouder wil in de toekomst verdubbelen of anders schulden aflossen.

Zelfstandig ondernemen, met de nadruk op zelfstandig, is voor René Raaijmakers feitelijk pas vanaf 1 januari begonnen. Daarvoor boerde hij samen met zijn broer Michel. De twee staan bekend als de grote varkenshouders (10.000 dieren) die in 1995 de stap vanuit Brabant naar de provincie Zeeland maakten. Hun roze invasie wekte onrust in het anders zo vredige dorpje Schoondijke.Toen werkten ze als duo, in januari is het bedrijf juridisch en financieel gesplitst. Daar zijn goede redenen voor. De gemeente eiste vorig jaar dat de twee onder een en dezelfde milieuvergunning zouden gaan draaien - en niet langer met de twee afzonderlijke vergunningen die bij de start in 1995 zijn aangekocht. Bovendien betekende de samenwerking dat de broers over alles moesten overleggen, bij wijze van spreken over elk dubbeltje. Dat kostte veel te veel tijd en discussie. René Raaijmakers wilde dat niet langer; hij wil eigen baas zijn. Ten slotte verschilden de broers van inzicht over het risico dat je kunt nemen op een bedrijf. „Michel is daar makkelijker in dan ik; ik wil eerst het geld op de bank hebben, en dan pas investeren”, zegt Raaijmakers.

Kosten uitkammenHet eerste halfjaar van zelfstandig werken is vrijwel volledig opgegaan aan het uitkammen van de kostenstructuur. De ondernemer maakt er naar eigen zeggen een sport van om tegen de laagste kosten te werken. De meeste tijd gaat op aan het verder verlagen van de voerkosten die met E0,32 (excl. BTW) per kilo groei al op een extreem laag niveau zitten; de meeste bedrijven zijn al blij als ze onder E0,40 uitkomen. Mestafzet kost E4 per kuub, tegen E10 gemiddeld voor een varkensbedrijf. Verder zijn er nagenoeg geen variabele kosten. Aan arbeid wordt nauwelijks geld uitgegeven. Zowel het voer- als klimaatsysteem is volledig geautomatiseerd. René werkt zelf als enig gezinslid ongeveer 5 uur per dag aan zijn 4.400 varkens.

Uitgekiende locatieDe strategie van lage kosten is vanaf de start doordacht. De locatie in Schoondijke kan haast niet beter. In een straal van 200 kilometer zijn alle voergrondstoffen voorhanden. De havens van Rotterdam en Antwerpen, belangrijk voor de aanvoer van grondstoffen, liggen op een steenworp afstand. Net zoals de meeste vestigingen van voedingsmiddelenbedrijven die hun restproducten graag doorstoten naar de varkenshouder. De ligging is zo ideaal en de kosten zijn daardoor zo laag, dat Raaijmakers betwijfelt of verhuizen naar een lagekostenland als Polen of Tsjechië wel zin zou hebben. Hij kan met dit bedrijf bijna alle lagekostenbedrijven beconcurreren.Het bedrijf is zo bezien een echte rendementsmachine. Raaijmakers past daar als type ondernemer goed bij. Hij hanteert een eenvoudige parameter om snel te toetsen of het bedrijf op koers zit. Elk varken moet een minimale marge opleveren van E70. Marge betekent hier het verschil tussen inkoopprijs van de big en de afleverprijs van het varken. Die wordt nu, ondanks de economische tegenwind, dik gehaald. Vaste afnemer Dumeco betaalt op het moment E110 in een langlopend contract, de biggenprijs is E32.Parallel aan de aandacht voor de lage kosten staat de constante zorg voor betrouwbaar voer. Een schandaal met voer is immers een van de kritische succesfactoren van dit bedrijf. De brijvoerkeuken draait op volle toeren; slechts 10 procent van het voer komt uit de mengvoersilo. Leveranciers krijgen weinig kans om te knoeien; Raaijmakers eist diverse certificaten (gmp, HACCP, Japanwaardig), ingevulde logboeken en monsternames die volgens protocol 1 jaar worden bewaard. Zoals veel grote varkenshouders weet Raaijmakers wat het is om onder druk van de publieke opinie te werken. Het verzet van burgers, die uit angst voor stankoverlast van zich lieten horen, was er in het begin, maar is nu nagenoeg over. Dat geldt niet voor de plaatselijke politiek. „Ze werken me constant tegen”, zegt de varkenshouder. De aanvraag van zijn broer voor een bouwkavel voor een privéwoning is afgewezen. Net als het plan om een informatiecentrum voor varkens, biogasproductie en milieuvriendelijke energiewinning te beginnen. Verdere uitbouw van het bedrijf in Schoondijke staat dan ook nagenoeg stil.De afgelopen jaren is gemiddeld E20.000 uitgegeven aan advocaatkosten, onder andere om een mestbassin te mogen gebruiken. De Raad van State gaf Raaijmakers overigens ongelijk in die zaak. Om een beter imago bij de bevolking te krijgen draagt de ondernemer als sponsor bij aan de voetbal- en tennisclub, en zijn hij en zijn vrouw actief in het verenigingsleven.

