Hoe het Nieuwe Werken de loopbaankeuze van vrouwen beïnvloedt€¦ · Report, 2018). Het Nieuwe...

Hoe het Nieuwe Werken de loopbaankeuze van vrouwen beïnvloedt

Een kwalitatieve gevalstudie van Baloise Insurance

Klassieke masterproef

Aantal woorden: 21 434

ELISE DILLEN

Studentennummer: 01614167

Promotor: Prof. dr. Patrizia Zanoni Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Gender en Diversiteit Academiejaar: 2018 – 2019

2

Deze masterproef is een examendocument dat niet werd gecorrigeerd voor eventueel vastgestelde

fouten. In publicaties mag naar dit werk worden gerefereerd, mits schriftelijke toelating van de

promotor(en) die met naam op de titelpagina is vermeld.

3

Abstract

Deze masterproef onderzoekt de invloed van het Nieuwe Werken (HNW) op de loopbaankeuze van

vrouwen. Dit genderperspectief biedt een nieuwe invalshoek binnen de literatuur omtrent HNW. Een

nieuwe flexibelere en efficiëntere manier van werken belooft werknemers meer autonomie en een betere

werk-privé balans. Dit maakt HNW aantrekkelijk voor vrouwen die een gezin en een carrière wensen te

combineren. HNW wordt bestudeerd als een integraal concept waarbij verschillende werkprincipes elkaar

ondersteunen. Deze exploratieve studie bestudeert de invloed van zowel (1) tijden plaatsonafhankelijk

werken, (2) het sturen van medewerkers op resultaat en (3) een coachende leiderschapsstijl op de

loopbaankeuze van vrouwen.

Aan de hand van 11 diepte-interviews werd inzicht verkregen in de manier waarop vrouwelijke

werknemers HNW binnen Baloise ervaren, hoe ze er tegenover staan en wat dit voor hen betekent.

Verhoudingen tussen HNW, gezinsleven, carrièremogelijkheden en het glazen plafond werden op deze

manier besproken en geanalyseerd. Resultaten wijzen erop dat HNW doorgaans als positief ervaren

wordt, voornamelijk inzake de werk-privé balans. Een flexibele manier van werken zorgt er bij de

respondenten voor dat zij hun huidig functieniveau en werkregime kunnen blijven combineren met hun

gezin. Een belangrijke bevinden van dit onderzoek is het terughoudend effect dat het HNW kan hebben

op de carrièremogelijkheden van vrouwen.

4

Voorwoord

Deze masterproef is het sluitstuk van mijn opleiding Master in Gender en Diversiteit. Dit hele proces is

een interessante en zeer leerrijke ervaring geweest. Vooraf zou ik graag enkele mensen bedanken, zonder

wiens hulp deze masterproef niet tot stand had kunnen komen.

Eerst en vooral bedank ik graag mijn promotor, Prof. dr. Patrizia Zanoni, voor de begeleiding, steun en

feedback.

Verder wil ik een aantal mensen bedanken van mijn stageplaats, Baloise Insurance. Mijn dank gaat uit

naar mijn stagementor, Klaartje De Groof, voor de leerrijke en positieve stage-ervaring binnen Baloise

Insurance. Zij hielp mij met de toegang tot de nodige informatie en de voorbereidingen van mijn

interviews. Daarnaast wil ik ook de respondenten bedanken voor hun tijd en bereidwilligheid om aan dit

onderzoek deel te nemen.

Tot slot zou ik graag mijn mama en mijn vrienden bedanken voor het zorgvuldig nalezen van dit werk en

voor de steun gedurende al mijn studiejaren.

Elise Dillen

7 augustus 2019

5

Inhoud Abstract ............................................................................................................................................... 3

Voorwoord .......................................................................................................................................... 4

Inleiding .............................................................................................................................................. 7

1. Theoretisch kader ....................................................................................................................... 10

1.1. Het Nieuwe Werken ...................................................................................................................... 10

1.1.1. Van het oude naar het Nieuwe Werken................................................................................ 10

1.1.1. Conceptualisering van het Nieuwe Werken .......................................................................... 11

1.1.2. De mens centraal ................................................................................................................... 12

1.1.3. De beloftes van HNW ............................................................................................................ 12

1.1.4. Flexibel werken voor een betere werk-privébalans .............................................................. 14

1.2. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken ............................................................................................. 15

1.2.1. Inconsistente effecten ........................................................................................................... 16

1.2.2. Flexibel werken als carrièrebelemmering ............................................................................. 17

1.3. Het sturen van medewerkers op resultaat en zelfsturend werken .............................................. 18

1.3.1. Inconsistente effecten ........................................................................................................... 19

1.4. Een coachende leiderschapsstijl en een vertrouwenscultuur ...................................................... 20

1.4.1. Leiderschapsstijl en gender ................................................................................................... 21

2. Onderzoeksvraag ........................................................................................................................ 22

3. Methodologie ............................................................................................................................. 22

3.1. Onderzoeksdesign: een diepte gevalsstudie ................................................................................. 22

3.2. Dataverzameling ............................................................................................................................ 23

3.2.1. Databronnen ......................................................................................................................... 24

3.2.2. Respondenten ....................................................................................................................... 24

3.2.3. Interviews .............................................................................................................................. 25

3.3. Data-analyse .................................................................................................................................. 26

4. Gevalstudie: Baloise Insurance .................................................................................................... 26

4.1. Een genderonevenwicht op verschillende niveaus ....................................................................... 27

4.2. Het Nieuwe Werken ...................................................................................................................... 29

5. Onderzoeksresultaten ................................................................................................................ 30

5.1. Ondersteuning van HNW binnen Baloise Insurance ..................................................................... 30

5.1.1. De organisatiecultuur ............................................................................................................ 30

5.1.2. Nieuwe technologieën .......................................................................................................... 31

5.2. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken ............................................................................................. 32

6

5.2.1. Flexibel werken als belangrijke arbeidsvoorwaarde ............................................................. 32

5.2.2. Een evenwicht tussen thuiswerken en op kantoor ............................................................... 35

5.2.3. De werk-privé balans ............................................................................................................. 37

5.2.4. Genderverschillen op vlak van flexibel werken ..................................................................... 42

5.2.5. Een beperkte flexibiliteit voor leidinggevenden ................................................................... 42

5.2.6. Impact van tijden plaatsonafhankelijk werken op de loopbaankeuze ............................... 44

5.3. Het sturen van medewerkers op resultaat ................................................................................... 45

5.3.1. Belang van zichtbaarheid op de werkvloer ........................................................................... 47

5.4. Een coachende leiderschapsstijl ................................................................................................... 49

5.4.1. Vertrouwen en controle ........................................................................................................ 51

5.4.2. Genderverschillen in leiderschapsstijl ................................................................................... 52

6. Discussie en conclusie ................................................................................................................. 55

7. Beperkingen en aanbevelingen ................................................................................................... 58

Bibliografie ........................................................................................................................................ 60

Bijlage 1: topiclijst diepte-interviews .................................................................................................. 69

Bijlage 2: codeboom ........................................................................................................................... 71

7

Inleiding

Een maatschappij die voortdurend in verandering is, dwingt bedrijven ertoe zich continu aan te passen

aan de nieuwe eisen van zowel de werkgever als de werknemer. Bedrijven willen vanwege een stijgende

internationale concurrentie en toenemende digitalisering steeds efficiënter en innovatiever zijn om zich

te onderscheiden van andere bedrijven (Kalleberg, 2009). Voor bedrijven is het dan ook belangrijk alles uit

de kast te halen om talentvolle medewerkers aan te trekken en te behouden (Blok, Groenesteijn, Schelvis,

& Vink, 2012). Werknemers hechten steeds meer belang aan hun werk-privé balans en willen voldoende

autonomie en flexibiliteit. Uit recent onderzoek van 2017 van Tempo-Team België bij 800 werknemers en

250 werkgevers uit de privésector, blijkt dat bijna de helft van de ondervraagde werknemers hoopt op

een betere afstemming van werkuren op hun persoonlijk leven voor een betere werk-privé balans (Red

Report, 2018). Het Nieuwe Werken, voortaan afgekort als HNW, wil inspelen op deze eisen en kent

daardoor de laatste jaren een sterke opmars bij bedrijven (Blok, Van Den Berg, & Robertson, 2011). Met

deze nieuwe manier van werken willen bedrijven flexibeler en innovatiever zijn door de werknemer in

staat te stellen zelf te beslissen hoe, waar en wanneer men wil werken. Om dit te bereiken schuiven

auteurs van HNW (Bijl, 2009; van de Haterd, 2010; Baane, Houtkamp, & Knotter, 2010; Egmond, 2012)

een aantal primaire werkprincipes naar voor om als organisatie mee aan de slag te gaan, namelijk: tijden

plaatsonafhankelijk werken, het sturen van werknemers op resultaat, een coachende leiderschapsstijl en

een vrije toegang tot en gebruik van kennis. HNW is een integraal concept waarbij deze verschillende

componenten elkaar dienen te ondersteunen om de gewenste innovatie te bereiken.

Binnen deze masterproef wordt HNW vanuit een genderperspectief bekeken, een invalshoek die in de

huidige literatuur van HNW voorlopig nog onderbelicht bleef. De bovengenoemde werkprincipes van

HNW doen het een geschikt beleid lijken om barrières in de loopbaan van vrouwen weg te nemen.

Ondanks de toename van vrouwen in de bedrijfswereld en de oververtegenwoordiging van vrouwen in

het hoger onderwijs (VMOV, 2019), blijven vrouwen ondervertegenwoordigd in hogere posities van het

bedrijfsleven (Van Hove, & De Vos, 2017). Vrouwen botsen nog steeds op een glazen plafond, een

onzichtbare barrière die de doorstroom naar de allerhoogste kaders in een bedrijf bemoeilijkt (Morrison,

White, & Van Velsor, 1987; Draulans, 2005). Daarnaast hebben we in België ook te maken met een

plakkende vloer (Deschacht, Baerts, & Guerry, 2011). Dit is het fenomeen waarbij vrouwen in de lagere

niveaus van een organisatie blijven plakken en minder snel doorstromen naar hogere niveaus ten opzichte

van hun mannelijke collega’s.

HNW heeft onder andere de ambitie om de werk-privébalans van de werknemers te verhogen. De vrijheid

en flexibiliteit van tijden plaatsonafhankelijk werken moet ervoor zorgen dat werken privétaken beter

op elkaar afgestemd kunnen worden. Gezien vrouwen gemiddeld meer tijd besteden aan zorgen

8

huishoudelijke taken dan mannen (Glorieux, et al., 2015) is een goed evenwicht tussen werk en privé een

belangrijk aspect in de loopbaankeuze van vrouwen (Draulans, 2015; Barbulescu, & Bidwell, 2013). Een

logisch gevolg van tijden plaatsonafhankelijk werken is het sturen van werknemers op basis van

prestaties eerder dan op tijd, een tweede werkprincipe van HNW (Baane et al., 2010). Het sturen van

medewerkers op resultaat en vanop afstand vraagt ook om een andere aanpak van de leidinggevende.

Een derde principe van HNW is dan ook een coachende leiderschapsstijl. Deze leiderschapsstijl stelt

leiderschapskwaliteiten voorop die binnen de literatuur eerder als vrouwelijke eigenschappen worden

beschouwd (Ryan, Haslam, Hersby, & Bongiorno, 2011; Cuadrado et al., 2012). De aandacht voor een

meer relatie-georiënteerd leiderschap heeft het potentieel om meer vrouwen aan te trekken.

Organisaties die een coachende leiderschapsstijl voorop stellen kunnen aldus bevorderlijk zijn voor de

doorstroom van vrouwen naar leidinggevende posities.

De centrale onderzoeksvraag binnen dit onderzoek luidt als volgt: Hoe beïnvloedt HNW de loopbaankeuze

van vrouwen? Deze exploratieve studie zal beantwoord worden aan de hand van een gevalsstudie, met

name Baloise Insurance. De verzekeringsmaatschappij Baloise Insurance richt zich sinds 2012 op HNW.

Ondanks een oververtegenwoordiging van vrouwelijke medewerkers in de lagere niveaus, zijn de hoogste

niveaus in het bedrijf zeer mannelijk. De droomstroomproblematiek binnen het bedrijf en het gegeven

dat Baloise Insurance als een zeer flexibel bedrijf wordt omschreven, maakt deze case interessant voor dit

onderzoek. Het onderzoek wordt gevoerd aan de hand van diepte-interviews bij 11 vrouwelijke hoger

bediende met een gezin.

HNW is echter een containerbegrip waaronder verschillende managementprincipes vallen (Bijl, 2009;

Demerouti, Derks, Lieke, & Bakker, 2014). Het onderzoek van deze benadering als een geheel is een

uitdaging, maar heeft als meerwaarde dat een aanvulling biedt op voorgaand onderzoek dat zich

uitsluitend op de deelaspecten van HNW richt. De literatuur omtrent HNW stelt dan ook dat HNW slechts

voor de gewenste innovatie kan zorgen wanneer de principes gelijktijdig en in samenhang door de

organisatie worden uitgewerkt (Baane et al., 2010). Een optelsom van de deeleffecten heeft bijgevolg niet

hetzelfde resultaat als het totaal effect van een integrale benadering. De onderzoeksvraag valt bijgevolg

uiteen in 4 deelvragen, namelijk:

1. Hoe wordt HNW ondersteund door Baloise Insurance en hoe evalueren vrouwen deze

ondersteuning?

2. Hoe beïnvloedt tijden plaatsonafhankelijk werken de loopbaankeuze van vrouwen?

3. Hoe beïnvloedt resultaatgericht werken de loopbaankeuze van vrouwen?

4. Hoe beïnvloedt een coachende leiderschapsstijl de loopbaankeuze van vrouwen?

9

In het theoretisch kader wordt HNW onder de loep gelegd. Er wordt nagegaan wat onder dit concept

wordt verstaan en welke beloftes er worden gecreëerd in de (eerder populaire) literatuur. Deze literatuur

wordt naast wetenschappelijke literatuur gelegd en verder genuanceerd. Drie werkprincipes om HNW in

de praktijk te brengen, namelijk: tijden plaatsonafhankelijk werken, het sturen van medewerkers op

resultaat en een coachende leiderschapsstijl worden nauwkeuriger onderzocht en verder in verband

gebracht met de loopbaankeuze van vrouwen. Verder wordt er dieper ingegaan op de onderzoeksvraag,

de methodologie en de organisatie in kwestie, Baloise Insurance. Vervolgens worden de resultaten

teruggekoppeld aan de literatuur en wordt er een antwoord geformuleerd op de onderzoeksvragen in de

discussie en conclusie. Tot slot worden de beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen voor de

toekomst besproken.

10

1. Theoretisch kader

1.1. Het Nieuwe Werken

1.1.1. Van het oude naar het Nieuwe Werken

De toegenomen globalisering heeft er voor gezorgd dat de internationale concurrentie stijgt. Dit dwingt

bedrijven ertoe steeds innovatiever en productiever te werk te gaan (Kalleberg, 2009). Snelle

technologische ontwikkelingen en de digitalisering van informatie zorgen ervoor dat informatie nu overal

en altijd geraadpleegd en gewijzigd kan worden. Taken waarbij een eigen inbreng niet belangrijk zijn

worden steeds meer geautomatiseerd en louter uitvoerende taken vallen weggen (van de Haterd, 2010).

HNW zou organisaties in staat stellen in te spelen op nieuwe technologieën en moderne ontwikkelingen

door flexibeler en efficiënter te werk te gaan (Blok et al., 2011; Blok et al., 2012; Demerouti, Derks, Lieke,

& Bakker, 2014). Auteurs die HNW promoten (Bijl, 2009; Baane et al., 2010) stellen dat veel organisaties

ondanks voorgaande ontwikkelingen nog steeds vasthouden aan een statische structuur van command &

control die tijden plaatsgebonden is. HNW is volgens hen een noodzakelijke en innovatieve verandering

voor bedrijven dat zowel in het voordeel van de werknemer als de werkgever speelt

Een vergelijking van de oude manier van werken met de nieuwe manier van werken geeft een beter

inzicht in wat juist zo vernieuwend is aan HNW. Traditionele werkvormen zijn veelal gebaseerd op

bureaucratische principes, vooral gekend uit de literatuur van Max Weber (1925), zoals een strenge

controle, veel regels en een starre structuur. Bureaucratische organisatievormen hebben een top-down

structuur met een strikte hiërarchie waarbij de macht op één niveau gecentraliseerd is. De

verantwoordelijkheden liggen voornamelijk bij de leidinggevende die de functie van command en control

opneemt. Typerend aan het oude werken is bijvoorbeeld de prikklok die er voor zorgt dat werknemers

worden beoordeeld op hun aanwezigheid in plaats van hun prestaties. Werk en privé worden ook strikt

gescheiden (Baane et al., 2010).

HNW wil het werk anders organiseren om aan de nieuwe en steeds veranderende eisen van de

werknemers te voldoen. Bij de nieuwe generaties werknemers staat virtueel samenwerken,

communiceren, netwerken en kennisdelen centraal. Zij willen meer autonomie, flexibiliteit en

zeggenschap over hoe, waar en wanneer ze werken (Ten Brummelhuis, Bakker, & Euwema, 2010) Baane

en collega’s (2010) benoemen dit als de Werknemer 2.0. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken, zoals

telewerk, geeft werknemers de vrijheid het werk in te richten naar wens. Medewerkers worden op

resultaten aangestuurd in plaats van op tijd. Dit verandert de rol van de leidinggevende die eerder in de

rol van coach zal treden en de werknemer van op afstand stuurt en inspireert (Baane et al., 2010; van

11

Egmond, 2012). Dit vereist een zeker vertrouwen zodat de werknemer meer autonomie, vrijheid en

verantwoordelijkheid kan verwerven. Een ondersteunende rol van leidinggevende moet er voor zorgen

dat de werknemer groeit naar de rol van ondernemer (Bijl, 2009) en zijn of haar talenten kan ontplooien

(van de Haterd, 2010). Teams en werkgroepen zouden de formele hiërarchische structuur van het oude

werken moeten vervangen, al dus Baane et al. (2010).

De theorie van HNW bevat ideaaltypische omschrijvingen van werkvormen, de praktijk is echter

complexer dan dat. Het onderscheid tussen nieuwe en traditionele werkvormen is in werkelijkheid niet

altijd even duidelijk. De meeste bedrijven implementeren zowel principes van het oude als HNW en

situeren zich daardoor ergens in een grijze zone tussen de twee werkvormen.

1.1.1. Conceptualisering van het Nieuwe Werken

HNW is een begrip dat vaak opduikt in populaire literatuur binnen de humanresourcesafdeling van

bedrijven. Wanneer we dit concept nauwkeuriger willen bestuderen, valt al gauw op dat er geen

wetenschappelijke consensus bestaat over wat het begrip net inhoudt. HNW wordt gebruikt als

containerbegrip voor nieuwe werkstijlen en managementprincipes om initiatieven op het gebied van

innovatie te benoemen (Baane et al., 2010; Peters, De Bruijn, Bakker, & Van der Heijden, 2011;

Delagrange, 2014). Volgens Blok et al. (2012) verwijst HNW naar een verscheidenheid aan maatregelen

die flexibiliteit in tijd en locatie van het werk mogelijk maken. Het gaat daarbij over verschillende

ontwikkelingen op vlak van vaardigheden, werkplekken, kennis en informatie delen en

communicatietechnologieën. Hoewel HNW nog een relatief recent begrip is, vinden we in de literatuur

dezelfde ideeën al langer terug onder meer gekende concepten zoals telewerk, empowerment of

zelfsturing (Bijl, 2009; Delagrange, 2014). Dik Bijl, pionier en ambassadeur van HNW, definieert HNW als

volgt:

Een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de

organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door de medewerker centraal te

stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij

werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt (Bijl, 2009, p.

27).

Ondanks de bestaande nuances in de opvattingen en definities van HNW, zijn er toch een aantal

essentiële werkprincipes te onderscheiden die een organisatie dient te implementeren om HNW in de

praktijk te brengen (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; van de Haterd, 2011), namelijk: tijden

plaatsonafhankelijk werken, het sturen van medewerkers op resultaat en een coachende leiderschapsstijl.

12

Deze drie werkprincipes worden in een volgende sectie uitgebreid besproken. Een vierde werkprincipe

stelt dat er vrij toegang moet zijn tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën. “Om creativiteit te

bevorderen moet kennis vrij kunnen stromen” (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010, p. 40). HNW wordt

gekenmerkt door nomadisch werken en een voortdurende communicatie (De Bijl, 2009). Nieuwe ICT-

toepassingen en communicatietechnologieën alsmede een stijging in het gebruik van smartphones en

laptops zorgen ervoor dat men kennis, expertise en ideeën wereldwijd kan delen.

HNW stelt een integrale aanpak voor waarbij de verschillende werkprincipes elkaar ondersteunen en

versterken. Slechts wanneer voorgaande principes gelijktijdig en coherent door de organisatie worden

uitgewerkt kan er volgens Baane et al. (2010) gesproken worden van HNW. Organisaties dienen daarvoor

hun visie, missie, strategie, structuur en cultuur te verhelderen en op elkaar af te stemmen (Bijl, 2009).

Volgens van de Haterd (2010) ligt de focus van HNW juist in een aanpassing van de mentaliteit en de

cultuur. HNW vereist een gedragsverandering van zowel de werknemers als het management (van de

Haterd, 2010). Ook Bijl (2009) benadrukt de belangrijke rol van het management in het uitdragen van de

ambitie van HNW tot een collectieve ambitie die door iedereen wordt gedragen. Hoe we HNW concreet in

de praktijk moet brengen, blijft in de literatuur beperkt vaag beschreven. De manier waarop HNW

vertaald wordt naar de praktijk is dan ook een zaak van de organisatie zelf.

1.1.2. De mens centraal

Een belangrijk aspect van HNW is dat het de mens centraal wil zetten in plaats van het proces. Auteurs

van HNW willen kijken naar wat de medewerker nodig heeft om zijn of haar job beter te kunnen

uitoefenen en hoe competenties optimaal benut kunnen worden (Bijl, 2009; van de Haterd, 2010). Door

de werknemer zelf te laten bepalen waar, wanneer en met wie hij of zij werkt, zorgt HNW voor meer

vrijheid en verantwoordelijkheid. Deze toegenomen vrijheid zou het werk zinvoller, efficiënter en

aangenamer maken en zou uiteindelijk de betrokkenheid en tevredenheid van de medewerkers moeten

zien te vergroten (Bijl, 2009; van de Haterd, 2011; Baane et al., 2010). Deze manier van werken zou niet

alleen voor profijt zorgen bij de medewerker zelf, maar ook de directe omgeving (partners, kinderen en

collega’s) zou er baat bij hebben, alsook de managers en tenslotte de organisatie zelf (Bijl, 2009).

