Whitepaper Grip op Sales

17
Grip op Sales 1 Whitepaper Grip op Sales

Transcript of Whitepaper Grip op Sales

Page 1: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 1

Whitepaper

Grip op Sales

Page 2: Whitepaper Grip op Sales

Inhoud

Inleiding pag. 3

• Verandering Verkoopproces pag. 4

• Veranderende rol van de Salesprofessional pag. 6

Hoe ziet de nieuwe Salesprofessional er uit? pag. 6

• Verandering van Management pag. 8

Management en Generatie-diversiteit pag. 9

• Grip op Sales: wetenschap vertaalt naar de praktijk pag. 12

Visie op Ontwikkeling pag. 12

Korte Terugblik pag. 13

10 Succesfactoren voor een Winstgevende Sales Academy pag. 14

• Literatuurlijst pag. 16

• Over pag. 17

auteur: Johan Bertens

opmaak en omslagontwerpBuro Komma | Boris Haans 2015

Page 3: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 3

InleidingWe leven in een tijd van grote veranderingen.

Verschillende leefwerelden, culturen en eco-nomieën komen dichter bij elkaar: kennis, informatie, goederen, diensten en kapitaal surfen en vliegen de wereld rond. Globali-sering is een niet te stoppen ontwikkeling. Nederland krijgt op haar beurt steeds meer kenniswerkers en minder productiewerk,

waardoor het aandeel hoog opgeleide werk-nemers toeneemt. Er zullen meer culturen en

generaties dan ooit tegelijkertijd op de werk-vloer aanwezig zijn.

Organisaties moeten transformeren om aansluiting te houden bij deze veranderingen. Dat vereist visie. Visie op

leiderschap en visie op sales. Berendsen Textiel Service en Sales-BoostCompany hebben tijdens de Masterclass ‘Grip op Sales’ - bij het laatste event van de Sales Management Association op 5 maart 2015 – kennis en ervaringen gedeeld hoe orga-nisaties om kunnen gaan met deze veranderingen. Met de whitepaper ‘Grip op Sales’ willen wij salesprofessionals, die niet in de gelegenheid waren de masterclass bij te wonen, ook inzicht geven in deze ontwikkelingen. Wij willen je inspireren en laten zien hoe je grip krijgt op sales in een veranderende wereld. Het is bedoeld voor commercieel leidinggevenden. Zij worstelen in de praktijk met vele vragen. Hoe krijgen wij grip op veranderingen binnen het (ver)koopproces? Wat voor type salesprofessional hebben wij nodig? Hoe vinden en binden wij salestalent? Hoe krijgen we managers in de juiste rol?

Page 4: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 4

Verandering (ver)koopprocesOnderzoeksbureau Wakefield Re-search heeft wereldwijd onderzoek gedaan naar het koopgedrag van zakelijke beslissers en het verande-rende verkoopproces. Daarvoor heeft zij meer dan 1.000 decision makers ondervraagd in 20 landen. Hun on-derzoek vond plaats in de sectoren: luchtvaart, telecom, energie, zorg, fi-nanciële dienstverlening, overheid, media, logistiek en industrie.De resultaten laten zien dat door de huidige ‘consumerization’-trend zake-lijke afnemers steeds meer het koop-gedrag van consumenten kopiëren. Voor beslissers wordt klantbeleving belangrijker dan de kosten. Organisa-ties stellen de klant en zijn ervaring steeds meer centraal bij de inrichting van hun bedrijfsprocessen. Andere re-sultaten:

• Wereldwijd blijkt dat beslissers be-reid zijn om 30 procent meer te be-

talen voor een product of dienst als het een betere klantbeleving biedt, in Nederland ligt dat percentage op 24 procent.

• Bedrijven hebben niet langer con-trole over de informatie die over hun producten en diensten wordt ver-spreid. 61 procent van de zakelijke beslissers geeft aan dat onafhankelijke websites, sociale kanalen en feedback van zakelijke partners en branchege-noten meer invloed hebben op de aankoopbeslissing dan gesprekken die zij hebben met de salesprofessio-nals van organisaties.

• 90% van de zakelijke beslissers start hun zoektocht naar een oplossing on-line. Uit een recente studie blijkt dat 60% van het aankoopbesluit al geno-men is voordat er een gesprek plaats-vindt met een salesprofessional. Dit vergt een ander type salesprofessional met andere kennis, vaardigheden en gedrag.

