БЕЛАЯ КНИГА: ПЕРСОНАЛ Сборник статей и рекомендаций Самая главная причина, почему бизнес прогорает, это не отсутствие капитала, это недостаток знаний

D&D, Agency management consulting 2015

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

1

СОДЕРЖАНИЕ

1. Всегда ли прав руководитель? 2 - 4

2. Нанимаем правильных людей: вопросы кандидату 5 – 6

3. Карьерный рост молодого специалиста – взгляд руководителя 7 - 15

4. Обучение персонала - то, что необходимо знать руководителю 16 – 20

5. Как крупные компании повышают лояльность сотрудников? 21 – 23

6. Профессионал-звезда: 4 способа заполучить лучшего сотрудника 24 – 28

7. Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм организации 29 – 35

8. Ваши сотрудники – ваш самый лучший бренд 36 - 38

9. Как выбрать топ-менеджера, который справится с поставленными задачами 39 - 44

10. Получите максимум от своих подчиненных 45 – 47

11. Лояльность руководителя и мотивация сотрудников 48 - 53

12. Как выбрать директора по персоналу 54 - 57

13. Как определить оптимальную численность сотрудников компании 58 - 66

14. О деловых качествах руководителя 67 - 70

15. Эффективный хедхантинг 71 - 75

16. Цели разных отделов не должны противоречить друг другу 76 - 81

17. Примеры мотивации персонала – успешные кейсы в России и мире 82 - 91

18. Пять причин профессионального выгорания сотрудников 92 - 97

19. Как не допустить, чтобы отдел продаж превратился в болото 98 – 101

20. Переманивание сотрудников в свою компанию 102 - 109

21. Правила, которые помогут Вам создать лучшую команду по продажам 110 - 116

22. Как получить контакты лучших кандидатов для работы в Вашей компании 117 - 120

23. Как мотивировать продавцов розничного магазина 121 - 126

24. Четыре типа корпоративных культур 127 - 129

25. Как подобрать правильных сотрудников 130 – 135

26. HR-стратегия 137 - 140

27. Три дельты мотивации 141 - 144

28. Сила первого впечатления 145 - 147

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

2

1.Всегда ли прав руководитель?

Интересно, что в бизнесе ситуация очень похожа. Руководители вполне могут совершать

ужасные ошибки, которые приводят к краху бизнеса. Даже если эти CEO такие звезды, как

Стив Джобс или Говард Шульц.

Большинство газет (включая New York Times) еще пару лет назад восторгались стратегией,

которую выбрал основатель сети кофеен Starbucks – кофейня на каждом углу. Starbucks

появлялся везде, где только можно. Кофеен стало так много, что люди, если и не начали

теряться, то, по крайней мере, перестали посещать многие из заведений Говарда Шульца.

Сегодня легендарная компания закрывает сотни кофеен, а людей увольняет тысячами.

Говард Шульц попал в рейтинг самых худших CEO года по версии журнала Fortune. А ведь

еще недавно его боготворили за те же самые поступки… просто последствия были иными.

Но во время успешного периода деятельности компании никто и не подумал возразить

основателю Starbucks. Сейчас его поливают грязью (бизнес-издания Америки). И это не

только проблема Starbucks. Любые руководители ошибаются. Они тоже люди, и имеют на

это право. Другой вопрос в том, что сотрудники не должны быть заложниками феномена

Капитанства. Они всегда должны анализировать ситуацию, и если кто-то понимает, что шеф

не прав, то нужно постараться объяснить ему это. Естественно, приведя убедительные

доказательства.

А слушают ли вообще сотрудников?

Тут, конечно, многое зависит от самой компании. А может ли в ней простой сотрудник

сказать старшему менеджеру или даже президенту, что тот совершил ошибку? Послушают

ли его вообще? На этот вопрос нет однозначного ответа. Это уже скорее проблема

корпоративной культуры.

В любом случае, очевидно, что руководство в большинстве нормальных компаний

старается выслушивать своих сотрудников. Обычно при помощи электронной почты (если

речь идет не о малом бизнесе). На сайте Sela, например, любой сотрудник или клиент

может отправить основателю компании Борису Остроброду письмо, в котором можно внести

свои пожелания или идеи. Очевидно, что там же можно указать и что в компании идет не

так.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

3

Некоторые компании для связи руководителя и сотрудника используют простую

корпоративную почту, или внутреннюю сеть. Правда, достаточно часто письма сначала

проходят проверку у секретарей главы компании, которые направляют к нему только самые

важные. Например, именно так дела обстоят в компании Microsoft, когда письма идут Биллу

Гейтсу. С президентом компании – Стивом Баллмером, ситуация иная. Он сам отвечает на

все письма без помощи секретарей. При этом email Баллмера открыт для всех, благодаря

чему он получает электронную почту и от клиентов компании, и от простых людей, которые

неожиданно решили отправить письмо Стиву.

Вообще, последнее время компании все больше и больше начинают обращать внимание на

мнение своих сотрудников. Чего стоит только недавний поступок Евгения Чичваркина

(«Евросеть») – поездка с лучшими продавцами аксессуаров компании Евросеть в Гонконг.

****

«Я добился того, чтобы нашли большой автобус, в котором мы все уместились. Выгнал

сопровождающих (что было непросто, поскольку они боялись, что мы не заплатим за "тур",

если они экскурсию не проведут). Устроил для наших продавцов собственный тур.

Хотелось рассказать про Гонконг как про город, который вырос не на нефти, а на торговле.

Показать, как правильное регулирование торговых взаимоотношений сделало так, что 7 млн

человек живут в небоскребах на небольшом количестве квадратных километров. Чтобы

продавцы прочувствовали, что их работа — потрясающе благородное дело, а не постыдное

временное занятие.

Пляжа в программе мы не предусмотрели. Но когда люди увидели море и узнали, что

остановка — всего 15 минут, некоторые прямо в одежде, с деньгами и документами в

карманах бросились в воду. Выяснилось, что последний раз они купались в море 16 лет

назад. Эти акулы торговли при виде волн оказались совершенными детьми.

Обычно корпоративные поездки за границу — это постоянная пьянка. У нас тоже, конечно,

совсем без этого не обошлось. Но, вернувшись домой после поездки по аксессуарным

фабрикам, люди написали три страницы рацпредложений, чем расширить ассортимент.

Конечно, закупками занимаются отдельные службы. Но чемпионы продали самое большое

количество аксессуаров во всей компании и отразили самое большое количество

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

4

возражений клиентов. Никто не знает покупателя лучше них. В том числе сам покупатель.

Чтобы получить эти рацпредложения, нужно было везти на партнерские фабрики реально

лучших. И для этого заранее объявить соревнование и придумать справедливые правила

(что сложно: я, например, писал их месяц). А не констатировать, как нередко делается: вот

этот — лучший. Кто ограничивается тем, что награждает лучших феном на новогодней

вечеринке, отстал в мотивации настолько, что даже хвоста кометы не видит.

Этой поездкой я убил трех зайцев: мы наградили чемпионов, компания улучшила

ассортимент, я купил смешной детской одежды редких японских марок.»

****

Это пример того, как современные компании готовы слушать своих сотрудников. Очевидно,

что внимание им уделяется огромное, а это значит, что руководство вполне может обратить

свой взор и на выявленные сотрудниками ошибки. Главное понимать, что в любом случае

нужно заранее быть готовым, доказывать свою правоту.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

5

2.Нанимаем правильных людей: вопросы кандидату

Как добиться успеха? Многие знаменитые менеджеры отвечают на этот вопрос крайне

лаконично: «Нанимайте правильных людей». Что же, идея, конечно, хорошая, но вот

реально нанимать таких правильных людей сложно. Как понять, что это именно тот

человек? С этого дня мы попробуем разобраться в этом вопросе. Американский журнал Inc

составил список из 10 вопросов, которые стоит задать кандидату на собеседовании. Эти

вопросы позволяют полнее осознать, что за человек находится перед вами.

1) У вас когда-нибудь были проекты с похожим дедлайном? Как вы решили проблему?

Данный вопрос позволит понять добросовестность кандидата, его навыки выживания, если

хотите. Т.е. можно будет понять, как он будет действовать в ситуации, когда поджимают

сроки.

2) Можете рассказать о ситуации, когда вы провалили задание?

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Этот вопрос следует задать, чтобы понять,

как кандидат реагирует на те или иные события.

3) Как вы вели себя с последними разгневанными клиентами на вашем прошлом месте

работы?

Этот вопрос помогает понять, насколько клиентоориентированным является кандидат.

Конечно, подходит он далеко не для всех профессий, так как есть и такие, где работа с

клиентом не предусмотрена.

4) Расскажите о работе над проектом, в котором вы отвечали за финансы. Как вам удалось

уложиться в бюджет? Что вы для этого предприняли?

Можно получить представления о кандидате в плане финансов, управленческих решений,

которые он когда-то принимал.

5) Расскажите нам о последнем решении, сделанном на работе, которое пришлось

принимать в сжатые сроки.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

6

Данный вопрос направлен на то, чтобы понять решительность кандидата.

6) Когда последний раз возникала ситуация, в которой вы и ваш начальник имели

определенные разногласия по тому или иному вопросу? Как вы ее решили?

Позволяет убедиться в коммуникативных навыках кандидата.

7) Что является наиболее важным в презентации, которую вы проводите перед клиентами?

Помогает понять навыки кандидата в плане публичного общения, создания презентаций

8) Что больше всего вас разочаровало в последнем проекте? Что удовлетворило?

Это поможет понять темперамент человека и его мотивацию.

9) Как вы справитесь с задачей, если в нее внесены изменения в последнюю минуту?

Можно узнать, насколько гибким является кандидат.

10) Расскажите о ситуации, когда вы взяли риски на себя и провалились?

Это может помочь понять решительность кандидата.

Конечно, нельзя сказать, что эти вопросы являются универсальными. Но во многом они

являются той базой, которую можно задавать. Вам главное понять суть. Т.е. то, что нужно

узнать у кандидата и стилистику вопросов, а там уже можно придумывать и свои, которые

будут связаны с конкретной должностью.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

7

3.Карьерный рост молодого специалиста – взгляд

руководителя

Эта статья обращена к молодым специалистам и менеджерам, имеющим черту в характере,

которую психологи называют «мотивацией достижений». Такими людьми движет

внутренняя потребность добиваться успехов в карьере, в жизни, покорять всѐ новые и

новые вершины в профессиональном и личностном росте. Но довольно часто происходит

так, что такие молодые специалисты становятся сотрудниками компаний, в которых

чувствуют себя чужеродным объектом.

Преддверием написания этой статьи стал мой отклик на статью молодого специалиста,

размещѐнную на одном из управленческих порталов. Как и многие молодые работники, он

не может самостоятельно разобраться в причинах несправедливой, по его мнению, оценке

руководством его деятельности, считает, что повышают в должности менее достойных

кандидатов и увеличивают заработную плату менее эффективным работникам. Он

интересовался мнением руководителей - директоров и топ-менеджеров по некоторым

вопросам оценки деятельности подчинѐнных и в частности рядового персонала. Эта

проблема была актуальна для меня, когда я начинал свою трудовую жизнь, актуальна

сегодня и, наверное, она такая же вечная, как проблема отцов и детей.

Каким бы временами мрачным и недружелюбным не казался окружающий мир, не стоит

подвергаться унынию и безысходности. Неудачное начало карьеры не должно быть

поводом к обобщениям, что «все компании такие-то», «все руководители такие-то», «любой

руководитель хочет ...». Компании разные и это даѐт надежду на то, что каждый хороший

молодой специалист при определѐнном старании может найти себе подходящую компанию.

Руководители тоже разные и это даѐт надежду на то, что каждый хороший молодой

специалист найдѐт хорошего руководителя, который будет помогать ему в карьерном росте.

Но в одном я уверен, что вы никогда не найдѐте идеальную компанию и идеального

руководителя – такого явления не существует. Все мы, и руководители, и подчинѐнные

обладаем своими человеческими достоинствами и недостатками, различным

мировоззрением и мировосприятием, имеем различный жизненный опыт, не говоря уже о

том, что мы являемся носителями женской или мужской сущности. Это с одной стороны

делает управление людьми очень сложной задачей и даже искусством, которым удаѐтся

овладеть немногим, но с другой стороны людям талантливым, имеющим способности к

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

8

менеджменту, это даѐт возможность проявить себя и сделать успешную карьеру.

Рекомендации руководителя молодому специалисту по организации

карьерного роста

1. Первым и самым важным объектом вашего внимания должны быть вы сами. Ваш

профессиональный уровень является фундаментом в карьерном продвижении. Под

профессиональным уровнем я подразумеваю вашу способность показывать результаты

своей деятельности на том уровне, который ожидает от вас компания, а ещѐ лучше – сверх

этого уровня. Многие считают, что для продвижения в карьере важнее иметь другие

качества, не связанные напрямую с профессиональной деятельностью, такие как техники

манипулирования информацией, приемы манипулирования людьми, владение навыками

самопрезентации, формирования имиджа и тому подобное.

Вам тоже нужно уметь пользоваться этими инструментами рекламы, презентации и

управленческой борьбы для защиты своих интересов. Но самое главное ваше оружие,

способное нейтрализовать «обходные манѐвры» ваших конкурентов – это способность дать

нужный производственный результат в нужное время. И лучший шанс для того чтобы

проявить себя во всей красе предоставляется в кризисные моменты развития организации.

Под кризисными моментами я подразумеваю не только ситуации, вызванные воздействием

неблагоприятных факторов, но и кризисы управления, которые неминуемо возникают при

быстром росте организации. В такие моменты руководитель компании ищет опоры в лице

тех, кто может своевременно и качественно выполнить важную для компании задачу.

Подставьте своѐ плечо, дайте руководителю точку опоры и ваш профессиональный рейтинг

в организации может стремительно вырасти. Это ваш «звѐздный час» - дайте руководителю

результат и не забудьте позаботиться о том, чтобы ваши результаты не утонули в «общем

котле» и не были присвоены «паразитирующими элементами».

Не оставайтесь в тени, заявляйте о своѐм желании показать, на что вы способны,

принимайте на себя ответственность. Мой жизненный опыт позволил мне сделать вывод о

том, что только те люди добиваются успеха, которых проблемы и препятствия не

останавливают, а делают упорнее и настойчивее. Кто упорно ищет ответы на сложные

вопросы, тот рано или поздно их находит. Как говорил Ницше: «То, что нас не убивает,

делает нас сильнее».

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

9

Не ждите, пока, кто-то вас заметит, так можно прождать целую вечность. Заявляйте о себе,

ищите и просите для себя работу, в которой вы проявите свои лучшие качества, опыт и

способности. Успеха в карьере и бизнесе добиваются не самые умные и способные, а

целеустремлѐнные и расторопные. Но для этого требуется мужество взять на себя

ответственность за будущие результаты и умение рассчитать свои силы. Даже если у вас не

всѐ получится, или вы потерпите полный провал, то в любом случае получите ценный опыт.

Чем больше деловой активности вы будете проявлять, тем больше будете набираться

опыта. И очень многое будет зависеть от вашей способности адекватно анализировать и

интерпретировать полученный опыт, а для этого нужно постоянно работать над своим

кругозором и повышать уровень знаний. Те, кто умеют быстро приобретать и «усваивать»

полученный опыт, развиваются намного быстрее, чем инертные, осторожные, избегающие

ответственности, стремящиеся к покою и стабильности люди. Две нижеприведѐнные цитаты

подкрепляют мою точку зрения:

Также не ждите немедленных и быстрых наград, растите профессионально, повышайте

свой авторитет, работайте над имиджем, будьте на виду и на слуху у руководства.

Карьерный рост происходит скачкообразно. Скачок происходит в момент, когда созрела

определѐнная ситуация, на которую вы практически никак не могли повлиять и к этому

моменту вы должны быть готовы.

2. Нужно выбрать «ВАШУ» компанию – это второе очень важное условие успешного

карьерного роста. «Вашей» будет та компания, в которой существует наиболее

благоприятная почва для взращивания ваших способностей и наиболее благоприятная

среда для реализации ваших возможностей. Первое, на что нужно обратить внимание, на

порядки, правила, законы, нормы поведения, традиции компании в которой вы работаете.

Специалисты по человеческим ресурсам называют это корпоративной или организационной

культурой. Особенно для вас важно, как в компании относятся к проявлению инициативы,

принятию на себя ответственности, как относятся к ошибкам работников.

Если в компании наказывают непричастных и награждают не виновных, и корпоративная

культура не приветствует инициативных и результативных работников, вам стоит

задуматься. Любые ваши попытки изменить культуру организации, внедрить

«справедливые» на ваш взгляд правила и традиции приведут только к разочарованию. Это

под силу руководителям уровня собственника или генерального директора, да и то далеко

не всегда. Так что не надрывайтесь, пытаясь осилить вам не подсильное, берегите

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

10

здоровье и силы для более продуктивной деятельности.

Не зацикливайтесь на карьерном росте в рамках одной компании. Если вы действительно

хороший специалист, умеете себя «преподнести» и будете активны в поиске, то всегда

найдѐте себе применение в обмен на достойное вознаграждение. Сознательным волевым

усилием преодолевайте свой страх остаться без работы и без средств к существованию. А

лучше всего иметь страховой фонд – некую сумму денег, которая позволила бы вам в

течение 3-6 месяцев целенаправленно, без спешки искать новое место работы. Это важный

психологический фактор как при переговорах об условиях увольнения на предыдущем

месте работы, так и при переговорах при устройстве на новое место работы.

3. Налаживайте сбалансированные отношения с непосредственным руководителем.

Хорошо если вашим непосредственным начальником будет грамотный руководитель,

уверенный в своих силах профессионал. С таким человеком вам легко будет сработаться,

он ценит профессионализм и результативность, а ваши мелкие недостатки он постарается

нивелировать и не акцентировать на этом внимания. У вас будет происходить взаимный

обмен знаниями и навыками, но он вам может дать гораздо больше, поэтому будьте ему

благодарны за это и не забывайте выражать признательность. Помогайте ему в достижении

результатов подразделения, а также в карьерном росте и будете продвигаться вместе с

ним, или он поможет вам в продвижении.

Но не всегда судьба награждает руководителем, заинтересованным в развитии и

продвижении подчинѐнных. В этом случае вам нужно установить баланс силы. У вашего

руководителя есть сила должностной власти. У вас есть сила, которая исходит из вашего

профессионализма и результативности. Но ваша сила начнѐт действовать только тогда,

когда ваша результативность станет известна на более высоких эшелонах управления,

когда вы завоюете авторитет, и с вашим мнением начнут считаться руководители более

высокого уровня.

Например, в управляемых мною компаниях был ряд сотрудников, профессиональная

деятельность которых находилась под контролем высшего руководства. Такие сотрудники

признавались особо ценными для компании и составляли «золотой фонд». Вопросы их

увольнения или перемещения в должности не могли быть решены только желанием

непосредственного руководителя. Непосредственные руководители об этом иногда знали,

иногда догадывались, но сам работник об этом не знал и не должен был знать, для его же

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

11

собственного блага, чтобы не заболел «звѐздной болезнью».

Если чувствуете, что ваш непосредственный руководитель, не питает к вам симпатии и

хочет от вас избавиться, то тщательно отслеживайте все моменты, в которых он может вас

«подставить». Для этого есть один надѐжный способ, требующий самодисциплины и

самоконтроля – не подставляйтесь. Не давайте формальных поводов к тому, чтобы можно

было раздуть из мухи слона. Например, факт двухкратного опоздания на работу в течение

месяца можно раздуть в злостное и систематическое нарушение трудовой дисциплины.

Постарайтесь, чтобы непосредственные приказы по выполнению определѐнных задач и

поручений вы получали в письменном виде или в присутствии свидетелей, которые потом

это подтвердят. Многие руководители грешат тем, что при наступлении негативного для

компании результата отказываются от своего приказа и перекладывают всю вину на

подчинѐнного, будто бы он действовал по своей инициативе. Будьте бдительны и постоянно

контролируйте баланс сил.

4. Не позволяйте никому присваивать свои достижения и результаты. Постоянно

прилагайте усилия к тому, чтобы ваш результат был выделен из «общего котла». Как это

сделать я не скажу, в этом деле нужно проявлять изобретательность, отталкиваясь от

конкретной ситуации. Любая организация не застрахована от того что в ней могут завестись

«паразиты». Это люди, которые сами не могут показывать хороших результатов, зато бог их

наградил другими талантами. Они умеют ловко манипулировать информацией, быть

любезными с нужными людьми, создавать видимость бурной деятельности. Задайте себе

вопрос – почему такие люди зачастую продвигаются по карьерной лестнице быстрее, чем

многие результативные трудяги. Да потому, что трудяги позволяют им это делать. Трудяга

перегружен работой и ему некогда заниматься интригами и из-за этого возникает

паразитическое разделение труда – одним работа, другим награды и почести. Я думаю, вас

такое разделение труда не устраивает.

Поэтому нравится вам это или нет, но если вы хотите достичь успехов в карьере, вы

должны владеть приѐмами управленческой борьбы.

5. Постарайтесь разобраться в своих способностях, желаниях и жизненных целях. Часто

люди стремятся к тому, что на самом деле оказывается ложной целью. Например, если в

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

12

организации практикуется профессиональный подход к управлению, то при выдвижении на

руководящую должность кандидат оценивается, прежде всего, с точки зрения его

способности осуществлять руководство вверенными ему людьми и процессами. Это

лидерские качества, так называемая эмоциональная компетентность, способность быть

требовательным, но справедливым к подчинѐнным, способность удерживать баланс между

интересами компании и руководимого коллектива, способность быть гибким, хорошо

ориентироваться в политических «течениях» и умело лавировать, не «разбиваясь о рифы».

Были случаи в моей управленческой практике, когда хорошего специалиста в своей области

назначали на руководящую должность, а он через некоторое время просил руководство

избавить его от этой «привилегии». Взгляд «снизу» и «сверху» создают различные картины

происходящего. То, что «снизу» кажется «сладким», после перемещения «наверх»

оказывается совершенно другого вкуса, например, «горько-сладким», «кисло-сладким», а у

некоторых такой вкус вызывает тошноту.

6. Тщательно рассматривайте «обратную сторону медали», чтобы сделать осознанный

выбор в карьерном росте. Когда я проводил собеседование с кандидатами-специалистами,

которых предполагалось продвинуть на руководящую должность, например, начальника

отдела, то я в первую очередь обращал их внимание на ответственность, которую они будут

нести после назначения. Разговор был примерно таким: «Кто хочет взять на себя

ответственность за...» А далее перечислялось - что с этого руководителя будут требовать,

за что он будет нести ответственность и не в общем, а с конкретными примерами, какие

обязанности он должен выполнять, какие конкретные последствия для него будут иметь

конкретные ошибки и промахи в управлении. После этого собеседования кандидаты

выходили озадаченными, так как повышение в должности у человека ассоциируется,

прежде всего, с положительными сторонами, такими как улучшение материального

положения, повышение социального статуса и тому подобное. А здесь им пришлось

разглядеть «обратную сторону медали», которая показалась совсем непривлекательной.

7. Уходя не хлопайте дверью. По этому поводу есть хорошая народная пословица: «Не

плюй в колодец, потом из него пить придѐтся». Очень возможно, что ваша новая компания

на поверку окажется не такой уж и привлекательной, как казалось. Может быть, вы начнѐте

ценить всѐ хорошее, что было на прежней работе и то, что раньше воспринимали как

должное и само собой разумеющееся, окажется ценным и значимым для вас. Возможно,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

13

ваши бывшие работодатели переоценят ваш вклад в деятельность компании, когда сравнят

вас с новым работником на вашей должности. Не зря говорят: «Что имеем - не храним, а

потерявши - плачем». Возможно, вас пригласят обратно, сделав хорошее предложение, и

вы с удовольствием согласитесь. В моей практике такое происходило неоднократно с моими

подчинѐнными, но только с теми, кто с ответственностью доработал до дня увольнения,

качественно передал дела и достойно уволился без обид и поливания грязью. Покидая

компанию, не сжигайте за собой мосты.

8. Не предавайте интересов организации. Предательство интересов организации может

выражаться в различных формах от прямого воровства денег, материальных ценностей, до,

казалось бы, незначительных и безобидных услуг заинтересованным лицам в

предоставлении информации или лоббировании их интересов. Относительно воровства всѐ

понятно, а касательно лоббирования интересов и операций с информацией, то в этом

случае граница перехода в область предательства интересов компании не имеет чѐтких

очертаний.

Приведу пример из практики. Один высокооплачиваемый региональный менеджер поддался

соблазну и уговорам дилеров на то, чтобы лоббировать их интересы за определѐнное

вознаграждение. Для этого он вошѐл в сговор с начальником планового отдела. Суть этого

«бизнеса» заключалась в том, чтобы в пик сезона, когда срок изготовления и поставки

продукции играл очень важную роль, ускорять производство и доставку заказов для

некоторых дилеров. Два последователя Остапа Бендера попали под подозрение, были

разоблачены и с позором уволены.

Предательство интересов организации может заключаться в более невинных, на первый

взгляд, поступках. Один менеджер отдела сбыта всего лишь передал одному из клиентов

информацию об условиях предоставления скидок другому нашему клиенту. Причѐм сделал

он это «за спасибо», так как у него с клиентом сложились хорошие отношения.

Последствием этого стал отказ одного из лучших клиентов от сотрудничества с нашей

компанией, так как он посчитал, что ему было нанесено личное оскорбление, а причиной

этого стала разница в скидке всего лишь 0,5%. Компании был нанесѐн прямой

материальный ущерб в виде неполученной прибыли.

Поэтому не заключайте сомнительных сделок со своей совестью и «Берегите честь с

молоду».

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

14

9. Не надевайте на себя «корону». Ложное ощущение своей уникальности и незаменимости

многих людей «опустило с небес на землю». Есть мнение, с которым я согласен, что

руководители зависят от подчинѐнных даже больше, чем подчинѐнные от руководителей.

Но есть один маленький нюанс. Если вы начнѐте шантажировать этим руководителя,

например, намекая, что конкуренты готовы платить вам намного больше или попробуете

ставить другие условия в категоричной форме, то ситуация обернѐтся не в вашу пользу.

Хороший руководитель не допустит появления прецедентов, когда подчинѐнные вынудили

его принять решение под давлением – это чревато потерей контроля над ситуацией. По

этой причине такой подчинѐнный или будет уволен, возможно, сразу, а возможно, через

небольшой промежуток времени, пока ему найдѐтся замена или будет подвергнут

«воспитательным мероприятиям». Только не подумайте, что я противоречу сам себе. За

свои интересы нужно бороться, свою позицию нужно отстаивать, но только не такими

«топорными» методами, а гибко и грамотно. Лучший способ добиться нужных вам решений

– это стать на позицию руководителя, попытаться посмотреть на ситуацию его глазами и

найти аргументы в пользу нужного для вас решения. Изложите ваши аргументы в

письменном виде, избегая фраз «я хочу», «мне хотелось бы» и подобных. Вы попробуйте

сначала саму себе ответить на вопрос: «Почему компании и конкретным руководителям,

которые будут принимать решения, выгодно ваше назначение или повышение заработной

платы?» Может случиться так, что отвечая на эти вопросы, вы более «трезво» и объективно

оцените себя. Когда человек излагает свои мысли на бумаге, то это заставляет его быть

предельно точным в выражении своих мыслей. А если убедительных аргументов вы не

найдѐте, то тогда ответьте себе на вопрос – почему вам должны повысить заработную

плату или продвинуть вас по карьерной лестнице?

И еще несколько строк по поводу заработной платы. Если работник хочет повысить уровень

оплаты своего труда, то ему сначала нужно убедить руководство компании, что повышение

заработной платы приведѐт к увеличению прибыли или другим благоприятным для

компании изменениям. Но нужно понимать, что изменение условий оплаты влечѐт за собой

не только перетекание денег из кармана работодателя в карман работника компании.

Рядовые работники в большинстве случаев не задумываются о том, что повышение

заработной платы одному работнику вызывает «общественный резонанс». Дело в том, что

редко удаѐтся сохранить в тайне изменение условий оплаты рядовому персоналу. Когда

ваши коллеги узнают, что вам повысили заработную плату, то всегда найдутся люди,

которые посчитают, что их ценность для компании не меньше вашей и повышения этого вы

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

15

не заслужили. А если уже повышать, то всему отделу, а если повысить отделу, то другие

отделы тоже не хуже. И начинаются «брожения в умах», недовольство,

неудовлетворѐнность, снижение производительности труда и прочие проявления

молчаливого протеста. Может быть, это странно для вас звучит, но изменение условий

вознаграждения даже для одного работника является вопросом политическим.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

16

4.Обучение персонала - то, что необходимо знать

руководителю

Обучение персонала предполагает решение комплекса важных функций – включая

изучение новых технологий, методик, сведений о новых продуктах, с быстрой адаптацией к

тенденциям отрасли. Поэтому обучение для определенных групп работников становится

обязательным условием, смета затрат должна включать расходы на обучение персонала.

Для кого в компании требуется постоянное обучение

1. Менеджеры по продажам. Предстоит изучение новых методик продаж, ознакомление

с особенностями новых товаров и услуг своей компании.

2. Штат клиентских подразделений. Для изучения технологий взаимодействия с

покупателями, с пониманием информации о предлагаемых продуктах.

3. Сотрудники юридического отдела, службы персонала, бухгалтерии. Им предстоит

регулярное изучение новых принципов налогового, бухгалтерского и трудового

законодательства. Поэтому работа сотрудников этих отделов должна вестись на

основе актуальной информации, с пониманием лучших вариантов реакции на

последние тенденции и изменения.

4. Новые сотрудники. Они знакомятся с информацией об истории бренда, целевой

аудитории, тенденциях рынка, технологиях работы и пр.

5. Обучение операторов автоматизированных систем. В частности, при переходе с

Excel на систему «1C».

Антон Буланов, творческий директор агентства Live! Creative / Marketing

Расходы на обучение персонала процентах в 80-ти являются в основном средством

для поощрения работников, а необходимостью для организации. Такое обучение

становится производственной необходимостью для компании при наличии на

предприятии оценки эффективности данных программ обучения. Результаты

эффективности обучения должны стать основой для решения о необходимости

улучшения определенных профессиональных навыков. В противном случае, когда

подобная система не используется, основано любое решение о планах обучения

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

17

будет лишь на субъективной точке зрения руководителя.