1.1.3. De beloftes van HNW

De visie van Bijl (2009) stelt HNW wel erg positief voor. HNW wordt voorgesteld als een aangename

manier van werken, die voordelig is voor zowel werkgever als werknemer. Ook andere auteurs,

waaronder Baane et al. (2010) stellen HNW voor als een win-winsituatie voor beide partijen. Een

efficiënte inzet van technologie en communicatiemiddelen en het gegeven dat veel werknemers

13

aangeven thuis efficiënter te werken dan op kantoor, zou de productiviteit moeten verhogen (van de

Haterd, 2010). Vaste werkplekken kunnen vervangen worden door open kantoren en flexibele

werkplekken. Doordat kantoren optimaal benut worden en verplaatsingskosten worden beperkt, kan hier

ook een kostenbesparend argument naar boven gebracht worden. Het argument dat HNW

milieuvriendelijker is, komt ook de reputatie van het bedrijf en de positie op de arbeidsmarkt ten goede.

Andere voordelen voor de werknemer die genoemd worden zijn onder meer een betere werk-privé

balans en een hogere tevredenheid en betrokkenheid (Bijl, 2009; van de Haterd, 2010; Baane et al., 2010).

Het valt op dat over de nadelen van HNW, zoals het verlies van sociaal contact (Delagrange, 2014), veel

minder uitgebreid gesproken wordt. De win-win situatie zoals de literatuur van HNW het voorstelt moet

echter nog verder genuanceerd worden met wetenschappelijk onderzoek.

Hoewel enkele studies (Rennecker, & Godwin, 2005; Sánchez et al. 2007), de voordelen van HNW

benadrukken, zoals kostenbesparing en productiviteitswinst, is er nog maar weinig bekend over de

invloed van HNW op de werknemers (Blok et al., 2011; Demerouti et al., 2014). Het onderzoek van Peters,

De Bruijn, Bakker en Van der Heijden (2011) toont een positief effect van autonomie en empowerment op

de werkgerelateerde flow, het gelukkig en voldaan gevoel, van werknemers aan. Hulpbronnen die deze

flow verbeteren zijn thuiswerk en aspecten zoals: het vertrouwen en de steun van de leidinggevende en

de samenwerking en vriendschap van collega’s.

Het gebruik van nieuwe technologieën biedt veel voordelen en maakt tijden plaatsonafhankelijk werken

mogelijk. Informatie kan snel en efficiënt geraadpleegd worden waar en wanneer men wil. Dit verhoogt

de bereikbaarheid van collega’s en bevordert de samenwerking. Werknemers kunnen bijvoorbeeld vanop

een andere locatie deelnemen aan vergaderingen. De permanente beschikbaarheid van technologische

hulpmiddelen heeft echter ook nadelen. Het verhoogt de druk om continu bereikbaar te zijn met als

gevaar dat het de werkdag verlengt. Daarnaast kunnen werknemers overladen worden met e-mails en

berichten en bestaat de druk om snel te reageren. De voortdurende onderbreking van e-mails en

berichten die op elk moment kunnen binnenkomen, kan de autonomie en productiviteit dan weer doen

dalen (Demerouti, Derks, Lieke, & Bakker, 2014). Moderne technologie heeft dus zowel een

ondersteunende als een beperkende rol in HNW.

Onderzoek naar de effecten van HNW blijft echter onderbelicht. De meeste onderzoeken in de literatuur

baseren zich op de invloed van geïsoleerde initiatieven van HNW, bijvoorbeeld op thuiswerk, de

productiviteit of medewerkerstevredenheid (Blok, Van Den Berg, & Robertson, 2011; Delagrange, 2014).

Het ontbreken van een gestandaardiseerde definitie, de verscheidenheid aan wetenschappelijk onderzoek

en inconsistenties in de resultaten, maakt het moeilijk om onderzoek te vergelijken, causale verbanden

aan te tonen en bevindingen te interpreteren (Blok, Van Den Berg, & Robertson, 2011).

14

1.1.4. Flexibel werken voor een betere werk-privébalans

Een andere belangrijke pijler van HNW is het aanbieden van flexibele werkomstandigheden om de werk-

privé balans van werknemers te verbeteren (van de Haterd, 2010; van Egmond, 2012). De werk-privé

balans gaat over de balans in het beheren van werkverplichtingen en persoonlijke-

/gezinsverantwoordelijkheden en ontslaat wanneer werk gerelateerde rollen positief interageren met

familierollen. Wanneer dit evenwicht er niet is spreken we van een werk-privé conflict (Greenhaus, &

Beutell, 1985; Thompson, & Beauvais, 2000)

De arbeidsverdeling in de westerse maatschappij is historisch gegenderd. Waar mannen het publieke

domein domineerden, werden vrouwen eerder geassocieerd met het private domein en als primaire

zorgverantwoordelijke beschouwd (Ely, & Meyerson, 2000). Hoewel een traditionele taakverdeling tussen

mannen en vrouwen nog steeds dominant blijft, groeien mannen en vrouwen dichter naar elkaar toe met

betrekking tot de tijd die ze aan arbeids- en gezinstaken besteden, zo blijkt uit cijfergegevens van het

Vlaamse tijdsbestedingsonderzoek van 2013 (Glorieux et al., 2015). Hoewel de totale werklast bij

werkende mannen en vrouwen niet veel verschilt, verschilt de taakveldeling wel. Vrouwen spenderen 7

uur per week meer in het huishouden dan mannen en bijna 2 uur meer aan kinderzorg en opvoeding.

Mannen spenderen dan weer gemiddeld 8 uur per week meer aan betaalde arbeid (Glorieux et al., 2015).

Ondanks dat vaders 1,5 uur meer tijd aan kinderzorg besteden ten opzichte van enkele jaren geleden, is

dit bij vrouwen hetzelfde gebleven. Gezinstaken zijn nog steeds onevenwichtig verdeeld en blijven een

meer vrouwelijke activiteit.

Studies (Gerson, 2010; Pedulla, & Thébaud, 2015) tonen aan dat de keuze voor een conventionele

regeling, waarbij traditionele genderrollen behouden blijven met de man in de rol van primaire

kostwinnaar en de vrouw de primaire verzorger blijft, het gevolg kan zijn van institutionele beperkingen,

zoals een gebrek aan flexibiliteit. Deze beperkingen zorgen ervoor dat een ideale egalitaire taakverdeling

moeilijk haalbaar lijkt. Individuele keuzes van vrouwen worden nog vaak beperkt door traditionele en

stereotiepe opvattingen over genderrollen en door een traditionele bedrijfscultuur (Ward, & Liff, 2001;

Crompton, & Lyonette, 2005; Walters, 2005; Yerkes, 2006). Een gezinsondersteunend beleid dat

institutionele beperkingen verlicht, zoals een flexibele uurrooster of kinderopvang, heeft het potentieel

om de verwachtingen, voorkeuren en ambities van vrouwen ten aanzien van hun carrière te beïnvloeden

(Pedulla, & Thébaud, 2015). Diverse studies (de Luis Carnicer et al., 2004; Hofacker, & Konig's, 2013)

geven ook aan dat een grotere werkflexibiliteit zorgt voor een daling van werk-privé conflicten bij

vrouwen.

15

De dubbele last die veel vrouwen nu ervaren, vraagt om flexibelere werkcondities die het mogelijk

moeten maken om betaald werk en onbetaalde zorgarbeid te combineren. Auteurs van HNW (van de

Haterd, 2010; van Egmond, 2012) argumenteren dat flexibiliteit voor veel vrouwen dan ook een

belangrijke arbeidsvoorwaarde is. Dat de werk-privébalans nu bij veel bedrijven op de agenda prijkt, heeft

niet enkel te maken met de emancipatie van de vrouw of de eisen van de werkende vrouwen. Het kan

ook algemeen begrepen worden als onderdeel van het neoliberalisme, waarin vrijheid, individualisme en

bovenal flexibiliteit centraal komen te staan (Fleetwood, 2007).

Door de aanwezigheid van bestaande genderrollen wordt er algemeen aangenomen dat vrouwen meer

werk-privé conflicten ervaren (Stevenson, 1994; Higgins, Duxbury, & Lee, 1994). Vrouwen hechten veel

belang aan een goed evenwicht tussen werk en privé (Grady & McCarthy, 2008; Barbulescu & Bidwell,

2013). De studie van Emslie en Hunt (2009) betoogt dat zowel mannen als vrouwen werk-privé conflicten

ervaren die geassocieerd werden met de aanwezigheid van kinderen, maar dat de moeilijkheden in deze

context bij vrouwen langer aanhouden. Andere empirische studies, zoals die van de Luis Carnicer en

collega’s (2004) stellen dan weer dat vrouwen niet meer conflicten ervaren tussen werk en gezin dan

mannen. Vrouwen die in meer traditionele genderrollen geloven, zouden wel een groter werk-privé

conflict ervaren.

De Hauw en Greenhaus (2015) ontwikkelde een model dat de invloed voorspelt van de werk-privé balans

op de loopbaankeuzes van werknemers. Dit model stelt dat wanneer werknemers een lage werk-privé

balans ervaren, dit gepaard gaat met frustraties waardoor ze meer geneigd zijn om loopbaanbeslissingen

te nemen die deze frustraties wegnemen. Dit kan bijvoorbeeld door hun werkeisen te verlagen en minder

verantwoordelijkheid te nemen en op een lager niveau te gaan werken. Een andere optie bestaat erin om

de werkvoorzieningen te verbeteren, bijvoorbeeld door gebruik te maken van flexibelere werkuren of

minder uren te gaan werken. Omgekeerd stellen de auteurs van het model dat wanneer werknemers een

hoge werk-privé balans ervaren, ze zich tevreden voelen en bijgevolg hun loopbaanbeslissingen meer

richten op groei en ontwikkeling (De Hauw en Greenhaus, 2015). Het opnemen van de voornaamste

huishoudelijke taken en de opvang voor kinderen door vrouwen gaat als gevolg gepaard met een lager

functie-en autoriteitsniveau, zo stelt ook Deschacht, Baerts, & Guerry (2011).

1.2. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Eén van de drie werkprincipes van HNW die binnen dit onderzoek wordt bestudeerd is tijd en

plaatsonafhankelijk werken. Huidige technologieën maken kennis en informatie overal toegankelijk en

stellen werknemers in staat te kiezen waar en wanneer ze werken (Baane et al., 2010). Telewerk of

thuiswerk is een interessante aanvulling op het werken op kantoor. Volgens Bijl (2009) is het ideale

16

Nieuwe Werken-kantoor een efficiënt kantoor, een plaats waar de werknemer zowel kan communiceren

als zich kan concentreren. Het kantoor dient een ontmoetingsplaats te zijn dat een wij-gevoel creëert

eerder dan een werkplaats. Flexibele werkruimtes die door verschillende personen gebruikt kunnen

worden zijn voorbeelden van dergelijke initiatieven (Bijl, 2009).

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken zorgt voor een vervaging van de scheiding tussen werk en privé. Deze

vervaagde grens wordt binnen de literatuur van HNW overwegend als een positieve verandering

beschouwd, omdat het ervoor kan zorgen dat werk en privé beter combineerbaar worden en dit wordt

dermate gewaardeerd (Bijl, 2009; Baane et al.,2010). HNW heeft om die reden ook het potentieel om ook

onbenut arbeidspersoneel aan te trekken, bijvoorbeeld vrouwen met zorgtaken (van de Haterd, 2010).

Desondanks waarschuwt Baane en collega’s (2010) dat deze vervaging ook nadelen kan hebben en ervoor

kan zorgen dat met name timemanagement een probleem wordt. Ook Bijl (2009) geeft aan dat dat

mensen zich kunnen verliezen in hun werk en dat de sociale cohesie kan verkleinen (Bijl, 2009).

1.2.1. Inconsistente effecten

Binnen de wettenschappelijke literatuur naar de effecten van flexibele werkmaatregelen zijn er heel wat

inconsistente resultaten terug te zien (Leslie, Manchester, Park, & Mehng,2012). Sommige studies geven

daadwerkelijk blijk van positieve effecten. Zo toonde het onderzoek van Gajendran en Harrison (2007),

kleine, maar voornamelijk positieve effecten van telewerk aan op de ervaren autonomie, het werkplezier,

de prestaties en de rolstress. Ook constateren een aantal studies dat telewerk het aantal werk-privé

conflicten doet dalen (Golden et al., 2006; Gajendran, & Harrison, 2007; Butts, Casper, & Yang, 2013).

Vaak wordt er in de literatuur onderscheid gemaakt tussen de beschikbaarheid van werk-

privémaatregelen en het eigenlijke gebruik ervan. Hoewel onderzoek naar het verband tussen de

beschikbaarheid van werk-privémaatregelingen en de uitkomsten van werknemers tamelijk consistente

gunstige effecten heeft gevonden, zoals meer werkplezier, effectieve betrokkenheid en de intentie om te

blijven (Butts, Casper, & Yang, 2013), is onderzoek naar de effecten van het gebruik van werk-

privémaatregelen echter veel minder overtuigend (Beauregard, & Henry, 2009; Butts, Casper, & Yang,

2013). Studies zoals die van Mann en Holdsworth (2003) suggereren zelfs een negatieve emotionele

impact van telewerk, met name: eenzaamheid, prikkelbaarheid, zorgen, schuldgevoelens en stress.

Omdat de grenzen tussen werk en privé vervagen bij thuiswerk, hebben werknemers meer moeilijkheden

om het werk los te laten en blijven ze bijgevolg thuis werktaken uitvoeren, zelfs na de werkuren, wat juist

voor meer werk-privé conflicten kan zorgen (Schieman, & Young, 2010). Ten Brummelhuis, Bakker en

Euwema (2010) concluderen dat de vervaging van werk-privé grenzen de kans op burn-out vergroot en de

productiviteit doet dalen. Ook het onderzoek van Russell, Connell en McGinnity (2009) toont een negatief

17

effect van thuiswerk op de werk-privé balans van werknemers. Flexibele werkuren verlagen dan weer de

stress en in sommige omstandigheden ook de werk-privé conflicten.

Kowalski en Swanson (2005) schrijven dat de kritieke succesfactoren voor telewerk ondersteuning,

communicatie en vertrouwen omvatten. Een attitude gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid speelt

een belangrijke rol om de ambivalente houding van managers ten opzichte van telewerk te verminderen,

eerder dan controle en coördinatie (Peters, Den Dulk, & de Ruijter, 2010). Toch blijken (Thatcher, & Zhu,

2006; Dahlstrom, 2013) ook structuur en controle belangrijk om de negatieve effecten die met telewerk

geassocieerd worden, zoals werkontwrichting, onder controle te houden.

1.2.2. Flexibel werken als carrièrebelemmering

Enerzijds tonen onderzoeken zoals die van Gajendran & Harrison (2007) de positieve effecten van

flexibele werkmaatregelingen, zoals telewerken en glijdende werkuren, aan op de productiviteit van de

werknemer. Anderzijds heeft onder andere Williams (2013) het over een flexibiliteitsstigma waardoor

flexibele werkmaatregelingen eerder de carrière van werknemers zal belemmeren in plaats van te

bevorderen. Werknemers die gebruik maken van flexibele werkregelingen kunnen gestigmatiseerd

worden als minder productieve en betrokken werknemers. Deze percepties kunnen leiden tot

discriminatie of tot negatieve carrièremogelijkheden voor werknemers die flexibel werken (Williams,

2013; Cech, & Blair-Loy, 2014).

Vanuit de theorie van de onbezwaarde werker zoals Acker (2012) die beschrijft, kunnen we besluiten dat

dit stigma vooral vrouwen treft en daarom meespeelt in de voortdurende gendersegregatie van

loopbanen. In de meeste gevallen is het werk georganiseerd naar het beeld van een onbezwaarde werker

die volledig toegewijd is aan het werk en geen verantwoordelijkheid heeft voor de eisen van het gezin,

behalve een inkomen verdienen. Op tijd aankomen, een bepaald aantal uren onafgebroken werken,

totale aandacht voor het werk en lange uren doen indien nodig, zijn verwachtingen die het imago van de

onbezwaarde werker omvat en impliciet als ideaal worden aangenomen door organisaties (Lewis, 2010;

Acker 2012 ). Doordat vrouwen nog steeds meer onbetaalde arbeid op zich nemen (Glorieux, et al., 2015)

zijn mannen, meer dan vrouwen, geneigd om zich te kunnen conformeren aan dit ideaal. Deze long hours-

cultuur is dan ook een traditioneel mannelijke cultuur (Lewis, 2010). Het belang van zichtbaarheid op de

werkvloer werd door vrouwen in verschillende studies (Lyon, & Woodward, 2004; Watts, 2009;

Guillaume, & Pochic,2009; Cross, 2010) geïdentificeerd als een probleem dat hun loopbaanperspectieven

negatief beïnvloedt. Lange werkuren werden als middel beschouwd om gedetecteerd te worden en kans

te maken op promoties. Acker (2012) stelt zelfs dat het onderliggend ideaalbeeld van de onbezwaarde

18

werknemer extremer is geworden, met de verwachting dat de werknemer de tijd zal besteden die nodig is

om de job af te werken, ook al is dat bijna 24/7.

De meeste onderzoeken omtrent dit flexibiliteitsstigma maken echter niet de opdeling tussen de

verschillende flexibele maatregelingen of focussen zich vooral op deeltijdswerk. De algemene conclusie

luidt dat deeltijds werken een negatieve invloed heeft op promoties en de toegang tot hogere posities in

de organisatie limiteert (Schwartz, 1989; Kirby & Krone, 2002; McDonald, Pini, & Bradley, 2007). Deze

resultaten liggen in lijn met het longitudinaal onderzoek van Glass (2004) die tot het besluit kwam dat het

gebruik van flexibele schema's en telewerk negatief verband hield met loongroei van werkende moeders.

Munsch (2016) maakte echter wel de opdeling tussen flexibele werkuren en telewerk en deed onderzoek

naar hoe flextime- en flexplace-verzoeken worden beoordeeld in termen van ondersteuning, respect,

sympathie, betrokkenheid of promotie en stelde vast dat telewerk negatiever wordt beoordeeld dan

verzoeken voor flexibele werkuren. Andere studies (Chung 2018; McCloskey, & Igbaria, 2003) geven aan

dat telewerk niet noodzakelijkerwijs tot een carrièresanctie te herleiden valt, althans niet in dezelfde

mate in vergelijking met het gebruik van regelingen die de werktijd inkorten, waaronder het

deeltijdswerken.

Hoewel moeders de vertraging van hun carrière vaak als een persoonlijke beslissing beschouwen, toont

meer diepgaand onderzoek aan dat het gezinsvriendelijke beleid en de steun van de werkgever

belangrijke factoren zijn in de loopbaanbeslissingen van vrouwen (Brown, 2010; Cross, 2010; Leslie

Manchester, Park, & Mehng, 2012). De cruciale rol van de visie van de leidinggevende ten opzichte van

flexibele werkmaatregelingen wordt duidelijk wanneer managers werknemers die gebruik maken van

flexibele werkmaatregelingen bestraffen door hen loonsverhogingen, promoties en andere carrière

gerelateerde veranderingen te weigeren (McCloskey & Igbaria, 2003; Williams, 2013). Zowel subtiele als

openlijke discriminatie door werkgevers geven aan dat gezinsvriendelijk maatregelen onvoldoende

geïntegreerd zijn in de organisatiecultuur (Brown, 2010). Dit weerhoudt moeders ervan om op een

zinvolle wijze bij te dragen in de organisatie en belemmert hun opwaartse mobiliteit.

1.3. Het sturen van medewerkers op resultaat en zelfsturend werken

Een tweede werkprincipe van HNW is het sturen van medewerkers op resultaat. Tijd- en

plaatsonafhankelijk werken zorgt voor meer vrijheid en meer verantwoordelijkheid, maar heeft ook als

gevolg dat managers niet altijd zicht hebben op wat de werknemer doet. Een dalende zichtbaarheid en

het gegeven dat werknemers inhoudelijk hun werk meer zelf kunnen sturen, maakt het belangrijk om

duidelijke afspraken te maken over het gewenste resultaat. De tijd die men aan een opdracht spendeert

wordt minder belangrijk, het is het behaalde resultaat dat telt. Het sturen op basis van resultaat legt meer

19

verantwoordelijkheid, flexibiliteit en autonomie bij de werknemer. De werknemer wordt volgens de

nieuwe manier van werken meer in staat gesteld zijn werk zelf te managen (Baane et al., 2010).

Onderzoek bij 927 Vlaamse werknemers uit vijf verschillende sectoren, waaronder ook de bankensector,

naar het effect van HNW (De Spiegelaere, Van Gyes, Benders, & Van Hootegem, 2013) toont een positief

effect op het innovatief gedrag van werknemers. Zelfsturend werken, namelijk het zorgen dat

werknemers vat hebben op hoe ze hun werk aanpakken, komt als belangrijkste aspect van HNW naar

voor.

HNW wordt gelinkt met empowerment (Bijl, 2009) en dit concept leunt sterk aan bij zelfsturend werken.

Empowerment kan worden gedefinieerd als een verschuiving van externe controle van een werkgever over

een werknemer in de richting van zelfmanagement waarbij controle door de werknemer intern wordt

gegenereerd (Peters et al., 2011, p.34). De nadruk ligt hierbij vooral op de controle en betrokkenheid van

de werknemer. Dit houdt in dat de verantwoordelijkheid meer naar de werknemer verschuift, die tevens

meer op prestaties wordt beoordeeld.

Een steeds grotere groep vrouwelijke leidinggevenden, vooral jonge moeders, die een gezin met een

carrière willen combineren verdedigen een alternatief model beschreven als flexibele beschikbaarheid. Zij

willen hun werkuren zo efficiënt en flexibel mogelijk organiseren door deze aan te passen aan de

schema’s van hun kinderen en bijvoorbeeld meer ’s avonds te werken. Zij benadrukken vooral de waarde

van competenties en resultaten in plaats van een continue aanwezigheid (Guillaume, & Pochic, 2009). Het

beoordelen van medewerkers op resultaat in plaats van tijd is een objectiever manier van beoordelen en

kan er bijgevolg voor zorgen dat het belang van zichtbaarheid op de werkvloer ondermijnd wordt. Het

sturen van medewerkers op resultaat kan zo het flexibiliteitsstigma tegengaan, wat in het voordeel van

vrouwen speelt.