Twee wegen voor de toekomstRaaijmakers schetst voor de toekomst een plan langs twee wegen - de keuze moet hij nog maken. Ofwel het bedrijf wordt verdubbeld binnen 10 jaar in Nederland of elders. Of de ondernemer kiest voor een koers van schulden afbouwen: vanzelf dalen dan de vaste kosten en stijgt het rendement. De weg van schaalvergroting biedt de meeste kansen om een handelsblok te vormen ten opzichte van leveranciers en slachterij. Maar de weg van schulden aflossen lokt ook. „Ik wil werken aan vrije tijd voor mijn gezin, sport, vakantie en persoonlijke ontplooiing. Dat kan heel goed samengaan met het bedrijf dat ik nu run.”

Kader bij artikel:Rendement staat voorop

René Raaijmakers is een ondernemer die meer dan eenderde van zijn tijd investeert in het rendement (40 procent) van zijn bedrijf. Dat komt vooral tot uitdrukking in de continue aandacht voor kostenbeheersing en kostenverlaging. De nadruk ligt op voerkosten. De strategie van de ondernemer is in het verleden sterk gericht geweest op schaalvergroting; dat proces staat nu op een laag pitje (lange termijn, 20 procent).Bij zijn werk neemt hij zelf de volledige verantwoordelijkheid. Een medewerker wordt incidenteel ingezet (leiderschap, 5 procent). Handwerk is nauwelijks nodig: het bedrijf is volledig geautomatiseerd. Vandaar de lage 10 procent voor korte termijn. Wel is er relatief veel aandacht voor de productiemiddelen zoals de brijvoerkeuken (20 procent). Er zijn geen vleesprojecten of andere op de consument gerichte activiteiten (5 procent).


Naam:René Raaijmakers (40)Woonplaats:Schoondijke (Zld.)Bedrijfsvorm: bv (Rava bv). René en zijn broer Michel hebben in januari hun bedrijf juridisch en financieel gesplitst; voorheen was het in beider handen.Bedrijf: Vleesvarkensbedrijf op 1 locatie. Er zijn 4.400 vleesvarkens. Technische resultaten: groei per dag 730 gram; uitvalspercentage 3,5; aflevergewicht 95 kg; voerconversie 2,4. Per kg groei zijn de voerkosten E0,32 (excl. BTW). De mestafzet kost E4 per kuub. Er is een parttime medewerker (50 %).

Artikel 42 van 44


Bijschrift Jantinus Oost noemt ondernemen ‘een hindernisbaan vol obstakels’. Die omzeilen beschouwt hij als een mooie sport.


‘Ondernemen is obstakels omzeilen’

Jantinus Oost heeft duidelijk een groeistrategie. De grootste groei is voorbij. Maar quotum kopen blijft ook in de toekomst het devies. Waarbij het middel niet tot doel wordt verheven.

