22 maart 2012

2006 Bijeenkomst bestuurders

GHZ; ‘t Lange Land Ziekenhuis; Bronovo; MCH

Gesprek +

Activiteiten +

Misverstand +

Concentratie en spreiding

Ziekenhuizen (Hoogervorst Buitenhof 2006)

Communicatie tussen “ketens” van ziekenhuizen

- STZ/NFU…?- Santeon- Coöperatie- Vrindjes

2008

Kennis ↑

Medewerking →

Cruyff Van Marwijk

El Hamdaoui R. Vd Berg

Adherentie

Gouda 72%

Zoetermeer 70%

Den Haag ± 48%

Provincie Zuid-Holland

Euro’s

↓

540 M €

↓ 10% omzetstijging

600 M €

↓ 4 – 5 % bezuinigingen

570

Dus 10 % zorgtoename voor 5% € ↑

W.I.N = What If Not

Verlies

1) laag complex - hoog volume

2) hoog complex – laag volume

- HAGA

- LUMC

- UMCU

3) Acute zorg

MCH Westeinde 60% opnames SEH

ZBC

• Geen verlies hoog complex laag volume

→ concentratie (Niet storen!)

• Geen verlies laag complex hoog volume

→ schaalvergroting (Niet storen!)

→ 120% zorg voor 100% €

• Acute zorg – concentreren en variëren

• 70 - 80% van de zorg gaat door

Oplossingen

De voordeur is open

• Vrijwel alle diagnostiek overal voor de poliklinische patiënt

• Zorg in de buurt

• Concentratie/schaalvergroting afhankelijk van kennis, €, buitenwereld, ambitie

Ontwikkeling locaties

• SEH/Traumatologie

• IC

• Neurochirurgie/Neuro oncologie

• Infectieziekten (HIV etc.)

• ICD & Dotter ?

• Poli!!!

• Dagbehandeling!!!

• Verloskunde?

• Orthopedie?

MCH Westeinde

• Verloskunde! 1x 2x?

• Acute zorg basis SEH

• Poliklinische nazorg Radiotherapie

• Herschikking electieve chirurgie

• Passende IC zorg

• Orthopedie

• Poli!!!

• Dagbehandeling!!!

Bronovo

• Basis SEH zorg

• Electieve chirurgie

• Orthopedie?

• Rugcentrum? (neurochirurgie)

• Passende IC zorg (PACU?)

• Poli!!!

• Dagbehandeling!!!

• Verloskunde?

Lange Land Ziekenhuis

• Basis SEH (+)

• IC level 2 zorg

• Verloskunde i.s.m. LLZ?

• Vaatchirurgie

• Orthopedie?

• Back up traumatologie

Groene Hart Ziekenhuis

• Laag complex hoog volume oncologische chirurgie (mamma, colon?)

• Hoog complex laag volume oncologische chirurgie (blaas, long, kno?)

• Passende IC Zorg (N.O.)

• Geen 7/24 SEH, wel HAP?

• Poli (voor de leidschendammers)!!!

• Dagbehandeling(voor de leidschendammers)!!!

(MCH) Antoniushove

• COPD/Longziekten

• KNO

• Dermatologie

• Reumatologie

• Algemene interne geneeskunde

• Urologie

• Kindergeneeskunde

• Psychologie

• Ondersteunende vakken

• Etc….

