In 7 stappen naar een succesvol social intranet

INLEIDING 7Tijden veranderen

WAAROM DIT BOEK? 15Op weg naar een social intranet

Stap 1: DE EERSTE STAPPEN 17Interview: Petra Berrevoets, gemeente Rotterdam 25

STAP 2: ONTMOET DE TOEKOMSTIGE GEBRUIKER 31Interview: Anne Zantinge, Opella 41

STAP 3: bepaal INHOUD EN STRUCTUUR 47Interview: Silvia van der Heiden, VPRO 55

STAP 4: BRENG DE TECHNIEK IN KAART 59Interview: Sjoukje Stuurman, gemeente Zeist 67

STAP 5: FASEER DE BOUW 73Interview: Geertje Wilzing, Gezondheidscentrum Asielzoekers 79

STAP 6: ZORG DAT HET WERKT 85Interview: Mieke Rep, Daphne Lugtenberg, Meldkamer Noord-Nederland 93

STAP 7: VAN PROJECT NAAR BEHEER 99Interview: Kim Peters, Ziekenhuisgroep Twente 103

Dankwoord 107

Wie zijn wij 109

Inhoudsopgave

We hebben het niet over heel erg lang geleden. Ruim 150 jaar. Het is het begin van de 19e eeuw en de hoogtijdagen van de Gouden Eeuw liggen al vele jaren achter ons. Nederland telt op dat moment ongeveer 2 miljoen inwoners. Het grootste deel van de producten wordt gemaakt op boerderijen, in ambachtelijke werkplaatsen en in de huisnijverheid. Het gemiddelde productie- bedrijf telt minder dan 4 werknemers en vindt de afzet met name op de lokale markt. Er zijn al wel wat fabrieken, maar het zijn uiteindelijk de eerste stoommachines die ervoor zorgen dat de kleinschalige bedrijvigheid het hoofd moet buigen voor steeds goedkopere wordende producten door met name de dalende loon-kosten. Toch werkt aan het eind van de 19e eeuw nog ruim 80% van de bevolking in ontwikkelde landen als Amerika, Engeland en Duitsland in de landbouw.

Het is rond die tijd dat de industrialisatie echt op gang komt. Grootschalige en efficiënte fabrieken veranderen dorpen in steden en zorgen voor een leegloop van het platteland. Nieuwe wegen en nieuwe vervoersmiddelen ontsluiten nieuwe markten en zorgen voor een explosieve groei in de vraag naar nieuwe producten. In de hierop volgende decennia zullen nieuwe, snelle en vooral steeds goedkopere manieren voor het verplaatsen van producten een einde maken aan de natuurlijke, geografische bescherming van markten en bedrijven. Telecommunicatie en uiteindelijk het internet zorgen er in de loop van de 20e eeuw voor dat niet alleen goederen, maar ook kennis altijd en overal beschikbaar is. De enige manier voor bedrijven om nog onderscheidend te zijn in deze nieuwe tijd is non-stop inno-vatie, waarmee zij het tempo van veranderingen nog verder verhogen. Welkom in de 21e eeuw.

Tijden veranderen

pagina 7

Inleiding

Organisaties veranderen nietAan het begin van de 20e eeuw ontstaat in de steeds groter wordende fabrieken ondertussen een scheiding tussen denken en doen. Arbeiders worden meer en meer gezien als het verlengstuk van machines en zijn er voor het uitvoeren van het werk. Leidinggevenden en vooral stafmedewerkers denken na over hoe dit zo efficiënt en vooral zo goedkoop mogelijk kan.

Allerlei productieprocessen worden wetenschappelijk benaderd om de prestaties van arbeiders te maximaliseren. Zo weet Frank Gilbreth het aantal stenen dat een metselaar kan verwerken te verhogen van 120 naar 350 per uur, door het werk slimmer te organiseren en door de invoering van de verplaatsbare steiger.

In de Ford-fabrieken wordt vanuit dezelfde wetenschappelijke benadering het werk opgesplitst in eenvoudige en gestan-daardiseerde taken, ondersteund door de grootschalige inzet van een andere nieuwe vinding: de lopende band. De produc-tietijd van auto’s wordt hiermee teruggebracht van 12 uur en 8 minuten naar 1 uur en 33 minuten. Hierdoor stijgt binnen Ford de productie van auto’s van 19.000 in 1908, naar meer dan een half miljoen in 1916.

In een korte periode van ongeveer 25 jaar worden zo de be-langrijkste beginselen van management, zoals wij die kennen uitgevonden. Daarna volgt de ontwikkeling van management-theorie een standaard S-curve. De hoge innovatiesnelheid van het begin vertraagt en komt uiteindelijk halverwege de twintigste eeuw tot stilstand.De manier waarop we organisaties inrichten en aansturen is dus niet wezenlijk veranderd in de laatste 50 jaar à 60 jaar. Nog altijd wordt in de meeste organisaties het werk bedacht,

Percentage Amerikanen met een middelbare school diploma

Moment dat een kwart van de Amerikaanse bevolking een

innovatie accepteert

Wereldbevolking (in miljarden bewoners)

Aantal digitale apparaten per huishouden

1880 1900

10%

telefoon

1,7 mld

2,8 mld

01-2

6-12

15-30

40-80

4,4 mld

6 mld

8 mld

radiotelevisie

pc

web

mobieletelefoon

20%

40%

70%

90%

1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040

gepland en gecontroleerd door een paar verantwoordelijken en uitgevoerd door de rest. Dit ondanks het feit dat het werk waar deze aanpak ooit voor is bedacht tegenwoordig is geau-tomatiseerd, verplaatst naar lagelonenlanden of simpelweg gewoon niet meer bestaat.

pagina 9pagina 8

Een lastige nieuwe realiteitHet jaar is 2016 en het tempo van veranderingen is moordend. We zitten op steeds steilere delen van bijna elke exponentiële curve. Innovaties buitelen over elkaar heen en zorgen voor veranderingen die ons leven leuker, makkelijker en mooier maken. Veranderingen die ons leven verlengen en zorgen dat we gezonder ouder worden. Maar ook veranderingen die steeds meer vragen van onze planeet, onze samenleving en onze economie.

De tol van deze veranderingen begint zichtbaar te worden in onder andere steeds legere winkelstraten. Het nieuws staat bol van winkelketens die het hoofd niet langer boven water houden, met als recent voorbeeld de V&D. Te weinig geïnno-veerd, te lang gewacht, gedacht dat het allemaal wel over zou waaien. Hoe het ook zij, het is lastig voor met name de ge- vestigde orde om een plek te vinden in een nieuwe realiteit.

Ook de politiek worstelt met het bizarre tempo van deze tijd. Problemen als de steeds grotere kloof tussen ‘the haves and the have nots’ en de explosief stijgende zorgkosten zetten de verzorgingsstaat onder druk. Onder het mom van de ‘deeleconomie’ ontwrichten nieuwe, online organisaties als UberPop en Airbnb volledige sectoren.

Wat vooral pijnlijk zichtbaar wordt is dat de oude manier van reageren op dit soort ontwikkelingen gewoon te traag werkt. Voor zowel de politiek als voor veel organisaties lijkt het tijde-lijk afremmen van ontwikkelingen, in de hoop om zo wat tijd te kopen het maximaal haalbare. De vraag blijft echter wat er met dat beetje tijd wordt gedaan in een wereld waar vraag-stukken te complex zijn om ze door een enkeling vanuit een bestuurskamer op te lossen.

Ondanks het feit dat zijn voorbeelden overtuigend zijn en we de bewijzen eigenlijk dagelijks om ons heen kunnen zien, blijft deze vorm van experimenteren lastig voor organisaties. Misschien omdat het vraagt om een kwetsbare opstelling of om de bereidheid anderen te betrekken bij het zoeken en

onderzoeken van oplossingen. Maar vooral omdat het van organisaties vraagt dat ze in staat zijn om continu te kunnen experimenteren en zich razendsnel kunnen aanpassen op basis van de uitkomsten.

Het einde van Planning & Control89% van de Fortune 500 ondernemingen uit 1955 komt niet meer voor op deze zelfde lijst anno 2014. In de komende 10 jaar zal 40% van de bedrijven uit de S&P 500 verdwijnen uit deze index. Of om het in de woorden van Gary Hamel te zeggen: “How in a world where the winds of creative destruction blow at gale force can a company innovate quickly and boldly enough to stay relevant and profitable?”

Wat in ieder geval duidelijk wordt is dat Planning & Control als dominante managementstijl zijn langste tijd heeft gehad (ondanks alle positieve bijdragen die er ook zijn geweest).Het geloof in het sturen op één enkel ideaalplaatje dat zorg-vuldig uitgedacht is door een enkele individu en is opgelegd aan de rest… Het vastleggen van gedrag en prestatienormen van mensen in protocollen en procedures... Het wetenschap-pelijk doormeten van processen en het van bovenaf optima-liseren en bijsturen… Het was allemaal zeer geschikt voor de fabriekshal en planbare massaproductie, maar biedt geen antwoord op de uitdagingen van deze tijd.

