Het nieuwe werken

White paper Het Nieuwe Werken

George Maas

Jurgen van der Meer

Eric van Capelleveen

Rudy Kor

Het Nieuwe Werken is een uiterst actueel thema. Bijna elke organisatie oriënteert zich in meer

of mindere mate op wat Het Nieuwe Werken voor hen kan betekenen. In het eerste deel van

deze white paper zijn de ontwikkelingen beschreven waarmee organisaties worden geconfron-

teerd en die vragen om een antwoord van managers. Is de huidige manier van organiseren en

managen nog steeds passend voor de kenniswerkers?

In het tweede deel gaan wij in op de drie verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken en

beschrijven wij de veranderingen die nodig zijn om Het Nieuwe Werken in te voeren.

De visie van Twynstra Gudde op Het Nieuwe Werken

2 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’

Sommigen beschouwen Het Nieuwe Werken als een

hype die wel weer over waait. Anderen zien het als een

fundamenteel andere manier van werken. Binnen

Twynstra Gudde beschouwen wij Het Nieuwe

Werken als antwoord op zes belangrijke ontwik-

kelingen waarmee iedere organisatie wordt

geconfronteerd. Deze ontwikkelingen zijn door

individuele organisaties niet te beïnvloeden, zij

staan ook niet op zich maar versterken elkaar. De

ontwikkelingen waar wij op doelen zijn:

1. De ontwikkeling naar een kenniseconomie

2. De toenemende complexiteit van de omgeving

3. De opkomst van nieuwe generaties

4. De snelle technologische ontwikkeling die

fungeert als ‘push’- factor

5. Het mobiliteitsvraagstuk

6. Continue druk op financiële performance.

1. ONTWIKKELING NAAR EEN KENNIS-ECONOMIEIn onze maatschappij neemt de productiefactor

kennis een steeds belangrijkere plaats in. Indu-

striële productie wordt al sinds decennia verplaatst

naar lage lonen landen zoals China, India en Oost-

europa. Eenvoudige administratieve processen

worden meer en meer geoutsourced. Wat over-

blijft in Nederland zijn hoogwaardige kennisin-

tensieve banen voor hoog opgeleide medewerkers.

Aan de organisatie voor deze groep hoog opge-

leide kenniswerkers worden andere eisen gesteld

dan die werden gesteld aan de ‘administratieve

productiefabrieken’ die nog op veel plaatsen te

vinden zijn. Kenniswerkers willen geïnspireerd

en gecoached worden. Hierbij passen dan niet de

traditionele managementstijlen die gebaseerd zijn

op command en control. Kenniswerkers dragen

graag verantwoordelijkheid voor hun prestaties en

willen daar ook op beoordeeld worden. In kennis-

intensieve organisaties is samenwerken in wisse-

lende teams of projecten meer regel dan uitzonde-

ring. Dit soort werken moet gefaciliteerd worden

Zes ontwikkelingen

waarmee organisaties

worden geconfron-

teerd

White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 3

door ICT-oplossingen, een fysieke werkomgeving

die samenwerken mogelijk maakt, maar moet ook

ingebed worden in de werkprocessen.

De Nederlandse diensteneconomie en het relatief

hoge opleidingsniveau geeft ons grote kansen om

ons te ontwikkelen naar een kenniseconomie.

Maar deze ontwikkeling moet wel gefaciliteerd

worden. Vanzelfsprekend start dit in het onderwijs

maar ook bedrijven moeten hun steentje bijdragen

door condities te scheppen waarin kenniswerkers

optimaal kunnen presteren. Zo moeten organi-

satiestructuren het mogelijk maken eenvoudig

samen te werken over de eigen organisatiegrenzen

heen om zo gebruik te kunnen maken van compe-

tenties van derden.

2. COMPLEXITEIT VAN DE OMGEVING NEEMT TOEDe tijd dat Ford auto’s kon maken zonder zich druk

te hoeven maken over de voorkeuren van zijn kopers

is voorbij. De wereld waarin wij leven en werken

wordt steeds complexer. De toenemende complexi-

teit kan worden geordend naar vijf gebieden die in

figuur 1 zijn weergegeven. Organisaties moeten

oplossingen vinden om te kunnen omgaan met

een steeds complexere omgeving. Oplossingen

moeten gezocht worden door het vergroten van de

omgevingsensitiviteit; door continu naar buiten

te kijken en te beoordelen welke ontwikkelingen

relevant zijn voor de organisatie. Maar ook door te

accepteren dat volledige ‘grip’ op ontwikkelingen

in de omgeving een utopie is en dat beslissingen

Gevolg van wetenschappelijke en technologische revoluties (bijvoorbeeld hyperspecialisa-tie in de zorg)

