Organisatiekunde samenvatting Hoofdstuk 1 t/m 4

Hoofdstuk 1 1.1 Wat is een organisatie?Organisaties hebben: doelstellingen, mensen en middelen.Organisatie = doelgerichte samenwerkingsbanden. Wordt verdeeld in bedrijven (producten en/of diensten op een markt te verkopen, als dat gebeurt met het doel winst (profit) maken is het een onderneming) en overige samenwerkingsverbanden (bieden geen producten en/of diensten aan).Non-profitorganisaties: niet het opgezette doel om winst te maken (mag wel), maar zijn gericht op de behoefte in de markt en streven ernaar om hun diensten zo laag mogelijk aan te bieden op de markt (plaatselijk wijkcentrum die cursussen aanbied).Zie figuur 1.2!!

Organisatie zonder rechtspersoonlijkheid: eenmanszaak, de vof en de commanditaire vennootschap.Organisaties met rechtspersoonlijkheid: bv, nv, de vereniging, de coöperatie, de onderlinge waarborgmaatschappij en de stichting.

1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie.Eerste Industriële Revolutie, de versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied in 1760 en 1830 in Noordwest-Europa. Voor de revolutie waren ambachtslieden, thuiswerkers en landbouwers de voornaamste vertegenwoordigers van de nijverheidssector, en waren de Kerk en het leger enkele van de weinige grote organisaties.

1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot 1935.Organisaties werden in het begin van de twintigste eeuw als het ware als gesloten eenheden beschouwd. Er werd gewerkt volgens vaste regels en doelstellingen. Het scientific management is één van de theorieën van de klassieke school en berustte op een kwantitatieve benadering. Taylor (1856-1915) was de belangrijkste exponent van deze stroming. Zie kader 1.2.Het streven naar efficiency stond voorop. In deze periode werd ook de loopband geïntroduceerd. Henry Ford was één van de eerste die dit toepaste. Hoe harder de arbeider werkte, des te hoge het salaris. In de Industriële Revolutie speelde de gedachte van laisser faire (een minimale overheidsbemoeienis) een belangrijke rol in het maatschappelijk leven, niet alleen in het economisch systeem. Het was een periode waarin het kapitalisme bloeide en de bescherming van vakbonden en socialenverzekeringswetgeving nog niet bestond. Fayol (1841-1925) was ingenieur en gebruikte zijn ervaringen als directeur van een mijnbouwmaatschappij in zijn general management theory. Daarin geeft hij onder meer de benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden: prevoir (vooruitzien = plannen), organiser (organiseren), commander (opdrachten geven), coordonner (afstemmen, coördineren) en controler (controleren). Max Weber (1864-1920)is vooral bekend om zijn ideeen over de rationele organisatie, een samenwerkingsverband waarin de functievervulling onafhankelijk zou zijn van de personen die de functies op een gegeven moment vervulden. Er zou een bureaucratisch samenwerkingsverband

moeten bestaan met duidelijk door systemen en procedures afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Werknemers zouden niet moeten worden geselecteerd op basis van vriendjespolitiek, maar op basis van objectieve criteria. Daar hoorde bovendien bij dat het werk zou moeten worden uitgevoerd in een kader van het eenheid-van-bevel-principe. Volgens dat ontleend aan het militarisme, heeft iedere werknemer één baas.

1.2.2 De periode van circa 1935 tot circa 1955.In het begin van de jaren dertig werd de aanzet gegeven tot de human-relationsbenadering, een reactie op scientific management. Door de Hawthorne experiments begon het besef door te dringen dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen op basis van rationele overwegingen, maar dat sociale aspecten ook belangrijk zijn. De arbeider werd gezien als een verlengstuk van de machine. Ook werden organisaties nog beschouwd als gesloten systemen. Omgevingsinvloeden waren nog klein.Bennis en Perrow vonden dat de stroming te eenzijdig werd gericht op het individu en te weinig met de technische aspecten van de organisatie. Scientific management denkt vanuit: organisatie zonder mensen. Human relations: mensen zonder organisatie.Het revisionisme probeerde het scientific management en de human relations te integreren. Motto: mensen en organisatie. Voorbeelden van integratie zijn de vormen van werkstructurering: taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking. (hfst 3 en 7).

1.2.3 De periode van circa 1955 tot heden.Na de oorlog kwam een grote economische bloei. Maar ook grote maatschappelijke veranderingen. Dit waren reacties op zowel binnenlandse als buitenlandse gebeurtenissen en ontwikkelingen. In deze periode groeit het besef dat organisaties als open systemen moeten worden beschouwd, systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en door die omgeving ook beïnvloed worden.Dit is de ontwikkeling van de systeemtheorie. Organisatiekunde heeft als vakgebied een sterk interdisciplinair (veel).Bij de systeemtheorie gaat het dus om de samenhang tussen delen (processen) en de beheersing daarvan in een groter verband. Medezeggenschap en delegatie komen op. Die zorgen ervoor dat de betrokkenheid en invloed op lagere niveaus toenmen. Besluitvorming word steeds minder in één hand gelegd en er ontstonden meer vormen van overleg en participatie. Daarbij past contingentiebenadering (situationeel leiderschap). Er is niet één beste manier van leidinggeven en structureren. Dit word bepaald door de situatie waar de organisatie zich bevind en de mate waarin de omgeving invloed heeft. Volgens Peter Drucker zijn wij eind twintigste eeuw aangeland in een periode waarin kennis de essentiele productiefactor geworden is. Er heeft een kennisrevolutie plaatsgevonden.Henry Mintzberg heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld, ideaaltypen van de manier van leidinggeven en structureren. De beste manier bestaat eigenlijk niet. Dit hangt af van de situatie. Mintzbergs basisconfiguratie geven daaraan richting. Zie hoofdstuk 3.Michael Porter introduceert het vijfkrachtenmodel, een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. Ook de potentiële toetreders, de aanbieders van substituut-artikelen, de handel en de leveranciers tegen de achtergrond van toetreding en uittredingsbelemmeringen. Michael Hammer stelt dat de traditionele manier van structurering en verdeling van werkzaamheden

steeds meer zal verdwijnen. Als gevolg van de steeds snellere en complexere veranderingen in de omgeving van organisaties zal de nadruk steeds meer liggen op het vermogen om snel op die veranderingen in te grijpen. Meer zelfsturing van werknemers. Leidinggevende zullen meer de rol van de coach zijn. Is zo gericht op resultaat.

Zie figuur 1.10 op blz. 29.Overzicht mensen zie PP.

1.3 Het economisch kringloopmodel.De economische kringloop is de motor van onze maatschappij. Mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines, grondstoffen, energie) zijn de inputfactoren. Die worden omgezet in producten en diensten (de outputfactoren) en aan de afnemer gevoerd. Binnen het economisch kringloopmodel is er sprake van organisaties en stromen. Zie figuur 1.11, blz. 30. In vrijwel iedere organisatie zijn er managers en gewone medewerkers. Het management heeft tot taak de inputfactoren te sturen om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Door de juiste producten tegen de juiste prijs op de juiste plaats aan te bieden en door te communiceren met de afnemer zullen de doelstellingen zo goed worden gerealiseerd. Het organisatie evenwicht (Keuning) zie figuur 1.12, blz. 32.

1.4 Het managementproces.De leiding heeft de taak de mensen en middelen in te zetten in het transformatieproces dat de doelstelling realiseert.

Uit general-managementtheorie van Fayol is inde kern nog steeds relevant. De managementtaak wordt dan verdeeld in drie functies:1. Beleidsvorming: analyseren, doelstellingen en plannen maken.2. Structurering: een organisatiestructuur ontwerpen.3. Uitvoering: doen uitvoeren, beheersen en bijsturen.

1.4.1 Beleidsvorming.Beleidsvorming vindt zich op verschillende managementniveaus plaats. In de top met koersbepaling en structurering op ondernemingsniveau. Op lager niveau: het ondernemingsbeleid wordt verder uitgewerkt, analyse doelstellingen en een strategie formuleren. Een organisatie heeft een externe omgeving en maakt daarom ook kans op kansen en bedreigingen. De organisatie zou hier op moeten plannen, wat er in de toekomst moet gebeuren.Een interne sterkte-zwakteanalyse laat zien hoe de organisatie ervoor staat wat betreft haar financiële positie, het aantal merken, de staat van haar machines enzovoort. Constituerende beslissingen is het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden.

1.4.2 Structurering.Structuering duidt op de verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatie structuur. Constituerende (beleidsintensieve) en dirigerende (beleidsuitvoerende) beslissingen kunnen op ieder

managementniveau worden voorkomen. Dat neemt niet weg dat op het niveau van het topmanagement overwegend constituerende beslissingen worden genomen en dat op lager managementniveau het zwaartepunt ligt bij dirigerende taken. Zie fig. 1.14, blz. 35.

1.4.3 Uitvoering.Het gaat hier om het doen uitvoeren (commander), beheersen (controler) en bijsturen van de processen in een organisatie. Ook wel interne afstemming, het op gang brengen en sturen van dagelijkse actie. Dirigeren is het geven van opdrachten voor uit te voeren handelingen.

1.5 Doelstellingen.Visie – Missie – Doelen – Doelstellingen – Beleidsuitgangspunten – beleid – strategie – uitvoering.

Visie: een geloof in een product of dienst of een te behalen doel: ik wil in deze plaats de jeugd aan het sporten helpen.Missie: wat wil de organisatie bereiken, wat het hoofddoel is van de organisatie en soms ook met welke instrumenten/producten dat moet gebeuren of op grond van welke waarden en principes. De functie van de missie is om uitgangspunten te bieden voor het formuleren van beleid en strategie. Zie voorbeeld blz. 37 voor een goed beeld!!!

1.6 Het 7-S modelStrategy, Structure, Systems, Staff, Skills (sleutelvaardigheden), Style, Shared Values.

Hoofdstuk 2 Strategy2.1.1 Wat is planning?

Nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. De organisatie of een deel daarvan zal moeten anticiperen op ontwikkelingen in de onderneming (intern) en de omgeving (extern). Zo reageert zij sneller met beleidsaanpassingen.

2.1.2 Soorten planning.- Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product). Denk aan het Unilever-concern voorbeeld.- Tijdshorizon (kort, middenlang en lang). Denk aan bakker en aan proefboringen van Shell.- Mate van detail (strategisch en tactisch). Geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten worden op basis van interne en externe omgevingsanalyse. - Functioneel gebied. Het gaat hier om de inkoopplanning, marketingplanning, productieplanning, personeelplanning en financiële planning. Dit vormt samen het ondernemingsplan.

2.2 Het strategisch ondernemingsplan.In het strategisch ondernemingsplan worden de stappen beschreven die leiden tot de keuze van een bepaalde strategie, de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren. Vervolgens wordt in de planfase de gekozen strategie verder uitgewerkt. Deze uitwerking heeft betrekking op alle functionele onderdelen (inkoop, productie, marketing, personeel en financiën). Daarna word het uitgevoerd en vinden er controles plaats en eventueel bijsturing.

2.2.1 De situatieanalyse.De topleiding speelt een centrale rol in het strategisch proces op ondernemingsniveau. Als zij wil nagaan of de koers die de onderneming vaart moet worden aangehouden of gewijzigd, zal eerst de uitgangspositie van de onderneming moeten worden vastgesteld. Deze bepaald wat er in de niet al te verre toekomst kan worden bereikt. Tot de situatieanalyse behoort in eerste instantie een karakteristiek van de onderneming, daarbij worden gegevens verzameld over de totale markt (aard, omvang, recente ontwik), de missie (beleidsuitgangspunten), de doelstellingen (financiele en niet-financiele), de segmenten die worden bewerkt (profiel en koopgedrag), de wijze waarop die bewerking plaatsvindt (strategie), de marktposities binnen die segmenten (marktaandelen), de belangrijkste concurrenten en hun beleid, de bereikte resultaten (omzet, afzet, winst) en de marktvorm waarin geopereerd wordt (bijv. oligopolie).