Niet besproken

Tussen Conclusie

5) Waar doe je het voor:

• - P (atiënt)

• - P (ersoneel)

• - P (remiebetaler)

Toekomstschets Ontwikkeling coöperatie 2010-2013

Een presentatie van de 4 Raden van Bestuur aan de leden van de Raden

van Toezicht

De inhoudsopgave

• Stand van zaken:– Wat hebben we bereikt– Hoe nu verder

• Ontwikkeling gezamenlijke Back Office organisatie: een concreet voorstel

• Ontwikkeling gezamenlijke Front Office activiteiten: plan van aanpak

• Bestuurs vragen

Wat hebben we bereikt:

• Een Bariatrisch centrum op één locatie; • Een PET/CT-centrum op één locatie; • De ontwikkeling van 5 Intensive Care

afdelingen naar één Intensive Care organisatie• Een Dialyse Netwerk over 3 lokaties• De stap van vier inkoopafdelingen naar één

Inkooporganisatie; • De implementatie van één HR-payrollsysteem

voor 3 van de 4 ziekenhuizen in 2010/2011

We staan op het punt te gaan doen:

• de FrontOffice, – gezamenlijk Liesbreuk Centrum , – gezamenlijke organisatie rond Fertiliteit,– Onderzoek naar gezamenlijke aanpak Mamma

oncologie; ( start mch/bronovo)– Diabetes kenniscentrum– Neuro Vasculair centrum ( i.h.k. acute zorg)

• de BackOffice, – ICT, HRM, Financiën,

Samenwerking in de verkenningsfase:

• Acute zorg– SEH: inventarisatie

• Radiologie– Verkenning investering agenda 2015

• Pathologie– Samenwerking Laboratoria

• Samenwerking Necrologie cie/ beleid Hsmr • Vastgoed beheer

– Kritische voorzieningen ( gassen, liften etc.)

Het geld.

• Succesvolle inkooptrajecten: 2.0 mln in 2010– Wasserij, scopen, dialysemateriaal etc – Pa/sa systeem, – IC netwerk: versterking Bronovo en LLz– Investeringen in Beeldvorming ( Spect CT)

Versnelling coöperatie activiteiten

1. Behouden en vergroten marktaandeel2. Kostenreductie door optimalisering Inkoop

en logistiek3. Optimalisering organisatie Back office4. Optimalisering Zorgaanbod ( IGZ )5. Verkenning honorering med. specialisten

Raden van bestuur zijn de champions

3 scenario’s

1. Terug naar de situatie van voor 2009: ieder ziekenhuis gaat op eigen kracht verder, incidenteel is er sprake van een samenwerkingsverband. RvB- en : Neen

2. Voortzetten situatie 2010: de ziekenhuizen behouden eigen koers en werken waar mogelijk samen: kwaliteit en geld. RvB – en : Ja: maar wel versnellen en verzwaren

3. Op weg naar 2015: de ziekenhuizen werken toe naar een bestuursvorm passend bij een geïntegreerde organisatie van de 4 ziekenhuizen. RvB – en : Neen: te vroeg, te snel meer bewijsmateriaal nodig, voorkomen van juridisering

Opstelling RvB Bronovo:

– Dat zelf doen waar je goed in bent– Niet zelf doen waar je slecht in bent– Dat samen doen waar we gezamenlijk meer

markt/omzet kunnen bereiken– Dat samen doen waar we door externe eisen en

ontwikkelingen toe worden ‘gedwongen’

Opstelling RvB GHZ

– Definieer wat basiszorg is en biedt dat dicht bij huis van de patiënten/inwoners aan

– Zorg bij samenwerken voor marktspreiding cq –bereik en organiseer het eigen en het gezamenlijk aanbod daarop

Opstelling RvB MCH

– De coöperatie moet samen die zorg aanbieden wat gezien de demografie en prevalentie gezamenlijk ‘moet’ worden aangeboden.

– We zouden samen moeten aanbieden wat we samen kunnen en willen aanbieden om de kwaliteit te versterken

Opstelling RvB LLZ

– We moeten er zorg voor dragen dat we dicht bij huis van onze patiënten/inwoners aanbieden wat dichtbij moet en kan

– Daarnaast moeten we samen doen wat ons gevieren meer markt en marge oplevert

– We moeten samen doen wat op grond van volume-eisen of kwaliteit beter wordt en/of behouden blijft als we het samen doen