Technische complexiteit

Meer concurrentie en meer transparantie voor consumenten vereisen continue innovaties, het terugbrengen van de time-to-market, differentiatie en het opzoeken van niches

Markt complexiteit

De noodzaak voor het in stand houden van vitale ecosystemen vereist dat duurzaamheid een steeds belangrijker issue wordt

Eco complexiteit

Toenemendecomplexiteit

Er is sprake van een toenemende mondiale wederzijdse afhankelijkheid (globalisering)

Geo complexiteit

Noodzaak om meer rekening te houden met verschil-lende partijen (medewerkers, aandeelhouders, klanten, overheid, belangenorganisa-ties, werkgevers- en werkne-mersorganisaties) die dikwijls verschillende waarden en normen hebben

Sociale complexiteit

Figuur 1. Toenemende complexiteit van de omgeving


genomen moeten worden in relatieve onzekerheid.

Dit alles vraagt om sociale innovatie. Hieronder

verstaan wij de vernieuwing van het arbeidsproces

met als doel het verhogen van de arbeidsproducti-

viteit en de arbeidsparticipatie. Bijvoorbeeld door

invoering van flexibele arbeidstijden, door het effi-

ciënter inrichten van het werk (waarbij rekening

wordt gehouden met factoren als werkbelasting,

belastbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden van

medewerkers), door employability, door slimmere

werkplekinrichting, door talentontplooiing en

door te sturen op resultaten.

3. OPKOMST NIEUWE GENERATIESDe behoeften, verwachtingen en samenstelling

van werknemers verschillen per generatie. Een

veel gehoord verschil in de jongere en oudere gene-

ratie medewerkers is dat de jongere medewerkers

individueler zijn dan de oudere groep en eerder

klagen over hun werk. De oudere groep werkne-

mers is relatief loyaler naar de werkgever en naar

elkaar. Binnen deze groep heerst volgens veel

leidinggevenden meer saamhorigheid.

Sociale generaties worden vaak omschreven als

een categorie mensen die tot eenzelfde leeftijds-

groep behoren en die gevormd zijn door gebeurte-

nissen tussen hun 15de en 25ste levensjaar. Zo zijn

de babyboomers (1946 – 1964) gevormd door de

stijgende na-oorlogse welvaart en hun studie in de

woelige periode tussen 1965 en 1975. De generatie

X (1964 – 1982) werd gevormd door de economisch

moeilijke jaren ’80. Generatie Y (1982 – 1994)

en Einstein (1994 – 2010) werden gevormd door

het internet, MTV en de always online wereld.

Waarbij generatie Y alleen economische welvaart

heeft gekend, lijkt generatie Einstein ook gevormd

te worden door de financiële crisis van de afge-

lopen jaren. De nieuwe generatie die tegelijkertijd

zijn Hyves profiel bijwerkt, huiswerk maakt en

televisie kijkt. De generatie die social media als

netwerktool gebruikt en het onderscheid tussen

werk en privé niet meer maakt.

De 12 belangrijkste kenmerken van generatie y

Connected 24/7

Netw

erken

als lifestyle

Werk

en privé loopt door elk

aar heen

Hech

ten

aan vrije

tijd

Gemotiveerd door zelfontplooiing

Optimistisch

Beschouwen de toekomst als maakbaar

Prestatiegericht, competitief

Snel en ongedul-dig; zoeken

continue afwis-seling

Mu

lti-tasking

Wars van hiërarchie, beoordelen op resultaat

Figuur 2. De 12 belangrijkste kenmerken van generaties Y en Einstein


Organisaties worden gedwongen om zich aan te

passen willen zij de nieuwe generaties aan zich

kunnen binden, want Het Oude Werken past niet

bij de nieuwe generaties. Van negen tot vijf uur

werken past niet bij een generatie waarbij werk

en privé dwars door elkaar heen loopt, terwijl

uit onderzoek (2010) van onderzoeksbureau

Peil.nl blijkt dat 62% van de bedrijven mobiel

werken niet stimuleren. Een ICT-organisatie die

bepaalt welke ICT-tools gebruikt mogen worden

staat op gespannen voet met een generatie die

social media en tal van webbased applicaties

gebruikt.

Traditionele loopbaanpaden staan in schril

contrast met de opvatting van nieuwe genera-

ties dat je medewerkers moet beoordelen op hun

feitelijke presteren. Kantoren waar de hiërarchie

de omvang van je kantoor bepaalt zijn een gruwel

voor generaties die het kantoor beschouwen als

een plek voor samenwerken en ontmoeten.

Het belang voor organisaties om zich aan te passen

aan de wensen van nieuwe generaties is groter dan

in eerste instantie wordt gedacht. Vergrijzing en

ontgroening zorgen er immers voor dat nieuw

talent schaars wordt. De Commissie Bakker heeft

berekend dat de beroepsbevolking de komende

decennia met 1 miljoen mensen daalt (zie figuur

3).