По опыту можно утверждать – не все работники заинтересованы в обучении. Поэтому

важно, чтобы инвестиции в обучение сотрудников были оправданы. Данные затраты

нужны лишь для сотрудников, которые сами заинтересованы в получении новых

знаний. Что следует учитывать для выявления таких работников компании? В

частности, в своей практике используем следующий принцип. Сообщили всем

сотрудникам компании о необходимости внесения с их стороны предложений,

направленных на улучшение показателей на подконтрольном работнику участке.

Благодаря ежедневному мониторингу удастся понять – кто из них будет

заинтересован в дополнительном обучении, какое именно обучение понадобится?

Также возможен другой способ – сотруднику устанавливается определенное задание,

для решения которого он пока еще не располагает достаточными знаниями либо

навыками. Если он решит отказаться ввиду отсутствия знания и опыта, вряд ли будет

перспективно заниматься его обучением. А вот сотрудники, проявившие интерес к

такой возможности ради расширения своих знаний и навыков, могут рассчитывать на

эффективное обучение за счет компании.

Методы обучения персонала

Компания может использовать определенные методы обучения персонала либо их

различные комбинирования. Среди наиболее востребованных направлений отметим:

1. Внутренние семинары с привлечением тренеров из числа своих работников.

Тренером в таком случае становится глава определенного направления, специалист

службы персонала или кто-то из компетентных сотрудников.

2. Внутренние семинары с приглашением сторонних тренеров. В том числе, можно

обратиться к тренерам из компаний, занимающихся тренингами, либо организаций-

поставщиков продукции, которой торгуете.

3. Внешние тренинги, семинары и конференции от специализированных организаций.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

18

1. Проведение внутренних семинаров с приглашением тренеров из своего коллектива

Достаточно актуальное направление эффективного обучения сотрудников. Поскольку

работнику компании известна вся ситуация внутри коллектива. Следовательно,

теоретическая составляющая и знания такого тренера могут быть точно адаптированы под

особенности своей компании. Сотрудники в таком случае могут совершенствовать

мастерство презентации, улучшая построение речи и увереннее ведя себя во время

выступлений – уже могут и не потребоваться дополнительные курсы, чтобы изучить данные

навыки. В действительности, компаниям очень удобно иметь в штате работников, которые

могут проводить семинары – особенно при планах расширения в дальнейшем. Да и не

будем забывать о финансовой стороне – экономия на приглашении сторонних тренеров.

Чтобы организовать внутренние семинары благодаря тренерам из штата компании, можно

основываться на нескольких эффективных способах:

1. Один из сотрудников проходит обучение в рамках внешнего семинара. В будущем он

сможет проводить аналогичный семинар в своей компании. Такой принцип считается

наиболее актуальным для бухгалтерии. В том числе, семинары об изменениях

положений законодательства

2. Проведение внутренних семинаров, на которых специалисты смогут делиться своим

опытом и знаниями, накопленными за время работы. Актуален такой принцип для

новичков в компании и менеджеров по продажам, которым предстоит заниматься

новыми товарами или услугами компании.

2. Внутренние семинары с внешними тренерами. Если до сотрудников нужно донести

информацию по новым технологиям взаимодействия с клиентами, эффективным

методикам продаж, лучше нанимать стороннего тренера. Методики обучения персонала

могут включать моделирование практических ситуаций, которые порой возникают в работе.

Помимо внешних тренеров, можно рекомендовать просмотр видеотренингов – особенно

полезны для линейного персонала, с рассмотрением распространенных недочетов и

ошибок во время работы, советов для исправления ситуации и пр. Чтобы лучше понимать

курс, можно просмотреть видеотренинг несколько раз. Тем более, в компании регулярно

появляются новички – гораздо проще показать видео, чем каждый раз приглашать

стороннего тренера.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

19

Нужно ли привлекать провайдеров (специализированные компании) для обучения?

Опыт подсказывает рискованность и часто неэффективность такого подхода. Ведь не

всегда цена услуг значит качество. Даже хорошую тему плохой тренер может

испортить, даже отличный обкатанный курс может не принести результата с

определенной аудиторией и пр. В результате – отправляете своих сотрудников на

оплачиваемый семинар, даете им свободное время на работе, однако эффект еще не

гарантирован. Поэтому для нас более предпочтительно – обходиться собственными

силами.

3. Обучение персонала на внешних тренингах. При выборе внешнего тренера нужно

учитывать некоторые советы:

1. Данные об организаторе – опыт и темы проведения семинаров, тренеры и

регулярность проведения курса. Для проведения курса лучше выбирать практика с

реальным опытом по выбранной тематике.

2. Cостав аудитории во время семинара. На семинаре могут быть работники торговых

компаний, бюджетных организаций либо производств. Вряд ли будет полезно

прохождение семинара ваших сотрудников с работниками государственного сектора

– даже одинаковые процессы у нас будут реализовываться различными способами.

3. Цена семинара. Если стоимость определенного курса оказывается дороже

предложений других компаний, нужно спросить причины.

4. Имена тренеров из других компаний, предоставляющих семинары по такому же

направлению. Возможны ситуации, когда один тренер работает в различных

компаниях, но при этом цена услуг различается.

5. Формулировка программы и темы семинара. Нужно определиться с максимально

конкретной темой и программой. Если на теоретическую часть приходится более

трети всей программы, лучше отказаться. Также предстоит подготовка к семинару с

изучением тематической литературы, чтобы основное внимание приходилось на

практику.

Чтобы правильно выбрать нужный семинар либо тренинг, служба персонала должна тесно

взаимодействовать с руководителями подразделений – сотрудники которых будут

участвовать в обучении. Следует рассмотреть все доступные предложения.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

20

После предварительного выбора подходящего семинара, главы данных подразделений и

менеджер по персоналу должны будут вместе присутствовать на презентации семинара –

когда мероприятие будет проводиться внешним провайдером. После презентации пишутся

отчеты с рассмотрением преимуществ выбранного семинара.

Оценка актуальности и качества информации из проводимого семинара. Данные отчеты и

отзывы позволят в дальнейшем понять, нужно ли обращаться к этой компании, подходят ли

семинары из данной ценной категории. Предстоит выполнить оценку эффективности

обучения сотрудников по этому курсу.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

21

5.Как крупные компании повышают лояльность

сотрудников?

Множество книг посвящено тому, как можно повысить лояльность сотрудников компании. На

сегодня это действительно важная тема, так как весь бизнес строится вокруг людей его

делающих. В тех же высоких технологиях бывает очень сложно заменить сотрудника новым.

Представьте себе программиста, который только входит в огромный проект. Он будет

несколько месяцев только разбираться, что есть что в программном коде, пока не приступит

к полноценной работе.

Неудивительно, что в связи с этим компании стараются сделать работу своих сотрудников

как можно более комфортной. Это позволяет им не просто сократить текучку, но и сделать

место в компании желанным для людей по всему миру (кто не хочет работать в Google?).

В этой статье я решил рассмотреть те ходы, которые предпринимают различные компании

для того, чтобы повысить лояльность своих сотрудников, сделать их работу более приятной

и комфортной.

1) Свободный день в Google

Как завлечь в свою компанию самых увлеченных сотрудников? Google знает ответ на этот

вопрос. Дать им время на свои проекты. Любой увлеченный человек хочет работать не

только над тем, что ему поручают в компании, но и над какими-то своими проектами. В

Google это понимают, а потому создали все условия для того, чтобы люди могли посвятить

достаточно времени и себе любимому. Один день в неделю сотрудники могут уделять

каким-то своим проектом. Многие из них в итоге перерастают во что-то серьезное,

становясь полноценными проектами Google (во главе с создателем).

Подобный ход компании дает всем сотрудникам шанс подняться по карьерной лестнице. И в

это же время он предоставляет им возможность заниматься тем, чем они действительно

хотят. Сегодня многие компании по всему миру уже переняли практику Google. Некоторые

не менее успешно.

Поправка: понятно, что далеко не для всех профессий подходит подобное правило. В мире

ИТ это выглядит достаточно разумно, так как программисты являются теми людьми,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

22

которые постоянно начинают какие-то свои проекты. А вот давать свободное время

маркетологу было бы странно. Чем он будет заниматься, если не думать о продуктах

компании?

2) Самоменеджмент

И опять в качестве примера отлично подходит Google. В поисковом гиганте любой

сотрудник является еще и своим собственным менеджером. Он сам управляет своим

временем. В Google двери офиса открыты 24 часа в сутки. Сотрудники сами выбирают, в

какое время им удобнее работать.

Кроме того, здесь нет жесткого контроля за рабочим временем. В любой момент человек

может прекратить работать и направиться в комнату для массажа или местную библиотеку,

полежать на небольшом диване, которые присутствуют в холле или поиграть в настольный

футбол.

Свобода действий огромна, но при этом надо не забывать, что работать все-таки нужно. И в

Google не забывают. Все люди в компании все прекрасно понимают. Они сами

контролируют свой рабочий день. К чему это приводит? К тому, что они проводят в Google

гораздо больше 8 часов в день, работая и развлекаясь, придумывая и реализуя новые идеи.

3) Автобус Microsoft

Компания Microsoft пошла на достаточно интересный эксперимент в Китае. Теперь

сотрудников доставляют в офис на специальном автобусе, который оборудован

персональными компьютерами с доступом к сети интернет. Китайцы восприняли данное

решение своего работодателя с нескрываемым энтузиазмом. Ведь теперь они могут решать

какие-то проблемы в дороге. Не рабочие, конечно. В корпорации полагают, что это время

будет отводиться сотрудниками для того, чтобы ознакомиться с новостными лентами,

почитать блоги или профильные статьи.

Вполне неплохо. По крайней мере, теперь сотрудники будут тратить меньше рабочего

времени на эти задачи. Интересно то, что подобной практики уже придерживается компания

Yahoo!, автобус которой с подключенным Wi-Fi давно колесит по США.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

23

4) Intel нужны бывшие сотрудники

Корпорация Intel использует достаточно интересный подход к своим бывшим сотрудникам.

Все они приглашаются на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где могут

выслушать выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются

настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных

обстоятельств. Кроме того, они носители ценных идей, способных помочь руководству.

Всего сегодня у Intel в запасе более 1000 сотрудников, готовых поддержать компанию в

любой момент. Что же, даже после ухода на пенсию вы можете оказаться нужны Intel. Разве

это плохо?

5) Пусть сотрудники посвятят свободное от работы время хобби

Как-то я уже писал про компанию Криса Уоллоса под названием SuperGroup. Это

небольшая дизайн-студия, где построены уникальные отношения с сотрудниками. Все дело

в том, что в самом начале своей деятельности у компании Криса не хватало заказов для

того, чтобы полностью заполнить каждый рабочий день своих сотрудников. Тогда он

пришел к выводу, что они могут заниматься своими творческими увлечениями в свободное

от работы время. Так и получилось, что когда у сотрудников не было работы, они

посвящали себя искусству фотографии, видеообработки, музыке и прочему. Какой прок от

этого компании? Во-первых, сотрудники уделяли себе какое-то время на работе, а во-

вторых, многих из их разработок позднее были задействованы при выполнении SuperGroup

корпоративных заказов. Крис считает, что предоставление служащим большей свободы

повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working» (можно

сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже

поздним вечером.

6) Атмосфера

Это еще один важный момент, который серьезно влияет на желание сотрудника работать в

той или иной компании. Об атмосфере, царящей в Google, ходят легенды. Таинственность

Apple привлекает. Скорость Facebook завораживает. Люди хотят работать в этих компаниях,

так как те делают по-настоящему великие продукты, известные всему миру. Быть частью

этого просто престижно. Тут как раз можно заметить, что бренд компании важен не только

для клиентов, но и для реальных и потенциальных сотрудников компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

24

6.Профессионал-звезда: 4 способа заполучить лучшего

сотрудника

Профессионалы, известные в деловых кругах, смотрят на поиск работы и саму работу

немного иначе, чем персонал небольших фирм (как правило, выросших из семейного или

товарищеского бизнеса). Они достигли определенных карьерных высот, заработали

авторитет, получают достойное вознаграждение. Так чем же может заинтересоваться

профессионал-звезда? Предложить более высокую зарплату или еще более роскошный

соцпакет? Сомневаюсь, что это будут весомые аргументы. Свою успешность звездные

сотрудники измеряют не только в деньгах и материальных стимулах. Многие из них уже

прошли эту стадию развития. Однако для них существует множество других факторов:

азарт, интерес, испытание, драйв, которых им так не хватает в размеренной работе

крупной корпорации. Именно на это вы и можете сделать ставку. Бросить вызов звезде,

предложить выйти из кокона — но при этом гарантировать прежний уровень дохода и

понятную деятельность.

Профессионал-звезда: картина, которая вдохновит кандидата

Прежде чем затевать процесс хантинга, возьмите большой чистый лист и разделите его на

три столбца. В левой колонке напишите конкретные задачи, которые вы хотите поручить

новому директору, свои ожидания от него. Только именно конкретные ежедневные

обязанности и поэтапные достижения вроде «выйти на региональную розницу» или

«добиться узнаваемости марки у покупателей до 30 лет», а не просто «увеличить объем

продаж». В средней колонке перечислите ресурсы, которые готовы предоставить для

достижения этих целей: средства на рекламу, командировки, набор необходимого

персонала и т. д. В том числе личные полномочия, свободу принятия решений — короче,

зону ответственности, в которую вы вмешиваться не будете. В правой колонке укажите

причины, по которым гипотетический звездный сотрудник должен принять ваше

предложение: зажгут ли его перспективы, ресурсы, полномочия, зарплата, наконец, просто

будет ли ему интересно иметь дело лично с вами? Посмотрите, подумайте, может, не

обязательно замахиваться на маркетолога Coca Cola и вам подойдет кто-то попроще?

Если сделали выбор, тогда переходите к процессу поиска и организации встреч с

кандидатами.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

25

Чтобы переманить сотрудника, найдите достойного рекомендателя

Если вы сами или ваши друзья-коллеги с потенциальными кандидатами лично не знакомы

настолько близко, чтобы организовать встречу, то лучше обратиться в кадровое агентство.

Причин несколько. Во-первых, серьезная база контактов и опыт обеспечат значительно

более широкий выбор, нежели при самостоятельном поиске. Во-вторых, даже получив

информацию о ценном специалисте, вы не сможете просто позвонить ему — нужно

установить цепочку знакомств и звонить «от Иван Иваныча». Появление же

материализовавшегося из воздуха хедхантера особого удивления и настороженности не

вызывает. И наконец, агентство — это фактически ваш рекомендатель, тот же «Иван

Иваныч». Ни ваше имя, ни название вашей компании в привлечении профессионала роли

не играют, в лучшем случае он просто знает о существовании такой фирмы. А может, и

слышал что-то негативное. Зато, как правило, ему знакомы названия вроде Antal, Ward

Howell, Manpower, «Анкор». Соответственно, если ваши интересы представляет солидное,

уважаемое агентство, то и шансов на серьезное восприятие предложения и организацию

встречи с кандидатом значительно больше (рисунок). Однако имя агентства — это,

пожалуй, единственное из рассказанного хедхантером кандидату, за что вы можете быть

спокойны. Неопытный или просто плохой кадровый агент может раз и навсегда отпугнуть

кандидата. В частности, неправильно представить компанию, неверно объяснить причину

открытия вакансии. И если даже потом вы сами выйдете на этого специалиста, общаться с

ним будет сложнее. Именно поэтому необходимо проконтролировать, чтобы агентство

поручило выполнять ваш заказ профессионалу, а не начинающей девочке-ресечеру. И

если заказ у вас принимал один человек, а непосредственно исполнять его и общаться с

кандидатами будет другой, то с этим другим надо познакомиться. Посмотрите на

рекрутера, послушайте его и решите, рассмотрит ли ваша невеста жениха от такого свата.

Понравиться и переманить сотрудника: произведите нужное впечатление

Итак, рекомендатель сработал наилучшим образом, ваша картина вдохновила

потенциального кандидата. Теперь вам предстоит встреча с ним. Несомненно, у вас за

плечами десятки собеседований, но этот опыт вряд ли поможет. В данном случае больше

пригодятся навыки активных продаж. Ведь не кандидат продает вам себя, а вы продаете

ему вакансию. И заметьте, продаете профессионалу в продажах, тонко чувствующему

настрой продавца и трезво оценивающему все скрытые дефекты товара. Вот несколько

элементарных советов о том, как вести себя с кандидатом на позиции директора по

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

26

продажам или маркетингу.

Покажите кандидату, что вам действительно необходим профессионал-звезда. Для этого

опишите круг задач и проблем. Расскажите, как обстоят сегодня дела со сбытом, рекламой,

в чем заключается маркетинговая политика. Постарайтесь быть максимально открытыми.

Ну как можно идти работать в организацию, если не имеешь четкого представления о ее

уровне, выраженном в объеме продаж, активах, учредителях? Описывая же свои планы из

серии «а в следующем году мы покупаем еще два завода», подкрепите подробностями: на

каком этапе сделка, откуда идет финансирование. Обозначьте ресурсы, которые реально

готовы тратить на маркетинговые задачи. То есть убедите в реальности своих обещаний.

Не нужно раскрывать коммерческие тайны и выворачивать наизнанку черную бухгалтерию,

но объяснить необходимое для принятия решения придется. Любая неопределенность

будет истолкована негативно и может стать причиной отказа.

Избегайте общих фраз, а если хотите о чем-то умолчать, то делайте это не слишком

откровенно. Например, вместо ничего не значащей фразы «Наш товар является

оптимальным в соотношении цена — качество среди продукции этого рынка», которую

произносит каждый второй наниматель, скажите честно, что позиционируете товар в

высоком ценовом сегменте потому, что объемы производства не позволяют снизить

себестоимость и отпускную цену. А вот о том, что товар реально не стоит этих денег,

можно промолчать.

Если вы хотите переманить сотрудника, убедите кандидата в том, что ему предлагается

действительно интересная и перспективная работа. Покажите, что предоставите высокую

степень самостоятельности, в том числе в каких-то креативных решениях. Четко опишите

эту зону самостоятельности. Например, честно признайтесь, что разработка наглядной

агитации и прочих материалов для СМИ — это ваша личная слабость со времен

посещения кружка рисования во Дворце пионеров. Соответственно, ничего с собой

поделать не можете и будете лично утверждать все POS-материалы вплоть до последнего

завитка. А вот что касается распределения бонусов между менеджерами (в рамках

бюджета), увольнения (приема) на работу сотрудников коммерческого отдела, в эти

вопросы вы вмешиваться не собираетесь.

Не показывайте, что вас интересует клиентская база кандидата или существующие у него

контакты. Привлекая профессионала, первое, что пытаются выяснить недалекие

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

27

наниматели, — размер клиентской базы, личные контакты, возможность выхода на

чиновников, получения скидки. Плюс возможность все это забрать с собой при уходе от

прежнего работодателя. Это классическая ошибка. Ну ей-богу, вы же женитесь не ради

приданого, равно как и на работу принимаете человека, а не покупаете таким образом его

клиентскую базу. А даже если и так, не нужно давать это понять прямыми вопросами. В

противном случае звездный сотрудник может задать встречный вопрос: «А когда все мои

клиенты начнут покупать у вас, мне снизят зарплату или просто уволят?» Объем базы,

качество контактов попробуйте выяснить по косвенным признакам. Что же касается

возможности перенести все это добро к вам, в том числе в свете этических норм,

договоренностей с прежним работодателем, это вообще обсуждению не подлежит. В

любом случае, если специалист начнет у вас работать, он изыщет возможность

использовать имеющиеся наработки несмотря на прежние обещания и обязательства —

ему самому так будет проще. Соответственно, объясняя свой интерес к кандидату,

описывая требования к позиции, делайте упор на построение системы работы, стратегии,

внедрение технологий, носителем которых он является.

Не пытайтесь сыграть в бонус. Очень часто, ставя задачи по достижениям, работодатель и

зарплату привязывает к результатам этих самых достижений. В случае с директором по

продажам это, как правило, объемы сбыта, прибыль, а в случае с маркетологом-

креативщиком — новые рынки, рейтинги популярности. Соответственно, оценить

результаты, как правило, удастся только по прошествии года. «Давайте так, — заявляют

холеному сотруднику западной компании. — Ваш уровень $ 25 000 в месяц? Согласны. Но

пусть месячный оклад будет $ 5000, а остальное пойдет годовым бонусом». После такой

фразы уважающий себя профессионал, если только он не врал насчет $ 25 000, встает и

уходит. Просто потому, что видит: потенциальный работодатель не понимает, кого

нанимает. Не понимает, что если специалист уже сейчас получает некую большую сумму

или близкую к ней, то он и живет на эти деньги ежедневно. Что же, он будет год себе во

всем отказывать? Коль скоро вы замахнулись на звездного кандидата, придется

предложить максимально комфортные условия, минимизирующие риски. А иначе зачем

ему вообще уходить оттуда, где его уже неплохо кормят?

И наконец, кандидату нужно элементарно понравиться. Чисто по-человечески, ему ведь

предстоит с вами ежедневно работать. Если не брать в расчет иррациональные факторы

вроде обмена флюидами, многое зависит от контроля поведения. Допустим, во время

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

28

собеседования вы отвлекаетесь по полчаса на телефонные звонки, учите жизни

зашедшего главбуха и орете на секретаршу. После всего этого вешать лапшу на уши про

«самостоятельность» и «уважение к людям» бессмысленно.

Профессионал-звезда должен созреть, не рассчитывайте на моментальное согласие

Тот факт, что найденный кадровыми агентами звездный сотрудник пришел поговорить,

вовсе не означает, что он чем-то недоволен на своем сегодняшнем месте и

присматривает, куда бы уйти. Просто он деловой человек и никогда не отказывается

выслушать предложение: маловероятно, что предложат что-то головокружительное, но

иметь запасной аэродром никогда не помешает. Опять же личный маркетинг — оценка

своих шансов на рынке труда. Соответственно, если, огласив предложение, вы слышите в

ответ некий аналог женской классики «ты мне тоже нравишься, но давай останемся

друзьями», это еще ничего не значит. Просто, как говорят хедхантеры, голова должна

вызреть. Получив конкретное предложение, специалист начинает оценивать имеющееся

место работы уже в свете потенциальной возможности перехода. Да и сам по себе, без

всякого предложения однажды может дозреть до желания уйти. Соответственно, все

последующее время кандидата надо пасти. Время от времени напоминайте хедхантерам

или своему HR-специалисту о необходимости звонить кандидату, спрашивать, как дела,

рассказывать о новостях вашей компании, новых приобретениях-достижениях. Хотя

профессиональные хедхантеры должны это делать и без напоминаний.

Если ваше предложение действительно соответствует уровню кандидата, то велика

вероятность, что однажды плод дозреет и упадет к вам в руки. А может, и просто повезет.

В моей практике была история с приглашением начальника сектора ценообразования

(маркетолога) ЮКОСа в небольшую нефтяную компанию. Он пришел, поговорил и

отказался. Зато когда через полгода в ЮКОСе началась очередная внутренняя грызня

кланов и его кресло зашаталось, он сам позвонил и уточнил, в силе ли еще предложение.

Хороший кандидат во многом как женщина: за ним нужно ухаживать и надеяться на

положительный ответ. А пока ответа нет, продолжать поиски. Ведь в запасе всегда нужно

иметь несколько кандидатур.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

29

7.Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм

организации подготовки сотрудников

Налаженное обучение в отделе продаж позволило нам подготавливать новых сотрудников

в короткие сроки и с низкими затратами. Хорошая подготовка команды повышает уровень

корпоративной культуры, что благотворно сказывается на мотивированности персонала и,

следовательно, снижает текучесть кадров. Кроме того, система обучения сотрудников

стало конкурентным преимуществом в борьбе за достойных кандидатов на рынке труда.

Многие сотрудники признаются, что решающим фактором при выборе нашей компании

стало вводное пятидневное обучение; в других местах от них требовали приступить к

работе с первого дня без получения нужных знаний и навыков.

В нашей организации процессом обучения в отделе продаж управляет один штатный

специалист, он же выполняет функции основного бизнес-тренера. Второй тренер —

приходящий, он работает на полставки. Для обучающих мероприятий мы выделили и

оборудовали отдельное помещение. Концепция системы обучения была разработана за

несколько дней, но наполнение ее содержанием — подготовка учебных материалов и

системы тестов — отняло гораздо больше времени, это была самая трудозатратная часть

работы. Создание завершенной системы заняло около года.

Определяем параметры эффективной системы обученияв отделе продаж

Важны две характеристики, которые будут влиять на результативность: процесс обучения

должен быть системным и периодическим. Часто новому сотруднику дают вводную

инструкцию на этапе вхождения в должность, потом посылают его на какой-нибудь

тренинг, а на следующее обучающее мероприятие он попадает лишь спустя полгода или

год. Обучение, построенное подобным образом, неэффективно: знания забываются,

навык не формируется.

Мы ввели внутреннее правило, согласно которому менеджеры отдела продаж посещают

обучающие мероприятия не реже двух раз в месяц: на наш взгляд, это оптимальный

интервал. Под обучающими мероприятиями мы имеем в виду не только тренинги, но и

ролевые игры, тестирования, семинары компаний-партнеров, а также написание

рефератов. Чтобы не нарушать рабочий режим, мы отводим для обучения выходные дни,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

30

чаще всего субботы, которые оплачиваются как обычные рабочие дни.

Организация обучения сотрудников охватывает весь период работы специалиста в нашей

компании начиная с первого дня. Чтобы такая политика не привела к росту бюджета, мы

уделяем большое внимание самостоятельным занятиям, которые занимают важное место

в системе получения знаний. Тренер только запускает и контролирует их, а сотрудник

автономно выполняет обучающие действия.

Создаем эффективную систему обучения сотрудников

Обучение ведется по трем направлениям (рисунок 1). Выбор логичен для торговой

компании: результаты менеджера по продажам напрямую зависят от знания продукта,

навыков общения с клиентом и правильного оформления сделок. Таким образом, мы

охватываем весь спектр знаний и навыков, необходимых для успешной работы отдела

продаж.

Концепция системы обучения: изучение продуктовой линейки

Цель — дать сведения о продаваемых нами товарах. Это базовые знания, которыми

должен обладать каждый сотрудник отдела продаж. Основная часть обучения приходится

на вводный период, а опытные работники проходят его по мере того, как ассортимент

пополняется новыми марками или товарными группами.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

31

Вводное обучение в отделе продаж

Новый сотрудник начинает работу с изучения ассортимента. Первичное обучение

занимает пять рабочих дней, в течение которых новичок должен пройти разработанную

нами программу (рисунок 2). В это время он самостоятельно работает над учебными

материалами, а тренер только контролирует процесс обучения.

Сначала стажер осваивает учебное пособие, в котором даны общие теоретические

сведения о нашей продукции. На этом этапе у него должно сформироваться

представление о категории товара и его свойствах: например, что такое краски, какие они

бывают, из чего состоят. Учебный материал разработан в нашей компании. После того как

новый сотрудник освоил пособие, он приступает к изучению прайс-листа — этот блок дает

знания о том, какие именно товары он будет продавать. Чтобы упростить ознакомление с

ассортиментом, стажер может пользоваться выставочным залом, в котором представлена

линейка наших товаров.

Поддерживающее обучение в отделе продаж

Чтобы сотрудники всегда обладали актуальными знаниями об ассортименте, изучение

продуктовой линейки не ограничено вводным этапом, оно продолжается и во время

текущей работы. К этому виду обучения мы привлекаем и партнеров.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

32

У многих наших поставщиков существуют свои обучающие программы, и они предлагают

организовать тренинг по тому или иному продукту. Часто они делают это в сезон высоких

продаж. С другой стороны, мы сами просим партнеров рассказать о товаре, который они

нам поставляют, нашим сотрудникам. Обычно это происходит, когда в продажу вводится

новый продукт либо когда мы понимаем, что в ближайшее время приоритетной для нас

станет какая-то конкретная торговая марка.

При работе с партнерами важно, чтобы они не просто представляли свой товар, — мы

просим их включать в содержание тренингов полезную для нас информацию.

Эффективные тренинги строятся по определенной схеме (рисунок 3), которая позволяет

получить комплекс знаний о продукте, максимально отвечающий нашей задаче

качественного обслуживания клиентов.

В рамках поддерживающего обучения мы также используем рефераты: каждый сотрудник

пишет работу на какую-либо тему. Один-два раза в год среди сотрудников отдела продаж

распределяются торговые марки, об ассортименте которых и нужно подготовить

рефераты. В работе должна быть раскрыта история бренда, представлены популярные

модели производителя, показаны его преимущества по сравнению с конкурентами. Во

время подготовки реферата сотрудник получает знания о продукте, навыки работы с

информацией и создания учебных материалов. Кроме того, мы используем рефераты,

чтобы быстро подготовить учебную программу по новым продуктам. Случается, что мы

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

33

заключаем контракт с новым поставщиком, но ни он, ни мы не успеваем подготовить

обучающий материал. Тогда мы поручаем написать реферат кому-то из сотрудников, и он

делает доклад на общем собрании. Готовые работы хранятся на корпоративном портале в

электронном виде, и каждый сотрудник может с ними ознакомиться. Подготовка

рефератов позволяет формировать базу знаний компании, но это дополнительная цель.

Оценка уровня знания продуктовой линейки. Обычно на следующий день после занятия

каждый сотрудник проходит тестирование. Цель — проверить, насколько усвоены

сведения об ассортименте. Система тестов охватывает все категории товаров,

присутствующие в нашем прайс-листе. Всего существует около 25 тестов.

С помощью тестирования мы контролируем наличие у менеджера минимального уровня

знаний, необходимого и достаточного для эффективной работы. В зависимости от

количества набранных в тесте баллов сотрудник получает оценку от 2 до 5. Получившие

двойки и тройки должны пересдать тест. Мы даем три попытки, пересдача — на

следующий день.

