the quest for lost knowledgeVoor iedere professional op het gebied van kennismanagement

Reader DGM Kennismanagement 4-3-10

Hoeveel is uw bedrijfskennis (u) waard?

2

3

1. Project De Grijze Massa ................................................................................................... 4

1.1. Vergrijzing en en kennisverlies bij bedrijven ....................................................... 4

1.2. Project De Grijze Massa ....................................................................................... 4

2. Achtergronden bij het onderzoek ................................................................................. 5

2.1. Doelstellingen en Uitgangspunten ....................................................................... 6

2.2. Soft Systems Methodology .................................................................................. 6

3. Probleem analyse .............................................................................................................. 7

3.1. Problemen in kaart .............................................................................................. 7

3.2. Kennismanagement ............................................................................................ 8

4. Concepten en kaders ....................................................................................................... 9

4.1. Het DGM (De Grijze Massa) systeem .................................................................... 9

4.2. DGM kennismanagement methode .................................................................... 10

4.3. De “onontdekte” best practice (OBP) .................................................................. 10

5. Pilot Projects .................................................................................................................... 11

5.1. Hypervideo ....................................................................................................... 11

5.2. Pilotprojecten: Istimewa Elektro en Ontop B.V. .................................................. 12

5.3. Evaluatie ........................................................................................................... 13

5.4 KRA ................................................................................................................... 13

6. Terugblik en vooruitkijken ........................................................................................... 13

6.1. Terugblik .......................................................................................................... 13

6.2. Vooruitkijken .................................................................................................... 14

7. Literatuurlijst ................................................................................................................... 15

Inhoudsopgave

4

Vergrijzing en kennisverlies bij bedrijven. Vanaf 2006 ontving een groep Zeeuws

ondernemers signalen over problemen die

binnen bedrijven ontstonden door het vertrek

van medewerkers die de pensioengerechtigde

leeftijd bereikten. Ervaring en bedrijfskennis gaan

verloren, zo werd gevreesd.

De toegenomen zorg over kennisverlies stond in

verband met de vergrijzing. De grijze druk, het

aantal 65 plussers als percentage van de totale

bevolking, was vanaf 2000 sterk aan het groeien.

Was in 2000 de grijze druk nog 21,9%, in 2015

zou deze naar verwachting zijn opgelopen tot

30,5%. De Zeeuwse cijfers lagen nog hoger: van

27,6% in 2000 tot 34.9 % in 2015.1

(Zie onderstaande grafiek)

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

V ergrijz ing Nederland

V ergrijz ing Zeeland

Figuur 1: Vergrijzing uitgedrukt in percentage van de totale bevolking in de periode 2000-2015

Vanaf 2000 werd op landelijk beleidsniveau

ingespeeld op de grote maatschappelijke gevolgen

van de vergrijzing zoals de betaalbaarheid van

de gezondheidszorg en het pensioenstelsel. De

landelijke bewustwording van de gevolgen voor

het bedrijfsleven, en met name voor individuele

bedrijven, kwam later op gang. In 2007 schetste

Jan van Zijl, voorzitter van de Raad voor Werk en

Inkomen, de gevolgen van de vergrijzing voor

organisaties. Naast stijging van de gemiddelde

leeftijd en veranderende leeftijdsopbouw van

het personeelsbestand, noemde hij expliciet het

verlies van ervaring en bedrijfskennis.2

De Zeeuwse ondernemers Herbert Dettingmeijer

(Wende Personeelsdiensten), Marcel

Urgert

(men@work) en Sabine Verburg

(Verburg Advies) namen het

initiatief om op regionaal niveau

onderzoek te organiseren naar de

mogelijkheden van kennisbehoud.

Hiertoe werd de stichting De Grijze

Massa opgericht.

Project De Grijze Massa De initiatiefnemers vonden een

samenwerkingspartner in de

Hogeschool Zeeland (HZ).

Het initiatief paste in het streven

van Hans de Bruin, lector ICT, om

de HZ praktijkgericht onderzoek

op het gebied van Zeeuwse

maatschappelijke en economische

vraagstukken uit te voeren. Het was bovendien een

1. Project De Grijze Massa

1 Cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) 2 Speechtekst Jan van Zijl uitgesproken tijdens de Landelijke Conferentie Arbo en re-inegratie (Performa Beurs) op woensdag 3 oktober 2007.

5

mogelijkheid voor HZ om zich te profileren

als aanjager van vernieuwing en innovatie.

Onderzoeksproject De Grijze Massa (DGM) ging

medio 2007 van start als een gezamenlijk project

van HZ en Stichting De Grijze Massa. Opzet en

uitvoering van het onderzoek werd geleid door

Marco Lengton die als docent en onderzoeker was

en is verbonden aan het lectoraat ICT.