De gemene deler

– samen doen wat ons gevieren meer markt en marge oplevert

– samen kunnen en willen aanbieden om de kwaliteit te versterken

– samen doen waar we door externe eisen en ontwikkelingen toe worden ‘gedwongen’

– eerder en beter dan anderen de concentratie van de relevante zorg realiseren

Het Stafberaad

• Vraagt om duidelijke koers van de coöperatie: het gaat echt gebeuren

• Wil de mening van de raden van toezicht over de voorgestelde koers

• Vinden het van groot belang de gevolgen te kennen van mogelijk ingrijpende veranderingen in het “zorgpakket” van de ziekenhuizen

Hoe zitten we aan tafel? 1

• Handelen vanuit de eigen zelfstandigheid– Verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie en

maatschappelijke functie in het verzorgingsgebied

• Niet vrijblijvend meewerken aan in gang gezette gezamenlijk coöperatie activiteiten en constructieve inzet bij onderzoek naar verdergaande samenwerking

• Indien onderzoek aantoont dat we “ beter en voordeliger zijn” gaan we gezamenlijk aanbieden

• We gaan op zoek, vanuit de huidige besturing, naar een passende besturing van de gezamenlijke pakketten van zorgaanbod

Hoe zitten we aan tafel? 2

• Wanneer blijkt dat dit aanbod succesvol en van voldoende omvang is, zal heroverweging van de visie op de vorm van samenwerking door alle vier de leden op de bestuuragenda worden gezet,

• dan komt de concernvisie in beeld als een optie om de bestuurlijke drukte en complexiteit te reduceren.

Ontwikkeling gezamenlijke Back Office organisatie

De ambities van de BackOffice

• vergroting van de kwaliteit van dienstverlening/ specialisatie;

• vermindering van de kwetsbaarheid bij schaarse functies;

• reductie van kosten.• zonder de bureaucratie te vergroten

Uitgangspunten Back office

Zorgen dat de professionals tijd en coöperatieziekenhuis onafhankelijk:

• veilige en goede zorg kunnen leveren• kunnen beschikken over de benodigde

patiëntengegevens• toegang hebben tot personeels- en planningssystemen • kunnen beschikken over een veilige werkplek en

infrastructuur

‘Het fundament voor een florerende Front office’

2010 en verder…

– één centrale aansturing (coöperatiebreed bevoegd en verantwoordelijk), c.q. één manager en eenheid van beleid, met een directe verantwoordingslijn naar het coöperatiebestuur

– één (administratief organisatorisch) proces en de daarbij passende software .

– goede balans tussen centrale en decentrale BackOffice coöperatie activiteiten.

Wat versnellen en verbreden ?

• Finance

• ICT

• HRM

• Facilitair (voeding, schoonmaak, beveiliging.)

• Beheer en onderhoud van kritische systemen (voorheen aangeduid met vastgoedbeheer)

• Klinische fysica / MID’s

• Opleiding

• Kwaliteit en veiligheid

• Marketing en communicatie

• Projectenbureaus

Randvoorwaarden

• Tijdens de verbouwing in control blijven

• Helder toezicht

• Heldere hiërarchie

• Transparante geldstromen

Ontwikkeling gezamenlijke Front Office activiteiten

Uitgangspunten zorgaanbod

• Behouden van (toegankelijk) zorgaanbod van de coöperatieziekenhuizen

• Meer mogelijkheden tot verdieping / specialisatie

• Verhoging aantrekkelijkheid werkomgeving

• Behouden van bestaande ‘voordeuren’ voor patiënten uit eigen verzorgingsgebied, én uitbreiden van voordeuren!

• Concentratie van het zorgaanbod, waar de mix van kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing aantoonbaar positief uitvalt

• Vele specialisten zijn werkzaam op meerdere locaties, en sommige patiënten bezoeken meerdere locaties

Verwachting: over 3 jaar is 20 % van het zorgaanbod gezamenlijk georganiseerd

De aanpak

• De besturingsvorm voor de voorkant samenwerking wordt niet vooraf bepaald

• Per onderdeel van samen doen wordt een daarbij passende besturing gevormd.