Vaak wordt gestart met de beschrijving van het werkterrein van de onderneming aan de hand van het businessdefinition-model van Abel. Hierin worden de marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen: de afnemersgroepen (wie), de behoeften (wat) en de technologie (hoe). De cel is het marktsegment waarvan de behoeften door de betreffende onderneming werden bewerkt met een assortiment en op een bepaalde manier. Zie evt. blz. 48.

2.2.2 De SWOT-analyse.Met behulp van de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht. Strengths (sterkten), Weaknesses (zwakten), Oppertunities (kansen) en Threats (bedreigingen). Start met de situatieanalyse en wordt voortgezet in de prognose. De sterkte-zwakte analyse kan betrekking hebben op niet financiele prestaties en op financiele prestaties. Porter heeft een uitgebreide checklist samen gesteld voor het uitvoeren van een sterkte-zwakte analyse (intern=micro). Voor voorbeelden zie blz. 49. Je zou door het Boston Consulting Group ontwikkelde portfoliemodel (BCG-model) ook de eigen positie bepalen. Hierin worden bepaalde producten of groepen in kaart gebracht. En word gekeken of het een evenwichtige samenstelling heeft. Het geeft de positie van de product-marktcombinatie weer naar twee ingangen: relatief marktaandeel en marktgroei. Zie blz. 50.

De kansen-bedreigingenanalyse (extern = macro en meso). In deze fase vindt onderzoek plaats in de omgeving van de organisatie. Het is een analyse die betrekking heeft op externe (macro en meso) ontwikkelingen. Daaruit vloeien kansen en bedreigingen.

De macroanalyse:In dit onderdeel gaat het erom de demografische, economische, politiek-juridische, ecologische, sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen/factoren op te sporten die belang zijn voor de eigen onderneming. Ezelbruggetje: De Pest.Zie alle factoren uitgelegd blz. 52 t/m 56!!!

De mesoanalyse: De meso-omgeving heeft betrekking op ontwikkelingen die zich voordoen bij de deelnemers in de bedrijfskolom (afnemers, toeleveranciers en concurrenten) en de publieksgroepen (vermogensverschaffers, media, lokale overheden, belangenorganisaties en de publieke opinie). Deze monden ook uit in kansen en bedreigingen net zoals bij macro. Zie blz 57 t/m 59 voor uitleg van deze factoren!!!

De confrontatiematrix:Is een schema waarin aan de ene kant de kansen en bedreigingen worden vermeld en aan de andere kant sterkten en zwakten. Je ziet hier de elementen waarmee de strategische kloof kan worden overbrugd. Zie stukje blz. 60.

2.2.3 Diagnose en prognose.In de diagnosefase gaat het erom de in de analysefase verzamelde gegevens (macro, meso en micro) te interpreteren. Hierdoor kan je zien wat voor positie de onderneming heeft. De diagnose en prognose monden uit in de strategische kloof. Zie figuur 2.11, blz. 61. Daarin wordt het verschil getoond tussen de te behalen doelstellingen (winst/omzet) bij gewijzigd beleid en bij ongewijzigd

beleid.

2.2.4 Strategische opties.Om de strategische kloof te overbruggen, zal het bestaande beleid aangepast moeten worden. Hier een paar mogelijke theorieën:De concurrentiestrategieën van Porter:Porter stelt dat een onderneming zich moet onderscheiden van de concurrentie door een keuze te maken van costleadership of differentiation of focus. De strategie van costleadership is gericht op producten tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs aan te bieden om daarmee een zo groot mogelijk marktaandeel te bereiken. Bijvoorbeeld door schaalvergroting.Met differentiatie probeert de onderneming zich te onderscheiden van de concurrentie op een of meer punten die de markt belangrijk vindt, zoals gebruiksgemak, styling en kwaliteit. Met de focusstrategie concentreert de onderneming zich op kleine segmenten in de markt die tot interessante segmenten kunnen uitgroeien. Voordeel: heeft dan weinig last van grote concurrenten, voor wie de kleine segmenten bijna niet belangrijk zijn. De groeistrategieën van Ansoff:Ansoff reikt vier opties aan om de strategische kloof te dichten: - Marktpenetratie (de markt waarop de onderneming zich richt met de bestaande producten intensiever te gaan bewerken, bijvoorbeeld de frequentie op te voeren (3halen2betalen) door andere toepassingsmogelijkheden bij te trekken (melk ook met cornflakes), door klanten van concurrenten naar zich toe te trekken en door de niet gebruikers tot gebruiker te maken).- Productontwikkeling (bestaande markt te bewerken met nieuwe producten, innovaties of verbeteringen).- Marktontwikkeling (met haar producten nieuwe markten te gaan bewerken, bijvoorbeeld export) - Diversificatie(volledig nieuw product op een volledig nieuwe markt). Zie figuur 2.12, blz. 62.De groeistrategieën: integratie en differentiatie:Integratie duidt op groei door overname binnen een bedrijfskolom. Er worden drie vormen van integratie onderscheiden:-Verticaal achterwaartse integratie: neemt de onderneming een voorafgaande schakel in de bedrijfskolom over (een supermarkt neemt een vleesfabriek over).-Verticaal voorwaartse integratie: een onderneming neemt een erop volgende schakel over (de fabrikant neemt een detailhandelsbedrijf over).-Horizontale integratie: neemt een onderneming een branche over (air france neemt klm over).Differentiatie: een beweging die tegengesteld is aan integratie. Het gaat om het afstoten van een organisatie of een deel ervan. 2 soorten: voorwaartse en achterwaartse.Strategieën gerelateerd aan de marktpositie:Marktleiders, marktuitdagers en marktvolgers nemen ieder een eigen positie in op de markt. Een marktleider zal trachten zijn leidende positie te behouden. Door de totale marktgroei te stimuleren en door aanvallen van concurrenten af te weren.Marktuitdagers zijn ondernemingen die de ambitie hebben om marktleider te worden. Hij moet wel beseffen dat zijn aanval een reactie kan uitlokken van de marktleider. De strijd word uiteindelijk gewonnen door de marktleider. Marktvolgers kiezen voor een imitatiestrategie, omdat aanvallen geen zin heeft. Als kleine marktpartij zouden zij daarbij immers altijd aan het kortste eind trekken.

2.2.5 De planfase.We beperken ons hier tot de constatering dat in de planfase de gekozen ondernemingsstrategie verder wordt uitgewerkt naar de vijf ondernemingsfuncties: inkoop, productie, marketing, personeel en financiën.

Hoofdstuk 3 Structuur3.1 Inleiding.De organisatiecultuur laat zien hoe binnen de organisatie de functies zijn verdeeld, wie welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft en hoe de coördinatie plaatsvindt. Bij het vormgeven van de organisatiestructuur spelen dus drie elementen een rol:1. Functies, de manier waarop de functies (daarbinnen taken) worden verdeeld. Geeft de doelstellingen aan die bereikt moeten worden.2. Beslissingsbevoegdheden, het gaat hierbij om het vraagstuk van centralisatie en decentralisatie.3. Coördinatie, de manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt. Door overleg (formeel: vergaderingen, informeel: wandelgang) of door middel van instructieboeken, memo’s enzovoort.

Structure follows strategy is een uitspraak van Chandler, waarmee wordt uitgedrukt dat de vastgestelde strategie invloed heeft op de vast te stellen structuur. De structuur wordt ook beïnvloed door interne mogelijkheden. Effectief en efficiënt aan het werk zijn is belangrijk (denk voorbeeld van buurman, schilderen). Er word dus gestreefd naar zo min mogelijk kosten om het vastgestelde doel te bereiken + zo weinig mogelijk inspanning een zo groot resultaat.

Het organisatieschema (organogram) is een vereenvoudigde weergave van de functie(taak)verdeling. Het laat de horizontale taakverdeling op de verschillende niveaus zien, ook de hiërarchische verhoudingen. Zie figuur 3.2, blz. 70 voor een lijn-staforganisatie. Stafafdelingen hebben daarin een adviesfunctie.De formele organisatiestructuur bestaat uit de officiële, door de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling, daarbij horende bevoegdheden en verantwoordelijken en de manier waarop de communicatie plaatsvindt. Informele organisatiestructuur is dat er aanvullende gedragsregels zijn om het de medewerkers in voorkomende gevallen mogelijk maken hun rollen beter te spelen. Binnen de formele organisatiestructuur (meestal in organogram):Organieke structuur: worden de onderscheiden organen (bijv. afdelingen) weergeven.Personele structuur: worden ook de namen van de chefs van de afdelingen en de aantalen werknemers per afdeling vermeld.

3.2 Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en coördinatie.Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar. Deze twee elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan. Wanneer de arbeidsverdeling toeneemt, neemt de coördinatie toe. Coördinatie zorgt ook voor gelijkgerichtheid. Gelijkgerichtheid duidt op eenheid van leiding en zorgt ervoor dat de organisatie bestuurbaar wordt of blijft. Er wordt dan gesproken over bestuursmotief.Een zeer ver doorgevoerde arbeidsverdeling levert in beginsel kostenvoordelen op. De medewerkers richten zich op een deeltaak en zo ontstaat er een snelle en goedkopere routine. En de mogelijkheden van automatisering worden groter. Dit is kostenmotief.Het sociale motief stelt dat functies (taken) een aantrekkelijkheid moeten bezitten. Mensen willen variatie en zich ontplooien. Als dit zo is dan gaan ze gemotiveerder aan het werk. Het maatschappelijke motief kan gezien worden als een aanvulling op het sociale motief. Het duidt

op de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden. Die zijn gebaseerd op regelgeving, dus hard. Of als ze afkomstig zijn van vakbonden en andere belangengroepen dan zijn ze zacht. Gezondheid enz.

3.3 Taakverdeling.3.3.1 Horizontale taakverdeling.Horizontale taakverdeling is de verdeling van functies (meestal afdelingen) op een bepaald niveau, en binnen een niveau over verschillende functionarissen. Dit kan op basis van gelijksoortigheid of samenhang van de werkzaamheden.Bij de indeling naar gelijksoortigheid (interne differentiatie) worden werkzaamheden samengevoegd die bij elkaar of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen. Omdat een prominent voorbeeld van deze wijze van verbijzondering de indeling naar bedrijfsfunctie is (inkoop, productie marketing, financiën, personeel), wordt ook wel gesproken over een f-indeling. Daarbij worden dus alle inkopers bij elkaar geplaatst, alle marketingmensen enz. Hierdoor worden medewerkers efficiënter ingezet dankzij toename kennis en vaardigheden door specialisatie. En de toename van automatiseringsmogelijkheden.P-indeling: 1 product of 1 productgroep (huidverzorging, gezichtsverzorging, overige).M-indeling: bepaalde markt.G-ndeling: bepaald gebied.Zie figuur 3.5, blz. 71 of PP + stukje erboven.

3.3.2 Verticale taakverdeling.De verticale taakverdeling is de verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende organisatieniveaus en binnen die niveaus over verschillende functionarissen. Iedere werknemer heeft een bepaald takenpakket, dat bestaat uit lichtere en zwaardere.Optimale kostenstructuur: denk aan ’t postbode verhaal. De beloning van de medewerkers past bij de door hen uitgevoerde taken en idealiter worden geen hogere kosten gemaakt dan de arbeid waard is.

3.4 Werkstructurering.3.4.1 Taakroulatie (job rotation).Wanneer werknemers op gezette tijden elkaars functie overnemen.3.4.2 Taakverruiming (job enlargement).Als de functie van de werknemer horizontaal wordt uitgebreid. Hij krijgt er meer andere taken van hetzelfde niveau bij. Daardoor wordt hij minder specialistisch en krijgt hij een breder blikveld en meer verantwoordelijkheid.3.4.3 Taakverrijking (job enrichment).Als de functie verticaal wordt uitgebreid. Er worden taken toegevoegd die op een hoger niveau liggen. Dat leidt tot een grotere vrijheid van handelen en meer verantwoordelijkheid. 3.4.4 Autonome groepen.De drie zojuist genoemde vormen van werkstructurering komen bij elkaar in de autonome groepen. Daarbij is het werk zodanig georganiseerd dat de werknemers in een groep een eindproduct maken. Alle kennis is in de groep samengebracht en iedereen is van het begin tot het einde betrokken en is dus ook medeverantwoordelijk.