1.3.1. Inconsistente effecten

Uit onderzoek naar de effecten van resultaatgericht evalueren komen zowel positieve (Aguinis, Joo, &

Gottfredson, 2011) als negatieve gevolgen voor het welzijn en de prestaties van de medewerker naar

voor. Hoewel beweerd wordt dat resultaatgericht werken medewerkers motiveert om het beste van

zichzelf te geven, staan anderen hier eerder sceptisch tegenover. De bezorgdheid bestaat dat

resultaatgericht evalueren vooral ten voordele van het bedrijf zou worden ingevoerd en ten koste gaat

van het welzijn van de medewerkers (Guest, 2017), mede doordat het negatieve effecten op het welzijn

van de medewerker kan hebben zoals verhoogde stress en overwerk (Brown, & Benson, 2005; Pulakos, &

O’Leary, 2011; Ordóñez et al., 2009). De ervaring van de medewerkers hangt sterk af van het engagement

20

van de leidinggevende. Deze laatstgenoemde moet regelmatig informele feedback geven en voldoende

middelen, zoals tijd en energie, ter beschikking stellen. White et al. (2003) geven zelfs aan dat sterk

resultaatgericht werken en bijkomende lange werkuren voor een negatief spillover effect kan zorgen, en

zodus in een verhoogd werk-privé conflict resulteert.

1.4. Een coachende leiderschapsstijl en een vertrouwenscultuur

Om de voorgaande principes van HNW in de praktijk te doen slagen, zal de mentaliteit en de cultuur

binnen de organisatie moet mee evolueren. Van de Haterd (2010) gaf eerder al aan dat HNW een

gedragsverandering vereist van zowel werknemers als werkgevers. HNW verandert de rol van de

leidinggevende, die niet langer de functie van command en control zal opnemen zoals in traditionele

organisatievormen, maar eerder in de rol van coach zal treden. De manager dient de werknemer vanop

afstand te sturen en te inspireren (Baane et al., 2010). Dit vereist een zeker vertrouwen, zodat de

werknemer meer autonomie, vrijheid en verantwoordelijkheid kan verwerven.

Binnen de literatuur maakt men vaak het onderscheid tussen twee soorten leiderschapsstijlen, namelijk

de transactionele en transformationele stijl. Een transactionele leiderschapsstijl is gericht op bureaucratie

en controle en laat weinig ruimte voor de autonomie van de werknemer. Een transformationele

leiderschapsstijl is gebaseerd op vertrouwen, creativiteit en het stimuleren en inspireren van de

werknemers. Transformationeel leiderschap kan gezien worden als een relationele, motivationele en

emotionele vorm van leiderschap (Bass,1985). Deze beschrijving sluit aan bij de coachende rol van

leidinggeven zoals in HNW wordt beschreven (Bijl, 2009; Baane et al., 2010). Terwijl transactioneel

leiderschap kan leiden tot voorspelbare prestaties, heeft transformationeel leiderschap het potentieel om

te resulteren in prestaties die de verwachtingen overtreffen, aldus Bass (1985). Dit innovatieve aspect is

juist wat men met HNW wil nastreven.

Verschillende studies geven aan dat transformationeel leiderschap resulteert in positieve gevolgen ten

opzichte van prestaties, creativiteit, motivatie, innovatief gedrag, tevredenheid, cohesie en

betrokkenheid, zowel op individueel als op team- en organisatieniveau (Wang, Courtright, & Colbert 2011;

Gumusluoglu, & Ilsev, 2009; Pieterse, Van Knippenberg, Schippers, & Stam, 2010; Braun, Peus,

Weisweiler, & Frey, 2013). Verschillende studies (Gumusluoglu, & Ilsev, 2009; Braun, Peus, Weisweiler, &

Frey, 2013) benadrukken het belang van vertrouwen en psychologisch empowerment als mediërende rol

op positieve effecten als creativiteit, tevredenheid en prestaties.

21

1.4.1. Leiderschapsstijl en gender

Eigenschappen gelinkt aan succesvol leiderschap worden nog vaak geassocieerd met stereotiep mannelijk

eigenschappen, zoals agressief, objectief en assertief gedrag, ook bekend als het think manager-think

male-fenomeen. Deze waargenomen onverenigbaarheid tussen leiderschapskwaliteiten enerzijds en wat

het betekent om vrouw te zijn anderzijds wordt dan ook als mogelijke verklaring gebruikt voor de

beperkte doorstroom van vrouwen naar leidinggevende posities (Ryan et al., 2011). Relatie-georiënteerd

leiderschap wordt vaak aangeduid als een vrouwelijke leiderschapsstijl, terwijl instrumenteel, taakgericht

en autocratisch management eerder beschouwd worden als een mannelijke leiderschapsstijl (Cuadrado et

al., 2012).

De stijging in populariteit van transformationeel leiderschap als een succesvolle leiderschapsstijl zorgt

ervoor dat ook de effectiviteit van traditioneel vrouwelijke eigenschappen erkend wordt (Ryan et al.,

2011). Vrouwelijke leiders zouden meer gericht zijn op participatieve, sociale, relationele en mensgerichte

aspecten (Van Engen, 2001). Een vergelijking van vrouwelijke en mannelijke managers toont aan dat,

hoewel dit sekseverschil klein blijkt, vrouwen hun mannelijke collega’s over het algemeen overtreffen op

het gebied van transformationeel leiderschap. Het sekseverschil is, niettegenstaande klein, wel consistent

aanwezig in verschillende onderzoeken (Bass et al., 1996; Eagly et al., 2003; Vinkenburg, Van Engen, Eagly,

& Johannesen-Schmidt, 2011). Vooral het aspect individualized consideration (individuele betrokkenheid)

van transformeel leiderschap blijkt het meest congruent met de vrouwelijke genderrol die gericht is op

zorgzaam, ondersteunend en attent gedrag. Het aspect individualized consideration duidt op een leider

die optreedt als persoonlijke mentor of coach die zich focust op de individuele noden van zijn volgers,

actief luistert, vertrouwt in het kunnen van de persoon, en ideeën van een ander respecteert en attent is

voor gevoelens (Eagly et al., 2003). Dit zijn leiderschapskenmerken die volgens HNW noodzakelijk zijn.

Sinds het doorbreken van vrouwen naar leidinggevende functies verscheen er uit feministische hoek heel

wat literatuur over een vrouwelijk voordeel in leiderschapsposities (Helgesen, 1990; Eagly, & Carli, 2003).

Het is echter belangrijk om ook te beklemtonen dat gender etikettering van leiderschapsstijlen het risico

met zich mee brengt dat het vrouwelijke en mannelijke eigenschappen essentialiseert. Dit is zeker

problematisch wanneer één bepaalde genderrol als inherent wordt beschouwd en privileges op die

manier worden verankerd (Billing, & Alvesson, 2000; Binns, & Kerfoot, 2011).

Een organisatiecultuur die een coachende leiderschapsstijl ondersteunt en uitdraagt en bijgevolg meer

mensgerichte aspecten centraal zet, die eerder als feminiene waarden worden beschouwd, zou vrouwen

kunnen motiveren om door te stromen naar een leidinggevende functie.

22

2. Onderzoeksvraag

Aan de hand van een literatuurstudie, een empirisch onderzoek en een terugkoppeling van empirische

data naar de theorie, wordt er getracht op een betekenisvolle manier een antwoord te verschaffen op

volgende onderzoeksvraag:

Hoe beïnvloedt HNW de loopbaankeuze van vrouwen?

Hierbij worden volgende deelvragen geformuleerd:

1. Hoe wordt HNW ondersteund door Baloise Insurance? Hoe evalueren vrouwen de

ondersteuning?

2. Hoe beïnvloedt tijden plaatsonafhankelijk werken de loopbaankeuze van vrouwen?

3. Hoe beïnvloedt resultaatgericht werken de loopbaankeuze van vrouwen?

4. Hoe beïnvloedt een coachende leiderschapsstijl de loopbaankeuze van vrouwen?

3. Methodologie

3.1. Onderzoeksdesign: een diepte gevalsstudie

Dit onderzoek is specifiek gericht op de uitwerking van HNW binnen Baloise Insurance en de invloed

hiervan op de Baloise-medewerkers. Uit cijfergegevens van 2014 (Van Hove, & De Vos, 2017) blijkt dat

binnen de sector Verzekeringen, herverzekeringen en pensioenfondsen het totaal aandeel mannen en

vrouwen ongeveer gelijk is, 50,4% is vrouw. Dit stemt echter niet overeen met het grote

genderonevenwicht in leidinggevende functies binnen de sector, waar het aandeel vrouwen slechts 26,4%

bedraagt. De aanwezige genderkloof binnen de Belgische verzekeringssector, maakt Baloise Insurance een

interessante casus om de doorstroomproblematiek van vrouwen te bestuderen. De financiële sector

kenmerkt zich echter door een aanhoudende mannelijke cultuur en een tekort aan vrouwen in senior

posities (European Commission, 2010).

Deze gevalstudie heeft, naast de empirische toetsing van bestaande theoretische uitspraken en kennis,

voornamelijk als doel verkennend te werk te gaan om bijkomende aspecten bloot te leggen die binnen de

huidige literatuur nog onvoldoende verkend werden. In deze gevalstudie ligt de focus op de

implementatie van HNW bij Baloise en het effect daarvan op zijn werknemers. HNW is een parapluterm

en de verschillende onderwerpen binnen dit concept worden doorgaans afzonderlijk bestudeerd binnen

23

de literatuur. Het is in eerste instantie een uitdaging om HNW te bestuderen als een integraal concept.

Daarenboven biedt het de mogelijkheid om de interacties tussen de besproken onderwerpen van HNW

die in de huidige literatuur voorlopig nog onderbelicht bleven, nader te verkennen. Kwantitatieve studies

zijn meestal gericht op één beleid, een gevalstudie daarentegen laat het toe om de verschillende

maatregelen als een geheel te benaderen. De wetenschappelijke informatie die vergaard wordt met dit

onderzoek kan organisaties mogelijk helpen hun beleid performanter te maken en de gewenste effecten

te genereren om zodoende de doorstroom van vrouwen naar hogere niveaus vlotter te laten verlopen. De

vertaalslag van theorie naar praktijk maakt dit onderzoek maatschappelijk relevant.

3.2. Dataverzameling

Het empirisch onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek aan de hand van diepte-interviews.

Kwalitatieve onderzoeksinterviews bezorgen de onderzoeker een hoge graad van flexibiliteit. Het biedt

namelijk de opportuniteit om zowel gerichte vragen te stellen over diverse aspecten van een organisatie,

zoals de specifieke besluitvormingsprocessen rond HNW, evenals algemene onderzoeksvragen rond

bredere kwesties, zoals de organisatiecultuur of de gevolgen van bepaalde beleidsmaatregelingen

(Cassell, & Symon, 2004). De flexibiliteit van diepte-interviews heeft als voordeel dat relevante thema’s of

concepten tijdens het interview verduidelijkt of verder geëxploreerd kunnen worden.

Kwalitatief onderzoek vindt zijn oorsprong in de constructivistische denkstroming. Het constructivisme

gaat uit van een constructie van de sociale werkelijkheid. De waargenomen werkelijkheid is met andere

woorden afhankelijk van de waarnemer. Binnen dit paradigma bestaan er dan ook meerdere waarheden.

Kwalitatief onderzoek geeft de mogelijkheid om datgene bloot te leggen wat de onderzochte personen

zelf als relevant en betekenisvol ervaren en hun sociaal handelen vorm geeft (Mortelmans, 2013).

Kwantitatieve onderzoeksmethoden daarentegen kunnen de geleefde realiteit en het perspectief van de

respondenten zeer moeilijk vatten. Kwalitatieve interviews zijn uitermate geschikt om te peilen naar de

ervaringen indrukken en betekenissen, bijvoorbeeld het eerder subjectieve oordeel van respondenten

over hun werk-privé balans. (Cassell, & Symon, 2004).

Voorafgaand aan de interviews werd een topiclijst opgesteld om de interviews de nodige structuur te

geven. Deze lijst, die terug te vinden is als bijlage 1, bevat topics, bijvoorbeeld tijden plaatsonafhankelijk

werken, en subtopics, zoals thuiswerk, die werden opgesteld op basis van bevindingen uit de

literatuurstudie en werd gebruikt als leidraad doorheen de interviews.

24

3.2.1. Databronnen

Aan de hand van 11 semigestructureerd interviews, 3 ongestructureerde interviews en een aantal interne

documenten, waaronder databanken, rapporten en PowerPointpresentaties, werd er data verzameld.

Een combinatie van verschillende bronnen, zowel kwalitatief als kwantitatief, laat toe om de uitspraken

van de individuele respondenten te trianguleren. Een techniek om de kwaliteit van het onderzoek te

waarborgen en eenzelfde onderzoeksvraag te beantwoorden door verschillende bronnen te gaan

vergelijken (Cassell, & Symon, 2004; Mortelmans, 2013).

3.2.2. Respondenten

Alvorens het eigenlijke empirisch onderzoek plaatsvond nam ik contact op met drie beleidsmedewerkers

van Baloise Insurance. Er werd met twee medewerkers van Human Resource Management gesproken

over HNW, Mireille Dewindt en Thomas Huyghe, om dit thema binnen Baloise Insurance beter te kunnen

kaderen. Zij hielden zich tijdens de opstart van HNW binnen Baloise Insurance bezig met het uitwerken

van een beleid rond thuiswerk en de afschaffing van de prikklok. Daarnaast werd er ook met HR

medewerker Klaartje De Groof gesproken. Zij werk het diversiteitsbeleid van de organisatie mee uit en

leidt het Biversity-project. Dit project wordt in een volgende sectie besproken. De informatie uit deze

interviews werden meegenomen in de beschrijving van de gevalstudie. Deze respondenten wensten niet

geanonimiseerd te worden.

Voor dit onderzoek werd gebruik gemaakt van een doelgerichte steekproef. De keuze om enkel vrouwen

te bevragen is er op gericht maatregelingen rond HNW in verband te kunnen brengen met de

doorstroomproblematiek van vrouwen. Respondenten met het geschikte profiel werden nauwkeurig

geselecteerd. In de eerste plaats werd er gezocht naar vrouwelijke medewerkers met een gezin. De zorg

voor kinderen brengt naast de gewone huishoudelijke taken nog een extra werklast in de privé met zich

mee en zoals onderzoek in Vlaanderen (Glorieux et al., 2015) aantoont, nemen vrouwen meer dan

mannen deze zorg op zich. Dit maakt deze doelgroep kwetsbaar voor werk-privé conflicten. Het vermijden

van dergelijke conflicten is dan ook een belangrijk thema binnen dit onderzoek.

Een tweede element dat in de zoektocht naar respondenten speelde was ambitie. Het pilootproject van

het leadership pipeline-programma bood daarom een eerste vertrekpunt om geschikte profielen te

selecteren. Het leadership pipeline-programma, hoewel niet uitsluitend voor vrouwen, richt zich op

werknemers met ambitie en eventueel potentieel om tot een leidinggevende functie door te stromen. Ik

hield hier uiteindelijke vier respondenten op na.

25

De overige zeven respondenten werden geselecteerd uit het personeelsbestand van Baloise Insurance.

Hierin kan men gericht zoeken op basis van gender, leeftijd en functieniveau. Medewerkers die werken op

het niveau van hoger bediende, het trapje onder leidinggevenniveau op de bedrijfsladder, werden hieruit

geselecteerd. Twee respondenten zijn adjunct-teamleider. Respondenten werden in eerste instantie via

mail gecontacteerd. De leeftijd van de respondenten varieert tussen 29 en 44 jaar. De respondenten zijn

tewerkgesteld in verschillende afdelingen en hebben allemaal kinderen. De selectie resulteerde in 11

geschikte respondenten. Om de anonimiteit van de respondenten te garanderen worden enkel

onderstaande profielgegevens weergegeven.

Respondent Gender Functieniveau Leeftijd Gezinssituatie

Respondent A Vrouw Hoger bediende

30 jaar Samenwonend, 2 kinderen (6 maand en 4 jaar).

Respondent B Vrouw Hoger bediende

39 jaar Samenwonend, 2 kinderen (6 jaar en 11 jaar).

Respondent C Vrouw Adjunct-teamleider

41 jaar Alleenstaand, 3 kinderen (15 jaar, 17 jaar en 18

jaar).

Respondent D Vrouw Hoger bediende

33 jaar Samenwonend, 1 kind (2 jaar).

Respondent E Vrouw Hoger bediende

29 jaar Samenwonend, 1 kind (1jaar).

Respondent F Vrouw Hoger

bediende

37 jaar Samenwonend, 1 kind (1 jaar).

Respondent G Vrouw Hoger bediende

29 jaar Samenwonend, 1 kind (9 maanden).

Respondent H Vrouw Adjunct -teamleider


Respondent I Vrouw Hoger

bediende


Respondent J Vrouw Hoger

bediende


Respondent K Vrouw Hoger

bediende

44 jaar Samenwonend, 2 kinderen (beiden 12 jaar).

3.2.3. Interviews

De interviews werden telkens ingeleid met een korte samenvatting over het doel, de methode en de

verwerking van de gegevens. De duur van de interviews varieerde rond de 60 minuten. Alle interviews

vonden plaats tijdens de kantooruren op het bedrijfsterrein in aparte kantoorruimtes om de privacy van

26

de respondenten te garanderen. Om actief te kunnen luisteren en geen informatie verloren te laten gaan

werden de interviews auditief opgenomen. De respondenten gaven via een informed consent hun

toestemming voor de opname en de verwerking van het interview.

3.3. Data-analyse

De interviews werden na afname letterlijk getranscribeerd. De verwerking van de gegevens gebeurde

anoniem door aan de interviews in onwillekeurige volgorde een letter toe te wijzen om ze nadien

alfabetisch te rangschikken. Om de anonimiteit maximaal te garanderen werden enkel noodzakelijke

persoonlijke gegevens meegenomen tijdens de dataverwerking, zoals gender, het functieniveau en de

gezinssituatie.

De geschreven data werd vervolgens gecodeerd. De eerste fase is het open coderen. Hierbij werd het

getranscribeerde interview doorgelezen en werden de tekstfragmenten gekoppeld aan bepaalde codes.

De codes geven het hoofdthema aan. Codes werden opgesteld op basis van de topiclijst en theoretische

concepten uit de literatuurstudie. Na het proces van open coderen, begint het axiaal coderen. Hierbij

werden de codes met elkaar vergeleken en werden samenhorende codes en subcodes in een

overkoepelende categorie geplaatst (Mortelmans, 2013). De thema’s en codes die werden gebruikt in het

onderzoek worden grafische weergegeven in een codeboom die terug te vinden is als bijlage 2.

Uiteindelijk werden er via een selectieve codering verbindingen gelegd tussen de overkoepelende

categorieën en de verkregen data. Hierbij zijn de belangrijkste kernconcepten te onderscheiden van de

subconcepten (Mortelmans, 2013). Door het interview op een systematische manier te labelen, kunnen

complexere analyses worden uitgevoerd. De gegevens werden bij de verwerking en codering volledig

geanonimiseerd.

De transcripties werden verwerkt met het hulpprogramma NVivo 12, een softwarepakket geschikt voor

kwalitatieve analyse. Het verwerken van datagegevens kan hierdoor sneller en efficiënter verlopen. De

overzichtelijke weergave van NVivo vergemakkelijkt de analyse en maakt het mogelijk om antwoorden

met elkaar te vergelijken en de nodige verbanden te leggen.

4. Gevalstudie: Baloise Insurance

Het empirische onderzoek is gevoerd binnen de context van een enkelvoudige gevalstudie bij Baloise

Insurance, een relatief grote speler in de Belgische verzekeringssector. De verzekeringsmaatschappij

Baloise Insurance, die deel uitmaakt van de Zwitserse Baloise Group, ontstond in 2013 uit een fusie van

27

Mercator, Avéro en Nateus. Baloise Insurance is actief in de volgende drie domeinen: Retail,

Ondernemingen en Maritieme en Transportverzekeringen. In de verzekeringssector is de maatschappij

niet onbelangrijk. In België zijn ze marktleider voor Maritieme en Transportverzekeringen. Daarnaast

behoren ze tot de top 5 van de verzekeraars Niet-Leven en heeft Baloise een marktaandeel van 3% in het

segment Leven. Baloise Group heeft ook nog vestigingen in Duitsland, Luxemburg, Zwitserland en

Liechtenstein (Baloise Insurance, 2019a). Dit onderzoek richt zich enkel op Baloise Insurance. Met

vestegingen in Brussel, Gent en Hasselt en een hoofdzetel in Antwerpen, telt de Belgische maatschappij in

totaal 10891 werknemers. Ondanks een verjonging van de populatie, heeft Baloise Insurance nog steeds

een ouder personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd is 47 jaar (Baloise Insurance, 2018).

Baloise Insurance heeft de ambitie om mensen Simply Safe te laten voelen en klantgericht te werk te

gaan. Het aanbieden van verzekeringen aan particulieren en ondernemingen gebeurt in samenwerking

met professionele makelaars (Baloise Insurance, 2019a). Deze onafhankelijke makelaars zijn aldus de

rechtstreekse klanten van Baloise Insurance.

4.1. Een genderonevenwicht op verschillende niveaus

Hoewel Baloise Insurance met 57,8% vrouwen eerder een vrouwelijk bedrijf is, is de verdeling ongelijk. Op

de lagere niveaus is er een oververtegenwoordiging van vrouwen: 79,9% van de lage en middel bedienden

zijn namelijk vrouwen. Bij hogere bedienden daalt dat percentage tot 60,5%. Vanaf niveau van expert

bediende zijn vrouwen met 32,5% in de minderheid. Op managementniveau is dat nog maar 25% en op

directieniveau daalt dit aantal tot 13,6%. Met andere woorden: hoe hoger het niveau, hoe minder

vrouwen er terug te zien zijn. In vergelijking met de cijfers uit 2016 (Baloise Insurance, 2018) zien we een

lichte stijging op niveau van expert bedienden en managers, op directieniveau echter een lichte daling.