Система обучения сотрудников навыкам продаж

Цель — сформировать у сотрудников торгового отдела навыки эффективного общения с

клиентами. Важна не только теоретическая часть, но и практическая, поэтому основным

методом обучения является тренинг. Мы сделали акцент на внутреннем обучении;

внешнее вводим тогда, когда возникает потребность в специфических знаниях, которые

мы не можем дать самостоятельно, или когда срочно нужен какой-либо тренинг, но его

разработка своими силами будет слишком долгой. Например, когда потребовалось

провести тренинг по работе с дебиторской задолженностью, мы заказали его через

внешних провайдеров.

Индивидуальное вводное обучение в отделе продаж

Обычно торговая команда пополняется небольшим числом новичков — одним-двумя.

Полноценный тренинг для маленькой аудитории нецелесообразен, поэтому на начальном

этапе работы мы проводим индивидуальное обучение сотрудников. В рамках

персонального тренинга преподаются основы работы в продажах, при этом акцент

делается на технологии продаж и стандартах общения с клиентами. На эти цели

выделяется один рабочий день. Затем стажеры вместе со всей командой посещают

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

34

регулярные тренинги.

Регулярное обучение. График тренингов составляем на год, каждое мероприятие обычно

рассчитано на четыре часа. Основные темы повторяем раз в полгода: за это время часть

команды сменяется, и новичкам требуется обучение. Давно работающие сотрудники тоже

посещают тренинги, чтобы освежить знания и навыки и поделиться опытом с новичками.

Как правило, обучение более интенсивно проводится в осенне-зимний период, когда

продажи снижаются. В летнее время очных обучающих мероприятий меньше в связи с

высокой рабочей нагрузкой.

Оценка обучения навыкам. Мы применяем два инструмента. Теоретические знания по

пройденной теме проверяем с помощью тестов, которые разработаны для каждого

тренинга. Подход тут такой же, как и при оценке знаний о продуктовой линейке: например,

сотруднику предлагается выбрать существующие виды возражений или указать, сколько

шагов включает в себя алгоритм работы с возражениями. Практические навыки

оцениваем на основании того, насколько хорошо сотрудник применяет их в реальной

ситуации. Бизнес-тренер наблюдает за работой члена команды и по чек-листу оценивает

его поведение. Качество обучения торговых представителей мы контролируем

посредством парных визитов в торговые точки, а менеджеров по продажам проверяем на

их рабочих местах в офисе.

Чек-лист (рисунок 4) формируется из блоков требований, соответствующих этапам

процесса продаж. Каждый блок включает в себя список конкретных действий, которые

можно оценить объективно: сделал или не сделал. В оценочных листах других авторов

встречаются критерии типа «расположил к себе клиента» или «установил психологический

контакт» — для нас они слишком субъективны. Мы внесли в чек-лист поведенческие

индикаторы, которые легко оценить. Например, наш сотрудник должен поздороваться с

клиентом, задать вопросы по технологии СПИН1 — это примеры объективных

показателей, которые просто выявить при наблюдении.

Организация обучения сотрудников процессам

Цель — научить сотрудника выполнять административную часть работы. Этот вид

обучения проводят непосредственные руководители. Их задача — ввести новичка в курс

дела, ознакомить его с инструкциями, правилами, регламентами работы и показать ему на

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

35

практике этапы процесса продаж. Менеджеров по работе с клиентами необходимо научить

ориентироваться в нашей информационной системе: создавать и проводить в программе

документы на реализацию, формировать отчеты по клиентам или бизнес-регионам и так

далее. Торговые представители должны знать, как заполнить путевой лист, как заключить

договор с клиентом, какой пакет документов для этого необходим. Основы работы новые

сотрудники усваивают за одну-две недели, но на полное обучение торгового

представителя всем процессам уходит месяц, менеджера по продажам — два месяца.

Только после этого они приобретают достаточный опыт и могут работать самостоятельно.

Часть этих процессов регламентирована. Работники самостоятельно изучают инструкции

и сдают экзамен руководителю. Другую необходимую информацию руководители

передают в процессе работы методом наставничества. Наставниками могут быть и более

опытные коллеги. Первые две-три недели менеджер по продажам работает под

наблюдением и при поддержке старшего менеджера. Торговые представители первую

неделю работают на соседней территории с опытным агентом, а затем — на своей

площадке с супервайзером: тот показывает территорию, которую будет обслуживать

новичок, и знакомит с особенностями работы в компании.

Правильно разрабатываем и применяем тесты

Тестирование станет эффективным инструментом оценки, если учитывать ряд принципов.

Информация в тестах должна быть максимально конкретной и однозначной. Вопросы

должны оценивать основные знания, не стоит углубляться в тонкости: подробные тесты

занимают много времени. Чтобы тест не был слишком простым, нужно предусмотреть как

можно больше вариантов ответов — мы остановились на шести. Для повышения

сложности часть вопросов предполагает несколько правильных ответов. Тесты мы

применяем и в самом процессе усвоения знаний — это повышает эффективность

обучения. Каждый сотрудник получает тесты в распечатанном виде и ищет правильные

ответы, используя все доступные учебные материалы. По нашему опыту, такой метод

более эффективен, чем простое знакомство с обучающими материалами. Так, стажер

может просто прочитать прайс-лист, но освоить большой объем однообразной

информации трудно, а работа над тестом, поиск правильных ответов в прайс-листе

позволяет запомнить его структуру, группы ассортимента, торговые марки и конкретные

позиции. Чтобы информация запомнилась надолго, тестирование проводится на

следующий день после обучения.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

36

8.Ваши сотрудники – ваш самый лучший бренд

Это было холодное утро понедельника. Я прибыл на 15 минут раньше, чем у меня была

запланирована встреча с исполнительным директором компании, поэтому я решил пока

понаблюдать за еѐ сотрудниками, что бы убедиться, действительно ли внутренняя

атмосфера компании соответствует продвигаемому ей бренду. В конце концов, именно

сотрудники компании являются хранителями еѐ общественного образа.

Вы будете поражены тем, как много можно узнать об организации, если просто посидеть в

приѐмной и понаблюдать за проходящими мимо сотрудниками. Если вы наблюдательны, то

скоро вы заметите, как культура компании проявляется в манере еѐ сотрудников

разговаривать друг с другом, в их жестах, их тоне голоса, в том, как они выражают свои

эмоции, в их отношении друг к другу, в уровне шума в помещении, в том, насколько

искренне они выражают свои симпатии и антипатии. Сидя в приѐмной, вы вскоре

почувствуете тот уровень энергии и преданности, которым пропитана любая компания,

почувствуете, насколько еѐ сотрудники гордятся своей работой; вы увидите, насколько

силѐн здесь дух профессионализма и заботы о клиентах, узнаете кое-что новое о

взаимоотношениях между людьми здесь, об их отношении к самим себе и к своей компании.

Я осмотрелся. Стены здесь были увешены логотипами компании, и еѐ сертификатами,

вставленными в красивые рамочки. Огромное количество рамочек, с девизами компании и

подписями еѐ сотрудников под каждым из них. Каждая из которых гордо оглашала основные

корпоративные ценности: построение долгосрочных взаимоотношений, превосхождение

ожиданий клиентов, личная ответственность каждого за общее дело и участие всех

сотрудников в достижении общей цели.

Что же, я захотел убедиться, насколько эти высокие слова соответствуют действительности,

я надеялся, что это не просто распространенные клише, которыми многие компании

обвешивают себя, особенно часто появляющиеся в их ежегодных посланиях своим

акционерам. К моему чрезвычайному восхищению, вскоре я заметил, что этот бренд

существует на самом деле, и отчѐтливо проявляется в поведении всех сотрудников.

Всѐ началось с того, что девушка у приѐмной стойки оставила своѐ место и подошла ко мне.

Она предложила мне, в ожидании встречи, выпить чашечку свежесваренного кофе. Я с

удовольствием принял еѐ предложение, она ушла, и вскоре появилась вновь с чашкой

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

37

дымящегося кофе на элегантном подносе, со стильными салфетками и маленьким

блюдцем, на которых лежало два печеньица.

Затем она вернулась на своѐ рабочее место, чтобы уделить внимание новому посетителю.

Я лишь только сделал несколько глотков, как из кабинета сбоку вышла ассистент директора,

с которым у меня была назначена встреча. Она подошла ко мне и сказала: «О, я вижу, о Вас

уже позаботились. Я – Сильвия, ассистент исполнительного директора, я знала, что вы

ждѐте его в приѐмной, поэтому пришла, чтобы предложить вам выпить чего-нибудь

горячего». Затем она уточнила у меня, что для беседы с директором мне нужны были

диаграммы, ноутбук и видеопроектор. Между тем, за день до этого, она прислала мне

электронное письмо, в котором осведомлялась о том, что мне может понадобиться для

встречи. И это действительно превосходило все мои ожидания!

«Мне нравится Ваш акцент» - сказала она – «Откуда вы родом?». Я предложил ей

догадаться самой, поскольку мой акцент в английском вводит многих людей в заблуждение.

Это повлекло за собой занимательный разговор о моем британском произношении, в то

время, как на самом деле я родом из Южной Африки. Мы поговорили о том, как я оказался в

США, и на самом ли деле по улицам моей страны разгуливают живые слоны. Это и есть –

построение добрых отношений!

Затем она ушла, пообещав вскоре вернуться. На полпути она обернулась, и спросила

меня, не понадобятся ли мне копии диаграмм компании, поскольку ей кажется, что

директор может попросить принести их. А ведь я действительно хотел сам попросить

директора показать мне эти диаграммы!

Такое обращение ко мне, и осознание того факта, что бренд компании подтвердился не на

словах, а на деле, оказало на меня огромное воздействие. Я чувствовал огромный заряд

энергии. Я чувствовал себя значимым. Я поймал себя на том, что на моих губах появилась

улыбка. Я постоянно прокручивал в голове, насколько сегодняшнее отношение ко мне

отличается от того, что мне пришлось испытать несколько дней назад в другой компании. В

тот момент, когда я открыл дверь туда, я ощутил неприветливость и холодность персонала.

Работники компании говорили друг с другом в натянутой манере, будто по принуждению.

Ощущение дискомфорта висело в воздухе, и проявлялось в жестах и манерах каждого, кого

я встречал здесь. Создавалось впечатление, будто жесты людей были естественными, а

мимика лиц отражала обычные эмоции… но тон их голосов был одинаковым,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

38

безразличным. У меня появилось ощущение, будто они не замечают меня. Я запомнил то

ощущение полной опустошѐнности, с которым я покинул это помещение.

Вскоре вернулась Сильвия. Я последовал за ней в офис директора, и как только он

поприветствовал меня, я уже точно знал, почему бренд этой компании так явно проявлялся

в поведении каждого еѐ работника – он сам был ярчайшим образцом этого поведения и

неоспоримым примером для подражания для всех своих подчинѐнных! Он был живым

воплощением бренда своей компании – его одежда, его манера обращения со своим

ассистентом, его обращение ко мне, и его дружественная, мгновенно располагающая к себе

манера разговора.

Попробуйте догадаться, для чего он назначил эту встречу? «Сенди», - сказал он –

«Ценность нашей компании создаѐтся ценностью каждого еѐ акционера! Мы достигли

наших стратегических целей всего за год, несмотря на то, что это было серьѐзное

испытание! Я хотел бы лично объяснить, что именно мы должны сделать, чтобы поднять

нашу компанию на следующий уровень!»

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

39

9.Как выбрать топ-менеджера, который справится с

поставленными задачами

При поиске управленца есть опасность на любом этапе допустить серьезные ошибки.

Фокусировка на вопросе «Как подбор топ-менеджеров соотносится с интересами бизнеса в

целом?» позволит Вам избежать многих проблем.

Подбор руководителей высшего звена включает два основных этапа.

Этап 1. Подготовка технического задания

Обычно именно на этом этапе закладываются предпосылки как для будущих проблем с

топ-менеджерами, так и, напротив, для высокоэффективной их работы. Вот четыре

основных условия, которые нужно учитывать при составлении техзадания.

1. Критерии отбора должен определять руководитель, а не менеджер по персоналу

(рекрутер). Простой исполнитель, не имея четких критериев, вряд ли сможет найти нужного

Вам управленца. Поручить отбор кандидатов можно лишь человеку, который имеет

достаточный опыт личного общения с руководителями, понимает их психологию. К

сожалению, большинство рядовых кадровиков таким опытом общения не обладают,

поэтому нередко отсеивают кандидатов с «непроходными» резюме, хотя Вас такие

соискатели, наоборот, могли бы заинтересовать.

Поручая рекрутеру первичный отбор кандидатов по резюме, сформулируйте два-три

принципиальных для Вас критерия, на которые они должны ориентироваться. Один

собственник бизнеса так описал отбор кандидатов на должность Генерального Директора

своего предприятия: «Отсев на стадии резюме по двум критериям – возраст и опыт

управления минимум семь лет. Все резюме, отвечающие этим двум требованиям, – ко мне

на стол. Тех, кого отберу по резюме, – ко мне на личную встречу: руководитель поймет

руководителя с полуслова». Как говорится, ни прибавить, ни убавить.

Еще один совет: попросите рекрутера не отвлекаться на разбор входящих резюме (как

правило, 60–90% откликов на вакансию не соответствуют требованиям работодателя) –

вместо этого пусть он активнее ищет кандидатов на сайтах вакансий, на форумах, по

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

40

рекомендациям.

2. В техзадании должны быть определены проблемы, которые предстоит решать топ-

менеджеру. В описание задач включите измеримые параметры:

перечень целей для нового сотрудника;

список ресурсов компании (как имеющихся, так и пока отсутствующих), которые

потребуются для достижения этих показателей;

характеристику возможных препятствий к достижению целевых показателей.

Самое красивое техзадание, которое у нас было: «Мне нужен человек с профильным

образованием, опытом работы на нашем рынке и свободным английским для того, чтобы в

течение полугода растормошить и заставить работать это спящее болото». В этой краткой и

образной формулировке, как ни странно, есть все: четкие критерии отбора (образование,

знание рынка, знание языка); характеристика препятствий, которые новый топ-менеджер

должен будет преодолеть (спящее болото – вялый, ленивый, безынициативный коллектив);

задача сотрудника (растормошить и заставить работать); срок, за который она должна быть

решена (полгода). Для поиска кандидата этого было более чем достаточно. Топ-менеджера

наняли по гражданско-правовому договору на полгода для выполнения конкретных задач. А

через полгода, оценив достигнутые результаты, его взяли в штат компании, наделив

расширенными полномочиями.

3. Обязательно нужно составить портрет идеального кандидата. Подробно опишите тип

руководителя, который, на Ваш взгляд, способен решить поставленные задачи. В примере

из предыдущего параграфа тип личности руководителя обозначен четко: харизматичный

лидер.

Главная ошибка многих директоров заключается в стремлении подбирать подчиненных,

максимально схожих с ними по типу личности. Конечно, те, кто сильно отличается от нас,

часто вызывают у нас неприятие и раздражение. Но именно такие личности могут сделать

то, на что мы не способны. Вместе с тем, какими бы разными ни были люди, у Генерального

Директора и его заместителей обязательно должны совпадать жизненные ценности и

принципы ведения бизнеса.

4. В техзадании должны быть описаны обязательные и факультативные требования к

кандидату. Составьте список требований и решите, насколько каждое их них критично для

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

41

успешной работы руководителя в Вашей компании. Будете ли Вы рассматривать кандидата,

если, например, его возраст выходит за указанные Вами пределы, или если он работал в

компаниях иной сферы, или если у него нет MBA и т. д.?

Нередко жесткие формальные требования, указанные в вакансии, ведут к отсеву

перспективных кандидатур. Так, недальновидно устанавливать для кандидатов в топ-

менеджеры максимальный возраст 45 лет. Лучший возраст для руководителя с точки

зрения соотношения «знания – опыт – связи – внутренние ресурсы» – примерно от 40 до 55–

57 лет. Это время, когда личность переходит от накопления ресурсов (знаний, опыта) к их

активной передаче.

Составив техзадание, проверьте список характеристик кандидата на наличие

противоречий.

Принципы поведения хорошего топ-менеджера

Руководители, с которыми Вы будете вместе работать, должны разделять Ваши принципы.

Вот как может выглядеть Ваш кодекс правил:

1. Не суетитесь, делайте свое дело хорошо – и Вы окажетесь в нужном месте в нужное

время.

2. Оказавшись в нужном месте в нужное время, не упустите свой шанс.

3. От лучших берите лучшее, но никому не подражайте: копия всегда хуже оригинала.

4. Меняя работу, сохраняйте с работодателем хорошие отношения.

5. Получаемая зарплата должна быть адекватна Вашему уровню и выполняемой работе,

причем последнее важнее первого.

6. Оплата труда – важнейший фактор для топ-менеджера, но репутация важнее.

7. Уважайте своих подчиненных и их принципы, будьте с ними строги, но справедливы.

8. В сложных ситуациях быстро принимайте решения и берите ответственность на себя.

9. Помните: Вы не Матросов, чтобы грудью закрывать амбразуру. Ваша задача – не

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

42

допустить того, чтобы амбразуру пришлось закрывать.

10. Никогда не обвиняйте своих подчиненных перед вышестоящим начальством,

разбирайтесь с ними сами.

Этап 2. Оценка претендентов

На этом этапе также можно допустить ошибки.

1. Отсев хороших кандидатов с плохими резюме. Как уже говорилось, такое возможно, если

Вы поручаете подбор топ-менеджера кадровику. Сильные управленцы часто составляют, с

точки зрения кадровиков, совершенно «непроходные» резюме. Этому есть несколько

объяснений:

руководители требуют от своих подчиненных краткого и четкого изложения

информации, а потому и сами представляют данные о себе в резюме сжато, без

розовых бантиков и пространного описания своих достоинств;

топ-менеджер может опускать очевидные для себя детали, не принимая в расчет, что

резюме будет читать кадровик, который, например, может не знать, каковы

обязанности финансового директора или чем функции главного архитектора

отличаются от обязанностей главного архитектора проекта;

многие управленцы высшего звена никогда не искали работу – их всегда приглашали;

соответственно, у них нет опыта составления резюме.

Совет. Обращайте внимание на очень короткие, сухие резюме. И наоборот – развернутое

резюме и хорошая подготовка к собеседованию должны Вас насторожить: не исключено,

что перед Вами «профессиональный соискатель». Такой человек обладает великолепными

навыками самопрезентации и легко проходит все стадии отбора, но как управленец он не

хорош.

Евгений Корнев Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс»

При отборе кандидатов на руководящую должность для меня в первую очередь важен не

стаж работы в той или иной отрасли, а опыт решения сложных проблем, системный подход.

Я мало значения придаю резюме: сейчас все научились их правильно составлять. К тому же

личная встреча всегда изменяет отношение к кандидату (либо в лучшую, либо в худшую

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

43

сторону).

Пожалуй, единственное, на что я обращаю внимание в резюме, – это названия предприятий

и проектов. Если кандидат работал в известных мне или моим заместителям компаниях,

разговор будет более предметным.

Я редко принимаю решение сразу после первой встречи, потому что лучшее средство

против «любви с первого взгляда» – посмотреть во второй раз. Обычно я встречаюсь с

заинтересовавшим меня кандидатом на должность топ-менеджера два-три раза.

Тестирование соискателей не провожу.

За последние пять лет моя позиция по вопросу, что важнее – опыт или личные качества

кандидата, кардинально изменилась. Раньше я ставил во главу угла бизнес-процессы,

теперь – взаимоотношения. Ведь эффективные бизнес-процессы всегда можно выстроить,

если есть взаимное уважение и желание вместе добиться результата.

Рассказывает практик

Светлана Епихина Руководитель департамента управления персоналом

Заподозрить, что перед Вами «профессиональный соискатель», можно на основании таких

признаков:

У кандидата красивое и подробное резюме, описывающее сплошные успехи и

победы.

В рассказе об успехах нет упоминаний о руководителях и коллегах, помогавших

реализовывать проекты или строить карьеру. Единственное исключение делается

для публичных персон, знакомством с которыми можно гордиться. Напротив, человек,

увлеченный своей работой, всегда сообщает, кто и сколько сделал для достижения

результата, и даже нередко именно с этого начинает свой рассказ.

У кандидата не возникает сомнений в своих действиях, в уровне своих знаний.

Трудоголики обычно, наоборот, не уверены в собственных заслугах: люди, умеющие

хорошо работать, не расхваливают себя, считая свои достижения рядовыми, не

выдающимися. Достойный кандидат может на прямой вопрос «А что сделали в этом

проекте лично Вы?» ответить: «Ничего особенного – мы всѐ делали командой». Так

происходит потому, что он знает: его решение – лишь одно из многих возможных, и у

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

44

кого-то другого получилось бы сделать все не хуже или даже лучше.

Соискатель не удивляется никаким вопросам.

Кандидат не способен сравнить свои достижения с чужими, потому что самому себе

всегда ставит высший балл; любое свое действие считает подвигом.

2. Многоуровневые собеседования и обилие бессмысленных тестов. Сложные инструменты

оценки кандидатов служат оправданием зарплаты кадровика и способом снять с себя

ответственность. Чем больше беготни, тем проще создать иллюзию работы и перевести

стрелки в случае неудачного подбора.

Совет. Главным критерием оценки руководителя должен быть список его достижений. А

для проверки этого списка нужны знакомства в кругу тех, кто имел дело с кандидатом.

Формальный звонок на последнее место работы результата не даст, тогда как личная

беседа с директором предприятия позволит собрать исчерпывающую информацию.

Проводить тестирование стоит лишь на последнем этапе, если не удалось принять

окончательное решение.

3. Отсев кандидатов с опытом неудач. Победы учат тому, как надо действовать. Но у

любого руководителя случаются также и провалы. Какой опыт ценнее, сказать сложно.

Совет. Если соискатель рассказывает об одних лишь успехах, это должно вызвать

сомнение или в достоверности информации, или в значимости выполнявшейся им работы.

Попросите кандидата вспомнить свои самые серьезные неудачи, а потом поинтересуйтесь,

как бы он повел себя в подобной ситуации сейчас. Это поможет узнать, в чем соискатель

видит причину неудач – в себе, в окружающих, в обстоятельствах (полезно будет сравнить

полученный ответ с ответом на вопрос о причине успехов). Ответ «У меня не было неудач»

продемонстрирует завышенную самооценку кандидата (или его лживость).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

45

10.Получите максимум от своих подчиненных

Понятие "средний" больше никого не устраивает. Не в этой конкурентной окружающей

среде. Не в этой трудной для экономики ситуации. Если вас устраивает посредственная

работа ваших подчиненных, вы оказываете своей компании очень плохую услугу.

Итак, почему тогда многие из нас молча принимают посредственную работу? Возможно,

потому что поднимать планку производительности нелегко. Предпринимать

корректирующие действия может быть неприятно. И если вы прежде не занимались этим,

то, возможно, не ясно как или где начинать.

Первый шаг: чтобы начать, необходимо познакомиться с правилом 20-60-20. Что же

конкретно делать? Оцените работу каждого отдела, поделив подчиненных на группы в

зависимости от производительности. Вы обнаружите три условные категории:

20 процентов – сильные подчиненные

60 процентов – подчиненные со средними показателями работы

20 процентов - слабые подчиненные

У вас три возможных места, где начать. Но какая группа наиболее критична?

Вот подсказка: ваши сильные подчиненные уже прекрасно работают под вашим текущим

управлением, так что напрасно не тратьте время, восстанавливая, что не сломано. Мы

возвратимся к ним позже.

Остаются ваша средняя группа - ваше большинство - и слабые исполнители - меньшая, но

более опасная группа.

С кого начинать, и что делать? Хорошие новости - вы можете убить двух зайцев одним

выстрелом. Когда вы начинаете энергично управлять своими самыми слабыми

подчиненными, это оказывает самое непосредственное влияние на среднюю группу.

Однако если вы не принимаете никаких мер против непродуктивных подчиненных - тех, кто

является на работу поздно и напрасно тратит ваше время или, возможно, вообще

отсутствует на работе – что тем самым вы говорите другим работникам? - Что нет никаких

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

46

последствий за некачественную, посредственную работу.

Помните, что ваши подчиненные хорошо знают о поведении друг друга, даже если

менеджмент этого не замечает.

Это способствует развитию негативной культуры и апатии, которая тянет всех вниз.

С другой стороны, если вы начинаете устанавливать ответственность за непродуктивность,

многим вашим подчиненным из средней группы будет трудно

начать самим активизироваться.

Есть много способов управлять непродуктивными работниками. Сначала, создайте

должностные инструкции и стандарты работы для всех. Этот шаг многие малые фирмы, к

сожалению, пропускают.

Должностные инструкции - невероятно полезный инструмент. Они говорят служащим, что от

них ожидает работодатель. Они дают вам стандарт для того, чтобы определить показатели

производительности и моменты, когда следует повысить работника и выплатить премию. И

они также защищают работодателей от неправомерных исков, потому что теперь у вас есть

определенный инструмент для документации проблем.

Если подчиненный непродуктивно работает, выяснить причины намного легче.

Действительно ли эта проблема связана с обучением и повышением квалификации? Если

так, сделайте обучение доступным, и вы сможете решить проблему. Действительно ли этот

человек - хороший рабочий, но плохо подходящий для данного места работы? Тогда стоит

посмотреть, есть ли более соответствующая роль для него в другом месте в компании. Или

просто у него очень плохие навыки работы? Если независимо от того, что вы пробуете,

качество и эффективность работы не улучшается, необходимо сделать самую жесткую

вещь: расторгнуть договор с сотрудником.

Джек Уэлч, прежний президент «General Electric», известен своими чрезвычайно жесткими

методами управления. В 1980-ых Уэлч настоял на том, чтобы каждый менеджер отдела

каждый год оценивал свой персонал и увольнял по 10% посредственных рабочих. Его идея

состояла в том, чтобы поднять эффективность работы и держать всех - даже лучших

служащих - на коротком поводке. Страх потери работы является сильным стимулом.

В то время практика Уэлча была радикальной, но держать на борту неисполнительных

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

47

работников слишком опасно. Все предельно просто и ясно, они разрушают ваш бизнес!

Освободитесь от них, и вы пошлете волну по всей своей организации, встряхивая других

неисполнительных работников и подталкивая подчиненных из средней группы, чтобы

нацелиться еще выше. В качестве бонуса, вы повысите моральное состояние своих лучших

работников, так как покажете, что вы внимательны и способны оценивать хорошую работу.

Старая исландская пословица гласит: "Посредственность поднимается на кротовые горки,

не вспотев". Если Вы хотите подняться на вершины, а не на кротовые горки, развивайте в

себе нетерпимость к посредственности. Используйте правило 20-60-20, чтобы двигаться

наверх.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

48

11.Лояльность руководителя и мотивация сотрудников

Ужесточение конкуренции и увеличение в современных компаниях числа профессионалов

формируют повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам

стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться идеи

внутреннего маркетинга.

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников

строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентами. Руководство

«предлагает» особый продукт — должность с ее специфическими правами и

обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом.

Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга —

дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.

Достоинством внутреннего маркетинга является обеспечение высоких стандартов качества

на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта.

Благодаря ему повышается мотивация сотрудников к труду, а значит, он может

рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.

Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является

внутрифирменное маркетинговое исследование, цель которого - выяснить

«удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами» отдельных

подразделений и компанией в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в

которых работает большое количество сотрудников – профессионалов, так как последние

могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:

Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведет к тому, что профессионалы не считают

себя просто подчиненными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.

Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания

нуждается в них.

В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и

работы, чем к компании, в которой они работают.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

49

Этапы развития концепции внутреннего маркетинга

Концепция внутреннего маркетинга начала зарождаться в начале 1980-х годов в

зарубежной литературе, ориентированной на сервисный маркетинг. На начальном этапе

развития все внимание исследователей было сфокусировано только на удовлетворенности

персонала трудом, поэтому внутренний маркетинг рассматривался как привлечение,

обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством

создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным

инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о

потребителях.

Внутренний маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как к

потребителям и стратегией формирования работы — продукта для удовлетворения

человеческих нужд.

Главный шаг в развитии второго этапа предпринял Гронрус (1981). Он считал, что персонал

не просто нужно стимулировать работать лучше, но работники должны быть ориентированы

на продажи. Более того, эффективный сервис требует координации между контактным и

поддерживающим персоналом. Впервые была обозначена важность поддерживающего

персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании

потребительской ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью

инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем

просто через удовлетворение и стимулирование персонала.

Началом третьего этапа развития концепции внутреннего маркетинга послужило осознание

исследователями особой роли внутреннего маркетинга как технологии управления

персоналом для достижения целей организации?. ((Сноска3: Winter, 1985; George, 1990;

Glassman and McAfee, 1992.)) Внутренний маркетинг становится процессом, посредством

которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них.

Внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом

организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в

результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

Очевидно, что на каждом этапе развития присутствуют лишь отдельные элементы

внутреннего маркетинга. Комплексное же определение выглядит следующим образом.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

50

Внутренний маркетинг — это использование маркетингового подхода применительно к

сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование

персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с

целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и

клиентоориентированным персоналом.

Повышение лояльности сотрудников

Внутреннее позиционирование, как и в классическом маркетинге, начинается с выделения

целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры.

Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:

- руководство

- различные функциональные подразделения

- весь персонал

- акционеры (владельцы)

Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа их интересов и «клановых» целей, с

одной стороны, и на основе личностных характеристик - с другой. Это – очень важный этап,

потому что, так же как и в классическом маркетинге, компания для повышения

эффективности деятельности не должна позиционировать себя одинаково для всех

потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

Остановимся подробнее на инструментах, связанных с повышением лояльности

сотрудников к компании. Важно подчеркнуть, что внутренний маркетинг – это именно

система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То

есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей

организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты

внутреннего маркетинга.

Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации.

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам:

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

51

насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как

его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее.

Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет,

устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та

деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе

лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие

мероприятия.

Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно.

Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем

тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного

общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не

обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а

только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат:

объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную

для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит

процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо

дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно

повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем

быстрее адаптируется.

Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со

своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички»,

активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал.

Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с

корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности.

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную

культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

52

его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию

корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека

в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников,

презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным

навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на

улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные

коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании.

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает

себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает

самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных

ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские

качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в

качестве наставника.

Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его

самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту,

переговорам.

Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать

большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и

личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги

командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за

принятие решений и за собственные действия.

4.Этап истиной лояльности, приверженности.

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди,

дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на

данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой

частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно

достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

53

сотрудников.

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит

возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится

третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком

этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные

диагностические методики, дающие более точные показатели.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

54

12.Как выбрать директора по персоналу

В новых небольших компаниях функции НR-специалиста часто выполняет Генеральный

Директор (или собственник) лично. По мере развития предприятия потребность в директоре

по персоналу возникает:

При увеличении числа сотрудников. Каждый Генеральный Директор сам решает,

когда ему нужен такой специалист (это происходит, если компания быстро растет и у

руководителя нет времени и возможности заниматься всеми вопросами, связанными

с персоналом, лично).

Когда Генеральный Директор решает организовать системную работу с персоналом.

Речь идет о плановом обучении, оценке, внедрении единых схем мотивации и т. д. В

этом случае работа, которая раньше выполнялась стихийно, на уровне линейных

руководителей, передается в ведомство службы персонала.

Если компания растет, то оценивать кандидата на должность HR-директора нужно не только

с точки зрения текущих потребностей компании. Вам необходимо также выяснить, сможет

ли он решать более сложные задачи. Так, если сегодня основными задачами могут быть

подбор (рекрутинг) персонала и делопроизводство, то в перспективе могут появиться

потребности в разработке систем мотивации, обучения и развития персонала.

Первичный отбор претендентов на должность директора по персоналу Вы можете поручить

своему заместителю или помощнику (по заданным Вами критериям). Собеседования с

кандидатами Генеральному Директору следует проводить лично.

Например, сможет организовать набор большого числа специалистов в ограниченные

сроки). Исполнители нужны компаниям с умеренным темпом развития, большим штатом и

отлаженными процессами. Исходя из предполагаемого функционала можно определить

конкретные требования к кандидату.

Кто Вам нужен: стратег или исполнитель

Директор по персоналу — это член управляющей команды предприятия, но на деле он

может быть как стратегом, так и исполнителем.

Директор-стратег нужен растущим компаниям, где систему работы с персоналом только

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

55

предстоит создавать. Исполнитель, наоборот, сможет эффективно решать насущные

задачи в созданной до него системе (например, сможет организовать набор большого числа

специалистов в ограниченные сроки). Исполнители нужны компаниям с умеренным темпом

развития, большим штатом и отлаженными процессами. Исходя из предполагаемого

функционала можно определить конкретные требования к кандидату.

Основные требования к директору по персоналу

Опыт работы. Не всегда стоит требовать от кандидатов знания Вашей отрасли. Главное,

чтобы они разбирались в своей сфере деятельности (HR). Отдавайте предпочтение тем, кто

работал в компаниях, похожих на Вашу — по размеру и структуре (например, головной офис

и филиалы в регионах).

Если Вы нанимаете директора-исполнителя, ему понадобится знание всех участков работы

с персоналом и всех технологий. Хорошими кандидатами будут HR-специалисты, имеющие

приличный стаж практической деятельности на разных участках (не только рекрутинг или

документооборот). Если Вам нужен директор-стратег, не принимайте на работу людей без

опыта руководящей работы и понимания того, как устроен бизнес компании.

Образование. Руководители службы персонала могут иметь и специальное, и гуманитарное,

и техническое образование. Куда более значим их опыт работы и склад характера. Многие

работодатели хотят видеть на этой позиции человека с психологическим образованием, но

знание психологии — лишь небольшая часть того, что нужно для работы с персоналом.

Хороший руководитель относится к людям как к ресурсу — и это верный подход. Психологи

же часто начинают «закапываться» в плохом и хорошем (качествах, поступках, условиях и

нюансах жизни сотрудников). На мой взгляд, лучший из возможных вариантов профиля

высшего образования для директора по персоналу — это социология, поскольку основа

подготовки HR-специалиста — экономика труда.

Портрет директора по персоналу

Кадровая компания «Анкор» в 2006 году составила портрет директора по персоналу на

основе требований, предъявляемых различными по размеру и сфере деятельности

компаниями.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

56

Основные обязанности:

разрабатывает и координирует программы и процесс управления персоналом в

соответствии с политикой компании и требованиями, установленными руководством

компании (штат компании, как правило, составляет более 150 человек);

планирует и организует процесс набора персонала;

разрабатывает систему обучения, продвижения и развития персонала;

разрабатывает структуру выплаты заработной платы, мотивационные схемы, систему

материального и нематериального стимулирования труда;

определяет кратковременные и длительные потребности отделов компании в

сотрудниках;

отвечает за постановку кадрового делопроизводства;

консультирует, разрабатывает и устанавливает программы формирования

корпоративной культуры и повышения работоспособности сотрудников;

руководит сотрудниками отдела по работе с персоналом, планирует и координирует

их деятельность.

Требования к кандидату:

Опыт работы на подобной позиции от 1,5 до 2 лет, включая опыт работы в

управленческой сфере.

Опыт постановки кадровой работы с нуля является преимуществом.

Знание английского языка (требуется часто).

Практическое знание всех направлений кадровой работы.

Отличное знание Трудового кодекса.

Навыки руководства, лидерские качества.

Умение налаживать и поддерживать контакты, слушать, урегулировать конфликты.

По роду своей деятельности директор по персоналу обладает большим объемом

информации, в частности личного характера. Поэтому важно, чтобы он не был

болтуном и сплетником.

Как проверить кандидата

Сегодня директора по персоналу — это одни из тех менеджеров, у которых есть бюджет. И

соблазн заработать за счет этого бюджета у многих людей очень высок — откаты, взятки за

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

57

счет праздников, подбора, перевода сотрудников на другую должность. Поэтому наличие

рекомендаций у претендента и проверка его службой безопасности — обязательные

элементы выбора кандидата на должность директора по персоналу.

При проверке рекомендаций переговорите с руководителями компаний, в которых ранее

работал кандидат, чтобы выяснить, что и насколько результативно он делал. Сопоставьте

рассказы бывшего руководителя и самого соискателя о причинах его ухода с предыдущего

места работы. Попросите бывшего руководителя поделиться своими впечатлениями о

кандидате с точки зрения человеческих качеств.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

58

13.Как определить оптимальную численность сотрудников

компании

Персонал промышленной компании подразделяется на три категории: работники основного

производства, работники вспомогательных служб и офисные сотрудники. В этой статье я

дам ряд рекомендаций, которые помогут Вам рассчитать оптимальную численность

персонала каждой категории.

Как вычислить количество работников основного производства

В документации к любому производственному оборудованию указано рекомендуемое для

работы с ним число сотрудников. Вы можете ориентироваться на эти данные; если же такая

мера по каким-то причинам не дает эффекта, попробуйте следующие методы.

Сравнение с конкурентами

Сравните, сколько работников задействовано в главном производственном процессе у Вас в

компании и сколько у конкурентов. Это самый быстрый способ, однако эффективен он лишь

в том случае, когда у Вас есть точные данные о конкурирующих предприятиях. Помимо

прочего, сравнение позволяет понять, каково положение компании с точки зрения

численности персонала и эффективности производства.

Приведу пример. Одна из российских нефтяных компаний рассчитала, сколько сотрудников

блока разведки и добычи приходится на одну скважину, и сравнила результат с

аналогичными показателями конкурентов. Выяснилось, что в среднем на одной скважине

предприятия занято на 32% больше работников, чем в других компаниях.

Хронометраж

Вам придется подразделить рабочий процесс на ряд последовательных этапов, замерить

длительность каждого из них, а затем сложить полученные значения. Обычно хронометраж

ведут нормировщики, организаторы производства или экономисты по труду, однако этому

методу можно обучить и любого другого сотрудника. Минус хронометража – в том, что

предполагаемые им действия занимают очень много времени. Например, чтобы рассчитать

среднюю продолжительность сборки детали, нужно провести 30 замеров сборки,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

59

выполняемой разными рабочими. Кроме того, вполне достоверных сведений этот способ не

дает: когда людям известно, что за ними наблюдают, темп их работы падает. Наконец,

хронометраж – негибкий метод. Например, чтобы проанализировать скорость обработки

однотипных деталей, лишь незначительно различающихся между собой, Вы будете

вынуждены замерять время обработки и рассчитывать нормативы для каждой детали в

отдельности.

Пример использования данных хронометража в нормировании труда

складских рабочих

Цель: определить требуемое количество отборщиков при росте товаропотока и увеличении

доли розничных заказов.

Исходные данные:

виды отборки: штучная, коробочная;

средняя производительность отборщика в зоне штучного отбора Qштучн = 0,6 м3/ч, в

зоне коробочного отбора Qкор = 1,8 м3/ч;

общая продолжительность смены Tобщ = 8 ч;

оперативное и подготовительно-заключительное время вместе составляют 71%

общей продолжительности смены;

существующий товаропоток в смену Vсмен = 104 м3;

доля штучной отборки в общем объеме товаропотока – 23%, коробочной отборки –

77%.

Предприятие планирует увеличить товаропоток до 146 м3 в смену. Ожидается, что доля

штучной отборки в общем объеме товаропотока вырастет до 51%, а доля коробочной

сократится до 49%.

Количество рабочих. Сначала определим число отборщиков в смену, требуемое для

обработки существующего товаропотока:

Nотборщиков штучн = (104 м3x 23%) : : (0,6 м3/ч x 8 ч x71%) ≈ 7 чел.;

Nотборщиков короб = (104 м3 x 77%) : : (1,8 м3/ч x 8 ч x 71%) ≈ 8 чел.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

60

Итак, при нынешнем товаропотоке общая потребность в отборщиках составляет 15 человек

в смену.

Теперь определим потребность в отборщиках для обработки планируемого товаропотока в

146 м3:

Nотборщиков штучн = (146 м3 x 51%) : : (0,6 м3/ч x 8 ч x 71%) ≈ 22 чел.;

Nотборщиков короб = (146 м3 x 49%) : : (1,8 м3/ч x 8 ч x 71%) ≈ 7 чел.

Общее число отборщиков составит 29 человек в смену. Таким образом, при увеличении

товаропотока в 1,4 раза потребность в отборщиках возрастет почти вдвое.

По материалам статьи Андрея Иванова «Нормирование в организации работы склада»

(«Складские технологии», 2005, №4, август)

Микроэлементное планирование

Этот метод предполагает, что любая производственная операция сводится к сравнительно

небольшому числу элементарных действий, продолжительность которых уже известна (из

проведенных ранее исследований). Сложив длительности каждого из действий, Вы

получаете нормативную продолжительность операции. А на основе этого значения можно

рассчитать и оптимальную численность сотрудников.

Приведу пример использования микроэлементного нормирования. Рабочий берет из ящика

гайку (движение в пределах досягаемости), наживляет ее на винт над рабочим столом

(движение также в пределах досягаемости) и закручивает пятью поворотами кисти руки.

Представим операцию как последовательность элементарных действий:

протянуть руку на расстояние 20–75 см;

ухватить легкий объект (вес до 1 кг);

снова протянуть руку на 20–75 см, чтобы закрепить объект;

осторожно, но при этом с нажимом поместить объект на ось;

сделать пять поворотов кистью руки без усилия.

Специалист по нормированию снимает операцию на видео, просматривает запись,

фиксируя элементарные действия, классифицирует их и заносит данные в специальную

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

61

программу. Расчет времени производится автоматически. При этом программа размечает

видеозапись, которая таким образом становится документальным обоснованием принятых

нормативов.

Сразу оговорюсь: микроэлементное нормирование применимо лишь для работ, которые

производятся вручную и предполагают повторяемость одних и тех же действий. Кроме того,

прежде чем использовать этот метод, Вам придется потратить известную сумму, чтобы

обучить ему сотрудников. В принципе, микроэлементное нормирование можно поручить

любому производственнику или экономисту, прошедшему специальную подготовку. Обычно

такая подготовка включает теоретическое обучение в течение недели, двухнедельную

отработку навыков в условиях компании (что позволяет довести эти навыки до

автоматизма) и выполнение пилотного проекта, занимающее около двух месяцев.

Преимущество микроэлементного нормирования перед хронометражем хорошо

демонстрирует такой пример из практики нашей компании. В обязанности лаборанта

химического предприятия входит проведение более 600 разных химических анализов.

Большинство действий, выполняемых работником в процессе каждого из анализов,

совпадают; отличия одной операции от остальных совсем небольшие. Метод

микроэлементного планирования позволил нам рассчитать нормы для 600 с лишним

анализов всего за несколько дней. Использование же хронометража потребовало бы

полностью измерять продолжительность каждого из анализов, и наша работа заняла бы в

десятки раз больше времени.

Как рассчитать численность персонала вспомогательных служб

Сравнив количество сотрудников вспомогательных служб у Вас и у конкурентов, Вы, скорее

всего, обнаружите, что в Вашей компании этот показатель значительно выше. Что делать в

такой ситуации? Прежде всего определитесь с ответами на несколько вопросов.

Какие функции должны быть обязательно закреплены за штатными сотрудниками, а

какие вполне можно передать на аутсорсинг?

Какие задачи вспомогательного персонала есть смысл поручить рабочим основного

производства? Способны ли, например, операторы самостоятельно выполнять

обслуживание и мелкий ремонт своих станков? Можно ли за одним рабочим

ремонтной службы закрепить сразу несколько цехов? Насколько реально создать

централизованное ремонтное подразделение? Есть ли возможность оптимизировать

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

62

логистику, спланировав маршруты так, чтобы доставка занимала меньше времени?

Если эти вопросы решены, но потребность сократить численность сотрудников остается, Вы

можете прибегнуть к трем методам: это трудоемкий хронометраж, высокоточное, но тоже

трудоемкое микроэлементное нормирование или же факторное нормирование.

Факторное нормирование

Метод достаточно точный, но менее трудоемкий. Он предполагает определение для

каждого производственного процесса ключевых факторов, влияющих на трудозатраты. Как

правило, таких факторов оказывается несколько. Например, проводя факторное

нормирование в одном добывающем подразделении нефтяной компании, мы отметили

такие факторы трудозатрат на бурение: количество буровых бригад, количество

работающих на скважинах, количество скважин, сложность месторождений, количество

подрядчиков, количество освоенных скважин.

Рассчитать, в какой мере каждый из факторов влияет на численность персонала, нам

позволяет такая операция: мы подразделяем один большой процесс на ряд составляющих,

так чтобы всякая составляющая зависела только от одного фактора. Например, в процессе

«бурение» можно выделить подпроцесс «супервайзинг бурения»2. Этот подпроцесс зависит

только от одного фактора – количества буровых бригад: именно оно определяет

оптимальную численность супервайзеров. Установив оптимальную численность, можно

рассчитать время, которое требуется супервайзеру на одну бригаду, и сравнить разные

добывающие подразделения компании по этому параметру.

Показатели, полученные в ходе факторного нормирования, нужно сравнивать с

аналогичными показателями сопоставимых подразделений. Это позволит выявить как

передовиков, так и отстающих по производительности (см. рисунок). Каким образом

определить нормы? Есть два подхода.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

63

Принять за оптимальную численность среднее значение. Тогда в подразделения-

лидеры нужно принять дополнительных сотрудников, а штаты подразделений-

аутсайдеров, наоборот, сократить. Но такой подход уместен лишь тогда, когда

лидеры выполняют работу недостаточно качественно.

Если же подразделения-передовики должным образом справляются с работой, за

нормативы стоит принять именно их показатели. Тогда штаты всех филиалов, кроме

ведущих, должны будут подвергнуться сокращению; это стимулирует их

руководителей повышать производительность труда и осваивать опыт лидеров.

Такой подход – самый эффективный.

Вернемся к нашему примеру из практики. Выполняя заказ нефтяной компании, мы

установили в качестве нормы для всех подразделений среднее значение. Но так как

разница в трудозатратах у различных подразделений достигала 1000 человеко-часов в год

на одну бригаду, консультанты провели дополнительный анализ и выявили филиалы с

удаленными скважинами. Нормы для таких подразделений мы установили с учетом

специально рассчитанного поправочного коэффициента. Проведенная работа позволила

уменьшить численность супервайзеров в каждом подразделении компании на 8%.

Как оценить численность офисных сотрудников

Определить требуемое Вашей компании количество офисных работников можно, зная

оптимальную численность персонала основного производства: есть устоявшиеся

отношения одного показателя к другому. Как показывает опыт нашей компании, в

нефтегазовой отрасли это отношение составляет 3–4 офисных сотрудника к 10

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

64

производственным, в железнодорожной – 4–5 к 10, а в горнодобывающей и

перерабатывающей промышленности – 3 к 10. Также известны оптимальные соотношения

между штатами функциональных подразделений и общей численностью персонала

компании. Например, для кадровой службы нормальное соотношение – 1 к 100. Эти данные

весьма приблизительны, но они позволяют понять, нужно ли оптимизировать количество

сотрудников.

Если потребность сократить численность офисного персонала все же есть, работу следует

вести сразу в двух направлениях: с одной стороны, оптимизировать организационную

структуру и бизнес-процессы компании, с другой – уменьшить число сотрудников, опираясь

на результаты, полученные в ходе факторного нормирования.

Наша компания, например, использовала метод факторного нормирования для расчета

численности кадровой службы на одном из предприятий топливно-энергетического сектора.

Одна из задач кадровиков – рекрутинг (поиск и приглашение кандидатов, проведение

собеседований, оформление новых работников и т. п.). Основной фактор, характеризующий

эффективность рекрутинга, – количество принятых сотрудников. Мы выяснили отношение

числа кандидатов, с которыми состоялись собеседования, к числу нанятых, а также

среднюю длительность собеседования, и определили, сколько времени уходит на то, чтобы

нанять одного человека. Сравнив производительность разных кадровиков и вычислив

поправочные коэффициенты (на поиск сотрудников разных специальностей требуется

неодинаковое время; кроме того, скорость получения результата во многом зависит от

региона, где ведется работа), мы определили лидеров и аутсайдеров. Затем установили

норматив и рассчитали оптимальную численность персонала, занимающегося рекрутингом.

Нам нужно понять, сколько человеко-часов в год уходит у кадровика на собеседования.

Чтобы определить этот коэффициент, мы разделили число затраченных человеко-часов на

объем по фактору (в нашем случае – количество нанятых сотрудников). Таким образом,

расчет численности кадровой службы мы вели по формуле: среднегодовая численность

сотрудников × коэффициент 1 + количество нанятых людей × коэффициент 2 и т. д.

Факторное нормирование позволяет предприятиям решить еще одну важную задачу. Если в

компании есть типовые подразделения (например, филиалы), можно проанализировать

организацию труда и разобраться, почему одни подразделения лидируют, а другие отстают.

Получив ответ на этот вопрос, Вы сможете добиться более эффективной работы компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

65

Рассказывает практик

Алла Бедненко Директор по персоналу сети магазинов «Эконика»

Принципы, которыми руководствуется наша компания, определяя оптимальную численность

персонала и достаточный размер фонда оплаты труда, различаются в зависимости от того,

идет ли речь о сотрудниках магазинов или офисных работниках.

Планирование численности персонала магазинов. В розничной сети с недавнего времени

введен гибкий график работы, поскольку в некоторых магазинах посещаемость выше

вечером, а в торговых центрах – в выходные. Соответственно понятие «количество штатных

единиц» теперь заменено понятием «фонд рабочих часов». Чтобы оценить оптимальную

численность сотрудников магазина, мы анализируем такой показатель, как количество

продаж в час (оно может быть рассчитано в денежном выражении или в числе единиц

товара). Зная плановую выручку магазина (допустим, за день) и целевое значение продаж

за один час работы, мы можем высчитать требуемое для этого магазина количество

рабочих часов. Затем делим фонд рабочих часов магазина на количество рабочих часов по

производственному календарю. В итоге мы получаем число сотрудников, необходимое и

достаточное для достижения целевого показателя.

Кстати, объем продаж в час мы рассчитываем не только для каждого работника, но и для

магазина в целом. Формула расчета такова: выручка магазина за определенный период

делится на количество часов, отработанных за это время всеми сотрудниками. Такой

анализ позволяет оценить не только эффективность деятельности управляющего

магазином, но и эффективность графика работы персонала, рациональность использования

рабочего времени.

Также мы обязательно анализируем динамику коэффициента конверсии (отношение числа

клиентов, сделавших покупку, к общему количеству посетителей), сезонные пики или спады

продаж, планируемые акции для клиентов и т. п. Например, во многих торговых центрах у

нас есть дополнительный продавец выходного дня.

Планирование численности персонала центрального офиса. Поставив новые задачи, важно

продумать конкретные мероприятия для их решения и зафиксировать соответствующие

функции сотрудников. Далее нужно проанализировать, могут ли эти функции выполняться

при существующей оргструктуре или же требуется ввести дополнительные штатные

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

66

единицы. Чтобы принять правильное решение по этому вопросу, мы составляем сетевой

график работ. В этом графике указываются все мероприятия, запланированные для

достижения заявленных целей, и оцениваются затраты рабочего времени на проведение

каждого из этих мероприятий или на выполнение иных функций, связанных с решением

поставленных задач. Если та или иная функция уже выполняется кем-то из работников,

оценить трудозатраты достаточно просто – используйте метод наблюдения или же

фотографии рабочего времени.

Для оценки трудозатрат на выполнение новых функций целесообразно привлечь нескольких

экспертов в соответствующих профессиональных областях. В отношении каждой из

функций эксперты должны дать три варианта оценки, рассчитав трудозатраты высоко-,

средне- и низкоквалифицированного работника на решение поставленной задачи. Как

правило, чем выше квалификация специалиста, тем быстрее он работает. На основе

усредненных результатов оценки можно вычислить время, ежемесячно затрачиваемое на

выполнение тех или иных функций, а также определить необходимый для этой работы

уровень квалификации нанимаемых сотрудников.

Далее нужно сопоставить требуемые трудозатраты и имеющиеся ресурсы. Если ресурсов

не хватает, мы анализируем, какие функции можно передать на аутсорсинг и какие

процессы есть смысл оптимизировать или автоматизировать. Только после этого

принимается решение о введении дополнительной штатной единицы.

Надо сказать, что в современном бизнесе понятие нормирования становится неактуальным.

Это связано с тем, что нормирование численности персонала без учета стратегических

задач и совершенствования бизнес-процессов – пустая трата времени. Только практика

позволяет определить оптимальную численность персонала: нужно наблюдать, как

сотрудники действуют, делать выводы, какие функции нужны для достижения поставленных

целей, а какие – нет, и исключать бесполезные действия, а также автоматизировать

рутинные процессы.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

67

14.О деловых качествах руководителя

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

1. способности находить кратчайший путь к достижению цели;

2. способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию

обоснованных решений;

3. способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

4. способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

1. Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной

обстановке;

2. Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

3. Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее

результативного;

4. Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения

возникающих проблем;

5. Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль

их исполнения;

6. Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

7. Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их

обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного

другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и

умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа

выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как

нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем

вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего

компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

68

профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия

новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для

принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в

унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих

начальников.

Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные

действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и

ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же

некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в

специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в

которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать

ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает

своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не

знать, чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно

почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных

решений.

Организаторские способности руководителя выражаются, прежде всего, в следующем:

1) в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в

каждой конкретной ситуации задачи;

2) в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

69

выполнение;

3) в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

4) в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность

подчиненных;

5) в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с

органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить

ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их

решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками

и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за

выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого

руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия,

быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах

оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с

сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без

лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности

смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных

обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции.

Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также "пробивных" способностей, которые помогают

ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства

решения проблем.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда

не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

70

самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и

хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены

на нет. Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со

стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они

также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной

компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и

эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и

осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то

есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться

выполнения принятых решений.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

71

15.Эффективный хедхантинг

Я бы рекомендовал переманивать топ-менеджера из сферы, немного отличной от той, в

которой сейчас делает бизнес Ваша компания.

Если Вы все же попали в ситуацию, когда, на Ваш взгляд, лучший способ решения

проблемы — целенаправленное переманивание конкретного специалиста, то Вам полезно

будет обратить внимание на некоторые нюансы.

Кому поручить операцию

Мне кажется, переманиванием (разработкой путей подхода к кандидату, начальными

переговорами) должен заниматься или директор по персоналу (если он есть в компании и

обладает опытом подобного рода) или специализированное агентство, которое справится с

задачей, не афишируя интересы работодателя, заинтересованного в специалисте. Тогда в

случае отрицательного ответа никакой негативной волны по отношению к Вашей компании

на рынке не будет. Роль Генерального Директора при этом сводится к определению

конкретной кандидатуры, с которой нужно работать (или очерчиванию круга поиска и

критериев подбора), и участию в собеседовании с кандидатом.

Процесс переманивания не самый быстрый, на него может уйти примерно три-четыре

месяца, а если требования к кандидату очень специфичны, то от полугода до девяти

месяцев.

Экспертное мнение

Александр Буянов | Консультант агентства Top Hunt International

Компания, напрямую обращающаяся к специалисту из конкурирующей фирмы, вольно или

невольно обнаруживает те или иные внутренние проблемы. Если кандидат окажется

лояльным к своему работодателю, с большой долей вероятности знания конкурентов о

Ваших планах и недочетах существенно пополнятся.

Кроме того, надо учитывать такие особенности российского рынка, как возможность

принятия к конкуренту, замеченному в недружественных действиях, ответных мер

(например, подключение административного ресурса, привлечение госорганов). В этом

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

72

случае визит налоговой службы, санэпидемстанции или пожарной инспекции остановит

всю работу компании.

Поиск и подбор

Шаг 1. Составление списка компаний

Когда Вам заранее известен конкретный человек, которого нужно переманить, первый шаг

автоматически пропускается. В других случаях необходим список компаний. При его

составлении учитывают, какой специалист нужен, в каких организациях потенциальный

кандидат может трудиться и как у них идут дела. Допустим, необходим директор по

продажам. Нужно выяснить, какие фирмы работают на рынках, аналогичных по технологии

продаж Вашему, и за последнее время достигли значительного увеличения объема

продаж. Поручите составить такой список отделу маркетинга или продаж Вашей компании.

Шаг 2. Выход на кандидатов

Не секрет, что многие компании прилагают большие усилия по обеспечению кадровой

безопасности. Нередко указывается общий контактный телефон, который выводит только

на секретаря; иногда сложно узнать точные должности и фамилии нужных Вам людей. Но

даже если Вы владеете этой информацией, порой трудно разобраться, кто действительно

ключевая фигура. Например, в случае с продажами — кто оказался мотором их роста:

успех мог быть связан с деятельностью директора по продажам или коммерческого

директора, а мог быть обусловлен и тем, что у Генерального Директора фирмы появились

новые хорошие связи.

Если Вы не воспользовались помощью специалистов, попробуйте сделать следующее.

Поручите службе персонала пригласить на собеседование по поводу вымышленных (а

возможно, и реальных) вакансий ищущих работу сотрудников интересной Вам компании

(нынешних или бывших) и у них получить информацию об организации, руководителях,

номерах телефонов.

Говорит Генеральный Директор

Генеральный Директор торговой компании

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

73

Справка

Руководитель крупной столичной торговой фирмы предоставил данные примеры анонимно

по этическим соображениям. Описываемые случаи имели место на практике.

На нашем рынке действуют лидеры продаж — компании, которые постоянно

совершенствуют технологии и, повышая заботу о клиентах, не теряют в прибыли.

Ознакомившись с достижениями конкретной компании в этой области, мы решили

привлечь специалиста, который умеет мобильно реагировать на изменения рынка и

внедрять современные технологии продаж. Фирма была нам известна, но кто конкретно

отвечал в ней за столь успешные продажи, мы не знали. Поэтому наша служба персонала

внедрила в компанию своего человека: наш кандидат был принят на должность менеджера

по персоналу. Через месяц мы знали людей, которые имеют отношение к технологиям

продаж, и все контактные телефоны. После этого состоялся разговор с нужным нам

руководителем и он был перекуплен.

Еще один случай из практики. Нам понадобился топ-менеджер, который отвечал бы за все

закупки, причем он должен был хорошо знать производителей реализуемой нами

продукции. Так как все производственники поддерживают связь друг с другом, авторитет

этого руководителя имел решающее значение. Наиболее перспективными нам показались

заводы, которые перешли в собственность крупных российских холдингов: на них

перестраивался менеджмент, оптимизировались бизнес-процессы, мышление людей и

построение торговых и производственных цепочек приблизились к западным стандартам.

Руководитель с опытом работы на таком предприятии смог бы легко адаптироваться в

нашей компании. Мы перебрали всех топ-менеджеров и остановили выбор на

коммерческом директоре одного из заводов, пришедшем два года назад из крупной

торговой фирмы.

Под предлогом того, что наша компания заинтересована стать эксклюзивным продавцом

продукта, в выводе которого на рынок принимал активное участие именно этот

руководитель, мы с ним встретились. Кандидат познакомился с обстановкой в компании, с

бизнес-процессами, перспективами развития, и примерно через неделю переговоров у него

сложилось определенное мнение о нашей организации. Последовавшее предложение

перейти к нам работать он принял.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

74

Шаг 3. Собеседование с кандидатом

Переманиваемый кандидат всегда предполагает сильную заинтересованность именно в

его кандидатуре, поэтому на собеседовании пребывает в расслабленном состоянии, что

позволяет довольно легко выявить как положительные, так и отрицательные его качества.

Желательно присутствие на Вашем собеседовании директора по персоналу, который

поможет склонить кандидата к сотрудничеству, заинтересовать его, а при необходимости

(если тот пришел на собеседование только ради интереса) — и посеять в нем сомнение:

действительно ли он правильно делает, что не ищет работу.

Следует настойчиво проводить мысль о том, что Вы признаете профессионализм и

достижения кандидата, что Вам интересно с ним познакомиться, что в Вашей компании ему

откроются большие перспективы. Но ни в коем случае Вы не должны оказаться в

положении просителя или человека, у которого нет выбора, потому что остальные

претенденты не способны выполнить работу, о которой идет речь.