• Organisaties spelen in op deze ver-andering door nieuwe mensen en

afdelingen aan te stellen die de klant-beleving beheren. Vergeleken met drie jaar geleden zijn op dit moment klantenservice, callcenters, IT en mar-keting een steeds grotere rol gaan spelen bij het managen van de klant-beleving. Daarnaast gebruiken steeds meer organisaties tools om bijvoor-beeld social media te monitoren over wat de klantbeleving is.

• 70 procent van alle respondenten verwacht dat technologie het mense-lijke contact met klanten de komende tien jaar gedeeltelijk gaat vervangen. Om hierop te anticiperen investeren bedrijven nu in nieuwe technologie-en, veranderen zij bedrijfsprocessen en richten zij organisatorische rollen opnieuw in. Zo’n 70 procent van de Nederlandse bedrijven heeft dit voor-namelijk gedaan door te investeren in social media en mobiele applicaties. Wereldwijd heeft ruim 80 procent van de bedrijven in de afgelopen drie jaar ten minste één bedrijfsproces veran-derd om beter te kunnen communi-ceren met klanten.

Leuk of niet, kopers zijn ZELFBEDIENEND op het web.

Ze INDENTIFICEREN hun benodigdheden.

Ze ZOEKEN naar informatie en moge-lijke oplossingen.

Ze BEPALEN hun eigen selectiecriteria.

Ze stellen een SHORTLIST samen van leveranciers met VERGELIJKBARE pro-ducten en diensten.

Zonder te spreken met uw sales

Page 5: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 5

“The hardest thing about B2B selling today is that customers

don’t need you the way they

used to” – End of Solution Sales, Harvard

Business Review”

ConclusieOrganisaties zijn de controle aan het verliezen over hun verkoopproces-sen en B2B- en B2C-verkoopmodellen vertonen steeds meer gelijkenis-sen. Er is niet langer sprake van business-to-business of business-to-con-sumer – het is nu business-to-everyone. Deze ontwikkeling heeft een enorme impact op de rol van de salesprofessional.

Page 6: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 6

Veranderende rol van de sales professionalGenoemde ontwikkelingen vragen een ander type salesprofessional ten-einde succesvol te blijven. Verkoopor-ganisaties hebben een dilemma m.b.t. B2B verkoop. Enerzijds zijn er organi-saties en onderzoekers die beweren dat solution-selling/transactionele verkoop uit is en verkoop op basis van relatie in.

Anderzijds hanteren organisaties nog steeds de oude traditionele aanpak

m.b.t. werving, selectie en ontwikke-ling van salesprofessionals. In Ame-rika wordt jaarlijks 15 miljard dollar geïnvesteerd in sales training (bron: ASTD). Daarbij ontbreekt het aan toe-komstvisie waardoor trainingen ach-terhaald zijn en niet aansluiten op de veranderingen binnen het (ver)koop-proces. Aangezien kennis, vaardig-heden en gedrag bepalend zijn voor performance, zullen organisaties zich moeten heroriënteren hoe zij talent vinden, ontwikkelen én binden. Sales-managers zijn geneigd salesprofessio-nals aan te nemen die een gelijkenis hebben met hun eigen profiel. Dat betekent dat de huidige sales cultu-ren, -vaardigheden en –gedrag voort-bestaan met die keuze. Probleem is

echter dat er een B2B-verkoop-revolu-tie gaande is. Traditionele verkoopme-thodieken leveren onvoldoende op. Klanten zitten niet meer te wachten op agressieve- en productgerichte verkoopmethoden. Zoals we gezien hebben in het hoofdstuk over de verandering van het verkoopproces, vinden klanten het plezieriger om eerst eens online onderzoek te doen, alvorens een salesprofessional uit te nodigen. Alles over producten, dien-sten en oplossingen is te ontsluiten op het web waardoor salesprofessio-nals te maken hebben met zeer goed voorbereide klanten. In deze situatie is de focus op producteigenschappen in een salesgesprek voor iedereen verlo-ren tijd.

Hoe ziet de nieuwe sales professional er uit?

Onderzoek bevestigde een zichtbare trend. Salesprofessionals moeten in staat zijn een samenwerking aan te gaan met de klant maar ook met de eigen organisatie. Top performers zijn even succesvol in de klantcontact-rol als in de klantbeleving die wordt ge-creëerd door de interne organisatie. Dit komt door technologische ont-wikkelingen en verandering van de klantvraag.