• Steeds met het oogmerk:– het collectieve belang van de coöperatieve

samenwerking versterkt de locale positie.

Met aandacht voor de agenda’s

– Inkomens van maatschappen– Aandacht voor opleiding en diversiteit kennis en

kunde– De (financiële en arbeidsplaatsen) continuïteit

van het ziekenhuis – De vervulling van de maatschappelijke functie en

taken van het ziekenhuis in zijn primaire verzorgingsgebied en gemeenten

– De identiteit van het ziekenhuis

Ambitie gezamenlijk zorgaanbod

• Maximale spreiding en concentratie vanwege kwaliteit, toegankelijkheid, en doelmatigheid en groter marktaandeel

• Bij keuze voor samenwerking wordt uitgegaan van volgende indeling: – wat we “moeten” en willen

– wat kan en bijdraagt (kwaliteit en/of €)

– wat niet hoeft

Verkenning van het ( gezamenlijk) zorgaanbod 2011

• Kankerzorg Factoren: richtlijnen (IGZ en anderen), geld, demografie en prevalentie,

bestaande aanbod en expertise• Acute zorg: SEH, IC, neurovasculair centrum, traumatologie, etc.

Factoren: richtlijnen (IGZ en anderen), geld, demografie en prevalentie, bestaande aanbod en expertise)

• VerloskundeFactoren: rapport van de commissie….en vervolgonderzoek in opdracht

van NVZ,

Afspraken over bovenstaande binnen coöperatie en met zorgverzekeraars essentieel voor toekomst (onmisbare zorg en/of schaars en/of dure infrastructuur).

Wat gaan we doen per onderdeel?

• Schets van het primaire proces: de inhoud • De omvang de van de functie in termen van

Dbc’s , kosten en omzet, capaciteitsbenutting per zks.

• Personele bezetting: med.specialisten/ medewerkers, ondersteunende voorzieningen

• Organisatorische verwevenheid en locatie beschrijving

• Beoordeling en besluitvorming

Intentieverklaringen

• Speeltjes voor bestuurder

• Behang van de boardroom

• De rechtvaardiging van St. Paul de Vence

of

• Waar gaan we zelf over!

2007 Misverstand

Hoe promiscue is het MCH• Per se• Haga• De formule• STZ• Coöperatie (toen A12)

Agenda op tafel

Trouw en ontrouw in een van oudsher katholiek ziekenhuis

- Per se - Wie wil/weet wat - RvB

- Medische staf

- Management

- Verpleging

De CHU: “het stinkt daar”

Een kijkje in ons aardig interieur

RvB - Passanten (continuïteit?)- Bukgedrag

Waarom wil een bestuurder iets- Oprecht (A. Schweitzer)- Afleidingsmanoeuvre (politiek)- Zijn/haar kwaliteit- Gestuurd- Verplicht

Communicatie

• Uitgebreid (DVD, krantjes)

• Te weinig

• Per definitie op foute plek

• Steun Stafbesturen

• Ongewenste adviezen over ongewenst logo, missie, visie en pay off

2008 - 2010

• Afname belang bootoverleg• Toename belang ALV/Stafberaad• Dreigend succes - Exit strategie

- Ontkenning- Wie/wat stuurt de bestuurder- 2 x sukkels = teveel sukkels

Portefeuille/championsVoorbeeld: IC

De bestuurder als resultante

• RvT

• Stafbestuur

• Management

• Moed

• Strategisch inzicht

U gaat er zelf over

Informele besturing

• Informatiebijeenkomsten

• “Bootoverleg”

• Raad van Toezicht + Voorzitters medische staf

Formeel2008: coöperatie 2010: coöperatie

- DB + VZ - DB + VZ- ALV - ALV/Stafberaad- Stafberaad

“Projectdirecteur” “Projectteam”:- specialist- manager- voorzitter

Vergaderingen Vergaderingen- Projectdirecteur + VZ - projectteam + VZ- DB - DB- ALV + Stafberaad - LV/Stafberaad