Завершающий этап

Обычно сразу все не решается и кандидат хочет подумать. После собеседования нужно

вести с ним дальнейшую работу, постоянно поддерживать контакт (это лучше возложить на

посредников или Вашего HR-менеджера). Если все было сделано правильно, у кандидата

останутся приятные впечатления о Вас и Вашей компании и даже в случае отказа от

Вашего предложения всегда можно будет обратиться к нему с просьбой кого-то

рекомендовать.

Как правило, кандидат, отвечающий отказом, чувствует себя немного виноватым,

обманувшим Ваши ожидания, и поэтому с готовностью предоставляет контактную

информацию, рассказывает о других профессионалах в нужной Вам сфере.

Если же необходимый Вам специалист сказал жесткое «нет», стоит поговорить с ним еще

раз, но не раньше чем через пару месяцев.

Кандидат может согласиться на Ваше предложение, а потом передумать, так как на старом

месте работы ему пообещали большую зарплату или какие-то другие блага. Отнеситесь к

этой ситуации спокойно — она довольно типична. Не надо пытаться переубедить

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

75

кандидата, подрывать его доверие к нынешнему руководству: раз он принял такое

решение, то, безусловно, взвесил предварительно все за и против. Контрпредложение

делать не стоит. Это будет больше похоже на торг, так как заявленные на переговорах

условия кандидата устраивали. Ваша компания должна сохранить лицо при любом исходе.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

76

16.Цели разных отделов не должны противоречить друг

другу

Индивидуальные KPI руководителей разных подразделений компании зачастую входят в

противоречие друг с другом и с общими целями бизнеса, а значит – не стимулируют топ-

менеджеров к совместному движению вперед. Неблаготворно сказывается на бизнесе и

незаинтересованность рядовых сотрудников в достижении общих целей. Поэтому любой

компании нужны элементы коллективной мотивации.

Общие критерии успеха для конкурирующих подразделений

Пример 1. Директор по маркетингу и рекламе против директора по продажам. Директор по

маркетингу и рекламе заинтересован привлечь как можно больше новых клиентов. Система

его мотивации, как правило, опирается на такой критерий эффективности, как увеличение

количества звонков и визитов, потому что основная цель большинства маркетинговых

программ – рост продаж. Однако директор по продажам в тот или иной момент может быть

вовсе не заинтересован в росте продаж. Скажем, ему обещаны премии за реализацию

товара с максимальной маржей (то есть без использования скидочных программ). Или он

планирует постепенный рост показателей подразделения, и тогда ему совсем ни к чему вал

звонков в течение короткого периода. Налицо несогласованность личных мотивов двух

менеджеров. Однако достаточно сделать годовые бонусы обоих директоров зависимыми от

показателей компании в целом (финансовый результат, рост доли предприятия на рынке) –

и почва для конфликта интересов будет устранена.

Пример 2. Директор по продажам против финансового директора. Отдел продаж

заинтересован иметь как можно большие склады, чтобы обеспечить себе спокойную и

стабильную работу с товарными запасами. Финансисты же ратуют за минимальные запасы.

Чтобы склады не разрастались до невероятных размеров (к ужасу финансовой службы), в

системе мотивации директора по продажам должен быть такой же критерий, как у

финансистов, – эффективность работы с товарными запасами.

Пример 3. Директор по продажам против директора отдела послепродажного

обслуживания. Автодилерские предприятия часто сталкиваются с такой ситуацией:

директор по продажам и директор отдела послепродажного обслуживания нацелены на

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

77

результат только на своем участке (продажи, сервис). Например, надо срочно подготовить к

продаже автомобиль (клиент хочет забрать его в тот же день), но работники отдела сервиса

берутся установить сигнализацию только через три дня. Такие разногласия приходится

урегулировать директору дилерского центра. Сегодня большинство дилеров решают

внутренние кроссфункциональные вопросы с помощью трансфертного ценообразования.

Однако более эффективный путь (лидеры рынка уже по нему идут) – сориентировать

системы мотивации двух руководителей не только на цели своего подразделения, но и на

общий результат. В этом случае определенная доля переменной части зарплаты обоих

менеджеров выплачивается, если финансовые результаты всего дилерского центра

соответствуют плановым показателям.

KPI для директоров обслуживающих подразделений

Практически любое подразделение, приносящее компании прибыль, пересекается в своей

деятельности со многими поддерживающими структурами, руководители которых обычно

уверяют, что работа их отделов никак не влияет на эффективность бизнеса. Но стоит

обусловить увеличение зарплаты, к примеру, IT-директора (типичного скептика, который

считает, что роль его службы – лишь обеспечивать бизнес IT-решениями) показателями

коллективной мотивации, как более заинтересованного в росте общей эффективности топ-

менеджера будет просто не найти! У компании появится новое оборудование для колл-

центра, на сайте будут организованы интерактивные разделы, обеспечивающие

дополнительный трафик, специальные службы поддержки пользователей и т. д.

Коллективная мотивация для рядовых сотрудников

Пример 1. Коллективный бонус за соблюдение стандартов. Деятельность любого

автодилерского центра (равно как и компании другого сектора, работающей на основе

франшизы или по условиям, которые определяет производитель) очень жестко

регламентируется автоконцерном. Стандарты производителя распространяются

практически на все сферы: организацию продаж, тестовый парк, обслуживание,

оформление шоу-рума, рекламно-маркетинговую деятельность и т. д. В случае соблюдения

стандартов дилер получает стабильный бонус от представительства, что составляет

весомую часть его валовой прибыли.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

78

В компании «Дрим Кар» (22 дилерских центра в Минеральных Водах и Ставрополе),

председателем совета директоров которой я являюсь, до определенного момента критерий

«соблюдение стандартов концерна-автопроизводителя» был включен в систему мотивации

только одного-двух менеджеров – директора дилерского центра и (не во всех центрах)

директора по продажам. Личной заинтересованности сотрудников фронт-офиса в

соблюдении стандартов бренда не было, и дилерские центры часто проваливали плановые

проверки и не получали бонусов.

Изменение системы мотивации начали с обучения сотрудников фронт-офисов: их

познакомили с требованиями производителя. После этого в систему мотивации продавцов,

офис-менеджеров, менеджеров по страхованию и других сотрудников, работающих в шоу-

руме, внесли пункт о соблюдении стандартов производителя. Теперь, если дилерский центр

получает заветный бонус, каждый сотрудник фронт-офиса может рассчитывать на

зафиксированную в его системе мотивации премию.

В результате каждый сотрудник (продавец, офис-менеджер, специалист отдела

кредитования) заинтересован, чтобы на стойках информации всегда лежали буклеты, в

шоу-руме поддерживался идеальный порядок, рекламные конструкции возле дилерских

центров содержались в чистоте. С момента введения коллективной мотивации

невнимательных к мелочам работников практически не осталось. Результат – стабильное

получение бонуса от производителей.

Пример 2. Бонус за передачу клиента другим подразделениям компании, отвечающим за

продажи. Сотрудники отдела продаж в автоцентре часто ленятся информировать клиентов

о дополнительных возможностях (оборудование сверх стандартного комплекта, страховые

полисы, кредиты и пр.) и не переадресовывают их к своим коллегам из отделов

сопутствующих товаров и услуг. Отдел продаж заинтересован просто продать автомобиль,

не стремясь к продаже с максимальной выгодой для компании. Но достаточно ввести в

систему мотивации продавцов новые, коллективные показатели – и игнорирование смежных

подразделений тут же прекратится. Мне известен случай, когда доходы продавцов увязали

с показателями продажи страховых продуктов: менеджерам стали доплачивать за каждый

проданный страховой контракт. В итоге за месяц продажа полисов выросла в четыре раза.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

79

Как внедрить систему коллективной мотивации

Шаг 1. Определите наиболее важные для предприятия цели. Среди них могут быть такие:

объем продаж;

доля рынка;

финансовые показатели (EBITDA, чистая прибыль и др.);

рост клиентской базы (число новых клиентов, число повторных покупок);

эффективность работы со складом;

выполнение стандартов (материнской компании, франчайзера, производителя).

Шаг 2. Определите, от кого зависит достижение целей компании. Большинство работников

так или иначе влияют на общие результаты. В то же время на зарплату, например,

уборщиков территории и работников АХО дополнительные критерии коллективной

мотивации распространяться не должны (сомневаюсь даже в целесообразности

переменной части в зарплате этих сотрудников). Не стоит включать в систему коллективной

мотивации также фрилансеров, сотрудников, работающих на условиях частичного найма,

или другой персонал, который в реальности практически не влияет на основные показатели

предприятия.

Шаг 3. Определите вклад каждого сотрудника (подразделения) в общий результат. Чем

больше работник влияет на общий результат деятельности компании, тем более значимыми

в его системе мотивации должны быть командные критерии. К примеру, годовой бонус IT-

директора не может быть полностью увязан с критериями коллективной мотивации. В этом

случае стоит распределить стимулы в равных пропорциях: индивидуальные показатели

(33%), проектная работа (33%), коллективные критерии (33%). А вот годовой бонус

Генерального Директора – сотрудника, максимально влияющего на общекомандный

результат, – должен на 100% определяться достижениями компании в текущем периоде, то

есть исключительно коллективными критериями (см. также таблицу).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

80

Если значительная часть бонусов топ-менеджеров зависит от коллективных результатов,

члены управляющей команды не должны прибегать к типичным отговоркам («меня это не

касается» и т. п.). Например, когда в одном столичном холдинге, использующем

коллективные бонусы, появилась потребность в едином контакт-центре, в рабочую группу

добровольно вошли представители разных подразделений. Все они активно вносили

предложения, как лучше всего организовать деятельность обновленного контакт-центра.

Шаг 4. Выявите и устраните противоречия между индивидуальными целями сотрудников и

задачами, стоящими перед подразделениями.

Шаг 5. Измените действующие системы мотивации (добавьте к индивидуальным критериям

пункты коллективной мотивации).

Кто должен разрабатывать в компании систему коллективной мотивации

В процессе разработки системы коллективной мотивации должны участвовать три человека

– Генеральный Директор (определяющий основные положения документа и

контролирующий его подготовку), финансовый директор и HR-директор (непосредственные

разработчики). Если исключить из процесса финансового директора, то велика вероятность,

что соотношение между дополнительными доходами сотрудников и дополнительными

доходами компании окажется не в пользу предприятия; тогда вся система не принесет

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

81

пользу ни самой компании, ни ее акционерам. Если же поручить разработку системы только

финансистам, ситуация, скорее всего, будет обратной: баланс между интересами

сотрудников и компании будет нарушен в сторону компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

82

17.Примеры мотивации персонала – успешные кейсы в

России и мире

Одна компания из Японии сообщила – если менеджер наладит хорошие отношения со

своими подчиненными, он сможет рассчитывать на бонус в размере $3000 к зарплате.

Более оригинальные примеры мотивации показала другая маркетинговая компания – если

работник столкнулся с проблемами в личной жизни, он может получить отгул на полдня во

время распродаж, чтобы развеяться, или иногда просто отгул на целый день. Мы же

поговорим о российской практике и примерах мотивации работников, которые хорошо

зарекомендовали себя в России.

Примеры мотивации персонала в России

Роман Семенов, Генеральный Директор компании «СКМ Групп»

Примеры мотивации персонала в России могут быть различными, рассмотрим наш опыт.

На покупку дома, квартиры либо другой недвижимости в городе, где занимаемся

строительством, предоставляется скидка 15% работникам с опытом работы в компании от

3 лет.

Топ-менеджмент и рядовые сотрудники совместно участвуют в трофи-рейдах на

автомобилях и русской охоте – для работников с показателями эффективности не менее

90% в течение года.

Холдингом в 2012-м году была учреждена премия «Персонал года» по 4 номинациям –

«открытие года», «новатор года», «стабильность года» (сотрудник с показателями 100% на

протяжении года), и «карьера года». Оценка номинантов производится руководителями

компаний в составе холдинга, также начальниками подразделений. Награждаются

победители ценными подарками (в том числе наручные часы либо другие) и финансовыми

премиями.

Также распространено поощрение и другого вида – оплачиваемый компанией отпуск. Опыт

подтверждает – это положительно влияет на работу сотрудников, повышая их показатели

вдвое.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

83

Юрий Михайлюк, Вице-президент «Орифлейм в России»

Работа нашей компании основана на продаже косметики через консультантов. Им

предоставляется серьезная скидка при покупке косметики – затем уже могут

продавать еѐ знакомым для своего заработка. За счет приглашения новых людей в

компанию консультанты создают собственный бизнес, который позволяет

рассчитывать на стабильный доход. Однако при подобной бизнес-модели необходима

эффективная система мотивации. И такие примеры мотивации сотрудников у нас

есть.

В первую очередь, нам нужна организация сообщества друзей и единомышленников.

Поэтому ежегодно проводим определенные мероприятия – ведущие консультанты

приглашаются в красивые города для участия в конференциях. Программа

мероприятия представлена концертами знаменитостей, интересными экскурсиями,

знакомством с топ-менеджерами и руководством, с последующим награждением за

своих успехи. К примеру, в 2012-м году в Стокгольме на мероприятии собралось

свыше 10 тыс. консультантов компании из различных уголков мира.

Другой важной целью становится постоянное привлечение новых консультантов для

работы. Поэтому в компании ежегодно несколько раз проводятся мероприятия,

направленные на привлечение специалистов с предоставлением уникальных

подарков и для новичков, и для опытных сотрудников – включая телефоны,

компьютеры, дизайнерские украшения и даже машины.

Елена Барняк, Генеральный Директор компании «Вален»

Сотрудникам важна заинтересованность в успешной работе, поэтому основываемся на

новых методах мотивации персонала. 2 года назад появилась идея проводить конкурс

«Самый ценный сотрудник года». Возможность победить была у каждого, если придумает

что-то ценное для компании. Каждое подразделение ежемесячно направляет списки

номинантов

самый эффективный – для сотрудников, лучше остальных задействовавших ресурсы,

разработавших новый проект, привлекших большее количество клиентов;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

84

самый активный – люди, которые сделали что-то ценное для компании, хотя это не

входило в список их обязанностей;

самый активный – люди, с которыми комфортно работать, создающие благоприятную

атмосферу в коллективе.

Победы в ежемесячном конкурсе предоставляются работникам, проявившим энтузиазм в

написании корпоративного гимна, оказавшим помощью подшефным многодетным семьям,

привлекшим коллег к занятиям фитнесом, создавшим цветочную клумбу у офиса и пр.

Далее уже среди номинантов за месяц проводится конкурс на определение победителей за

квартал, затем – и года. Победителям предоставляются сертификаты и поездки в

различные страны мира.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

85

Для коллектива нужно обеспечить мир и достаток

Елена Пилягина, Генеральный Директор клиники "ЭКО"

Мы занимаемся лечением проблемы бесплодия, используя высокотехнологичный

метод – обязательно нужны врачи и эмбриологи высокой квалификации. Работают в

клинике 6 ключевых специалистов с достойной зарплатой и прочими премиями. В том

числе, с дотациями на сотовую связь, бензин, лечение, прохождение косметических

процедур, помощь с выплатой потребительских кредитов, возможность обучения в

России либо других странах за наш счет.

Другим сотрудникам клиники (как правило, медсестрам) на день рождения вручаются

цветы, подарки, билеты в театр. Предусмотрено регулярное проведение

корпоративных торжеств, походов в боулинг, поездок за грибами, с походами в

ресторан и пр. Важно наладить быт сотрудников, чтобы работать было действительно

комфортно – у нас предусмотрена оплата рабочей обуви и одежды для сотрудников,

размещена итальянская кофе-машина в ординаторской, мы же покупаем сладости и

напитки. Для медсестер действует хорошая зарплата с повышением оклада на 10% за

каждые 4 года работы.

Зарплата должна повышаться пропорционально эффективности работника

Александр Щенев, Генеральный Директор «Эталонстрой»

Расскажу о наиболее эффективных примерах мотивации персонала в нашей

компании. В компании действует премиальный фонд – средства из него каждый год

выделяются для поощрения различных инновационных предложений для

производства. Если регулярно поступают предложения от одного сотрудника либо

группы работников на протяжении более 3 месяцев, повышается их фонд зарплаты на

размер премии, становясь постоянным. В частности, так в течение 2013 года мы

подняли заработную плату нашим технологам на 34%. Их предложения позволили

улучшить рецептуры различных продуктов, что позволило вывести их на лучшие

позиции на рынке. Также в качестве примера мотивации могу привести постоянную

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

86

премию за отсутствие рекламаций в отношении качества продукции.

Среди прочего, мы используем различные способы мотивации для сотрудников

отдела логистики. Так, за количество своих рейсов водитель цеха получает лишь 55%

оклада, остальная часть – за качество работы. 15% предоставляются за соблюдение

времени доставки до минут, 10% за вежливое общение с клиентом, 10% за

поддержание чистоты автоприцепа, 10% за качество сдачи продукции.

Аналогичная схема введена для работы других подразделений.

Примеры мотивации сотрудников из-за рубежа: ОАЭ

Александр Пластинин, Директор международного дилерского центра компании IQDEMY в

Дубае (ОАЭ)

Приведу два примера мотивации, которые распространены в ОАЭ, но привычными для

России их не назовешь.

Примеры мотивации персонала: премия авансом

Зарплата менеджера по продажам включает его обычный оклад и проценты от продаж.

Чтобы не производить расчет оклада каждый раз, компания каждый месяц выплачивает

фиксированный оклад и надбавки. Раз в полгода производится расчет – отработал ли

менеджер свои надбавки за количество продаж. Если продал больше, чем выданные

премии – разница будет компенсирована, если меньше – переплаты будут вычтены у него

из зарплаты. Никто не хочет возвращать уже потраченные деньги, поэтому менеджер

проявляет максимальную эффективность в работе.

Примеры мотивации работников: сверхурочные оплачиваются обязательно

Обычно применяется данный способ для работников, которые вынуждены на 1-2 часа

задерживаться на работе. Обычно руководство выплачивает сверхурочные по факту – но

это усложняет расчет зарплаты и может разочаровать работника, если недостаточно

выплатили. Поэтому в договоре с работником в ОАЭ указывается пункт – 15-20% надбавки

уже включены в оклад, но компания может потребовать сверхурочную работу в любой

день. Если необходимости в сверхурочной работе не возникло, он всѐ равно получит

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

87

надбавку. Однако при отказе работать сверхурочно при необходимости этой премии

лишается.

Примеры мотивации из Израиля: дополнительные отпуска и дешевые

корпоративные авто

Дарюш Заенц, Генеральный Директор представительства компании RiT Technologies в

России и странах СНГ, Москва

Расположена наша штаб квартира в Тель-Авиве, и мне прекрасно известны принципы

эффективного управления персоналом в этом регионе. В стране очень развит сектор

IT, поэтому приезжают специалисты из многих стран, рынок уже насыщен, но всѐ же

существует конкуренция среди работодателей для сохранения ценных кадров.

Идея 1. Отгул или дополнительные дни отпуска. Работникам часто не хватает

фиксированных отпусков, поэтому для многих неплохой альтернативой денежной

премии становятся дополнительные дни отпуска или предоставление отгула.

Идея 2. Возможность работать дома в случае форс-мажоров. В ряде регионов

Израиля сохраняется неспокойная обстановка. Поэтому в случае обстрела работники

могут работать дома. Хотя такую возможность сами сотрудники используют редко.

При этом некоторые работодатели оборудуют бомбоубежища в зданиях офисов для

безопасности своего персонала.

Идея 3. Работодатель компенсирует расходы на проезд. Отметим, что служебный

автомобиль не считается столь престижным, как в России. Ведь обычно компании

предоставляют скромные автомобили даже топ-менеджерам, да и при пользовании

служебным авто сотруднику придется уплачивать подоходный налог.

Идея 4. Компенсация за отработанные годы при увольнении. По законодательству

Израиля сотрудник может получить компенсацию за отработанные годы. Сумма

последней зарплаты умножается на количество лет проработанных в компании. При

увольнении из компании по собственному желанию он лишается права на данную

компенсацию. Хотя сама компания может выплатить эту компенсацию по своему

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

88

желанию – положительно сказывается на репутации.

Идея 5. Премии при работе без больничных. Компании в Израиле производят оплату

не только ДМС, но также фитнес-консультации, корпоративных психологов,

посещения школ здоровья либо спортзалов. Также финансируются программы отказа

от курения, борьбы со стрессами и пр. У некоторых фирм распространены премии для

сотрудников, если определенный срок отработали без больничных.

Идея 6. Жесткий график и удаленная работа. В Израиле гибкий график не пользуется

особенной популярностью. Работа начинается фиксировано в 7:30–8:00, а вот

возможность работы удаленно как фрилансер довольно популярна. Да и сами

компании получают возможность экономии на рабочих местах в своих офисах.

Информированность сотрудников: примеры мотивации персонала из

Финляндии

Екатерина Тихвинская, Директор по персоналу «Упонор Рус», Москва

Оповещать сотрудников о сделанном предыдущей сменой. На производстве появилась

магнитно-маркерная доска с регулярным обновлении данных. Также была введена

процедура передачи дел от рабочей смены другой. По данным опросов удалось

подтвердить – вырос коэффициент удовлетворенности сотрудников на 25%.

Стимулирование здорового образа жизни. На североамериканском подразделении с 2009-

го года существует программа оздоровления персонала. В частности, был

профинансирован 5-километровый забег, прошедший в зоопарке Миннесоты – внося 40%

регистрационного взноса для каждого желающего участника. В Дании организуются

инициативные группы сотрудников, с бесплатными занятиями для коллег – к примеру, у

нашего дизайнера есть специальность инструктора по румбе, поэтому для всех желающих

он 3 раза в неделю организует занятия.

Предприятие раз в месяц производит оплату для каждого сотрудника половины цены

сеанса массажа. Когда же в коллективе была сформирована команда для участия в

национальных соревнованиях по ходьбе, еѐ членам были бесплатно выделены шагомеры.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

89

Равенство персонала, участие в подборе сотрудников – методы с Запада

Манфред Райтнер, Вице-президент компании NetApp (Саннивейл (Калифорния, США)

Условия одинаковы на любых уровнях. Главы любого уровня в офисах находятся вместе с

рядовыми сотрудниками в одном помещении. Благодаря такому принципу размещения

значительно улучшается взаимодействие, но также положительно влияет на статус каждого

работника – он уверен, что располагает правами, аналогичными своему начальнику.

Участие в подборе новых сотрудников. Каждому соискателю предлагается собеседование

не только с представителями кадров, но также непосредственно с будущим руководителем

и работником смежного отдела либо даже с подчиненным. Подобные собеседования

позволят самому соискателю сформировать собственное мнение и представление о

компании, он осознанно делает выбор в пользу этого места работы. Также сами сотрудники

вовлечены в процесс подбора кадров, более доверчиво будут относиться к новичкам,

упрощается и процесс взаимной адаптации в коллективе.

Примеры мотивации работников в Китае

Юрий Поспелов, Директор международного дилерского центра IQDEMY, Гуанчжоу (Китай)

Оплата ДМС и страховки от безработицы. Основным методом стимулирования работников

в Китае становится оплата страховок. Таким примером может стать перечень обязательных

страховых взносов, которые наша компания уплачивает за персонал, также декретное

(даже для мужчин) и пенсионное медицинское страхование, страхование от

производственных травм, по безработице, от тяжелых заболеваний. Также возможны

дополнительные страховки «по договоренности».

Поход в ресторан. Китай известен своим культом еды. Поэтому совместный поход в

хороший ресторан всем коллективом является довольно распространенной практикой. При

этом не имеет значения размер своего коллектива – идут все, а работодатель оплачивает.

В России многие могут подумать – мне бы лучше деньгами отдали. Однако китайцы об этом

даже не подумают – они рады проявлениям заботы со стороны компании. Наслаждение

едой, комфортное общение – для китайцев это словно чайная церемония у японцев. В

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

90

Китае настоящий бизнес строится лишь за ресторанным столом.

Отдыхают все – примеры мотивации персонала во Франции

Андрей Поршенников,Директор международного дилерского центра компании

IQDEMY, (Париж, Франция)

Во Франции по вопросам мотивации персонала действуют два эффективных метода,

основанные на равноправии и отдыхе.

Полный отказ от переутомления. У французов в крови нежелание работать. У них рабочая

неделя длится 35 часов, с ежегодным отпуском в течение 2 месяцев. Данные стандарты

должны строго выполняться. Если руководство просит задержаться сотрудника на работе,

то может столкнуться с иском адвоката либо защитника прав человека. Поэтому отношение

к правам работников является полностью деликатным, соблюдается своевременное

завершение рабочего дня.

Все сотрудники полностью равны. Проявление своих должностных преимуществ здесь не

принято. К примеру, компания для каждого сотрудника обычно предоставляет

корпоративный автомобиль. Если же работник будет ездить на своей машине, компания

производит оплату каждого километра пробега. Аналогична ситуация с медицинской

страховкой – полис ДМС предоставляется не только руководителю, но и каждому

сотруднику с аналогичным набором услуг.

Норвегия: уставшим отдых хоть целый год

Ольга Чистикина, Конcультант департамента «Нефть и газ» компании Cornerstone, Москва

Норвегия известна достаточно низкой текучестью кадров в абсолютном большинстве

отраслей. Остановим внимание на причинах данной тенденции – какие примеры мотивации

персонала можно найти в Норвегии.

Отпуск по усталости. Руководителям в этой стране прекрасно известно – на эффективность

работы непосредственно влияет психологический комфорт своих сотрудников. Только в

Норвегии мне встречался пункт, по которому при усталости сотрудник может взять

оплачиваемый отпуск в любой момент – сроком до года.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

91

Индексация своего оклада. На законодательном уровне в Норвегии установлена

регулярная индексация оклада (до 2 раз в год). Была в стране забастовка персонала

аэропорта, поскольку не была своевременно проиндексирована зарплата. Также важное

значение многие компании уделяют оздоровлению своих сотрудников. Офисы компаний

оборудованы тренажерными залами, раздевалками, душевыми, практически везде

находятся парковки для велосипедов. Тем более, в офисе предоставляется бесплатный

прокат велосипедов, также светоотражающей экипировки.

Алексей Тоскин, Генеральный Директор T-Systems в странах СНГ, Москва

Для объединения опыта всех работников и базы знаний компаний T-Systems и Deutsche

Telekom была разработана общая корпоративная социальная сеть. Принципы работы в ней

аналогичны обычным социальным сетям, но обеспечивает ряд преимуществ и

возможностей для компании.

Агрегация знаний. На Западе применяется термин knowledge silos (хранение знаний) –

когда группа работников либо отделы работают совместно по проекту, обмениваясь

информацией по электронной почте. Многие негативно относятся к такому способу сегодня

– ведь информация остается доступной лишь ограниченному количеству сотрудников.

Компания не может использовать эту информацию на все 100%. В результате разным

специалистам приходится решать одинаковые задачи – а компания вынуждена за это

каждый раз платить.

Обучение. Наша социальная сеть становится эффективным средством для обучения

сотрудников. К примеру, применяется командой сотрудников из Македонии для

дистанционных курсов.

Культурный обмен. Социальная сеть позволяет сотрудникам компании больше узнавать об

особенностях других стран. В том числе, наши сотрудники из ЮАР организовали группу

«Туристический гид по Южной Африке» с размещением рассказов и фотоотчетов.

Снижение числа конфликтов. Если решением некоторых вопросов раньше приходилось

заниматься в кабинетах в напряженной обстановке с довольно резкими выпадами и

спорами, то социальная сеть позволяет писать сообщения в комфортной обстановке и

снизить степень раздражительности и конфликтов.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

92

18.Пять причин профессионального выгорания

сотрудников

Профессиональное выгорание возникает у сотрудников, которые долгое время пребывают

в состоянии стресса или недовольства и в итоге теряют желание работать. Наиболее

подвержены выгоранию HR-специалисты, менеджеры по продажам, секретари. В этой

статье я постараюсь рассказать, какие пять причин приводят сотрудников к

профессиональному выгоранию и как от него уберечься.

Другие причины профессионального выгорания

Руководитель – трудоголик. Если руководитель постоянно сидит на работе, у его

сотрудников может возникнуть чувство вины за то, что они уходят вовремя. Постепенно

они тоже начинают задерживаться, хотя такой необходимости нет. В результате растет их

недовольство и, как следствие, возникает выгорание.

Нестабильность рабочих условий. Внештатные сотрудники и фрилансеры часто находятся

в подвешенном состоянии: сегодня работа есть, а завтра ее может не быть. Не каждый

способен эффективно работать в таком напряжении. Подобные страхи испытывают и

штатные сотрудники старше 45 лет, которым сложнее найти новую работу, чем молодым

коллегам.

Внутриличностный конфликт. Например, Ваш менеджер по продажам – честный человек,

но он вынужден предлагать клиентам товар, который сам не считает качественным. Это

приводит к внутренним противоречиям и в итоге – к нестабильным показателям. В

состоянии подобного конфликта находятся и многие женщины, которые вынуждены

разрываться между карьерой и семьей – они попросту не успевают уделять внимание

обеим этим сторонам жизни.

Некомфортная обстановка на рабочем месте. Полный рабочий день в шумном офисе для

необщительного и чувствительного к посторонним звукам сотрудника будет тяжким

испытанием. Ему придется тратить много сил на то, чтобы просто сконцентрироваться на

работе.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников и журнала «Директор по

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

93

персоналу»

Причина 1. Работа на износ

Если сотрудники работают на пределе своих возможностей, они пребывают в постоянном

стрессе. Рано или поздно это приводит к выгоранию. Самый действенный способ выявить

такое выгорание – доверительные беседы.

Чтобы на начальном этапе предотвратить негативные последствия, предоставьте

сотруднику дополнительный выходной день или отправьте в очередной оплачиваемый

отпуск. Это поможет работнику восстановить силы. Например, совсем недавно я заметил

резкий спад в работе одного из руководителей нашего предприятия. За последнее время

он реализовал много проектов, что не могло не сказаться отрицательно на его состоянии.

Пообщавшись с менеджером, я принял решение отправить его в Таиланд – на

мероприятие, которое было запланировано совместно с нашими партнерами. Этот

небольшой деловой отпуск явно пошел на пользу руководителю, который вернулся на

работу полным сил.

