Theoretisch kader

Thema 2 – Organisatie 3.0

In thema 1 van het theoretisch kader heb ik een schets weergegeven van de ontwikkelingen in de

samenleving 1.0, 2.0 en 3.0. Vooral de vorm van communicatie en de gebruikte mediakanalen zijn

sterk veranderd. Deze veranderingen zijn ook op te merken in de organisaties van vroeger en nu,

oftewel de organisaties die op 1.0, 2.0 of 3.0 manieren gevormd zijn. In dit tweede thema bespreek

ik, met behulp van enkele narratieve voorbeelden, de aspecten die kenmerkend zijn voor deze drie

organisatievormen, zodat er een duidelijk beeld wordt geschept van de veranderingen die plaats

hebben gevonden. Aan de hand van deze aspecten analyseer ik uiteindelijk in hoeverre het Next

Learning Event een 1.0, 2.0 of 3.0 event is.

1. Organisatie 1.0

Fiets nummer 30 van vandaag. Voordat deze af is moet hij nog langs Mark. Hij plaatst het zadel op de

juiste plek. Dan rolt deze door naar John, die verantwoordelijk is voor de fietsbanden. Als laatste

bereikt de fiets Koen. TRING. Ook de fietsbel is gemonteerd. De fiets komt zo van de lopende band

afgerold en is klaar om opgestuurd te worden naar de klant.

Het is 16.00 uur. Jan-Willem staat bovenaan de trap. Als directeur vertelt hij de werkploeg dat er

vanaf morgen in plaats van rode, blauwe fietsen geproduceerd gaan worden. “Wij denken dat de

klanten dat willen. De blauwe fietsen worden al aangeboden op onze site.”

De dag erna rolt de nieuwe blauwe fiets nog even langs Mark, John en Koen, waarna deze

weer klaar is om naar de klant gestuurd te worden.

1

De lopende band is een typisch voorbeeld van een organisatie die zowel intern als extern op een 1.0

manier gestructureerd is. Net als in een samenleving 1.0 is er sprake van eenrichtingsverkeer, waarbij

de communicatie met een top-down mentaliteit verloopt. De organisatie vertelt de consument wat

er gemaakt wordt zonder aan de klant te vragen wat hij wil. De producent denkt precies te weten

wat de consument wil (Van den Hoff, 2011). De consument moet maar voor lief nemen wat er van de

band af komt rollen. Ook intern wordt de informatie van boven naar beneden gecommuniceerd. De

managers en directeuren vertellen de werknemers wat er gedaan moet worden. Zowel de

werknemers als de klant hebben geen invloed of inbreng op het product.

In deze onpersoonlijke benadering, wat ook een van de aspecten is van de schriftcultuur,

heeft iedereen een eigen functie en is er een duidelijke structuur te vinden. Zo zal de fiets langs Mark

rollen, die verantwoordelijk is voor het zadel, voordat John de fietsbanden aan het frame vast kan

draaien. John zal zich niet bemoeien met het zadel.

Het doel van een 1.0 organisatie is het in stand houden van de traditionele organisatie

structuur. In deze structuur zijn de interne grenzen en de relatie tussen de organisatie en haar

omgeving bepaald. Dit zijn aspecten die samen een waardeketen genoemd kunnen worden (Van den

Hoff, 2011). Er is een duidelijke hiërarchie rondom de waardeketen te vinden. De producent staat

bovenaan en stroomafwaarts de leveranciers. In de keten doet iedereen zijn eigen kunstje, zoals het

zadel monteren, de werknemers opdrachten opleggen of als klant accepteren wat er gemaakt wordt.

2

Het proces en de doelen van de organisatie zijn helder geformuleerd en de taakverdeling en

verantwoordelijkheden zijn binnenshuis vastgelegd. Deze informatie is ook gemakkelijk af te

schermen, zodat de kennis en informatie geen collectief bezit wordt. Mark zal alles weten van de

zadels en John is de man met kennis over de fietsbanden. Zo is manager Jan-Willem degene die

bepaald wat er gemaakt gaat worden en deelt alleen de noodzakelijke kennis.