Jantinus Oost kent de rotonde. De figuurlijke rotonde met vier afslagen die in cursussen bedrijfsstrategie nogal eens wordt gebruikt: consolideren, afbouwen, schaalvergroting en verbreding. Afbouwen is voor hem geen optie. Consolideren ook niet. Nee, toen Oost 15 jaar geleden met zijn vader in maatschap ging, was groei het belangrijkste bedrijfsdoel. Pa (Gerrit) had ruim 280.000 kilo melk, 45 koeien, maar wel een in 1979 gebouwde ligboxenstal met plek voor 100 koeien. Dus stond het vizier op quotum kopen. Soms gestaag, maar er was ook een jaar dat er in één klap 130.000 kilo melk werd gekocht. Van meet af aan was echter duidelijk dat er geen twee gezinnen konden leven van het melkveebedrijf. Daarom werkt vader Gerrit al jaren in ploegendienst bij de bewaking van het naburige bungalowpark Huttenheugte van Centerparcs. Jantinus’ vrouw Clara werkt 3 dagen per week op de kinderboerderij van dierenpark Emmen. Nu heeft de Drentse veehouder een melkquotum van bijna 705.000 kilo dat hij met 85 koeien volmelkt. „De neveninkomsten hebben zeker bijgedragen aan de uitbreiding in quotum de laatste jaren”, aldus Oost.

Groeistuip niet in de koude klerenDe groeistuip ging Oost niet in de koude kleren zitten. Een blik op het boekhoudrapport van 2001-’02 leert dat de quotumkosten maar liefst 11,75 cent per kilo melk bedragen. Een gigantisch bedrag, weet ook Oost. Toch moest het. „Quotum kopen is op korte termijn weliswaar een aanslag op je fiscale winst, op lange termijn is het een investering in toekomstig inkomen.”De komende 10 jaar wil de Drentse veehouder gestaag groeien naar circa 1 miljoen kilo melk. Met de nadruk op gestaag, gezien de al torenhoge quotumkosten. Toch ziet Oost nu geen andere mogelijkheid. „De marge wordt steeds krapper, omdat de melkprijs de komende jaren waarschijnlijk zal dalen. Productieverruiming is dan de enige manier om in de toekomst een redelijk inkomen over te houden.” Met name de vaste kosten uitsmeren over zoveel mogelijk kilo’s melk. De voerkosten als toegerekende kosten heeft Oost redelijk in de hand. Zo liggen de krachtvoerkosten op 4,8 cent per kilo. Oost heeft weinig op met het stellen van absolute doelen. Hij zegt het mooi: „Ik bepaal wel de richting, maar niet het eindpunt. Dat eindpunt is toch nooit in zicht. Ondernemen is een hindernisbaan vol obstakels die je moet overwinnen. Het is altijd weer een sport die obstakels tijdig in beeld te krijgen en te omzeilen.”

Veel en graag pratenOost praat graag en veel. Die eigenschap gebruikt hij ook bij het ontwikkelen van het bedrijfsbeleid. Primair praat hij met zijn nabije omgeving (vrouw, vader en moeder), maar de Noordelijke Accountants Unie is ook nadrukkelijk een gesprekspartner. In iets mindere mate geldt dat voor de voorlichter van voerfabriek Hendrix-UTD en ook, hoe vreemd dat misschien ook klinkt, de dierenarts. „Niet financieel, maar hij heeft wel een duidelijke visie op de toekomst van de melkveehouderij. Hoe meer schakels ik benut, des te meer ik weet.”Toch benut Oost de schakels na hem in de keten hoegenaamd niet. FCDF bijvoorbeeld, om over de consument maar te zwijgen. Niet dat de houding van de consument hem niet interesseert, maar hij kan en wil er zelf niets mee. „Mensen uitnodigen op mijn bedrijf? Nee, we zijn hier geen kinderboerderij. Uit oogpunt van ziekte-insleep wil ik het ook niet. En ik moet wel een bedrijf met ruim 80 koeien runnen.” De consument als laatste schakel in de keten moet door belangenbehartigers als NLTO en zuivelcoöperaties als FCDF maar benaderd worden. En op die manier draagt Oost toch weer zijn steentje bij. Vroeger zat hij namelijk in de jongerencommissie van FCDF. Tegenwoordig is hij secretaris bij de plaatselijke NLTO-afdeling.