Deze tijd vraagt om organisaties die zich razendsnel kunnen aanpassen aan een continu veranderende wereld. Organi-saties die de juiste mensen aan zich kunnen binden en hun creativiteit, kennis en vindingrijkheid weten in te zetten om de juiste dingen te (blijven) doen. Organisaties die in staat zijn om met de nieuwe technologische mogelijkheden van deze tijd mensen met elkaar en met de buitenwereld te verbinden.Organisaties waar het leveren van toegevoegde waarde en het bijdragen aan innovatie de dagelijkse verantwoordelijkheid is van iedereen.

pagina 10 pagina 11

De kracht van social intranetWij geloven niet dat een social intranet het antwoord is op al deze uitdagingen. Wij geloven wel dat een social intranet zorgt voor een aantal cruciale basisvoorwaarden, doordat het een platform is voor:■ grootschalige interactie en samenwerking;■ het snel mobiliseren en structureren van kennis;■ directe, snelle en laagdrempelige communicatie tussen

medewerkers onderling, externe relaties en partners.

Door professionals op deze manier met elkaar en met de buitenwereld te verbinden en hen te bevrijden van de bureau-cratie en hiërarchie van het oude organisatie-denken, worden organisaties wendbaarder. Deze wendbaarheid stelt hen in staat om succesvol te zijn in een complexe en snel verande-rende wereld. Het succesvol implementeren van een social intranet is dus een (eerste) stap van een wereld waarin alles was ingeregeld op voorspelbaarheid en grip, naar een wereld waarin we moeten leren omgaan met onvoorspelbaarheid en minder controle. Van Planning en Control en traditioneel leren, naar experimenteren en improviseren. Hierbij gaat het niet alleen om de manier waarop organisaties aangestuurd worden, maar ook om hoe er binnen die orga-nisaties wordt gewerkt. Aangeleerd gedrag moet hier worden doorbroken terwijl de organisatiecultuur tegenovergesteld is. Waar veelal kennis ‘hebben en houden’, meer oplevert dan kennis delen. Waar topscorers beter worden beloond dan diegenen met de meeste assists. Aan deze transitie gaat software - in de vorm van een nieuw social intranet - per definitie weinig bijdragen. Andersom zal het succes ervan wel worden bepaald door hoe goed het lukt om cultuur en gedrag te veranderen. Dit laatste vraagt om tijd, aandacht en kleine stapjes. Hopelijk inspireert dit boek je bij het bedenken en zetten van die stapjes en helpt het jouw organisatie bij de ontwikkeling van een succesvol social intranet.

pagina 13pagina 12

“Van Planning en Control en traditioneel leren, naar experimenteren en improviseren”.

1880 1900

verandervermogen

snelheid van verandering

voorspelbaar

onvoorspelbaar

de echte verandering

1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040

planning & control

hiërarchie

grip

traditioneel leren

experimenteren

improviseren

verandering als constante

Dit boek is gemaakt om je op weg te helpen bij de ontwikkeling of verdere uitrol van je social intranet. In dit boek wordt geprobeerd een balans te vinden tussen concrete informatie en tips enerzijds en antwoorden op wat meer abstracte ‘waarom’-vragen ander-zijds.

Het boek beschrijft de 7 stappen die wij zelf doorlopen in trajecten met onze klanten. We hebben daarom bij elke stap ter inspiratie een klantinterview opgenomen.

De eerste druk van dit boek kwam uit in maart 2014 en ondertussen bleef de wereld veranderen. Daarom is het nu, maart 2016, tijd voor een herziening. Succes!

OP WEG NAAR EEN SOCIAL INTRANET

pagina 15

Waarom dit boek?

Het huidige intranet is inmiddels aan vervanging toe. Jij bent gevraagd om een nieuw intranet te realiseren. Waar moet je aan denken voordat je begint? Welke collega’s kunnen jou hierbij helpen? Hoe krijg je ideeën op papier en hoe selecteer je een leverancier?

Een nieuw intranet: van traditioneel naar social business Een traditioneel intranet is top-down georganiseerd; er is sprake van eenrichtingsverkeer. Op een traditioneel intranet vind je onder andere medewerkersprofielen, werkprocessen, organisatienieuws en andere statische content die wordt beheerd door een geselecteerd aantal redacteuren.

Binnen een social intranet kan je de bovengenoemde infor-matie publiceren en het voegt een belangrijke sociale com-ponent toe. Zowel op een traditioneel als een social intranet is er bijvoorbeeld plek voor organisatienieuws. Het social intranet geeft medewerkers de mogelijkheid om te reageren en ook om zelf nieuws te publiceren. De gebruikers van het traditionele intranet krijgen binnen een social intranet de mogelijkheid om hun profielen te ver-rijken met informatie over expertises en huidige projecten. Ook kunnen medewerkers samenwerken in teams. Met een social intranet worden medewerkers zelf verant-woordelijk voor het halen en brengen van informatie. Hier-mee geef je zowel de verantwoordelijkheid als het vertrouwen aan de medewerkers.

Stap 1: DE EERSTE STAPPEN

pagina 17

Stap 1

» Medewerkers efficiënter werken

» productiviteit wordt verhoogd ( informatie en collega’s zijn goed vindbaar )

» de medewerkerstevredenheid verbeterd

» medewerkers meer betrokken zijn bij de organisatie

» innovatie wordt gestimuleerd

» er bespaard wordt op communicatiekosten

» de eilandjescultuur wordt doorbroken

» verborgen kennis (TACIT-kennis**) binnen de organisatie zichtbaar wordt gemaakt

* Interne social media in Nederland – De stand van zaken Evolve 2014

** TACIT-kennis is een vorm van individuele kennis die ‘in het hoofd zit’ en

moeilijk overdraagbaar is. Deze vorm van kennis bevat vaak (cultuurge-

bonden) waarden, ervaringen en attituden.

Social componenten binnen een intranet bevorderen de interactie dwars door alle lagen van de organisatie heen. Mensen die elkaar niet kennen worden verbonden op onder-werp, vraag of interesse. Vanuit die verbinding wordt samen gewerkt aan het oplossen van vraagstukken en het verwezen-lijken van ambities. Dat is social business.

Zorg voor een goede business case Zo vanzelfsprekend, maar o zo belangrijk: zonder business case kom je niet ver. En dat gaat dieper dan ‘we willen kennis-delen’ of ‘we willen beter met elkaar samenwerken’. Een succes-vol intranet draagt bij aan wat de organisatie wil bereiken. Organisatiedoelen zijn het startpunt bij het opstellen van een business case voor het social intranet. Deze doelen krijg je scherp door te blijven vragen: waarom? Bijvoorbeeld: Waarom wordt er gekeken naar een social intranet? Waarom past dit bij de organisatie? En hoe kan het bijdragen aan het realiseren van de dromen en ambities van de opdrachtgever.Door duidelijke doelen vast te stellen komt je project steviger te staan doordat je beter een beeld hebt waar je de prioritei-ten moet leggen. Hierdoor verloopt het project soepel en sluit je aan bij de ambities van de organisatie.

Voorbeeldfunctie directie De voorbeeldfunctie van de directie is essentieel bij het ver-krijgen van draagvlak. Dat draagvlak kun je niet vroeg genoeg in het project creëren. Maak duidelijk wat je hierin van hen verwacht. Het vervullen van een voorbeeldfunctie kan voor de directie in de realiteit een uitdaging zijn. Om ze hierbij te helpen kan je concrete afspraken maken over het verminderen van com-municatie via de mail en over het schrijven van een wekelijkse blog in de vorm van een ‘Keek op de week’. In zo’n wekelijkse blog kan de directie een informeel kijkje in de keuken geven aan alle medewerkers.

pagina 18 pagina 19

Een social intranet kan ervoor zorgen dat*:

Betrek de juiste mensen bij je project Een social intranet realiseren vraagt om veel expertise en inbreng vanuit verschillende afdelingen. Bij het samenstellen van je projectgroep denk je natuurlijk eerst aan de meest voor de hand liggende afdelingen zoals Communicatie, HR en IT. Denk daarnaast ook eens aan de rollen die mensen innemen buiten de hiërarchische organisatiestructuur. Wie zijn de meest invloedrijke personen? Wie zijn de early adopters? Wie zijn de mensen die van nature collega’s weten te enthou-siasmeren? Het projectteam heeft de taak om met de doelen van de organisatie in het achterhoofd het implementatiepro-ces vorm te geven. Vraag van projectleden 100% inzet over relatief korte tijd, dan kun je een team worden. Een enthou-siast projectteam draagt eraan bij dat het traject makkelijk verloopt.

Bepaal je implementatiestrategie Hoe ga je het nieuwe intranet straks implementeren in de organisatie. De implementatiestrategie bepaalt voor een groot deel hoe lang je project duurt en hoe lang het duurt voordat medewerkers het nieuwe intranet voor het eerst zien. Geleidelijke stappen werken beter dan grote ingrepen dus kleine projecten en kleine, regelmatige doorontwikkelstappen vanuit de filosofie: Think big, act small. Denk hierbij bijvoor-beeld aan het starten van het gebruik van het nieuwe social intranet binnen een bepaald team waarna de rest van de organisatie volgt.