Een toename van online oriëntatie vervangt grotendeels de traditionele verkoopgesprekken. Daarnaast bie-den CRM systemen nieuwe inzichten in klanten. Aan de klantkant zie je dat de klanten steeds meer van organisa-ties verwachten en dat zij toegevoeg-de waarde en ROI steeds belangrijker vinden. Dit heeft geresulteerd in vier kerncompetenties voor salesprofessi-onals in deze ‘nieuwe’ omgeving.

Page 7: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 7

• Commercieel: financieel inzicht, za-kelijk instinct en inzicht in de business van de klant. Klanten verwachten dat salesprofessionals de rol van business consultant kunnen invullen en in staat zijn de strategie van de klant te ver-talen naar oplossingen en de impact daarvan op hun resultaat. Zij helpen klanten met het zekerstellen van hún business.

• Relatie: salesprofessionals zijn in staat op meerdere niveaus relaties te onderhouden en de dynamiek te ma-nagen die dat met zich meebrengt. Zij tonen oprechte interesse in klan-ten en durven hen uit te dagen met provocatieve inzichten. Uit alle onder-zoeken binnen sales en key account-

management blijkt dat het scheppen van een vertrouwensrelatie één van de belangrijkste selectiecriteria is voor klanten bij het kiezen van een leveran-cier.

• Management vaardigheden: om-dat steeds meer verkooptrajecten door teams worden opgepakt zijn people management skills voor sales-professionals onontbeerlijk. Een toe-name van maatschappelijke verant-woordelijkheid en integriteit bij steeds meer organisaties leidt tot hogere standaarden m.b.t. ethiek en integri-teit. Dit vergt andere eigenschappen.

• Cognitief: salesprofessionals kun-nen omgaan met werkdruk en zijn mentaal weerbaar. Hun focus is ge-richt op klanten die daadwerkelijk willen veranderen. Zij zijn in staat kan-sen te identificeren en conceptueel te denken. Deze competenties zijn van belang in een consultatieve ver-kooprol omdat de meeste verkoop-kansen worden gezien bij bestaande en niet noodzakelijkerwijs bij nieuwe klanten.Deze kerncompetenties leiden ertoe dat de ‘nieuwe salesprofessional niet per direct iemand hoeft te zijn met verkoopervaring. We zien juist steeds meer professionals met een technisch, financiële of operationele achtergrond die sales gaan bedrijven.

ConclusieEen andere kijk op de rol van salesprofessionals heeft gevolgen voor instroom, ontwikkeling en doorstroom van salesprofessionals. Deze professionals moeten breder ontwikkeld worden met de focus op commercie, relatie, management en cognitieve competenties. Com-mercieel leidinggevenden, HR directeuren en CEO’s zullen zich steeds meer moeten afvragen hoe zij hun verkooporganisatie gaan klaarsto-men voor de nieuwe generatie salesprofessionals. Degene die verant-woordelijk is voor ontwikkeling van sales zal moeten zekerstellen dat deze programma’s zich richten op competenties die nodig zijn om de veranderingen het hoofd te bieden en toekomstig salestalent te vin-den én te binden.

Page 8: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 8

Verandering vanManagement

(Ver)koopprocessen verande-ren. De rol van de salesprofessi-onal verandert. In tijden waarin organisaties moeten verande-ren, spelen managers een sleu-telrol in het op peil houden van de motivatie en energie van

salesprofessionals. Met de klassieke manier van ma-nagen zijn organisaties niet toekomstbestendig.

Deze stijl is gebaseerd op een ‘handelsovereen-komst’. Bij deze stijl is er geen aandacht voor

de behoeften en persoonlijke ontwikkeling van salesprofessionals. Hier geldt het ‘voor wat hoort wat’ principe. Er wordt gemana-ged op fouten en salesprofessionals krijgen achteraf commentaar. Kern van transactio-neel leiderschap is een negatieve bekrach-tiging.