In de voorbereiding tot het project bleek dat

weglekkende bedrijfskennis in brede kring werd

gezien als een probleem. De Grijze Massa kon

rekenen op de belangstelling van bedrijven, lokale

overheden, branche organisaties, vakbonden

en provinciale bestuurders. Provincie Zeeland

en Stichting Innovatie Alliantie werden bereid

gevonden het project te ondersteunen. In de

loop van het project stapte De Grijze Massa als

project in het Interreg IV programma DC NOISE.

Hiermee werd het project deel van een Europees

netwerk van regio’s die initiatieven ontplooien

om negatieve effecten van demografische

veranderingen tegen te gaan.

Stichting De Grijze Massa en HZ waren van

mening dat de participatie van bedrijven in het

project zeer belangrijk was. De behoeften van

bedrijven dienden leidend te zijn. Om het project

beheersbaar te houden, werd gekozen voor een

focus op regionale bedrijven in de maaksector.

Een aantal middelgrote en grote, voornamelijk

Zeeuwse bedrijven verbond zich aan het project:

Cegelec Business Unit Industry, Moerdijk•Eyke Hoogendoorn, Terneuzen•Heerema, Vlissingen•Imtech Industry, Bergen op Zoom•Istimewa Elektro, Vlissingen-Oost•Metaloterm Ontop, Middelburg•Nemag, Zierikzee•PTS Machinery, St. Jansteen•Damen Schelde Naval Shipbuilding, •Vlissingen

Spie Nederland, Breda•SZV, Terneuzen•

2. Achtergronden bij het onderzoek

Doelstellingen en UitgangspuntenIn de voorbereidingsfase werden enkele brede,

algemene doelstellingen van het project

geformuleerd:

Het tegengaan van kenniserosie bij •bedrijven;

Het systematisch borgen van waardevolle •kennis van oudere werknemers;

Het beschikbaar stellen van deze kennis •binnen bedrijven;

Innovatie van bestaande kennissystemen.•Om deze doelstellingen te realiseren zou het

onderzoek zich moeten richten op de

ontwikkeling van een innovatieve methodiek

voor het (her)waarderen, borgen, beschikbaar

stellen en overdragen van bedrijfsspecifieke

kennis. Deze grote lijnen werden opzettelijk

niet verder uitgewerkt. Het onderzoeksproject

was van mening dat voor praktisch en

resultaatgericht onderzoek het belangrijk was

dat de probleemdragers zelf het probleem en

oplossingsrichtingen (mee)formuleerden. Het

onderzoek kon niet buiten de ervaringskennis

van bedrijven. Het onderzoeksmodel was hierop

afgestemd.

6

Het onderzoeksteam formuleerde wel enige

aannames als leidraad bij het onderzoek.

Ten eerste werd uitgegaan van een breed

kennisbegrip waarbij Weggeman’s definitie

van kennis, namelijk de som van informatie,

ervaringen, vaardigheden en attituden, werd

gevolgd.3 Verder werd uitgegaan van het

onderscheid tussen expliciete kennis en impliciete

kennis. Expliciete kennis werd gezien als

geformaliseerde en gecodeerde kennis die relatief

makkelijk overdraagbaar is. Impliciete kennis

omvat daarentegen overtuigingen, gezichtspunten

en knowhow: kortom, de ‘gestolde ervaring’ van

een individu die niet expliciet is vastgelegd.4

Bedrijfskennis die verloren gaat door het vertrek

van medewerkers, zo werd aangenomen, behoort

hiertoe. Impliciete kennis is moeilijker over te

dragen.

Een andere aanname was dat kennisborging

en kennisoverdracht binnen bedrijven alleen

succesvol is als die nauw verbonden is met

de dagelijkse werkpraktijk. Zonder voldoende

raakvlakken heeft met wat op de werkvloer

werkelijk plaats vindt, is een systeem van borging

en overdracht niet praktisch en word door

medewerkers slecht onderhouden en weinig

geraadpleegd. Maatwerk en toepasbaarheid

werden gezien als sleutelwoorden van elke

succesvolle methode van kennisbehoud. Hiermee

hing de overtuiging samen dat kennistechnologie

en ICT niet in het luchtledige kunnen opereren.

Technologische toepassingen werden gezien als

nuttige en belangrijke ondersteuning, maar niet

als het panacee van kennisoverdracht.

