Projekt- und Portfoliomanagement: Was ist neu, was bleibt ... · „Culture eats strategy for...

Projekt- und Portfoliomanagement:Was ist neu, was bleibt

in Zeiten von Innovation, Digitalisierung und VUCA?

Enterprise Portfolio- und Projektmanagement mit SAP

Berlin, 20. Februar 2019

Prof. Dr. Ayelt Komus

komus@hs-koblenz.de

@AyeltKomus

www.komus.de

www.process-and-project.net

www.heupel-consultants.com

Digitalisierung…

…beginnt in den Köpfen.

Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik

Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz

Fachbeirat der Heupel Consultants

Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden

Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“

(2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“

80+ Fachpublikationen,

150+ Keynotes/Vorträge,

150+ Interviews/Medienberichte

Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang,

aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge…

unter www.komus.de

Prof. Dr. Ayelt Komus

Vortragsfolien

www.komus.de/vortrag

Studienberichte

www.process-and-project.net/studien

Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.

Coaching

Beratung/

Konzeption

Training/

Schulung

Wissenschaftliche

Empirie

Tools und

Methoden

Projekte und

Praxis

Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft

Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert.

www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben

Heupel Consultants

Inhalte

PPM gestern, heute,…

Chance S4/HANA

Verstehen: Was wo?

Von Skalierungsansätzen lernen

Maulwurfshügel und Scheinriesen

gestern, heute, …

Eine kurze Geschichte des Projektmanagements…

mechanis

ational

Change M

1912 Gantt-Chart

1954 Begriff „Project Management“

1957 CPM – Critical Path Method

1958 PERT-Methode

1962 WBS – Work Breakdown Structure

1970 Waterfall Method

1988 Earned Value Management

1990er Programm-/Projektportfolio-/Multiprojektmanagement

2001 Agile Manifesto („we have come to value“)

Taylor-Wanne – Rückkehr zur Dynamik

DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH

DYNAMIK

1900 heute

Konventionelle

Unternehmen

Dynamisch-

vernetzte,

Unternehmen

Manufaktur Taylorismus DigitalisierungIn Anlehnung an G. Wohland.

Vernetzt,

dynamisch,

effizient

Stabilität

Individuell,

wenig effizient

Typische Rollen eines PMO - PPMs

Multi Project Reporting

Project Portfolio Management

Multi Project Controlling

PM Quality + Risk Management

Training + Coaching PM-Skills

Leadership PM-Methoden

Methoden-Tailoring and -Blending

Kultur-Entwicklung

„Culture eats strategy for breakfast.“

Frei nach Peter Drucker

Erfolg ist nicht gleich Erfolg für alle Teilgruppen

Quelle: Projektumfeldstudie – Oekosystem Projekt - www.process-and-project.net/studien/projektumfeldstudie/

PMO-JoJo Effekt

Relevanz/

AktzeptanzSURVIVAL OFTHE PMO?

Alter von PMOs

Drei Viertel der PMOs sind jünger als 6 Jahre

Quelle: Arndt et al.: Das PMO in der Praxis 2013/2014

Gesucht: Ein ausgewogenes PPM

Stabilität Agilität

Governance

Zwischenfazit

PMOs und Projektportfolio-Management

sind in Zeiten von VUCA und Digitalisierung wichtiger denn je

müssen verstehen, welches die wirklich wichtigen

Herausforderungen sind

dürfen die „klassischen“ Tugenden nicht vernachlässigen

müssen die Herausforderung annehmen

Chance S/4HANA

Meilensteine des SAP-Systems

SAP R/1

SAP R/2

SAP R/3

SAPNetWeaver

SAPHANA

S/4HANA

Quelle: https://www.sap.com/corporate/de/company/history.html

1972 2019

2 Unternehmen – 2 S/4HANA-Strategien

Unternehmen X

Ca. 7.000 MA, seit 200 Jahren,

in 40 Ländern aktiv

Ansatz:

- S/4HANA als Basis für kontinuierliche

Weiterentwicklung

- Lücke nicht zu groß werden lassen

- Schnelle technische Conversion

(Sandboxes, Fehlerliste „wegarbeiten“)

- Technische Umsetzung zum 1. Januar

- Fast ausschließlich IT involviert

Technische Migration

als Basis der Veränderung

Unternehmen Y

Ca. 1.500 MA, seit ca. 70 Jahren,

in 80 Ländern aktiv

Ansatz:

- „Schwung“ von S/4HANA für

Veränderungen nutzen

- Aktivitäten als „Journey“ (bis 2025)

- Entwicklung von Prozessen, Methoden,

Kultur

- Einbindung der Fachabteilungen

S/4HANA –Journey

als Katalysator, Treibstoff der Veränderung

S/4HANA

Treiber für Entscheidungen des Unternehmens-Projektportfolios der nächsten Jahre!

Aktuelle Studie S/4HANA

Wo stehen die Unternehmen bzgl. S/4HANA?

Werden die Chancen genutzt?

Welche PM- und PPM-Ansätze werden genutzt?

Greenfield, Brownfield, …?

http://www.hs-koblenz.de/s4-studie

Teilnehmer erhalten besonders ausführliche TN-Version des Studienberichts vorab

Teilnahme bis 2.4.2019

Initiator Hochschule Koblenz - Prof. Dr. Ayelt Komus

Verstehen: Was wo?

Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?