Я ежемесячно провожу собрания для всей управляющей команды. В неформальной

обстановке мы обсуждаем ситуацию в компании, ищем оптимальные пути решения

текущих проблем. Это не просто совещание, а в какой-то степени мастер-класс: каждый

руководитель делится опытом с коллегами из других подразделений и сам учится у них.

Вместе мы решаем проблемы, не дожидаясь, пока они повергнут одного из нас в

постоянный стресс.

Причина 2. Нестабильное финансовое положение компании

К сожалению, сотрудники многих компаний оказываются в ситуации, когда им задерживают

зарплату. Если подобное грозит Вашей компании, лучше всего незамедлительно собрать

коллектив и объяснить, из-за чего возникла проблема с выплатами и когда все

нормализуется. Опыт показывает, что многие сотрудники готовы войти в положение

руководства.

Например, в сфере недвижимости много вынужденных сбоев с выплатой зарплаты было

во время кризиса. Эта проблема коснулась и нас. Тогда я собрал коллектив и честно

обрисовал дальнейшие перспективы, предложив каждому самостоятельно решить – ждать

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

94

денег или искать новое место работы. К счастью, многие остались. Это самые надежные

кадры, которые я очень ценю.

Причина 3. Рутина

Большинство сотрудников ежедневно решают одни и те же задачи. Спустя год-полтора у

них назревает желание привнести в работу что-то новое, но работодатель не всегда

предоставляет им такие возможности. У нас работает более трех с половиной тысяч

человек, и подобные ситуации не редкость.

Лучшая профилактика выгорания – это эмоциональная разгрузка. Именно поэтому мы

постоянно организуем культпоходы (на выставки, в театр) и корпоративные мероприятия

(пикники на природе, спортивные соревнования). К примеру, на День строителя у нас

планируется провести игру наподобие «Форта Боярд». Все необычное вызывает у людей

интерес и добавляет жизненной энергии.

Вот какие меры мы используем, чтобы держать коллектив в тонусе:

обучающие тренинги;

расширение функций – если в задушевной беседе сотрудник жалуется, что устал от

однообразия и его навыки доведены до автоматизма, я предлагаю ему начать

делиться этими навыками с менее опытными коллегами (например, возглавив мини-

отдел);

повышение в должности или увеличение зарплаты (подобные решения

принимаются при достижении индивидуальных KPI);

стажировка в других департаментах, регионах или за границей (так, наш главный

архитектор прошел курсы по экостроительству в Ирландии и использует полученные

знания на практике).

Причина 4. Недовольство начальством и коллегами

В компаниях среднего масштаба руководители нередко не наделяют подчиненных

достаточными полномочиями, лишая их возможности самостоятельно принимать решения.

Отсутствие свободы действий способствует выгоранию. Приведу пример. Руководитель

одного из наших департаментов столкнулся с проблемой делегирования полномочий

после увеличения численности его команды. Он привык все делать сам и боялся оказаться

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

95

ненужным. Этот страх есть у многих: они думают, что незаменимы и их работу на таком же

уровне никто не выполнит. Пришлось вмешаться и объяснить подчиненному, что

делегировать полномочия совершенно необходимо, когда работаешь в

многофункциональном режиме. Что делать это надо планомерно, чтобы каждый сотрудник

отдела отвечал за ту часть работы, которую он может выполнить. Что сразу же

перегружать работников обязанностями не стоит, а нужно поэтапно прибавлять нагрузку –

только при таком подходе в отделе возможен постепенный рост объема работы и

дальнейшее развитие. Это помогло руководителю справиться с проблемой.

В любых компаниях случаются личные конфликты между сотрудниками. На мой взгляд,

эффективный управленец при этом не может оставаться в стороне – он должен уметь их

улаживать. Вот пример из практики. Два руководителя одного из наших производственных

подразделений как-то повздорили, и потом конфликт отразился на качестве их работы. Я

принял решение разделить их зону ответственности на два направления (Москва и

Московская область с одной стороны, остальные регионы – с другой) и тем самым создать

конкурентную среду. Это позволило сохранить обоих ценных сотрудников и повысить

эффективность всего предприятия.

Причина 5. Невозможность карьерного продвижения

Многие молодые люди начинают работать с мыслью, что смогут каждые полгода получать

повышение и быстро поднимутся по карьерной лестнице. Когда же этого не происходит,

эффективность деятельности разочарованного сотрудника снижается. Чтобы не допускать

таких ситуаций, HR-отделу надо проводить разъяснительные беседы по поводу

возможностей карьерного развития, приводя реальные примеры, как тот или иной

специалист вырос внутри компании и что для этого потребовалось.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Жуков Управляющий директор компании HH

Результаты нашего исследования показывают, что лишь немногие российские

работодатели следят за эмоциональным состоянием сотрудников и пытаются на него

влиять (см. рисунок). Большинство опрошенных работников (80%) ответили, что ощущали

выгорание – раздражительность, усталость и потерю желания работать.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

96

Появление синдрома профессионального выгорания зависит от системы мотивации. Если

выстроить ее правильно, работники могут годами сохранять боевой настрой и

нацеливаться на достижение высоких результатов. Если компания мало думает о

мотивации, то ожидайте от подчиненных частых просьб прибавить зарплату или повысить

в должности – только эти меры сподвигнут их трудиться в полную силу. Еще хуже, чем

просто пренебрежение мотивацией, – неправильно организованная система. Две-три

ошибки при финансовом или эмоциональном поощрении лишат человека желания

развиваться.

Если Вы заметили у подчиненного синдром выгорания, не спешите с увольнением. Всегда

стоит разобраться в причинах. Ведь если в компании что-то делается не так, менять

сотрудников придется слишком часто. Обратите внимание, что респонденты нередко

называют беседу с руководителем в качестве возможного решения их проблем. То есть

работникам важно знать, что руководство компании в курсе их профессиональных

сложностей.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

97

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

98

19.Как не допустить, чтобы отдел продаж превратился в

болото

Кадровые проблемы – бич многих предприятий. Самая распространенная кадровая

проблема в отделе продаж, от которой воют в голос многие руководители: «У меня

страшная текучка! Сотрудники просто не удерживаются в моей команде!». Такие

руководители думают, что, если не будет текучки, все будет хорошо. О чем они не

подозревают, так это о том, что единственная альтернатива текучке – это болото. Эта беда

значительно страшнее и опаснее. Все начинается с того, что в бизнесе тишь да гладь:

сотрудники ничего не ищут, никуда не бегут, ни к чему не стремятся, спокойно сидят на

своих местах, часто ничего не делая. Бизнес медленно дрейфует, постепенно теряя

позиции на рынке. И в один прекрасный момент рушится как карточный домик.

Дух конкуренции

Чтобы держать сотрудников отдела продаж в тонусе, Вам нужна специальная технология

набора кадров с открытого рынка труда. Вместо индивидуальных собеседований я

рекомендую проводить общие отборочные конкурсы, на которых десятки достойных

соискателей сталкиваются в жесткой конкурентной борьбе за право работать в компании.

Создать конкуренцию несложно – пригласите соискателей в одно и то же место в одно и то

же время. Претендентов должно быть не меньше пяти. Если на конкурс собралось 10–14

человек, можно получить неплохой результат, если 15–19, то результат может быть весьма

достойным. Если соискателей больше 20, то это отличный конкурс. В этом случае вопрос

уже не в том, как нанять достойных сотрудников, а в том, как нанять их на максимально

выгодных для компании условиях (см. Как компании без громкого имени организовать поток

кандидатов). Приглашать более 45 соискателей для одного отбора неэффективно.

Чтобы обеспечить нужное количество конкурсантов, следует приглашать их с запасом.

Допустим, Вы хотите, чтобы в конкурсе участвовали 30 соискателей. Для этого в регионах

Вам потребуется пригласить не менее 60 человек, а в Москве – не менее 150. Кроме

количества кандидатов, важно, кто проводит отбор. Я рекомендую на эту роль одного из

высших руководителей или собственников бизнеса. Это должен быть человек с высоким

статусом, сильная личность с выраженной харизмой.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

99

Конкурсы – это одновременно и отбор лучших кандидатов, и показательная мера для

работающего персонала. Сотрудники, боясь быть замещенными, видя конкурента в каждом

новом кандидате, работают по максимуму. Жестоко?.. А что делать? Не стесняйтесь

применять эту технологию достаточно часто, чтобы поддерживать команду в должном

тонусе. Периодичность конкурсов должна зависеть от степени Вашей неудовлетворенности

работой отдела продаж.

Ситуация 1. Отдел продаж не устраивает Вас ни по количеству сотрудников, ни по качеству

их работы. То есть в отделе трудится меньше сотрудников, чем необходимо по штатному

расписанию, и часть из них не устраивает Вас по профессиональному уровню. В этом

случае конкурсы нужно проводить достаточно часто – не менее четырех раз каждые три

месяца.

Ситуация 2. Отдел продаж устраивает Вас по количеству сотрудников, но не по качеству

работы. То есть отдел полностью укомплектован, но не всех сотрудников Вы хотели бы

видеть в своей команде в будущем. В этом случае имеет смысл проводить конкурсы один

раз в два месяца.

Ситуация 3. Отдел продаж полностью устраивает Вас и по количеству, и по качеству. В этом

случае проводите конкурсы один раз в три месяца. Не принимайте на работу никого из

соискателей, если среди них не найдется человека, который мог бы сравниться со

слабейшим сотрудником в Вашем отделе продаж. Если же в конкурсе участвует соискатель,

который сильнее слабейшего сотрудника в Вашем отделе, то принимайте его на работу на

короткий испытательный срок. И если Вы решили не увеличивать количество штатных

единиц в Вашем отделе продаж – пусть выживает сильнейший. Именно такие конкурсы

более всего развивают в Ваших сотрудниках лояльность, преданность и искреннее желание

работать в Вашей компании. Если не проводить подобные конкурсы, то через полгода,

максимум через год, отдел продаж, которым Вы раньше были довольны, погрузится в

классическое состояние «менеджеры зажрались». Чтобы выбраться из такой ситуации,

приходится наводить порядок жесткой рукой, нередко теряя опытных и результативных

менеджеров по продажам. Но это слишком дорогая цена. Значительно дешевле и надежнее

раз в три месяца проводить хороший конкурс.

Как компании без громкого имени организовать поток кандидатов

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

100

Представьте, что в советские времена в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Кто-

нибудь видел, чтобы продавщица выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-

товарищи! Итальянские сапоги завезли!»? Думаю, нет. Если сапоги попадали в свободную

продажу, то об этом узнавали по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была

самой лучшей рекламой: «Дают дефицит». Так же и соискатели будут стремиться к Вам в

компанию, если работа у Вас – дефицит. А основной признак дефицита – это очередь, толпа

соискателей. Потенциальный работник решает, хочет ли он попасть к Вам на

собеседование, исходя из минимально доступной ему информации, и нужно постараться

привлечь его минимально доступными средствами:

Соискатель изучает блок вакансий в газете (журнале) или текст вакансии в

Интернете. Тщательно продумайте, каким должен быть текст объявления.

Проанализируйте, где лучше разместить объявление: в газетах (журналах) или в

Интернете.

Большинство соискателей пишут или звонят в компанию и делают выводы из того, как

им ответили. Письма и звонки не должны оставаться без внимания.

В крупных городах многие соискатели заходят на сайт компании. Если у Вас

малоинформативный сайт или его вовсе нет – большинство соискателей будет

потеряно. Кстати, если Вы разместили вакансию, к примеру, на портале Rabota.ru, а

на Вашем сайте упоминания о ней нет, это плохой знак для соискателя, говорящий о

том, что в организации царит хаос.

Некоторые соискатели лично приносят свои резюме, чтобы заодно посмотреть на

офис. Будьте готовы достойно встретить таких кандидатов.

Излишне комфортные условия работы вредят результатам

Комфорт и стабильность – сильнейшие демотиваторы. Приведу некоторые примеры того,

как комфортные рабочие условия в отделе продаж сказываются на эффективности работы

сотрудников:

Если каждому сотруднику коммерческого отдела предоставляется отдельное рабочее

место (стол, компьютер, телефон, факс), то интенсивность его работы снижается

минимум на 30%.

Если на этих компьютерах есть свободный доступ в Интернет, интенсивность работы

снижается минимум на 50%.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

101

А если к тому же Вы платите «коммерсантам» достаточно большой оклад, Вы ни за

что не заставите их работать.

Оплата труда должна быть в значительной степени (на 50% или даже больше) сдельной. В

этом случае доход сотрудника является неплохим критерием его эффективности для

компании. При адекватной системе сдельной оплаты труда чем больше зарабатывает

сотрудник, тем большую ценность для компании он представляет. Если же процент от

результатов невелик и перспектив роста не видно – пора начинать новый конкурс. До

момента его проведения у сотрудника будет две-три недели, чтобы сделать последний

рывок, попытаться проявить себя и показать достойные результаты. Если же он так и не

сможет мобилизоваться – направьте его «на усиление рынка труда». А конкурсный отбор

обеспечит Вам достойную замену.

Созидательная нестабильность

В бизнес, который поднялся на определенный уровень и склонен к «окостенению», нужно

дозированно вносить нестабильность. Она может выражаться в том числе в конкуренции

между сотрудниками и отделами. Отметим, что война между коммерческим отделом и

производством – плохо, а конкуренция между несколькими отделами продаж – хорошо. А

чтобы в пылу конкуренции сотрудники не начали вредить результату, можно поставить

уровень их дохода в зависимость от общих результатов продаж, от суммы результатов по

отделам.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

102

20.Переманивание сотрудников в свою компанию.

Переманивание сотрудника в компанию: доводы «за»

Нина Новичкова, директор по продажам, Adecco Group Russia

Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Я считаю, что надо брать на работу

талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на

должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний — это скорее плюс, чем

минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет.

Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем

за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? У нас есть

несколько аргументов.

Причина № 1. Профессионализм

При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и

соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в

конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в

определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской

базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного

менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его

технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите

получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами,

но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на

долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании

предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И

это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные

кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не

из-за денежного фактора.

По своему опыту знаю, что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов

очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

103

работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего

соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу

реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников мы обычно отпускаем. Если же покинуть компанию

собираются действительно результативные кадры, мы стараемся их удержать —

предлагаем обсудить условия дальнейшей работы, ищем компромиссы.

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда

Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой

отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности — рекрутменте,

консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования —

продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким

компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли

переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько

напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это

единственный возможный вариант.

Приведу пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок

одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли

укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских

продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке

труда явно недоставало. Все достойные кандидаты — это априори сотрудники

конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные

кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком

рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с

места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других

областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли

персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Я считаю, что это необходимое

условие успешного развития любой индустрии.

Где найти сотрудников. Если руководство компании строит амбициозные планы по

расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам. Первый —

пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

104

налаженные отношения с заказчиками. Второй — создать собственную систему продаж с

нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие

сотрудников, на замену уходящих продавцов. И третий вариант — комбинированный, когда

компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников,

работавших у конкурентов. Именно этой стратегии и придерживается наша компания.

Мы привлекаем профессиональных менеджеров из конкурирующих компаний, но при этом

делаем все возможное, чтобы развивать собственный персонал. На мой взгляд, второй

подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем

верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они

поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании.

Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от

конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника,

всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя,

менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах

по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для

коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации.

Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов

— недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания

располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности:

обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу

заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой

информации.

Продавец должен быть носителем корпоративной культуры

Вячеслав Кондратьев, член совета директоров, «Фаворит Ойл»

Продавец — это только часть системы. И работу в компании нужно выстроить так, чтобы ее

стабильность не зависела от перехода сейлз-менеджера к конкурентам. Если же вы

думаете, что для достижения успеха достаточно переманить чужого специалиста, то с

вашей системой что-то не так.

Мы не берем продавцов с опытом работы у конкурентов, и вот почему. Чтобы компания

работала стабильно, необходимо создать систему, работоспособность которой не будет

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

105

зависеть от внешних факторов. К таким факторам я отношу и приход в компанию новых

менеджеров по продажам. Для достижения требуемых результатов наши сотрудники

должны следовать стандартам компании. Продавец не просто находится в системе — он

поддерживает ее жизнеспособность. Если он не хочет или не может работать по правилам,

то покидает нас. А опыт работы у конкурентов, на мой взгляд, мешает адаптироваться к

нашим корпоративным стандартам.

Зачем компании переманивают сотрудников от конкурентов

Какую задачу решают компании, приглашая работников фирм-конкурентов? Если вы

вводите в свою товарную матрицу новый продукт, то можно рассмотреть продавца

конкурента на позицию менеджера по продукту (product manager). Так вы получите

специалиста, уже знакомого со спецификой продвижения этого товара. Или маленькая

компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сейлз-менеджера на позицию

руководителя отдела продаж или коммерческого директора. В обоих случаях сотрудник

получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем

месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На мой взгляд, это действительно

веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы

представляются неосновательными, и вот почему.

Ослабить конкурента. Если конкурент может адекватно отреагировать на ваше ценовое

предложение, то есть способен предложить клиенту условия контракта, ориентируясь на

рыночную ситуацию, то забрать у него клиентов, переманив менеджера, практически не

реально. Более того, вы рискуете потерять собственных заказчиков. Например, все

продавцы, которые уходили от нас к конкурентам, только усиливали нашу компанию. Каким

же образом? Мы знали, что ушедшие от нас менеджеры будут предлагать особые условия

«своим» клиентам, и начинали активно работать с заказчиками конкурентов. Рассказывали

об «особых условиях», на которых заключались контракты с нашими бывшими партнерами.

Как правило, цены были ниже тех, по которым покупали заказчики конкурентов. В

результате мы получали новых клиентов. И ни разу (а в нашей практике было пять таких

случаев) компания не понесла ущерба.

Узнать о бизнесе конкурента. Считаю, что это еще один миф. Продавец владеет

информацией о деятельности компании не более чем на 50 процентов. Если он знает

больше, то с вашим бизнесом что-то не так. Задача продавца — продавать. А создавать

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

106

модель бизнеса — это задача других людей. Если вы действительно хотите знать о

соперниках больше, попробуйте переманить генерального, операционного или

коммерческого директора из компании-конкурента.

Почему продавцы уходят к конкурентам

Причин, как правило, две — это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем.

Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не

сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых

клиентов для них — мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе

люди, а уверенность — как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу

«неуверенных» продавцов, вы получаете слабых и бесперспективных сотрудников.

Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то

обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить — например, прихватив с

собой базу данных, уводя заказчиков. Новые работодатели рассчитывают этим

воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида — краткосрочные мотиваторы, запала

хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, вы можете не знать об

истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы. Однажды мы

расстались с сильным продавцом по этическим соображениям (у нас есть правила,

нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была

отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая

на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на

воровстве.

Иногда продавцы склонны переоценивать степень своего личного влияния на закупщиков.

То есть менеджер, работавший у конкурента, может думать, что закупают у него потому,

что он невероятно хорош как продавец. А на практике оказывается, что у компании,

которую он покинул, просто самая длинная кредитная линия.

Какие продавцы уходят к конкурентам

На мой взгляд, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры. Сильных

продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

107

на тысячу, то почему он достанется именно вам?

Среди посредственных продавцов есть те, кого я называю «подбитые летчики». В

недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в

развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше (рисунок). Такие

сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу

же обо всем забудут.

Риски найма продавцов, ранее работавших на конкурента

Когда вы планируете переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и

профессионализм, вы можете столкнуться с рядом проблем.

Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с

которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев — обещая сохранить прежнюю

цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что

приравнивается к предоставлению скидки.

Если же к конкурентам ушел ваш сотрудник, предложите на два-три месяца специальную

сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с вами.

От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за

продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

108

задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем

месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа,

хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера

предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять

дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на

остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании,

а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается.

Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от

конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но

цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой.

Менеджеры, зная, что вы увели у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой,

делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для

злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или

открывает свой «бизнесок», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на

такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-

менеджера.

Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел к вам от соперников по бизнесу, как

вы можете рассчитывать на то, что он не поступит с вами точно так же и не подыщет себе

новое место в другой конкурирующей компании?

Какие продавцы не переходят к конкурентам

По моим наблюдениям, действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а

делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности.

Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать

на результат. Такое рвение, как правило, окупается — например тем, что новый

работодатель дает дополнительное время на адаптацию.

Из пяти менеджеров, перешедших от нас к конкурентам, значимых результатов не добился

ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из наших бывших

продавцов — исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой — глава

представительства иностранной компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

109

Что предложить успешным менеджерам? В смене места работы много полезного: можно

научиться чему-то новому или продвинуться по карьерной лестнице. Я считаю, что пять-

семь лет — оптимальный период работы продавца в одной компании. Затем сотрудник

обычно уходит на повышение или меняет работодателя.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

110

21.Правила, которые помогут Вам создать лучшую

команду менеджеров по продажам

Единственно верный показатель, по которому нужно оценивать менеджера по продажам, –

это деньги, поступившие на счет Вашей компании. У меня есть проверенный практикой

алгоритм действий, необходимых для построения отдела продаж, способного решать

амбициозные задачи.

Составьте портрет идеального менеджера по продажам

Первое, что нужно сделать, – это составить портрет продавца, идеального с точки зрения

Вашей компании. Часто руководители обращают внимание на несущественные

характеристики, а на важные закрывают глаза. Одна из распространенных ошибок, по моим

наблюдениям, – это найм опытных продавцов без учета специфики и «длины» сделок,

которые они ранее заключали.

Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат.

Поясню на двух примерах.

1. Некоторое время назад к нам пришел менеджер, который до этого работал в крупной

компании, продающей системы безопасности. Цикл продаж там был длинный, и

обязанности менеджеров сводились к консультациям клиентов, поддержанию с ними

контактов и сопровождению сделок. Попав к нам, продавец испытывал сильный

дискомфорт: ему тяжело давались «короткие» продажи, когда результата нужно добиться в

течение одного-двух разговоров с клиентом. В итоге пришлось перевести сотрудника на

другую должность, не имеющую отношения к продажам. Иначе мы бы просто потеряли

этого специалиста.

2. Я знал хорошего продавца, работавшего в торговом зале, – он умел произвести первое

впечатление, найти общий язык с клиентом, убедить приобрести сопутствующие товары и

пр. Затем его переманила b2b-компания, занимавшаяся оптовыми продажами. В новой

сфере менеджер потерялся: ему не хватало терпения доводить сделки до конца, потому что

он привык закрывать их быстро, а здесь требовалось вести долгую подготовительную

работу. В итоге он уволился.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

111

Не обращайте внимание на формальные характеристики: пол и возраст. Мой опыт

показывает, что нет прямой связи между полом, возрастом и способностью успешно

продавать. Конечно, есть исключения, например, молодежную одежду должны продавать

молодые люди, но в целом хороший продавец – это скорее склад характера. Вот

показательный пример.

Некоторое время назад мы помогали двум мебельным фабрикам наладить продажи. Одна

выставила возрастное ограничение до 35 лет, вторая предпочла этого не делать. Спустя

какое-то время оказалось, что лучшие результаты по продажам показывают на второй

фабрике две женщины предпенсионного возраста. Если Вы продаете товары премиум-

класса, то ограничение ввести можно, но не на пол и возраст, а скорее на внешний вид и

манеры, соответствующие классу продукции.

Как должен выглядеть портрет идеального продавца. Учитывая ошибки, описанные выше,

при составлении портрета нужно исходить из следующих предпосылок:

в каком сегменте работает компания (b2b или b2c);

что продает;

длительность цикла продаж;

средняя сумма сделки;

функции продавцов, в том числе наличие командировок, обязанность сопровождать

заключенные сделки и пр.;

каких результатов должна добиться компания через определенное время.

Эти пункты нужно обсудить с кандидатами при приеме на работу и убедиться, что у них есть

соответствующие навыки.

Определите критерии оценки кандидатов на должность продавца

Я много занимаюсь спортом и симпатизирую людям, ведущим активный образ жизни. Какое-

то время назад принял на работу хоккеиста. Так как парень достиг уровня мастера спорта, я

был уверен, что эта закалка поможет ему, как и мне, добиться успеха в продажах. Однако

он не справился и через некоторое время ушел. Другой кандидат, окончивший школу с

золотой медалью, а институт с красным дипломом, тоже казался перспективным продавцом,

но и у него не получилось. С годами я пришел к выводу, что на собеседовании нужно

выяснять способность человека добиваться результатов, а не просто выполнять какие-то

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

112

операции. К сожалению, из резюме этого не узнаешь – там указывают только предыдущие

места работы, должность, обязанности, а вот о результатах и достижениях написать

забывают. Поэтому, чтобы составить представление о кандидате, я стал использовать свои

критерии.

«Быть», «делать» или «иметь». Обычно на собеседовании руководители уделяют внимание

только двум критериям: «быть» (кто кандидат по профессии, по должности и пр.) и «делать»

(что он делал, какие функции выполнял). Однако, по-моему, этого недостаточно для оценки.

Прогнозировать, каких результатов сможет добиться кандидат, мне помогает третий

критерий оценки – «иметь». По сути, это оценка количественных показателей предыдущей

деятельности. Вот какие вопросы я задаю кандидатам:

Какая у Вас была средняя продажа?

Какой был средний чек?

Сколько Вы проработали в компании?

На каком месте по продажам Вы находились среди других менеджеров? (Если слышу

в ответ что-то вроде «мы все были одна команда», «я никогда об этом не

задумывался», «я не смотрел рейтинги» и т. п., то делаю вывод: кандидат что-то не

договаривает – хороший менеджер всегда в курсе, кто сколько продает, и, конечно,

знает, сколько реализует он сам.)

Какая у Вас была самая большая сделка? (Чем быстрее ответит кандидат, тем

лучше: продуктивные люди помнят свою первую или самую большую сделку, причем

до мельчайших подробностей.)

Наличие кредитов. Я заметил, что финансовые проблемы сотрудника постепенно

становятся проблемами руководителя, потому что голова первого всегда занята

жизненными обстоятельствами, а не работой. Поэтому на собеседовании я обязательно

интересуюсь семейным и финансовым положением кандидата: своя или съемная у него

квартира, есть ли кредиты, женат (замужем) или в поиске и пр. Чем меньше у человека

проблем, тем проще ему концентрироваться на работе. Причем прочное семейное

положение – для меня хороший показатель, так как на практике это чаще добавляет

сотруднику стабильности в работе.

«Продай мне ручку». Этим методом пользуются на собеседовании многие, но у меня свой

подход. Обычно руководители обращают внимание на то, умеет ли кандидат выяснить

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

113

потребности клиента, соблюдает ли шаги продаж и т. д. Я же оцениваю прежде всего саму

готовность продавать – менеджер должен быть азартным, решительным, по-хорошему

наглым и всегда готовым к игре. Если на предложение продать мне ручку соискатель

отвечает: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», –

это плохой признак. Я сразу представляю, как этот человек будет объяснять мне в будущем,

почему план продаж нереален и т. п. Поэтому не беру его на работу.

Обучайте менеджеров по продажам

Хороший продавец обязан уметь не только красиво рассказывать о продуктах компании, но

и взаимодействовать с покупателями: знать, как именно преподнести товар покупателю, о

чем его спрашивать, что отвечать на возражения и даже когда и как делать комплименты и

употреблять нецензурную лексику.

Стажерский корпус. В нашей компании действует специальная двухнедельная программа

вхождения сотрудников отдела продаж в должность – стажерский корпус. В отличие от

стажировки, когда новичок сразу пробует себя в работе, наш подход предусматривает,

кроме знакомства с продуктом, освоение технологии продаж и выполнение разнообразных

заданий (между собой мы даже называем стажеров «менеджерами по непонятным

вопросам»). Программа подготовки затрагивает все навыки, которые понадобятся

менеджеру в будущем, и включает, например, следующие простые задания.

Обзвонить 100 компаний и уточнить их контактные данные. При этом я смотрю,

выполняет ли стажер подобные задания с готовностью или саботирует их, считая

слишком примитивными для своего уровня. Также анализирую, как новичок общается

с клиентами и насколько быстро все делает.

Изучить специфическую терминологию. В нашей компании разработан внутренний

глоссарий терминов. Проверяет знания новичка руководитель, ответственный за

стажерский корпус. Как только он убедился, что стажер понимает значение каждого

термина, – проверка пройдена.

Подготовиться к встрече с партнером или клиентом: переговоры провожу я, но все

необходимые материалы (данные о нашей компании и информацию о городе, куда я

лечу) подбирает стажер. Это упражнение дает сотруднику полное представление о

том, как готовиться к переговорам.

Внести данные в систему «1С» (что включает в себя проверку знания программы,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

114

если человек заявлял об этом на собеседовании).

Оплата работы стажера во время обучения достаточно скромная – примерно 3,5 тыс. руб.,

но мы предупреждаем об этом на собеседовании.

Обмен опытом между продавцами. Чтобы менеджеры совершенствовали свои умения,

полезно фиксировать все их достижения в виде фото, видео, аудио и текстов с описанием

лучших практик. Например, это может быть показательный звонок лучшего продавца

потенциальному клиенту, в котором сотрудник применяет основные техники продаж. Важно,

чтобы это были именно Ваши наработки – велик соблазн перенимать опыт других компаний,

но на своих примерах учиться эффективнее, так как это можно применить в Вашем бизнесе.

Держите отдел продаж в постоянном тонусе

Когда мы нанимаем продавца, то сразу обозначаем критерии его эффективности. В первую

очередь это определенный объем продаж. Однако, если я беру менеджера в отдел

развития, одним из критериев его эффективности будет такой показатель, как «количество

новых клиентов, сделавших первую покупку нашего продукта». Данные продаж

фиксируются в программе «1С» (это делает ассистент бухгалтера), и на их основе мы

еженедельно составляем интерактивные графики эффективности, которые

демонстрируются на большом плазменном экране. Я заметил, что после введения этой

системы мотивация продавцов значительно возросла. Каждый видит результат своей

работы за неделю и знает, что его видят и коллеги. Для меня было настоящим откровением

узнать, что это подстегивает продавцов работать эффективней. Вот какие еще действия

помогают держать их в тонусе (см. также Как взбодрить менеджеров и одновременно

выявить лучших).