• Karakteristieken: taakkenmerken Variëteit in vaardigheden: Bestaat de functie uit meerdere taken waarbij

verschillende vaardigheden nodig zijn?

• Taakidentiteit: Leidt de uitoefening van de functie tot een duidelijk zichtbaar eindresultaat?

• Taakbelang: Is de functie belangrijk en heeft zij een duidelijke meerwaarde voor meerdere mensen?

• Autonomie: Is men vrij om zelf te bepalen hoe het werk gepland en uitgevoerd wordt?

• Feedback van de functie zelf: Kan uit de functie afgeleid worden of het werk op een juiste manier wordt uitgeoefend?

3.5 Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte.De horizontale spanwijdte (spanbreedte)(ook de span of control genoemd) wordt bepaald door het aantal medewerkers aan wie de leider direct leiding geeft. Het gaat dus om de feitelijke situatie. Als er dan heel veel medewerkers zijn dan geeft de leider op korte communicatielijnen en is de structuur plat. Het omspanningsvermogen wordt bepaald door het aantal medewerkers aan wie een leidinggevende direct leiding kan geven. Wanneer de spanwijdte groter wordt dan de omspanningsvermogen bestaat het gevaar dat de leidinggevende overwerkt raakt. In verticale zin is er een spandiepte (depth of control). Geeft het feitelijke bereik van de leidinggevende in verticale richting aan en het omspanningsvermogen geeft het aantal niveaus aan waaraan de leider effectief leiding kan geven.

Het omspanningsvermogen van de leider hangt af van zijn: persoonlijkheid, flexibiliteit, opleidingsniveau, kennis en ervaring, het niveau van zijn medewerkers, de aard van de arbeidsverdeling onder hem (f-deling of p-/g-/m-indeling) en de aard van het werk (routine of onvoorspelbaarheid). Als ze hierop hoog scoren is er een platte organisatiestructuur, waarin weinig

hiërarchische lagen voorkomen. De tegenhanger is steile organisatie.

3.5.1 Vergroting omspanningsvermogen.Even doorlezen en kader 3.4, blz. 81 bekijken!!

3.6 De basisconfiguraties van Mintzberg.Doorlezen blz. 83 + 84 en het kader 3.5 erbij gebruiken. Terugblik op hoofdstuk 1.

Door verschillende factoren en situaties ontstaan er verschillende organisatietypen die configuraties worden genoemd

1. Eenvoudige structuur

2. Machinebureaucratie

3. Professionele bureaucratie

4. Divisiestructuur

5. Adhocratie

3.7 Coördinatie.3.7.1 Communicatie.Horizontale communicatie: tussen personen en/of afdelingen op gelijk hiërarchisch niveau.Verticale communicatie: tussen personen en/of afdelingen op verschillende niveaus, hier gaat het om instructies of toelichtingen naar ondergeschikten respectievelijk de rapportage van ondergeschikten naar meerderen.Laterale communicatie in diagonale plaats: hier speelt de hiërarchie geen rol. Zo worden de leden van een projectgroep gekozen op basis van hun specifieke deskundigheid en niet binnen de plaats die zij opnemen in de hiërarchie.

3.7.2 Coördinatievoorzieningen.(Even goed lezen over interdependentie)Gepoolde afhankelijkheid: als de verschillende onderdelen relatief autonoom naast elkaar werken. De gemeenschappelijke leiding zorgt voor de coördinatie. Indirecte afhankelijkheid.Volgtijdelijke afhankelijkheid: als een bedrijfsonderdeel afhankelijk is van de toelevering door één of meer andere onderdelen binnen de organisatie. Bij deze vorm van interdependentie is sprake van directe afhankelijkheid.Wederzijdse (of reciproke) afhankelijkheid: als onderdellen, zoals afdelingen, afhankelijk ban elkaar zijn.

3.8 Organisatiestelsels.Het mechanistische stelsel: is een structuur die lijkt op die van een machine. Begrippen die erbij horen: rationaliteit en efficiency. Bevoegdheden en taken zijn duidelijk vastgelegd en besluitvorming vindt overwegend centraal plaats. Er is een hoge mate van hierarchie. Het past bij een overwegend

stabiele, tamelijke voorspelbare omgeving.Het organistische stelsel: lijkt op de structuur van levende organismen. Dynamiek, ruimte voor creativiteit, participatie en delegatie passen hierbij. De besluitvorming vind vaak decentraal plaats. De mensen spelen een belangrijkere rol in organistische stelsels dan in mechanistisch. Aanpassing van omgevingsveranderingen vinden gemakkelijker plaats.

3.8.1 De lijnorganisatie.Bij de zuivere lijnorganisatie is de eenheid van bevel uitgewerkt in lijnrelatie. Iedere medewerker heeft één leider boven zich aan wie hij verantwoording schuldig is. De leider geeft opdrachten en heeft de kennis en ervaring om dit te controleren. Het omspanningsvermogen is beperkt. In grotere bedrijven is de zuivere lijnorganisatie niet de oplossing. Voordelen: de eenvoud en duidelijkheid. Nadeel: de organisatie wordt te steil, waardoor te lange communicatielijnen ontstaan met vertraging in de besluitvorming.

3.8.2 De lijn-staforganisatie.Als een bedrijf groter word dan kiezen ze voor een lijn-staforganisatie. Stafafdelingen worden in het organisatieschema getekend door middel van een horizontale lijn die verbonden is met de lijnfunctionaris(sen). Staffunctionarissen bieden op verschillende niveaus ondersteuning aan het management door gevraagd of ongevraagd advies te verlenen. De activiteiten van de staf dienen als versterking van de leiding. Omspanningsvermogen van leiding neemt toe. Voordelen: Nadelen: het gevaar dat de lijnfunctionaris te afhankelijk wordt van de staf en het bezwaar dat de stafafdelingen te theoretisch georiënteerd zijn en dus te weinig voeling hebben met de praktijk.

3.8.3 De matrixorganisatie.Projectmatige samenwerking tussen de afdeling. Gedeeltelijk verantwoordelijk aan de projectleider of de functionele chef. Na het dagje project bijvoorbeeld gaat iedereen weer naar z’n eigen plek. Het projectgroepje is niet op hiërarchie gekozen maar op kennis en ervaring. Voordeel: de mogelijkheid om gemakkelijk afdelingsoverschrijdend te werken en daarmee slagvaardiger te handelen. Nadeel: dat er gemakkelijk conflicten op kunnen treden. Bij zuivere project structuur is er geen sprake van gedeelde verantwoordelijkheid.

3.8.4 De divisiestructuur.Hierin worden bedrijfsactiviteiten die bij elkaar horen ondergebracht in divisies. De eerste ingang van een divisie is meestal een productgroep (zoals bij Akzo, Unilever, Philips) maar kan ook een regio zijn (bijv. Zuid-Amerika) of een markt (bijv. de zakenmarkt). P- M- G-structuur. De concernleiding is daar verantwoordelijk voor de planning van het totale concern en zal uit dien hoofde de ontwikkelingen en resultaten van de divisies volgen en bijsturen. Zij word bij deze taak bijgestaan door een centrale concernstaf. Grote zelfstandigheid. De concernleiding (vaak Raad van Bestuur genoemd) kan besluiten vanuit haar totaalbeeld van het concern een deel van de winsten van één of meer divisies over te hevelen naar andere divisies, die nog niet goed draaien maar wel toekomstperspectief hebben. Voordeel: combineert de voordelen van een grote en een kleine onderneming. Slagvaardiger optreden, omdat zij gericht is op een productgroep, regio of markt en toch kan steunen op diensten en middelen op centraal niveau. Nadeel: een divisie van eigenbelang kan laten prevaleren boven het concernbelang. Bu-structuur: hier is de onafhankelijkheid ten opzichte van de centrale top nog groter. De units

hebben eigen stafafdelingen waardoor de eigen omzet en winstverantwoordelijkheid groter zijn. Contractmanagement: in het contact tussen de concernleiding en de divisie of bu leiding wordt afgesproken welke resultaten de divisie of bu moet halen. Dat zijn de verplichtingen waarvoor getekend wordt in het contract. Het gaat op dit niveau meer om een gelijkheidsrelatie dan om een verhouding tussen meerderen en ondergeschikten. Management by objectives wordt toegepast op lagere niveaus.

Hoofdstuk 4 Systems4.1 Inleiding. De verschillende processen (inkoopprocessen, productieprocessen enz) worden verpakt in allerlei systemen. Een systeem is als het ware een hek dat om de processen heen staat. Processen kunnen nog worden uitgesplitst in activiteiten.

4.2 Systemen en processen.Iedere organisatie streeft bepaalde doelen na op niveaus: strategisch (lange termijn), tactisch (middellange termijn) en operationeel (korte termijn).

4.2.1 Systemen.Er zijn verschillende soorten systemen:Subsystemen en aspectsystemenEen onderneming functioneert als één groot systeem en onderdelen daarbinnen worden gezien als deelsystemen. Zo’n deelsysteem kan een duidelijk afgebakende unit binnen het hoofdsysteem zijn (bijvoorbeeld een afdeling) dan spreken we van een subsysteem. Of een systeem waarvan de processen door meerdere subsystemen heen lopen, dan is het een aspectsysteem. Zie figuur 4.2, blz. 99.Open systemen en gesloten systemenEen organisatie is een voorbeeld van een open systeem. Iedere organisatie staat immers in contact met de buitenwereld en wordt beïnvloed door wat er in de buitenwereld gebeurd. Een echt gesloten systeem is bijna niet voor te stellen. Zie blz. 100. Het zal duidelijk zijn dat een bedrijf dat zich als gesloten systeem opstelt en zich niet oriënteert op wat de klant wenst geen lang leven is beschoren.

4.2.2 Processen.In een onderneming vindt je veel processen die nodig zijn om de doelstellingen (continuïteit, winst en groei) te realiseren. Alle processen hebben met elkaar gemeen dat ze een bepaalde invoer hebben die een verandering, een transformatie, ondergaat en uitvoer oplevert (zie fig. 4.4, blz. 101).Op topniveau binnen de organisatie is het economische proces leidend, dat wil zeggen dat de opbrengsten (output) op zijn minst gelijk moeten zijn aan de kosten (input). Organisaties bestaan uit mensen, zij vormen de cruciale inputfactor, en dus is het zaak om veel aandacht te besteden aan de sociale processen: processen die samenhangen met arbeidsvoorwaarden en begeleiding en personeel. Primaire processenPrimaire processen dragen direct bij aan de totstandkoming van het product of de dienst en het resultaat ervan (winst). Hierbij horen de inkoopprocessen, productieprocessen en marketingprocessen.Secundaire processenSecundaire processen leveren een bijdrage aan het optimaal laten verlopen van de primaire processen. Ze hebben een ondersteunende taak. Bijvoorbeeld de activiteiten van personeelszaken, de administratie, het bedrijfsrestaurant, de receptie en de bewaking.Bestuurlijke processenBestuurlijke processen zorgen ervoor dat de primaire en secundaire processen zo effectief (doelgericht) en efficiënt (doelmatig) mogelijk verlopen. Hebben te maken met sturing en

beheersing. Sturing bestaat uit de activiteiten, procedures en systemen die de richting aangeven die de onderneming op termijn moet aanhouden (strategie). Beheersing bestaat uit de processen die verband houden met de uitvoering, controle en bijsturing. Behalve bijsturing achteraf (feedback) is ook zogenoemde feedforwardsturing mogelijk. Daarbij wordt geprobeerd afwijkingen voor te zijn.