Maar niet alleen de generatie Y stelt hogere eisen

aan werk en organisatie. Ook de huidige kennis-

werkers willen op kantoor en thuis werken en zij

verwachten ondersteund te worden met goede

ICT-hulpmiddelen. Zij willen betrokken worden

bij de formulering van de collectieve ambities

van de organisatie, zij zoeken een inspirerende

bedrijfscultuur. Zij verwachten andere vormen

van aansturing, een betere balans tussen auto-

nomie en verantwoording, minder regels en proce-

dures, slimmere manieren van samenwerken, een

persoonlijk werkbudget, een resultaatafspraak en

loon naar werken.

TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN FUNGEREN ALS ‘PUSH’- FACTORDe vierde ontwikkeling die van belang is voor Het

Nieuwe Werken betreft de mogelijkheden die de

ontwikkeling van nieuwe technologie organisaties

biedt.

200 150 100 50 0 0 50 100 150 200

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

mannen x 100 vrouwen x 100

Figuur 3. Vergrijzing en ontgroening

1960 2010

Figuur 4. 50 jaar technologische ontwikkeling


De opkomst van het internet en de mogelijk-

heden die dit biedt heeft het werken het af-

gelopen decennium enorm verandert. Meer recent

is de ontwikkeling van wat Web 2.0 wordt genoemd.

Web 2.0 is de ontwikkeling van het web naar een

interactieve en sociale omgeving. Denk dan aan

social media als Linkedin, Hyves en Twitter.

Maar ook aan sites waarvan mensen inhoud met

elkaar creëren zoals Wikipedia, Iens en Inde-

pender. Web 2.0 gaat een enorme impact hebben

op het werken, hoe wij informatie verkrijgen en

met wie wij in contact komen. De technologie

helpt om kennis en informatie te delen en uit te

wisselen. Bij ‘crowdsourcing’ helpt de massa mee

om een resultaat te bereiken. Gebruikers creëren

niet allen samen informatie, door ‘tagging’ geven

gebruikers aan welke informatie belangrijk/waar-

devol gevonden wordt. Er lijkt wel sprake te zijn

van ‘wisdom of crowds’: het geheel levert meer

kennis op dan de som der delen.

Te vaak wordt verondersteld dat nieuwe media

vooral door de jongste generaties actief worden

gebruikt. Dit wordt echter door onderzoek

ontkracht; de Y-generatie start met het gebruik

maar de heavy users worden juist de X-generatie.

5. HET MOBILITEITSVRAAGSTUKDe afgelopen twee jaren hebben een lichte terugval

laten zien in reistijdverlies als gevolg van files

op de Nederlandse wegen. Deze terugval wordt

veroorzaakt door de recessie, de algehele trend is

een toename van het reistijdverlies. Tussen 2000

en 2008 bedroeg deze toename 58%, ondanks alle

maatregelen die op dit gebied zijn genomen (meer

asfalt, beter openbaar vervoer, taskforce mobili-

teitsmanagement, e.d.). Zonder deze maatregelen

zou de toename van het reistijdenverlies ongeveer

69% zijn geweest.

De belangrijkste aanjagers voor de toename van

het reistijdverlies zijn:

- Aantal auto’s (met name leaseauto’s) is tussen

2000 en 2008 met 13% toegenomen

reis

tijd

verl

ies

(als

ind

ex m

et 2

000

= 10

0 =

30,8

ml.

ure

n)

jaartallen

170

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

160

150

140

130

120

110

100

Figuur 5. Reistijdverlies


- Het rijbewijsbezit is sterk toegenomen (m.n. bij

vrouwen)

- Aantal autokilometers is tussen 2000 en 2008

met 12% toegenomen doordat wij verder van

ons werk gaan wonen en eerder bereid zijn te

reizen

- De economische groei van de afgelopen 10

jaar waardoor o.a. het goederenvervoer sterk is

toegenomen.

Verbetering van het openbaar vervoer, actief mobi-

liteitsmanagement voeren door werkgevers, meer

wegen, fiscale prikkels voor alternatieve vervoers-

modaliteiten, etc. zal ook de komende jaren een

positieve bijdrage leveren aan de gemiddelde tijd

dat wij met elkaar aan reizen besteden. Daaren-

tegen zal economische groei, rijbewijsbezit en

toename van het aantal auto’s een sterk opwaartse

druk hebben op de gemiddelde reistijd. Kortom,

aangenomen mag worden dat het reistijdverlies de

komende jaren verder toeneemt en de bereikbaar-

heid van bedrijven verder afneemt.