2. Organisatie 2.0

Elke ochtend ga ik met de bus op pad. Om bij de bushalte te komen

moet ik lopend een kruispunt oversteken. Er staan stoplichten, dus

je zou verwachten dat het veilig is voor voetgangers. Echter, op het

moment dat het groene poppetje verschijnt, springen de

verkeerslichten voor de auto’s parallel aan mijn route ook op

groen. De auto’s die in mijn richting af willen slaan weten niet dat

ik voorrang heb en racen hard voor mijn neus langs of beginnen

hard te toeteren. Ik kan natuurlijk naar de automobilisten roepen

dat zij verkeerd zitten, maar ik kan dit ook melden op de site:

www.verbeterdebuurt.nl.

Op deze site kan je een idee of een probleem in je buurt online plaatsen. Het probleem wordt

meteen doorgegeven aan de gemeente. Heb je een idee ingestuurd, dan kan je zelf bepalen of je erbij

betrokken blijft om het idee te realiseren. Andere bezoekers van de site kunnen reacties geven op je

bericht. Via deze site worden mensen erop geattendeerd dat niet alleen de gemeente, maar ook zijzelf

de buurt in de gaten kunnen houden om deze te verbeteren.

Figuur 1. Openingspagina Verbeter de Buurt. Overgenomen van website Verbeter de Buurt, n.d.

Gevonden op www.verbeterdebuurt.nl Copyright 2015 Google.

3

De site www.verbeterdebuurt.nl is een duidelijk voorbeeld van een virtuele wereld waarin mensen

met elkaar verbonden worden om met elkaar in gesprek te gaan (Nistelrooij, 2013). Deze

verbondenheid door middel van de technologie is terug te vinden bij een organisatie die op een 2.0

manier gevormd is. De consument krijgt meer invloed en via het internet ontstaat er interactie

tussen de organisatie en het individu (Van den Hoff, 2011). www.verbeterdebuurt.nl zorgt voor een

verbinding met personen onderling, maar ook tussen een individu en de gemeente.

In een 1.0 samenleving en organisatie gebruikte men het internet alleen voor het zoeken

naar informatie, maar het internet wordt bij een organisatie 2.0 gebruikt om nieuwe waardes te

creëren. Waarden zijn het ‘ontastbare’ dat ontstaat door de interactie tussen de organisatie en de

stakeholder. De stakeholder en organisatie delen elkaars kennis om tot een authentieke dienst of

product te komen. Door deze communicatievorm ontstaan er nieuwe ideeën die nagestreefd kunnen

worden (Van den Hoff, 2011). Doordat de organisatie en stakeholder samen nieuwe ideeën laten

ontstaan, komt de traditionele hiërarchie te vervallen. De mening van een deskundige telt evenveel

mee als die van ieder ander.

3. Organisatie 3.0

De directeur Jan-Willem ontvangt van de zadelspecialist Mark een mailtje. Via reacties op Facebook

en Twitter heeft hij gemerkt dat zijn vrienden de rode fiets leuker vinden dan de nieuwe blauwe fiets.

Zijn beste vriend, een plaatselijke fietsenmaker heeft zelfs een paar suggesties en zou het op prijs

stellen om samen met Jan-Willem en de rest van het productiebedrijf een nieuw product op de markt

te brengen. Jan-Willem loopt de trap af en gaat in gesprek met Mark en diens beste vriend. Door veel

te overleggen met meerdere stakeholders hebben zij samen een nieuwe fiets ontwikkeld: blauw-rood

gestreept met een geel zadel.

4

Het sociale netwerk waarin mensen hun kennis en ervaringen delen in een open verbondenheid is

een aspect van een samenleving 3.0. Deze vorm van samenwerking is ook een terugkomend aspect

van een organisatie 3.0. Alle partijen spelen een grote rol in het proces van een product of dienst,

waardoor alle medewerkers, consumenten en leveranciers de rol als stakeholder vervullen. Een

organisatie 3.0 is onder andere gebaseerd op ‘co-creatie’ binnen een sociaal netwerk, wat het

mogelijk maakt om samen nieuwe waarden te creëren.

Van den Hoff (2011) herkent vier cruciale uitgangspunten die horen bij een organisatie 3.0:

Leiderschap, Cultuur, het Transactionele Concept en het Sociale Concept. Deze vier punten zullen aan

de hand van twee praktische voorbeelden uitgelegd worden. Het eerste voorbeeld is de Easycratie

van Aslander en Witteveen (2010). Zij hebben een nieuwe manier van werken, organiseren en

samenwerken ontwikkeld. Deze vorm gaat om met de nieuwe wetten en mogelijkheden van de

nieuwe samenleving. Het tweede voorbeeld gaat over interne veranderingen in het Braziliaanse

bedrijf Semco van Ricardo Semler. Hij heeft enkele drastische beslissingen genomen om zijn bedrijf

5

een stapje dichterbij de 3.0 organisaties te brengen. Vooral intern heeft dit tot grote veranderingen

geleid.