4.3 Inventarisatie (bestaande situatie).Om de gang van zaken binnen de organisatie te verbeteren, zal eerst een inventarisatie moeten worden gemaakt van de uitgangssituatie. Een prognose is alleen mogelijk als de uitgangssituatie bekend is. Om de beginsituatie zo goed mogelijk in beeld te brengen, zijn er allerlei hulpmiddelenmodellen beschikbaar. Bijvoorbeeld het value-chainmodel van Porter en stoomdiagrammen.

4.3.1 De value-chain.De value-chain of waardeketen is ontwikkeld door Michael Porter. Uitgangspunt van het model is dat de gehele organisatie kan worden gezien als een verzameling van processen die leidt tot het creëren van meerwaarde. Zie verhaaltje over het ijzer op blz. 102. Porter brengt in beeld welke processen deze meerwaarde tot stand brengen en hoe ze op elkaar inwerken. Hij onderscheidt daarbij de in figuur 4.6, blz. 103, horizontaal lopende primaire processen en de verticaal secundaire processen. De secundaire processen leveren een bijdrage aan de primaire processen en op die manier indirect aan het eindproduct. Beide processen verlopen niet vanzelf, het besturingsproces helpt hier aan mee. In Porters waardeketen worden vijf primaire processen onderscheiden: ingaande logistiek, operaties, uitgaande logistiek, marketing/verkoop en service. Daarnaast zijn er vier ondersteunende (secundaire) processen: inkoop, technologische ontwikkeling, humanresourcesmanagement en infrastructuur.

Ingaande logistiekAlle processen die verband houden met het ontvangen, opslaan en verspreiden van inputs: alle ge- en verbruiksgoederen die de organisatie voor het productieproces nodig heeft, zoals grond- hulpstoffen, kantoorartikelen, catering enz.Productie (operaties)Productie moet in brede zin worden opgevat en omvat alle processen die verband houden met het omzetten van de grondstoffen in het eindproduct, zoals bewerking, assemblage en verpakking. Ook onderhoud van machines, gereedschappen, testen en allerlei faciltaire diensten behoren hiertoe. Zie kader 4.1, blz. 104.

Uitgaande logistiekAlle processen die verband houden met de fysieke distributie van het eindproduct (opslag, orderverwerking en transport). Zie figuur 4.7, blz. 105!!!!!!!!!!!!!!!!!! +tekst!!Marketing en verkoopDe activiteiten die betrekking hebben op de inzet van de vier p’s : product, plaats, prijs en promotie. Door uit te gaan van wat de klant wenst, is de kans het grootst dat die p’s het effectiefst worden ingezet. Ze sluiten dan op elkaar aan en vullen elkaar aan (marketingmix). Alle neuzen dezelfde kant op (het wij-gevoel). ServiceDe service maakt deel uit van de vier p’s, maar word door Porter in zijn middel apart genoemd. Het gaat hier om activiteiten die de waarde verhogen door middel van bijvoorbeeld uitleg en demonstratie, training, installatie, reparatie en snelle levering van onderdelen. Al deze bijdragen aan het fysieke product leiden tot meerwaarde, maar zijn in de regel niet tastbaar.InfrastructuurDe processen die betrekking hebben op algemeen management, planning, financieel beheer, boekhouding, kwaliteitsmanagement, huishoudelijke dienst, catering enz. De infrastructuur wordt vaak beschouwd als overhead, maar kan eveneens een krachtig concurrentievoordeel bieden. HumanresourcesmanagementZijn gericht op het met beleid binnenhalen, binnenhouden en (laten) uitstromen van het personeel. Het gaat hier om werven, selecteren en belonen van medewerkers en om loopbaanplanning en competentiemanagement. De juiste medewerker op de juiste plek bijdraagt aan efficiency e effectiviteit van de organisatie.Technologische ontwikkelingHet gaat hier om alle processen die tot doel hebben de producten/diensten en de bedrijfsprocessen te verbeteren. Technologische ontwikkeling kan betrekking hebben op fundamenteel onderzoek, maar ook op toegepast onderzoek. Bij de eerste vorm is nog niet bekend wat de uitkomsten zijn, het gaat om verleggen van technologische grenzen. De tweede is een gestuurde vorm van onderzoek, gericht op het zeken van nieuwe mogelijkheden binnen bestaande product-marktcombinaties. InkoopInkoop is het verwerven van de inputs, de processen die voorafgaan aan de ingaande logistiek. De eerste inkoopbeslissing zal altijd een strategische make or buy beslissing zijn: worden de grondstoffen of halffabrikaten zelf gemaakt of is het beter om ze zelf te kopen? Bij de strategische inkoop ligt feitelijk de basis voor het eindproduct.De marge De combinatie van primaire en ondersteunende activiteiten is gericht op het tot stand brengen van marge, in de optiek van Porter het verschil tussen de totale waarde van de organisatie en de collectieve kosten van het uitvoeren van de activiteiten.

Porter besteed in zijn model in beperkte mate aandacht aan de logistieke processen. Deze hebben te maken met goederenstromen. Daarbij gaat het om het transporteren en het opslaan van grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten, zowel voor het productieproces als erna. De goederenstromen komen op gang door de informatiestromen (een klant plaatst een order) en word op gang gehouden doordat er word gecompenseerd voor de levering (de betaling). Je hebt dus goederenstromen, informatiestromen en financielestromen.

4.3.2 Stroomdiagrammen (workflows)De basis van de systeem(proces)analyse wordt gevormd door stroomdiagrammen (zie voorbeeld 4.9, blz. 110). Aan de hand hiervan worden de processen in kaart gebracht; alle stadia en handelingen worden systematisch weergeven. Zie voorbeeld blz. 108.De wijze waarop de symbolen bij voorkeur in flowcharts worden opgenomen, is door het Nederlands Normalisatie-instituut vastgelegd in een zogenoemde praktijkrichtlijn.

4.4 Analyse (systeem/proces)Systeemdenken is het vermogen om verbanden tussen systemen en processen te zien. Het belang van het systeemdenken is gelegen in het feit dat een hoofdsysteem, zoals een onderneming, kan worden gezien als geheel van een aantal subsytemen die met elkaar samenhangen en geheel of gedeeltelijk van elkaar afhankelijk zijn. Bij het analyseren van verbanden blijkt nog weleens dat aanpassingen binnen een subsysteem oplossingen bieden voor dat subsysteem, maar dat zij elders problemen veroorzaken.Goed gebruik van de systeem-/probleemanalyse voorkomt dit soort suboptimalisaties door meer toe te splisten op aspecten die door de subsystemen heen lopen. Zie voorbeelden blz. 111.Systeemanalyse op aspectniveau – het integrale systeem-/procesdenken- betekent dus dat over de grenzen van de verschillende individuele subsystemen heen wordt gekeken.

4.4.1 De invloed van de automatiseringDoor toepassing van de automatisering wordt het mogelijk de geschetste nadelen van systeemanalyse op aspectniveau te ondervangen. De productie van onderdelen van ordes kan hiermee zo worden geprogrammeerd dat de onderdelen gelijktijdig bij de assemblageafdeling aankomen.Mass-customization: daarbij wordt gebruikgemaakt van schaalvoordelen (lopendebandproductie), waarbij toch de mogelijkheid van maatwerk bijhouden blijft.De automatisering is leidend in de theorie rond bussines process redesign, maar speelt een minder grote rol in de theorie rond de sociotechniek. Bussines process redesign (bpr)In de jaren tachtig van de vorige eeuw ontstond de ICT-gestuurde methode van het opnieuw inrichten van bedrijfsprocessen onder de naam bussines process redesign (ook wel business process reegineering) De grondgedachte hierachter is dat de moderne informatietechnologie (ICT) het mogelijk maakt complexe processen te volgen. Ingrijpen in een proces word gemakkelijker, doordat snel zichtbaar wordt waar het proces verkeerd loopt en in welke fase bijvoorbeeld een order zich bevindt. Het analyseren van processen wordt eenvoudiger en er komt sneller informatie beschikbaar om processen te optimaliseren of om nieuwe processen te ontwerpen (redesign).Kenmerken bprBpr is in feite bedoeld voor het opnieuw ontwerpen van bestaande processen door ze meer integraal te benaderen. Het gaat om de totaliteit. Zie voorbeeld 1 + 2 blz 114!!!Uitgangspunt voor bpr zijn de wensen van de klant. Deze worden vertaald in doelstellingen voor de procesverbetering. Bijvoorbeeld verkorting van de doorlooptijd, verbetering van de kwaliteit. In verdergaande vorm zal het productie- en asssemblageproces worden aangepast. Op basis van informatie zal dan een proces worden uitgevoerd dat geheel klantondergestuurd is.

Sociotechniek Een vorm van procesbeheersing op basis van proces(her)ontwerp. Deze techniek heeft weliswaar veel overeenkomsten met bpr (integrale besturing, fors gebruik van ICT en procesherontwerp), maar er zijn ook duidelijk verschillen. De sociotechniek is niet ICT-gestuurd. Maakt wel gebruik van ICT, maar verheft deze niet tot instrument waaraan de organisatie moet worden aangepast. Sociotechniek valt uiteen in twee delen het sociodeel en technische deel. Het sociodeel gaat uit van de gedachte dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan datgene wat voor een bedrijf wordt ingezet. Ze kunnen vaak meer verantwoordelijkheid dragen en hebben vaak meer capaciteiten, creativiteit en zelfsturend vermogen dan nodig voor de uitoefening van hun functie. Er is een win-winsituatie omdat de kwaliteit van arbeid hierdoor hoger word en zowel de effectiviteit van het bedrijf als het welzijn van de werknemers zijn verbeterd.Sociotechniek bereikt dit door de zelfsturende teams die met betrekking tot een proces of deelproces verregaande autonomie krijgen. De in een zelfsturend team samengebrachte werknemers zijn samen verantwoordleijk voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen. Aan de technische kant kent de sociotechniek een vast voorgeschreven ontwerpmodel voor de inrichting van processen, besturing en informatie, het pbi model.Workflow ManagementWFM heeft ook een grote invloed met ICT in het ondersteunen en mede beheersen van processen. WFM is nog in opkomst (bpr en sociotechniek word steeds minder gebruikt). Het systeem houd bij in welke fase van een proces een order zich bevindt en geeft aan de medewerker exact de juiste informatie en bevoegdheden die op dat moment nodig zijn. Nadat de medewerker zijn werk heeft gedaan, zorgt het systeem dat een volgende stap wordt klaargezet bij een volgende operant.E-businessE-business staat voor electronic business: zakendoen met gebruikmaking van electronica. De reikwijdte wordt bepaald door de gebruiker. In de praktijk wordt de term vooral gebruikt om de rol van internet in het zakendoen te beschrijven, te bestuderen en te managen.Bijvoorbeeld de invloed van e-mailen en internet.

Organisatiekunde samenvatting Hoofdstuk 5 t/m 9

Hoofdstuk 5

5.1 Inleiding Staff.Staff in het 7S-model heeft betrekking op de personeelsfunctie, een van de vijf functiegebieden in een organisatie. De andere zijn inkoop, productie, marketing en financiën. Binnen het personeel functiegebied komen vragen aan de orde als: Hoe is het gesteld met de stressbestendigheid en flexibiliteit van de medewerkers? En hoe wordt de motivatie van de medewerkers gestimuleerd? Met de intrede van de human relations drong het besef door dat de medewerkers geen verlangstuk van de machines zijn, maar mensen met behoefte aan ontplooiingen, waardering verantwoordelijkheid en sociale contacten. Als er ontevredenheid heerst (het werk is te zwaar, eentonig, de sfeer is slecht) dan zal de onderneming moeite hebben zich op termijn staande houden. Een belangrijke taak van de personeelsfunctie is in samenwerking met het management, een beleid te ontwikkelen dat de motivatie stimuleert.