Dicht op het bedrijf blijvenJantinus Oost wil graag dicht op zijn bedrijf blijven. Of beter gezegd bij zijn koeien. Letterlijk, omdat hij het melken bijvoorbeeld moeilijk uit handen kan geven. Net zoals het jongvee. Sterker nog, de bezetting is momenteel 10 stuks jongvee op 10 koeien. Dat is erg veel en menig accountant zal hem voorrekenen dat 7 stuks jongvee op 10 koeien bedrijfseconomisch toch echt beter is. „Theorie”, schampert de veehouder die wijst op de forse quotumuitbreiding de laatste jaren. „Vaarzen voer je ook wel eens af en dan is 7 op 10 bij een groeistrategie krap zat.”Figuurlijk blijft Oost ook redelijk dicht op zijn bedrijf. Hij is geen man van helikopterviews, van filosofische uiteenzettingen. Als hij al vanwege zijn welbespraaktheid een poging doet, dan rollen zinnen over zijn lippen als ‘de steeds kritischer wordende consument’ of ‘geen boer is gelijk en ook geen onderneming is gelijk’ en meer van die clichés. Nee, uiteindelijk is hij gewoon een ondernemer die geniet van zijn beesten en vooral het melken ervan. Oost ergert zich persoonlijk aan hedendaagse kreten als: ‘duurzaam ondernemen’ of ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. „Allemaal heel mooi, maar wie betaalt dat! Laat iemand mij eens vertellen wat duurzaam ondernemen nu eigenlijk is. Volgens mij is het gewoon verdergaan met je bedrijf op een goede en geordende manier. Nou, dat doe ik al lang. Laten al die goedbetaalde onderzoekers en ambtenaren het wiel niet opnieuw uitvinden.”

Kader bij artikel: Dicht op het bedrijf

Jantinus Oost is iemand die dicht op zijn bedrijf zit. Zijn focus is vooral gericht op rendement (30 procent). Het is echter niet zo dat hij een concrete doelstelling heeft qua kostprijs. Wel houdt hij de lange termijn goed in de gaten (20 procent). Zijn inschatting is een verder dalende melkprijs met eerder oplopende dan dalende kosten. Vandaar zijn groeistrategie. Leiderschap (20 procent) betekent voor Oost veel communiceren. Met nabije familieleden, maar ook met anderen. Met uitzondering van de laatste schakels in de keten (zuivel en consument). Korte termijn en productiemiddelen (beide 15 procent) hebben zijn aandacht, maar niet in die mate dat het zijn bedrijfsvoering overheerst. Dat geldt zeer zeker voor de aandacht voor de consument (10 procent). Dat is primair een taak voor zuivelindustrie en belangenbehartiging vindt Oost.


Naam: Jantinus Oost (35).Woonplaats: Stieltjeskanaal (Dr.).Bedrijfsvorm: Maatschap met vader Gerrit Oost. Jantinus wil het bedrijf binnen enkele jaren volledig overnemen.Bedrijf: Melkveebedrijf op hoofdzakelijk zandgrond met 85 melkkoeien en 88 stuks jongvee. Het omvat ruim 80 ha grond waarvan 20 ha maïs en ruim 60 ha gras. Van de 80 ha is 29,2 ha eigendom, 22 ha pacht en zo’n 29 ha los land. Onlangs heeft Jantinus de cursus ‘Van agrarisch ondernemer naar ondernemende agrariër’ van Bestra bedrijfsstrategisch advies afgerond.

Artikel 43 van 44


Bijschrift Erik Huizing speelt met het idee aansluiting te zoeken bij een ander akkerbouwbedrijf. Dit vanwege het schaalvoordeel.