Soft Systems Methodology In het onderzoek werd gebruik gemaakt

van action-based research. Dit is een

algemeen onderzoeksmodel dat inhoudt dat

probleemdragers nauw betrokken zijn bij de

definiëring van de problematische situatie en de

bijbehorende oplossingen plus implementatie.

De effecten van die oplossingen worden door

probleemdragers samen met de onderzoekers

geëvalueerd en hieruit volgt vervolgens een

nieuwe ronde van probleemstelling, oplossingen,

implementatie en evaluatie.

Een concrete invulling van action-based research

is de Soft Systems Methodology (SSM).5 Het is

een raamwerk dat uitermate geschikt is voor het

oplossen van complexe problematische situaties

in organisaties. Het raamwerk kent vier fasen: (1)

Finding out, (2) Model building, (3) Discussing

and debating en (4) Defining and taking action.

In de eerste fase wordt de problematische

situatie globaal in kaart gebracht. Wie heeft

het probleem? Hoe wordt er mee omgegaan?

Wat zijn de verschillende belangen die erbij

zijn betrokken? Vervolgens wordt in fase (2)

de verschillende gezichtspunten beschreven in

activiteitenmodellen. Op basis van deze modellen

wordt in fase (3) structureel gediscussieerd over

een voor alle partijen acceptabele aanpak. In

de laatste fase worden wenselijke en haalbare

oplossingen geïmplementeerd en de effecten

ervan geëvalueerd. De evaluatie dient als basis

voor een mogelijke nieuwe cyclus.

De beschreven fasen hoeven echter niet

noodzakelijkerwijs in deze volgorde aan bod

te komen. Het raamwerk is bij uitstek flexibel.

Visuele voorstellingen van de problematische

situatie, een zogeheten ‘rich pictures’ wordt bij

voorkeur in schetsvorm gepresenteerd om te

onderstrepen dat het probleem en bijbehorende

oplossingen niet vaststaan en aan veranderingen

onderhevig zijn.

3 Weggeman M., Kennismanagement; Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum, Schiedam, 1997

5 Checkland, P. & Poulter, J. Learning for Action: A Short Definitive Account of Soft Systems Methodology and its use for Practition-ers, Teachers and Students, John Wliey & Sons Ltd., 2006.

4 Nonaka, I. & Takeuchi H., The knowledge creating company: how Japaneses companies create the dynamics of innovation, New York, Oxford University Press, 1995.

7

Probleem in kaartOm in kaart te brengen hoe binnen de

deelnemende bedrijven aan het project werd

gedacht over het probleem van kenniserosie

werden een serie workshops gepland en

bedrijfsbezoeken afgelegd. Eind 2007 kwamen

vertegenwoordigers van de bedrijven voor het

eerst bij elkaar.

Alle deelnemers zagen het verlies van kennis als

een gevaar voor de eigen organisatie. Verder was

iedereen ervan overtuigd dat bestaande praktijken

en procedures in bedrijven tekort schoten om het

dreigende kennisverlies te keren.

De vooraf aan het onderzoek geformuleerde

aannames bleken gegrond te zijn, met een

belangrijke uitzondering. Voor de bedrijven was

vergrijzing niet de enige oorzaak van kennisverlies,

ook de flexibilisering van de arbeidsmarkt draagt

ertoe bij. Personeel blijft niet meer een groot

deel van het arbeidzame leven in dienst bij een

bedrijf, maar wisselt steeds vaker van baan.

Hiernaast kent de maakindustrie het probleem

van ontgroening. De instroom van nieuwe, relatief

jongere medewerkers blijft achter bij de behoefte.

De druk op de middengroep in een organisatie

neemt voortdurend toe: hetzelfde werk wordt

door minder handen gedaan. Aantasting van

het innovatieve vermogen is een door bedrijven

genoemd gerelateerd probleem. Noodzakelijke

veranderingsprocessen worden gedragen door de

kennis van projectleiders, teamleiders, shiftleiders,

kortom het middenkader van een bedrijf, en juist

deze groep voelt de toegenomen werkdruk en

vertrek van kennis en ervaring, zowel op eigen

niveau als op de processen waar verantwoording

voor wordt gedragen.

Niet alle kennis die in een bedrijf aanwezig is,

blijkt het waard te zijn om te borgen en over

te dragen. Zoals een deelnemer zei: “alleen de

kennis waarvan wij denken dat die nog over

een jaar of tien relevant is, is belangrijk voor

ons”. Dit impliceert twee dingen: (1) kennis

die de kernactiviteiten van een organisatie niet

raakt, is voor bedrijven niet interessant om te

behouden. (2) Er gaat niets verloren met het

verdwijnen van verouderde kennis. Tegengaan van

kenniserosie gaat dus om kennis die belangrijk is

voor bedrijven. Elke gestructureerde aanpak van

kennisborging en kennisoverdracht moet beginnen

met een kwalitatieve evaluatie van bedrijfskennis

die dreigt verloren te gaan.