Gebruik de kennis van je leveranciers Bij leveranciers zit veel kennis en ervaring. De kunst is die kennis en ervaring te gebruiken. Wees transparant in wat je vraagt aan verschillende leveranciers want hier kun je je voordeel mee doen in je project en in je selectie van een leverancier. Het is verstandig om je leverancier op tijd bij je project te betrekken zodat je weet wat er standaard al mogelijk is. Wees open, wees eerlijk en vraag alles.

Selectieproces Je kunt in je selectieproces van leveranciers onderscheid maken tussen een informatieronde (Request for Information, RFI) en de selectie op basis van een Programma van Eisen (PvE). Door te werken met beide creëer je een duidelijke context voor de leverancier. Leveranciers kunnen geneigd zijn om vragen met ‘ja’ te beantwoorden, wanneer dat com-mercieel gezien nodig lijkt. Hier kan je voor waken door een duidelijk RFI en PvE op te stellen en hierover in gesprek te gaan.

Eindgebruikers hebben steeds vaker een grote stem in de daadwerkelijke selectie van een social intranet. Vaak gebeurt dit door te selecteren op een PvE en een Proof of Concept (PoC). Een PoC is een proefomgeving van de software die de leverancier beschikbaar maakt om de werking van haar pro-duct aan te tonen. Het PvE gaat dan meer over de hoofd-lijnen en een PoC over de geboden functionaliteit.

Eindgebruikers kunnen aan de hand van een PoC en een aantal concrete opdrachten de verschillende softwarepak-ketten uittesten en hun voorkeur bepalen. Voorbeelden van opdrachten die je kunt geven, zijn: ‘Maak een team aan voor een innovatiegroep en nodig mensen uit’, ‘Vul je profiel aan met jouw kennisgebieden’ of ‘Plaats een foto of video en vraag mensen hierop te reageren’.

pagina 20 pagina 21

“Een social intranet realiseren vraagt om veel

expertise en inbreng”.

Denk eraan dat je bij het kiezen van een leverancier ook kiest voor een langdurige relatie met elkaar. Het is belangrijk dat zowel de leverancier als de klant bereid zijn tot wederzijdse investering op de volgende gebieden:

■ Kennis; samen blijf je het product doorontwikkelen ■ Tijd en geld; beide partijen zijn bereid om financiële

verplichtingen aan te gaan om te experimenteren met de inzet van nieuwe technologieën

Naast de wederzijdse investering van kennis, tijd en geld is het belangrijk om openlijk te communiceren over elkaars functioneren. Beide partijen moeten elkaar, zonder gevolgen, openlijk kunnen aanspreken over elkaars functioneren.

pagina 22

een aantal vragen die je kan stellen aan de leverancier

CMS

Social business

software

Overige applicaties

informatie uit processen automated content

grootschalige interactie user generated content

traditioneel intranet managed content

wat is social intranet?

■ Wat is jullie visie op de bijdrage van social binnen onze situatie?

■ Wat is jullie ervaring met werken in ketens/met partners binnen

een social intranet?

■ Wat is jullie visie op de samenhang tussen verschillende soorten

content (user generated, managed, automatisch gegenereerde

informatie uit processen en gekoppelde applicaties)?

■ Kun je drie referenties geven waar we ons kunnen oriënteren op

een samenwerking met jullie en op het opgeleverde resultaat?

■ Kunnen jullie een Proof of Concept leveren die getest kan worden

door onze medewerkers?

■ Hoe gaan jullie om met doorontwikkeling en hoe gebruiken jullie

input van klanten daarbij?

■ Wat zijn de stappen die jullie minimaal willen nemen voordat je

start met bouwen?

■ Wat zijn jullie ervaringen met koppelingen met andere systemen?

■ Welke bijdrage kunnen jullie leveren om te zorgen dat het intranet

echt gebruikt gaat worden?

■ Welke vragen zijn we vergeten te stellen?

pagina 23

Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet?De voornaamste reden om te kiezen voor een social intranet was het afbreken van muurtjes in de organisatie om zo kennis eenvoudiger te kunnen delen. We wilden vooral een intranet waaraan iedereen kan bijdragen. Wij zijn een ontzettend grote organisatie met zo’n 11.000 medewerkers. In zo’n organisatie heb je niet in kaart welke collega’s bijvoorbeeld iets met social media doen. Mensen moeten elkaar gemakkelijk kunnen vinden en het intranet moet het samenwerken aan projecten vereenvoudigen. Dit betekent niet alleen dat je snel moet kunnen zien welke erva-ringen, expertises en interesses collega’s hebben maar ook dat je ze eenvoudig moet kunnen bereiken en aanspreken.

Het ging niet alleen maar over het lanceren van een nieuw systeem, ook over het neerzetten van een nieuwe cultuur. Het oude intranet was vooral zenden, maar door het social intranet kunnen we veel meer open en minder hiërarchisch met elkaar omgaan. We gaan met z’n allen slimmer werken en meer van elkaars kennis en ervaring gebruik maken.

Hoe verliep het voortraject?Onder begeleiding van het Rotterdamse innovatiebureau HatRabbits hebben we in februari 2015 met 120 collega’s creatief nagedacht over het nieuwe intranet. In deze 4 sessies zijn onge-veer 2400 ideeën opgehaald. HatRabbits bracht al deze ideeën terug tot een visie: Duidelijk Rotterdams.

Uit de sessies met HatRabbits kwamen een aantal thema’s naar

“Steek je hoofd boven het maaiveld uit en heb heel

helder voor ogen waar je naartoe wilt.”

Petra Berrevoetsadviseur corporate digitale media gemeente Rotterdam

pagina 25

voren waar het social intranet aan moest voldoen. Het nieuwe intranet moest een eenvoudig en gebruiksvriendelijk platform zijn. Prettig in gebruik, leuk om te bezoeken, inspirerend en vooral relevant voor de gebruikers. Een systeem dat het werk leuker en slimmer maakt. Een platform dat gebruikers verrast en toch ook toegankelijk is voor iedereen. 

Het nieuwe intranet is een social platform voor de hele organi-satie, iedereen moet zich er thuis voelen. We hebben daarom am-bassadeurs geworven uit de hele organisatie om het nieuwe in-tranet te bedenken en testen. Zo kregen niet alleen collega’s van ICT en communicatie de kans om hun mening te geven, maar ook bijvoorbeeld collega’s van beleid en de buitendienst. Voor ons was dat zo’n eyeopener. Het maakte in een keer duidelijk dat het digitale niveau enorm uiteen liep en zo kwamen we weer terug bij de essentie: een intranet met de gebruiker als uitgangspunt. 

Hoe hebben jullie de keuze voor een leverancier gemaakt?In juni 2015 hebben we een aanbesteding uitgeschreven. Daar kwamen twee leveranciers uit. We hebben deze leveranciers gevraagd om een Proof of Concept aan te leveren. Een PoC is een proefomgeving van de software die de leverancier beschikbaar maakt om de werking van zijn product aan te tonen. Vervol-gens hebben we in juli 2015 deze proefomgevingen laten testen door ongeveer 100 collega’s. Embrace was favoriet vanwege de gebruiksvriendelijkheid van het platform. 

Wat merk je nu?We zijn nu sinds december 2015 live. In de eerste week na livegang waren er al 200 groepen aangemaakt waarin collega’s konden samenwerken. Inmiddels zitten we op 510 groepen. Die groei was wel even schrikken. We zijn nu aan het inventariseren hoe actief al deze groepen zijn. Er worden soms groepen aange-maakt over onderwerpen die al bestaan of veel op elkaar lijken. Bijvoorbeeld een marktplaats waar mensen concertkaartjes uitwisselen en een groep kunst- en cultuurkaartjes. Wanneer een groep 6 maanden niet actief is geweest, dan is de afspraak dat we na overleg met de groepsbeheerder de groep archiveren.

Is iedereen zichtbaar op het social intranet?We hebben met diverse bijeenkomsten en presentaties alle lagen van de organisatie proberen te betrekken bij het intranet. De groepen gaan van collega’s van een kinderboerderij, tot stads-wachten, beleidsmedewerkers en directeuren. Er zijn natuurlijk ook mensen met koudwatervrees en tegen hen zeggen we ‘er kan niks stukgaan dus probeer maar gewoon’. Onze gemeente- secretaris vervult een echte voorbeeldfunctie. Hij zit ook in onze stuurgroep. Bij livegang heeft hij een blog geschreven met als boodschap dat fouten maken mag en dat Rotterdam een stad is van ‘durven en doen’. Hij is zelf waanzinnig fan van social media en dat helpt natuurlijk enorm.