Geringe

Klarheit/

Übereinstimmung

Weitreichende

Klarheit/

Übereinstimmung

„Im Griff“ Unklar/ Unsicher

Anforderungen

Technik/

Methode

Wissen wir, was wir wollen?

Wissen wir, wie wir es

realisieren?

Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity

Simpel

Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity

Komplex

Kompliziert

Geringe

Klarheit/

Übereinstimmung

Weitreichende

Klarheit/

Übereinstimmung

Anforderungen

Technik/

Methode

Komplex versus Kompliziert

Geringe

Klarheit/

Übereinstimmung

Weitreichende

Klarheit/

Übereinstimmung

Anforderungen

Technik/

Methode

Komplex

Kompliziert

Simpel

Kompliziert- Nicht einfach, aber

Ursache-Wirkung

berechenbar

- Beplanbar im Detail

Geringe

Klarheit/

Übereinstimmung

Weitreichende

Klarheit/

Übereinstimmung

Anforderungen

Technik/

Methode

Komplex

Kompliziert

Simpel

Komplex… nicht nur kompliziert

- Ursache Wirkung nicht

mehr sicher

nachvollziehbar

- Arbeiten in kleinen

Schritten, Experimente

- Inspect and Adapt

Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität

Geringe

Klarheit/

Übereinstimmung

Weitreichende

Klarheit/

Übereinstimmung

Anforderungen

Technik/

Methode

Komplex

Kompliziert

Effectuation

Theory

Kanban

Projektmanagement

Design Thinking

Blue Ocean

Simpel

Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix

Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468

Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants

Von Skalierungsansätzen lernen

Agil – Was ist das?

Agilität

Burndown Charts Design Thinking

DevOps

User Stories

SAFeScrum

LeSSSprints

Kanban

Spotify

EffectutationExtreme Programming

Spotify

Agiles Manifest

Agiles Projektmanagement

Flache Hierarchien

Product Owner

Holokratie

Transformationale Führung

Lean Management

Design ThinkingTransformationale Führung

Retrospektiven

Stand-up-Meetings Flexibilität

Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung

Geringe

Klarheit/

Übereinstimmung

Weitreichende

Klarheit/

Übereinstimmung

Anforderungen

Technik/

Methode

Komplex

Kompliziert

Simpel

Agile Skalierung

Komplexer Kontext

keine Best-Practices

keine Patentrezepte

Agil auf Team-Ebene: Kinderteller

Agile Skalierungsansätze

Quelle: http://less.works

Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)

Scrum@Scale

Quelle: The Scrum @ Scale Guide

Sutherland and Scrum.Inc

Spotify Model

Quelle: Henrik Kniberg(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)

Team of Teams

Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams

Disciplined Agile (Delivery) – Hybrid-Agiles Framework

„Diciplined“:

Der Mensch zuerst

Lernorientierung

Risiko- und wertgetrieben

Orientierung an Zielen

Skalierbar

Unternehmerisches Denken

Unter Nutzung von: Introduction to Disciplined Agile Delivery, Scott W. Ambler

Context Counts!

Die „Lehren“ aus den agilen Skalierungsansätzen ziehen

Agile = „Disciplined“

Es gibt keine Best Practice für Skalierung, aber

Thema muss mit Energie und Systematik angegangen werden

Descaling ist die wirksamste Maßnahme

Agile Rollenkonzepte in differenzierter Skalierung

(Product Owner, Architekt, Agile Coach, …)

Differenzierte Taktung

Sprints, Program Increments (Heartbeat)

Sinnvoller Mix

Wertschöpfungstiefe und Lieferantenmodell

Training, Coaching, Konzeption, Doing

Optimale Wertschöpfungstiefe – Option PMO-as-a-Service

Courtesy of Heupel Consultants

Varianten As-a-Service und Turnkey

Courtesy of Heupel Consultants

Maulwurfshügel und Scheinriesen

Scheinriesen

„Selbstorganisiertes Team – das können unsere Leute nicht“

Vermittlung der technischen, fachlichen Skills für agiles Arbeiten

Das geht nur in …. Unternehmen

Unsere Compliance…

Maulwurfshügel

Vorgesetzte, Führungskräfte

Coaching und Training ohne Synchronisation mit Konzeption

Eiferer und Best-Practice-Glaube

Unterschiedliches, ungeklärtes Rollenverständnis – PMO, PPM…

Angst vor der eigenen Courage

Egal, ob Sie denken,

Sie können es

oder Sie denken,

Sie können es nicht –

Sie werden recht behalten!Zugeschrieben Henry Ford

Workshops

Agiles Projektmanagement

25.06.2019 (Berlin)19.03.2019 (Frankfurt am Main)

27.03.2019 (Baden, Schweiz)03.07.2019 (Baden, Schweiz)

Agiles PMO und Agile Center of Excellence

26.06.2019 (Berlin)20.03.2019 (Frankfurt am Main)

28.03.2019 (Baden, Schweiz)04.07.2019 (Baden, Schweiz)

12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-ManagementIm Spannungsfeld zwischen Kontinuität und AgilitätAm 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz

Infos und Anmeldung www.praxisforum.net

Let‘s connect!

Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus

LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus

Twitter: @Ayelt Komus

www.komus.de

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Projekt- und Portfoliomanagement: Was ist neu, was bleibt ... · „Culture eats strategy for...

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Transcript of Projekt- und Portfoliomanagement: Was ist neu, was bleibt ... · „Culture eats strategy for...

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