Organisaties worden voortdurend beïnvloed door ontwikkelingen in hun externe omgeving. Deze ontwikkelingen (Marco en meso) creëren, zoals wij eerder schetsen, kansen en bedreigingen voor de organisaties in de volle breedte. De uitdagingen voor een moderne organisatie op het terrein van personeelsbeheer en personeelsbeleid worden vaak samengevat met de 3 b’s: binden, boeien en behouden.

Personeelsbeheer en personeelsbeleid.Het personeelsbeheer is extern gericht. Het houdt zich bezig met ontwikkelingen buiten te organisatie en bekijkt in hoeverre deze op korte en/of wat langere termijn invloed hebben op het personeelsbestand van de onderneming. Het personeelsbeleid sluit aan op het personeelsbeheer door de daar genomen beslissingen te vertalen naar operationele doelen. Het personeelsbeleid is in eerste instantie interne gericht en omvat taken zoals: sollicitatiegesprekken, de begeleiding en advisering bij het invoering van het functiewaarderingssysteem en de ondersteuning van loopbaanplanningen van medewerkers. Deze twee begrippen worden vaak vervangen door de term humanresourcesmanagement.

Humanresourcesmanagement.Instroom Doorstroom Uitstroom- Werving - Beloning - Vrijwillige uitstroom- Selectie - Beoordeling - Gedwongen vertrek- Aanstelling - Loopbaan-

ontwikkeling- Competentiemanagement

5.2 Instroom.Uitgangspunt bij de werving en selectie is het streven naar de juiste persoon op de juiste plaats. Daarom is een goed opgezette wervings- en selectieprocedure en weloverwogen beslissingen bij de aanstelling erg belangrijk. Ze vergroten de kans dat de afstemming tussen de sollicitant, functie en organisatie optimaal wordt.

Er moet duidelijk zijn over de taken waaruit de functie bestaat en wat de eisen zijn (opleiding, kennis, ervaring, flexibiliteit en de persoonlijkheid van de kandidaat) om die functie naar behoren te kunnen vervullen: een functiebeschrijving. Daar valt onder:

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; De positie die de functie in de organogram inneemt; De benaming en de aard van de dienstverhouding.

Daarnaast is de zwaarte van de functie in beeld gebracht door middel van een methode van de functiewaardering. Functiewaardering kan behalve bij werving en selectie ook gebruikt worden bij de personeelsbeoordeling en loopbaanplanning. Tevens verschaft functiewaardering een basis voor de vaststelling van de salarissen. Soms worden eisen gesteld die niet noodzakelijk zijn om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen. Er wordt dan rekening gehouden met de gewenste doorgroeimogelijkheden naar een zwaardere functie.

5.2.1 Werving.Bij de meeste organisaties geldt de verplichtingen om eerst interne te kijken of er een geschikte kandidaat kan worden gevonden. Dit is de snelste en goedkoopste manier, je hoeft alleen maar een vacature in het personeelsblad te zetten of op het prikbord te hangen in de kantine. Natuurlijk werkt dit ook motiverend voor medewerkers die willen doorgroeien in de organisatie. Er zitten ook gevaren aan vast, deze manier van werven werkt cultuurbevestigend ( geen vers bloed ) en promotie van bestaande collega’s kan jaloezie opwekken. Bij externe of interne werving wordt er een functiebeschrijving gemaakt. Bij een externe zijn wat meer aanpassingen nodig, je moet een relevante advertentie neerzetten die een reëel beeld verschaft.

De personeelsadvertentie moet zoals gezegd voldoende informatief zijn, maar er moet worden gewaakt voor overload aan informatie. Dit zou ten kosten gaan van de communicatie-effectiviteit. Daarom moet er genoeg aandacht worden besteed aan de: opmaak, grootte en het taalgebruik. De personeelsadvertentie is ook als communicatie uiting van de organisatie bijvoorbeeld een visitekaartje. Er zijn ook andere manieren om aan nieuwe medewerkers te komen. Een daarvan is de inzet van de bestaande personeelsleden, die kunnen geprikkeld worden door tipgeld om een goede kandidaat over te leveren aan de organisatie. Ook via allerlei relatienetwerken, congressen en banenmarkten kunnen werknemers gevonden worden.

5.2.2 Selectie.De selectie kan verschillen naar gelang de aard van de functie. Aan een baan op de werkvloed worden nu eenmaal andere eisen gesteld dan aan een functie in het managementniveau. Maar in beide gevallen zal een persoonlijk gesprek plaatsvinden tussen de kandidaat en één of meer functionarissen van de werkgever. De sollicitant zal op zijn beurt willen weten of de functie datgene biedt wat hem voor ogen staat en tijdens het gesprek zal hij trachten een zo gunstig mogelijk beeld van zichzelf te schetsen. Het is niet verstandig om je zwakke punten niet te vertellen, mocht hij worden aangenomen kan hij/zij zich lelijk in de vingers snijden tijdens de functievervulling.

De assenment-centermethode is een selectiemethode waarbij praktijksituaties worden voorgelegd. De kandidaat wordt vraagt op de daarin voorgelegde problemen en situaties te reageren. Op de manier waarop hij reageert kan het bedrijf een goed beeld krijgen van zijn geschiktheid. Door middel van een psychotechnisch onderzoek wordt het intellectuele niveau van de kandidaat getest op verschillende manieren bijvoorbeeld een taal toets.

Soms is een antecedentenonderzoek onderdeel van een sollicitatieprocedure. Zo’n onderzoek wordt vaak uitgevoerd indien het bedrijf of de functie direct te maken heeft met geld, geheime gegevens of ontwikkelingen. Hier zoeken ze naar persoonlijke gegevens en naaste familie, ze kijken naar

aanvaringen met politie en dergelijke. Bij sommige functies heb je zelf medische keuringen, dit is eigenlijk verboden maar bij functies waaraan specifieke medische eisen gesteld moeten worden.

5.2.3 AanstellingMet de kandidaat die gekozen wordt, zal in veel gevallen een arbeidsovereenkomst worden aangegaan. Deze overeenkomst wordt gekenmerkt door drie elementen: er wordt arbeid verricht, er wordt loon betaald en er is sprake van een gezagsverhouding. Meestal zal in het arbeidscontract een proeftijd worden opgenomen. Binnen deze periode kunnen de partijen (werknemer en werkgever) elkaar testen. Je kunt ontslag nemen of ontslag krijgen zonder ontslagvergunning ( uitzondering voor zwangerschap ). Als het dienstverband wordt aangegaan voor twee jaar of langer, of voor onbepaalde tijd, dan geldt een periode van maximaal twee maanden. Duurt de periode korter dan twee jaar, dan geldt een periode van maximaal 1 of 2 maanden. Hier mag niet van worden afgeweken(dwingend recht). De meeste arbeidscontracten in de parktijk voor onbepaalde tijd gesloten. Een alternatief is het arbeidscontract voor bepaalde tijd. Dit wordt vaak gebruikt voor parttimers en/of als iemand aangenomen wordt voor een klus die na een half jaarafgelopen is. Het dienstverband voor een bepaalde tijd eindigt rechtswege, dat wil zeggen automatisch.

5.3 DoorstroomBeloning maakt onderdeel uit van de instroom, mar samen met de beoordeling en loopbaan- en kennisontwikkeling ook van het doorstroombeleid van de organisatie.

5.3.1 BeloningDe externe factoren hebben in eerste instantie te maken met de vraag en aanbod verhoudingen. Arbeid waar veel vraag naar is en waarvan het aanbod gering is, zal in beginsel duur betaald worden. Externe spelen de invloeden van de vakbonden en de overheid. Ook de concurrentie speelt een rol, enerzijds door vergelijkingsmateriaal te bieden, anderzijds door met hogere salarissen personeel weg te trekken.Bij de interne factoren gaat het met name om de vraag in hoeverre er sprake is van een logisch verband, tussen de lonen van verschillende werknemers. Daarnaast spelen meestal de vooropleiding van de medewerker en de periode dat de functie vervuld wordt een rol. Bij een moderne beloningsbeleid wordt met beide invalshoeken rekening gehouden. De beloning komt oor en tijdens het dienstverband ter sprake. Tijdens het dienstverband komt het salaris in de regel aan de orde bij het aanvaarden van een andere functie, bij promotie of op basis van de uitkomsten van de beoordelingsgesprek. Vaak heb je met een bedrijf ook te maken met bonussen of beloningen, sommige werkgevers stellen een auto van de zaak ter beschikking, andere geven korting op hun producten (zoals banken en verzekeringsmaatschappijen). Steeds vaker komt het voor dat bedrijven variabele beloningen geven, hierdoor hebben ze een extra instrument om de werknemers te prikkelen.

De collectieve arbeidsovereenkomst.Als een werkgever (meestal een grote onderneming) een cao afsluit met één of meerdere werknemersverenigingen, spreekt men van en onderneming cao. Als één of meer werkgeversverenigingen een cao afsluit voor de hele branche, wordt gesproken van een bedrijfstak-cao (voorbeeld de metaal cao en bouw cao). Wat betreft de reikwijdte van de cao bepalingen zijn vier mogelijkheden:

Werkgever en werknemer zijn lid van een cao partij. De cao bepalingen maken dan uiteraard automatisch deel uit van de arbeidsovereenkomst.

Werkgever is lid en de werknemer niet, de werkgever is dan verplicht de cao bepalingen tevens toe te passen op deze werknemer. Die doorwerking geldt niet allen voor werknemers die na totstandkoming van de cao in dienst zijn getreden, maar ook voor de bestaande medewerkers.

De werknemer is wel lid van cao partij en de werkgever niet. Doorwerking zoals in het vorige geval vindt hier niet plaats, tenzij er sprake is een algemeen verbindend verklaring. De minister van sociale zaken en werkgelegenheid is bevoegd om bepalingen van een cao ook van toepassing te verklaren op werkgevers en werknemers die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij een totstandkoming van de cao.

Geen van beide zijn lid van een cao partij, de arbeidsovereenkomst is niet gebonden door de cao bepalingen, maar ook hier kan de minister optreden.

5.3.2 BeoordelingHet beoordelen van de medewerkers moet zeer zorgvuldig gebeuren, anders bestaat de kans dat de motivatie wordt aangetast doordat de beoordeling te negatief is. Een te positief onderdeel is ook niet goed: dit kan de betrokken medewerkers lui maken. Het is van belang duidelijk te bepalen hoe de beoordelingscriteria zo goed mogelijk kunnen worden vastgesteld en hoe kan worden bepaald wie de beoordeling moet uitvoeren.

Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek.Een beoordelingsgesprek is enerzijds bedoeld om de leverde presentatie tegen het licht te houden en anderzijds om te bezien of en zo ja in hoeverre de werknemer mogelijk heeft zich in de toekomst verder te ontwikkelen. Aan dit gesprek moet intensief aandacht worden besteed omdat de uitkomsten ervan bepalend zijn voor het salarisniveau en de carrièrekansen van de werknemer. Een beoordelaar moet erop letten:

Hij zich niet laat leiden door vooroordelen; Hij een bepaalde indruk niet laat doorwerken in andere beoordelingscriteria; Hij niet op psychologische toer gaat.

De kans op een eerlijk, objectief oordeel wordt vergroot als er sprake is van een vooraf opgestelde beoordelingscriteria en als geëist wordt dat het oordeel gemotiveerd wordt. De beoordelingscriteria moeten voldoen aan de smart eisen:

Selectief: op welke functie heeft het oordeel betrekking? Meetbaar: het gaat om gedragingen of resultaten die objectief waarneembaar zijn,

bijvoorbeeld of de vooraf gesteld norm is overschreden. Acceptabel: er moet voor een vastgesteld criterium sprake zijn van voldoende draagkracht

binnen de organisatie. Realistisch: getuigt de doelstelling om binnen zes maanden dertig nieuwe klanten binnen te

halen van realiteitszin? Tijdgebonden: door veranderingen in de organisatie kan het voorkomen dat het belang van

bepaalde criteria is afgenomen of zal gaan afnemen.