1 Cijfergegevens komen uit de masterdata van Baloise Insurance van december 2018. Het gaat hier bijgevolg slechts

over een momentopname van het huidige personeelsbestand.

28

Figuur 1: Genderratio per niveau. Een vergelijking van het personeelsbestand van december 2016 ten opzicht van december

2018 (Baloise Insurance, 2019b).

Baloise Insurance zet sinds 2017 in op gender en diversiteit onder de naam Biversity (Baloise Insurance

Diversity). In 2017 werd er in samenwerking met het Center for Balanced Leadership een scan genomen,

waaruit een actieplan werd opgemaakt (Baloise Insurance, 2017). Dit actieplan dient ervoor te zorgen dat

Baloise Insurance een gebalanceerd bedrijf wordt op vlak van diversiteit. De scan toonde onder andere

aan dat maar weinig vrouwen doorstromen naar management functies binnen Baloise, ondanks deze

sector op zich zeer vrouwelijk is.

Met steun van de Biversity Board, bestaande uit leidinggeven (CEO en manager en directeurs van

verschillende afdelingen) en ongeveer 40 Biversity-ambassadeurs, streeft Baloise naar meer diversiteit en

een inclusieve cultuur. Deels om een beter afspiegeling van hun klantenbestand te zijn en deels omdat

medewerkers zich thuis zouden voelen in de organisatie. Deze ambitie vertaalt zich in meer diversiteit op

de werkvloer en een beter genderevenwicht op de hoogste functieniveaus. Waarden die tot de

gedragscode van Baloise Insurance behoren, zoals respect, empathie en vertrouwen, dragen hiertoe bij

(Baloise Insurance, 2017; K. De Groof, ongestructureerd informeel gesprek, 14 mei 2019). Het Biversity-

project heeft zowel een top-down als een bottom-up ondersteuning. Onderzoek betreffende de

effectiviteit van diversiteitsprogramma’s (Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006) toont aan dat programma's die

organisatorische verantwoordelijkheidsstructuren implementeren het meest effectief blijken te zijn

29

4.2. Het Nieuwe Werken

Baloise Insurance is een bedrijf dat innovatie en ondernemerschap hoog in het vaandel draagt. Aandacht

voor HNW past dan ook binnen deze cultuur. Baloise ging aan de slag met HNW in 2013. Optimale

werkcondities, efficiënter werken, tevreden werknemers, een attractieve positie op de arbeidsmarkt en

een betere werk-privé balans, kortom de beloftes van HNW zoals ze in praktijkboeken worden

beschreven, zijn motivaties geweest voor de invoering van HNW. Volgens HR medewerker M. Dewindt is

HNW een logische verandering geweest om het werk op een flexibelere manier in te richten. Zij geeft aan

dat de mogelijkheid tot flexibel werken vandaag de dag als een evidentie wordt beschouwd. De vraag om

flexibeler te gaan werken kwam zowel vanuit het management, top-down, als van de medewerkers zelf,

bottom-up. De overgang van de oude naar de nieuwe manier van werken wordt ondertussen zo goed als

afgerond beschouwd, aldus HR medewerker T. Huyghe.

Met de afschaffing van de prikklok en de mogelijkheid tot thuiswerk is Baloise Insurance een flexibelere

organisatie geworden. Alle nieuwe werknemers werken nu automatisch met een flexibel uurrooster. De

werknemers die vóór de omschakeling al in dienst waren, hebben nog de keuze tussen een vast of een

flexibel uurrooster. Het clean desk principe zorgt voor functionele en flexibele werkplekken en maakt

binnenkort langzaamaan ook zijn intrede binnen Baloise Insurance. Daarnaast zorgt een nieuwe Digital

Workplace voor een verdere digitalisering die HNW mogelijk maakt. Thuiswerk kan tot maximaal twee

dagen per week, maar gebeurt steeds in samenspraak met de leidinggevende en verschilt per afdeling. Bij

leidinggevenden is thuiswerk sinds 2018 ook officieel mogelijk tot maximum één dag per week. Zowel

thuiswerk als de afschaffing van de prikklok werden eerst uitgeprobeerd en geëvalueerd aan de hand van

een pilootproject. Beide veranderingen werden over het algemeen positief ervaren door de werknemers.

De feedback op het pilootproject omtrent thuiswerk was positief. We hebben nooit signalen

ontvangen van problemen of moeilijkheden, dus ik heb het gevoel dat dit wel goed zit. Wat ik wel

heb gemerkt is dat vooral ‘middelmatige’ medewerkers hier baat bij lijken te hebben en

productiever thuis werken. Werknemers die minder presteren op kantoor, presteren ook niet

beter thuis. Hetzelfde geldt voor heel goede medewerkers, of die nu thuiswerken of op kantoor,

dat maakt geen verschil, zij presteren altijd goed (M. Dewindt, ongestructureerd informeel

gesprek, 11 april 2019).

De nadruk verschoof daarmee van tijd naar prestatie. Dit wijzigde ook de manier van werken voor

leidinggevenden, die als ambassadeurs van HNW een cruciale rol hebben gespeeld in het succes van deze

omslag. Via opleidingen werden deze leidinggevenden namelijk aangespoord om de rol van coach op te

nemen en hun werknemers te empoweren door ondernemerschap en autonomie te stimuleren. Binnen

30

deze opleidingen werd er gefocust op vertrouwen en het sturen van medewerkers op resultaat. HR

medewerkers Dewindt en Huyghe benadrukten dat hier sterk op ingezet werd.

Thuiswerk is in opmars bij zowel mannen als vrouwen ten opzichte van cijfers uit 2016. Vrouwen maken

wel meer gebruik van thuiswerk dan mannen. 56,51% vrouwen ten opzicht van 42,47% van de mannen

werkt soms van thuis uit. Dit verschil kan natuurlijk ook voor een deel verklaard worden doordat er op

leidinggevend niveau, waar thuiswerk minder vanzelfsprekend is, meer mannen werken. Op

leidinggevend niveau werkt 37,96% soms thuis, maar zien we bijna geen verschil tussen mannen of

vrouwen die thuiswerken. 48,78% van de leidinggevenden die af en toe van thuis uit werkt is vrouw

(Baloise Insurance, 2018). Thuiswerk bij leidinggevende is echter moeilijk te meten, omdat zij vaak geen

vaste thuiswerkdag hebben en in veel gevallen slechts sporadisch thuiswerken.

Om de twee jaar wordt er bij Baloise Insurance een Employee Engagement Survey die de

medewerkersbetrokkenheid meet. Deze survey geeft een indicatie hoe bepaalde principes van HNW

geëvalueerd worden door de medewerkers. De meest recente survey dateert van 2018 (Baloise Group,

2018). 92% van de 946 medewerkers die de vraag beantwoordden is het eens met de stelling: flexibel

werken wordt op mijn afdeling ondersteund, 5% staat hier neutraal tegenover en 3% is het oneens.

Daarnaast geeft ook 81% van de 952 respondenten aan dat het bedrijf hen bijstaat bij het vinden van een

redelijke balans tussen werk en privé. 6% is het hierover oneens. 95% van de 953 werknemers vindt dat

zijn of haar directe leidinggevende hen de vrijheid geeft die ze nodig hebben om hun werk goed te

kunnen doen. Op de stelling: de interactie binnen mijn team is op vertrouwen gebaseerd, is 83% van de

948 werknemers het eens, 3% gaat hier niet mee akkoord (Baloise Group, 2018). Genderverschillen in de

resultaten werden niet gerapporteerd. Deze resultaten doen blijken dat bepaalde eigenschappen van

HNW, zoals flexibiliteit, vrijheid en vertrouwen, goed zijn ingebakken in de organisatiecultuur.

5. Onderzoeksresultaten

5.1. Ondersteuning van HNW binnen Baloise Insurance

5.1.1. De organisatiecultuur

Aan de respondenten werd gevraagd om de cultuur van het bedrijf te beschrijven. In hun beschrijvingen

kwam het mensgericht aspect dat HNW uitdraagt sterk naar voor. De respondenten gaven aan dat de

organisatie veel aandacht heeft voor het welzijn van zijn medewerkers en beschreven de

organisatiecultuur als warm en aangenaam. Ook de vrijheid en flexibiliteit die de respondenten krijgen

werden benoemd als sterktes van het bedrijf.

31

Ik vind dat ze bij Baloise heel veel aandacht besteden aan hun medewerkers. Ook nu, zeker in het

kader van anders en flexibel werken wordt er veel gedaan rond de waarden en normen van het

bedrijf. Ze maken er ook tijd voor vrij om dit bij de medewerkers aan te kaarten en medewerkers

tijd en ruimte te geven om daar eens over na te denken en zelf ook mee bezig te zijn. Dat is ook

wel belangrijk naast het werk op zich (Respondent H).

Baloise is heel veel met zijn mensen bezig, heel menselijk. Dat gaat van het praktisch en flexibel

organiseren van het werk tot heel veel activiteiten en dingen die gecreëerd worden binnen het

bedrijf voor de medewerkers, zoals Biversity of Baloise Energie2. Ik vind dat er heel veel dingen

worden georganiseerd die werknemers stimuleren om meer te doen dan enkel het dagdagelijkse

(Respondent G).

5.1.2. Nieuwe technologieën

Een verdere digitalisering en nieuwe ICT-toepassingen kenmerken HNW. Ook Baloise Insurance is hiermee

bezig. Deze nieuwe technologieën werden vooral als een positieve evolutie beschouwd. Een aantal

respondenten ondervonden echter wel wat belemmeringen wat betreft ICT-aanpassingen. Enkele

respondenten gaven aan dat Baloise hier tekort komt en dit het werk belemmert.

Het enige nadeel aan thuiswerk is dat de technologie niet altijd meewil. Ik heb twee keer

meegemaakt dat het niet werkte en dat is wel stresserend, want je ben thuis en je wilt beginnen

werken en dan lukt dat niet. Ondertussen, na 2 jaar en een paar maanden thuiswerk, heb ik dat

wel nog maar 2 of 3 keer voorgehad, dus dat is nu ook geen ramp (Respondent B).

We zijn heel afhankelijk van ICT. Terwijl Baloise naar meer digitalisering streeft, merken we vaak

dat IT niet mee kan met hetgeen we willen en daardoor worden we dan toch wat belemmerd,

vind ik. Ze vragen steeds efficiënter te werken, sneller te werken, het eenvoudiger te maken

enzovoort. We hebben heel veel ideeën, maar doordat dit vaak niet kan omgezet worden door IT,

stopt het verhaal vaak daar. En dat is wel een beetje typisch Baloise, dat is een nadeel

(Respondent A).

Ik vind dat Baloise daar echt heel hard achterop loopt. Wij werken op onze afdeling nog op een

heel verouderd systeem. We hebben daar echt nood aan een nieuw systeem dat ook meer

flexibiliteit met zich mee zou meebrengen. Ik denk dat we qua IT wel achterstaan. Het is niet dat

2 Baloise Energy is een project omtrent gezondheid en welzijn. Baloise Insurance wil daarmee het personeel

ondersteunen en stimuleren om een gezonde levensstijl aan te nemen (Baloise Insurance, 2019c).

32

ik daar stress door heb of gefrustreerd ben, maar ik vraag me wel af of het veel efficiënter en

eenvoudig zou kunnen als het wordt aangepakt (Respondent H).

Een respondent uit de ICT-afdeling geeft aan dat Baloise inzet op een verdere digitalisering, maar dat dit

vanwege de grootte van het bedrijf heel traag gaat.

We zijn daar nu heel hard met bezig, maar het is niet te onderschatten in een bedrijf zoals Baloise,

met de grootte die Baloise heeft, dat gaat niet op één, twee, drie. Het is ook belangrijk dat de

mensen daar zelf ook begrip voor hebben en het nodige geduld. Ze moeten begrijpen dat het

soms een stap vooruit is en twee stappen terug, omdat het gewoon een heel erg log apparaat is

en dat we ook geen startup zijn waarbij het allemaal heel gemakkelijk is om IT-implementaties

door te voeren. Wat HNW betreft en die verdere digitalisering ervan, gaat het niet anders dan hoe

ze dat nu doen en dat gaat redelijk traag, maar ik denk dat dit ook niet anders kan (Respondent

G).

5.2. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

5.2.1. Flexibel werken als belangrijke arbeidsvoorwaarde

Een belangrijke arbeidsvoorwaarde, die consistent naar voor geschoven werd, was tijden

plaatsonafhankelijkheid. Voor sommige respondenten was de flexibiliteit één van de belangrijkste

beweegredenen om bij Baloise Insurance te werken.

Heel belangrijk… zo'n beetje de belangrijkste voorwaarde, denk ik. Ik heb eigenlijk ook deels

bewust gekozen voor deze sector om voldoende flexibiliteit en ruimte te hebben om verlof te

kunnen nemen tussendoor (Respondent F).

Als ik die flexibiliteit niet zou hebben, dan zou ik zelfs moeten veranderen van job, want dan zit ik

‘s morgens met een probleem. Als je flexibele uren hebt, kan je alles beter inplannen (Respondent

H).

Het voornaamste voordeel van tijden plaatsonafhankelijk werken dat werd aangegeven, was de

mogelijkheid om werken privétaken beter te kunnen combineren. Glijdende werkuren zorgen ervoor dat

deze vrouwen hun kinderen voor en na hun werk naar school of de crèche kunnen brengen en/of

ophalen. Het zorgt er dus voor dat ze hun werk beter kunnen afstemmen op hun privéleven.

Ik zou dat [de prikklok] nu wel als een beperking ervaren. Wat ik nu wel eens doe, is zeggen om 4

uur, ten laatste 4u30: “Ik moet door want ik moet de kinderen gaan halen.” En als die in bed

33

liggen durf ik mijn laptop nog wel eens open doen om nog wat verder te werken. Als er mij

iemand zou zeggen: “Je moet van 8 tot 6 op kantoor blijven.” Tja, dat zou ik niet zo appreciëren

(Respondent I).

Het gevoel dat je niet ergens op een bepaald uur moet beginnen of dat uw tijd niet geregistreerd

wordt, en dat je meer in functie werkt van je taken, dat vind ik wel belangrijk. Mijn vorige

werkgever was helemaal niet flexibel, dat geeft ook wel het gevoel dat je ergens gevangen zit. Ik

heb zo dat gevoel bij badgen. Als ik nu moet doorgaan voor de kindjes, dan gaat dat ook gewoon.

Als ik vandaag beslis dat ik om half 4 weg moet, dan kan dat en als ik morgen om half 10 begin te

werken dan kan dat ook. Het zorgt voor meer autonomie (Respondent J).

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken motiveert en verlaagt de stress.

Ja, die vrijheid motiveert en het neemt ergens ook wel de stress weg. Het neemt het stressgevoel

weg van ‘je moet hier om 9u ’s morgens binnenkomen met de files enzoverder’ of je moet al

direct iemand bellen als je er niet op tijd geraakt. Ten opzichte van nu, kan je gerust later

binnenkomen, dat geeft mij vooral een gevoel van rust (Respondent C).

Ja, ‘s morgens bijvoorbeeld: stel dat ik vaste uren zou hebben, dat zou wel lukken, maar dat zou

mij wel meer stresseren, omdat ik afhankelijk ben van het verkeer. Als er files zijn, mijn kind gaat

met de bus naar school om 8 uur, kan ik pas om 8 uur vertrekken. Stel dat ik met een vast

uurrooster zou zitten, dan zou ik ze al in de voorschoolse én naschoolse opvang moeten plaatsen,

dat zou een hele andere regeling zijn. Ik denk dat dat wel een heel stuk zwaarder wordt

(Respondent A).

Een ander voordeel dat door de respondenten werd aangehaald van tijden plaatsonafhankelijk werken,

meer bepaald thuiswerk, is het woon-werk verkeer dat daalt.

Voor mij persoonlijk is het grootste voordeel van thuiswerk de verplaatsing. Op vrijdag

[thuiswerkdag] kan ik om half 8 beginnen. Ik breng de kinderen wel even naar school, maar de

school is achter de hoek, dat is dan maximum 10 minuutjes dat ik even weg ben en dat mag ook,

je mag jezelf ook even uitloggen. ’s Avonds komen de kindjes alleen naar huis en ik kan meestal

rond half 4, 4u stoppen, dan heb ik ofwel net mijn uren gedaan, ofwel net iets meer uren gedaan,

een half uurtje extra ofzo, wat handig is. Je sluit de computer af en het is gedaan, je bent thuis

(Respondent B).

34

De vrijheid die flexibel werken met zich meebrengt, motiveert en zorgt voor vertrouwen. Een respondent

geeft te kennen dat ze, dankzij het vertrouwen en de vrijheid die ze krijgt, eerder geneigd is om op een

werkdag langer door te werken dan vroegtijdig te stoppen.

Je kunt zelf je werk bepalen en een planning opmaken, dus ik vind dat [flexibel werken] wel zeer

positief, absoluut! Ik vind dat dit motiveert omdat ze u die vrijheid geven. Ik zit niet echt op mijn

klok te kijken wanneer ik naar huis mag gaan. Dat heb ik totaal niet. Ik zou bijvoorbeeld wel

sneller iets afwerken dan gewoon alles te laten vallen. Natuurlijk wel in de mate dat ik op tijd

thuis ben, dat hoort er wel bij. Dus moet ik wel een beetje zien dat ik voor 6 uur aan de crèche

ben voor mijn zoon, maar het geeft mij geen stress omdat ik het werk wel gedaan krijg

(Respondent E).

Zelfs vóór ik een gezin had, vond ik flexibele werkuren belangrijk. Nu nog meer dan s daarvoor,

want, ik vind dat het extra motiveert en dat het ook een soort van vertrouwen schept. Dat werk

ook langs twee kanten; de werkgever geeft u vertrouwen en ik vind dat je dat als werknemer dan

niet mag schaden (Respondent G).

Een adjunct-teamleider geeft aan dat het als leidinggevende niet altijd gemakkelijk is om die controle los

te laten en iedereen te vertrouwen. Zij geeft aan dat het gevoel gecontroleerd te worden nog steeds

belangrijk is:

Voor mezelf vind ik de afschaffing van de tikklok heel positief want je hoeft niet al je uren tijdens

de normalen werkuren te doen. Ik werk veel ‘s avonds en veel in het weekend. Als ik dan ga kijken

naar het team waarvan ik nu leidinggevende ben, dan zie ik dat dit voor sommigen toch wel heel

vrij is. Dan stel ik mij altijd de vraag of iedereen zijn uren wel doet. Als leidinggevende hebt je heel

weinig controle, alles berust eigenlijk op vertrouwen. Ik stel mij de vraag of iedereen die uren

effectief wel doet. (…) In het begin, toen de prikklok werd afgeschaft, werd er ons een

Excelbestandje voorgesteld waarin iedereen zijn persoonlijke uren kon bijhouden, maar er zit

niets van controle op. Ik zit als leidinggevende met een team van 32 medewerkers, dus ik kan ook

niet elke dag kijken hoe laat iedereen binnen en buiten gaat. Ik denk dat het gevoel gecontroleerd

te worden voor sommigen genoeg is om te doen wat er verwacht wordt. Anderen gaan, ook al

moet het Excel bestand ingevuld worden, nog altijd niet doen wat er moet gebeuren. Dus het

berust inderdaad zwaar op vertrouwen. Ik vind de stap van tikken naar geen controle persoonlijk

wel heel groot. Ik ben er vast van overtuigd dat dit voor velen geen probleem is en dat zij gewoon

35

hun uren doen die ze vroeger ook deden, maar voor anderen, denk ik, dat dat misschien toch wel

een probleem is en dat er te weinig controle is (Respondent C).

5.2.2. Een evenwicht tussen thuiswerken en op kantoor

De meeste van de respondenten werken één of twee dagen in de week thuis, afhankelijk van de afdeling

waar ze werken. Hun ervaringen omtrent thuiswerk zijn zeer positief. Thuis kunnen de respondenten

beter doorwerken en zich beter concentreren. Desondanks verklaart een respondent ook dat het soms

nuttig is om op kantoor te zijn, bijvoorbeeld voor het aanleren van een nieuwe job.

Ik ben productiever als ik thuis werk, ik kan me beter concentreren en ik wordt minder

lastiggevallen. Ook al weten ze dat je bereikbaar bent, als je niet aan je bureau op het werk zit,

gaat dat niet de eerste stap zijn die ze zetten. Het is al een drempel om de telefoon te pakken en

te bellen, dus heb ik minder collega’s die aan mijn bureau staan om vragen te stellen (Respondent

C).

Ik ben meer geconcentreerd thuis, sowieso, dus ik denk dat ik daar net iets productiever werk.

Uhm... misschien nu op dit moment, omdat ik een nieuwe job aanleer, zou ik misschien net iets

productiever op kantoor zijn. Ik krijg hier soms sneller antwoorden op mijn vragen en dan kan ik

ineens mijn zaak afwerken. In mijn vorige job denk ik dat ik thuis productiever werkte dan hier. Op

kantoor werd ik net iets meer afgeleid. Thuis ben je meer gefocust bezig, dat wel (Respondent B).

Een goed evenwicht vinden tussen thuiswerken en op kantoor blijft voor velen belangrijk. De nood aan

sociaal contact en overleg met collega’s zijn de voornaamste redenen om ook voldoende tijd op kantoor

door te brengen. Hoewel de meeste respondenten twee dagen per week thuiswerk een goede balans

vonden, waren er ook respondenten die genoegen hebben met één dag thuiswerk of zelfs helemaal geen

nood hadden aan een vaste thuiswerkdag.

Als je bij collega’s bent, ben je al eens sneller afgeleid door het gebabbel. Het voordeel is wel dat,

als je bij je collega’s bent, je ook dingen hoort die belangrijk kunnen zijn voor je werk. Ik zeg maar

iets, als iemand bijvoorbeeld in een dossier al iets gedaan heeft dat je anders niet zou opvallen en

je zo op die manier dingen te weten komt. Als je thuis bent hoor je niets en kunnen er soms

misverstanden gebeuren. Ook om iets te leren. Soms vertelt een collega je: ”kijk, je kan dat op die

manier doen.” Daar leer je ook wel uit. Thuiswerken heeft voor- en nadelen (Respondent A).

Ik zou niet meer dan 2 dagen thuis willen werken, omdat je dan echt het contact verliest met je

36

collega's. Ik vind het contact met collega's ook wel belangrijk om eens iets te vragen of te

overleggen. Dat heb je thuis niet (Respondent E).