Wat zijn jullie toekomstplannen?De gemeente is een grote organisatie en er zijn veel nieuwsbe-richten uit de clusters, waarvoor tussen het organisatiebrede nieuws geen plek was. In de volgende release zit daarom een widget die het mogelijk maakt om cluster specifiek nieuws te filte-ren. De gebruiker krijgt zo alleen de relevante nieuwsberichten te zien op de startpagina. 

We inventariseren via de tag #wish welke wensen collega’s nog hebben. Haalbare wensen die vaak genoemd worden leggen we voor aan de leverancier. Zo blijft de hele organisatie betrokken bij de innovatie van ons intranet.

pagina 27pagina 26

“Verder willen we vooral kijken in welke werkpro-cessen het social intranet waarde toe kan voegen.”

Verder willen we vooral kijken in welke werkprocessen het social intranet waarde toe kan voegen. Waar lopen collega’s in de dage-lijkse praktijk tegenaan, waarin het intranet een rol kan spelen? Dat hoeven niet altijd ingrijpende processen te zijn. Het gaat juist veel meer om de kleine acties met grote impact.

Wat waren de grootste uitdagingen in het project? De grootste uitdaging is de schaalgrootte van de organisatie, dit maakt het lastig om iedereen mee te nemen. Ik heb het zo aan-gevlogen dat collega’s van alle afdelingen erbij betrokken zijn. Hierdoor is de denkkracht groot. Daarentegen is het kernteam klein gehouden om zo de daadkracht te vergroten. 

Een andere uitdaging was het afstemmen van de wensen vanuit de afdeling Communicatie met die van ICT. ICT richt zich logi-scherwijze op de requirements, het platform en de techniek. Maar het gaat niet om een social intranet als tool, maar om wat je er mee doet in de organisatie. 

TipsStel de gebruiker centraal. Vraag dus goed wat zij willen. Het zal je verbazen hoeveel mensen hetzelfde willen als jij. Neem iedereen mee, van baliemedewerker tot gemeentesecretaris en van vuilnis-man tot beleidsmedewerker. In grote lijnen gaf iedereen aan meer contact te willen met collega’s, meer van de stad te willen zien op het intranet en elkaars kennis beter te willen benutten.

Steek je hoofd boven het maaiveld uit en heb heel helder voor ogen waar je naartoe wilt. We hebben een duidelijk doel opgesteld en zijn daar voor gegaan. Ik geloofde heel erg in het idee van een social intranet, maar je moet wel bereid zijn om van gebaande paden af te wijken. Ik ben in dit project niet bezig geweest om vriendjes te maken maar om een sterk intranet neer te zetten voor alle medewerkers. Je moet bereid zijn om door te douwen, maar vergeet vooral geen lol te maken!

pagina 29pagina 28

“Stel de gebruiker centraal. Vraag dus goed wat zij

willen. Het zal je verbazen hoeveel mensen hetzelfde

willen als jij.”

Het nieuwe intranet ondersteunt de organisatie bij het behalenvan doelen, de medewerkers in hun dagelijks werk en moet bovenal gebruiksvriendelijk zijn. Klinkt goed! Wil je deze doelen behalen dat moet je goed weten wie je gebruiker is. Dit kan je op meerdere manieren aanpakken. Het doel is om de toekomstige gebruiker in kaart te brengen en hoe je deze het beste kan onder-steunen.

Welke medewerkers betrekken? Het is cruciaal om na te denken welke medewerkers je betrekt in je inventarisatie. Als je mensen werft door middel van een oproep op het huidige intranet of in een nieuwsbrief, zullen daar waarschijnlijk medewerkers op reageren die al affiniteit hebben met dit onderwerp.

Het is juist de groep die niet reageert die het intranet vaak links laat liggen wanneer het wordt geïmplementeerd. Pro-beer ook enkele mensen van deze groep te betrekken zodat ook zij het gevoel krijgen dat ze hebben meegewerkt aan de nieuwe werkomgeving. Op deze manier worden zij ook enthousiast over het gebruik van het social intranet en de toegevoegde waarde die het voor hen heeft.Zorg er vooral voor dat uiteindelijk alle functiegroepen vertegenwoordigd zijn en vergeet hierbij het management niet!’

Stap 2: ONTMOET DE TOEKOMSTIGE GEBRUIKER

pagina 31

Stap 2

Een dag meelopen met collega’sAls je collega’s vraagt welke functionaliteiten hen het beste zouden ondersteunen in hun werk, is dit lastig te beantwoor-den. Ze hebben hiervoor onvoldoende inzicht in de mogelijk-heden en oplossingsrichtingen die er zijn. Een dag meelopen met collega’s in verschillende functies is dan een goede manier om te ontdekken waar kansen liggen.

Als een ‘fly on the wall’ kijk je mee met de dagelijkse werk-zaamheden van een collega. Hierbij houd je steeds zorgvuldig bij welke taken er worden uitgevoerd, zodat je na afloop kan analyseren of en welke van deze taken slimmer, sneller of beter hadden gekund met behulp van een nieuw intranet. Bedenk van tevoren welke aandachtspunten je belangrijk vindt om te bekijken en blijf openstaan voor input van degene met wie je meeloopt. Hierbij vraag je jezelf telkens af: ‘Hoe vaak was de collega op zoek naar bepaalde informatie?’, ‘Hoe vaak werd hiervoor de telefoon gepakt?’, ‘Wie belden ze vervolgens?’, ‘Waren er handelingen of processen te auto-matiseren waardoor de collega zichzelf had kunnen redden?’.

Om overeenkomsten en verschillen te vinden kan je een post-it muur maken. Hierbij schrijf je je observaties op post-its (1 punt per papiertje) die je tegen de muur plakt, zo zie je de punten in het geheel. Vervolgens categoriseer je ze aan de hand van de vooropgestelde aandachtspunten en categorieën die naar voren zijn gekomen gedurende de observaties.

Toptaken op het intranetSteeds meer organisaties implementeren toptaken op hun website. En niet voor niets. Toptaken dragen bij aan een klantgerichte website met een positieve gebruikerservaring. Uit onderzoek blijkt dat 5% van de taken die bezoekers kunnen uitvoeren 25% van alle aandacht krijgt. Voor een maximaal effect is het dus van belang om die toptaken - vandaar de naam - te achterhalen en te optimaliseren.

De theorie van toptaken is net zo goed van toepassing op een intranet. Door middel van een gebruikersonderzoek onder medewerkers, achterhaal je wat de toptaken op het intranet van jouw organisatie zijn. Bij de fasering en bij het ontwerp van het intranet zorg je ervoor dat deze toptaken een prominente plaats innemen. Dit zijn immers dé taken die essentieel zijn voor een grote groep gebruikers.

Uit onderzoek van Gerry McGovern onder ruim 30.000 medewerkers van grote organisaties blijkt dat de top-3 van toptaken op het intranet zijn:

■ Collega’s vinden (telefoonlijst, wie moet ik waarvoor hebben, wie heeft ervaring met?

■ Regels, procedures, werkprocessen of beleid opzoeken; ■ Corporate nieuws lezen.

Wil je meer weten over toptaken en hoe deze geïmplemen-teerd kunnen worden? Lees dan Gerry McGovern’s boek ‘The Stranger’s Long Neck’.

pagina 33pagina 32

DagboekstudieOm verdiepende informatie van je medewerkers te verzame-len is het doen van een dagboekstudie een aanrader. Hierbij is wederom belangrijk dat je representatieve mensen vraagt om mee te doen. Denk hierbij naast verschillende functies ook aan verschillende manieren van werken. Van mensen die elke dag van 9 tot 5 op kantoor zitten tot collega’s die veel flexwerken in café’s, thuis of vanuit de auto terwijl ze onder-weg zijn. Het kunnen dezelfde mensen zijn waar je een dag hebt meegelopen of andere collega’s.

pagina 3 pagina 35pagina 34

FocusgroepenNa een dagboekstudie en een dag meegelopen te hebben bestaat er vaak de behoefte om bevindingen voor te leggen en te bevragen in een grotere groep. Hiervoor kan je een focus-groep samenstellen. Een focusgroep is een gestructureerde discussie die wordt geleid door de onderzoeker. Het is een praktische methode om:

■ Snel een beeld te krijgen van wat er leeft onder verschil- lende medewerkers. Dit is vooral handig wanneer er

beperkte middelen beschikbaar zijn die ruimer onderzoek onmogelijk maken;

■ Gedetailleerde reacties ■ Informatie te verzamelen over de behoeften van de

doelgroep.

Binnen een focusgroep geef je medewerkers de gelegenheid vanuit de discussie zelf met ideeën te komen over waar het intranet hen bij zou kunnen ondersteunen. Als losstaande methode is een focusgroep hierdoor niet geschikt. Medewer-kers dan te beperkt door hun eigen referentiekader. Of zoals Henry Ford al zei:

“If I had asked people what they wanted, they would have said ‘faster horses!”.

Mijn naam: .........................................................................

Mijn leeftijd: .......................................................................

Man / vrouw

Mijn werk: ..........................................................................

Mijn hobby’s: ......................................................................