In een functioneringsgesprek komt net als in het beoordelings gesprek het functioneren aan de orde. Het heeft echter andere consequenties dan het beoordelingsgesprek. Het doel van het functioneringsgesprek is na te gaan hoe het functioneren van de medewerker kan worden verbeterd. Het functioneringsgesprek moet eigenlijk voor het beoordelingsgesprek afgenomen worden.

5.3.4 CompetentiemanagementCompetentiemanagement levert met loopbaanontwikkeling een belangrijke bijdrage aan de optimale inzet van de productiefactor arbeid door zowel de kennis als de vaardigheden van de medewerkers zo goed mogelijk te laten aansluiten op de functie eisen. Het gaat erom te bepalen welke kennis nu en straks nodig is om aan de missie en de doelstellingen van de organisatie te voldoen.

5.4 UitstroomVoor het verbreken van een arbeidsrelatie kunnen verschillende redenen bestaan. Er kan sprake zijn van vrijwillig vertrek of van gedwongen vertrek. Onze wetgeving kent relatief veel bepalingen die

betrekking hebben op de uitstroom. De meeste hebben zoals reeds is opgemerkt tot doel de werknemer te beschermen, die meestal als de zwakkere partij kan worden beschouwd. Sommige bepalingen zijn echter meer gericht op de bescherming van de belangen van de werkgever.

5.4.1 Vrijwillig vertrekBij vrijwillig vertrek kan de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden zoals dat in juridisch jargon heet worden beëindigd. De wil van beide partijen om het dienstverband te beëindigd, moet duidelijk blijken.

5.4.2 Gedwongen vertrekDe oorzaak kan bij de werknemer liggen ( door diens gedrag of doordat er in diens persoonlijk situatie een bepaalde wijziging is opgetreden) of bij de werkgever (doordat deze niet meer voldoende werk kan aanbieden). Als de oorzaak van het ontslag bij de werknemer ligt, zijn er verschillende mogelijkheden die kunnen leiden tot gedwongen vertrek. Ontslag op staande voet kan plaatsvinden als er sprake is van ernstig wangedrag ( door diefstal of mishandeling). De oorzaak bij gedwongen vertrek kan ook bij de werkgever liggen, het gaat hier dan om economische overwegingen die het noodzakelijk maken om tot ontslag over te gaan, zoals reorganisatie of verminderingen van de werkzaamheden als gevolg van terugloop in de omzet.

5.5 SamenloopHet belang van de factor mens blijkt ook uit het feit dat in steeds meer organisaties aandacht wordt besteed aan bijvoorbeeld de ontwikkeling van werknemers en/of het bieden van een prettig werkklimaat. Het gevolg is dat de werknemers steeds meer inbrengen krijgen in de organisatie. Dit geldt voor het ontwikkelen en uitvoeren van de strategie, maar ook voor het inrichten en het beheren van processen. Het begrip zelfsturende teams heeft hier natuurlijk rechtstreeks mee te maken.

Hoofdstuk 66.1 Inleiding Skills.Binnen het 7s-model, de basis van dit boek, zijn we daarmee aangeland bij de S van Skills, de vaardigheden van de organisatie. Dit zijn de vaardigheden waar onderneming over beschikt, of zou moet beschikken, om succesvol te zijn. Dat in ieder geval de sleutelvaardigheden aawezig zijn, is vanzelfsprekend. Om succesvol te blijven moet je toch steeds blijven zoeken naar verbeteringen om zich te kunnen onderscheden van de concurrenten. Kennis en snelheid zijn essentiële voorwaarden voor succes in de nieuwe economie. Bedrijven kunnen het zich niet permitteren om hun aandacht een moment te laten verslappen. De wereld is daarvoor te onzeker en de concurrentiestrijd te groot. Om te kunnen overleven moet alle organisaties drastisch en continu werken aan verbetering door de kosten te reduceren, waarde toe te voegen en nieuwe producten te creëren. Deming cirkel Figuur 6.1.

Plan; in deze fase worden acties gepland op basis van bewustwording van het probleem of de problemen.

Do; in deze fase worden de acties daadwerkelijk ten uitvoer gebracht, conform de planning. Check; in de fase wordt nagegaan of de inzette acties ook daadwerkelijk het verwachte en

gewenst resultaat hebben opgeleverd. Act: in deze fase wordt, op basis van de constatering dat de verandering niet het gewenst

resultaat heeft opgeleverd, bijgestuurd en bijgesteld; althans: er worden plannen voorbereid om tot nieuwe verbeteringen te komen.

6.4 Het INK-model.Het INK-managementmodel is ook in eerste instantie een sturingsmodel dat is op kwaliteitsverbetering. Een goed managementmodel moet aan de ene kant houvast bieden, maar moet aan de andere kant ook weer niet een te straks keurslijf zijn. Het INK-model maakt onderscheid

tussen vijf organisatiegebieden: leiderschap, strategie en beleid, management van de medewerkers, management van middelen en management van processen. De resultaatsgebieden zijn: waardering voor maatschappij, waardering door medewerkers waardering door leveranciers/klanten en eindresultaat. Daarmee wordt antwoord gegeven op de vraag wat de resultaten van alle inspanningen zijn.

6.4.1 LeiderschapBij leiderschap draait het om de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering. Binnen het INK-model is sprake van drie assen: een mensgerichte as, een ondernemersgerichte as en een voorwaarden/middelenas. Deze drie assen komen overeen met drie hoofdtaken van de manager:

Een visie hebben op de organisaties en op de toekomst van de organisaties ontwikkelingen kunnen inschatten en risico’s durven nemen.

Die visie kunnen vertalen naar doelstellingen en de voorwaarden weten te scheppen waaronder de medewerkers die doelstellingen kunnen behalen.

Aandacht hebben voor de medewerkers, hen motiveren, stimuleren en coachen en op die manier hun effectiviteit bevorderen.

Een goed leiderschap levert dus zowel intern als extern toegevoegde waarden. Intern is die toegevoegde waarde het duidelijk voorbeeld voor de organisatie. Een goed leider is iemand die vooropgaat, die zin organisatie aanvoert zoals een generaal voor zijn leger. Een sterk leider zorgt voor een sterke bedrijfscultuur. Extern moet de toegevoegde waarde van een leider niet worden onderschat, een leider treed in het openbaar op, wordt geïnterviewd en geciteerd.

6.4.2 Strategie en beleidVaardigheden die tot het veld strategie en beleid horen, hebben met name te maken met het ontwikkelen en formuleren van de strategie en het beleid, de zogenoemde strategische beleidsvorming. Deze houdt het vertalen in van signalen, prikkels en invloeden vanuit de externe omgeving naar activiteiten binnen de organisatie.

6.4.3 Medewerkers & 6.4.4 Middelen en voorwaarde & 6.4.5 Processen.Een medewerker moet natuurlijk beschikken over de vaardigheden die nodig zijn om hun taak uit te voeren. Een medewerker op de afdeling administratie zal in meerdere of mindere mate, afhankelijk van zijn functie, over boekhoudkundige kennis en vaardigheden moeten beschikken.

Middelen zijn benodigdheden om de transformatieprocessen mogelijk te maken. Dat kunnen stoffelijke benodigdheden zijn (materialen en machines), benodigdheden op gebied van software (kennis en technologie), diensten die de processen ondersteunen ( zoals kwaliteitsonderzoek) en geld. Met voorwaarden bedoelde we de omstandigheden waaronder de middelen worden ingezet en waaronder de transformaties plaatsvinden. Het INK-model onderscheidt drie deelgebieden voor wat betreft middelen: de werving (hoe de middelen worden aangetrokken), het gebruik *hoe de middelen optimaal gebruikt worden kunnen worden en verspilling voorkomen kan worden), en de borging (hoe de effectiefste en efficiëntste manier van verwerving en gebruik gecontinueerd kan worden).

Processen zijn uitermate belangrijk voor organisaties. Het vermogen van een organisatie om op een juiste manier om te gaan met processen, wordt gezien als kritische succesfactor. De kwaliteit wordt bepaald door:

De effectiviteit van het proces: het resultaat voldoet aan de verwachting van de opdrachtgever, de interne of externe klant.

De efficiency van het proces: het proces verloopt snel, foutloos en goedkoop. De flexibiliteit van het proces: het proces kan snel, eenvoudig en goedkoop worden

veranderd als omgeving, bijvoorbeeld de klant, daarom vraagt.Het proces denken is relatief jong en tamelijk revolutionair: het verschuift de denk richting. Het denken was eerder gericht op nauwkeurige omschrijving van iemands functie.

6.5 De Balanced scorecard.Dit is een meet- en stuurinstrument dat met gebruikmaking ban een relatief simpele methodiek in kaart brengt hoe de organisatie ervoor staat en signaleert waar moet worden ingegrepen. De Bsc kent vier perspectieven:

Het klantenperspectief (Informatie over hoe de klant de organisatie ziet) Het processenperspectief (informatie over de effectiviteit van de interne processen) Het innovatieperspectief (informatie over het innoverend en lerend vermogen van de

organisatie). Het financiële perspectief( (informatie over de vraag wat het geldelijke resultaat is).

Hoofdstuk 77.1 Inleiding Style & 7.2 Stijlen van leiding geven.Dit hoofdstuk gaat over de Style van de organisatie die grof weg twee uiterste vormen kent (democratische en autocratische) en een tussen vorm (gekenmerkt door een zekere mate van participatie).

Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming. Het gaat hier om het vertrouwen, of gebrek daaraan, dat de leiding heeft in het personeel.

7.2 Autocratische leiderschapAutocratisch leiderschap.Autocraat is een politieke term, en betekent alleenheerser. Met autocratisch leiderschap bedoelen we dus een manier van leidinggeven die vooral gericht is op taken, niet zozeer op de medewerkers die dat mogelijk maken. De manager zorgt voor de uitvoering van de organisatiedoelen en -taken. Hij heeft zelf een grote rol, want hij deelt taken uit en verwacht van de medewerkers dat ze de toegewezen taken goed zullen uitvoeren. Deze manier van leidinggeven zorgt automatisch voor een autoritaire verhouding tussen manager en medewerkers, de manager is compleet de baas en eigen inbreng van de medewerkers wordt vaak niet gewaardeerd. De beslissingsbevoegdheden zijn centraal geregeld en voorop staat het uitvoeren van de taken. Kortom, bij deze stijl van leiderschap komt de organisatie op de eerste plaats, op de tweede plaats komt de aandacht voor de mens. Dit kan effectief zijn bij hele grote organisaties met relatief veel mensen op uitvoerend niveau, maar over het algemeen is deze manier van leiderschap geen goede. Zeker omdat in de huidige samenleving van een manager verwacht wordt dat hij oog heeft voor de behoeften van zijn medewerkers, en de medewerker veel meer rechten heeft dan in de tijd dat deze leiderschap normaal was.

7.2.2 Democratisch leiderschapDemocratisch leiderschapDemocratisch leiderschap is een leiderschapsstijl die vooral mensgerichte is. Deze aanpak werd populair als gevolg van de democratiseringsbeweging. De aandacht van de manager is bij deze stijl

van leiderschap vooral gericht op het motiveren van zijn medewerkers, en doet er vervolgens alles aan om zijn medewerkers tevreden te houden. De mensen die de taken moet uitvoeren staan centraal, niet de taak. Medewerkers krijgen relatief veel verantwoordelijkheid, en ook eigen inbreng wordt op prijs gesteld. De manager treedt alleen op een autocratische manier op als er geen beslissingen worden genomen, of als de gevolgen van de genomen beslissingen de verkeerde kant op dreigen te gaan. Deze stijl van leiderschap zorgt dat de medewerkers erg betrokken zijn bij de organisatie, en stimuleert hun creativiteit, wat in principe een organisatie altijd goed doet.