Еженедельный контроль вместо ежемесячного. Мы подводим итоги индивидуальных

продаж, сравниваем показатели и корректируем планы еженедельно на общем собрании.

Если осуществлять контроль реже, например раз в месяц, то первые две недели все

находятся в расслабленном состоянии, успокаивая себя мыслью, что «еще успеем».

Следовательно, продавцы активно работают только вторые две недели, а этого часто

оказывается недостаточно для достижения нужных результатов. Еженедельный контроль

позволяет вносить необходимые коррективы в план продаж на следующую неделю, если

текущий план был не выполнен или, напротив, перевыполнен. Таким образом, каждую

неделю для отдела продаж делается искусственная перезагрузка, и продавцы начинают

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

115

новый цикл, что на практике достаточно комфортно в эмоциональном плане.

Атмосфера азарта. Чтобы команда работала с азартом, директору важно использовать в

управлении элементы игры, потому что в условиях однообразной деятельности добиваться

больших результатов очень сложно. Например, когда наша компания проводит

конференцию или открытый семинар, мы организуем своими силами продажи билетов. Тот,

кто продаст первый билет, или самое большое количество, или продаст билетов на самую

большую сумму, получает ценные подарки или специальный финансовый бонус. Поводов

разыграть призы можно придумать сколько угодно в любом виде бизнеса.

Кооперация внутри команды вместо конкуренции. Конкуренция вредна тем, что смещает

фокус внимания с командного результата на личные достижения. Чтобы этого не

происходило, наша система мотивации менеджеров включает поощрение, как за личный,

так и за общий результат. Все продавцы работают в команде: если напарник не дотянет до

нужных показателей, план отдела, возможно, будет провален, а значит, недельной премии

лишаются все. Такая схема стимулирует помогать друг другу.

Командный дух также подогревают соревнования по объемам продаж: к примеру, можно

поделить сотрудников отдела продаж на небольшие команды, а в конце месяца подвести

итоги и выдать победителям подарки. Отмечу, что призы обязательно должны быть

значимыми. Например, в своей компании я специально выясняю пожелания сотрудников:

кому-то нужен новый телефон, кто-то мечтает прыгнуть с парашютом, кто-то пойти в

фитнес-клуб, а кто-то пройти курсы английского языка и т. п. Не следует поощрять персонал

продукцией компании – как показывает практика, это очень слабый стимул. Мы опросили

около 100 сотрудников разных компаний и выяснили, что далеко не все хотят в качестве

подарка получить то, что они круглосуточно продают.

Как взбодрить менеджеров и одновременно выявить лучших

Предложите менеджерам по продажам спонтанно «поработать в полях». Например, в одной

компании сотрудников службы продаж холдинга вывезли в торгово-развлекательный центр

города. Каждому дали по шесть воздушных шариков на красивой веревочке и попросили

продать их за 40 минут посетителям ТРЦ. Конечно, прежде всего был важен результат:

продал менеджер все шарики за установленное время или нет. Но члены жюри наблюдали

еще и за тем, как сотрудник выстраивает процесс продажи. Например, плюс ставили тем,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

116

кто предлагал шарики взрослым с детьми и влюбленным парам. Это говорило о том, что

специалист умеет выбирать целевую аудиторию. Если он подходил к одиноким

посетителям, то получал минус. Ведь, предлагая шарики группе людей, можно было

продать больше. И наконец, важно было подметить, как ведет себя менеджер по продажам,

если он выполнил задачу раньше времени. Повышенный балл получал тот, кто подходил и

просил дать ему еще шарики. Можно предположить, что сотрудник трудолюбив и не будет

сидеть сложа руки, выполнив план. Ведь план можно и перевыполнить!

Обеспечьте правильное взаимодействие продавцов с другими отделами

Хорошие рабочие отношения должны быть выстроены в первую очередь с отделом

продвижения и маркетинга. Некоторые директора объединяют продавцов и продвиженцев в

одну службу, но я не рекомендую так поступать, поскольку показатели этих отделов

различны. Цель маркетинга – сделать широко известным что-либо, привлечь внимание

потенциальных клиентов. Задача отдела продаж – реализовать максимальное число

продукции максимальному числу клиентов. Вам важно добиться, чтобы отделы продаж и

продвижения регулярно давали друг другу обратную связь о том, например, какое

продвижение лучше сработало, какие особенности клиентов следует использовать при

общении. Часто бывает, что отделы маркетинга и продаж варятся в собственном соку и не

хотят делиться наработками и идеями.

Помимо маркетинга, отделу продаж нужно выстроить хорошие отношения с бухгалтерией и

подразделением логистики. Для этого я рекомендую собрать руководителей всех этих

отделов и на уровне регламента прописать нормы и правила взаимодействия. Например,

если в бухгалтерию поступают денежные средства от клиентов, она должна оповещать об

этом отдел продаж, а не работать по принципу «если надо, сами придут и спросят». И

наоборот, если у отдела продаж есть информация о задержках в платежах, им следует

оповещать бухгалтерию заранее.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

117

22.Как получить контакты лучших кандидатов для работы

в Вашей компании

Отбирая сотрудников на должность продавцов, важно уже на собеседовании выяснить, кто

из кандидатов способен в будущем добиться наилучших результатов, особенно если

придется работать на падающем рынке или в условиях постоянного стресса. Чтобы это

понять, нужно учесть десятки нюансов. Вероятность ошибки при подборе кандидата

существенно ниже, если Вы опираетесь на отзывы людей, которым доверяете.

Именно поэтому уже много лет, наравне с сайтами по поиску работы, я использую для

подбора персонала рекомендации. Благодаря им мне удается закрыть до 80% вакансий. В

качестве рекомендателей могут выступать сотрудники и топ-менеджеры компании,

знакомые Генерального Директора, а также соискатели, которые приходили на

собеседование, но не остались у нас. Все контакты я храню в едином файле Excel, а

историю взаимоотношений с кандидатами, перемены в их карьере – в рекрутерской базе

EStaff.

Такую схему работы я ввела, опираясь на личный опыт. Мой руководитель не вникал в

нюансы закрытия вакансий. Однако могу порекомендовать Генеральным Директорам

требовать от своих HR-директоров проактивного подхода и отказа от стереотипов при

подборе персонала. Сегодня нельзя просто разместить объявление на работном сайте и

пассивно ждать, когда откликнется нужный человек, – этот метод уже неэффективен.

Поэтому, если вакансия не закрывается оперативно, Вы вполне можете поинтересоваться,

какие методы поиска используют Ваши рекрутеры, и потребовать от них более активных

действий.

Расскажу, как я работаю с каждой из четырех групп рекомендателей.

Группа 1. Соискатели

Во время собеседования люди охотно рассказывают о себе и своем предыдущем опыте

работы. Такие рассказы, помимо прочего, – источник ценной информации об успешных

менеджерах.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

118

Проследите, чтобы сотрудники Вашего отдела персонала расспрашивали кандидатов про

их успешных коллег. Например, если мне кажется, что человек участвовал в интересном

проекте, я всегда выясняю, под чьим началом он работал, кто руководил проектом и был

его идейным вдохновителем. Это – косвенная рекомендация. Таким образом мне

становятся известны имена сильных менеджеров из других компаний.

Поручите кадровикам собирать контакты бывших начальников, которые могут поручиться

за соискателя. Заполняя анкету перед собеседованием, каждый кандидат среди прочего

отвечает на вопрос, кто может дать ему рекомендации. Как правило, люди указывают

имена и контакты своих бывших руководителей. Однажды у меня на собеседовании был,

как позже выяснилось, неподходящий кандидат, который рассказал, как устроены продажи

в компании, где он до этого работал. Система была великолепная. С помощью нескольких

вопросов я выяснила, что ее выстроил нынешний начальник отдела продаж. Его контакты

кандидат написал в анкете, указав в качестве своего рекомендателя.

Поддерживайте личный контакт с кандидатами на ключевые позиции, которые не стали

Вашими сотрудниками. Например, я поддерживаю контакт со всеми перспективными

кандидатами на ключевые позиции, которые по тем или иным причинам не вышли на

работу в нашу компанию. Два раза в год выделяю по два часа, чтобы позвонить каждому и

узнать, где он работает и как развивается в профессии. Возможно, мы окажемся чем-то

полезны друг другу. Если есть открытая вакансия, я обзваниваю всех вне плана. Обычно

меня узнают по голосу и с удовольствием общаются – профессионалы охотно

поддерживают отношения с хедхантерами. Также они с готовностью дают рекомендации –

по крайней мере, в моей практике отказов не было. Если в компании нет директора по

персоналу, такую связь может поддерживать лично Генеральный Директор.

Группа 2. Топ-менеджеры

Рекомендации руководства компании для HR-менеджера бесценны. Вовремя получив

информацию и умело ее используя, можно привлечь в коллектив лучших из лучших.

Например, наш Генеральный Директор проводит десятки встреч, видит многих людей в

деле, на переговорах, при заключении сделок, обращает внимание на самые яркие и

успешные проекты на нашем рынке. Он регулярно сообщает мне, сотрудников каких

компаний был бы рад видеть в нашем коллективе. Я сама попросила его об этом и

объяснила, для чего мне это нужно. Например, наш директор может сказать, что в такой-то

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

119

крупной компании на протяжении трех лет наблюдается серьезный рост или что его

заинтересовал такой-то специалист, которого он видел на рабочей встрече. Рекомендую

Вам взять такой подход на вооружение и делиться со своим кадровиком подобной

информацией.

Группа 3. Рядовые сотрудники

Сотрудники, как бывшие, так и нынешние, как никто другой знают особенности бизнеса и

корпоративной культуры компании, поэтому именно они часто приводят самых подходящих

людей. Следующие идеи я рекомендую реализовать Вам и в своей компании.

Рекомендации бывших сотрудников. Мы стараемся по-доброму расставаться с

работниками и затем поддерживать с ними контакт, особенно если они занимали ключевые

должности. Важно, чтобы люди, ушедшие из компании, оставались лояльны ей и хорошо

отзывались о бывшем работодателе, не создавая проблем для привлечения новых

специалистов. Кроме того, вполне возможно, что через какое-то время бывший сотрудник

захочет вернуться в новом качестве.

С каждым увольняющимся сотрудником я провожу выходное интервью, а затем, если

открываются новые вакансии, всегда интересуюсь, могут ли они порекомендовать

подходящего кандидата. Заодно узнаю, как идут у них дела. После одного-двух таких

звонков люди сами начинают охотно звонить мне, когда какой-нибудь их толковый

знакомый или бывший коллега ищет работу.

Рекомендации нынешних сотрудников. Когда открывается новая вакансия в области

продаж, обычно раз в один-два месяца, я делаю электронную рассылку по компании с

просьбой порекомендовать подходящих кандидатов. Не могу сказать, что этот метод

обеспечивает колоссальный поток резюме, но каждый раз появляются один-два

интересных контакта. Несколько ключевых позиций в нашей компании были закрыты с

помощью именно этого метода: нынешних директора по развитию продаж и директора по

маркетингу порекомендовали сотрудники.

Вознаграждение за рекомендацию. До прихода к нынешнему работодателю я трудилась в

управляющей компании аэропорта «Домодедово», курирующей деятельность 15

организаций. В бизнесе такого масштаба отлично работает акция «Приведи друга» – с ее

помощью мы закрывали 50% вакансий. В структуре службы персонала даже был

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

120

отдельный специалист, который занимался рекрутингом с помощью внутренних ресурсов.

Информация об открытых вакансиях размещалась в Интранете, рекомендовать друга и

коллегу мог любой сотрудник, за что получал вознаграждение, обычно от 50 до 200 долл.

США в зависимости от уровня вакансии. Сначала отдавали всю сумму сразу, а затем стали

делить на две части: первую выплачивали при приеме новичка на работу, вторую – после

прохождения испытательного срока.

Сейчас я работаю в менее крупной компании, и мы не платим сотрудникам за

рекомендации. В моей организации найм не имеет таких глобальных масштабов, чтобы

программа «Приведи друга» за вознаграждение была оправданной. Могу только сказать,

что платить за рекомендации стоит в двух случаях:

Вы работаете на очень узких рынках, где круг кандидатов сильно ограничен и они с

высокой степенью вероятности являются знакомыми Ваших сотрудников;

Вы, наоборот, работаете на рынках, где круг кандидатов невероятно широк – в этом

случае нужен инструмент отбора тех, кто наиболее удачно впишется в компанию.

Группа 4. Коллеги и друзья

К этой группе я обращаюсь через соцсети. Обычно делаю это при поиске бухгалтеров,

секретарей, курьеров и других сотрудников бэк-офиса. Вакансии на такие должности

получают самый большой отклик в соцсетях и собирают много резюме от проверенных

кандидатов.

Например, в мае этого года пришлось срочно искать личного помощника Генерального

Директора. Я разместила пост в сети Facebook, его перепостили 16 раз, а трое человек

оставили комментарии с просьбой связаться с ними, чтобы в беседе рассказать о

человеке, которого они хотят порекомендовать. Через неделю вакансия была закрыта.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

121

23.Как мотивировать продавцов розничного магазина,

чтобы они работали лучше

По данным исследования компании HeadHunter, проведенного для журнала «Генеральный

Директор», в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в

Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход

продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых

приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко

распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками.

Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают

дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или

бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров,

распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием

команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые

компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в

Лондон.

Популярны конкурсы между сотрудниками на самый большой чек или на самую высокую

продажу товаров определенного артикула. Победители получают индивидуальные призы

– например, путевку за границу, планшетный компьютер, фотоаппарат, оплачиваемый

отгул.

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний

не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько

получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым

вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию

«Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана

продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

122

– немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые

магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и

забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения.

Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной

суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она

взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен,

премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться

нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности

ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время

привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Юлия Липатова Директор розничной сети обувной компании «Алфавит»

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она

складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные

результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку

того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в

торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по

штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах,

могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени.

В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-

страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети.

Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не

потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают

бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот

процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой

товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

123

составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его

оклада.

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что

эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец:

расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с

прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например,

продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы

назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в

зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как

правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви.

Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии

продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Коллективный бонус за достижения магазина. Как только магазин переходит порог

рентабельности, небольшой процент выручки начисляется в его премиальный фонд.

Премия распределяется с учетом персонального вклада каждого в полученный результат

– на основе внутреннего рейтинга. Чтобы улучшить показатели своих магазинов,

сотрудники периодически стараются сами проводить промоакции в дополнение к

общесетевым акциям рекламного отдела: например, устраивают лотереи и конкурсы для

покупателей, принимают участие в городских праздниках.

Так, по инициативе сотрудников нашей сети в одном из городов прошел День покупателя.

В магазинах играла музыка, детям раздавали шарики, а взрослым – билеты на лотереи,

серебряные дисконтные карты и т. д. В другом городе сотрудники провели конкурсы

«Забрось ботинок» и «Рисунок на асфальте» – положительные эмоции и хорошее

настроение покупателей были отличной рекламой. А в подмосковном Павловском Посаде

управляющая магазином организовала «забег на шпильках»: посмотреть на это пришло

700 человек, в забеге участвовали 25 девушек. Такие, не навязанные сверху, мероприятия

проводятся с душой, поэтому и отдача от них намного выше.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

Рейтинг строится на коэффициенте эффективности сотрудников, учитываются

отработанные за день часы, количество проданных пар и размер выручки.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

124

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем

месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились

на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два

продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар.

Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они

занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а

продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной

пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать

покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы

несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец

отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет

сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет

уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть

автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию

здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером

не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно

худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше

половины рабочего дня.

Опыт практика

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Сергей Румянцев Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель –

увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не

просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой

системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать

маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и

штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное

вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы

– рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

125

внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании

именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале

приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если

идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким

удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или

же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в

корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз

мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет

увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора,

айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или

обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют,

например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на

маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой,

посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех

дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец

закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в

бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не

меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия?

Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его

обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами.

Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб.

в месяц.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

126

Опыт практика

Мы поощряем продавцов за помощь в продвижении бренда

Асмик Геворгян Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация»

В первый день работы наш продавец может выбрать себе подарок из ассортимента

магазина. Мы продаем модную одежду и аксессуары с яркими забавными принтами и

надписями, и такие вещи нравятся молодежи – а это и наши продавцы, и покупатели.

Делая такие подарки, мы повышаем лояльность сотрудника и обеспечиваем

дополнительную рекламу своей продукции. Внедрять систему подарков рекомендуем и

всем нашим франчайзи.

Особо мы поощряем продавцов за помощь в продвижении марки. Наши франчайзи

дважды в месяц проводят планерки, на которых сотрудники могут предлагать свои идеи

развития бизнеса и повышения продаж. Интересные задумки внедряются, их авторы

поощряются премиями (10–15% оклада). Сотрудники не раз придумывали дизайн принтов,

лучшие из которых сейчас украшают наши футболки. Несколько раз продавцы в регионах

помогали компании стать спонсором молодежных вечеринок, и в результате повышалась

популярность бренда у целевой аудитории. Однажды новый работник нашего тульского

магазина помог компании стать партнером при организации городских спортивных

соревнований и клубных вечеринок; также благодаря его активности наши рекламные

материалы появились в самых посещаемых кафе. В результате в Туле продажи

увеличились в два раза. Примерно так же вырос и доход сотрудника, когда через

несколько месяцев после трудоустройства региональный представитель назначил его

директором магазина.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

127

24.Четыре типа корпоративных культур

Несмотря на семимильные шаги глобализации, поведение людей в разных странах все

еще сильно различается. Наряду с языковым барьером есть более серьезные, хотя и

менее очевидные трудности. Так, слабое представление о невербальных особенностях

той или иной культуры может негативно сказаться на переговорах. Недружественную

атмосферу может создать шокирующая собеседника жестикуляция. От подобных ошибок

не застрахованы даже представители близких культур, например соседних европейских

государств. Каковы же особенности поведения партнеров из той или иной страны? Чтобы

ответить на этот вопрос, Сергей Мясоедов предложил обратиться к кросс-культурной

классификации компаний, которую разработал голландский профессор Фонс

Тромпенаарс. Его мать была француженкой, отец – голландцем, дома говорили на двух

языках, и каждый из родителей пытался привить ребенку интерес к ценностям своей

страны. Так что он с детства наблюдал влияние культурных различий на все сферы

человеческой жизни.

Четыре типа корпоративных культур

Классификация опирается на несколько параметров: дистанция власти, степень

формализации, ориентация на личность или на достижения. Исходя из этого, Фонс

Тромпенаарс выявил корпоративные культуры, получившие условные названия

«инкубатор», «Эйфелева башня», «управляемая ракета» и «семья».

«Инкубатор». Структура непризнанных гениев, тут из «любого яйца может вылупиться

цыпленок, который потом превратится в белого лебедя». В компаниях с подобной

культурой все равны, устанавливать жесткие правила тут никому не позволено.

Основатель бизнеса может появиться на работе в неформальном виде, прийти в два

часа дня, но при этом уйти в три часа ночи. Преподаватель в качестве примера напомнил

о фильме, в котором рассказывалось, как делались первые советские ракеты. Однажды

на предприятие приехали проверяющие из ЦК КПСС, узнать, чем занимаются сотрудники,

и увидели, что те играют в настольный теннис. Высокие гости были возмущены: «Что Вы

делаете? У нас горит оборонный заказа!» Они ответили, что даже за игрой в теннис

продолжают думать об изобретениях (иными словами, «какая разница, как мы будем

изобретать – сидя за столом или играя в теннис»). Это типичный пример культуры

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

128

«инкубатор»: дистанция власти практически отсутствует, высокая степень делегирования

полномочий, формальности не играют никакой роли, люди нацелены на результат.

Компании подобного типа в наибольшей степени способствуют развитию личности, а,

значит, важнейшим аспектом мотивации здесь выступает возможность

совершенствования и самореализации.

«Эйфелева башня». Уже из названия следует, что в таких компаниях верхняя точка

управления находится от нижней на существенном расстоянии. Здесь высочайшая

дистанция власти, мощный бюрократический аппарат, личность отдельного человека

нивелирована. Ключ к управлению заключается в двух словах: «функция» и «структура»,

поэтому компания поделена на отделы, службы, секции и т. п. Каждый играет свою роль.

Скачки через этажи не допускаются. Как правило, подобную структуру имеют все крупные

и крупнейшие предприятия. Для них характерен тщательный контроль за исполнением

детально прописанных обязанностей.

«Управляемая ракета». К этому типу относится большинство средних и крупных

компаний. Уровень бюрократизации здесь ниже, чем в «Эйфелевой башне», дистанция

власти невысока. Компании ориентируются на решение определенной задачи или

достижение конкретного результата. Для них характерно проектное управление. Достигли

цели – получили награду, не достигли – лишь минимальное вознаграждение, проект

расформирован. Стимулирование персонала идет через призму миссии, видения и

стратегии, что подразумевает максимальную степень делегирования функций.

«Семья». Этота модель характерна для малых, средних и части крупных компаний.

Распространена в романских странах, в Южной Европе, а также в арабских государствах.

Для молодого российского бизнеса «семья» тоже часто является эталоном. Здесь высока

дистанция власти, многое зависит от слова хозяина. Культура неформальная. Функции

практически не прописаны, в основном действует ручное управление. Помимо

материального, большое значение имеет моральное стимулирование персонала (похвала

хозяина). Во главе любой компании стоит не только и не столько менеджер, сколько

лидер, у которого есть последователи. Самый существенный плюс этой модели –

единство и сплочение во время кризисов. Минусы: трудности с делегированием

полномочий и с внедрением изменений.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

129

Где и какие модели встречаются чаще

Культуры «инкубатор» и «управляемая ракета» относятся к эгалитарным, то есть

расстояние между верхним и нижним уровнями управления невелико. Яркие

представители модели «инкубатор» – компании из США и Канады. «Управляемая ракета»

характерна для англосаксонских и североевропейских стран. Культуры «семья» и

«Эйфелева башня» типичны для Юго-Западной и Центральной Европы.

Преподаватель продемонстрировал различие культур на примере соблюдения точного

времени начала переговоров. Так, в Швейцарии опоздание на встречу недопустимо,

хорошим тоном считается, если Вы придете на 10 минут раньше назначенного срока,

чтобы сразу приступить к обсуждению вопросов. В странах Латинской Америки и в Индии

явиться на 40 минут позже не считается чем-то обидным и воспринимается спокойно. В

России опоздание на 10–15 минут – норма. Если же человек задерживается на больший

срок, он, как правило, старается придумать причину (причем не всегда правдоподобную)

– у нас это воспринимается как извинение.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

130

25.Как подобрать правильных сотрудников

НАНИМАЙТЕ ИГРОКОВ ПЕРВОГО РАЗРЯДА

Стив Джобс любит говорить, что игроки первого разряда нанимают игроков первого

разряда; игроки второго разряда нанимают игроков третьего разряда; игроки третьего

разряда нанимают игроков четвертого разряда — а там недалеко и до сотого. Именно этот

«эффект лестницы» становится причиной эпидемий ламерства в компаниях.

Вот что должен сделать глава компании, чтобы этого избежать: нанять управленческую

команду, которая будет сильнее его самого. Вот что должна затем сделать управленческая

команда: нанять сотрудников, которые будут еще сильнее членов команды.

Чтобы этот план удался, глава компании и члены управленческой команды должны

обладать двумя качествами. Во-первых, смирением — чтобы признать, что ктото способен

выполнять какую-то функцию лучше, чем они. Во-вторых, уверенностью в себе — чтобы,

признав это, нанять таких людей.

То, что следует нанимать лучших игроков, — очевидная истина, и тем не менее компании

кишат ламерами. Так получается оттого, что большинство людей не следуют этому

принципу, а также оттого, что ламеров очень трудно отфильтровывать. И я не могу

заставить вас послушать моего совета, зато могу рассказать о пяти способах отсеивания

ламеров:

НЕ ПУТАЙТЕ КОРРЕЛЯЦИЮ С ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ СВЯЗЬЮ

Если ваш кандидат работал в какой-то компании в период, когда она достигла успеха, —

это вовсе не обязательно означает, что он этому успеху содействовал. Возможно, он был

лишь пассивным наблюдателем. На волне прилива выплывают все лодки.

Дабы отделить орлов от бакланов, выясните, какие конкретно проекты вел ваш кандидат, а

затем проанализируйте его результаты. Также постарайтесь поговорить с кем-нибудь из

его коллег, чтобы выяснить точно, был ли он в числе ведущих или в числе наблюдателей.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

131

НЕ ПУГАЙТЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ И ДЛЯ

РАБОТЫ В СТАРТАПЕ.

То, что кандидат достиг успеха в крупной компании, вовсе не гарантирует ему успеха в

стартапе. В первом случае требуются одни навыки, во втором — другие. Не факт, что вице-

президент Microsoft (с ее знаменитым брендом, неисчерпаемыми ресурсами и 100-

процентной долей рынка) — подходящий сотрудник для предприятия «двух парней из

гаража».

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ — НАВЫКИ,

НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ

Лебезить перед боссом — Быть боссом

Повышать «бумажную прибыль» — Повышать кассовый оборот

Отбиваться от обвинений в монополизме — Захватывать плацдарм

Совершенствовать продукты и услуги — Создавать продукты и услуги

Вести маркетинговые исследования — Осуществлять поставки продукции

Выжимать как можно больше из каналов распределения — Открывать каналы

распределения

ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ.

Дайте кандидатам ясно понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они,

возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы работать без секретаря, летать

экономклассом и останавливаться в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы

отпугнете пару желанных кандидатов — но стоит пойти на этот риск, чтобы не оказаться

потом в одной команде с людьми, неспособными работать в атмосфере стартапа.

ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК.

Законы США запрещают писать такие рекомендации, которые могут повредить кандидату

при устройстве на работу. Поэтому знайте: если в рекомендации не отзываются о

работнике в превосходной степени — это, по сути, отрицательная рекомендация. Если

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

132

рекомендация написана сотрудником отдела кадров — это четкое указание на то, что у

кандидата были проблемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о просмотре

рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)

ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ.

Ваши нынешние сотрудники — богатейший ресурс для поиска талантов и предотвращения

эпидемий ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных подчиненных,

ожидать мотивации к привлечению в компанию талантливых кадров? Если стоит выбор

между двумя кандидатами и один из них (при прочих равных) — знакомый кого-то из ваших

сотрудников, скорее всего, стоит взять его.

Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нуждается в трех видах

перворазрядных игроков. Первые — это камикадзе, готовые работать по 80 часов в

неделю, чтобы достичь успеха; вторые — реализаторы, идущие следом за первыми и

преобразующие их наработки в инфраструктуру; третьи — операторы, которые содержат

эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.

Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша

управленческая команда, но и отличных от вас. Стартапу нужны люди с разными навыками

— не совпадающими, а дополняющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж

нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.

СОБИРАЙТЕ КОМАНДУ ФАНАТИКОВ

Но недостаточно, чтобы кандидаты были хорошими работниками и обладали

разнообразными навыками, — они еще должны не меньше вашего верить, что эта

компания способна изменить мир. Они должны фанатеть от того, что делают. Работать в

стартапе нелегко: зарплаты не так высоки, как в крупных компаниях, соцпакет не так

шикарен (а то и вообще отсутствует) и есть риск, что компания в любой момент разорится.

Поэтому вера в то, что ты делаешь, не менее важна, чем компетентность и опыт. Зачастую

обучить фанатика определенной работе легче, чем заставить агностика (или атеиста)

верить.

Здесь я рекомендую идти на риски пробовать любых мало-мальски квалифицированных

кандидатов, которые уже являются адептами вашей веры — то есть потребителями вашего

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

133

продукта или услуги. С этой точки зрения самая плодотворная почва для рекрутинга —

ваша клиентская база. Так, один парень, фанатевший от Macintosh, когда-то оказался

подходящим кандидатом для Apple.

Если же вы не уверены в том, что кандидат — истинный адепт вашей веры, используйте

следующие приемы, чтобы определить, насколько он в теме:

— Попросите кандидата представить ваш продукт или услугу. (Здесь, правда, компании с

паршивыми продуктами рискуют потерять кандидата) Тот, кто действительно любит ваш

продукт, сумеет представить его в выгодном свете.

— Засеките, сколько времени кандидат говорит о зарплате, соцпакете и надбавках, а

сколько — о вашем продукте или услуге. Это дает неплохое представление о том, что для

него важнее в предлагаемой работе — возможность заработать денег или шанс изменить

мир.

— Проанализируйте вопросы, которые задает кандидат: основаны ли они на знании основ

вашей деятельности? Или же, наоборот, он таким образом пытается получить о ней хоть

какое-то представление: что вы производите, кто ваш клиент, кто ваши конкуренты?

ИГНОРИРУЙТЕ ФОРМАЛЬНОСТИ

В этом мире и так нехватка перворазрядных игроков, а потому глупо (не говоря уж о том,

что противозаконно) выбирать сотрудников, исходя из пола, расы, религии, сексуальной

ориентации или возраста. Зачем обеднять кадровый генофонд, зашоривая взгляд

предрассудками?

Помните: ваша цель — изменить мир, сотворить нечто значимое. Многие люди слишком

зацикливаются на опыте и биографии кандидата. Перевирая Джорджа Оруэлла:

благословенны игнорирующие.

Иногда имеет смысл закрыть глаза на отсутствие подходящей подготовки, а иногда — на

ее наличие. И то и другое в некоторых случаях оказывается совершенно неважным.

ОПЫТ РАБОТЫ В КРУПНОЙ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ.

Как уже отмечалось выше, строка в резюме о работе в крупной фирме — не обязательно

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

134

надежная гарантия успеха в стартап-компании. Повторюсь, ключевой вопрос здесь:

«Содействовал ли сотрудник достижению фирмой успеха или был лишь пассивным

наблюдателем»?

ОПЫТ РАБОТЫ В РАЗОРИВШЕЙСЯ КОМПАНИИ.

То же самое, только наоборот. Причиной краха компании могли быть многие факторы —

ваш кандидат необязательно был в их числе. Более того — на неудачах, как правило,

учатся лучше, чем на успехах. Но вот кого определенно стоит отсеивать — так это тех

кандидатов, у которых в послужном списке сплошь разорившиеся компании.