Ondernemen is voortdurend kiezen

Erik Huizing zaaide vorige week het gewas teff. Het moet meer gaan opbrengen dan tarwe. Maar Huizings belangrijkste ondernemersdoel is groei om levensvatbaar te blijven.

Ondernemen is voor Erik Huizing het voortdurend nastreven van de doelen die hij voor zijn bedrijf heeft gesteld. Die doelen zijn het verwerven van een inkomen uit het bedrijf en tegelijkertijd het bedrijf levensvatbaar houden. „Mijn zoon is 6 jaar. Hij hoeft van mij niet per se boer te worden, maar ik wil hem wel die gelegenheid geven.”Die combinatie van inkomen en levensvatbaarheid van het bedrijf over pakweg 25 jaar, houdt in dat Huizing voortdurend speurt naar mogelijkheden de bedrijfsomzet te vergroten. Eerst door verhoging van de opbrengsten per hectare door verbetering van teelttechniek. Maar ook door te kijken naar uitbreidingsmogelijkheden. Meer grond dus.„Ik stel dat de omzet op mijn bedrijf jaarlijks met 5 procent moet groeien om bij de tijd te blijven. Dat wil zeggen om er een goed en groeiend inkomen uit te halen en om het levensvatbaar te houden. Eenderde

van de groei wil ik halen door meer efficiency in de bedrijfsvoering, eenderde uit hogere opbrengsten per hectare en eenderde moet komen uit meer grond.” Uitgaande van de 140 hectare waarop Huizing nu boert, moet hij dus 2 hectare grond per jaar verwerven. Dat hoeven er niet ieder jaar 2 te zijn, maar gemiddeld wil hij er wel op uitkomen. „In feite ben ik altijd op de markt voor grond. Dat kan koop- of huurgrond zijn.”Toen Huizing begon te boeren in 1990 kocht hij grond voor E9.000 per hectare. Twee jaar geleden moest hij tussen E25.000 en E30.000 per hectare betalen. Momenteel schat hij goede grond in de Veenkoloniën op iets boven de E20.000 per hectare.

Opeten is ook een keuzeErik Huizing realiseert zich dat het klaarleggen van een bedrijf voor zijn opvolger vergaande consequenties heeft voor de bedrijfsvoering. Misschien niet nu, maar zeker over 10, 15 jaar. „Laat je het doel van een levensvatbaar, toekomstig rendabel bedrijf vallen, dan kun je de eis van groei laten vallen. Door netjes te boeren, misschien door af en toe wat grond te verkopen, haal je dan je 65ste. Niks mis met zo’n strategie, maar voorlopig nog niet van toepassing op mijn bedrijf.”De efficiencyverbetering in de productie van het voornaamste gewas op het bedrijf, aardappelen, vloeit voor een belangrijk deel voort uit het programma Optimeel van afnemer Avebe. „Zeer belangrijk op mijn bedrijf. Laat duidelijk zijn dat de voortdurende omzetgroei niet alleen uit meer grond komt, maar ook uit verbetering van de productiviteit.”Al vraagt Huizing zich af of het terugkoppelen van gegevens steeds evenveel blijft opleveren. „Naarmate je dichter bij het maximum komt, valt er minder te winnen. Ik denk weleens dat zulke programma’s niet de boeren bereiken die er het meest aan kunnen hebben.”In de aanwending van dierlijke mest ziet Erik Huizing mogelijkheden voor efficiencyverbetering. Hij ziet wel wat in een grondgebonden varkenshouderij om te besparen op mestafzetkosten. „De varkenshouder die mijn bedrijf voorzag van dierlijke mest betaalde op een gegeven moment ruim E35.000 per jaar aan transport- en afzetkosten van mest. Dat is een inkomen. Hier in de Veenkoloniën varkenshouden moet om die reden altijd beter zijn dan in mestoverschotgebieden. Ik denk dat het mogelijk is hier varkensbedrijven op te zetten in een vergaande vorm van samenwerking met akkerbouwbedrijven.