6. CONTINUE DRUK OP FINANCIËLE PERFORMANCENiet alleen beursgenoteerde bedrijven maar ook

niet-beursgenoteerde bedrijven, de overheid, zorg-

organisaties en onderwijsorganisaties worden

geconfronteerd met een grote druk om hun kosten

te verlagen. De financiële crisis heeft de druk op

kosten geïntensiveerd. Zowel rijk als gemeenten

zien zich gesteld voor aanzienlijke besparingspro-

gramma’s. Bij het Rijk lopen deze zelfs op tot €18

miljard per jaar! Bedrijven hebben de afgelopen

jaren aanzienlijke kostenreducties doorgevoerd

om daarmee hun winstgevendheid enigszins op

peil te houden. Ziekenhuizen moeten, gedreven

door de marktwerking, hun financiële huishou-

ding op peil houden.

Naar een nieuwe visie op werken

Wij zijn van mening dat de beschreven ontwik-

kelingen niet beantwoord kunnen worden met

de organisatieprincipes zoals die nog in veel orga-

nisaties worden toegepast. ‘Het Oude Werken’

werkt niet meer, geeft niet het antwoord op de

gesignaleerde ontwikkelingen. ‘Het Oude Werken’

kenmerkt zich door:

- Tijd- en plaatsgebonden: van negen tot vijf

werken in (kantoor)fabrieken

- Centrale hiërarchische sturing met een sterke

focus op beheersing

- Traditionele arbeidsrelaties met traditionele

carrièrepaden

- Het proces staat centraal (de mens is vervang-

baar)

- Interne gerichtheid met weinig aandacht voor

ontwikkelingen in de omgeving.

Wij moeten dus naar een nieuwe visie op werken

dat wordt aangeduid met Het Nieuwe Werken. De

belangrijkste principes van Het Nieuwe Werken

zijn:

- De mens is de kritische productiefactor

- Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer

en met wie ze werken

- Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete

resultaten

- Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerk-

verbanden en projecten; de organisatie als

adhocratie


Het Nieuwe Werken

Om Het Nieuwe Werken te organiseren is er

verandering nodig op drie gebieden, wij noemen

dit de drie componenten van Het Nieuwe Werken:

- Mens en organisatie

- Informatie

- Werkomgeving.

MENS EN ORGANISATIEIn Het Oude Werken wordt de mens gezien als

‘resource’. Resources zijn schakels in gestroom-

lijnde werkprocessen, waarbij de competenties van

mensen zich niet verder hoeven uit te strekken

dan degene die voor de functie worden gevraagd.

‘Human Resource Management’ richt zich hoofd-

zakelijk op de ontwikkeling van competenties

die voor het individu nodig zijn om beter invul-

ling te geven aan de functie. Ontwikkelingspaden

volgen ook een vastomlijnd stramien gekoppeld

aan functieschalen en beloningsstructuren. Het

management richt zich op de aanwezigheid van

mensen vanuit een ‘command and control’ struc-

tuur. Werken kan van 9.00 – 17.00 uur, waarbij

keuzes bestaan tussen voltijd en deeltijd, de klok-

tijd is de norm. De organisatie is de gemeenschap,

langjarige verbintenissen aan de gemeenschap zijn

gebruikelijk. Flexibilisering wordt geboden in de

mogelijkheid om thuis te kunnen werken, maar

dan wel op incidentele basis. Werk en privé zijn

strak gescheiden, werken doe je op kantoor, privé-

zaken thuis.

De nieuwe medewerker

In Het Nieuwe Werken staat de mens als individu

centraal. Eigen ondernemerschap, verantwoorde-

lijkheid nemen voor het resultaat en zelfsturing

worden de norm. Zelfsturing geeft nieuwe energie


voor zelfontplooiing maar vraagt ook meer van

mensen. Het vermogen om te organiseren en infor-

matie samen te brengen wordt belangrijker en het

kunnen terugvallen op een netwerk wordt essen-

tieel. Rollen en taken kunnen zeer divers zijn en

wisselen continu. Hierbij doen zich ook nieuwe

vragen voor zoals wat doe je samen en wat niet,

hoe georganiseerd moeten wij werken en op welke

momenten wordt gewerkt?

Flexibiliteit wordt gecreëerd doordat een beroep

wordt gedaan op het talent en de creativiteit van

individuen. Maar ook door een nieuw werk élan

dat uitgaat van de nieuwe werkgeneraties. Functie

en hiërarchie schuiven bij deze generaties op de

achtergrond, het gaat om het zoeken naar steeds

nieuwe uitdagingen. Generation Y vindt het

geen enkel probleem om aanspreekbaar te zijn op

resultaat, als daar de vrijheid in het organiseren

van het werk tegenover staat. Social media doen

hun intrede in zakelijke netwerken en worden

steeds belangrijker. Het gaat meer dan ooit

over het samenbrengen van de voor het resul-

taat benodigde kennis en individuen. De grens

tussen het zakelijk netwerk en het privé netwerk

vervaagt daarbij. Linkedin, Twitter en Facebook

worden bedrijfsmedia. Sociaal kapitaal wordt

heel belangrijk.