Leiderschap

Leidinggeven blijft een belangrijk onderdeel van een organisatie, omdat er altijd een zekere mate van

controle aanwezig moet zijn. Maar in plaats van ´de baas spelen´, zullen managers in een organisatie

3.0 zich meer opstellen als begeleider. Zij geven richting en vormen een inspiratiebron voor alle

stakeholders. Op deze manier is er minder sprake van de traditionele managementlagen en kon

Mark, de lopende band medewerker, ook een mailtje sturen naar de manager, zonder eerst bij

andere verantwoordelijke personen langs te moeten.

Volgens Aslander en Witteveen (2010) staat er op dit moment een angstige manager

bovenaan de hiërarchische ladder. Hij voelt de invloeden van de veranderingen in de samenleving en

organisatie. Een manager van de toekomst, dus een begeleider van een organisatie 3.0 maakt hier

gebruik van en integreert de veranderingsgezinde stromingen in de organisatie. Door zowel de voor-

als de nadelen te bekijken kan de manager een ideaal evenwicht creëren. Dit doet hij niet van achter

zijn bureau. Hij zal in gesprek gaan met experts, deskundigen en andere stakeholders om zo meer

kennis te vergaren. Een goede organisatie maakt gebruik van alle aanwezige kennis, aldus Aslander

en Witteveen (2010). Hierdoor is er ook ruimte voor werknemers, beter gezegd medewerkers, om

met initiatieven te komen en deze te laten integreren. Het gaat er niet om wie wat zegt, maar om

wat er gezegd wordt.

Een heel sterk voorbeeld van een manager als begeleider is te vinden in het Braziliaanse

bedrijf Semco. In 1982 nam Ricardo Semler het bedrijf van zijn vader over, waar hij zijn

vernieuwende ideeën doorvoerde (Semler, 2008). Semler nam een drastische beslissing en onder het

mom van de ‘grote zuivering’ ontsloeg hij het merendeel van de managers. Zij zouden teveel vast

willen houden aan de traditionele plannen, wat de organisatie geld kostte. Een vernieuwend bedrijf

moet meebewegen en meemaken en dat gebeurt niet als de traditionele organisatiestructuur vast

wordt gehouden (Nistelrooij, 2013). De structuur van een 3.0 organisatie is niet gericht op behoud,

maar is meer ‘visie gestuurd’. Er wordt constant naar de omgeving gekeken om zich daaraan aan te

passen.

Semler gaf de werknemers meer verantwoordelijkheid door de ‘managers’ die mochten

blijven een coördinerende rol te geven (Semler, 2008). De leiders werden gewezen op hun

begeleidende taak. Doordat hij de top-down structuur af had geschaft, kregen de werknemers meer

ruimte om zich te ontplooien binnen het bedrijf. Doordat de werknemers meer inspraak kregen

ondervond Semler een cultuurverschuiving. In de traditionele structuur van het bedrijf gingen de

6

productiemedewerkers ’s ochtends op hun plek zitten, deden hun taak, aten hun lunch, werkten hun

opdrachten af en gingen om vijf uur weer naar huis. Doordat er meer ruimte voor zelfontplooiing was

ontstaan komen dezelfde productiemedewerkers nu zelfs in hun vrije tijd naar de zaak om hun

opdrachten af te werken.

De persoonlijke betrokkenheid bij het bedrijf is een aspect dat in de beschrijving van de orale

cultuur al naar voren komt (Thema 1 – Ontwikkelingen in de samenleving). De interactiviteit tussen

de organisatie en stakeholders zoals Aslander en Witteveen (2010) deze beschrijven is een typisch

aspect van de digitale cultuur. Net als een samenleving 3.0, bestaat de organisatie 3.0 uit een

menging van aspecten uit de verschillende culturen.