7.2.3 Participatief leiderschapParticiperend leiderschapBij participerend leiderschap betrekt de leiding de medewerkers bij het maken van beslissingen, ze delen de verantwoordelijkheid en de benodigde informatie. De medewerkers participeren dus. Participeren betekent namelijk zoveel als deelnemen, meewerken. Deze betrokkenheid stimuleert de medewerkers om creatief na te denken over de alternatieven, en bevordert daarmee zowel het welzijn van de medewerkers - zij voelen zich gehoord en belangrijk - als de kwaliteit en kwantiteit van het werk; doordat de medewerkers zich beter voelen zullen ze zich meer inzetten voor het behalen van goede resultaten. Om deze stijl te laten werken moeten de medewerkers en managers er wel open voor staan, iedereen moet mee doen. Daarvoor moeten de medewerkers van de organisatie wel voldoende kennis en specialisatie hebben .

7.3.1 De X- en Y-Theorie van McGregorUitgangspunt van de leidinggevende die de X-theorie aanhangt, is zijn beeld van medewerkers. Die zouden lui zijn, een hekel hebben aan werken en niet breid zijn om verantwoordelijkheid te nemen. Hierdoor ontstaat een leiderschapstijl die gekenmerkt wordt door dwang, controle en straffen. Deze stijl is autocratisch, maar eerder constateerden wij al dat een autocratische stijl ook kan duiden op een gebrek aan zelf vertrouwen.De Y-theorie gaat er van uit dat werken net zo bij mensen hoort als rusten. Mensen willen graag verantwoordelijkheid dragen. Ieder mens is een bron van creativiteit. Beloning en prikkels zoals de wens tot zelfrealisering, zetten mensen aan tot werken. De Y-theorie heeft een positief mensbeeld. Volgens de contingentiebenadering wordt de effectiviteit van leiderschap in hoge mate bepaald door de omstandigheden. Dat betekent dat er geen beste, voor alle situaties geldende manier van leidinggeven is.

7.3.2 Hersey en Blanchard Hersey en Blanchard komen met hun situationeel leiderschap tot vier verschillende stijlen van leidinggeven: een instruerende stijl, een overtuigende stijl, een overleggende stijl en een delegerende stijl. Een leider met instruerende stijl geeft zeer specifieke en gedetailleerde instructies en controleert nauwgezet of deze worden uitgevoerd. De overtuigende stijl vertoont veel overeenkomst met de instruerende stijl, maar biedt meer ruimte aan de werknemer. De leider stuurt nog steeds strak op basis van instructies, maar hij licht deze instructies wel toe en past ze aan, als hij dat nodig vindt. De overleggende stijl biedt de medewerker nog meer ruimte. Beslissingen worden genomen in overleg tussen de leider en de werknemer. De leider ondersteunt en luistert goed naar de werknemers. In de delegerende stijl wordt de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen en de wijze waarop het beoogde resultaat behaald wordt geheel aan de werknemer zelf overgelaten. Hij is vrij om zijn eigen gang te gaan en welke weg te kiezen. Zij hebben de werknemers verdeeld naar hun mate van taakvolwassenheid. Figuur 7.3 boek.

FiedlerFred Fiedler stelt dat leiderschapsstijl in hoge mate wordt bepaald voor de persoonlijkheid van de leider. En om iemands persoonlijkheid moeilijk te wijzigen valt, is het voor iemand ook moeilijk om zijn leiderschapsstijl te wijzigen. De situatie in termen van Fiedler worden bepaald door:

De relatie tussen de leider en de werknemerEen goede relatie betekent dat er over en weer ondersteuning wordt geboden; er is dan sprake van relatief veel vertrouwen.

De aard van het werkHet gaat hier met name om de vraag of het werk zeer gestructureerd is dan wel ongestructureerd. Een hoge taakstructuur duidt op relatief veel routinewerk.

De machtspositie van de leidinggevendeHet draait om de functionele macht. Een sterke machtspositie duidt op veel mogelijkheden om te straffen en te belonen.

Van deze drie situaties kunnen combinaties gemaakt worden(zie figuur 7.4)

Blake en MoutonHet diagram is ontwikkeld door Robert Blake en Jane Mouton. Het uitgangspunt van het model is dat leiderschap niet eendimensionaal bekeken kan worden. Volgens Blake en Mouton zijn er bij het leiderschap twee elementen belangrijk voor het bereiken van goede resultaten. Het gaat hierbij om de productie- of taakgerichtheid en de mate van mensgerichtheid. In hoeverre een manager zich op productie of op mensen richt komt in hun eigen matrix naar voren. In het diagram zijn verschillende categorieën die gebaseerd zijn op de wijze waarop de productiegerichte en mensgerichte dimensiestijlen met elkaar samenhangen.

Stijl 1.1 (verschraald management). Deze stijl wordt gekenmerkt door een zeer geringe aandacht voor zowel de groepstaak als de menselijke aspecten van het werk.

Stijl 9.1 (taakgericht of autoritair management). Dit is een zeer productiegerichte stijl waar nauwelijks sprake is van aandacht voor de mens. Hier is sprake van taakgericht leiderschap.

Stijl 1.9 (country club management). De stijl van de gezelligheidsverenigingen met veel aandacht voor het welzijn van de medewerker en nauwelijks aandacht voor productie.

Stijl 5.5 (gulden middenweg). Met een in het diagram evenwichtig verdeelde aandacht voor zowel de productie als de mens.

Stijl 9.9 (teamgericht of democratisch management). Teamleiderschap, waarbij door middel van een goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency wordt nagestreefd.

7.4 TeamvormingOmdat de bedrijfsomgeving en daardoor de taken van het management in de afgelopen decennia steeds

complexer zijn geworden, is de behoefte ontstaan het beheersingsgebied van de manager te verkleinen om meer tijd vrij te kunnen maken voor zaken van strategische aard. Werknemers krijgen meer behoefte aan autonomie en het management heeft meer behoefte aan armslag. Deze elkaar versterkende fenomenen maken het mogelijk, zo niet noodzakelijk om verantwoordelijkheden steeds meer naar beneden te brengen in de organisatie.

7.4.1 Fasen in teamvormingTeams zijn er niet op het moment dat een aantal mensen bij elkaar wordt gezet, team ontstaan. In de regel verloopt dat proces in vier fasen:

Forming; De groep start als een verzameling van losse individuen die aarzelend proberen een groep te

vormen. Er onstaan interactiepatronen: wie willen direct aan de gang en wie wachten even af, wie zeggen veel en wie weinig, wie stelen vooral vragen en wie geven antwoorden? En: wie bewaken de discussie, wie houden de tijd in de gaten, wie letten vooral op de inhoud en wie maken grapjes en sfeerbepalende opmerkingen? Het lijkt misschien alsof al aan het doel wordt gewerkt, maar de manier waarop gesproken wordt is nu nog belangrijker dan de inhoud.

Storming; In deze vaak stormachtige fase beginnen de groepsleden zich te realiseren hoeveel werk er

te verzetten valt en dat kan leiden tot paniekreacties. Ze gaan elkaar soms beschuldigen en verwijten maken. Sommige worden ongeduldig en overijverig. Men kan zo kort na het begin al ongeduldig zijn over het gebrek van de voortgang zonder te weten hoe daaraan iets te doen.

Norming; In deze fase beginnen de groepsleden te wennen aan de samenwerking. De weerstand is

weg, ze beginnen elkaar aan te vullen en er is sprake van echte samenwerking in plaats van strijd zoals in de vorige fase. Misschien in de productie nog niet hoog maar de groepsleden beginnen elkaar te vertrouwen. Ze leggen zich neer bij bepaald regels en afspraken.

Performing; De onderlinge verhoudingen en verwachtingen zijn in deze fase gevestigd en er wordt

gepresteerd. In deze fase is de groep een echt team en er is duidelijk vooruitgang. Problemen worden sneller opgelost en de groepsleden kennen elkaars zwakke en sterke punten.

7.4.2 TeamkenmerkenAls er uiteindelijk een team staat, dan zijn de onderstaande kenmerken van toepassing.

Er zijn heldere doelstellingen. Het team werkt resultaatgericht en maakt duidelijk afspraken over de taakverdeling.

Er is gezamenlijke verantwoordelijkheid en teamgeest. De teamleden steunen elkaar en zijn betrokken en hebben dus gezamenlijke zorg voor deelresultaten en eindresultaat.

Er is open en direct communicatie. Er is wederzijds respect. Verschillen mogen er zijn, daarmee wordt constructief en op basis

van argumenten omgegaan. Er is flexibiliteit. Er wordt continue naar verbetering gezocht door voortdurende oog te

hebben voor veranderingen in de omgeving.

7.5.1 Stijlen van conflictmanagementEr zijn in principe twee manieren om met tegengestelde belangen om te gaan; We kunnen de nadruk leggen op ons eigenbelang of we kunnen de nadruk leggen op het belang van de ander.

Figuur 7.9 Nadruk op eigenbelang Laag Hoog

Nadruk op Hoog Toegeven SamenwerkenAnder belang

Laag Vermijden Domineren

Bij vermijden wordt weinig nadruk gelegd op zowel andermans belang als het eigenbelang. Het eigenlijk conflict wordt niet opgelost, maar blijft latend aanwezig. Degene die kiest voor vermijden probeert aan het conflict te ontsnappen door het te negeren. Bij domineren wordt weinig nadruk gelegd op andermans belang en veel nadruk op eigenbelang. Degene die deze stijl hanteert, gaat problemen niet uit de weg maar kiest voor een harde opstelling waarbij zijn eigen oplossing voor het probleem voorop staat. Zijn oplossingen wordt geforceerd doorgedrukt, ook als dat ten koste gaat van anderen. Kenmerkend voor deze vechtstijl is de andere overstemmen, dreigen met machtsmisbruik of zelfs macht inzetten om te winnen.Bij toegeven wordt veel nadruk gelegd op andermans belang en weinig nadruk op eigenbelang. Deze stijl wordt gehanteerd door mensen die andere belangrijk vinden en er belang aan hechten aan een prettige sfeer hanteren deze stijl. Bij samenwerken wordt veel nadruk gelegd op zowel andermans belang dan op eigenbelang. In het algemeen wordt deze stijl als de effectiefste en meest volwassen stijl gezien. Er is plaats voor ieders ideeën, creativiteit en inbreng, en de oplossing komt door samenwerking tot stand.

7.6 BesluitvormingBij besluitvorming spelen concrete feiten een rol, maar ook aspecten die gepaard gaan met onzekerheden. Dat komt omdat een organisatie te maken heeft met een complexe en voortdurend veranderende omgeving die onder meer bestaat uit technologische, politieke en sociaal-culturele ontwikkelingen. Dit proces is dus geen proces waarvan de uitkomsten met wiskundige precisie kunnen worden vast gesteld. Besluitvorming en beslissen zijn niet hetzelfde, hoewel deze begrippen dikwijls door elkaar worden gebruikt.

7.6.1 Het besluitvormingsprocesDit proces moet worden gezien met een begin en eindpunt. Het beginpunt wordt gevormd door een probleem waarover een besluit moet worden genomen. Het eindpunt in de beslissing, in het besluitvormingsproces worden de volgende fasen onderscheiden:

Probleem definitie; de fase waarin het probleem of de kwestie nauwkeurig beschreven en daarmee afgebakend wordt.

Mogelijke oplossingen: de fase waarin meerdere beslissingen worden bedacht of ontwikkeld. De keuze: de fase waarin de verschillende beslissingen tegen elkaar afgewogen en

beoordeeld worden.

7.6.2 Hulpmiddelen bij de besluitvorming Bij Brainstorming mag iedereen roepen wat hij wil, hoe gek, raar of onrealistisch het ook lijkt.

Andere reageren daar weer op en zo komen de meeste ideeën naar boven. Pas in de laatste fase wordt er gekeken naar de realiseerbaarheid ervan.

Lateraal denken is denken op een andere wijze dan normaal. Het is als ware proberen te denken buiten de kaders waarbinnen men gewend is te denken. Bestaande ideeën, werkwijze en denkwijze.

De beslissingsboom is een model waarin verschillende scenario’s en chronologische volgorde worden uitgewerkt ( op basis van bepaalde omstandigheden en/of randvoorwaarden). Bij elke scenario hoort een te verwachten uitkomst.