Solist in ondernemerschapIn de bedrijfsvoering en het ondernemerschap opereert Huizing solistisch. Het bedrijf, de activiteiten op dat bedrijf, de strategie en de fantasieën zitten in het hoofd van de ondernemer. Hij laat hij zich voeden door zijn afnemers en leveranciers, de politiek in de breedste zin. Waarbij Huizing wel de nadruk legt op de klankbordfunctie die zijn vrouw vervult. Naast natuurlijk de haast vanzelfsprekende rol als boerin rond huis. Maar uiteindelijk beschouwt hij het ondernemen op zijn bedrijf als een eenmanszaak. Niet alleen in juridische zin, maar ook in de dagelijkse praktijk. Hij maakt de afwegingen, hij neemt de beslissingen. „Wat ik voortdurend doe is keuzes maken. De hele dag door. Mijn leven als boer is een aaneenschakeling van eenvoudige en ingewikkelde keuzes. Ze kunnen gaan over hoe ruim ik mag poten bij gebrek aan voldoende pootgoed tot aan de afweging of het niet verstandig is om samen met een collega alles op een hoop te gooien. Voor een groot bedrijf is qua efficiëntie veel te zeggen.”

E14.000 geïnvesteerd in teffConcreet is de introductie van de het nieuwe gewas teff. Teff is een glutenvrij graan met een saldo tussen dat van tarwe en suikerbieten. De teelt is in Nederland geïntroduceerd door het bedrijf Soil & Crop Improvement dat ook de verwerking en vermarkting voor zijn rekening neemt. Telers binden zich aan Soil & Crop Improvement door de inleg van E2.000 risicodragend kapitaal per hectare teff die ze telen. Huizing teelt dit jaar 7 hectare.„Ik heb het gevoel dat er wat inzit. Het bedrijf heeft een marktverkenning gedaan, ik heb me ervan laten overtuigen dat het goed zit. Die E14.000 moet gaan renderen. Er zullen hiaten in de verkenning zijn, maar ik geef het project mijn vertrouwen. Ik heb als ondernemer bewust de keuze gemaakt. Dat is mijn werk: kiezen.

Kader bij artikel: Veel tijd voor lange termijn

Erik Huizing is een ondernemer die zijn tijd en aandacht vrij egaal verdeelt over de verschillende taken die het ondernemersschap met zich meebrengt. In de grafiek komt dat tot uitdrukking in staven die alle 15 of 20 procent van tijd/aandacht vertegenwoordigen.De lange termijn (20 procent) houdt de ondernemer veel bezig terwijl hij druk doende is met routineus kortetermijnwerk (uitvoerende taken).Eveneens eenvijfde van aandacht/tijd gaat uit naar productiemiddelen. Het betreft hier naast de afweging van nieuwe investeringen, ook aanpassing van technieken aan de hand van terugkoppeling van gegevens van afnemers.Naar consument en samenleving gaat eenzevende van aandacht/tijd in de vorm van certificering van alle

gewassen en via het voorzitterschap van de NLTO-afdeling Borger-Odoorn.


Naam: Erik Huizing (34)Plaats: Buinen (Dr.)Bedrijfsvorm: Eenmanszaak, wordt op termijn maatschap met echtgenote Annie.Bedrijf: Veenkoloniaal akkerbouwbedrijf van 140 ha. De helft daarvan is eigendom, de andere helft is pachtgrond en losland dat per jaar wordt gehuurd. Het bouwplan omvat zetmeelaardappelen, suikerbieten en graan. Van dat kwart graan wordt 7 ha ingenomen door het nieuwe gewas teff. In de afzet heeft Huizing E14.000 risicodragend geïnvesteerd.

Artikel 44 van 44

Titel BoerderijDatum 15-04-2003Pagina 12;13 Foto JaFotograaf Mark PasveerBijschrift Henny Nieland heeft overwogen een medewerker aan te nemen, maar heeft dat niet gedaan.Rubriek Ondernemen: OndernemersspiegelAuteur Marcel Henst

Zuinig en degelijk op weg naar eindstreep

Henny Nieland heeft de spanten voor de laatste uitbreiding klaar liggen. Maar zijn belangrijkste vraag is: hoelang boer ik nog? De ondernemer bouwt aan een oudedagsvoorziening.