Verschillende deelnemers wezen erop dat kennis

zich in vele vormen kan voordoen.

Binnen bedrijven wordt vooral een onderscheid

gemaakt tussen de kennis van werkuitvoerders

(blue collar workers) en werkvoorbereiders (white

collar workers). Dit onderscheid zou moeten

terugkomen in de manier waarop kennis wordt

geborgd en overgedragen.

Verder kwam aan de orde dat MKB bedrijven

kwetsbaarder zijn dan grote bedrijven. Het vertrek

van een ervaren medewerker komt in het MKB

harder aan en het ontbreekt de MKB ook aan

middelen om structureel zich bezig te houden met

kennisbehoud.

Zowel grotere als MKB bedrijven noemden

moderne versies van de meester-gezel relatie als

methode van gepraktiseerde kennisoverdracht. Het

houdt in dat een minder ervaren junior meeloopt

met een vakman om praktische, specialistische

3. Probleemanalyse

8

kennis te verwerven. Het gaat, met name in MKB

bedrijven, ongestructureerd en op ad hoc basis.

Ervaringskennis blijkt echter vaak ongrijpbaar.

Een vakman met ervaring heeft zijn kennis

geïnternaliseerd, hij doet dingen op gevoel.

Grip krijgen op het waarom van zijn handelingen

is moeilijk. Het is eerder regel dan uitzondering

dat een vakman moeite heeft met uitleggen

waarom hij iets op een bepaalde manier aanpakt.

Dit tast de effectiviteit van het meester-gezel

instrument aan.

Dit raakt een gerelateerd algemeen gevoeld

probleem. De meerwaarde van de kennis van

een specialist is bekend; hij doet hetzelfde werk

sneller en efficiënter dan een minder ervaren

collega. De manier waarop de vakman zijn

kennis benut, de kneepjes van het vak, zijn

niet geïdentificeerd en beschreven. Met andere

woorden: een bedrijf bezit verborgen kennis.

KennismanagementDat oudere werknemers doorgaans over een

aanzienlijke hoeveelheid kennis beschikken door

hun lange werkervaring is in kennismanagement

literatuur beschreven. Deze kennis wordt

wel eens ‘deep smarts’ genoemd, complexe

aan de persoon gebonden bekwaamheden

die berusten op ervaring.6 Het is praktische

en organisatiespecifieke expertise die wordt

gekenmerkt door emotionele intelligentie en

goede oordeelsvorming. Werknemers met ‘deep

smarts’ bezitten zowel het grote overzicht

(helikopter view) als inzicht in specifieke

problemen. Zij kunnen binnen korte tijd de juiste

beslissing nemen op het juiste niveau met de

juiste mensen. Dit gebeurt in de regel welhaast

intuïtief.

Het bovenstaande laat zien dat een algemene

kennismanagement analyse aan kan sluiten bij de

ervaringen van individuele bedrijven. Een logische

vraag is welke rol kennismanagement theorieën

en instrumenten kunnen spelen bij het tegengaan

van kennis erosie. Die vraag bleek moeilijker te

beantwoorden dan gedacht.

Sinds de jaren negentig zijn er een aantal

uiteenlopende concepten gelanceerd die voorzien

werden van het label “kennismanagement”.7

Deze concepten zijn grofweg te verdelen op basis

van de manier waarop bedrijfskennis benaderd

wordt:

Opslagbenadering (ICT dominant)1. Bedrijfsgeoriënteerde benadering (Business 2. Process Management dominant)

Mensgeoriënteerde benadering (Human 3. Resources Management dominant)

Bij de opslagbenadering ligt het zwaartepunt

op de opslag van informatie. Kennis wordt

losgekoppeld van de oorspronkelijke dragers en

opgeslagen in informatiesystemen of databases.

Deze IT-benadering had een belangrijke asset:

kennis wordt expliciet gemaakt en vervolgens

gecategoriseerd. In de jaren negentig werd het

gezien als dé manier van kennismanagement.

De nadelen bleken echter groot. In de praktijk

was er geen sprake van een opslag van kennis,

maar van informatie. Er werd geen of weinig

rekening gehouden met de manier waarop

vakmensen in het dagelijkse werk omgaan met

informatie en met de rol van persoonlijke en

ervaringsaspecten. Verder bleek onderhoud

van opslagsystemen lastig en duur als maximale

controle en compleetheid werd nagestreefd.