Ik heb geen nood aan een vaste thuiswerkdag. Ik werk wel graag thuis wanneer het eens echt heel

druk is en ik niet gestoord wil worden en je echt eens goed wil doorwerken, dan zal ik dat wel

doen. Thuis krijg je echt wel veel gedaan, maar vaak moet ik voor projecten iets aan collega’s

vragen en dan loop ik graag eens langs. Ik vind dat fysiek contact toch nog wel belangrijk

(Respondent J).

Een respondent gaf ook aan dat meer dan één thuiswerkdag moeilijk werd om in te plannen, omdat men

rekening moet houden met vergaderingen.

Ik denk dat wij voorlopig met die ene thuiswerkdag wel al goed zitten. Ik denk dat twee dagen,

ook richting agenda en meetings, wat veel worden om echt structureel te kunnen plannen

(Respondent I).

De respondenten gaven herhaaldelijk te kennen dat er bij Baloise Insurance een sterke vergadercultuur

aanwezig is. Het bijwonen van een vergadering van thuis uit is volgens de respondenten nog

ongebruikelijk. Een vaste thuiswerkdag mag volgens verschillende respondenten geen reden zijn om niet

aan een vergadering deel te nemen. Een respondent geeft aan dat leidinggevenden verwachten dat

medewerkers fysiek aanwezig zijn op teammeetings, voornamelijk omdat iedereen zijn teamleden op die

manier nog eens kan zien. Dit limiteert voor een stuk de flexibiliteit die het bedrijf aanbiedt.

Ze [leidinggevenden] staan daar [deelnemen aan een vergadering van thuis uit] heel sceptisch

tegenover. Ik zou het bijvoorbeeld niet erg vinden als thuiswerkers via skype meevolgen tijden

een teammeeting. Terwijl ik wel aanvoel dat ze [leidinggevende], bij een teammeeting waar

iedereen aanwezig is en iedereen zijn teamleden nog eens kan zien, verwachten dat iedereen

fysiek aanwezig is (Respondent H).

In principe mag je een meeting niet afwijzen omdat je thuis werkt, maar het gebeurt wel dat

mensen inbellen. Ik probeer dat zelf altijd wel zo te plannen zodat iedereen er is, maar dat is niet

altijd gemakkelijk. (...) Wij hebben heel veel meetings. Je hoort het ook langs alle kanten dat we

dat wat moeten afbouwen, maar dat is een andere problematiek. Die toegankelijkheid van thuis

uit, die moet in ieder geval nog verbeterd worden (Respondent I).

Thuiswerken en vergaderingen zijn volgens sommigen nog onvoldoende op elkaar afgestemd,

voornamelijk omdat hier onvoldoende IT-ondersteuning voorzien is. Een aantal respondenten hopen dat

37

dit met de komst van Skype for business verbetert maar ze argumenteren ook dat deze verandering tijd

nodig heeft. Veel respondenten verkiezen nog steeds face-to-face vergaderingen.

Ik denk niet dat er teveel meetings zijn, maar ik denk dat onze infrastructuur daar nog niet op

afgestemd is. Wat wij nu doen is een meeting van thuis meevolgen via de GSM of de telefoon, dat

is heel vervelend. Als je met drie in een meeting zit, valt dat nog mee, maar we hebben vaak

grotere meetings met meer mensen. Dan is er geroezemoes hier en daar en dan kan je eigenlijk

helemaal niet meer volgen. Dus iedereen zit wat te wachten op de Skype for business, omdat je

dan veel beter kunt volgen. Ik heb vroeger op een ander bedrijf gewerkt als consultant en daar

was het echt helemaal ingeburgerd. Mensen werkten daar twee dagen per week thuis, maar dat

was voor niemand een probleem want je kon via die Skype heel helder en heel goed

communiceren en dat is wat we hier nog missen. Dat komt er nog aan, maar waarschijnlijk niet

meer dit jaar. Dat maakt wel een verschil. Ik heb nu zoveel meetings, dus dan denk ik: “Ik zal toch

maar gaan”, anders mis je heel veel informatie (Respondent I).

Voorlopig belemmert die meeting-cultuur de flexibiliteit wel, maar ik denk met de Skype for

business die gaat komen, zal dat wel veranderen. Nu, dat gaat wel nog een ganse mindshift zijn

Mensen die zo ‘video-vergaderen’, is voor mij ook wel een aanpassing. Ik heb onlangs met

collega's van Baloise Group moeten samenwerken en dan bellen wij in, maar ik vind het zelf wel

vrij moeilijk om mijn aandacht erbij bij te houden. Ik heb veel liever face-to-face gesprekken

(Respondent J).

5.2.3. De werk-privé balans

De verdeling van huishoudelijke taken en de zorg voor kinderen varieerde sterk bij de respondenten.

Ongeveer de helft van hen gaf aan dat deze taken evenwichtig verdeeld werden, bij de andere helft had

de vrouw hierin een iets groter aandeel. Bij enkelen kwam de zorg voor de kinderen en de huishoudelijke

taken dan weer volledig op de vrouw terecht. De verdeling van de gezinstaken is sterk afhankelijk van het

werk van de partner en de flexibiliteit die het werk biedt.

Ik denk dat het grootste deel van de zorgt voor ons kind op mij valt, ook omdat ik een echtgenoot

heb die een heel onregelmatige job heeft met weinig flexibiliteit. Huishoudelijke taken zijn dan

weer wel redelijk gelijk verdeeld (Respondent G).

Een aantal respondenten merkten ook op dat ze dankzij de verkregen flexibiliteit meer zorgende taken

opnamen dan hun partner. Deze flexibiliteit duwt vrouwen met andere woorden in een bepaalde richting

waarbij stereotype genderrollen bevestigd worden.

38

Onlangs was mijn dochter ziek, en ja dan ben ik het die ze al 2 keer in die 6 maand moest gaan

halen... Ook omdat ik er het dichtste bij zit, maar ook omdat ik voor een werkgever werk die dat

gemakkelijk toelaat en die flexibel is, waarbij het gemakkelijk is om te zeggen: ‘Sorry, ik moet

door, ik moet een halve dag nemen of ik werk thuis nog wat verder, want mijn dochter is ziek. (…)

De taken zijn zo verdeeld, enerzijds dankzij de flexibele werkgever en anderzijds omdat ik het ook

gewoon wil doen (Respondent G).

Als er iemand van ons twee een stap terug zou zetten in onze carrière, denk ik wel, realistisch

gezien, dat ik dat dat wel zou zijn. Omdat mijn man ook een iets hogere functie heeft en al iets

langer aan het werk, dus die zit al een paar stappen verder. Het lijkt me dan logisch dat we het

gewoon zo doen. Ik vind ook, als je hier werkt, dat is ook super flexibel, ze zijn hier ook niet heel

strikt in de zin van je moet om dat uur beginnen en dat uur eindigen. Dat kan je eerder zelf

bepalen en dat geeft veel voordelen naar de zorg van mijn kinderen toe (Respondent E).

Het gezin en de verdeling van de gezinstaken heeft een impact op de loopbaankeuzes van vrouwen. Een

aantal respondenten gaven aan een stap terug te zetten in hun carrière door bijvoorbeeld 4/5 te gaan

werken of hun ambities uit te stellen tot wanneer de kinderen wat ouder zijn.

De taakverdeling heeft mijn ambities bevroren ja, dat zeker. Omdat je altijd denkt: “Kan ik dat

combineren? Wat gaat de prijs daarvan zijn? Is dat haalbaar?” .Als de kinderen klein zijn denk je:

“Oei, ik kan dat [een leidinggevende functie] niet combineren, dat gaat niet.” Omdat je natuurlijk

in een ‘verzwarende’ context zit. Nu komt het moment dat je dat wel kunt, omdat, mijn kinderen

zijn ondertussen 12 jaar, en al enigszins zelfstandig (Respondent K).

Een adjunct-teamleider vertelt dat ze haar ambitie om in een leidinggevende functie te staan, uitgesteld

heeft vanwege de zorg voor haar kinderen:

De ambitie om in een leidinggevende functie te staan is er altijd geweest, maar ik had altijd

gezegd dat ik, op het moment dat de kinderen groter zijn en zelfstandig naar school en terug naar

huis kunnen, wel ga werken om die ambitie te bereiken. Dat is ergens een keuze die je maakt. Op

het moment dat ik drie kleine kinderen had, was het ook mijn verantwoordelijkheid om ervoor te

zorgen, maar dat wist ik op voorhand. En dat heeft ooit ergens wel gewrongen. Die ambitie is er

altijd geweest, maar ik heb dat toen bewust uitgesteld, omdat er toen andere prioriteiten waren

(Respondent C).

Respondent B geeft aan dat vooral het werk van haar man en zijn ambities, eerder dan het hebben van

kinderen, een impact heeft gehad op haar loopbaankeuze.

39

Als ik jong was en nog geen kinderen had, dan zag ik mijzelf wel ooit in een verantwoordelijk

functie staan, dat was echt wel mijn ambitie. (…) Voornamelijk mijn man heeft een impact gehad

op mijn loopbaanambities, denk ik. Mijn man is zelfstandige, hij heeft zijn zaak en de volledige

focus daarop, hij moet zich eigenlijk niets van het privéleven aantrekken. De zorg van de twee

kindjes komt dus volledig op mij terecht. In een normaal gezin, of toch het merendeel van de

gezinnen, heb je man en vrouw die ’s morgens gaan werken en ’s avonds thuis komen. In mijn

ideale wereld verdelen die de taken. Ik moet dat allemaal alleen doen. Af en toe wordt daar wel

eens over gebabbeld, maar er is vrij weinig ruimte om die taken te verdelen, aangezien... als hij er

niet is, is hij er niet hé. Het is, in mijn ogen, door mijn man zijn ambities en het feit dat ik hem daar

ook wel in steun, dat ik zelf eigenlijk wel een stap opzij heb moeten zetten. (…)Omdat ik nu 80

procent werk en hoop dat ik mezelf niet voorbij loop, voel ik wel dat ik min of meer een evenwicht

heb gevonden (Respondent B).

Gemiddelde geven de respondenten hun werk-privé balans een cijfer van 8 op 10. Tijd- en

plaatsonafhankelijk werken speelt een grotere rol bij het vinden van een goede werk-privébalans doordat

het ervoor zorgt dat zorgtaken beter gecombineerd kunnen worden met het werk.

Ik vind dat die work-life balance zo goed is ingebed in de voorwaarden van Baloise dat, als je zou

zeggen dat ze slecht is, ja dan is dat je eigen ding, want ze zijn eigenlijk goed, daar is geen twijfel

over. Je kan je planning zelf maken door de flexibiliteit dat je hier hebt. Het is wel belangrijk dat je

zelf je grenzen daarvoor instelt. Ik geef mijn werk-privé balans toch wel zeker een 9 op 10

(Respondent K).

Mijn vorige werkgever stond er op dat je moest beginnen om 9u en tot 18u moest werken. Dat

geeft niet alleen stress, maar vooral naar die work-life balance toe geeft dat moeilijkheden. Mijn

dochter moest opgehaald worden in de crèche om 18u, dat was niet te doen. Nu kan je je werk

een beetje plannen in functie van je kinderen. Als ik de kindjes om 18u moet gaan ophalen bij de

onthaalmoeder, kan ik hier wel om 17u vertrekken en is mijn werk niet af dan doe ik desnoods

daarna nog verder. Dat geeft wel die flexibiliteit ja (Respondent J).

Mensen die gelukkiger zijn, presteren ook gewoon beter. Als ik naar mezelf kijk, wat voor mij

belangrijk is, is dat mijn werk-privé balans er wel op vooruit is gegaan door thuis te kunnen

werken, waardoor ik ook veel meer die gedrevenheid heb om meer te kunnen presteren. Ik moet

mij nu niet meer zo’n zorgen maken van ‘ik moet zien dat ik op tijd ben voor de kinderen en dit en

dat’. Ik kan me bepaalde zaken meer permitteren, net omdat ik die vrijheden heb (Respondent B).

40

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken zorgt voor een vervaging van de werk-privégrenzen. Over het

algemeen werd dit gepercipieerd als positief. Een respondent geeft aan dat deze grensvervaging voor

minder stress zorgt en dat ze het werk en haar privéleven meestal wel goed gescheiden kan houden. Het

nadeel van deze grensvervaging is dat je sneller meer uren werkt, aldus respondent K.

Dat dat zo overloopt, het gebeurt op zich wel in heel drukke periodes, dat je daar met in je hoofd

zit. Maar ik denk dat je dat moet leren relativeren of toch afstand van nemen, want je kan

technisch gezien 24 op 24 werken, dat is geen probleem, maar je moet ermee om kunnen en dat

lukt bij mij wel, ik kan dat wel scheiden. Ik kan mij inbeelden dat het vroeger gemakkelijker

geweest zou zijn. Je werk was je werk en je privé je privé, dat waren duidelijkere lijnen dan nu.

Vroeger lag uw tijd heel strak vast: de kinderen komen dán van school of de crèche sluit en je

moet zien dat je om dat uur daar staat, en dan heb je het soms wel heel druk, want dan weet je

‘dat is mijn begintijd en dit is mijn eindtijd' en daartussen moet alles gebeuren wat ik wil doen.

Dat geeft wel veel stress, terwijl dat je nu misschien, om die stress weg te pakken, langer blijft en

dat je werkt op een minder stresserende manier, maar dus wel ten koste van je tijd (Respondent

K).

Het is niet voor iedereen even evident om met die vervanging van grenzen om te gaan. Respondent G gaf

bijvoorbeeld aan dat de scheiding tussen werk en privé voor haar prioritair blijft. Zij heeft ook geen

behoefte aan een vaste thuiswerkdag. Ze werkt dan ook liever sporadisch eens thuis. Sociaal contact met

haar collega’s vind ze ook erg belangrijk.

Aangezien ik al één dag thuis ben, ik werk momenteel al één dag van de vijf niet, dan vind ik drie

dagen in de week aanwezig zijn, te weinig. Anderzijds ben ik ook gewoon graag hier. Hier is werk

en thuis is thuis. Die scheiding vind ik tot hiertoe wel belangrijk. Het is al wel sporadisch gebeurd

dat ik van thuis uit werk, als je echt iets moet afwerken of mijn man en ik zijn elk een halve dag

thuis om op de dochter te letten. Dan werk ik die halve dag thuis omdat dit dan praktischer

uitkomt. Het gebeurt dus wel sporadisch, maar op dit moment heb ik niet de behoefte om een

vaste dag in de week thuis te werken. Ik vind het langs de andere kant toch ook wel eenzaam. Stel

dat ik fulltime zou werken, dan nog, denk ik niet dat ik de behoefte zou hebben om thuis te

werken. Ook het contact met collega’s... thuis is maar alleen en zoals ik al zei, die perfecte

scheiding tussen thuis, mijn gezinsleven, mijn privé, mijn vrije tijd en mijn werk in Berchem bij

Baloise vind ik belangrijk (Respondent G).

41

Verschillende respondenten zijn ook bereikbaar buiten de kerntijden. Desondanks gaven zij aan slechts

zelden gecontacteerd te worden door collega’s, enkel voor heel dringende en belangrijke zaken. Ze vinden

dat de cultuur op dat gebied goed zit.

Ja, ik heb mijn GSM altijd wel bij, ze kunnen mij altijd bellen. Ik vind niet dat dat moet, maar dat

kan wel voor mij. Ik weet, als iemand mij belt, dat het dan ook wel belangrijk zal zijn. Ik vind de

cultuur daarrond hier wel oké, ze zullen mij niet bellen als het niet belangrijk is. Ik heb daar

eigenlijk geen probleem mee, ik vind dat wel een goede balans (Respondent J).

Ja, dat idee dat je altijd of vaker bereikbaar moet zijn… ik vind dat dat hier heel goed meevalt. Dat

heeft ook wel een stuk met onze functie te maken. Er is heel weinig dat niet kan wachten tot de

volgende dag. Als je natuurlijk hoger op de ladder staat, gaat dat minder het geval zijn

(Respondent I).

Hoewel een aantal respondenten regelmatig overuren presteert, beschouwt de meerderheid van de

respondenten dit niet als een negatief of problematisch aspect van HNW, sommigen vinden dit zelfs

positief. De meeste lijken hier een goede balans in te hebben gevonden. De mogelijkheid tot overuren

wordt in veel gevallen beperkt door de zorg voor kinderen. Gezinstaken zorgen er met andere woorden

voor dat er automatisch grenzen gesteld worden. Enkele respondenten verklaarden wel aan dat overuren

een gevaar kunnen zijn en het een oefening is om die grenzen te bewaken. De respondenten gaven

consistent aan dat ze sneller overuren doen wanneer ze thuis werken. Volgens een aantal onder hen is

het dan moeilijker om grenzen te stellen.

Het idee dat je harder kan werken als het nodig is, is wel een fijne gedachte, dat je altijd een

buffer hebt (Respondent K).

Ik heb dat probleem niet [ over overwerken], maar moest ik geen kinderen hebben dan zou dit

een gevaar zijn voor mij denk ik. Dan zou ik echt wel verder werken en nog verder werken. Maar

nu moet je je kind gaan ophalen, dus je moet wel stoppen met werken (Respondent A).

Ik heb het moeilijker om mijn grenzen te stellen al ik thuiswerk, omdat je zoiets hebt van: ik ben

toch al thuis, ik moet die verplaatsing niet meer incalculeren, ik werk nog even door of begin

vroeger. Je bent direct bij je werk eigenlijk. Nu ja, de kinderen zijn er en die moeten naar school,

in bed... Je hebt zo wat meer taakjes nu en je wordt soms wel wat gedwongen om te stoppen en

niet te vroeg te beginnen (Respondent I).

42

5.2.4. Genderverschillen op vlak van flexibel werken

Over het algemeen werd er door de respondenten geen verschil bij vrouwen opgemerkt in de omgang

met flexibele werkmaatregelingen ten opzichte van mannen. De meeste respondenten hadden het gevoel

dat mannen hier evenveel gebruik van maken als vrouwen. Er werd wel opgemerkt dat mannen vaker om

andere redenen flexibel zouden werken dan vrouwen. Bij vrouwen zou het moederinstinct nog meer

aanwezig zijn, waardoor ze sneller die zorgende taak opnemen. Stereotype opvattingen rond genderrollen

kwamen in een aantal interviews duidelijk naar voor.

Vrouwen hebben een meer zorgende taak, dus als zij flexibel willen werken is dat niet meer dan

normaal, maar als mannen dat willen aanvragen, denk ik dat dat altijd wel wat moeilijker ligt, ook

omdat ze het zelf misschien ook niet altijd willen vragen. Je ziet ook veel mannen die geen

ouderschapsverlof op nemen, terwijl ze daar toch ook recht op hebben. Dat vind ik wel jammer

eigenlijk. Het is ten eerste jammer voor de mannen zelf als zij het niet opnemen en ten tweede

voor de vrouwen, omdat zorgtaken dan sowieso bij hun terecht komen (Respondent F).

Qua verdeling op onze afdeling is het bijna fifty-fifty man-vrouw. Ik denk zelfs dat meer mannen

thuiswerken dan vrouwen. Er zijn mannen die ook soms thuiswerken om sneller aan de

schoolpoort te kunnen staan en dergelijke. Maar als je gaat kijken naar hogere functies dan denk

ik dat mannen daar toch meer bezig zijn met die fysieke aanwezigheid (Respondent G).

Ik denk dat HNW toch wel een grotere invloed heeft op vrouwen, omdat zij dan minder stress

ervaren en beter kunnen plannen... Het is toch ook meestal wel de moeder die het meeste regelt

(Respondent E).

5.2.5. Een beperkte flexibiliteit voor leidinggevenden

Plaats- en tijdonafhankelijk werken in leidinggevende functies lijkt minder evident bij Baloise.

Verschillende respondenten getuigden dat fysieke aanwezigheid bij leidinggevenden belangrijk is, met

gevolg dat hun flexibiliteit beperkt blijft tot bijvoorbeeld één thuiswerkdag per week. Anderen

verklaarden dan weer dat je van thuis uit evengoed bereikbaar kunt zijn. Fysieke aanwezigheid wil niet

per definitie zeggen dat je meer aanspreekbaar bent. Er werd ook meermaals gesignaleerd dat er meer

flexibiliteit voor leidinggevenden mogelijk moet zijn, zodat ook zij hun zorgtaken beter kunnen

combineren met het werk.

43

Ik weet dat leidinggevenden één dag in de week mogen thuiswerken en ik weet dat ze dat hier

niet doen, omdat ze dat r niet durven t.o.v. hun meerderen. Ik vind dat wel jammer. Ik heb er

eens over gesproken met mijn leidinggevende en zij heeft echt letterlijk gezegd: “Ik weet dat mijn

meerdere daar niet voor openstaat dus ik doe dat niet.”, dat is wel spijtig natuurlijk (Respondent

A).

Ja, ik vind dat flexibel werken voor leidinggevenden evengoed moet kunnen, zeker en vast.

Uiteindelijk, zijn dat ook maar mensen. Er zijn leidinggevenden bij ons die ook kleine kinderen

hebben. Ik kan begrijpen dat die ook met dezelfde problemen struggelen zoals ik en dat zij ook

evengoed hun job kunnen uitoefenen thuis, zolang ze maar bereikbaar blijven, via de chat of per

telefoon, moest er iets zijn (Respondent B).

Een adjunct-teamleider legt uit waarom ze het belangrijk vindt aanwezig te zijn op kantoor:

Je zit nog steeds met een verantwoordelijkheidsfunctie. Bij mij is de dag dat ik thuiswerk nog

steeds een dag dat ik het team precies in de steek laat, ook al is dat een heel productieve dag. Als

er geen teamleader is, zoals deze week, kom ik elke dag naar hier, terwijl ik perfect een dag zou

kunnen thuiswerken. Dat ligt gewoon aan mij, dat is het gevoel dat er iemand moet zijn

(Respondent C).

Een ander aspect dat de flexibiliteit van een leidinggevende begrenst, zijn vergaderingen, die talrijker

aanwezig zijn op hogere niveaus. Respondenten gaven aan dat de fysieke aanwezigheid van

leidinggevenden daarbij cruciaal wordt geacht.