Ondernemen staat voor Henny Nieland gelijk aan de combinatie van vakmanschap met zuinig zijn. Dat is vanaf het eerste begin in 1982 zo geweest. Het bedrijf is sindsdien in een paar stappen uitgebouwd tot drie locaties. Thuis liggen 280 zeugen en 600 vleesvarkens, op twee andere locaties zijn er 1.500 vleesvarkens.Nieland is vooral achter op het erf en in de stal te vinden. Zeugen insemineren, biggen spenen, beertjes castreren, hij doet al het werk zelf, op zaterdag en in de vakanties bijgestaan door zijn 18-jarige zoon. Hij schat zijn wekelijkse werkweek op niet minder dan 70 uur, de zondag meegerekend, want dan werkt hij een uur of vijf. Heel secuur, degelijk en precies, zo omschrijft zijn vrouw Suze hem. Dat is te zien aan het strak met klinkers verharde erf, het toegangshek, de parkeerplaats voor bezoekers, de schone ontvangstruimte en properheid in de stallen. Er gaat geen dag voorbij zonder dat Nieland twee keer naar de andere kant van de weg rijdt. Daar zijn de vleesvarkens gehuisvest. Hij móet ze gezien hebben.

Geen medewerkerDie 70-urige werkweek is niet niks. Nieland ervaart het als zwaar en soms ook eentonig. Hij en z’n vrouw hebben meer dan eens overwogen om een medewerker in dienst te nemen, maar dat ketste telkens af op tegenzin bij de ondernemer. Hij legt de lat zo hoog, dat niemand anders dan hijzelf aan die eisen kan voldoen. Om frustraties aan beide zijden te vermijden: geen medewerker dus. Zijn vrouw staat hem bij met de boekhouding. Nieland onderkent zijn beperkingen aan de kant van het cijferwerk. De computer is er wel, maar kan hem niet bekoren. Suze gebruikt hem. Het ondernemen doet hij meer op het gevoel, zegt de varkenshouder, dan puur rationeel en het is zeker niet tot op twee cijfers achter de komma onderbouwd. „Het zit in mijn hoofd.”De technische resultaten willen nog wel op tafel komen, maar opbrengst-, kosten-, en saldocijfers zijn alleen terug te vinden in de boekhoudrapporten. De prijzen van de vleesvarkens zijn de belangrijkste graadmeter voor het besteedbaar inkomen. Goede jaren in de varkenshouderij zijn goede jaren voor het echtpaar.

De vakman Nieland legt beperkingen op aan de ondernemer Nieland. Een koppel biggen aan een collega-varkenshouder leveren gebeurt nooit, ook niet als er een goede prijs zou worden betaald. Zijn eigen stallen moeten vol liggen. Dat geeft een goed gevoel. Zo redeneert hij ook over zijn inkoop- en afleverbeleid. ABCTA is al sinds jaar en dag de vaste voerleverancier. Het wekt vertrouwen. Dat geldt ook voor slachterij Dumeco; zijn vaste afleveradres.