Een zuivere IT benadering van kennismanagement

is een zeldzaamheid geworden.

Bij de bedrijfsgeoriënteerde benadering (Business

Process Management) wordt kennismanagement

gezien als functie van bedrijfsdoelen en

bedrijfsprocessen. Kennisprocessen worden

ingebouwd in bedrijfsprocessen met gebruik-

making van concrete procedures en technieken.

Prestatie-indicatoren en kwaliteitsstandaarden

worden gebruikt om de factor kennis meetbaar

te maken. De managementtaal en de nadruk op

efficiëntie maakt deze benadering aantrekkelijk

voor business strategen en procesmanagers

binnen bedrijven. De benadering heeft als nadeel

dat het kan leiden tot (te) veel modellen en

6 Leonard, D. & Swap, W.C., Deep smarts: how to cultivate and transfer enduring business wisdom, Harvard Business School Press, 2005

7 Kramer R., Kennismanagement en vergrijzing, (niet gepubliceerd) 2007.

9

8 Fei Gao, Meng Li & Yoshiteru Nakamori, “Systems thinking on knowledge and its management: systems methodology for knowl-edge management”, Journal of Knowledge Management, vol. 6, nr. 1, 2002.

9 Lengton, M., “kennis in beweging, beweging in kennis”, HZ Discovery, nr. 7 (Special ICT), november 2009.

procedures die op afstand staan van het dagelijks

werk van de vakmensen op de werkvloer.

Bij de derde benadering wordt uitgegaan van de

leerpotentie en competenties van de medewerkers.

Kennis wordt overgedragen door de eerder

genoemde hedendaagse versies van de ‘meester-

gezel’-relatie en door Communities of Practice.

De kennis wordt overgedragen zonder dat deze

is losgekoppeld van de drager; er is overdracht

van impliciete kennis. In de praktijk vallen de

resultaten echter tegen omdat de mensgerichte

concepten niet eenvoudig zijn te vertalen in

bedrijfsprocessen.

De verschillende Kennismanagement benaderingen

hebben eigen methoden ontwikkeld op het gebied

van kennisbehoud. Wat opvalt, is dat veel van

die methoden een eenzijdige oplossingsrichting

aanbieden: òf de techniek, òf het bedrijfsproces

òf de individuele werknemer staat centraal. De

methoden van de verschillende benaderingen

zouden winnen aan effectiviteit als zij, op

een slimme manier gecombineerd, onderdeel

uitmaken van een integrale benadering van

kennismanagement.8

Uit de gezamenlijke probleemanalyse bleek dat

er een kloof bestaat tussen de academische

invulling van kennismanagement en de praktische

behoeften van bedrijven. Ook werd genoemd

dat kennismanagement methoden zijn gericht

op de situatie in het grootbedrijf en niet op die

van de MKB. Kennismanagement worden door

organisaties beoordeeld op hun toepasbaarheid

en effectiviteit. Methoden vinden slechts ingang

in bedrijven, en dit geldt met name voor het MKB,

als ze zijn “vertaald” van algemeen idee naar

toegesneden op een specifieke situatie en van

theoretisch model naar praktische invulling

4. Concepten en kaders

Op basis van de resultaten van de “finding out”

fase ontwikkelde Marco Lengton samen met

het onderzoeksteam theoretische kaders en

modellen.9

Het DGM (De Grijze Massa) systeemDe opbouw van het totale DGM onderzoek is

in figuur 2 weergegeven. De cirkels geven het

abstractieniveau aan van het onderzoek, van

concreet naar abstract en vice versa. De bedrijven

in de maakindustrie vormen als probleemdragers

de binnenste cirkel. Zij kennen de reële en

actuele problemen in de kennishuishouding.

In de volgende cirkel staat de DGM

kennismanagementmethode waarmee problemen

in de kennishuishouding opgelost kunnen worden.

De derde cirkel wordt gevormd door de

methodische aanpak die binnen het DGM

onderzoek werd gevolgd. De SSM methodologie

vormt als leidraad voor het onderzoek naar

de kennishuishouding de buitenste cirkel en

vertegenwoordigt het hoogste abstractieniveau.

SSM

DGMOnderzoeksmethode

DGMKennismanagement

Methode

Bedrijven

SSM

DGMOnderzoeksmethode

DGMKennismanagement

Methode

Bedrijven Figuur 2: De DGM Onderzoeksmethode

10

DGM kennismanagement methodeDe DGM kennismanagement methode stelt

bedrijven in staat om verbeteringen in de

kennishuishouding tot stand te brengen en

op zoek te gaan naar ongeïdentificeerde

en onbeschreven best-practices binnen de

organisatie.