Cultuur

Het tweede uitgangspunt van een organisatie 3.0 is de cultuur (Van den Hoff, 2011). Zoals hierboven

besproken is krijgen de werknemers meer verantwoordelijkheid en ruimte voor zelfontplooiing in

een vernieuwende organisatie. Om deze situatie te creëren is het van belang dat er een cultuur

ontstaat waarin openheid, zelfverantwoordelijkheid en zelfsturing de sleutelwoorden zijn en waarin

vertrouwen de belangrijkste basis vormt. Werken met een minimale standaardisatie en informele

bedrijfscultuur is al een stap in de goede richting. Dit is een compleet nieuwe visie op de vraag hoe

de mensen uitgedaagd kunnen worden om hun hele vermogen om te voelen, denken en handelen in

te zetten voor co-creatie van waarden. In plaats van taken die volbracht moeten worden, wordt er nu

meer gesproken in de termen van rollen die niet vastomlijnd zijn. Deze rollen zijn meer een

hulpmiddel om de interne communicatie, feedback en het werken zelf te vergemakkelijken.

De cultuur van de 3.0 organisatie is vooral gericht op het naar ‘buiten’ kijken door sociale

innovatie (Van den Hoff, 2011). Verbinding met de omgeving is een belangrijk onderdeel. Zowel de

werknemers als de stakeholders krijgen ruimte om vrij en creatief te kunnen denken en hun passie

en doelen te benoemen. Hierdoor kan de organisatie gebruik maken van de talenten en kwaliteiten

van mensen. Die mensen maken op hun beurt weer gebruik van de organisatie om hun talenten te

ontplooien en te laten groeien, aldus Van den Hoff (2011).

Doordat de stakeholder meer betrokken wordt bij de organisatie krijgt hij meer het gevoel

dat het om hem draait. Door co-creatie krijgen de stakeholders een meer complete en betekenisvolle

beleving. Bij het voorbeeld van de nieuwe fiets worden de stakeholders op de hoogte gesteld en

wordt hun kennis gebruikt, zodat de ontwikkelde fiets voor hen uniek wordt. De kennis ligt binnen

handbereik, ook voor de consument, dus de beslissingen die genomen worden zijn meer

onderbouwd dan voorheen. De stakeholder wil meer invloed op elk gebied in het bedrijfssysteem,

maar het liefst zonder al te veel verantwoordelijkheid en vooral gericht op de ervaring van de

7

persoonlijke co-creatie. Het is belangrijk dat ze het gevoel hebben dat de productie en het product

authentiek zijn. Door betrokkenheid, transparantie, eerlijkheid, verantwoordelijkheid, openheid en

duurzaamheid wordt een organisatie behoorlijk authentiek (Van den Hoff, 2011).

“Betrokkenheid bij het ontwerp of productie van een product of dienst, zodat er

een topproduct of – dienst ontstaat + optimale dienstverlening rondom het hele

aankoopproces + een goed en zorgvuldig after sales proces = een unieke

gebruikerservaring”

(Van den Hoff, 2011, p. 339).

De organisatie 3.0 en de stakeholder zullen samen waarde moeten creëren om tot een optimale

gebruikerservaring te komen. Kevin Kelly (1998) beschrijft vier tips voor traditionele organisaties in

zijn boek New Rules for the new Economy voor zo’n optimale gebruikerservaring. Ten eerste zal de

organisatie de consument net zo slim moeten maken als zijzelf. Dit doet ze door de consument op

het juiste moment te voorzien van de juiste informatie. Daarnaast moet de organisatie ervoor zorgen

dat de consumenten met elkaar in verbinding komen, zodat ze elkaars ervaringen uit kunnen

wisselen en vrij en creatief na kunnen denken. Dit is ook weer een vorm van interactie wat typerend

is voor de organisatie 3.0. Ten derde moet de organisatie een bepaalde technologie kiezen om die

interactie mogelijk te maken. Dit kan bijvoorbeeld via social media, maar ook via een eigen site. Deze

vormen kunnen per organisatie verschillend zijn, omdat elke organisatie een eigen manier van

presenteren en een eigen visie heeft. Ten slotte zal de organisatie de consument moeten gaan zien

als een eigen werknemer. Als zij samen willen creëren, zullen ze samen moeten maken, net als met

hun eigen werknemers.

Doordat de organisatie de consument moet gaan zien als eigen werknemer komt de term

‘consument’ op losse schroeven te staan. In een 3.0 organisatie kan er beter gesproken worden over

een ‘prosument’ ( Van den Hoff, 2011). Door de actieve houding en de persoonlijke betrokkenheid bij

het proces wordt de consument een medeproducer om het product of de dienst te verbeteren en te

transformeren (Toffler, 1980). In het kader van 3.0 zal in dit onderzoek dan ook verder gesproken

worden over de prosument of stakeholder.