- RvT

De toekomst van de coöperatie volgens Alfons de Ridder

Bronovo (Den Haag); 300 bedden, 915 fte

GHZ (Gouda); 440 bedden, 1.450 fte

LLZ (Zoetermeer); 255 bedden, 650 fte

MCH (Den Haag); 785 bedden, 2.415 fte

Coöperatieziekenhuizen

frontoffice

Uitgangspunten concentratie en spreiding ziekenhuisfuncties (1)

• Behouden van bestaande “voordeuren” voor patiënten uit het eigen verzorgingsgebied, en uitbreiden van de voordeuren!

• Vele specialisten zijn werkzaam op meerdere locaties, en sommige patiënten bezoeken meerdere locaties

• Verwachting: over 5 jaar is circa 20 - 25% het zorgaanbod gezamenlijk georganiseerd

Intensivering samenwerking

Voorwaarden

Professionals moeten tijd en coöperatieziekenhuis onafhankelijk:

• veilige en goede zorg kunnen leveren

• beschikken over patiëntgegevens

• toegang hebben tot rooster/planningssystemen

• veilige werkplek en infrastructuur

Wat samen doen in de backoffice?

• Inkoop

• ICT

• Financiën

• Treasury

• Vastgoedbeheer

• HRM

• Opleiding en onderzoek

Uitgangspunten Back Office

• één centrale besturing van de ondersteunende diensten

• één administratief organisatorisch proces

• het werken met SLA’s

• goede balans tussen centrale en decentrale coöperatie activiteiten

intensivering samenwerking

•

intensivering samenwerking

Back Office (1)

Terrein Koers / besluiten Idealen

ICT • Zelfde systeem, zelfde inrichting, zelfde database• 1 ICT roadmap

•Faciliteren van bewegingen van dokters en patiënten over locaties heen• Ondersteunen ambities front- en back office• Synergievoordelen / efficiency

Inkoop • 1 inkoopmanager, centrale aansturing, gespecialiseerde inkopers• Zelfde proces en systeem B tot B: Oracle

• Besparingen (lagere TCO)• Hogere kwaliteit• Betere stuurinformatie

intensivering samenwerking

Back Office (2)Terrein Koers / besluiten Idealen

Finan-ciën

Zelfde proces en systeem: Oracle Finance

• Financiële transparantie• Betere stuurinformatie

Treasury • Goedkoper lenen bij de bank of bij elkaar

Vast-goedbeheer

• Centraal wat mogelijk is, decentraal wat moet, sterke locale verankering• Kwartiermaker werkt doelstelling en organisatie uit

• Veiligheid• Duurzaamheid• Minder meerkosten

intensivering samenwerking

Back Office (3)Terrein Koers / besluiten Idealen

HRM • Onderzoek naar bundeling HRM activiteiten en sociaal plan• 1 systeem voor HR / Payroll (Afas)

• A-merk werkgever• Synergievoordelen• Betere HR informatievoorziening voor medewerkers en management

Opleiding en Onder-zoek

• 1 instituut voor opleiding en onderzoek voor de Coöperatie

• Vergroten kwaliteit medewerkers en artsen• Binden en boeien• Sterk onderzoeksklimaat

Adviezen

• Vier je succes• Deel je strategie• Verdien, deel en expliciteer het geld• Organiseer de ruzie• Organiseer vorm als inhoud daarom vraagt• Pak door• Leg uit• Spaar geen kool en geen geit• Gun succes• Houd weinig voordrachten

1) Wij liggen voor in de discussie en hebben bewezen het te kunnen aan voor- en achterkant

2) U gaat er altijd zelf over

3) We moeten niet overdrijven

Facts & Fiction

4) U hebt mazzel & wij zijn gek

Conclusie