De methode gaat uit van een cyclische benadering

van de kennishuishouding (zie figuur 3).

Evalueren

Borgen

Overdragen

Innoveren DGMKennismanagement

methode

Evalueren

Borgen

Overdragen

Innoveren DGMKennismanagement

methode

Figuur 3 De DGM kennismanagement methode

De eerste stap wordt gevormd door het evalueren

van de aanwezige bedrijfskennis en het bedrijf

zelf. Allereerst moet worden vastgesteld of de

grootte en aard van het bedrijf voorwaarden stelt

aan het gebruik van de methode. Vervolgens wordt

bepaalt wat de waarde is van de aanwezige kennis.

Welke kennis is het waard om te worden geborgd

en over te dragen?

Twee instrumenten zijn als oplossingsrichtingen in

ontwikkeling:

a. de klimaatmeter (analyse van het bedrijf) en

b. de Kennis-risicoscan (analyse van aanwezige

waardevolle kennis).

De tweede stap is het borgen van kennis.

Voor het borgen van praktische kennis in de

werkuitvoering, werk dat gerelateerd is aan

handwerk, is praktisch onderzoek gedaan naar de

mogelijkheden van een toepassing van hypervideo.

Voor het borgen van kennis van werkvoorbereiders

zijn stappen gezet in de ontwikkeling van het

diepte-interview als instrument.

De derde stap betreft het overdragen van

waardevolle kennis. Hierbij is van belang dat

de in het kader van de borging ontwikkelde

instrumenten kunnen worden ingezet in een

interactief proces van kennisoverdracht tussen de

vakman en de ontvanger van kennis.

De ontdekte waardevolle kennis is de basis

voor innovatie, de vierde stap. Beste practices

die voorheen niet bekend waren, worden,

geïdentificeerd en beschreven, onderdeel van het

bedrijfsproces. De verbeterde kennishuishouding

staat weer open voor evaluatie, waarmee een

nieuwe cyclus wordt gestart.

Uitgangspunt bij de DGM kennismanagement

methode is, analoog aan de SSM, flexibiliteit.

Alles staat ter discussie en alles staat open voor

verbetering. De methode draagt oplossingen

aan, maar leert ook van eigen specifieke vormen

van problemen in de kennishuishouding van

individuele bedrijven. Dit leerproces gaat door tot

dat de methode is uitgekristalliseerd en voor elke

kennishuishouding van toepassing is.

De “onontdekte” best practice (OBP)Een vakman werkt meetbaar sneller en efficiënter,

zonder dat bedrijven inhoudelijk weten waar

dit aan te danken is. De vakman doet blijkbaar

dingen die niet zijn geïdentificeerd en niet staan

beschreven. In het onderzoek is dit verschijnsel de

“onontdekte” best practice (OBP) genoemd.

OPB’s kunnen worden geïdentificeerd door gebruik

te maken van systeemtheoretische concepten als

design patterns en CTF (Controle-Transformatie-

Facilitatie) om recht te doen aan de complexiteit

van kennisbeheersing in een organisatie.

Kerngedachte hierbij is dat het geheel meer is dan

de som der delen. Onderlinge samenhang van

de onderdelen van een proces geven een proces

eigenschappen die niet zijn terug te voeren op de

onderdelen zelf. Het werk van een vakman wordt

dus niet in stukjes geknipt en apart onderzocht;

de analyse van zijn werkzaamheden is gericht op

het ontdekken van patronen.

11

Uitgangspunt is het individu in relatie tot het

uitgevoerde werkproces en staat daarmee in

contrast tot analyses waarbij het arbeidsproces

centraal staat. Een ander verschil met

procesmatige benaderingen is dat het OBP

concept niet uitgaat van vooraf geformuleerde

doelstellingen. Vooraf is onbekend welke best-

practices worden ontdekt en welke impact deze

hebben op het bedrijfsproces.

Het ontdekken van OBP’s gaat in drie stappen

(zie figuur 4):

Documentatie 1. (Expliciteren

proces)

(Proces) 2. Evaluatie

Analyse 3. (Vaststellen

best-practice)

De eerste stap is

het vastleggen van

een (deel van het)

bedrijfsproces. Alle uitgevoerde handelingen

van een vakman worden gedocumenteerd en

opgeslagen. De opslag is afhankelijk van het

bedrijfsproces en de aard van de handelingen.