Dag 2: Wat heb ik vandaag gedaan, wanneer en met wie?

Vandaag voel ik mij .............., omdat: ..............................

Het leukste moment van mijn dag was ............................

Een minder leuk moment van mijn dag was ...................

Dag 1: Wat heb ik vandaag gedaan, wanneer en met wie?

Vandaag voel ik mij .............., omdat: ..............................

Het leukste moment van mijn dag was ............................

Een minder leuk moment van mijn dag was ...................

Verdiepende interviews Lukt het je niet om een focusgroep bij elkaar te krijgen of wil je mensen graag één op één spreken, dan kun je ervoor kiezen om verdiepende interviews te houden. Dit is een efficiënte methode om achter meningen en ervaringen te komen, met daarbij de gelegenheid om door te vragen naar achterliggende redenen. Mensen zeggen in een interview vaak dingen die ze niet snel zeggen in een focusgroep.

Het houden van interviews kost relatief weinig tijd. Als je gedurende één of twee weken tijdens de lunchpauze steeds met een andere medewerker afspreekt, dan stapelen de resultaten zich al snel op. Neem in het interview je bevin- dingen mee uit bijvoorbeeld de dagboekstudie, je weet inmid-dels welke aandachtspunten er zijn en op basis daarvan kan je bekijken waar je nog meer over wilt weten. Zorg voor prik-kelende en specifieke vragen als ‘Welke mails zou je minder/niet willen ontvangen?’ of ‘Hoe wil jij het afdelingsnieuws ontvangen?’

Focusgroepen en interviews kunnen elkaar vervangen, maar kunnen ook prima parallel plaatsvinden om een nog beter beeld te krijgen.

EnquêteNu je veel weet over de behoeften binnen je organisatie zou je nog een laatste check kunnen doen voordat je je persona(s) gaat maken. Door middel van een enquête kan je stellingen voorleggen aan de gehele organisatie. De voorgaande aan-pakken waren meer één op één, nu kan je zenden naar een grotere groep. Het doel is om de bevindingen die je nu hebt te toetsen aan de rest van de organisatie. Denk hierbij aan stellingen als ‘het huidige smoelenboek zorgt ervoor dat ik mensen beter kan vinden’ waarna degene die de enquête invult kan aangeven in hoeverre hij/zij het hiermee eens is. Kijk ook in hoeverre dit overeenkomt met de aandachts- punten en toptaken die je van tevoren hebt opgepakt.

Maak de persona’s Een persona is een karakterisering van een bepaald type gebruiker. Op basis van de input uit één of meerdere van de bovenstaande onderzoeksmethoden kun je nu aan de slag met persona’s. Persona’s zijn een goed middel om gedurende het ontwikkeltraject in de projectgroep steeds de focus te houden op de eindgebruiker.

Door het opstellen van persona’s geef je op overzichtelijke wijze aan wie een typische gebruiker is van het intranet. Hierdoor wordt het goed duidelijk wie de gebruikers zijn en wat voor hen de cruciale succesfactoren zijn in het gebruik van het intranet. Een bekende valkuil is dat je je beperkt tot het maken van 1 persona. Richt je op alle verschillende doelgroepen die je hebt, je kan hierbij denken aan: leeftijden, verantwoordelijkheden, afdelingen, de digifan en de digibeet.

Richt je in persona’s vooral ook op praktische zaken:■ Zijn de medewerkers gezien de aard van het werk über-

haupt in staat om het intranet overdag te raadplegen? ■ Werken ze op kantoor, in de fabriek of zijn ze altijd onder-

weg? Gebruiken ze PC’s, laptops of mobiele apparaten? ■ Aan de hand van persona’s kun je de antwoorden rubriceren

(zie het voorbeeld).

Een goed ingevuld persona heeft een eigen gezicht, een eigen identiteit en benadert zo goed mogelijk een deel van de toe-komstige intranetbezoekers. Een kort verslag van ‘het dagje samen op pad’ in de vorm van een kort verhaal met de titel: ‘De ideale dag van Collega X’ is dan een geweldige toevoeging.

pagina 3 pagina 37pagina 36

pagina 38

1.  Wie ben ik?

2.    Doelen persoon m.b.t. werk?

3.    De onlineactiviteiten van deze persoon

4.    Hoe ziet het dagelijkse werk uit?

5.    De drie belangrijkste onderdelen (systemen) voor het werk?

6.    Dit heb ik nodig om mijn werk goed te doen.

7.    Welke informatie over collega’s is belangrijk voor mij?

8.    Het intranet is een succes als ik …?

PERSONA

Hoe past een social intranet bij jullie als organisatie?Opella biedt zorg op het gebied van wonen, zorg en welzijn in de regio Ede-Wageningen Renkum, Renswoude, Rhenen, Veenen-daal. De afgelopen jaren hebben we veel stappen gemaakt om teams zelforganiserend te maken. Zo krijgen medewerkers meer grip op wat ze bij de klant aan het doen zijn en wordt de klant het beste gefaciliteerd. De meeste collega’s werken in de thuiszorg en komen steeds minder op kantoor. We zochten een platform dat altijd en overal bereikbaar is. Een social intranet waarbij collega’s altijd en overal met elkaar kunnen samenwerken past daarom het beste bij onze organisatie.

Hoe verliep het voortraject?Al vanaf de opstartfase hebben we mensen uit de gehele organi-satie betrokken bij het project. We hebben geïnventariseerd wat we met het nieuwe intranet willen bereiken en welke functiona-liteiten we nodig hebben. Dit hebben we gedaan aan de hand van bijeenkomsten met medewerkers en vrijwilligers.

Op basis van die input hebben we een leverancier gezocht en kwamen we uit bij Embrace. Samen met Embrace hebben we een functionele scope opgesteld. Om scherp te krijgen wat we wilden en wat we juist niet wilden. In juni ging het echt lopen. Samen met een klankbordgroep van zo’n 30 man hebben we een kick-off sessie gehad. We waren toen al zo ver dat we hen konden laten kiezen uit twee varianten van een grafisch ontwerp.

“We zochten een platform dat altijd en overal

bereikbaar is.”

Anne Zantingecommunicatieadviseur Opella

pagina 41

Hoe verliep de implementatiefase?Vervolgens hebben we de klankbordgroep toegang gegeven tot de testomgeving. Al doende kwam de feedback in het systeem tot stand. Daarna hebben we in augustus een pilot gedraaid waarbij we drie verschillende teams (staf, zorg en begeleiding/dagbeste-ding) toegang hebben gegeven tot het intranet. Vanuit deze test kregen we ook allerlei verbetersuggesties aangedragen over de inrichting en over wat men wel of niet fijn vond werken. Op basis van deze input hebben we de standaard groepspagina ingericht. We hebben veel content gemigreerd van het oude naar het nieuwe intranet. Ook hebben we links geplaatst die collega’s echt nodig hebben, op deze manier werd noodzakelijkheid gecreëerd.

Een maand voor livegang, in september, heeft consultant Koen een presentatie gegeven voor alle managers. Om hen het plat-form te laten zien en met de focus op hun toekomstige rol op het intranet. Dat is heel goed geweest. De managers konden zo hun enthousiasme overbrengen op het team.

Kan je iets vertellen over hoe jullie het intranet hebben ge-implementeerd?In oktober ging het intranet live. De hele organisatie heeft een uitnodiging gekregen via de mail. Onze vrijwilligers hebben een eigen op maat gemaakte groep, ook hen heb ik een week van tevoren een aankondiging gestuurd. Op de dag dat het nieuwe intranet live ging hebben mijn collega’s en ik in twee teams al onze 30 locaties bezocht. We hadden posters, handleidingen en snoeppotten met het logo van MijnOpella bij ons. We kregen hier heel veel leuke reacties op.

We hebben iedereen lid gemaakt van het Opella team of het vrijwilligersteam, en daarnaast ook van hun eigen team. Ook hebben we twee extra groepen gemaakt; ‘vragen over Mijn Opel-la’ en ‘verbetersuggesties’. Dat loopt nog steeds. Mensen stellen nog steeds de vragen in de juiste groep. Naast handleidingen en de rondleidingwidget hebben we een aantal instructiefilmpjes gemaakt.

Hoe is het nu?Zelf zitten we heel actief in het systeem om te posten en om vragen te beantwoorden. We kunnen zelf niet in alle groepen. Daar hebben we bewust voor gekozen want iedereen is zelf ver-antwoordelijk en wij hoeven niet mee te kijken. We merkten dat medewerkers een open groep soms erg spannend vinden, mensen durven dan minder omdat iedereen dan kan meelezen. In de statistieken kan ik zien dat verschillende teams erg actief zijn in hun groepen en dan vooral de leidinggevenden.