De eigen werkplanning en werkorganisatie

vragen ook om een nieuwe beschouwing van

mobiliteit. Meer dan ooit wordt van het individu

gevraagd om de wijze van verplaatsen efficiënt

en effectief te organiseren. Niet alleen wordt het

mobiliteitsperspectief aangeklikt bij de nieuwe

werkorganisatie maar ook in de beschouwing

van de balans tussen werk en privé. Werkgevers

kunnen door middel van financiële prikkels goed

werkgeverschap en arbeidsvoorwaardelijkheden

benadrukken.

De nieuwe manager

Het Nieuwe Werken vraagt niet alleen wat van de

medewerker. Ook de competenties en stijlen van

management zijn in het geding. Sturen op resul-

taat vraagt iets anders dan sturen op aanwezig-

heid. Managers moeten antwoorden vinden op een

veelheid aan vragen. Als er meer op output wordt

gestuurd, dan is het de vraag voor de manager

hoe voorkomen kan worden dat medewerkers

elkaar niet meer opzoeken en zich niet meer meer

verbonden voelen met de organisatie? Maar ook

komt de vraag op hoe de organisatie een aantrek-

kelijke werkgever blijft in de ‘war on talent’? Een

vraag van geheel andere orde is, hoe we oudere

generaties mee kunnen krijgen in Het Nieuwe

Werken.


Als medewerkers een soort ZZP’ers worden, is de

medewerker dan ook zelf volledig verantwoorde-

lijk geworden voor zijn persoonlijke en vakma-

tige ontwikkeling? Opleiding en coaching zijn

geen vanzelfsprekendheid of verworven rechten

meer. Investeren in talent kan een risico worden

in netwerkorganisaties. Maar betekent dit dat

individuen dan alleen ad hoc en op eigen verzoek

gecoached en opgeleid worden? Voor de jongere

generaties zal blijven gelden dat een zekere mate

van sturing en ondersteuning in zelfstandigheid

nodig is.

De nieuwe werkorganisatie

De werkorganisatie verschuift van troughput orga-

nisatie naar een outputorganisatie. Verbintenissen

wisselen sterk en zijn van korte duur. Organisaties

worden fluïde en de introductie van sociaal kapi-

taal betekent dat de gemeenschap als organisatie

wordt gezien. Dit in tegenstelling tot Het Oude

Werken, waarin de organisatie wordt gezien als

gemeenschap. In zekere zin valt daarmee de (duur-

zame) institutionele identiteit weg.

Maar betekent dit dat cultuur, trots en imago dan

ook wegvallen? Het Nieuwe Werken houdt ons

daarbij een spiegel voor. Het lijkt erop dat insti-

tutionele identiteit wordt ingewisseld voor projec-

tidentiteit en identiteit van new communities.

Verbinding aan deze communities wordt bepaald

door de aard van het werk en de onderlinge afhan-

kelijkheid van individuen daarin. Dat betekent dat

mensen met bepaalde eigenschappen en kennis

gezocht worden. Er ontstaan marktplaatsen waar

talent en de organisatie elkaar hopen te vinden.

Nieuwe gemeenschappen ontstaan vooral daar

waar de stem van de klant spreekt. Verbinding

aan deze communities bestaat uit identificatie

met ‘jouw soort mensen’, trots op resultaten,

individuele afhankelijkheid en onderscheidend

vermogen. Verbinding is vrij, in- en uitstappen op

ieder moment mogelijk.

INFORMATIEOp het gebied van informatie zijn drie ontwikke-

ling stadia te onderkennen:

- Het Oude – digitaal ondersteunde – Werken

- Het Nieuwe Werken

- Het nieuwe netwerken.

Het Oude – digitaal ondersteunde - Werken

Tot aan de dag van vandaag is er in veel organi-

saties sprake van disciplinegerichte applicaties op

computerplatforms. Zij gaan onder de term van

‘eiland-automatisering’ door het leven. De disci-

plinegerichte applicaties ondersteunen specifieke

werkprocessen.

Organisaties organiseren hun gegevensverwerking

en informatiehuishouding in eerste aanleg per

afdeling, daarna per bedrijfsonderdeel en vervol-

gens op het niveau van de organisatie. Bedrijfs-

brede informatievoorziening waarin zowel infor-

matie over de werkprocessen, hun aansturing als

de slimme verwerking van input en output zijn

dan de norm.