Ik denk dat dezelfde flexibiliteit voor hen bijna niet haalbaar is, omdat zij ook meer vergaderingen

hebben. Ik denk ook dat je als leidinggevende vaker fysiek aanwezig moet zijn om een vergadering

bij te wonen of in bespreking te gaan met iemand. Wij moeten dat eigenlijk minder doen, dat is

dan eerder telefonisch en dat gaat dan wel van thuis uit. Maar als je echt beslissingen moet

nemen, denk ik dat het nog altijd beter is om face-to-face in een vergadering te zitten. Onze

leidinggevende heeft ook wel veel vergaderingen dus ik denk dat het nu eenmaal met elkaar

gelinkt is (Respondent E).

Flexibiliteit in een leidinggevende functie wordt door veel respondenten echter wel als een belangrijke

voorwaarde beschouwd om verder door te stromen naar een hoger niveau. Dit zou, aldus veel

respondenten, nog niet in de bedrijfscultuur ingeburgerd zijn.

44

Ik zou het wel erg vinden moest ik die flexibiliteit niet hebben. Ik zeg niet dat dit mij zou doen

beslissen om niet voor een hogere functie te gaan, maar dan zou ik het mezelf wel moeilijk maken

(Respondent B).

Ik denk dat het [meer flexibiliteit bij leidinggevenden] wel meer mogelijkheden biedt voor

vrouwen. Er zijn wel veel leidinggevende vrouwen hier met kinderen en een gezin, dus dat moet

zeker wel kunnen, maar dat is hier nog niet echt ingeburgerd denk ik. Er wordt wel verwacht dat

een leidinggevende toch wel als één van de laatste vertrekt en langer aanwezig is. Ik heb wel de

indruk dat mijn leidinggevende, een vrouw, wel heel veel vergaderingen heeft en lange dagen

doet en daardoor minder flexibel kan zijn. Ik denk soms wel dat het nut van bepaalde

vergaderingen beter afgewogen kan worden, dus op dat vlak zou het toch wel wat flexibeler

kunnen zijn (Respondent E).

5.2.6. Impact van tijden plaatsonafhankelijk werken op de loopbaankeuze

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken heeft voor de meeste respondenten een impact op hun

loopbaankeuzes, vooral omdat het de zaken beter combineerbaar maakt. Het zorgt ervoor dat vrouwen

hun huidige functie kunnen behouden en voltijds kunnen blijven werken.

Zonder die flexibiliteit zou ik toch zeker wel ⅘ hebben gewerkt, omdat het anders heel moeilijk

wordt om alles rond te krijgen. Ik vind het juist heel gemakkelijk dat je kunt kiezen wanneer je

begint en wanneer je stopt. Je moet je uren wel doen natuurlijk, maar dat zorgt toch voor minder

stress. Als je eens dringend ergens moet zijn, dan gaat dat. Dus op dat vlak vind ik dat echt enorm

positief, absoluut (Respondent E).

Het heeft er in mijn specifieke situatie, maar dat komt dan door mijn dochter, voor gezorgd dat ik

deze job kan blijven doen. Dus dat is wel heel belangrijk. En ik ben, sinds ik mijn dochter heb,

kunnen doorgroeien naar een professioneel niveau. Ik denk dat dat niet was gelukt als ik al die

flexibiliteit niet had gehad (Respondent D).

Een adjunct-teamleider geeft aan dat met de flexibiliteit die Baloise biedt, het waarschijnlijker is om als

jonge mama door te stromen naar een hoger niveau. Ze vergelijkt de situatie met haar vorige werk dat

minder flexibiliteit bood.

45

Als ik zie hoe Baloise nu met die flexibiliteit omgaat, qua uren enzoverder, had ik misschien wel

vroeger die stap [naar adjunct-teamleider] kunnen zetten. Toen mijn kinderen klein waren,

werkte ik bij de bank en waren dat vaste uren (Respondent C).

Desondanks benadrukten de meeste respondenten dat de keuze voor een leidinggevende functie gepaard

gaat met minder flexibiliteit, wat dan weer een reden kan zijn om deze optie om verder door te groeien

uit te stellen.

Het [tijden plaats onafhankelijk werken] maakt de dingen combineerbaar, maar het brengt niet

meer mogelijkheden om door te groeien, omdat verder doorgroeien nog meer tijd vraagt. Ik zit nu

aan de limiet, ik kan niet meer investeren dan dit (Respondent K).

Ik zou graag op langere termijn doorgroeien naar een meer leidinggevende functie. Een stukje ook

omdat ik zelf nog wat meer bagage en anciënniteit moet opbouwen en een stukje ook omdat ik

zoiets heb van... Ik wil, nu dat de kinderen nog klein zijn, wel die flexibiliteit hebben om te zeggen:

“Ik moet straks om 4 uur door om ze in de nabewaking te gaan halen of ik wil eens een woensdag

thuisblijven.” Terwijl, binnen een jaar of 10, zullen ze zeggen: “Hey mama, ik ga wel alleen met

mijn fiets naar huis” (Respondent I).

Wat ik wel merk, is dat ik alles op de lange baan schuif. Ik ben nu blij met de functie die ik heb en

ik zal die ook langer doen, juist omdat het zo’n goed evenwicht geeft tussen werken en privé. Ik

zal pas binnen een jaar of tien de stap maken, als ik er mij comfortabel bij voel. Ik heb nu

bijvoorbeeld ook niet de energie om in een leidinggevende functie te staan (Respondent E).

5.3. Het sturen van medewerkers op resultaat

Baloise Insurance wil naar meer zelfsturende teams overstappen in de toekomst. Binnen deze teams ligt

de nadruk op prestatiegericht werken en zelfsturing.

Ja ze [mijn leidinggevende ] gaat een beetje meer naar een zelfsturend team en ik geloof daar ook

wel in. Als je het gevoel geeft aan je medewerkers dat ze meer inspraak hebben en dat ze zelf de

werking kunnen bepalen, is dat veel motiverender dan iemand die zegt wat je moet doen. De

uiteindelijke resultaten blijven hetzelfde. Je moet wel een bepaald resultaat behalen maar hoe je

dit doet... (Respondent A).

46

Het sturen van medewerkers op resultaat impliceert dat het aantal gepresteerde uren minder belangrijk

wordt en dat vrouwen worden beoordeeld op basis van hun competenties en resultaten. Het sturen van

medewerkers op resultaat werkt volgens sommige respondenten motiverend en zorgt voor vertrouwen.

Desondanks wijzen respondenten erop dat er nog onvoldoende vertrouwen is tussen werkgever en

werknemer.

Ik vind het belangrijk dat er bij beoordelingen en promoties gekeken wordt naar je competenties

en dat je op basis daarvan naar waarde wordt geschat en dat er niet gekeken wordt naar uw

persoonlijke situatie daarbuiten (Respondent G).

Wat ik belangrijk vind, is dat er gekeken wordt naar resultaten en niet naar de gepresteerde uren

en dat er dus tegelijkertijd ook voor kinderen gezorgd kan worden. Er moet wel vertrouwen zijn.

Dat is hier niet of niet altijd. Het vertrouwen van de leidinggevende in zijn mensen… dat ze echt

wel het werk leveren dat wordt gevraagd. Moest dat meer aanwezig zijn, dan denk ik dat vrouwen

zich ook minder slecht zouden voelen en meer gemotiveerd (Respondent F).

Hoewel de meeste respondenten bevestigen dat het sturen van medewerkers op resultaat de

prestatiedruk niet verhoogt, geven enkelen aan dat het juist wel de stress vergroot en dat men hierdoor

sneller overuren doet. Timemanagement is daarom belangrijk.

Ik denk dat resultaatgericht werken vooral motiverend werkt en een uitdaging geeft, maar het

geeft ook wel wat stress. Ik werk nu 2 maanden op deze afdeling en het is nu wel wat zoeken hoe

ik bepaalde zaken moet aanpakken, aar ik denk, als je wat meer routine hebt, dat

resultaatsgebonden werken wel doeltreffend is en het voor jezelf ook een beetje beter is

(Respondent E).

Ik denk dat, als je werkt op resultaat, dat inderdaad kan halen door, en daar ben je vrij in, er veel

tijd in te steken of heel weinig. Je hebt altijd wel het gevoel dat je een beter resultaat behaalt

door daar nog wat meer tijd in te steken, wat wel een beetje een gevaar is denk ik. De

leidinggevende heeft ook niet altijd zicht op het effort dat er wordt ingestoken om het resultaat te

behalen. Die ziet gewoon het resultaat en denkt ‘goed gedaan’. Dat je daar veel of weinig tijd in

hebt gestoken, dat weten die niet altijd. (…) Ja, dat [je verliezen in het werk] is een gevaar hè...

zeker voor een bepaald type mensen. Ik kan me voorstellen dat, als je perfectionist bent, je daar

jezelf volledig in kunt verliezen. Je moet daar op een bepaald moment een lijn in trekken en

zeggen ‘dit is zoals het zal zijn en nu moet ik stoppen’, want je hebt ook wel andere resultaten die

je moet halen. Timemanagement is wel belangrijk (Respondent K).

47

5.3.1. Belang van zichtbaarheid op de werkvloer

HNW legt de nadruk op prestaties eerder dan op tijd. De tijd die men spendeert aan een opdracht speelt

nochtans nog vaak een rol. Lange dagen spenderen op de werkvloer werd dan ook door sommige

respondenten gelinkt aan ambitie. Veel medewerkers plannen hun uren zo efficiënt mogelijk in functie

van hun gezinsleven; ze werken voldoende uren maar zijn minder zichtbaar op de werkvloer, omdat ze

bijvoorbeeld ’s avonds thuis verder werken.

Soms worden lange werkuren nog wel gelinkt aan ambitie, maar ik trek mij daar niet zoveel van

aan. Een paar opmerkingen die we af en toe horen: “Die begint laat en gaat vroeg door.” Soms

hoor je van die dingen, maar het is dan niet persoonlijk tegen mij ofzo. Ik trek me daar niet zoveel

van aan, want ik weet dat ik genoeg werk, omdat ik 's avonds ook vaak mijn laptop nog eens open

doe. Ik doe genoeg (Respondent F).

Altijd vroeg weggaan, dat zou niet zo oké zijn denk ik, nee. Collega’s voelen ook een soort van

gêne wanneer ze vroeg moeten doorgaan, iedereen voelt zich daar gegeneerd door. Als je vroeg

begint niet, maar je moet wel vroeg kunnen beginnen en als moeder hebt je bijvoorbeeld die

traveltime. Je kunt je kinderen niet om 6u naar school brengen, dat gaat gewoon niet. Overuren ’s

avonds doen is iets gemakkelijk te organiseren dan ‘s morgens vroeg te beginnen (Respondent K).

In mijn huidige functie is tijd niet zo belangrijk. Er is ook wel een intern verschil. Ik zat hiervoor op

een andere dienst van Baloise en daar was tijd wel meer van belang. Waar ik nu zit, is het veel

meer resultaatsgebonden. Maar daarvoor keken ze echt naar hoelang je gedaan had over

bepaalde mails. Ik spreek dan van 2 jaar terug ongeveer, dus nog niet zo heel lang geleden. Dat

verschilt hier wel per afdeling (Respondent E).

Zichtbaarheid op de werkvloer is volgens enkele respondenten van belang of zelfs cruciaal om promotie te

maken. Leidinggevende functies werden dan ook meestal geassocieerd met langere werkuren en meer

zichtbaarheid.

Zichtbaarheid is wel belangrijk tot een bepaald niveau. Mensen die laat komen en laat vertrekken,

dat valt wel op, daar wordt over gesproken. Diegenen die hier langer zitten, daarvan heb ik de

indruk dat die sneller meer verantwoordelijkheden en meer taken krijgen, dus dat heeft toch wel

invloed, toch wel ja. (…) Ik denk dat, als ik promotie wil maken, het wel belangrijk is om minder of

bijna zelden thuis te werken om toch meer zichtbaar te zijn. Je moet dan ook wel een

aanspreekpunt zijn voor uw collega's denk ik, omdat je die verantwoordelijkheid draagt. Dus ik

48

denk dat ik dan toch wel meer aanwezig zou zijn. (…) De tijd zorgt er natuurlijk wel voor dat

mensen meer en sneller thuis willen zijn en ook met hun privé meer willen bezig zijn, dus ik denk

wel dat dat een onbewust effect heeft. Dat zal niet echt uitgesproken worden maar ik denk het

wel. Omdat uw zichtbaarheid op de werkvloer toch wel echt cruciaal is volgens mij (Respondent

E).

Het lijkt me wel logische dat leidinggevenden toch wel vrij vroeg beginnen en als laatste eindigen,

omdat zij, moesten er nog vragen zijn, dat zij toch… dat hoort er wel bij vind ik (Respondent E).

Mijn leidinggevende nu, die woont heel ver en is hier 's morgens ook al heel vroeg, maar die

vertrekt ook vaak heel vroeg en dan merk je dat hij dat zelf een beetje lastig vindt. Je merkt dat dit

[long hours–cultuur]er toch wel nog een beetje in zit (Respondent G).

Twee respondenten gaven aan dat er nood is aan een cultuurverandering opdat prestaties zouden

benadrukt worden in plaats van het gepresteerde aantal uren. Respondent G legt uit dat niet het aantal

uren dat men presteert, maar wel de prestaties zouden moeten primeren

Nu is zichtbaarheid nog wel belangrijk, maar dat mag ook wel veranderen vind ik, dat is niet meer

echt van deze tijd…om hier continu aanwezig te zijn (Respondent E).

Ik merk bij mezelf soms dat die cultuur er toch nog ergens in zit. Ook al wil je dat niet bewust…

Binnen mijn afdeling maalt niemand om wie wanneer binnenkomt en doorgaat, maar ik merk

soms wel bij mezelf dat... Oei, ik ga vandaag een kwartier vroeger door... terwijl daar echt

niemand om geeft. Ik denk dat dat vanuit het verleden komt, van vorige jobs waarbij dat wel

speelde. Ik denk dat daar ook echt wel nog een beetje een cultuurverandering voor nodig is. Mijn

vorige leidinggevende, een man, iemand die thuis nog heel veel voor de kinderen zorgt, is het

perfecte voorbeeld van een manager die ook zorgtaken op zich neemt en die heel vaak om 5 uur

door ging om zijn kinderen van school te gaan halen, dat was heel normaal. Je zag dan ook wel dat

hij soms op zondag nog een mailtje stuurde, wat dan weer niet normaal is. Ik vind niet dat het bij

leidinggevenden gaat om uren kloppen. Waarschijnlijk hebben zij wel meer werk dan die 37,5 uur,

maar ik vind dat uren geen goede maatstaf zijn om prestaties te meten (Respondent G).

Ik zou nooit langer blijven zitten als dat niet moet, want ik heb al gemerkt in het verleden dat dat

niets uitmaakt. De job die je doet is perfect haalbaar binnen de uren die daarvoor voorzien zijn.

Als je veel meer uren moet doen, ligt dat ofwel aan jou of omdat je veel teveel werk hebt. Ik heb

wel het gevoel dat ze dit binnen Baloise wel in 't oog houden. Ik denk dat het nog altijd meer aan

49

jouw presentaties ligt en het inhoudelijke, dan aan ‘ik ben er 's morgens als eerste en ik ga 's

avonds als laatste door’ (Respondent G).

Respondent B geeft aan dat deze cultuurverandering wel al gaande gang is. Daarnaast geeft zij ook aan

dat er altijd een vorm van sociale controle is, waardoor iedereen geneigd is voldoende uren te werken.

Vroeger kreeg ik regelmatig opmerkingen als ik binnenkwam om 9u of half 10: ‘ah goeiemiddag’.

En dan had ik ook zo iets van: ‘Mijn werkdag is ook al om 6 uur begonnen hoor, maar ik heb

gewoon de tegenslag dat ik effectief met het vervoer, mijn kinderen, de file, hier zo laat toekomt.

Maar ik moet wel langer blijven om aan mijn uren te geraken. Ik krijg die opmerking nu wel

minder, vroeger was dat wel frequenter. Je ziet nu ook veel minder collega’s, want iedereen heeft

een ander werkritme. Er zijn soms mensen die ik maar 1 keer per week zie. Het is ook altijd

dezelfde grapjas die die opmerking maakt. (…) Ik denk, mocht je elke dag laat binnenkomen en

elke dag om 4u vertrekken, … Er zal altijd wel een sociale controle zijn, maar ik denk wel dat dit in

begin meer leefde dan nu. Ik weet van mezelf ten eerste dat ik dat niet doe en dat ze ook die

opmerking niet kunnen maken (Respondent B).

5.4. Een coachende leiderschapsstijl

Leidinggevenden met een coachende leiderschapsstijl zijn aanwezig binnen Baloise. De kenmerken van

deze leiderschapsstijl, zoals het geven van vrijheid, verantwoordelijkheid en talentgericht werken, werden

wel degelijk opgemerkt door de respondenten. Veel respondenten zien een verandering in

leiderschapsstijl ten opzicht van vroeger. Zij beamen dat Baloise momenteel sterk inzet op deze nieuwe,

coachende leiderschapsstijl.

Ik heb wel het gevoel dat bij Baloise een heel nieuwe wereld open ging. Ik vond dat wij al heel

zelfstandig mochten werken, dat was vroeger bij Nateus niet, daar moest alles gestaafd en

genoteerd worden. Je mag je zelfstandigheid nemen en je baas steunt u daar ook echt in

(Respondent B).

Ik vind dat fantastisch. Mijn leidinggevende is niet command en control, maar heeft ook geen puur

coachende stijl. Ze laat wel ruimte voor initiatief, dus dat past dan wel meer binnen het nieuwe

dan het oude. Als een bedrijf alleen maar leidinggevenden heeft die coachend werken, dan wordt

heel het bedrijf beter, dat geloof ik echt (Respondent F).

50

Dat coachende spreekt mij zeker aan. Nu ik ben van nature uit meer gestructureerd en

gecontroleerd, maar we zijn daar momenteel met de afdeling sterk op aan het werken om van dat

controlerende naar dat sturende en coachende te gaan. Daar zijn we nog volop met bezig.

Momenteel zijn we nog niet op die manier effectief aan het werken. We hebben er al stappen in

gezet, maar het is nog niet om te zeggen dat mijn rol enkel en alleen coaching is op de dag van

vandaag, dat zeker niet. Maar het spreek me wel aan, ik denk om de motivatie en de

betrokkenheid van de medewerkers omhoog te laten gaan, dat we zeker in die richting moet gaan

(Respondent C, adjunct-teamleider).

Volgens deelnemers van het leadership pipeline- programma3 wordt er sterkt ingezet op de nieuwe

leiderschapsstijl in dit project.

Ik denk dat die shift volop aan het gebeuren is, dat merk je in die leadership pipeline. Sowieso

heeft Baloise een ouder [personeelsbestand]... de gemiddelde leeftijd ligt redelijk hoog ook en de

mensen die in een leidinggevende functie zitten komen eerder vanuit dat hiërarchische en leggen

misschien eerder de focus op dat strategische, controlerende... En nu dat ze zo wat

leidinggevenden willen verjongen, of dat ze nu al die mensen willen gaan coachen, merk je dat er

ook op die andere kwaliteiten wordt ingezet, meer op dat coachende, emotionele en

mensgerichte (Respondent J).

Ik ben gestart aan de leadership pipeline en ik vond dat wel heel interessant, want daar hebben ze

al die taken overlopen van ‘de nieuwe leider’, dus die sturing van op afstand, dat coachende, heel

herkenbaar. Wat mij inderdaad enorm opviel is, dat mijn leidinggevende dat wel doet. Ik denk dat

zij ook wel al één of ander traject daarover heeft gevolgd, want je ziet dat ze daar enorm op inzet

(Respondent A).

Het al dan niet toepassen van een coachende leiderschapsstijl varieert sterk van afdeling tot afdeling. Een

respondent geeft aan dat een controlerende leiderschapsstijl nog steeds ingebakken zit in de

organisatiecultuur en dat nog niet alle medewerkers klaar zijn om met die vrijheid en

verantwoordelijkheid om te gaan. Desondanks wordt er binnen Baloise Insurance geëxperimenteerd met

zelfsturende teams, waarbij deze nieuwe leiderschapsstijl toegepast wordt. Medewerkers binnen deze

teams krijgen de vrijheid en verantwoordelijkheid om zelfsturend te werken.

3 Het leadership pipeline-programma, is een programma voor werknemers met ambitie en eventueel het potentieel

om tot een leidinggevende functie door te stromen, verder opvolgt en begeleidt.

51

Ik denk dat dat controlerende overal wel terug te vinden is, want uiteindelijk is dat de stijl die

vroeger altijd gehanteerd is geweest. De leidinggevende zegt wat er moet gebeuren en de

medewerker voert dat gewoon uit. Ik denk dat sowieso, niet alleen binnen Baloise, maar de

volledige bedrijfscultuur op die basis gestemd is. Binnen Baloise zijn hierin wel al grote stappen

gezet. Er zijn effectief al zelfsturende teams die de dag van vandaag werken en die echt zelf

bepalen wat de prioriteiten zijn en wat er te doen is. Ik denk dat zowel een team als de teamleider

daar klaar voor moet zijn. Ik denk dat die command and controle nog altijd ingebakken zit in de

cultuur. De medewerkers verwachten langs eén kant wel dat hun leidinggevende zegt wat ze

moeten doen. Er zijn er nog maar weinigen die echt zelf een eigen inbreng hebben, dus ik denk

dat we nog een hele lange weg te gaan hebben, maar ik denk dat iedereen daar wel voor

openstaat (Respondent C).

Ze geven eigenlijk heel veel verantwoordelijkheid aan alle medewerkers, maar vooral op deze

afdeling, ik weet niet hoe het over heel de maatschappij is. Wij zijn een acceptatieteam en je

moet zelf ook wel een beetje, ook naar beslissingen toe, knopen durven doorhakken en dan ga je

eigenlijk alleen maar naar de teamleader als het echt escaleert. Ik vind dat Baloise eigenlijk wel

heel erg bezig is met zijn werknemers om ze goed te laten voelen, niet alleen specifiek op het

werk maar ook over het algemeen. (…) Ik vind dat ze enorm openstaan voor u mening, ze laten je

zelf mee beslissen. Ze laten het team hier eigenlijk echt wel zelf initiatief nemen en meedenken,

het is hier niet alleen de teamleader die beslist. We zitten af en toe samen, maar ze laat ons

uiteindelijk wel ons ding doen. Ik denk wel dat dat werkt (Respondent A).