In tijden van voor- en tegenspoed vraagt het van managers moed om een eigen koers te va-

ren: een duidelijke visie, effectieve communicatie en vertrouwen van salesprofessionals zijn hierbij on-

ontbeerlijk. De ‘nieuwe manager’ die hoge verwachtin-gen van hun salesprofessionals hebben én er daarbij van

uitgaan dat ieder mens het verschil maakt, geven salesprofessio-nals het gevoel dat zij er toe doen. Uit de wetenschap en praktijk blijkt dat mensgericht aansturen het verschil maakt in productiviteit en resultaten. De visie op leiderschap is - met de evolu-tie van de salesprofessional - over de tijd sterk ontwikkeld, simpelweg gezegd van hiërarchisch en directief naar faciliterend. In de praktijk blijkt dat niet elke manager vanzelfsprekend stuurt op de mens, maar vooral op cijfers en resul-taten. De meeste managers zijn doorgegroeid op basis van opgedane kennis, ervaring of goede verkoopresultaten. Niet omdat zij mensgericht werken.De toekomst in sales vraagt juist om mensgerichte leiders of wel transformatio-neel leiderschap. Transformationeel leiderschap is gebaseerd op het uitgangs-punt dat managers salesprofessionals tot hoog niveau van prestatie kunnen brengen door hen aan te spreken op hun waarden, emoties, houding en over-tuigingen. Belangrijke dimensies van transformationeel leiderschap zijn: for-muleren van een visie, cultiveren van de acceptatie van groepsdoelstellingen, scheppen van gedrag consistent met de geformuleerde visie, voorzien in indi-viduele ondersteuning en rekening houden met individuele verschillen, hoge resultaatverwachtingen stellen en in intellectuele stimulatie voorzien.Kenmerkend voor dit type leiderschap is dat de hoge verwachtingen met be-trekking tot prestaties gepaard gaan met de overtuiging dat mensen daarin het verschil maken. Dit betekent dat een manager in staat moet zijn om:

Transformationeel

Laissez-faire

Page 9: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 9

1. Talent uit te dagen een effectieve manager stuurt op de talenten van salesprofessionals. Waar zit zijn of haar kracht? Wat vindt hij of zij écht leuk? Managers kennen hun eigen sterktes en investeren in de ver-dere ontwikkeling hiervan bij zichzelf en anderen. Tevens heeft de manager een neus voor het spotten, ontwikke-len en verzilveren van talent. Hij zorgt ervoor dat de juiste mensen met de juiste sterktes in zijn team zitten. Men-sen zijn ‘fit for the job’, zowel fysiek als mentaal.

2. Ruimte te creëren een effectieve manager ziet zijn rol als ondersteunend en faciliterend aan zijn team en de doelen van het team. Een effectieve manager zorgt ervoor dat zijn salesprofessionals de ruimte krij-gen om te excelleren in hun werk. Hij zorgt ervoor dat de cultuur van de or-ganisatie motiverend en energie-ge-vend is en regelt de randvoorwaarden om goed werk te kunnen verrichten. Dit geeft vertrouwen en zorgt ervoor dat salesprofessionals zich volledig op hun werk kunnen richten. Door het stellen van kaders, creëert hij ruimte waarbinnen salesprofessionals aan de slag kunnen en echt kunnen preste-ren.

3. Te inspireren op resultaat een effectieve manager stuurt op resultaat. Hij maakt afspraken met salesprofessionals over de toege-voegde waarde die ze willen leveren. Uitgangspunt hierbij is dat salespro-fessionals hun eigen verantwoorde-lijkheid willen nemen. Kortom: wel vrijwillig, maar niet vrijblijvend. De rol van de manager is het overzicht te bewaren, salesprofessionals en hun collega’s op elkaar af te stemmen en de regie te voeren, zodat het einddoel met elkaar gehaald wordt.

Management en Generatie-diversiteit.Op dit moment bevolken drie ge-neraties tegelijk de werkplek, met een leeftijdsverschil van soms wel 40 jaar. De generaties verschillen funda-menteel van elkaar in hun kijk op het werk. Vooral op het gebied van ma-nagement zo blijkt uit onderzoek van Hudson. Waarbij binnen de generaties het verschil tussen mannen en vrou-wen opvalt. Zie afbeelding blz 11. In het onderzoek valt op dat baby-boomers significant hoger scoorden dan generatie Y als het gaat om ‘lei-derschap’, en alle eigenschappen die in verband gebracht worden met tra-ditionele methodes zoals ‘overreding’, ‘motivatie’ en ‘de mate van extraversie’. De gegevens van Hudson laten zien dat babyboomer-mannen significant hoger scoren dan anderen op het ge-

bied van klassiek management, met eigenschappen als ‘leidend’, ‘besluit-vaardig’, ‘motiverend’ en ‘overtuigend’.

Nieuwsgierigheid en inzichtGeneratie Y daarentegen scoort juist duidelijk lager op deze eigenschap-pen. In plaats daarvan brengt genera-tie Y compleet andere vaardigheden mee naar de moderne zakenwereld, vaardigheden die mogelijk veel be-langrijker zijn.