In een 1.0 organisatie is er nog sprake van een waardeketen, waar een duidelijke hiërarchie

te vinden is, maar doordat er in een organisatie 3.0 meer sprake is van interactie en openheid kan er

binnen deze organisatie gesproken worden van een waardenetwerk. De organisatie en de

stakeholder creëren samen nieuwe waarden door middel van de sociale media, beschikbare kennis

8

op het internet en de relationele sociale netwerken. De cultuur is vooral gericht op communicatie,

waarbij de focus ligt op het mogelijk maken van conversaties tussen alle interne en externe

stakeholders.

In het bedrijf Semco is de werknemer ook verantwoordelijk geworden voor zijn eigen werk

(Semler, 2008). Dit vertrouwen wordt aan de werknemer gegeven. Op deze manier probeert Semler

de stressfactor te verkleinen. Door de werknemer zelf verantwoordelijk te maken, zal hij zich meer

gaan richten op zijn gezonde verstand.

Daarnaast is de rol van de werknemer enorm gegroeid, doordat er een democratische

cultuur is gesticht. Iedere werknemer mag meestemmen bij belangrijke beslissingen, want iedere

stem telt. Daarnaast zijn de uniformen en de gereserveerde parkeerplaatsen afgeschaft. Dit is ook

een onderdeel van de afschaffing van de top-down structuur. De werknemers worden niet meer

betaald aan de hand van het aantal uren, maar aan de hand van de prestaties die ze leveren.

In een waardenetwerk is communicatie de belangrijkste factor. Volgens Semler (2008) is dit

ook essentieel om een goede sfeer te creëren op de werkvloer. Door muren af te breken stimuleerde

Semler het contact tussen de werknemers.

Het transactionele concept

Om waarde te creëren hanteert de 3.0 organisatie business modellen die voor elke organisatie

verschillend zijn en waar altijd aan gewerkt wordt. Een business model houdt zich bezig met wat de

organisatie moet doen, voor wie en hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat er een houdbaar,

duurzaam, bedrijfs-, product- of dienstenconcept neer gezet kan worden (Van den Hoff, 2011). Zo’n

business model probeert een optimale balans tussen het ‘zakendoen’ en de ‘sociale interactie’ met

de stakeholders te vinden. Het transactional business design neemt stakeholders bij alle aspecten

van de product- of dienstontwikkeling mee, waarbij elke vorm van samenwerking denkbaar is.

Bij de ontwikkeling van het juiste model zijn een aantal aspecten van belang. Ten eerste zal de

organisatie moeten kijken naar wat er binnenkomt in plaats van wat er uitgaat. Het gaat er niet om

of er meer geld op de bankrekening staat, maar of de mensen het beter hebben. Daarnaast gaat het

om connecties en co-creëren en niet alleen om het verhandelen van spullen. Ten derde moet de

organisatie in gedachte houden dat het niet om producten gaat, maar om mensen. De

betrokkenheid, vaardigheden en creativiteit van de mensen is van belang. Ten slotte moet de

organisatie vertrouwen hebben in de processen en bovendien in elkaar.

Easycratie ziet de belemmeringen van een bedrijf als hulpmiddelen bij het opstellen van een

nieuw business model. De bureaucratische regels en de vastgeroeste gewoontes van een individu

maken het moeilijk om te vernieuwen (Aslander & Witteveen, 2010). Daarom richt easycratie zich op

9

de collectieve intelligentie, het slim delen van kennis, radicale transparantie, openheid en het

verbinden van organisaties en stakeholders.

Organisaties zouden hun strategie kunnen herformuleren in termen van maatschappelijke relevantie.

Als de organisatie rekening houdt met de rest van de wereld is zij al een stukje dichterbij een

houdbaar en duurzaam business model. Directeur Jan-Willem ging in gesprek met een plaatselijke

fietsmaker om zijn mening en ideeën aan te horen. Dit is een juiste aanpak om de maatschappelijke

relevantie te meten.

Het sociale concept

Dit concept verklaart de stakeholdercommunicatie en – interactie van de organisatie. De organisatie

moet steeds meer te weten komen over de stakeholder en dit gebeurt door contactmomenten. Op

basis van hun social business concept maken 3.0 organisaties professioneel en officieel gebruik van

de nieuwe sociale media (Van den Hoff, 2011). Dit hebben de organisaties nodig om hun

stakeholders te vinden. Stakeholders nemen namelijk niet meer de moeite om een organisatie op te

zoeken, dus moet het andersom. Zij zijn te vinden in de sociale netwerken, waar de stakeholders

onderling met elkaar praten met de organisatie als hoofdonderwerp.