Daarna wordt het proces geëvalueerd. De exacte

uitvoering wordt besproken door de vakman en

de leerling. Het geborgde bedrijfsproces biedt

de leerling de mogelijkheid tot het stellen van

gedetailleerde vragen; het biedt de vakman de

mogelijkheid om zijn geïnternaliseerde, haast

intuïtieve kennis te expliceren. Hierna volgt stap

drie, het gedocumenteerde en geëvalueerde

proces wordt vergeleken

met de bestaande

procesbeschrijving. De

verschillen tussen de

uitvoering van de vakman

en de gedocumenteerde

beschrijving worden in

kaart gebracht. Deze nu

ontdekte best-practices

worden vastgelegd in

een verbeterde formele

procesbeschrijving.

5. Pilot projecten

HypervideoAls mogelijk geschikt instrument voor het

vastleggen en de overdracht van kennis werd

het gebruik van hypervideo geopperd door het

lectoraat ICT van de HZ. Video was op zich geen

nieuw idee. Al in 2000 werd dit instrument door

Weggeman beschreven.10

Hypervideo voegt wel iets wezenlijks toe.

Vanuit de video kunnen hyperlinks naar tekst-,

geluid- en beeldmateriaal worden aangeklikt,

waardoor opgenomen handelingen van een

vakman kunnen worden verrijkt met allerlei

secundaire informatie.

10 Weggeman, M., Kennismanagement: de praktijk, Scriptum Management, 2000.

1. Expliciterenproces

2. Evaluerenproces

3. Vaststellenbest-practice

Procesbeschrijving Instrument

1. Expliciterenproces

2. Evaluerenproces

3. Vaststellenbest-practice

Procesbeschrijving Instrument

Figuur 4 Ontdekken van OBP’s

12

Besloten werd om de mogelijkheid van het

vastleggen van bedrijfsprocessen in de

werkuitvoering door middel van hypervideo in

twee pilotprojecten nader te onderzoeken. Het

onderzoek werd uitgevoerd door studenten van de

HZ samen met een professioneel camerateam. Om

de slagkracht te vergroten werd de SSM fasering

omgedraaid: eerst actie, daarna discussie.

Pilotprojecten: Istimewa Elektro en Ontop B.V.DGM vond twee bedrijven bereid om hierin

te participeren: Ontop B.V in Middelburg en

Istimewa Elektro in Vlissingen-Oost.

Istimewa Elektro is een gerenommeerd

elektrotechnisch installatiebedrijf met meer dan

100 werknemers. Het bedrijf engineert, installeert,

onderhoudt en inspecteert elektrotechnische

installaties en besturingssystemen voor

opdrachtgevers in de industrie, offshore,

infrastructuur en in de water- en milieumarkt.

Bij Istimewa werd het gehele proces, van initiële

briefing door de projectleider tot en met het

testen, van de bouw van een elektronische

schakelkast in beeld gebracht.

Ontop B.V. is de Europese specialist op het gebied

van rookgasafvoeren. Ontop Het bedrijf kan bogen

op meer dan 40 jaar ervaring met het ontwerpen,

produceren en distribueren van prefab modulaire

rookgasafvoersystemen, waarbij gebruik gemaakt

wordt van zowel standaardonderdelen als

maatwerkproducten.

Bij Ontop werd het vervaardigen van een

grootdiameter T-stuk door de afdeling specialties

in beeld gebracht.

De opgenomen bedrijfsprocessen werden via

hypervideo software verrijkt met hyperlinks naar

relevante informatie (zie figuur 5).

Figuur 5: Hypervideo als instrument van kennisborging

13

EvaluatieOm de toepassing van hypervideo te evalueren

werd een workshop georganiseerd waarbij

vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en het

onderzoeksteam aanwezig waren.

De resultaten van de twee pilots werden als

zeer positief ervaren. De mogelijkheden werden

uitgebreid besproken, waarbij vragen rezen

die als uitgangspunt kunnen dienen voor een

nieuwe cyclus van onderzoek naar het instrument

hypervideo:

Is het gebruik van hypervideo een •eenmalige aangelegenheid of doorlopend

proces?

Is hypervideo als instrument ook in te •zetten bij de borging van de kennis van

werkvoorbereiders, waarbij de kennis

minder zichtbaar is?

Welke kosten zijn aan het gebruik van •hypervideo verbonden en wanneer is het

financieel rendabel om de OBP methode in

te zetten?

Verder werd de gebruikte hypervideo software

besproken. Voor een professionele inzet moet

de software op verschillende technische punten

worden verbeterd en uitgebreid.

KRA (Kennisrisico analyse) en Exit-interviewsTwee instrumenten zijn volop in ontwikkeling.