• Conceptueel: ten eerste hebben ze een veel sterkere voorkeur voor ab-stract en conceptueel denken. Dit helpt hen om verbanden te leggen in een wereld die door gegevens ge-stuurd wordt en slimme ideeën uit te broeden waarmee een technisch team aan de slag kan. Het lijkt erop dat eigenschappen als nieuwsgierigheid en inzicht wel eens belangrijker kun-nen zijn dan technische vaardigheden en ervaring als het om het selecteren van kansrijk talent gaat. En wat opvalt

is dat vrouwen in Generatie Y georga-niseerder zijn dan mannen.

• Flexibel: ten tweede is generatie Y veel minder ‘strategisch’ dan de ba-byboomers, en dat weerspiegelt wel-licht de huidige in toenemende mate onstabiele en onzekere zakenwereld. Het is nu moeilijker dan in het verle-den om een bedrijfsstrategie voor de lange termijn te ontwikkelen, en lei-ders moeten flexibel zijn om met de voortdurende veranderingen in de concurrerende omgeving om te kun-nen gaan.

• Betrokken: ten derde is generatie Y zeer ambitieus, optimistisch, maat-schappelijk betrokken, zelfbewust en sociaal vaardig – eigenschappen die hen nogal van de huidige babyboo-mers onderscheiden. Waarschijnlijk zullen zij zeer betrokken managers zijn, en meer geneigd om te inspire-ren dan om te overreden.

Page 10: Whitepaper Grip op Sales

vervolg pagina 9

MensgerichtTussen die twee capabele generaties in, veroveren de mensen van generatie X langzaam een plekje als ambitieuze en sociaal-progressieve hervormers volgens de onderzoekers. Ze zitten ertussenin in de zin dat ze meer mensgericht en maatschappelijk betrokken zijn dan de babyboomers, en ze zijn sterker in traditi-oneel leiderschap dan generatie Y. Vooral vrouwen zijn beduidend autonomer en mensgerichter.

Jonge vrouwenHet lijkt erop dat de fundamentele ver-schuiving in karaktereigenschappen een grote invloed heeft op de management-stijlen. De toekomst is aan een nieuw soort manager. Jonge vrouwen lijken daar een stapje voor te hebben.

ConclusieWat een nieuwe manager vanuit trans-formationeel leiderschap zo succesvol maakt, is de mix van harde en zachte factoren. Deze managers brengen fo-cus aan door het stellen van doelen en dagen salesprofessionals uit tot betere prestaties. Aan de andere kant besteden ze veel aandacht aan motieven, waarden en de zingeving van werk. Deze leiders sturen net zo goed op resultaat als an-dere managers. Sturen op bevlogenheid en inspireren van hun salesprofessionals verhoogt de productiviteit substantieel. Het verschil is dat ze hierbij uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid, kracht en motivatie van hun salesprofessionals.

Page 11: Whitepaper Grip op Sales

THE GREAT GENERATIONAL SHIFT

Why The Differences Among Generations Will Reshape Your Workplace

DECISIVE

Born 1946-1964Strong on traditional leadership

skills including “leading,” “decisive,”“motivating,” “persuasive,” and“strategic.” Open-minded and

innovative.

BB

higher than Generation Y28%

AMBITIOUS

Born 1965–1979Socially progressive, change

orientated, confident and culturallysensitive. Generation X is the

counterbalance to the more dominant

characteristics of other generations.

X

higher than Baby Boomers13%

PEOPLE ORIENTED

Born 1980–1994Masters of abstract and conceptual

thinking. Generation Y is highlyambitious, socially confident andrelational but scores significantlylower than other generations on

traditional leadership traits.

Y

higher than Baby Boomers27%

LEADING

higher than Generation Y34%

STRATEGIC

higher than Generation Y12%

AMBITIOUS

higher than Baby Boomers27%

MOTIVATING

higher than Generation Y28%

PEOPLE ORIENTED

higher than Baby Boo-mers (females only)14%

ABSTRACT THINKING

higher than Baby Boomers12%

PERSUASIVE

higher than Generation Y21%

AUTONOMOUS

higher than Generati-on Y (females only)11%

ORGANIZED

females higher than males22%

PERSUASIVE

higher than Generati-on Y (males only)15%

~~

Page 12: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 12

Grip op Sales: wetenschap vertaalt naar de praktijkBerendsen Textiel Service en Sales-BoostCompany hebben voorgaan-de onderzoeksresultaten succesvol toegepast in de oprichting van De Berendsen Sales Academy. In 2010 concludeerde Berendsen Textiel Ser-vice dat het inhuren van externe trai-ningsbureaus onvoldoende effect had op hun resultaat. Ergo, het grootste sales team presteerde slechts 39% on target, de salesefficiency (tijd waarin een salesprofessional zich op jaarbasis terugverdient) bedroeg 61% en het verloop onder salesprofessionals be-droeg 60%.