Hoe gebruiken jullie het videokanaal?De consultant heeft dus een aantal instructiefilmpjes gemaakt over hoe je met bepaalde dingen op het social intranet om kan gaan. Wanneer we daarover vragen krijgen wijzen we ze door naar het videokanaal. Daarnaast hebben we een bestuurder en een leidinggevende die vlogs maken. De leidinggevende maakt filmpjes waarin hij iets uitlegt, dat doet hij op een hele praktische manier, bijvoorbeeld met gekleurde blokjes om uit te leggen hoe het zit met de vakantiedagen.

pagina 43pagina 42

“Het is slim om van tevoren heel scherp te hebben wat je wilt. Als je begint met

een project gaat er een snoeptrommel aan mogelijkheden open.”

Wat zijn jullie toekomstplannen?Ondanks dat we nog maar net live zijn zijn we nu al bezig met de doorontwikkeling. Omdat onze locaties zo verspreid zitten door de regio willen we een plattegrond opnemen in het intra-net waarop duidelijk wordt welke medewerkers en vrijwilligers waar zitten en wat ze allemaal doen. Verdere doorontwikkeling laten we afhangen van wat er in de groep voor verbetersugges-ties wordt aangegeven. Gebruikers kunnen hier aangeven wat er volgens hen anders kan.

Heb je nog tips?In deze tijd is een social intranet voor iedere organisatie han-dig. Je moet als teams onderling goed met elkaar communiceren en daar kan dit een heel handig middel voor zijn. Een social intranet lijkt op Facebook, je merkt dat mensen dat spontaan al noemen en dat ze het kennen. Het voelt vertrouwd.

Wij zijn in 4 maanden live gegaan. Dat was heel erg snel en zou ik niet direct aanbevelen. Het grote voordeel was dat ik al eens een intranet implementatie had gedaan. Ik wist goed hoe het tra-ject zou gaan, hoe je mensen mee krijgt en wat je van het traject kan verwachten.

Het is slim om van tevoren heel scherp te hebben wat je wilt. Als je begint met een project gaat er een snoeptrommel aan moge-lijkheden open. Daar kan je je enorm in verliezen. Hou dus goed voor ogen wat de bedoeling was. Verlies je niet in de ongekende mogelijkheden van een intranet.

pagina 45pagina 44

“Verdere doorontwik- keling laten we afhangen

van wat er in de groep voor verbetersuggesties

wordt aangegeven.”

Je hebt je doelen bepaald, je weet voor wie je het doet, het projectteam is samengesteld, je hebt een leverancier gekozen, de handtekening is gezet en de kick-off is geweest. Eindelijk, we kunnen los! En nu? Hoe ga je verder? De volgende stap is bepalen: wat komt waar te staan? Welke content en functionali-teiten krijgen een plek op het nieuwe intranet?

Content: wat neem je mee? Waar je allereerst mee aan de slag moet is de content. Onder content verstaan we alle inhoudelijke pagina’s, bestanden en media die de inrichting van het intranet bepalen. Als motto houd je aan: hoe minder hoe beter. Veel van de huidige con-tent wordt niet gebruikt of is verouderd. Om te bepalen welke kleine hoeveelheid content je wel mee wilt nemen zijn er een aantal opties.

Door het beschrijven van de doelstellingen en het in kaart brengen van de wensen van je collega’s, weet je welke content en functionaliteit moet terugkomen op het intranet. Om dit scherper te krijgen kan je door middel van analytics bepalen welke content veel bekeken wordt op het huidige intranet. Hieruit kan je een top 10 maken van onderwerpen/content die mee verhuizen. Ook kan je een content audit doen. Dit geeft een uitgebreid overzicht van het huidige intranet. Vraag je leverancier om een export te maken van alle content-pagina’s. Vraag hierbij per content-item ook om de ‘datum laatst gewijzigd’, ‘aangemaakt op datum’ en eventuele

Stap 3: BEPAAL INHOUD EN STRUCTUUR

pagina 47

Stap 3

gebruiksstatistieken mee te exporteren. Dit geeft je een totaaloverzicht van alle aanwezige content op het oude intranet.

Types content op het intranet Op een social intranet heb je te maken met verschillende typen content. Globaal kun je de content opdelen in drie soorten:

Managed content Dit is vaak corporate content die wordt beheerd vanuit een Content Management Systeem (CMS) door een af-deling als Communicatie of P&O. Bijvoorbeeld organi-satienieuws, procesinformatie of facilitaire informatie. Medewerkers kunnen wel reageren op deze content, maar kunnen de content niet zelf plaatsen, wijzigen of verwijderen.  In vergelijking met een traditioneel intranet, zal de hoeveelheid managed content een stuk lager zijn. Veel van de inhoudelijke content zal user generated zijn.

User generated content Hierbij gaat het om content die ontstaat uit dialogen en publicaties van medewerkers. User generated content wordt bijvoorbeeld aangemaakt in berichten en inter-actieve blogpages. Medewerkers kunnen deze content zelf plaatsen, wijzigen en verwijderen.

Automated content Automated content komt vanuit externe applicaties. Hierbij kan gedacht worden aan Key Performance Indicators, roosters en takenlijsten.

Het is goed om te onderzoeken waar combinaties van content types mogelijk zijn en waar ze elkaar verrijken. Het meest voor de hand liggende voorbeeld is de mogelijkheid om op nieuwsberichten te reageren en ze te ‘liken’. Je kunt ook denken aan de mogelijkheid om vragen te stellen onder hand-boeken of protocollen.

pagina 49pagina 48

Deel jouw nieuws, meningen en vragen met collega’s

bestand toevoegen

Indelen contentstructuur De structuur en indeling van het intranet is belangrijk omdat je daarmee bepaald welk deel van het intranet straks top-down wordt beheerd en welk deel bottom-up ontstaat. Het heeft over het algemeen de voorkeur om voor een deel een traditionele navigatiestructuur te gebruiken om met name die content te ontsluiten waarbij het voor medewerkers van belang is om zeker te weten dat ze naar de correcte infor-matie kijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan P&O-informatie of informatie over protocollen en werkvoorschriften.

Verder biedt een social intranet je de mogelijkheid om content te laten ontstaan in teams. De afdeling ICT kan bijvoorbeeld handleidingen of instructies beschikbaar maken voor de organisatie door ze te delen in hun eigen team.

Omdat informatie op deze manier wellicht wel wat verspreid kan raken, is het slim om gebruik te maken van tags als aan-vullend zoek- en navigatiemiddel. Met behulp van tags kan content worden geordend. Wanneer je tagging wilt gebruiken als navigatiestructuur is het wel van belang om vooraf na te denken over een goede thesaurus (algemene woordenlijst) die wellicht leidend wordt bij het taggen van content. Dit betekent praktisch gezien dat medewerkers tags niet zelf kunnen aanmaken en dat zij tags moeten selecteren uit een vooraf bepaalde lijst. Vaak wordt informatie gezocht door middel van de zoekfunctie, tags hierin dienen als extra categorisering.

De praktische en facilitaire informatie wordt gebundeld onder één centrale producten- en dienstencatalogus. Op deze manier hoeft de eindgebruiker niet zelf te bedenken onder welke afdeling hij welke regeling moet zoeken.

Indelen teamstructuur Er zijn allerlei manieren om tot een eerste teamindeling te komen voorafgaand aan de lancering. Maar welke is handig om te kiezen? Moeten deze teams standaard open zijn of juist gesloten? En moeten medewerkers bij de start verplicht lid zijn van één of meerdere teams?

Collega’s werken binnen een social intranet samen in teams. Er zijn allerlei manieren om tot een indeling van teams te komen. Denk bijvoorbeeld aan:■ Hiërarchische teams: deze teams volgen de organisatie-

structuur, bijvoorbeeld teams van afdelingen en business units;

■ Procesteams: medewerkers van verschillende afdelingen die samen in een bepaald proces werken, zoals het oplossen van reparatieverzoeken, verenigen zich in een team;

■ Projectteams: medewerkers van verschillende afdelingen werken met partners en klanten samen in een team;

■ Thematische teams: deze teams zijn geordend op interesse voor een bepaald onderwerp, zoals diabetes, marketing of hardlopen;

■ Geografische teams: deze teams zijn geordend op locatie of vestiging;

■ Functie teams: in deze teams zitten medewerkers die dezelfde rol of functie vervullen, bijvoorbeeld alle informatieadviseurs.

In de praktijk blijkt het handig om inderdaad in ieder geval één teamindeling te kiezen om mee te starten en ervoor te zorgen dat iedereen lid is van één van de teams die vooraf worden aangemaakt. Start niet met teveel teams, dit houdt het overzichtelijk en gebruiksvriendelijk. Kies ook voor open teams om transparantie en het social aspect te onderstrepen. Binnen een social intranet hebben medewerkers de mogelijk-heid om zelf teams te starten, daardoor ontstaat na lancering een nieuwe structuur. Het is slimmer om deze dynamiek in goede banen te leiden, dan het vooraf te strak af te bakenen.

pagina 51pagina 50

Bij veel organisaties zien we dat er niet-werkgerelateerde teams worden aangemaakt, zoals ‘Prikbord / Marktplaats’, ‘Hardlopen’ of ‘Vrijdag Friet van Piet’. Het is in de regel niet nodig om hier veel afspraken over vast te leggen. Ter illustra-tie: binnen de meeste omgevingen is de verhouding tussen werkgerelateerde en niet-werkgerelateerde teams gemiddeld 98% om 2%.   