De KRA is belangrijk om te bepalen welke kennis

in een bedrijf het waar is om te worden geborgd

en overgedragen. Het risico wordt bepaald

door de kans dat bepaalde kennis verdwijnt

en de impact ervan op de bedrijfsvoering. De

verouderingsgevoeligheid van kennis, het belang

van de kennis voor de kernactiviteiten van een

bedrijf en het aantal experts die beschikken

over die kennis zijn onder andere factoren in

die analyse. Het Exit-interview als instrument

van kennisbehoud is relatief nieuw. Het wordt in

toenemende mate gebruikt in grote bedrijven.

DGM ontwikkelt een versie van het exit-interview

dat geschikt is voor het gebruik in MKB bedrijven.

TerugblikHet onderzoeksproject De Grijze Massa was

gestart als tweejarig onderzoeksproject met

als doel het tegengaan van kennisverlies van

bedrijven. De aanleiding om het project te starten

was de vergrijzing van de beroepsbevolking.

Spoedig werd duidelijk dat naast demografische

factoren ook veranderende sociaaleconomische

omstandigheden een rol speelden. Naast natuurlijk

verloop van het personeelsbestand werd ook het

vertrek van jongere vakmensen als een probleem

ervaren. Bestaande kennismanagement theorieën

bleken slechts beperkt bruikbaar en de te

behouden kennis moeilijk vatbaar.

In twee jaar is veel bereikt, zeker gezien de

complexiteit van de materie. Het probleem van

kennisverlies is geanalyseerd en het fundament is

gelegd voor een innovatieve kennismanagement

methode die kenniserosie bij bedrijven tegengaat.

Het concept van de Onontdekte Best-Practice is

ontwikkeld om verborgen bedrijfskennis voor het

voetlicht te halen. Hypervideo is onderzocht als

instrument van kennisborging en heeft een eerste

kritische evaluatie met glans doorstaan. Andere

instrumenten zijn in ontwikkeling.

6. Terugblik en vooruitkijken

14

VooruitkijkenDe dreiging van kennisverlies blijft actueel. Naast demografische processen als vergrijzing

en ontgroening, en de flexibilisering van de

arbeidsmarkt heeft de huidige economische

crisis een negatieve impact. Ontslaggolven

waarbij vooral duurdere, oudere medewerkers

zijn betrokken, leiden tot een verhoogde kans op

kennisverlies bij bedrijven.

Deze blijvende grote maatschappelijk relevantie

samen met het succes tot dusver zijn de redenen

voor Stichting De Grijze Massa en het Lectoraat

ICT om het onderzoeksproject voort te zetten.

In de komende twee jaar zullen de reeds

ontwikkelde DGM kennismanagement

methode en bijbehorende instrumenten

worden doorontwikkeld en gevaloriseerd tot

eindproducten die geschikt zijn voor professioneel

gebruik. De Kennis risico-analyse, hypervideo

toepassingen en het Exit-interview zullen in 2012

praktisch toepasbaar en gevalideerd zijn.

Op basis van eerder uitgevoerd onderzoek en

drie nog uit te voeren deelonderzoeken zal een

DGM kennismanagement methode handboek

worden geschreven. De combinatie van theorie

en praktijkgerichte methoden en technieken zal

hierbij een uitgangspunt zijn.

15

Checkland, P. & Poulter, J.

Learning for Action: A Short Definitive Account

of Soft Systems Methodology and its use for

Practitioners, Teachers and Students,

John Wiley & Sons Ltd., 2006.

Fei Gao, Meng Li & Yoshiteru Nakamori,

“Systems thinking on knowledge and its

management: systems methodology for knowledge

management”, Journal of Knowledge Management,

vol. 6, nr. 1, 2002.

Kramer R.,

Kennismanagement en vergrijzing,

(niet gepubliceerd) 2007.

Lengton, M.,

“kennis in beweging, beweging in kennis”, HZ

Discovery, nr. 7

(Special ICT), november 2009.

Leonard, D. & Swap, W.C.,

Deep smarts: how to cultivate and transfer

enduring business wisdom,

Harvard Business School Press, 2005.

Nonaka, I. & Takeuchi H.,

The knowledge creating company: how Japaneses

companies create the dynamics of innovation,

New York, Oxford University Press, 1995.

Weggeman M.,

Kennismanagement; Inrichting en besturing van

kennisintensieve organisaties,

Scriptum, Schiedam, 1997.

+ Kennismanagement: de praktijk,

Scriptum Management, 2000.

Zijl, J. van,

Speechtekst uitgesproken tijdens de Landelijke

Conferentie Arbo en re-integratie (Performa Beurs)

3 oktober 2007.

llustraties: M. Lengton

7. Literatuurlijst

16