Visie op OntwikkelingTraining had in het verleden op allerlei manieren bijgedragen aan de profes-sionalisering van de salesorganisatie van Berendsen. Daar bestaat geen twijfel over. Maar échte zichtbare en meetbare resultaten van training ble-ven uit. Zij wilde een beweging ma-ken van formeel naar prestatiegericht ontwikkelen. Daarmee konden ze:

• Competenties verwerven die nood-zakelijk zijn om organisatieresultaten te boeken

• Professionele ontwikkeling verbin-den aan organisatieresultaten

• Inzetbaarheid verbeteren met ver-schillende projecten en afwisselend werk

• Uitdagend werk bieden in een pres-tatiegerichte omgeving: boeien van salesprofessionals

• Teamprestaties koppelen aan indivi-duele prestaties

Het moest Berendsen de volgende voordelen opleveren:

• Meetbare organisatieresultaten

• ROI op ontwikkeling van salespro-fessionals

• Bevordering employability (intern en extern)

• Salesprofessionals boeien en bin-den

Deze visie vormde de basis voor het oprichten van De Berendsen Sales Academy.

Hierbij is de klant centraal blijven staan, is veiligheid en samenwerking bij het ontwikkelen van salesprofes-sionals gewaarborgd en hadden ma-nagement, de Academy en marketing een ondersteunende en lerende rol.

Berendsen Textiel Service is een multinational met 155 vestigingen in 17 lan-den. Wereldwijd werken er 15.000 mensen. In Neder-land beschikt Berendsen over 11 vestigingen, 700 medewerkers en 22.000 klanten. Haar salesorgani-satie bestaat uit ruim 120 salesprofessionals. Haar missie: Berendsen streeft op een maatschappelijk verantwoorde wijze naar een veilige, hygiënische en comfortabele omgeving voor medewerkers.

Page 13: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 13

39%target realisatie

61%sales efficiency

18%conversie

17%% salesprofessionals dat na

2 jaar nog in dienst is

Korte terugblikHet salesmanagement was vooral bezig met een gewenst toekomstbeeld te schetsen, hierop ac-tie te nemen en processen te sturen. Zij hanteerden voornamelijk een transactionele leiderschaps-stijl. Mark Sanders, commercieel directeur Berendsen Workwear, geloofde in een hele andere rol. Managers zouden zich in de toekomst bezig moeten houden met andere vraagstukken. Wat kun-nen we doen om salestalent te vinden en aan ons te binden? Waarom is professionalisering van salesontwikkeling zo belangrijk? Welk imago heeft onze organisatie als het gaat om opleiding en ontwikkeling? Hoe krijg je de salesprofessionals mee? Hoe houden we hen en het management in beweging en wat is ervoor nodig om bij te dragen aan een succesvol veranderproces? De com-petenties van de salesprofessionals waren onvoldoende afgestemd op de veranderingen in het (ver)koopproces. Bovendien was gedragsverandering een centraal thema. Zowel in werksituaties als in coaching trajecten bleek vaak dat mooie plannen niet werden uitgevoerd. Dit is niet alleen van belang voor het resultaat, maar ook omdat veranderingen pas écht optreden wanneer men-sen hun gedrag veranderen. Niet denken maar doen dus! Daar wilde Berendsen als organisatie in faciliteren. Dat leverde vragen op als: Welke mogelijkheden heeft de salesprofessional om zichzelf te ontwikkelen? Welke technologie hebben we daarvoor? Hoe zorgen we ervoor dat investering in ontwikkeling ook oplevert?