5.4.1. Vertrouwen en controle

Een coachende leiderschapsstijl werd door iedereen positief geëvalueerd. Vertrouwen ligt aan de basis

van de nieuwe leiderschapsstijl en van zelfsturende teams. Vele stellen dat dit vertrouwen motiverend en

empowerend werkt.

Over het algemeen, van mijn leidinggevende uit, wordt er heel veel vertrouwen gegeven en dat

zorgt er ook wel voor dat je extra hard je best gaat doen (Respondent G).

Ja, dat meer coachende… Ik denk ook wel dat dat een meerwaarde kan bieden voor het team, dat

geeft meer zelfstandigheid en ook wat meer vertrouwen dan dat controlerende. Dat

controlerende, ik denk niet echt dat dat productief is. Mijn vorige teamleider controleerde sterk.

Je merkt toch dat daar meer verloop is, dus ik denk niet dat dat een heel positieve invloed heeft.

Nu met die zelfsturende teams merk je dat iedereen vrolijker en goed gezind is (Respondent E).

52

Als je vertrouwen krijgt en geënthousiasmeerd wordt door uw leidinggevende, ga je zelf ook veel

betere resultaten neerzetten. Je voelt je gesteund en je krijgt erkenning en als je dat niet hebt dan

ja... dan denk ik dat je een beetje gevangen zit en niet echt kunt openbloeien (Respondent J).

Een goed evenwicht tussen controle en vrijheid vinden sommigen belangrijk.

Mijn vorige twee teamleiders waren een voorbeeld van dat soort [coachend] leiderschapsstijl. Is

dat persoonlijk of komt dat door het feit dat Baloise dat stimuleert, daar kan ik niet zo goed over

oordelen. Ik kom ook net uit een creatieve afdeling waar het vertrouwen heel groot is. Wat je ook

merkt, is dat je wel kunt terugvallen op je leidinggevende. Soms merk ik bij mezelf dat ik die

controle ook wel graag wil of dat ik toch wil dat mijn teamleider eens kijkt met wat ik bezig ben en

wat ik nog moet gaan doen. Ik vind het zelf ook wel belangrijk dat je af en toe de vinger aan de

pols houdt (Respondent G).

5.4.2. Genderverschillen in leiderschapsstijl

Een aantal respondenten zijn van mening dat een coachende stijl een meer vrouwelijke leiderschapsstijl

is. De meerderheid gaf echter aan dat het eerder om een verschil in persoonlijkheid of een

generatieverschil gaat, eerder dan een verschil in gender.

Er is binnen Baloise wel al sterk geïnvesteerd om vrouwen ook de kans te geven om

leidinggevende worden. Vroeger was dat eigenlijk niet aan de orde, dan waren leidinggevende

functies... dat waren mannen. Baloise heeft ook geïnvesteerd om vrouwen de kans te geven. Ik

denk dat vrouwen zeker een andere kijk hebben dan mannen. Dat sowieso wel, maar in

leiderschapsstijl weet ik niet of daar echt een verschil is, dat denk ik niet. Ik denk dat het van

persoon tot persoon afhangt en dat mannen evengoed een andere stijl kunnen hanteren en dat

vrouwen dat ook kunnen (Respondent C).

Ja, de nieuwe leidinggevende, de jongere mensen, ik denk dat die gemakkelijker naar een

coachende stijl gaan dan de ouderen. Dat is ook vanuit hun opvoeding natuurlijk, vroeger was dat

zo.(…) Ik heb al mannelijke leidinggevenden gesproken die echt meer coachend zijn dan vrouwen

en die ook wel echt kunnen loslaten. Ik begrijp wel dat een coachende stijl meer kenmerken heeft

die typisch aan een vrouw worden gelinkt, maar er zijn ook mensen die ineens heel andere

mensen zijn als ze op het werk komen, die denken van ‘ik moet dat hier zo en zo doen’

(Respondent F).

Ik kan het ook moeilijk veralgemenen, omdat mijn vorige manager een beetje een atypische man

53

was die heel hard motiveerde en hij besefte dat zelf ook. Terwijl als ik kijk naar de twee directeurs

op mijn afdeling, dat zijn heel typische mannen, zo heel ‘haantje de voorste’... Die zullen minder

snel of minder spontaan in die coachende rol vallen. Als je het afdwingt wel, maar niet meteen uit

zichzelf. Ik denk dat vrouwen nog meer open staan voor persoonlijke verhalen en meer luisteren

naar bekommernissen, zodat je ook eens iets over privé zaken kunt vertellen als je daar zin in

hebt. Ik denk dat vrouwen daar toch nog altijd iets gemakkelijker mee omgaan (Respondent G).

Hoewel de nieuwe leiderschapsstijl vaak niet als een typisch vrouwelijke leiderschapsstijl wordt gezien,

gaven een aantal respondenten wel al aan dat deze stijl vrouwen kan motiveren tot een leidinggevende

functie.

Zie ik dat als iets typisch vrouwelijks? Nee, maar ik denk dat het voor vrouwen meer

mogelijkheden biedt om ook leidinggevende functies op te nemen. Ik denk dat er vroeger vooral

gekeken werd naar dat analytische en dat strategische en dat er nu vooral een shift aan het

gebeuren is naar dat coachende en meer emotionele, meer mensgerichte stijl. En dan merk ik dat

je als vrouw wel een grotere rol kan gaan spelen en meer in die leidinggevende functies past.

Terwijl ik vroeger ook wel dacht dat men veel meer naar mannen keek en dat ze nu ook wel meer

naar vrouwen gaan kijken. De shift naar die andere kwaliteiten die je nu inderdaad hebt, gaat

zeker vrouwen meer doen interesseren in leidinggevende functies…. Dat was wat mij altijd wel

afschrikte, zo meer dat analytische en strategische (Respondent J).

Misschien maken vrouwen op die manier wel meer kans, dat denk ik wel. Maar of dat vrouwen zal

motiveren om sneller te solliciteren of om sneller de ambitie te hebben om een leidinggevende

worden, dat weet ik niet. Maar ik denk wel dat een vrouwelijk profiel misschien sneller matcht

dan voordien (Respondent G).

Ja, ik denk dat vrouwen daar wel beter in zijn dan mannen. Dat is misschien wel heel kort door de

bocht, maar als ik rond mij kijk… dan denk ik wel dat de vrouwen daar beter in zijn. Als ik nu

rondkijk, dan zullen mannen meer de neiging hebben om meer controle te willen. Dat is wat ik

vandaag toch ervaar (Respondent A).

Op één respondent na, sprak het alle respondenten aan om deze nieuwe stijl zelf de toe te passen in een

leidinggevende functie:

Ja, omdat ik dat zelf heel belangrijk vind als werknemer. Stel dat ik ooit leidinggevende zou

worden, dan zou ik dat zelf ook wel willen waarmaken om op die manier om te gaan met

teamleden (Respondent G).

54

Ik vind het heel leuk om met mensen te werken en ze te kunnen motiveren, om er persoonlijk

mee in gesprek te gaan en om samen een doel te stellen en te evalueren. Elke week nagaan of ons

doel is bereikt? Hoe kunnen we het beter doen? Gewoon die interactie en met mensen bezig zijn,

zorgen dat ze zich goed en gemotiveerd voelen, los van de cijfers (Respondent C).

Hoewel deze nieuwe leiderschapsstijl duidelijk heel wat respondenten aanspreekt en motiveert, geven de

meesten toe dat deze stijl geen directe invloed heeft op hun loopbaankeuzes.

55

6. Discussie en conclusie

Deze exploratieve studie onderzocht de invloed van HNW op de loopbaankeuze van vrouwen. Een nieuwe

flexibele en efficiënte manier van werken belooft werknemers meer autonomie en een betere werk-privé

balans. Dit maakt HNW aantrekkelijk voor vrouwen die een gezin en een carrière wensen te combineren.

De onderzoeksvraag viel uiteen in vier deelvragen. Eerst en vooral werd er gekeken naar (1) de

ondersteuning van HNW binnen Baloise Insurance. Verder werd er dieper ingegaan op de invloed van drie

werkprincipes van HNW; met name (2) de tijden plaatsonafhankelijk werken, (3) het sturen van

medewerkers op resultaat en (4) een coachende leiderschapsstijl op de loopbaankeuze van vrouwen. Dit

onderzoek werd uitgevoerd binnen de context van het verzekeringsbedrijf Baloise Insurance. Aan de hand

van 11 diepte-interviews werd er getracht een antwoord op deze onderzoeksvragen te formuleren.

Uit de analyse van de resultaten blijkt dat HNW over het algemeen goed ondersteund wordt door Baloise

Insurance. De drie onderzochte werkprincipes zoals hierboven vernoemd zijn terug te vinden binnen de

organisatie. HNW werd over het algemeen als een positieve vernieuwing beschouwd door de

respondenten. Zij gaven frequent aan dat HNW voor meer flexibiliteit, vrijheid en autonomie zorgt. De

respondenten beschreven de organisatiecultuur als mensgericht en flexibel, twee zeer belangrijke

kenmerken van HNW (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; van de Haterd, 2011).

Dat flexibiliteit een belangrijke arbeidsvoorwaarde is, zoals auteurs van HNW (van Haterd, 2010; Egmond,

2012) stellen, wordt in dit onderzoek bevestigd. De flexibiliteit die Baloise Insurance aanbiedt bleek dan

ook voor een groot aantal respondenten een reden om bij Baloise Insurance te komen werken. Een hoge

werkflexibiliteit zorgt voor een daling in werk-privé conflicten (de Luis Carnicer et al., 2004; Hofacker &

Konig's, 2013). Zoals veel gezinnen in Vlaanderen (Glorieux et al., 2015) gaven veel vrouwen uit het

onderzoek aan dat zij meer zorg- of huishoudelijke taken op zich nemen dan hun partner. Ondanks deze

ongelijke taakverdeling binnen het gezin ervaren alle respondenten een goede werk-privé balans. Tijd- en

plaatsonafhankelijkheid maakt het gemakkelijker om een gezin en een carrière te combineren en verlaagt

zo de stress. Vrouwen kunnen werken privétaken beter op elkaar afstemmen en hun werkuren zo

efficiënt mogelijk en in functie van hun gezinsleven inplannen. De vrijheid van tijden plaatsonafhankelijk

werkt motiverend en zorgt voor een groeiend vertrouwen tussen werknemer en leidinggevende, zo blijkt

ook uit de ervaring van de respondenten.

De literatuur geeft aan dat de vervaging van werken privégrenzen ook heel wat risico’s kan inhouden

(Russell, Connell en McGinnity 2009; Schieman, & Young, 2010; ten Brummelhuis, Bakker & Euwema,

2010), zoals de moeilijkheid om het werk thuis los te laten (Schieman, & Young, 2010). Nieuwe

technologieën zorgen ervoor dat men continu toegang heeft tot het werk (Demerouti, Derks, Lieke, &

56

Bakker, 2014). Hoewel veel respondenten aangaven dat ze sneller overuren maken wanneer ze thuis

werken, werd dit doorgaans niet omschreven als één van de nadelen van HNW. In tegendeel, de

mogelijkheid om overuren te maken werd door een groot deel van de respondenten positief ervaren. Dit

wijst erop dat het merendeel van de respondenten hierin een goede balans heeft kunnen vinden.

Gezinstaken zoals de kinderen van school halen, zorgen er echter voor dat grenzen automatisch gesteld

worden. Het handhaven van deze grenzen is echter niet voor iedereen even gemakkelijk. Zo gaven enkele

respondenten aan dat ze vatbaarder zijn geworden voor overuren door de vrijheid die HNW met zich

meebrengt. Zij vonden het belangrijk om die grenzen te bewaken. Verder toont dit onderzoek aan dat een

goed evenwicht tussen thuiswerk en kantooromgeving zeer belangrijk bevonden wordt. De voornaamste

reden die hiervoor werden aangehaald is het contact met collega’s. Dit evenwicht is belangrijk om

negatieve effecten van thuiswerk, zoals eenzaamheid (Mann, & Holdsworth 2003), tegen te gaan.

Hoewel tijden plaatsonafhankelijk werken voor leidinggevenden in theorie wel mogelijk is binnen Baloise

Insurance, blijkt dit in praktijk moeilijk te realiseren. Beleidsmaatregels om dit te bewerkstelligen worden

binnen de organisatiecultuur van Baloise nog onvoldoende ondersteund. Een sterke vergadercultuur en

onvoldoende ondersteuning van technologische middelen om vergaderingen vanop afstand bij te wonen,

zorgen ervoor dat de fysieke aanwezigheid op kantoor belangrijk blijft. Daar het voornamelijk

leidinggevenden zijn die geacht worden fysiek aanwezig te zijn op vergaderingen, is het deze groep die

het meest wordt belemmerd in hun flexibiliteit. Naast deze praktische belemmering gaven sommige

respondenten ook aan dat van leidinggevende wordt verwacht dat zij meer en langer aanwezig zijn op

kantoor. Voor andere respondenten leek deze fysieke aanwezigheid dan weer minder belangrijk.

De respondenten binnen dit onderzoek zijn allemaal onder te verdelen in het kader van hoger bediende

bij Baloise. Daarmee bekleden ze geen leidinggevende functie, maar genieten ze doorgaans wel van meer

flexibiliteit inzake werk-privé relaties. Het is deze sprong in flexibiliteit die mede verantwoordelijk zou

kunnen zijn voor het uitblijven van een doorbraak in het glazen plafond. Gezien de beperkte flexibiliteit in

leidinggevende functies, is het merendeel van de respondenten geneigd zijn huidige functie te behouden.

Zich verder opwerken tot leidinggevende zou de positieve werk-privé balans in het gedrang kunnen

brengen. Het model van Hauw en Greenhaus (2015), dat voorspelt dat werknemers met een hoge werk-

privé balans zich tevreden voelen en loopbaanbeslissingen nemen die meer gericht zijn op groei en

ontwikkeling, wordt bijgevolg in dit onderzoek niet gevolgd.

Het verschil in flexibiliteit in lagere functieniveau ten opzichte van de flexibiliteit op hogere niveaus heeft

bijna een paradoxaal effect in deze studie. Vrouwen met een gezin die veel belang hechten aan een goede

werk-privébalans kiezen vaak bewust voor veel flexibiliteit. Deze vrouwen zullen minder snel geneigd zijn

om naar een leidinggevend niveau over te stappen waar deze begeerde flexibiliteit in mindere mate

57

aanwezig is of zelfs afwezig is. Deze zelfselectie maakt dat een onevenwicht in flexibiliteit op de

verschillende niveaus juist voor een carrièrebelemmering zou kunnen zorgen. Het gevaar bestaat ook dat

vrouwen door de flexibiliteit die ze hebben in een bepaalde richting worden geduwd en meer zorgende

taken op zich zullen nemen, waardoor stereotype genderrollen bevestigd worden.

Verder kunnen we concluderen dat zelfsturing en het sturen van medewerkers op resultaat belangrijk

geacht werd door de respondenten, omdat het motiveert en vertrouwen schept. Het opmerkelijkste

voorbeeld van hoe resultaatgericht werken bij Baloise Insurance in de praktijk wordt gebracht, zijn het

bestaan van zelfsturende teams. Teams en werkgroepen moeten de formele hiërarchische structuur van

het oude werken vervangen, zoals ook Baane, Houtkamp en Knotter (2010) aangeven.

De impact van resultaatgericht sturen op de loopbaankeuze van vrouwen is echter moeilijk af te leiden uit

de resultaten van dit onderzoek. Het is wel zo dat het sturen van medewerkers op resultaat flexibel

werken ondersteunt en ervoor zorgt dat er gekeken wordt naar de competenties en talenten van

vrouwen, in plaats van het aantal gewerkte uren. Vrouwen die hun gezin en carrière willen combineren

door hun uren flexibel en zo efficiënt mogelijk te plannen, zullen eerder de nadruk leggen op resultaten in

plaats van hun aanwezigheid op de werkvloer. Dit fenomeen werd door Guillaume en Pochic (2009)

omschreven als ‘flexibele beschikbaarheid’ en leunt sterk aan bij dit onderzoek.

Echter gaven een aantal respondenten aan dat zichtbaarheid op de werkvloer nog steeds een rol speelt bij

promotiekansen. Het flexibiliteitsstigma (Williams, 2013) is tot op zeker niveau dan ook aanwezig in de

organisatie. De respondenten merkten geen verschil in de omgang met flexibele werkmaatregelingen

tussen mannen en vrouwen. Omdat in dit onderzoek enkel vrouwelijke werknemers worden bevraagd, is

het moeilijk een uitspraak te doen omtrent mogelijke genderverschillen. Statistieken van Baloise

Insurance geven echter aan dat er meer vrouwen dan mannen thuiswerken, hoewel dit verschil niet

bijzonder groot is. Op basis van deze cijfers kunnen we ervan uitgaan dat bij de aanwezigheid van een

flexibiliteitsstigma het eerder vrouwen zijn die beperkt worden in hun promotiekansen. Het sturen op

resultaat kan bijdrage tot het doorbreken van het flexibiliteitsstigma.

Auteurs van HNW (Baane et al., 2010) promoten een coachende leiderschapsstijl, gebaseerd op

vertrouwen en het sturen vanop afstand. Deze aanpak zou de oude, meer controlerende en hiërarchische

manier van leidinggeven moeten vervangen. Binnen Baloise Insurance lijkt die cultuurverandering op gang

te komen. Volgens de respondenten zet het bedrijf hier sterk op in. De opkomst van zelfsturende teams,

waarbij de medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid en autonomie krijgen, wijst op een

cultuurverandering. Ondanks de inzet van Baloise Insurance, zijn beide leiderschapsstijlen nog steeds

terug te vinden binnen het bedrijf. Gezien de gemiddelde leeftijd binnen Baloise redelijk hoog ligt (Baloise

58

Insurance, 2018), zou het ook aan de generatiewissel van leidinggevenden kunnen liggen dat deze

verandering traag op gang komt. Deze cultuurverandering zou dan ook in een versnelling kunnen komen

naarmate de oudere generatie vervangen is. Een respondent stelt dat niet alle medewerkers klaar zijn om

met de vrijheid en verantwoordelijkheid van een coachend leiderschap om te gaan. Een goed evenwicht

tussen controle en vrijheid lijkt voor sommigen dan ook belangrijk. Dit ligt in lijn met andere studies

(Thatcher, & Zhu, 2006; Dahlstrom, 2013) die op het belang van structuur en controle wijzen om de

negatieve effecten van telewerk, zoals werkontwrichting, onder controle te houden.

Vertrouwen ligt aan de basis van een coachende leiderschapsstijl (Bass,1985; Bijl, 2009; Baane et al.,

2010). Vele respondenten beoordelen dat dit vertrouwen motiverend en empowerend werkt. Nu en dan

werd er aangegeven dat er nog onvoldoende vertrouwen is tussen werkgever en werknemer. Studies

tonen nochtans aan dat vertrouwen een mediërende rol heeft op de positieve effecten van de

leiderschapsstijl (Braun, Peus, Weisweiler, & Frey, 2013). Een gebrek aan vertrouwen beperkt zo de

positieve effecten van deze leiderschapsstijl.

De invloed van een coachende leiderschapsstijl op de loopbaankeuze van vrouwen werd echter niet

expliciet aangegeven door de respondenten. Aangezien dat deze nieuwe leiderschapsstijl duidelijk heel

wat respondenten aansprak, kunnen we er van uitgaan dat een coachende leiderschapsstijl stimulerend

kan zijn voor vrouwen en de doorstroom naar leidinggevende functies zou kunnen bevorderen. Eerder

onderzoek gaf aan dat vrouwen meer dan mannen uitblinken in een transformationele leiderschapsstijl

(Bass et al., 1996; Eagly et al., 2003; Vinkenburg, Van Engen, Eagly, & Johannesen-Schmidt, 2011), die

sterk aanleunt tegen de leiderschapsstijl die auteurs van HNW promoten (Bijl, 2009; Baane et al., 2010).

Samengevat, zorgt HNW er in de eerste plaats voor dat de respondenten hun huidig functieniveau en

werkregime kunnen blijven combineren met hun gezin. HNW zou bevorderlijk kunnen zijn voor de

doorstroom van vrouwen naar leidinggevende functies wanneer het op alle niveaus in de organisatie

wordt toegepast en ondersteund. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken heeft hierbij de grootse impact,

voornamelijk omdat dit ook vrouwen op leidinggevend niveau in staat zou kunnen stellen werk en privé

beter te kunnen combineren. Het is net dit aspect dat de respondenten in dit onderzoek zo belangrijk

achtten.

7. Beperkingen en aanbevelingen

Een eerste beperking dat moet worden meegenomen bij de interpretatie van de resultaten en conclusies

heeft betrekking op de schaal en de aard van het empirisch onderzoek. De gekozen kwalitatieve

59

onderzoeksmethode geeft enkel toegang tot de percepties van de respondenten. Bovendien gaat het hier

slechts over een beperkte steekproef van 11 medewerkers op de totale 1089 medewerkers van Baloise

Insurance. De resultaten kunnen niet veralgemeend worden. Dit zou leiden tot een niet-representatieve

voorstelling van de werkelijkheid. Het doel van dit onderzoek is dan ook exploratief te werk te gaan. De

resultaten kunnen een aangrijpingspunt bieden voor verder onderzoek.

Een tweede beperking heeft te maken met de tijdsspannen waarin de interviews zijn afgenomen. Doordat

de interviews kort na elkaar werden afgenomen, was er weinig ruimte om informatie uit een interview

tijdig te verwerken om daar op verder te kunnen gaan in de daaropvolgende interviews. Sommige nieuwe

inzichten werden bijgevolg nier verder bevraagd, hoewel kwalitatief onderzoek daar juist een

meerwaarde in kan betekenen.

Een laatste beperking betreft de conceptualisering van HNW. De afwezigheid van een wetenschappelijke

en afgelijnde definitie van dit concept bemoeilijkt wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van

HNW. Verschillende opvattingen over welke principes juist onder het HNW vallen, maken het bijzonder

moeilijk om resultaten en conclusies uit wetenschappelijk onderzoek te interpreteren en hier op verder te

bouwen in een eigen onderzoek. Bedrijven zoals Baloise Insurance baseren zich bij de implementatie van

HNW op praktijkboeken. Deze literatuur, zoals die van Bijl (2009) en Baane et al. (2010), stellen HNW als

een integraal concept voor waarbij verschillende beleidsmaatregelingen elkaar ondersteunen. Dergelijke

literatuur is echter weinig kritisch en genuanceerd. Verder wetenschappelijk onderzoek naar HNW als een

integraal geheel van beleidsmaatregelingen is bijgevolg aangewezen.