Documenten Het nieuwe social intranet moet voor medewerkers de plek worden waar ze informatie, vaak in de vorm van documen-ten, met elkaar delen. Meestal is één van de doelen dan ook om met het intranet de bestaande X-, Y- of Z-schijf te laten vervangen. Naast deze netwerkschijven zijn er vaak meer systemen en locaties waar documenten worden opgeslagen. Om te komen tot een centrale en gestructureerde opslag van documenten is het daarom van belang dat al deze syste-men ontsloten worden via het intranet, of doorzocht kunnen worden vanuit het intranet. Daarnaast zijn afspraken nodig waarin vastgelegd wordt welk type document je waar opslaat.

Functioneel en grafisch ontwerpAls je eenmaal weet welke inhoud en functionaliteit het nieu-we intranet gaat bevatten, kun je starten met het functioneel en grafisch ontwerp. Om het nieuwe intranet de look&feel te geven die past bij de organisatie wordt het grafisch ontwerp gebaseerd op het huisstijlhandboek. Deel de ontwerpen al in een vroeg stadium met de medewerkers, zo worden ze mee-genomen in het proces en kan het bijdragen aan een soepele-re overgang naar het nieuwe intranet.

Bij het ontwerp houd je rekening met het feit dat een social intranet in de regel ook een personaliseerbaar intranet is. De indeling van pagina’s wordt dus bepaald door het ontwerp en ook door de persoonlijke indelingsvoorkeuren van de ge-bruiker. Zo kan een gebruiker het prettig vinden om bepaalde widgets op zijn of haar startpagina te hebben.

pagina 52

“Deel de ontwerpen al in een vroeg stadium met de medewerkers, zo worden ze meegenomen in het proces en kan het bij-dragen aan een soepelere over-gang naar het nieuwe intranet.”

Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet? De VPRO, is een Nederlandse Publieke Omroeporganisatie bekend van programma’s als: Zondag met Lubach, Zomergasten en Holland Sport. Als organisatie zetten we stevig in op cross mediale producties. Zo werken we op dit moment aan het cross mediale project Op zoek naar Frankrijk waarbij naast TV ook radio en online worden ingezet. Bij zo’n project zijn veel men-sen uit verschillende teams betrokken. Binnen de VPRO werken verschillende redacties die de programma’s maken afzonderlijk van elkaar. Deze decentrale werkwijze kan leiden tot een eilan-dencultuur. Het social intranet moet ons helpen bruggen te slaan tussen de verschillende redacties om samenwerken eenvoudiger te maken. Daarnaast is de VPRO een creatieve organisatie waar-binnen je niet alles in strakke regels kan vatten. Het is daardoor weleens lastig om alle teams op de hoogte te houden van beleids- nieuws. Ook daar moet het social intranet aan bijdragen. 

Hoe hebben jullie nu contact met elkaar?Het intranet dat we nu hebben is verouderd, het is een statische omgeving. Het is duidelijk aan vervanging toe. De wens naar een social intranet bestaat al langer. De wens is om meer contact met elkaar te kunnen hebben. Op redactieniveau gaat het werken goed en wordt er rondom projecten samengewerkt. Daarnaast organiseren we bijeenkomsten waar we contact met elkaar heb-ben zoals Villa Vandaag. Dit is een maandelijks evenement waar we nieuwe ontwikkelingen van de VPRO bespreken.

“Het social intranet moet ons helpen bruggen te slaan

tussen de verschillende redacties om samenwerken

eenvoudiger te maken.”

Silviavan der heidenhoofd marketing & communicatie vpro

pagina 55

Hoe verliep het voortraject?Van het oude intranet hielden we al bij hoe het werd bekeken. Vanaf januari 2015 hebben we besloten: we willen iets anders. We hebben toen aan verschillende medewerkers gevraagd wat hun wensen zijn. We hebben collega’s vanuit de hele organisatie gevraagd om mee te denken. Van de afdeling P&O tot en met de facilitaire dienst. Veel van onze medewerkers zijn al actief op andere social media zoals Facebook en Twitter. Daardoor wisten ze goed te verwoorden wat hun wensen waren. Vervolgens hebben we een plan van aanpak gemaakt samen met de ICT-afdeling. Na de zomer zijn we echt van start gegaan onder begeleiding van Embrace. 

Kan je iets vertellen over het communicatie-/implementatie-plan? We hebben een kernredactie aangesteld die verantwoordelijk is voor het overplaatsen van content van het oude naar het nieuwe intranet. Daarnaast hebben we een smaakmakersgroep gevormd. Zij hebben een informatie- en trainingssessie gehad. Op dit mo-ment gaan we de hele organisatie door en geven we presentaties over het nieuwe intranet. We vertellen wat mensen eraan gaan hebben en ook waarom we hiervoor gekozen hebben. 

Om goed aan de slag te gaan met de groepsfunctionaliteit, beginnen we met een aantal pilotteams. Met hen gaan we kijken hoe het bevalt om te werken in teams op het nieuwe intranet. We willen daarmee ook de onuitgesproken verwachtingen helder krijgen. 

Welke uitdagingen zien jullie bij het meekrijgen van de organisatie?De grootste uitdaging is mensen daadwerkelijk op het intranet te krijgen. Een deel van de organisatie werkt namelijk op een desktop met Internet Explorer en voor hen is het intranet de startpagina. Het andere deel werkt op laptops en gebruikt geen Internet Explorer maar voornamelijk Firefox. De laatste en grootste groep heeft het intranet dus niet als startpagina.

Daarnaast zou het mooi zijn wanneer er per team een groep zou komen waarin men documenten kan delen. Hierbij denk ik aan praktische zaken als contracten, aantal afleveringen en wie is de webredacteur. Ook hopen we dat wanneer iedereen eenmaal op het intranet zit, ze ook de beleidsinformatie tot zich zullen nemen.

Sommige redacties zitten in hun eigen bubbel, helemaal als ze bijvoorbeeld in het buitenland zitten. Bijvoorbeeld de redactie van het programma Van Moskou tot Moermansk. Ondertussen gaan de dagelijkse dingen bij de VPRO gewoon door. Door het social intranet kunnen we alle informatie die collega’s nodig hebben om hun werk goed te doen bundelen op één plek. We willen een plek creëren waar mensen graag bij elkaar komen. 

Welke tips heb je voor andere organisaties die ook aan de slag gaan met een social intranet?Ik merk dat, omdat onze organisatie zo versnipperd is, het heel lastig is om vanuit de abstractie te werken aan iets wat er nog niet is. Dat vraagt veel voorstellingsvermogen. Daarom is het goed om voorbeelden te delen van hoe andere organisaties de implementatie hebben aangepakt. Ook om een idee te krijgen van hoe andere intranetten eruitzien. De opdrachtgever moet daar een grote rol in hebben en zoveel mogelijk ervaringen delen. 

pagina 57pagina 56

“De grootste uitdaging is mensen daadwerkelijk op

het intranet te krijgen”

Stap 4

Gebruik de geformuleerde doelen en de analyse van gebruikers als leidraad. Hierdoor voorkom je dat technische uitgangspunten de functionaliteit van het nieuwe intranet gaan bepalen. In de perfecte wereld zou de techniek gewoon dát moeten faciliteren wat de organisatie vraagt, maar de praktijk is een stuk weerbar-stiger. Het betrekken van de leverancier in een vroeg stadium van het project kan een oplossing zijn.

Programma van eisen Voorafgaand aan de aanbesteding of gunning van het intranet wordt vaak gewerkt met een Programma van Eisen waar een-voudige “kan wel of kan niet” vragen in staan. Hoe verhouden deze eenvoudige vragen zich eigenlijk tot de praktijk? Een voorbeeld: Q: Kunnen onze medewerkers door middel van Single

Sign-on inloggen op het intranet? A: Ja, dit is mogelijk door te koppelen met Active Directory

of ADFS. Q: Kunnen we externe gebruikers uitnodigen op het intranet?A: Ja, dit is standaard functionaliteit binnen ons pakket.Q: Kan de oplossing in de cloud gehost worden?A: Ja, dit is mogelijk. Op het eerste gezicht zijn de gevraagde functionaliteiten vaak geen probleem, maar hoe zit dit wanneer het verder wordt onderzocht?

Stap 4: BRENG DE TECHNIEK IN KAART

pagina 59

Technisch OntwerpDe leverancier en de afdeling IT spelen een rol in het maken van een Technisch Ontwerp. Samen kan een goede fasering uitgedacht worden waarin rekening is gehouden met de doorontwikkeling van het product van de leverancier, techni-sche (on)mogelijkheden en de reeds uitgestippelde planning voor de aanschaf of upgrade van de te koppelen systemen. Op deze manier voorkom je verrassingen tegen het einde van het project wanneer er vaak geen tijd of budget meer over is. Testomgevingen zijn een goed middel om technische proble-men vroegtijdig op te sporen.