Uitgangssituatie

Page 14: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 14

10 Succesfactoren voor een Winstge-vende Sales Academy

70%joint visit

verhogen scopemeer verantwoordelijkheid begeleiden nieuwe collega

leergang SSPorganiseren seminar

20%HPSA

1 op 1 meeting360 graden feedback

coaching in/externmentoring

evaluatiesessies

10%self-assessment

e-learninggenerieke training

workshopszelfstudie modulesmedia en literatuur

Classroom10%

MentoringCoaching

20%

On-the-JobExperiences

70%

1. Doel. Ken je markt en bepaal de rol van salesmanagement en –pro-fessionals. Communiceer deze en stel concrete doelen. Zorg ervoor dat zij weten welke vaardigheden, compe-tenties, kennis en gedrag ontwikkeld moet worden om die doelen te berei-ken.

2. Interventies. Als doelen helder zijn, formuleer dan binnen de scope inter-venties die nodig zijn om die doelen te bereiken. Hou daarbij rekening met prestatiegericht ontwikkelen volgens onderstaand model van Jennings.

Page 15: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 15

3. Uniformiteit. Werken met verschil-lende externe trainingsbureaus leidt tot miscommunicatie. Er is een inte-grale visie nodig voor een succesvolle transitie. Ontwikkel één verkoop- en coachingstaal zodat iedereen elkaar begrijpt en kan helpen met zijn/haar ontwikkeling.

4. Tijd. Verkooptraining met één of meerdere terugkomdagen heeft on-

voldoende effect op het resultaat. Hierdoor verloopt ontwikkeling traag, is ontwikkeling niet zicht- én meet-baar, en blijft groei uit. Bovendien wordt er onvoldoende geborgd. Ont-wikkeling is een lange termijn investe-ring.5. Management. Allignment van het salesmanagement is cruciaal voor een succesvolle transitie. Betrek ze inten-sief bij een structurele focus op het ontwikkelproces. Help hen met de transformatie van transactioneel naar transformationeel leiderschap. 6. Feedback. Feedback maakt profes-sionals bewust van wat er goed gaat en wat nog beter kan. Salesprofessio-nals moeten coachable zijn om zich-zelf te kunnen ontwikkelen. Boven-dien moet je ze in staat stellen regie te nemen in hun eigen ontwikkeling.7. Veiligheid. Creëer een open cultuur waarin vertrouwen en samenwerken de doorslag geeft. Salesprofessionals mogen fouten maken en moeten zich veilig voelen om dat te doen. Hierdoor zoeken zij zelf hun grenzen op, stellen

zich meer open naar collega’s en ma-nagement en groeien daardoor met de organisatie mee. 8. Duidelijkheid. Maak performance doelstellingen vroegtijdig bekend. Stel iedereen op de hoogte van de vi-sie op ontwikkeling. Ieder kent zijn rol en weet wat hij of zij moet doen om succesvol te zijn dan wel te worden. 9. Eenvoud. Het ontwikkelproces moet eenvoudig zijn en aansluiten op het (ver)koopproces van de verschil-lende marktsegmenten. Laat interven-ties binnen de Sales Academy daarop aansluiten. Houd het eenvoudig, ook de uitvoering.10. Zichtbaar én Meetbaar. Maak ont-wikkeling zichtbaar. Maak een koppe-ling tussen gedragsvaardigheden en competenties. Zet ontwikkeling af te-gen performance en creëer inzicht in het effect van ‘sleutelen aan soft skills’ op het realiseren van ‘harde targets’. Ontwikkel daarvoor een online omge-ving.

In-zet:

“Good tactics can save even the worst stra-

tegy. Bad tactics will destroy even

the best strategy.”

– General George S. Patton

98%target realisatie

122%sales efficiency

72%conversie

76%% salesprofessionals dat na

2 jaar nog in dienst is

Het resultaat

Page 16: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 16

LiteratuurlijstAndries van den Broek, Ria Bronneman, Vic Veldheer (red.), Wisseling van de wacht: gene-raties in Nederland,Sociaal en Cultureel Rapport 2010

Doorn, J. van (2002). Gevangen in de tijd. Over generaties en hun geschiedenis. Amsterdam: Boom. Hagestad, G.O. en P. Uhlenberg (2006). Should we be concerned about age segrega-tion? Some

theoretical and empirical explorations. In: Rese-arch on Aging, jg. 28, nr. 6, p. 638653.Mannheim, K. (1952, oorspronkelijk 1928/’29). The problem of generations. In : K. Mannheim (red.),

Essays on the sociology of knowledge (p. 276322), New York: Oxford University Press.

Spangenbreg, F. en M. Lampert (2009). De gren-zeloze generatie en de eeuwige jeugd van hun opvoeders.Amsterdam: Nieuw Amsterdam.