Terwijl deze, op de interne organisatie gerichte

vorm van automatisering opbloeit, vallen lang-

zaam maar zeker de bestaande barrières voor breed

gebruik van computernetwerken en de toegang

tot het internet als communicatienetwerk weg.

Informatie kan nu ook makkelijk tussen organi-

saties haar weg vinden. Gevolg is dat een nieuwe

dimensie van samenwerken zich introduceert en

snel ontwikkelt. ICT helpt informatie nu op elk

moment vanuit elke locatie te kunnen benaderen.

Dat wil zeggen, dat als je toegang hebt tot het

netwerk en de applicaties en databanken via dat

netwerk bereikbaar zijn. De voedingsbodem voor

Het Nieuwe Werken is geboren.

Het Nieuwe Werken vanuit ICT-oriëntatie is dan


ook vooral het ondersteunen van plaatsen tijdon-

afhankelijk kunnen werken. Immers de kennis-

werker van de toekomst (en eigenlijk in steeds

meer sectoren, de kenniswerker van vandaag), is

niet meer gebonden aan één werk-locatie, aan één

werktijdvenster. Hij benut ICT ook privé om op

het internet te surfen en te e-mailen. Steeds meer

medewerk(st)ers verdelen hun werktijd over de

24 uur van de dag en benutten ook het weekend

voor nagekomen klusjes of in de tijd verplaatst

werk. Organisaties reageren daarop door de thuis-

werkplek te introduceren en zien tevens kans de

kantoorwerkplek te flexibiliseren. Dat betekent

tegelijk dat de bedrijfsgebonden applicaties en

databanken via één toegang en via het internet

benaderbaar moeten zijn.

Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken staat symbool voor de

medewerk(st)er binnen een organisatie die veelal

resultaat gestuurd, zijn/haar rol vervuld binnen

het werkproces. Een ontwikkeling die samenvalt

met verdere flexibilisering van arbeid waaruit

o.a. de ZZP-er is geboren. En juist die ZZP-er

maakt gebruik van de principes van Het Nieuwe

Werken, maar laat ook zien dat het uitvoeren van

werk door de vergaande formalisering van het

werk ook makkelijker uit te besteden is. ZZP-ers

werken op opdracht- of projectbasis in (tijdelijke)

organisaties. Zij moeten dus hun persoonlijke

informatiehuishouding en bijbehorende ICT-

gereedschappen steeds bij wisselende organisa-

ties kunnen benutten, terwijl die organisaties

ook hen toegang verschaffen tot hun informatie-

systemen. ICT ontwikkelt zich langzamerhand

tot een gereedschap dat niet alleen plaatsen

tijdonafhankelijk maar zelfs organisatieonafhan-

kelijk ingezet kan worden.

En de laatste trend is dat de medewerk(st)er of

ZZP-er zijn eigen programmatuur en apparatuur

meebrengt en aangesloten moet kunnen worden

op de ICT-infrastructuur van de organisatie.

Dat vormt de opmaat naar wat we het ‘nieuwe

netwerken’ zijn gaan noemen. Een groeistap in het

werken die door de snelle opkomst van samen-

werken, flexibilisering en globalisatie nu optreedt.

Het nieuwe netwerken

Dat nieuwe netwerken typeert zich door het feit

dat organisaties hun informatisering steeds meer

baseren op het benutten van bronnen van derden.

Derden die in eerste instantie via zorgvuldig

gekozen samenwerkingsverbanden tot de

informatiehuishouding van een organisatie zijn

gaan behoren en waarvoor afgesproken moet

worden welke informatie wel en welke niet

geschikt is om te delen. Dat delen van informatie

en bij nauwere samenwerking ook delen van

kennis, levert namelijk voordelen op.

Een stap verder is kennisdeling en kenniscreatie

door gebruik te maken van open bronnen die zich

via het internet en sociale media manifesteren.

Alleen hier past een andere strategie.

Een ieder opererend in datzelfde sociale netwerk,

de informatieverzamelaars en –makelaars luis-

teren immers ook mee. Zij verrijken deze zoekin-


formatie, signaleren trends en verkopen zoek-

gedrag en geaggregeerde trends weer als nieuwe

informatie.

Je moet je afvragen wanneer het openstellen van

informatie slimmer is dan deze af te schermen.

Hoe je kunt profiteren van open bronnen, open

netwerken en medewerk(st)ers die steeds vaker

organisatieonafhankelijk werken. Het ‘werken

in de zwerm’ wordt voor de hoogopgeleide, ICT-

vaardige medewerk(st)ers steeds makkelijker

en voor organisaties is het de vraag hoe ze deze

zwerm medewerk(st)ers in hun bedrijfsvoering

kunnen inpassen zonder de continuïteit in gevaar

te brengen.