De beslissingmatrix biedt de mogelijkheid om verschillende alternatieven met elkaar te vergelijken op basis van een aantal criteria.

7.7.1 De behoeftepiramide van MaslowPrimaire of fysiologische behoeften, de behoeften aan eten en drinken zijn letterlijk van levensbelang. Deze behoeften staan onderaan in de piramide omdat ieder mens in eerste instantie wordt gedreven door de behoefte aan voortbestaan.

Van nature wil de mens niet iedere keer terug vallen op de primaire levensvoorwaarden en is hij geneigd gemotiveerd te raken als continuïteit bereikt kan worden. Dat betekent dat een vast salaris en een dak boven het hoofd nastrevenswaardig zijn.

Sociale acceptatie. Mensen willen graag bij een groep horen waarin ze zich veilig voelen. Dat kan bijvoorbeeld het gezin zijn en/of werkkring, een sportclub of een buurt.

Behoefte aan erkenning en waardering; denk hierbij aan achting, respect en status, de maatschappelijke positie. Mensen raken bijvoorbeeld gemotiveerd door gedrag dat leidt tot meer macht.

Het hoogste niveau is dat van de zelfverwezenlijking: voortdurend werken aan de eigen ontwikkeling.

De motivatietoren verschillen per individuele medewerker of per groep van werknemers. Daarmee wordt de noodzaak duidelijk dat:

Motiverende maatregelen gedifferentieerd moeten worden ingezet om daadwerkelijk effect te sorteren; Zo zal een directeur van een werkmaatschappij die al een zeer hoog salaris verdient waarschijnlijk meer gemotiveerd kunnen worden met een promotie tot divisiedirecteur dan met een salarisverhoging.

Motiverende maatregelen telkens moeten worden herzien. Het stimuleren van werknemers – bijvoorbeeld met het toekennen van een salarisverhoging – heeft een tijdelijk effect.

Hoofdstuk 8 8.3.1 ArtefactenArtefacten zijn zaken die gemakkelijk zijn waar te nemen, het zijn uiterlijkheden: wat ziet, hoort en voelt men? Ze vormen het niveau van om in de termen van Hofstede te blijven – rituelen, helden en symbolen. Figuur 8.2

Rituelen gaat het bijvoorbeeld om vragen als: Hoe communiceren de medewerkers met elkaar (informeel of meer formeel)? En: Hoe worden de verjaardagen van collega’s gevierd (met koffie en gebak).Symbolen gaat het bijvoorbeeld om vragen als: Hoe zijn de medewerkers gekleed (in driedelig pak, in het bedrijfsuniform of casual)? En: welke sfeer heerst er op het kantoor?Helden vertegenwoordigen de trots van de cultuurgroep waartoe zij behoren. De leden van de groep willen graag met de helden geïdentificeerd worden. In bedrijven kunnen dat beroemde leiders zijn zoals mensen in de politiek bijvoorbeeld Barack Obama.

Beleden waarden zijn waarden die men zegt na te streven.Onderliggende waarden zijn waarden die men daadwerkelijk in praktijk brengt

8.4 CultuurdiagnoseHandy is een van de auteurs die getracht hebben hierin enige ordening aan te brengen. In zijn model (figuur 8.4) onderscheidt hij – nargelang van de mate van samenwerking en machtsspreiding in organisaties - de personencultuur, de taakcultuur, de rolcultuur en de machtscultuur.

Samenwerkingsgraad Laag Hoog

Machts- Hoog Personencultuur TaakcultuurSpreiding

Laag Rolcultuur Machtscultuur

In organisaties met een personencultuur is de machtsspreiding groot (er is sprake van decentralisatie) en wordt weinig samengewerkt. Dit type cultuur komt veel in organisaties voor in waarom professionals en specialisten werken (bijvoorbeeld scholen, ziekenhuizen, of advocatenkantoren). De doorgaans hoogopgeleide specialiste is meester in zijn vakgebied, werkt individueel en is daarnaast in staat en geneigd om veel eigen beslissingen te nemen.Organisaties met een taakcultuur zijn gericht op het oplossen van problemen waarbij specialisten, iedereen met hun eigen vak gebied en vaak in een wisselende samenstelling, projecten uitvoeren, zoals het ontwikkelen van een nieuw product en het organiseren van een bedrijfsverhuizing. In een dergelijke cultuur is de macht niet centraal belegd, maar is sprake van spreiding onder de specialisten. Hier wordt veel samengewerkt, het gaat tenslotte om het stand brengen van het eindresultaat.In organisaties met rolcultuur is de macht nauwelijks gespreid en wordt weinig samengewerkt. De macht is centraal belegd en werk wordt op individuele basis uitgevoerd. Kenmerkend voor de organisaties met een rolcultuur is het bestaan van veel regels, centrale aansturing en de verwachting dat er strikt volgens de regels en procedures werkt.De machtscultuur ten slotte wordt gekenmerkt door een sterk gecentraliseerde macht en door een grote mate van samenwerking. Dit type cultuur komt bijvoorbeeld boor in kleinere bedrijven met een directeur als eigenaar die een sterke visie heeft. Zijn medewerkers houden zich uit respect voor zijn autoriteit aan de beslissingen die hij neemt.

8.5 Factoren die een cultuur bepalen (volgens Handy) De omgeving moet in dit verband breed bezien worden. Er moet niet alleen aandacht

worden besteed aan de invloed van de economische omgeven maar aan de samenleving in het algemeen. De cultuur van een land of een streek heeft ontegenzeglijk invloed op cultuur van een bedrijf

De medewerkers brengen hun eigen waarden en normen mee die behalve door hun nationale cultuur vorm hebben gekregen door hun opvoeding, hun karakter en hun opleiding.

Bepaalde gebeurtenissen in de geschiedenis van een organisatie kunnen een langdurig effect hebben op de organisatie cultuur. Bijvoorbeeld een staking.

De omvang van de organisatie kan de cultuur ook bepalen, de kans is dan veel groter op cultuurverschillen van de medewerkers die er werken. Er ontstaan dan veel subculturen.

De beschikbare hulpmiddelen en kennis, die in dit verband ruim moet worden opgevat: het gaat niet alleen om beschikbare computer en dergelijk, maar ook om de beschikbare kennis.

De doelstellingen, het leggen van een verband tussen doelstellingen en cultuur is niet gemakkelijk, maar aangenomen mag worden dat in organisaties die ster gericht zijn op het

behalen van een zo groot mogelijk winst respectievelijk een steeds hogere resultaat een andere sfeer heerst dan in organisaties die sterker gericht zijn op duurzaam ondernemen.

Hoofdstuk 9 Trends en ontwikkelingen9.1 Macro-economische ontwikkelingenDe gebeurtenissen in 2008 en 2009 strotten de wereld in een grote wereldwijde financiële crisis, aandelenkoersen zakten tot een historisch dieptepunt en banken werden massaal genationaliseerd en ondersteund met enorme kapitaalinjecties om faillissementen te voorkomen. De geldhandel kwam nagenoeg volledig stil te liggen. Wat is er zo’n situatie speelt, is feitelijk een vertrouwenscrisis.

Globalisering is het verschijnsel dat maakt de wereld steeds kleiner wordt. Informatie en goederen gaan steeds sneller de wereld rond; positieve maar ook negatieve ontwikkelingen laten steeds sneller hun gevolgen zien. Alles grijpt in elkaar, met economische kansen als gevolg.

Er is een aantal landen dat sterk in opkomst is. Wij hebben het dan over de Newly Industrialized Countries. In ieder geval horen China India hiertoe, maar ook Brazilië. Het gaat om landen die een snelgroeiende economie hebben en steeds belangrijker worden op het economisch wereldtoneel.

Om verschillende redenen komen steeds meer groepen buitenlanders zich in Nederland vestigen, doorgaans uit economische motieven. In de jaren zestig waren dat Turken en Marokkanen die hier als gastarbeiders naartoe kwamen omdat wij zelf te weinig werknemers hadden. Later werden zij gevolgd door gezins- en familieleden.

In Nederland is er sprake van multiculturele samenleving: er zijn veel verschillende culturen vertegenwoordigd. Een dergelijke situatie doet zich overigens in veel westerse landen voor, terwijl er in veel niet-westerse landen veel westerlingen wonen als vertegenwoordiger van westerse bedrijven.

9.3 Organisatiekundige ontwikkelingenOp het specifieke gebied van de organisatiekunde is eveneens sprake van snelle ontwikkelingen die de wereld van de organisatiekunde definitief veranderen. Trends en ontwikkelingen kunnen uiteraard niet los worden gezien van ontwikkelingen op economische en politiek gebied. Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan de orde:

Duurzaamheid ICT en e-management Netwerken en betrokkenheid Nederland Dienstenland.

In strikte zin betekent duurzaamheid: de zaken zo aanpakken dar ze herhaald kunnen worden zonder dat er blijvende schade wordt aangericht. In de context van ondernemen gaat het dan om duurzaam ondernemen: bedrijfsdoelen, doorgaans winst en continuïteit, blijven vooropstaan, maar bij de realisatie daarvan mag geen onomkeerbare schade ontstaan niet de mens niet aan de natuur en niet aan de welvaart. In 2005 zijn er verschillende systemen waarvan het voortbestaan leidt tot problemen, omdat er sprake is van wanverhouding of disbalans. Zo noemt hij(Roorda):

De explosie, exponentiële groei van de wereldbevolking Roofbouw Mechanismen en regelingen die bestaande ongelijkheden in stand houden Het overheersende gebruik van vlees als voedingsmiddel Oorlogen en dictaturen

Roorda noemt als krachtbronnen voor duurzaamheid de middelen en organisaties die kunnen worden ingezet om de balans te hervinden en zo te werken aan het tot stand komen van een

duurzamere wereld. Die organisaties kunnen particuliere instanties zijn zoals (Greenpeace, Amnesty International en milieudefensie), overheden en organisaties die aan de overheden gelieerd zijn.Aan de ene kant kan men ervoor kiezen om de schade te bestrijden, aan de andere kant kan men besluiten maatregelen te nemen die de problemen voorkomen (pijplijn theorie). Aan het eind van de pijplijn wordt duidelijk dat er schade ontstaan; de eerste gedacht is om aan het eind van de pijplijn te gaan zuiveren bijvoorbeeld door een ontzwavelingsinstallatie.

De informatie en communicatietechnologie ontwikkelt zich nog steeds in een razend tempo. Mobiele telefoons lijken niet meer op de eerste modellen, ze zijn veel kleiner en kunnen veel meer. Internetten, mailen, bellen, agendabeheer, foto’s en films maken. Het kan tegenwoordig allemaal op één klein apparaat. Computers worden steeds kleiner, en krachtiger.

Netwerken komt in verschillende gedaanten voor. alle vormen hebben tot doel de betrokkenen voordelen te bieden, bijvoorbeeld door inzichten en ervaringen met elkaar te delen of door intensieve samenwerking aan te gaan leidt tot leerervaringen en synergievoordelen.

Ook intern, binnen bedrijven, zien we het netwerkfenomeen toenemen. Er ontstaan binnen een onderneming vaak tijdelijke netwerken rond een project.

Het economische herstel van Nederland na de Tweede Wereldoorlog kwam voornamelijk door enorme economische activiteit in de primaire en secundaire sectoren (landbouw, veeteelt en industrie). Weliswaar maken de primaire en secundaire sector tegenwoordig nog steeds een wezenlijk deel uit van de economische activiteit, maar de tertiaire sector (dienstverlening en dan met name de zakelijk, dus commerciële dienstverlening).

In termen met omgaan met de klant is sprake van een verder voortgaande ontwikkeling naar steeds meer klantgerichtheid, steeds betere product – dienstenkwaliteit, en steeds flexibeler productiemethoden. In termen van concurrentieverhoudingen is er een steeds grotere noodzaak tot innoveren, zowel op het gebied van productie en dienstverlening als een personeelmanagement.