Mensen verzamelen zich in verschillende groepen op het internet waartussen ze zelf kunnen

bewegen. Ze hebben zelf volledig in de hand tussen welke paradigma’s ze schuiven. In een

paradigma worden overtuigingen, waarden en handelswijzen gedeeld. Dit is het speelveld van de

stakeholders (Van den Hoff, 2011). Online is iedereen volkomen zichtbaar, waardoor ‘open’ en

‘transparant’ twee sleutelwoorden zijn binnen het sociale concept. De informatie die over de

organisatie wordt geplaatst is via zoektermen terug te vinden.

Op basis van het sociale concept is het de taak van de organisatie om de brede datastroom

ten behoeve van haar waardenetwerken te ordenen en op het juiste moment toegankelijk te maken

(Van den Hoff, 2011). Om een goed ge-cocreëerd social business concept te ontwikkelen moet de

organisatie zich laten informeren over een aantal aspecten. Ten eerste moet de organisatie weten

wat haar verhaal is en waarover ze met de stakeholder in dialoog gaan (Storystelling). Daarnaast

moet er nagedacht worden over het creëren van voldoende contactmomenten met de stakeholders

(Branding). Ten slotte is het ook van belang dat de organisatie bepaald waar zij zich gaat bewegen op

het internet; binnen een eigen sociaal netwerk of in bestaande omgevingen? (Social Media Strategy).

Dus…

Een samenleving 3.0 bestaat uit een combinatie van de orale-, schrift-, beeld- en digitale cultuur. De

3.0 organisatie bestaat ook uit een combinatie van deze culturen. Zoals in dit thema duidelijk is

10

geworden is het belangrijkste aspect van een 3.0 organisatie het netwerk en de interactie hierbinnen.

Verbinding met de omgeving is een belangrijk onderdeel, omdat er binnen een vernieuwende

organisatie sprake is van co-creatie van waarde. Door de persoonlijke betrokkenheid van de

stakeholders, dat een aspect is van de orale cultuur, worden er nieuwe waarden gecreëerd. Een 3.0

organisatie maakt dan ook optimaal gebruik van alle beschikbare kennis. Een stakeholder is op zoek

naar een unieke gebruikerservaring door betrokkenheid bij het ontwerp of productie van het

product, optimale dienstverlening en een goed after sales proces.

De stakeholder krijgt dus een belangrijkere rol, omdat hij medeverantwoordelijk wordt voor

het product of de dienst. Ook krijgen de werknemers het vertrouwen toegekend om

verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen werk. De rol van de manager is binnen een

organisatie 3.0 ook veranderd. In plaats van ‘de baas spelen’ wordt er aanspraak gemaakt op de

begeleidende rol van de manager.

Voordat een organisatie zich kan ontwikkelen tot een 3.0 organisatie is het belangrijk dat de

bestaande regels en gewoontes losgelaten worden. Dit is echter niet het sterkste punt van de huidige

samenleving, omdat regels en vastgeroeste gewoontes het moeilijk maken om te vernieuwen

(Aslander & Witteveen, 2010). Er zijn genoeg nieuwe mogelijkheden en inzichten, maar er kan nog

niet mee gewerkt worden. Men valt telkens terug in de oude gewoontes. In het volgende thema zal

ik bespreken hoe de oude gewoontes omgezet kunnen worden naar nieuwe gewoontes. Uiteindelijk

moet de deelnemer een gewoonte kunnen maken van het toepassen van het geleerde op het

congres.

Literatuur:

Aslander, M. & Witteveen, E. (2010). Easycratie. De Toekomst van Werken en Organiseren. Den

Haag: Sdu.

Hoff, van den R. (2011). Society 3.0. Amersfoort: Van Lindonk & De Bres.

Kelly, K. (1998). New Rules for the New Economy. New York: Viking.

Nisterlrooij, Van A. (2013). Organisatie 3.0?!: Een inleidende behandeling over autonomie en binding.

Gevonden op: http://www.ooa.nl/download/?id=17923577

Toffler, A. (1981). The Third Wave. Utrecht/Antwerpen: L. J. Veen B.V.

11

Verbeter de Buurt [ Voorpagina ] (n.d.). Openingspagina Verbeter de Buurt. Gevonden op:

www.verbeterdebuurt.nl

12