WERKOMGEVING

In Het Oude Werken is het kantoor er voor de

werker van 9 tot 5

Nog steeds reizen miljoenen medewerkers dage-

lijks naar kantoor waar ieder zijn eigen werk-

plek heeft. Het oppervlakte van het persoonlijke

kantoor, het meubilair en de locatie zijn afhanke-

lijk van de functie die wordt vervuld. Directeuren

hebben persoonlijke hoekkamers van 20 tot 30

vierkante meter met een eigen vergadertafel en

een secretaresse in de naastgelegen kamer. Mede-

werkers lager in rang delen kamers. Variatie in

werkplekken is er niet of nauwelijks. Het kantoor

wordt gebruikt om te telefoneren, geconcentreerd

werk te verrichten, gasten te ontvangen, bilate-

raaltjes te voeren etc. Voor vergaderingen zijn er

vergaderzalen die vooraf gereserveerd moeten

worden. Thuiswerken wordt in Het Oude Werken

slechts sporadisch gedaan, eigenlijk alleen in de

avonden en in het weekend.

Omdat organisaties meer flexibiliteit zoeken en

vastgoed niet meer in eigendom willen hebben

wordt het huren van kantoren vanaf de jaren ’80

in de vorige eeuw de norm. In eerste instantie nog

met huurcontracten van 10 tot 20 jaar maar aan

het einde van de vorige eeuw heeft het gemiddelde

huurcontract een looptijd van 5 tot 10 jaar. Project-

ontwikkelaars bouwen daarom kantoren voor de

grote gemene deler met standaard maatvoeringen

en voorzieningen waarin zowel de back-office van

een bank moet kunnen worden gehuisvest als een

advocatenkantoor.

In de jaren ’80, onder andere als gevolg van de

ruimtelijke ordeningspolitiek en de parkeerpro-

blemen, verdwijnen kantoren van markante loca-

ties in de steden naar perifere onzichtbare bedrij-

venterreinen. Het kantoor verwordt daarmee tot

een onpersoonlijke werkfabriek waar functionali-

teit en lage huren de boventoon voeren.

In Het Nieuwe Werken is de werkomgeving

afgestemd op de aard van het werk

Een triple A werkomgeving; anywhere, anytime,

anyone

Omdat het werk niet meer noodzakelijkerwijs

plaatsvindt op het kantoor maar daar waar de

knooppunten in het netwerk en communities

zijn, moeten we het kantoor naar de medewer-

kers brengen in plaats van de medewerkers naar

het kantoor. Medewerkers moeten in Het Nieuwe

Werken overal gefaciliteerd worden: onderweg, op

de luchthaven, het station, thuis en bij klanten.

De primaire focus van de facilitaire organisatie op

het kantoor verandert daarmee. Want het kantoor

is in Het Nieuwe Werken immers slechts één van

de knooppunten.

Om medewerkers ook buiten het kantoor te faci-

literen kan gebruik gemaakt worden van tal van

faciliteiten die ‘by-the-hour’ worden aangeboden.

Schiphol, de NS, hotels en restaurants en tal

van aanbieders zoals Spaces, Hub, Seats2Meet

en Regus bieden faciliteiten aan om de reizende

medewerker te faciliteren. Organisaties met een

landelijk/wereldwijd kantorennetwerk kunnen

gebruik maken van dit netwerk en medewerkers


overal toegang verlenen. Binnen de overheid (rijk,

provincie en gemeenten) wordt momenteel hard

gewerkt aan het concept Seats2Share waarbij

ambtenaren gebruik kunnen maken van de facili-

teiten van alle participerende organisaties.

Naast het aanbieden van werkplekken aan de eigen

medewerkers wordt het steeds belangijker om ook

werkplekken aan te bieden aan medewerkers van

netwerkpartners. Organisaties gaan meer en meer

in netwerken samenwerken hetgeen betekent dat

de faciliteiten op het kantoor ook opengesteld

moet worden voor externen.

Werkomgeving wordt bepaald door de aard van

het werk

Er zijn veel kenmerken waarin kenniswerkers en

hun werkprocessen van elkaar verschillen.

Maar er bestaat tussen wetenschappers en adviseurs

wel overeenstemming dat sommige kenmerken

belangrijker zijn dan anderen. In figuur 6 zijn de

werkprocessen van kenniswerkers geclassificeerd

naar twee varianten; complexiteit en afhankelijk-

heid. Hierdoor ontstaat een onderscheid naar vier

archetype werkprocessen.