Eerst verdienen, dan uitgevenZijn investeringsbeleid noemt hij ‘verantwoord uitgavebeleid’. Daar zit een eenvoudig principe achter: eerst het geld hebben, dan uitgeven. Dat gebeurt met een zuinige hand. Stallenbouw is iets wat Nieland in eigen beheer doet, met de hulp van een metsel- of timmerploeg. Hij bouwt met tweedehands materiaal. De zeugenstal van 2001 is ingericht met automatische voerstations, roosters en spanten uit een sloopstal. Geschatte kosten: E900 per zeugenplaats. Een nieuwe variant komt al gauw op E1.500. Er liggen nog spanten klaar voor een laatste uitbreiding. Maar de Stankwet is op dit moment een hindernis. Voor wie ooit zwaar investeerde, zijn het nu moeilijke tijden, stelt Nieland.De degelijke strategie begon in 1982, toen hij zijn eerste vleesvarkensstal bouwde. In 1984 kocht hij het zeugenbedrijf van zijn vader en in 1992 dat van zijn broer. In de oudedagsvoorziening kan het onroerend goed voorzien: woonhuis en 15 hectare landbouwgrond in eigendom. En natuurlijk de stallen, maar Nieland vreest een waardedaling door de slechte toekomstverwachting in de varkenshouderij. Wel is de nieuwbouw zo gebouwd dat ze als schuur, loods of opslag dienst kan doen.De ondernemer is 52 jaar, voor stoppen is het nog veel te vroeg. 65 kan wel eens de eindstreep zijn, verwacht hij. Bij nieuw overheidsbeleid zal het bedrijf aan de wettelijke regels blijven voldoen; daarin wordt sowieso geïnvesteerd. Dat daar bovendien marktkansen aan vastzitten is eigenlijk toeval. Zijn voorlichter wees hem erop. Zo produceert Nieland volgens de vleesconcepten welfare van Dumeco. Dit concept is het gevolg van de groepshuisvesting van de zeugen. Nieland vindt het vanzelfsprekend dat varkenshouders voor de consument produceren, maar kent ook de beperkingen. Kosten van kwaliteitsverbetering worden zelden in een hogere opbrengstprijs vertaald.

Nog maar weinig ruimteEr is een kans op een opvolger op het bedrijf, al is die niet groot. Zijn zoon denkt erover na, maar Nieland houdt hem nadrukkelijk een spiegel voor. De regels in Nederland veranderen te vaak en bieden haast geen ruimte meer aan varkenshouders. Nieland heeft op dit punt leergeld betaald. Sinds 1998 strijdt hij voor het goedkeuren van al aangebouwde ligplaatsen voor vleesvarkens; een lastig restant van de knelgevallen uit de Varkenswet van Van Aartsen. De rechten zijn begin deze maand, na 5 jaar wachten, toegekend. „Daar word ik echt moedeloos van. Je wilt wel ondernemen, maar je voelt dat je tegengewerkt wordt. Dat het zo zou worden, had ik in 1982 nooit verwacht.”

Kader bij artikel:Meeste tijd in de stal

Henny Nieland is een ondernemer die het belangrijkste deel van zijn tijd besteedt aan uitvoerende taken op het bedrijf, zoals insemineren, biggen spenen en toezicht houden op zeugen en vleesvarkens. Het is werk dat te maken heeft met de korte termijn (40 % van de tijd van de ondernemer).Bij zijn werk neemt hij zelf de volledige verantwoordelijkheid. Er is geen medewerker. Dat wordt uitgedrukt in het percentage voor leiderschap (30 % van de tijd van de ondernemer).15 % van de aandacht en tijd van Nieland gaat uit naar de productiemiddelen; denk aan stallenonderhoud en nieuwbouw.Voor de lange termijn (5 %), de consument (5 %) en sturen op rendement (5 %) trekt de ondernemer minder tijd uit. Hij werkt hier op basis van ervaring en advies van voorlichter en afnemer.


Naam: Henny Nieland (52)Plaats: Ambt-Delden (Ov.)Bedrijfsvorm: Maatschap met vrouw SuzeBedrijf: Zeugenhouderij en vleesvarkensbedrijf op drie locaties; 15 hectare landbouwgrond in eigendom (maïsteelt).Vleesvarkens: 2.100 plaatsen. Groei per dag: 789 gram. Uitvalpercentage: 3,8. Voederconversie: 2,54. Voerkosten per kilo groei: E0,48 Zeugen: 280.Worpindex: 2,30. Gespeend per zeug per jaar: 22,8. Levendgeboren per worp: 11,2. Uitval zoogperiode: 8 %.

€¦ · Web viewTitel Boerderij Datum 20-02-2007 Pagina 8;9 Foto Ja Fotograaf Michel Zoeter...

Documents

Transcript of €¦ · Web viewTitel Boerderij Datum 20-02-2007 Pagina 8;9 Foto Ja Fotograaf Michel Zoeter...