Westerhof, G.J. en Y. Kuin (2010). Groen en grijs. Een interventie om het contact tussen jonge-ren en ouderen te verbeteren. In: Christina Bode en Luca Consoli (red.), Oud en Jong. Verschillen-de generaties in Nederland (p. 120138). Nijme-gen: Valkhof pers.

Bontekoning, A. (2010), Het generatieraadsel; Ontdek de kracht van generaties, Mediawerf

Bontekoning, A. (2010), Jongere generaties ver-dienen meer ruimte dan ze nu krijgen, Trouw 24 december 2010

Abernathy, W.B. (1990). Disigning and manage-ment an organization-wide incen- tive pay sys-tem. Memphis: W.B. Abernathy and Associates.

Daniels, A.C. (2000). Bringing out the best in people.

Meij, R. (2012). Invloed van leiderschap. Ontwik-keling van bevlogenheid. Tijdschrift voor Ont-wikkeling in Organisaties. Kloosterhof Neer B.V.

New York: McGraw-Hill. Martin, G. & J. Pear (2007, 8e ed.). Behavior modification. What it is and how to do it. New York: Prentice-Hall.

Pryor, K. (2002, 3e ed.). Don’t shoot the dog! New York: Bantam Books.

Rietdijk, M.M. (1995). Performance manage-ment op de werkvloer: Eerste Nederlandse re-sultaten. In: Proceedings 7e NOBO Onderzoeks-dag, Groningen, 22 november.

Sulzer-Azaroff, B. & G.R. Maier (1991). Behavior analysis for lasting change. Philadelphia: Holt, Rinehart and Winston, Inc.

Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

Page 17: Whitepaper Grip op Sales

Grip op Sales 17

Mark SandersHet creëren van een inspirerende en gezonde werkomgeving is de drijf-veer van Mark Sanders. Al vroeg in zijn carrière was Mark verantwoor-delijk voor het opleidingscentrum bij een wereldspeler op het gebied van document management. Hier ligt dan ook de basis van zijn visie op talent ontwikkeling binnen sales. De pragmatische benadering van deze Sales & Marketing Directeur blijkt al jaren succesvol bij Berendsen Textiel Service. Op een gedreven wijze en met een gezonde dosis humor en zelfreflectie heeft Mark de resultaten per adviseur over de afgelopen jaren verdubbeld. Op dit moment wordt zijn methode voor kennis, vaardig-heden en competentie ontwikkeling uitgerold bij de Europese marktleider op het gebied van textiele dienstver-lening.

Contactgegevens: E [email protected] +31 (0)6 20437449

Emile GabriëlAl meer dan 25 jaar is Emile werkzaam in diverse commerciële functies en omgevingen. De laatste 16 jaar is hij succesvol als zelfstandig ondernemer en deelt hij zijn ervaringen en ontwik-kelingen als consultant/trainer/coach binnen diverse commerciële organi-saties. Mensen optimaal inzicht ge-ven en gebruik laten maken van hun talent(en) is zijn grootste drijfveer. Samen met Johan Bertens gaat hij steeds de uitdaging aan om nieuwe producten en diensten te ontwikke-len die succesvol bijdragen aan de optimalisatie van het dagelijkse ver-koopproces. Hij heeft een combinatie tussen meten van soft en hard-skills, trainen en on the job coaching suc-cesvol weten te implementeren bij diverse organisaties.

Contactgegevens:E [email protected] +31 (0)6 12580078

Johan BertensJohan begon zijn loopbaan met het geven van leiderschapstraining aan officieren bij de Dienst voor Militair Leiderschap & Opleidingskunde bij de Koninklijke Luchtmacht. Sinds 1995 heeft hij o.a. binnen AEGON, Achmea en Dun & Bradstreet op operationeel, tactisch en strategisch niveau sales be-dreven. Daar ligt ook het fundament van zijn kijk op ontwikkeling van sa-les. Als oprichter en mede-eigenaar van SalesBoostCompany en meer dan 30.000 ‘vlieguren in sales’ helpt hij or-ganisaties succesvol te anticiperen op de veranderingen in de markt en de gevolgen voor salesorganisaties. Naast plezier en ondernemerschap is Johan gedreven om organisaties te helpen met het creëren van waarde voor hun klanten, haar medewerkers en de maatschappij.

Contactgegevens:E [email protected] +31 (0)6 42640008

Over