Afbeelding 1. Lounges zijn ideale plekken in kantoren waar

externen kunnen werken


INTEGRATIE MODEL

- Systematisch, repetitief werk- Vertrouwend op formele processen, metho-dologiën of standaarden

TRANSACTIE MODEL

- Routinematig werk- Vertrouwend op formele regels, procedures en training

ROUTINE

Complexiteit van werk

Mat

e va

n af

hank

elijk

heid

INTERPRETATIE/BEOORDELING

SAMENWERKENDE GROEPEN

INDIVIDUELE ACTOREN

SAMENWERK MODEL

- Geïmproviseerd werk- Vertrouwend op diepgaande expertise over functies heen

EXPERT MODEL

- Beoordelend georiënteerd werk- Sterk vertrouwend op individuele expertise en ervaring

Zoals kan worden afgelezen uit figuur 6 verandert

de aard van het werk van transactioneel routine-

matig werk naar werk waarbij beoordeling en inter-

pretatie van belang is en waarvoor meer samen-

werking nodig is. Dit stelt nieuwe eisen aan de

werkomgeving. Werkomgevingen moeten immers

de verschillende activiteiten/werkprocessen faci-

literen. In Het Nieuwe Werken staan begrippen

als samenwerking, communicatie, ontmoeten en

creativiteit centraal.

Voor medewerkers die geen vaste werkplek nodig

hebben, zal de werkomgeving activiteitgeoriën-

teerd worden. Voor verschillende activiteiten

–denk bijvoorbeeld aan werken aan projecten,

geconcentreerd werken, bi-lateraal overleg voeren,

presentaties geven of voorbereiden– worden

verschillende type werkomgevingen aangeboden.

Dat betekent een variëteit aan werkplekken, goed

afgestemd op de verschillende activiteiten die

verricht worden. Deze werkomgeving is meer dan

ooit gericht op individuele behoeften van mede-

werkers en de kenmerken van de uit te voeren

activiteiten.

Het kantoor als bindend element

Zoals eerder beschreven moeten we er in Het

Nieuwe Werken aan wennen dat medewerkers

overal werken. Dit brengt het risico met zich mee

dat medewerkers zich vervreemden van de kern-

waarden van de organisatie en dat het onderling

contact tussen medewerkers geminimaliseerd

wordt, hetgeen uit het oogpunt van kennisde-

ling bezwaarlijk is. Het kantoor moet daarom de

rol gaan spelen als ontmoetingsplek of thuishonk

voor medewerkers met de zekerheid dat men er de

community aantreft waar men bij hoort.

Om medewerkers te verleiden om periodiek naar

kantoor te komen moet een attractieve en goed

bereikbare omgeving worden gecreëerd dat ervoor

zorgt dat mensen het prettig blijven vinden om er

te komen.

Figuur 6. Classificatie structuur van kennis intensieve processen (naar Davenport)


Werkomgeving passend bij het merk en de identi-

teit van de organisatie

Het kantoor zal zowel aan de buiten- als aan de

binnenkant nadrukkelijker de eigen identiteit en

het merk uitstralen. Het gebouw wordt een drager

van het merk en zal daarom meer naar buiten

gekeerd moeten worden. Beschouwt de organi-

satie transparantie en innovativiteit als haar kern-

waarden dan moet dit ook zichtbaar zijn in de

architectuur van het gebouw. Het hoofdkantoor

van ING aan de Zuidas is hiervan een voorbeeld.

Dit gebouw straalt succes, transparantie, marktdo-

minantie en vernieuwing uit.

Gebouwen moeten ook passen bij de identiteit,

bij de genen van de organisatie. Medewerkers

moeten zich er lekker in voelen en het moet

aantrekkingkracht uitoefenen op nieuwe mede-

werkers. Google, ABN-Amro, Twynstra Gudde en

het ministerie van OC&W hebben verschillende

werkomgevingen die passen bij ieders identiteit.

Identiteit is zowel zichtbaar aan de buitenkant

maar ook aan tal van details aan de binnenkant,

uiteenlopend van het materiaalgebruik, kleuren-

combinaties, faciliteiten tot aan het merk koffie

in de automaten.

CONCLUDERENDHet Nieuwe Werken is geen oude wijn in nieuwe

zakken. Het is een nieuwe kijk op hoe wij in de

toekomst moeten gaan werken om een antwoord

te formuleren op de ontwikkelingen waarmee

wij geconfronteerd worden. De principes van Het

Nieuwe Werken zijn:

- De mens is de kritische productiefactor

- Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer

en met wie ze werken

- Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete

resultaten

- Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerkver-

banden.

Het kenmerkende van Het Nieuwe Werken is inte-

gratie van de aspecten mens en organisatie, infor-

matie en werkomgeving. Het is juist deze benade-

ring wat Het Nieuwe Werken bijzonder maakt.

Afbeelding 2. Hoofdkantoor ING

1935

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777

Fax 033 4677666

[email protected]

www.twynstragudde.nl

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,

durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.

Het nieuwe werken

Documents

Transcript of Het nieuwe werken