Opdat vrouwen het glazen plafond zouden kunnen doorbreken bij Baloise Insurance is het aangewezen

dat er strategisch gekeken wordt naar hoe het bedrijf de flexibelere werksituatie voor leidinggevenden

kan verbeteren. Een verder investering in ICT-systemen zodat vergaderingen moeiteloos van thuis uit mee

te volgen zijn, zou voor verbetering kunnen zorgen. Verder is het belangrijk dat men aandacht heeft voor

de rol van zichtbaarheid binnen de organisatie en het eventuele bestaan van flexibiltietssigma’s, zodat

medewerkers die flexibel werken niet benadeeld worden ten aanzien van promoties. Tot slot is het

aangewezen dat Baloise Insurance er op toeziet dat flexibel werken zowel bij mannen als bij vrouwen

gelijk gepromoot wordt. Dit om te vermijden dat mannen en vrouwen in een stereotype genderrol

gedrevenen worden, waarbij vrouwen als groep meer zorgtaken op zich blijven nemen en het

waarschijnlijker is dat zij op de lagere niveaus van het bedrijf blijven hangen.

60

Bibliografie

Acker, J. (2012). Gendered organizations and intersectionality: problems and possibilities. Equality,

Diversity and Inclusion: An International Journal, 31(3), 214-224.

Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance management—And why we

should love it. Business Horizons, 54(6), 503-507.

Alvesson, M. and Y.D. Billing (2000). Questioning the notion of feminine leadership: A critical perspective

on the gender labelling of leadership. Gender, Work and Organization 7(3): 144–157.

Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld: Over Bricks, Bytes &

Behavior (2e ed.). Assen, Nederland: Koninklijke Van Gorcum.

Baloise Group (2018). Employee Engagement Survey: rapport België [intern rapport].

Baloise Insurance (2017, 24 november). Kick Off Biversity Ambassadeurs [Interne PowerPoint-

presentatie].

Baloise Insurance (2018, 31 december). KPI Masterdata Baloise 20181231 [intern rapport].

Baloise Insurance (2019a). Maak kennis met Baloise Insurance. Geraadpleegd op 12 mei 2019 via

https://www.baloise.be/nl/over-baloise-insurance/wettelijke-bescherming/kennismakingsbrochure.html

Baloise Insurance (2019b, 14 februari). Biversity Boardmeeting (6) [Interne PowerPoint-presentatie].

Baloise Isuarance (2019c). Onthaalbrochure: Werken bij Baloise Insurance [intern brochure].

Barbulescu, R., & Bidwell, M. (2013). Do women choose different jobs from men? Mechanisms of

application segregation in the market for managerial workers. Organization Science, 24: 737-756.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York : Free Press.

https://www.baloise.be/nl/over-baloise-insurance/wettelijke-bescherming/kennismakingsbrochure.html

61

Bass, B. M., Avolio, B. J., & Atwater, L. (1996). The Transformational and Transactional Leadership of Men

and Women. Applied Psychology: An International Review, 45, 5-34.

Beauregard, T., & Henry, L. (2009). Making the link between work-life balance practices and

organizational performance. Human Resource Management Review, 19(1), 9–22.

Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: Par CC.

Binns, J., & Kerfoot, D. (2011). Engendering Leadership: Dedicated to the spirit and the scholarship of the

late Joan Eveline. Gender, Work & Organization, 18(3), 257-262.

Blok, M. M., Groenesteijn, L., Schelvis, R., & Vink, P. (2012). New ways of working: does flexibility in time

and location of work change work behavior and affect business outcomes?. Work, 41(1), 2605-2610.

Blok, M., Van Den Berg, C., & Robertson, M. (2011). New Ways of Working: A Proposed Framework and

Literature Review. In Robertson M, ed. Ergonomics and Health Aspects of Work with Computers. 6779:3-

12. Berlin, Heidelberg: Springer.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and

team performance: A multilevel mediation model of trust. The Leadership Quarterly, 24(1), 270-283.

Brown, L. M. (2010). The relationship between motherhood and professional advancement: Perceptions

versus reality. Employee Relations, 32(5), 470-494.

Brown, M., & Benson, J. (2005). Managing to overload? Work overload and performance appraisal

processes. Group & Organization Management, 30(1), 99-124.

Butts, M., Casper, W., & Yang, T. (2013). How important are work–family support policies? A meta analytic

investigation of their effects on employee outcomes. Journal of Applied Psychology, 98(1), 1–25.

Cassell, C., & Symon, G. (2004). Essential guide to qualitative methods in organizational research. Sage.

Castilla, E. J. (2008). Gender, race, and meritocracy in organizational careers. American Journal of

Sociology, 113(6), 1479-1526.

62

Cech, E. A., & Blair-Loy, M. (2014). Consequences of flexibility stigma among academic scientists and

engineers. Work and Occupations, 41(1), 86–110.

Crompton, R., & Lyonette, C. (2005). The new gender essentialism–domestic and family ‘choices’ and their

relation to attitudes. The British journal of sociology, 56(4), 601-620.

Cross, C. (2010). Barriers to the executive suite: evidence from Ireland. Leadership & Organization

Development Journal, 31(2), 104-119.

Cuadrado, I., Navas, M., Molero, F., Ferrer, E., & Morales, J. F. (2012). Gender differences in leadership

styles as a function of leader and subordinates' sex and type of organization. Journal of Applied Social

Psychology, 42(12), 3083-3113.

Dahlstrom, T. R. (2013). Telecommuting and leadership style. Public Personnel Management, 42(3), 438-

451.

De Hauw, S., & Greenhaus, J. (2015). Building a sustainable career: the role of workhome balance in

career decision making. In: De Vos, A., & Van der Heijden, B. (Eds). Handbook of Research on Sustainable

Careers, 223-238. Edward Elgar Publishing, United Kingdom.

de Luis Carnicer, M., Martínez Sánchez, A., Pérez Pérez, M., & José Vela Jiménez, M. (2004). Work-family

conflict in a southern European country: The influence of job-related and non-related factors. Journal of

Managerial Psychology, 19(5), 466-489.

De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., Benders, J., & Van Hootegem, G. (2013). Wat werkt van het Nieuwe

Werken? Het Nieuwe Werken en het Innovatief Gedrag van Werknemers.

Delagrange, H. (2014). Wat als we nieuw gaan werken? Informatiedossier. Brussel: Stichting Innovatie &

Arbeid.

Demerouti, E., Derks, D., Lieke, L., & Bakker, A. B. (2014). New ways of working: Impact on working

conditions, work–family balance, and well-being. In The impact of ICT on quality of working life . 123 141.

Springer, Dordrecht.

63

Deschacht, N., Baerts, A., & Guerry, M. A. (2011). De m/v carrièrekloof: carrièreverschillen tussen vrouwen

en mannen in België. Academia Press.

Draulans, V. (2005). Glazen plafond: realiteit of mythe?. Ethische perspectieven, 11(4), 225-236.

Draulans, V. (2015). Vrouwenwerk: Voor Meer V/m-diversiteit Op Het Werk. 2de Dr. ed. Tielt:

LannooCampus.

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The

leadership quarterly, 14(6), 807-834.

Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and

laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129,

569−591.

Ely, R., and D. Meyerson (2000) ‘Theories of gender in organizations: A new approach to organizational

analysis and change’, Research in organizational behavior 22: 103-151.

Emslie, C., & Hunt, K. (2009). ‘Live to work’or ‘work to live’? A qualitative study of gender and work–life

balance among men and women in mid‐life. Gender, Work & Organization, 16(1), 151-172.

European Commission. Directorate-General for Employment, & Social Affairs. Unit EMPL/G. (2010). More

Women in Senior Positions: Key to Economic Stability and Growth. Publications Office of the European

Union.

Fleetwood, S. (2007). Why work–life balance now?. The international journal of human resource

management, 18(3), 387-400.

Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting:

Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences Journal of Applied Psychology, 92,

1524–1541.

64

Gerson, K. (2010). The Unfinished Revolution: How a New Generation Is Reshaping Family, Work, and

Gender in America. Oxford: Oxford University Press.

Glass, J. (2004). Blessing or curse? Work-family policies and mother’s wage growth over time. Work and

Occupations, 31(3), 367-394.

Glorieux, I., Minnen, J., van Tienoven, T.P., Deyaert, J. & Mészaros, E. (2015). De (on)evenwichtige

verdeling van arbeids- en gezinstaken tussen mannen en vrouwen. Evolutie en stand van zaken. In L.

Vanderleyden & M. Callens (Eds.). Arbeid en Gezin: een paar apart. 45-65. Brussel: Studiedienst Vlaamse

Regering.

Golden, T. D., Veiga, J. F., & Simsek, Z. (2006). Telecommuting’s differential impact on workfamily conflict:

Is there no place like home? Journal of Applied Psychology, 91, 1340–1350.

Grady, G., & McCarthy, A. M. (2008). Work-life integration: experiences of mid-career professional

working mothers. Journal of Managerial Psychology, 23(5), 599-622.

Guillaume, C., & Pochic, S. (2009). What would you sacrifice? Access to top management and the work life

balance. Gender, Work & Organization, 16(1), 14-36.

Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational

innovation. Journal of business research, 62(4), 461-473.

Heilman, M. E. 2012. Gender stereotypes and workplace bias. Research in Organizational Behavior, 32,

113-135.

Helgesen, S. (1990) The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership. New York: Doubleday Currency.

Higgins, C., Duxbury, L., & Lee, C. (1994). Impact of life-cycle stage and gender on the ability to balance

work and family responsibilities. Family relations, 43(2), 144-150.

Hofacker, D., & Konig, S. (2013). Flexibility and work-life conflict in times of crisis: A gender perspective.

International Journal of Sociology and Social Policy, 33 (9/10), 613–635.

65

Joshi, A., Son, J., & Roh, H. 2015. When can women close the gap? A meta-analytic test of sex differences

in performance and rewards. Academy of Management Journal, 58,1516-1545.

Kalev, A., Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate

affirmative action and diversity policies. American sociological review, 71(4), 589-617.

Kalleberg, A. L. (2009). Precarious work, insecure workers: Employment relations in transition. American

Sociological Review, 74, 1-22.

Kirby, E., & Krone, K. (2002). " The policy exists but you can't really use it": communication and the

structuration of work-family policies. Journal of Applied Communication Research, 30(1), 50-77.

Kowalski, K., & Swanson, J. (2005). Critical success factors in developing teleworking programs

Benchmarking, 12, 236-259.

Leslie, L. M., Manchester, C. F., Park, T. Y., & Mehng, S. A. (2012). Flexible work practices: A source of

career premiums or penalties?. Academy of Management Journal, 55(6), 1407-1428.

Lewis, S. (2010). Restructuring workplace cultures: the ultimate work‐family challenge?. Gender in

management: an International Journal.

Liff, S. & Ward, K. (2001). Distorted Views Through the Glass Ceiling: The Construction of Women's

Understandings of Promotion and Senior Management Positions. Gender, Work and Organization 8(1),

19-36.

Lyon, D. and Woodward, A.E. (2004) Gender and time at the top. European Journal of Women’s Studies,

11(2), 205–21.

Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: stress, emotions and

health. New Technology, Work and Employment, 18(3), 196-211

McCloskey, D. W., & Igbaria, M. (2003). Does" out of sight" mean" out of mind"? An empirical

investigation of the career advancement prospects of telecommuters. Information Resources

Management Journal (IRMJ), 16(2), 19-34.

66

McDonald, P., Pini, B., & Bradley, L. (2007). Freedom or fallout in local government? How work–life

culture impacts employees using flexible work practices. The International Journal of Human Resource

Management, 18(4), 602-622.

Morrison, A., White, R., Van Velsor, E. & The Center of Creative Leadership (1987). Breaking the Glass

Ceiling: Can Women reach the Top of America? Reading, MA: Addison-Wesley.

Mortelmans, D. (2013). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. 4e herziene druk Leuven: Acco.

Munsch, C. L. (2016). Flexible work, flexible penalties: The effect of gender, childcare, and type of request

on the flexibility bias. Social Forces, 94(4), 1567–1591.

Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The

systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.

Pedulla, D. S., & Thébaud, S. (2015). Can we finish the revolution? Gender, work-family ideals, and

institutional constraint. American sociological review, 80(1), 116-139.

Peters, P., De Bruijn, T., Bakker, A., & Van der Heijden, B. (2011). Plezier in Het Nieuwe Werken?

Randvoorwaarden voor “Werkgerelateerde Flow” onder Nieuwe Arbeidscondities. Tijdschrift voor HRM,

14(1), 31-47.

Peters, P., Den Dulk, L., & de Ruijter, J. (2010). May I work from home? Views of the employment

relationship reflected in line managers' telework attitudes in six financial-sector organizations. Equality,

Diversity and Inclusion: An International Journal, 29(5), 517-531.

Pieterse, A. N., Van Knippenberg, D., Schippers, M., & Stam, D. (2010). Transformational and transactional

leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment. Journal of

organizational behavior, 31(4), 609-623.

Pulakos, E. D., & O’Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken?. Industrial and

Organizational Psychology, 4(2), 146-164.

67

Rennecker, J., & Godwin, L. (2005). Delays and interruptions: a self-perpetuating paradox of

communication technology use. Information and Organization, 15, 247–266.

Russell, H., O'Connell, P. J., & McGinnity, F. (2009). The impact of flexible working arrangements on work

life conflict and work pressure in Ireland. Gender, Work & Organization, 16(1), 73-97.

Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. D., & Bongiorno, R. (2011). Think crisis–think female: The glass cliff

and contextual variation in the think manager–think male stereotype. Journal of Applied

Psychology, 96(3), 470.

Sánchez, A. M., Pérez, M., De Luis Carnicer, P., & Vela Jiménez, M. J. (2007). Teleworking and workplace

flexibility: a study of impact on firm performance. Personnel Review, 36, 42–64.

Schieman, S., & Young, M. (2010). Is there a downside to schedule control for the work-family interface?

Journal of Family Issues, 31(10), 1391–1314.

Schwartz, F. N. (1989). Management women and the new facts of life. Women in Management

Review, 4(5).

Stevenson, O. (1994) Paid and unpaid work: women who care for adult dependants. In Evetts, J. (ed.)

Women and Career: Themes and Issues in Advanced Industrial Societies, 87–99. Harlow: Longman Group

Ltd.

ten Brummelhuis, L. L., Bakker, A. B., & Euwema, M. C. (2010). Is family‐to‐work interference related to

co‐workers’ work outcomes? Journal of Vocational Behavior, 77, 461–469.

Thatcher, S., & Zhu, X. (2006). Changing identities in a changing workplace: Identification, identity

enactment, self-verification, and telecommuting. Academy of Management Review, 31, 1076-1088.

Thompson, C.A., & Beauvais, L.L. (2000) Balancing work–life. In Smith, D.M. (ed.)Women at Work-

Leadership for the Next Century, 162–89. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

van de Haterd, B. (2010). Werken nieuwe stijl. A.W. Bruna LeV.

68

van Egmond, H. (2012). Het nieuwe werken: terug naar de bron. Mechelen: Kluwer.

Van Hove, H., & De Vos, D. (2017). De loonkloof tussen vrouwen en mannen in België-Rapport 2017.

Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 1-79.

Vinkenburg, C. J., Van Engen, M. L., Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C. (2011). An exploration of

stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a route to women's

promotion?. The Leadership Quarterly, 22(1), 10-21.

Vlaams Ministerie van Onderwijs en Vorming (2019). Statistisch jaarboek van het Vlaamse onderwijs,

schooljaar 2017-2018. Brussel: Vlaamse overheid.

Walters, S. (2005), “Making the best of a bad job? Female part-timers’ orientations and attitudes to

work”, Gender, Work and Organization, 12( 3), 193-216.

Wang, G., Oh, I.-S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational Leadership and

Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research. Group &

Organization Management, 36(2), 223–270.

Watts, J. H. (2009). ‘Allowed into a man's world’meanings of work–life balance: Perspectives of women

civil engineers as ‘minority’workers in construction. Gender, Work & Organization, 16(1), 37-57.

Weber, M. (1925). Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie, Tübingen: Mohr

Siebeck.

White, M., Hill, S., McGovern, P., Mills, C., & Smeaton, D. (2003). ‘High‐performance’management

practices, working hours and work–life balance. British journal of industrial Relations, 41(2), 175-195.

Williams, J. C., Blair‐Loy, M., & Berdahl, J. L. (2013). Cultural schemas, social class, and the flexibility

stigma. Journal of Social Issues, 69(2), 209-234.

Yerkes, M.A. (2006). What Women Want: Individual Preferences Heterogenous Patterns? Women’s labour

market participation patterns in comparative welfare state perspective. Amsterdam: Universiteit van

Amsterdam.

69

Bijlage 1: topiclijst diepte-interviews

Topic Subtopic voorbeeldvragen

Algemene informatie

Persoonlijke informatie

Wat is u leeftijd? Hoe lang doet u erover om op uw werk te geraken? Hoelang werkt u al bij Baloise?

Gezinssituatie Heeft u kinderen? Is u partner ambitieus? Hoe zijn de taken thuis verdeeld?

- Wie brengt de kinderen naar school? - Wie doet er de huishoudelijke taken? - Krijgt u hulp van derde (poetshulp,

kinderopvang, ...)?

Loopbaan Ambitie Beschouwt u uzelf als een ambitieus persoon? Met welke ambities startte u uw loopbaancarrière en wat zou u nog willen bereiken? Zijn u ambities op carrièrevlak veranderd? Heeft u huidige taakverdeling een invloed op u werk/ambitie?

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Glijdende werkuren

Is flexibiliteit een belangrijke arbeidsvoorwaarde voor u? Waarom? Wat zijn volgens u de voordelen van glijdende werkuren? Hoe ziet jou werkschema er uit? Doe je vaak overuren? Hoe ervaarde u het prikken vroeger? Hoe ervaarde u de afschaffing van de prikklok? Denkt u dat er binnen organisaties anders wordt gekeken naar mannen en vrouwen die gebruik maken van de flexibele werkmaatregelingen?

Thuiswerk Hoeveel dagen per week werkt u thuis? Wat zijn volgens u de voor- en de nadelen van thuiswerk? Bent u sneller afgeleid als u thuis werkt of kan u zich net beter concentreren?

Werk-privébalans Flexibiliteit zorgt voor een vervaging van de werk-privé grenzen, vindt u dat positief of negatief?

Verliest u zich soms in u werk? Bent u vaak nog aan het werk aan het denken tijdens andere (gezins)activiteiten?

Verhoogt flexibel werken de stress voor u?

Bent u vaak bereikbaar buiten de werktijden? Kunt u uw zorgtaken beter combineren dankzij deze flexibele werkmaatregelingen? Bent u tevreden met uw huidig evenwicht tussen werken privéleven? Heeft u nog voldoende vrije tijd?

Loopbaankeuze Heeft flexibel werken een invloed gehad op uw loopbaankeuze? Biedt het volgens u meer of minder mogelijkheden m.b.t. tot uw carrière?

Resultaatgericht sturen

Flexibel werken zorgt ervoor dat werknemers minder zichtbaar zijn en niet langer op tijd, maar op resultaat worden beoordeeld. Worden hier duidelijke afspraken rond gemaakt? Hoe ervaart u dit?

Motiveert dit u?

70

Ervaart u hierdoor meer prestatiedruk? Heeft u het gevoel dat zichtbaarheid een rol speelt in de beoordeling van de werkgever/teamleader?

Leidinggevenden Ondersteuning van HNW bij leidinggevenden

Leidinggevenden kunnen recent ook gebruik maken van flexibele werkmaatregelingen zoals thuiswerk. Welke impact heeft dit volgens jou?

Inspireert/motiveert dit? Biedt het meer mogelijkheden?

Coachende leiderschapsstijl

Hoe zou u de stijl van uw leidinggevende beschrijven? Ziet u deze eigenschappen voldoende terug bij uw leidinggevende? Is er vertrouwen? Motiveert/inspireert u leidinggevende u? Hoe ervaart u de nieuwe manier van leidinggeven? Is dit ook een leiderschapsstijl dat u meer aanspreekt? Op welke manier? Zou dit soort leiderschap ook beter aansluiten bij jou? Is het een vrouwelijke leiderschapsstijl?

Integrale benadering

ICT HNW vraagt heel wat IT aanpassingen en veranderingen. Hoe ervaart u deze veranderingen?

Stress?

Invloed autonomie?

Organisatiecultuur Hoe zou u de organisatiecultuur binnen Baloise omschrijven? Wat maakt Baloise een aantrekkelijk bedrijf volgens u? Stapt iedereen mee in het verhaal van HNW? Wie blijft achter?

Loopbaankeuze Samenvattend, hoe beïnvloedt HNW uw loopbaankeuze denkt u?

71

Algemene informatie respondenten

Loopbaancarrière

Ambities

Gezinssituatie

Verdeling zorgen huishoudelijke taken

Hulp van derde

Loopbaan en ambitie partner

Impact op de loopbaankeuze

Het Nieuwe Werken

Ondersteuning van HNW binnen Baloise

Organisatiecultuur

vergadercultuur

ICT-ondersteuning

Redenen voor HNW

Businessargumenten

Welzijn medewerker

Integraal concept

Tijd- en plaatsonafhankelijk

werken

Belangrijke arbeidsvoorwaarden

Thuiswerk

Voordelen

Nadelen

Glijdende werkuren

Werk-privé balans

Bereikbaarheid

Overuren

Vrije tijd Genderverschillen

Flexibel werken voor leidinggevende

Belang zichtbaarheid

Impact loopbaankeuze

Sturen op resultaat

Prestatiedruk

Belang tijd

Belang zichtbaarheid

Impact loopbaankeuze

Coachende leiderschapsstijl

Aanwezigheid binnen Baloise

Genderverschillen

Vertrouwen en controle

Impact loopbaankeuzes

Bijlage 2: codeboom

Hoe het Nieuwe Werken de loopbaankeuze van vrouwen beïnvloedt€¦ · Report, 2018). Het Nieuwe...

Documents

Transcript of Hoe het Nieuwe Werken de loopbaankeuze van vrouwen beïnvloedt€¦ · Report, 2018). Het Nieuwe...