ОБРАЗОВАНИЕ.

Вам нужны умные люди, но не обязательно «дипломированные специалисты». Это не одно

и то же. Стив Джобе так и не закончил Рид Колледж. Стив Кейс, основатель AOL, учился в

Пунахау. Половина инженеров подразделения Macintosh компании Apple не закончили

колледж. Я бросил учебу на юридическом факультете и не смог поступить в Стэнфордскую

школу бизнеса.

ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ОТРАСЛИ.

Отраслевой опыт — палка о двух концах. С одной стороны, знание отраслевого жаргона и

внутренние связи — несомненные плюсы. С другой стороны, кандидат, имеющий

сложившееся представление о работе отрасли и зацикленный на нем («компьютерные

интерфейсы должны выглядеть так-то и так-то») может представлять проблему.

ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ФУНКЦИИ.

Функциональный опыт — тоже палка о двух концах. Apple как-то наняла управленца из

компании по производству тампонов, потому что мы считали, что нужен человек с

квалификацией в области потребительского рынка, чтобы продавать «макинтоши» в

качестве товара широкого потребления. Его опыт, однако, не нашел эффективного

применения в компьютерном бизнесе. С другой стороны, компания Ford Motor

организовала свой первый сборочный конвейер благодаря работникам мясокомбинатов,

зернохранилищ и пивоварен.

И последняя мелочь, которую чаще всего следует игнорировать: недостатки. Нельзя

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

135

сказать, что милосердие — одна из сильных сторон Стива Джобса. Как и художественный

дизайн — у Билла Гейтса. Но неужели из-за этих недостатков вы бы не взяли на работу

нового Джобса или Гейтса? Существуют две теории найма людей:

— Следует выбирать кандидатов без существенных недостатков (но и без особо сильных

сторон).

— Следует выбирать кандидатов, имеющих сильные стороны (пусть и с существенными

недостатками).

Первая установка ущербна, поскольку существенные недостатки есть у всех, их выявление

— лишь вопрос времени. Быть безупречным даже в какой-то одной области крайне трудно,

а уж найти сотрудника, который сможет делать все, — миссия невыполнимая.

Второй установки как раз таки следует придерживаться. Команда людей, обладающих

яркими и разнообразными талантами, — это именно то, что нужно вашей компании на

начальном этапе, когда штат немногочислен и для лишних сотрудников просто нет места. У

большинства талантливых людей есть какие-то серьезные недостатки. Люди без серьезных

недостатков, как правило, посредственны.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

136

26.HR-стратегия

Фундамент для стратегії

Неможливо сформувати якісну HR-стратегію, якщо не забезпечити виконання кількох

«гігієнічних» (необхідних, але не достатніх) умов:

1. Розуміння цілей бізнесу. HR-стратегія допомагає організувати процес управління

персоналом у відповідності з цілями компанії. Тому створювати її варто тільки в рамках

системного підходу до управління організацією. У кожної компанії повинен бути якийсь

сенс, заради якого всі її елементи готові і хочуть співпрацювати. З такої точки зору

системної організацією може бути і та, де існує не більше одного документа. І навпаки —

компанія, де є сотні різних зафіксованих політик, — може являти собою справжній хаос.

Вся справа в наявності або відсутності системоутворюючого стрижня, сенсу — надання

клієнту унікального продукту. Якщо займатися створенням HR-стратегії в компанії, де

такого сенсу нема, то в результаті з'явиться ще один нікому не потрібний документ. Люди,

які будуть формувати стратегію, повинні розуміти, в якому бізнес-контексті вони працюють.

Я рекомендую HR-менеджерам використовувати для цього такий інструмент як PEST-

аналіз. У класичному вигляді він спрямований на виявлення політичних, економічних,

соціальних і технологічних факторів зовнішнього середовища, що впливають на компанію.

Можна додавати ще й аналіз правового аспекту роботи організації. Всі ці фактори

серйозно впливають на вартість людського ресурсу.

2. Знання клієнта. Стратегія буде успішною тільки в тому випадку, якщо компанія буде

діяти в інтересах клієнта. Тому HR-менеджеру потрібно чітко розуміти: хто є його

внутрішнім клієнтом, і хто — зовнішній клієнт організації. Тоді він зможе ефективніше

знаходити людей, що приймають участь в основному процесі бізнесу (тобто безпосередньо

взаємодіють з клієнтами).

3. Розуміння цінностей бізнесу. Цінності бізнесу — це ті принципи, на яких компанія будує

своє майбутнє. Наприклад, лідерство, повна віддача, якість, інновації, співпраця,

відповідальність і т.д. Цінності є системоутворюючим компонентом будь-якої організації,

регулюють поведінку її співробітників як по відношенню до клієнтів, так і у відносинах один

з одним і з роботодавцем. Тому враховувати їх необхідно при «налаштуванні» всіх систем

компанії: HR, PR, маркетинг, збут... При цьому дуже важливо не тільки зрозуміти, які

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

137

цінності важливі для нас, але і як їх правильно транслювати співробітникам і клієнтам.

Способи можуть бути різні, починаючи від особистого прикладу поведінки лідера

організації, корпоративних сайтів, заходів, буклетів, логотипів — і закінчуючи такими

масштабними технологіями, як управління за компетенціями, система винагород, система

постановки цілей.

4. Володіння технологіями, що дозволяють реалізовувати HR-стратегію. HR-менеджер не

створює щось фізичне, він генерує нематеріальну цінність для своїх клієнтів. Вона

проявляється в тому, що люди працюють на повну — можливу для себе — потужність. Щоб

домогтися такого результату, HR-менеджер повинен розуміти, як саме стратегія буде

втілюватися в життя. Для цього йому потрібно володіти різними HR-технологіями,

наприклад: управління за компетенціями, управління продуктивністю, грейдування, аналіз

робіт, управління талантами і т.д.

5. Наявність якісної команди HR-департаменту. Реалізувати стратегію без

високомотивованої професійної HR-команди практично неможливо. Однак наявності

профнавичок недостатньо: обов'язковими компетенціями співробітників HR-відділу мають

бути: Знання і розуміння бізнес-реалій, не в теорії, а на практиці, «в полях» Стратегічне

мислення та навички формування та реалізації стратегії Комунікаційна гнучкість, що

дозволяє формувати довіру Орієнтація на клієнта: постійне отримання зворотного зв'язку і

корегування своїх дій. Якщо всіх цих умов дотримано, можна переходити до

безпосереднього створення HR-стратегії.

Кроки до мети

Головне — пам'ятати, що HR-стратегія повинна відповідати на одне основне питання: Як у

конкретних умовах, з певним продуктом, при певному рівні конкуренції, в даних

економічних, правових і соціальних умовах, з урахуванням поточних тенденцій

забезпечити компанії максимальну продуктивність персоналу в довгостроковій

перспективі? Це питання можна розкласти на кілька компонентів: скільки людей нам

потрібно? Яких конкретно? Як їх знаходити, утримувати, розвивати? Скільки це буде

коштувати? Відповіді на всі ці (і багато інших, що мають відношення до HR-стратегії)

питання потрібно пов'язати з галузевим контекстом і «зашити» в три ключові документи:

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

138

1. Кадрова політика організації. Цей документ пояснює менеджерам, як працювати з

персоналом для досягнення бізнес-цілей, описує принципи управління людьми, прийняті в

даній організації. Кадрова політика створюється виключно для керівників і не призначена

для користування всіма співробітниками. Кадрова політика не повинна бути великою:

максимальний обсяг цього документа — дві-три сторінки. У ньому немає необхідності

покроково розписувати, наприклад, систему відбору персоналу. Це можна зробити в

окремих документах — додатках. А в самій кадровій політиці варто викласти основні

принципи HR-стратегії. Наприклад, відповісти на таке важливе питання: ми будемо

залучати «дорогих» співробітників і утримувати їх або виховувати своїх, що обійдеться

набагато дешевше? Такі стратегічні питання визначають, як саме будуть створюватись

системи відбору, розвитку, утримання персоналу. Крім принципів і цілей, яким повинен

відповідати HR-процес, кадрова політика повинна включати в себе два великих розділи:

управління продуктивністю та управління розвитком. У частині «Управління

продуктивністю» важливо відповісти на наступні питання: За якими принципами ми

визначаємо кількість персоналу в компанії? Що він повинен робити? На ці питання

відповідає розділ «Планування персоналу». Які наші принципи у формуванні системи

винагороди? Чи будемо ми використовувати системи стимулювання і штрафів? У якому

вигляді? Скільки цей ресурс буде коштувати бізнесу? Відповіді на ці питання потрібно

включити в розділ «Управління винагородою». За якими принципами ми будемо проводити

оцінку результатів співробітників? Чи будемо ми «зашивати» її в систему KPI? У якому

процентному відношенні ми включаємо змінну частину? Ці питання складають розділ

«Управління виконанням». А в частині «Управління розвитком» необхідно розкрити такі

моменти: Розділ «Залучення персоналу». Який персонал нам потрібний? Як його

залучати? Розділ «Культура і комунікації». Як адаптувати персонал, як «заражати» його

нашою культурою, щоб забезпечити максимальну продуктивність праці? Розділ «Стратегія

розвитку». Як розвивати персонал? За якими принципами ми будемо розуміти, в кого

вкладати, а в кого ні? Що для нас означає управління талантами? Як утримувати і

розвивати таланти? При створенні кадрової політики надзвичайно важливо дотримати

баланс інтересів співробітників і компанії. Скажімо, в деяких організаціях інтереси

персоналу захищають профспілки. Якщо у вашій компанії справи йдуть таким чином, HR-

менеджеру потрібно це враховувати. І, нарешті, в кадровій політиці обов'язково має бути

описано, як буде здійснюватися оцінка ефективності досягнення HR-цілей. Кожна мета

повинна бути оцифрована. Зробити це можна, наприклад, за допомогою показника

продуктивності праці (обчислюється як дохід, поділений на кількість персоналу, або маржа,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

139

розділена на кількість персоналу). Можна розділяти співробітників на топовий, лінійний і

виробничий персонал і оцінювати продуктивність цих груп. Ще один показник ефективності

HR-стратегії — це ROI, тобто повернення на інвестиції в людей. Він показує, скільки кожна

гривня, вкладена в персонал, принесла нам доходу, і обчислюється як: (доходи − витрати)

/ витрати.

2. Модель компетенцій. Даний документ, який є додатком до кадрової політики, відображає

цінності організації, його призначення — безпосередньо транслювати ці цінності

персоналу. Він являє собою перелік ключових компетенцій, деталізованих і описаних

простими і зрозумілими поведінковими індикаторами. Наприклад, "Користується

авторитетом (до його думки прислухаються, звертаються до нього за порадою)". Модель

дозволяє скласти профіль компетенцій практично для кожної посади в компанії. Крім того,

цей документ використовується у всіх HR-технологіях: для відбору, адаптації, розвитку,

управління продуктивністю. Скажімо, зворотній зв'язок кандидатам при відборі

співробітників дається на базі листа оцінки, що включає компетенції. У системі навчання

кожна програма орієнтована саме на ті компетенції, які потрібно розвивати людині на тій чи

іншій посаді. А в рамках управління результативністю (performance management) модель

компетенцій дозволяє не тільки оцінити ділові та особистісні якості персоналу, а й

визначити стратегію розвитку співробітника.

3. Етичний кодекс. Він дозволяє донести до співробітників принципи, порушення яких

«розхитує» систему, ставить під загрозу безпеку та розвиток компанії. Етичний кодекс

містить чітко прописані правила поведінки в організації з наголосом на тому, чого

співробітникам робити не можна. Наприклад, в подібному кодексі компанії МТС є такі

пункти, як «заборона на використання службового становища в особистих інтересах»,

«заборона на дії, що суперечать митним і податковим законам» та інші. У компанії можуть

існувати й інші додатки до кадрової політики, але вони необов'язкові. У той час як

перераховані вище пункти — необхідні для ефективної комунікації HR-стратегії.

А відповідальний хто?

Ініціює та очолює процес формування HR-стратегії HR-менеджер, і він же складає

документи. Але досягти успіху він не зможе без участі інших топ -менеджерів. Йому

потрібно домовитися з ними про «правила гри». Тому HR-менеджер залучає до роботи

першу особу (немає значення, хто це — власник або найманий управлінець); менеджера,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

140

який відповідає за основний процес організації (скажімо, директора з продажу, маркетинг-

директора, комерційного директора або виконавчого директора); фінансового директора

(адже саме йому потрібно буде забезпечити створену стратегію грошима); директора з

розвитку (якщо такий є в компанії). Іноді — я сама бачила подібні приклади — ініціатором

формування HR-стратегії виступає директор з розвитку. Це відбувається у випадку, якщо

HR-процесом в компанії ніхто не керує. Створення HR-стратегії є частиною стратегічного

організаційного процесу. Спочатку у форматі «мозкового штурму» топ-менеджери

проговорюють місію компанії (Хто наш клієнт? Який наш продукт і в чому його

унікальність?) та її візію. Потім — визначається стратегія організації: як ми будемо

досягати своїх цілей, як будуть здійснюватися продажі і т.д. Залежно від цих відповідей і

формуватиметься HR-стратегія. Наприклад, якщо компанія приймає рішення продавати

методом активних продажів, то в HR-стратегії потрібно вказати — скільки співробітників

буде потрібно, і підрахувати витрати на оплату їхньої праці. Якщо ж виявиться, що витрати

на персонал при такому підході занадто високі, то може бути прийнято рішення про

передачу продажів на аутсорсинг. І тоді HR-стратегія буде виглядати зовсім інакше. Або,

скажімо, якщо мета бізнесу на даний момент — вирватися вперед, то може знадобитися

максимально швидко залучити талановитих співробітників. І це також повинно знайти

відображення в HR-стратегії. Такі «мозкові штурми» зазвичай виглядають як ітераційний

процес. Скажімо, на першій ітерації може обговорюватися — які люди нам потрібні. Потім

учасники підраховують, у скільки вони можуть обійтися компанії і де їх взяти, і знову

розмовляють — а чи варта гра свічок, і так далі. По закінченню декількох ітерацій у HR-

менеджера є чернетка цілей і основних принципів HR-стратегії. І його подальше завдання

— викласти їх в описаних вище документах. А також вибрати, за допомогою яких конкретно

технологій будуть досягатися зазначені в HR-стратегії цілі.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

141

27.Три дельты мотивации

Поделюсь двумя историями из жизни топ-менеджера.

Представьте, что вы руководитель какого-то отдела компании и вам нужен специалист. Вы

проводите собеседование с энным количеством кандидатов, которых отобрал HR-отдел, и

выбираете самого лучшего. Вам понятно, что всех необходимых компетенций у него нет,

однако вы готовы инвестировать свое время и дотягивать данного человека до

необходимого уровня. Компенсационный пакет соответствует уровню занимаемой

должности (но не уровню сотрудника), тем не менее вы соглашаетесь кредитовать новичка.

Со временем ваш сотрудник приобретает недостающие компетенции и уже соответствует

должности, на которую его брали. В один прекрасный день он уверенно заходит к вам в

кабинет и начинает разговор о повышении зарплаты и увеличении полномочий.

Вторая история. Вы — опытный профессионал. Вас готовы перевести на более высокую

позицию и платить вам хороший гонорар, при этом предлагают дополнительно обучать

своих подчиненных (или какую-то команду сотрудников). Вы отказываетесь от

предложения, поскольку за это дополнительной оплаты не будет. Разумеется, вы

определенно хотите делать карьеру, но не хотите воспользоваться шансом получить новый

управленческий опыт и полезную строчку в резюме. Здесь вопросов напрашивается

несколько. Один из основных: почему эти истории стали реалиями бизнеса? Полагаю, что

искать причину стоит в мотивации, которая движет людьми либо, наоборот, обездвиживает

их.

Три дельты мотивации

В сфере мотивации царит механистический подход или работа на уровне

«стимул/реакция». Компании ожидают от своих сотрудников реакцию на стимул, и на этом

же уровне находятся ожидания сотрудников от своих работодателей: повысите зарплату —

я буду… В последнее время нередко приходится наблюдать явления, которые назвала для

себя дельтами мотивации.

Первая дельта.

Работодатели платят за ожидаемое поведение и результаты. Нанимая на работу

сотрудников, компании платят за то, какими хотят их видеть, а не за то, какими те приходят.

Следовательно, работодатели изначально кредитуют сотрудников без гарантии, что кредит

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

142

будет возвращен. Еще одно следствие этой дельты — раздутые зарплаты на рынке.

Вторая дельта.

Желания, не подкрепленные действиями, внутренняя лень. Нормальной особенностью

психически здорового человека считается понимание причинно-следственной связи между

своими желаниями и необходимыми для их осуществления действиями. Однако совершать

ответственное действие, чтобы получить желаемое, люди не готовы. Мы считаем, что

хороши такие, какими есть, и ничего не надо улучшать.

Третья дельта — управленческая.

Нередко лидеры компаний откупаются от своих сотрудников компенсационными пакетами,

чтобы не заниматься их развитием. Из-за нехватки квалифицированных сотрудников

компании за середняков платят, как за звезд, ожидая, что те автоматически засияют. В

работе с сотрудниками преобладает желание автоматической отдачи. Так проще и

понятнее. И все же рефлекторную теорию Павлова в менеджменте лучше забыть.

Безусловно, для большинства людей важна стабильная компания и стабильный заработок.

При этом проблема в отношении к работе остается неизменной: мало кто переживает по

поводу миссии компании о своем вкладе в бизнес. Многие в лучшем случае отрабатывают

зарплату, закрывая участок работы, к которому приставлены. Материальная составляющая

стала настолько сильной, что места для идеи практически не осталось. Но и в условиях

тотального материализма подход «стимул/реакция» работает во вред эффективности.

Речь не идет о том, чтобы не платить сотрудникам. Однако, когда идеи подменяют

материальной реальностью, эффективность падает, а сотрудник воспринимается, как

автомат, который начинает работать, только если в него бросить монетку. Людям надо

платить справедливую зарплату и включать механизмы мотивации.

Вызывайте управление на себя

80% сотрудников ведут себя в соответствии с тем, как выстроена система управления в

компании. У большинства из нас внешняя мотивация пересиливает внутреннюю. Да, мы

часто желаем чего-то и в мечтах своих совершаем подвиги, но желаемое остается

желаемым. В зависимости от отношения к работе я для себя выделяю такие группы

сотрудников: им больше всех надо, при этом они несут ответственность за свои действия;

они получают зарплату и берут на себя немного больше ответственности, чем записано в

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

143

их должностной инструкции; отрабатывают зарплату; получают зарплату, но не до конца

выполняют свои обязательства. Каких сотрудников руководители мечтают видеть в своих

командах — вопрос. Ведь с теми, кому больше всех надо, работать зачастую сложнее, чем

с теми, кто отработал от звонка до звонка и — домой. Выбор зависит от амбиций бизнеса.

Однако если вам нужны свободные и ответственные специалисты, а не офисный планктон,

придется работать над управленческой и мотивационной системами в вашей компании.

Многие сотрудники напоминают актеров одной роли: сыграли свою роль, получили гонорар

и ждут следующего спектакля. Если есть желание быть многогранными, играть новые роли,

получать новый опыт, расти, реализовывать то, что дано природой, — необходимо

развивать АО «Я» — как это назвал Том Питерс. Это важно донести до сотрудников, чтобы

они научились оценивать свою позицию глазами предпринимателя и думать о том, что могу

привнести в этот бизнес, чтобы он был успешным. Какие бы пути и схемы мотивации вы ни

выбрали для своей компании, сотрудниками надо заниматься. Увидьте их такими, какими

они должны быть, поднимите перед ними планку, тогда они будут расти, стремиться стать

такими, какими вы их видите. Поддерживайте и вдохновляйте команду на ответственные

действия — разве не в этом суть менеджмента?

Невозможное как возможность

В книге «Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают» Чарльз С.

Джейкобс пишет о том, что управлять поведением на уровне «стимул — реакция» менее

эффективно, чем использовать идеи для изменения мышления, которое в свою очередь

изменяет поведение: «Управление поведением эффективно для животных, не живущих в

созданных ими же ментальных мирах». Джейкобс предлагает не забывать о силе идеи,

которая придает значение бизнесу и сотрудникам в нем. Чтобы пользоваться идеей в

качестве управляющей силы, должна быть сформирована система управления, иначе

атомная бомба окажется в руках маленьких детей, а это чревато печальными

последствиями. Джейкобс утверждает: «... все сводится к готовности менеджера

сознательно противостоять своему желанию контролировать все и вся. Так создается

организация, которая становится прекрасным работодателем и зарабатывает намного

больше денег». Свобода действовать, решать, брать на себя ответственность и

развиваться путем достижений идет рука об руку со способностью руководителя создать

условия, в которых эта свобода приживется и пустит корни. Следовательно, роль

менеджера должна измениться. Важно, чтобы менеджер умел не только давать приказы,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

144

но и задавать вопросы, обеспечивать необходимой информацией, ресурсами. Только в

этом случае его подчиненные смогут устанавливать собственные цели. Необходимо не

столько давать обратную связь, сколько стимулировать аналитическое мышление, тогда

ответственность можно возлагать на сотрудников и не позволять им возвращать ее на поле

руководителя. Не верите, что в нашем бизнесе можно создать компанию с таким уровнем

ответственности и свободы? А вы пробовали это сделать?

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

145

28.Сила первого впечатления

Можно до бесконечности изучать, тренировать приемы управления вниманием, техники

манипуляций и т. д., но если не удалось произвести первое впечатление — все бесполезно.

Все начинается с первого впечатления, первого контакта, первого взгляда, первого

ощущения. Именно ощущение формирует отношение: доверие, симпатию, желание

продолжить общение. И это первое впечатление, как и многое человеческое, прогнозируемо

и управляемо.

Для начала надо помнить, какие люди вызывают благоприятное первое впечатление:

сильные, уверенные, раскованные, легкие и проч. Но как мы определяем в эти первые

несколько секунд, что человек наделен именно такими качествами? По внешним признакам.

Конечно, психологическое состояние первично, оно определяет наше поведение

и восприятие. Бессознательное играет первую скрипку, я бы даже сказала, что оно —

дирижер нашего оркестра, от которого зависит музыка нашей игры. Но неразумно

и недальновидно недооценивать обычные мелочи: осанку, посадку головы, взгляд, улыбку,

рукопожатие, одежду, первые слова. Удивительно то, что это все знают, даже если

не читают книжек: слышат с детства, видят, регулярно сталкиваются с этим. Проблема

в том, что мы недооцениваем значимость и влияние таких мелочей. Осанка. Подойдите

к зеркалу, посмотрите, отвернитесь. Нравится? Если вам не нравится, то почему вашему

собеседнику должно понравиться увиденное? А если не нравится, значит, не вызывает

доверия. Хорошая осанка не только позволяет создать впечатление уверенного человека,

но и чувствовать себя таковым.

Надеюсь, эта фраза засядет у вас в голове: «Без осанки конь — корова». Не имею ничего

против крупного рогатого скота, но согласитесь, что конь выглядит более привлекательно.

Еще раз повернитесь к зеркалу — вспомните, что ваши плечи гнутся и в обратную сторону.

Выпрямьте их, вы же не хотите производить впечатление пугливого и ранимого человека.

За что я всегда уважала военных? За выправку. Твердый шаг, ровная спина, подбородок

слегка приподнят. Но только слегка, иначе будет создаваться впечатление высокомерия,

а это настораживает. В человеке должен быть стержень, и это не только сила личности.

Представьте, что стержень в буквальном смысле внутри вас: ровная спина, выпрямленные

плечи, ноги на ширине плеч, линия подбородка параллельна линии пола. А теперь

приподнимитесь на кончиках пальцев, будто вас тянут за макушку вверх. Если не удается

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

146

стоять ровно, не шатаясь, не падая, значит, есть проблемка со стержнем — кривоват. Стоя

на носочках, найдите то положение, в котором вы не пошатываетесь, и опуститесь на стопы.

И снова посмотрите в зеркало. Если увиденное вас приятно порадовало — поздравляю!

Осталось сформировать привычку так ходить, стоять и сидеть постоянно. Вопрос желания

и силы воли: «Нет ничего невозможного для человека с интеллектом».

Улыбка. Тем же приемом отрабатываем улыбку. Она — важная составляющая нашей

мимики и влияет на восприятие. Казалось бы, это мы умеем. Для разных ситуаций — разная

улыбка: открытая и широкая, сдержанная, но доброжелательная, официальная, легкая

и обязательно симметричная, иначе это уже ухмылка. Исследователи насчитывают более

51 вариации улыбки. А сколько можете воспроизвести вы? Во время тренировок перед

зеркалом обращайте внимание на вид улыбки и запоминайте движение мускул на лице.

Должна сформироваться мышечная память. Это достигается путем тренировок. Глядя

в зеркало, улыбнитесь, скорректируйте форму улыбки, запомните положение мышц.

Отвернитесь и, стоя спиной к зеркалу, снова улыбнитесь. Затем опять повернитесь

к зеркалу и проверьте, точно ли сработала мышечная память. Тренируйтесь. Тренировки

отнимают минимум времени, зато дают потрясающие результаты. Улыбаться тоже надо

уметь: к месту, по ситуации, под человека. Вы должны понимать, как выглядите для других.

К сожалению, то, как мы думаем о себе, видим себя, не совпадает с тем, как видят нас

другие, особенно незнакомые люди. Они же пока не знают, какие мы умные, способные

и сильные.

Взгляд. При первом контакте он очень важен. Мягкий, твердый, сверлящий, сканирующий,

с поволокой — все зависит от контекста, но это тоже тренируется. Управляя своим

взглядом, мы управляем первым впечатлением. Управлять первым впечатлением о нас

можно только через управление собой. Не только через внутреннее состояние, но и через

внешние проявления. В этом случае много тренировок не бывает. Легкость в поведении

формируется через опыт. «Высший профессионализм — не быть технологичным». То есть

ты используешь технику, разные приемы влияния, но это настолько естественно

и органично, что ни у кого не закрадывается подозрений. И если какая-то техника или прием

не работает, то проблема не в ней, а в том, кто ее использует.

Рукопожатие. Сколько в нем информации о человеке! Для начала обращайте внимание

на рукопожатия других, какую реакцию они вызывают. Вялое, на одних пальцах

рукопожатие — не лучший способ формирования первого впечатления. Пожимать следует

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

147

всю ладонь и всей ладонью. Крепко, но не сильно, слегка прижимая, а не сдавливая.

Рукопожатие формирует первое впечатление о характере человека. Приветствуя

собеседника, смотрите ему в глаза. Нам важно не только сформировать нужное первое

впечатление, но и видеть реакцию на нас. От этого будет зависеть наше дальнейшее

поведение.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

148

«Без опыта в сфере …..

– резюме не рассматриваются!»

Так сложилось, что за много лет работы наѐмным топ-менеджером мне довелось работать в

разных компаниях, на разных рынках. И, как правило, приходилось начинать работу в

условиях внутреннего кризиса предприятия. Это не удивительно: именно в период кризиса

руководство часто прибегает к обновлению команды, вливанию «новой крови».

Удивительно было другое: насколько «болячки» компаний, переживающих кризисы роста

или стагнации, были похожими друг на друга, насколько ошибки - повторяемыми, насколько

результаты реактивного управления – предсказуемыми.

Приступая к работе на новом для себя рынке, я не знаю его так хорошо, как люди,

проработавшие на нѐм годы. Этот информационный дефицит можно было бы отчасти

компенсировать, имей компания в своѐм распоряжении свежее маркетинговое

исследование рынка и внутренний аудит. К сожалению, по моему опыту, компании,

обладающие такой информацией, редко нуждаются в сторонней помощи, редко прибегают к

обновлению команды. Зачастую мне приходится ограничиться информацией, которую

удается получить в ходе интервью с сотрудниками компании.

Работать в новой компании профессиональный топ-менеджер приступает, будучи вооружѐн

знаниями, опытом и навыками, а недостающую информацию собирает в ходе диагностики и

исследования рынка. Но это «в общем и целом», а если разбираться более детально, по

функциональным блокам системы управления бизнесом, выясняется, что для разного

функционала ценность прошлого управленческого опыта топ-менеджера и объѐм

недостающей информации отраслевого характера сильно различаются. Например, решение

ряда вопросов управления персоналом не зависит от особенностей рынка компании, а

результаты прошлого периода никак не повлияют на методику бюджетирования. С другой

стороны, полноценная маркетинговая стратегия вряд ли может быть сформулирована топ-

менеджером без привлечения экспертов рынка, а также без глубокого анализа сильных и

слабых сторон компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

149

«Без опыта в сфере ….. – резюме не рассматриваются!» - сложившаяся практика подбора

управленцев, по моему глубокому убеждению ошибочная. Ведь успешность выполнения

задач, которые ставятся перед топ-менеджером, зависит в первую очередь от

«профессиональной глубины» его знаний, опыта и навыков управления, а также личностных

характеристик руководителя. В отличие от «опыта в сфере» - это те показатели, которые

формируются годами и многие из них, такие как личностные характеристики, практически не

поддаются изменениям. «Опыт в сфере …» - это всего лишь знание отраслевого рынка,

пробел который закрывается анализом маркетингового исследования. Так почему же, при

подборе топ-менеджера, мы в первую очередь смотрим на наличие у него отраслевого

опыта, а задачи ставим перед ним, выполнение которых зависят от совершенно других его

компетенций? Почему при подборе специалистов для нас самое главное наличие «опыта в

сфере», но зато в последующем, мы увольняем этих людей за отсутствие у них совершенно

других характеристик? За мой почти 20 летний опыт, я не припомню ни одного случая,

чтобы сотрудника уволили за недостающие знания или недостаточный опыт отраслевого

рынка. Потом эти «специалисты», но зато с «опытом в сфере», ходят по кругу на этом рынке

из одной компании в другую, где история повторяется.

Олег Дубовой

Руководитель Агентства управленческого консалтинга D&D

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

150

D&D

Agency management consulting

+38 044 568 01 69

+38 068 868 46 09

+38 095 605 87 80

e-mail: info@consult-dnd.com.ua сайт: consult-dnd.com.ua