TestomgevingJe kunt een testomgeving al vroeg in het project gebruiken om bepaalde koppelingen of functionaliteiten te testen. Hierdoor haal je complexe of cruciale functionaliteiten en uitdagingen zo ver mogelijk naar voren in het proces waardoor technische complicaties snel zichtbaar worden. Wordt er intern bijvoor-beeld gewerkt in een Citrix-omgeving? Zorg dan dat daar alvast een testomgeving draait en begin zo snel mogelijk met het ontwikkelen en testen van de koppelingen en functionali-teiten in die omgeving.

Gevraagde eisen verder onderzochtNeem bijvoorbeeld de functionaliteit om met Single Sign-on in te loggen op het intranet. Dit houdt in dat medewerkers bij het opstarten van hun computer en het invullen van hun gebruikersnaam en wachtwoord, ook meteen zijn ingelogd op het intranet. De leverancier geeft in bovenstaand voorbeeld aan dat dit mogelijk is door te koppelen met Active Directory, dus dat klinkt goed! Even voor niet-techneuten: met een Active Directory kunnen ICT-beheerders van de organisatie centraal beheren wie toe-gang heeft tot het organisatiedomein. Met andere woorden, zodra gebruikers inloggen op hun computer/tablet/smart- phone, worden de inloggegevens vergeleken met de gegevens in de Active Directory en krijgt men automatisch toegang tot gekoppelde systemen, zoals het intranet. Vervolgens zijn er nog meer vragen van belang om ervoor te zorgen dat medewerkers meteen zijn ingelogd. Dat zijn vragen als: Hoe zit het met de kwaliteit van de gegevens in de Active Directory van de organisatie? Staat elke medewerker hier in of maakt de organisatie gebruik van afdelings- accounts? Staan tijdelijke krachten en externe medewerkers wel in de Active Directory? Wordt de Active Directory auto-matisch en tijdig bijgewerkt wanneer er nieuwe mensen in dienst treden of de organisatie verlaten? Wanneer je de verschillende vragen met elkaar gaat combi- neren, kan het zijn dat de werkelijkheid complexer is. De af- deling IT en de leverancier kunnen je helpen om gezamenlijk de uitdagingen en (on)mogelijkheden boven water te krijgen.

pagina 61pagina 60

In bouwfase zo min mogelijk onzekerhedenDoor het vroegtijdig testen van cruciale koppelingen en functionaliteiten, voorkom je onzekerheden zijn in de bouw-fase. In de bouwfase kun je geen onzekerheid gebruiken, dit zorgt voor veel stress en kan leiden tot vertraging van het proces.

informatie uit processenhosting

Systemen: 1. Staan er upgrades, migraties of nieuwe aankopen op de

planning die raakvlak hebben met het nieuwe intranet?

2. Bieden de systemen die gekoppeld moeten worden aan het nieuwe intranet standaard een API aan (via een API kunnen systemen informatie met elkaar uitwisselen, dit bespaart veel tijd bij koppelingen)?

3. Welke extra investeringen moeten we doen naast de aanschaf van een intranet (bijvoorbeeld extra licenties, upgrades of aanschaf te koppelen primaire systeem)?

4. Wat zijn de piekmomenten qua drukte binnen de organisa-tie (op deze manier kan er rekening worden gehouden met piekmomenten op het intranet, zodat de performance is geborgd)?

pagina 63pagina 62

SOCIALINTRANET

managed content selfservice

zoeken

toegang

profielen

bestanden en documentensystemen van gebruikers

INLOGGEN / PROFIELEN 1. Wat is de kwaliteit van de Active Directory binnen onze

organisatie? Staan alle medewerkers met de minimale informatie in de Active Directory?

2. Maken we gebruik van één of meerdere domeinen in de Active Directory en zo ja, ligt hier een trust tussen? In veel (fusie) organisaties wordt gebruik gemaakt van meerdere domeinen. Om ervoor te zorgen dat een overkoepelend in-tranet alle gebruikers op de juiste manier kan autoriseren, moet er een trust liggen tussen de verschillende domeinen?

3. Hoe worden de gebruikers beheerd of is er een wens om het beheer te decentraliseren? Sommige organisaties halen het beheer van de gebruikers weg bij de ICT afdeling. Hierdoor is het niet eenvoudig om wijzigingen aan het Active Directo-ry te laten doen.

4. Hebben onze medewerkers allemaal een eigen persoonlijke inlogaccount? Social intranetsites zijn over het algemeen gepersonaliseerd en in het geval van een koppeling met Single Sign-on is het noodzakelijk om een eigen inlog- account te hebben.

5. Hebben onze medewerkers allemaal een eigen e-mailadres? Social intranetsites zijn over het algemeen gepersonaliseerd en zaken als inlogaccounts en notificaties zijn vaak afhan-kelijk van een eigen e-mailadres.

6. Is er een personeelssysteem waarmee profielinformatie verrijkt kan worden en wat is de kwaliteit hiervan? Op een social intranet heeft elke medewerker een profiel waar informatie over deze medewerker wordt getoond, zoals naam, afdeling, telefoonnummer. Daarnaast kan dit profiel worden aangevuld met kennisgebieden, specialisaties, eerder gedane projecten, opleidingen, etc.

7. Is het mogelijk om het intranet extern beschikbaar te maken? Bijvoorbeeld voor thuiswerkers, medewerkers in het veld of voor het samenwerken in teams of projecten met externe relaties (op een gedeelte van het intranet).

WERKPLEK VAN DE MEDEWERKER 1. Met welke apparaten werken onze medewerkers? Bijvoor-

beeld kantoormedewerkers met desktop-PC of laptop en ambulante medewerkers met tablet en/of smartphone.

2. Hebben medewerkers de mogelijkheid om geluid af te spelen op hun werkplek? Bijvoorbeeld voor het afspelen van een gedeelde video op het intranet.

3. Van welke (versie) internetbrowser wordt er gebruik gemaakt en zijn er mogelijkheden, mits noodzakelijk, deze te upgraden naar de laatste versie? In veel orga- nisaties wordt nog gebruik gemaakt van oude versies van een internetbrowser, wat invloed kan hebben op de werking van het intranet. Moderne social intranetsites

werken vaak het beste op recente versies.

4. Heeft de Thin Client binnen bijvoorbeeld een Citrix om-geving genoeg kracht om het intranet te tonen? Moderne social intranetsites maken veelvoudig gebruik van Java- script en geavanceerde styling-technieken. Deze vergen enige processor (reken)kracht, waardoor dit tot perfor-

manceproblemen kan leiden. Al in de ontwerpfase moet je hier rekening mee houden.

pagina 65pagina 64

Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet?Als gemeente werken we al heel erg 2.0. Dit zie je bijvoorbeeld terug in hoe we projecten aanpakken: zo veel mogelijk samen met inwoners. Maar ook in ons gemeentehuis: we werken in een modern gebouw met flexplekken, hebben allemaal een mobieltje en geen vaste werktijden. Deze ontwikkelingen waren tegelijker-tijd bezig. Onze cultuur en werkwijze leenden zich er erg voor om voor een social intranet te gaan.

Het oude intranet was zendgericht. Dat moest echt anders. We hebben een paar jaar geleden Yammer als experiment en zonder plan in de organisatie gezet om te kijken wat er zou gebeuren. We zagen veel vrije tijd gerelateerde discussies ontstaan en slechts een handvol collega’s was actief. Yammer werd niet gebruikt om samen te werken en kennis te delen. Wel leerden we van deze ervaring. We moeten er een project van maken om een social intranet te laten slagen.

Wat waren jullie uitgangspunten?Het social intranet moest echt iets zijn van de hele organisa-tie. Daarom heb ik van iedere afdeling iemand betrokken bij de vraag: wat vinden we belangrijk? Het belangrijkste uitgangspunt was dat de gebruiksvriendelijk moest zijn. Het nieuwe intranet moest zonder handleiding te gebruiken zijn. We zijn met een aantal collega’s bij verschillende organisaties langs gegaan om inspiratie op te doen en om te kijken hoe daar wordt gewerkt met een social intranet. Ook moest het snel te implementeren zijn. Tussen het zetten van de handtekening en livegang zat slechts 3 maanden.

“Onze cultuur en werkwijze leenden zich er erg voor om voor een social intranet te

gaan.”

Sjoukje Stuurmancommunicatieadviseur Gemeente Zeist

pagina 67

Hoe verliep bij jullie het voortraject?We hadden een ambassadeursgroep en daarnaast een klein pro-jectteam, zo konden we snel schakelen. In het projectteam zaten zowel collega’s met een communicatie als een ICT-achtergrond. Door een ambassadeursgroep aan te wijzen probeerden we de hele organisatie erbij te betrekken. Zij mochten meedenken over de functionaliteiten van het intranet, mee naar andere organisa-ties om te kijken en ze mochten als eerste het intranet testen.

Drie weken voor livegang werd de testomgeving opgeleverd. We hebben een oproep geplaatst in de organisatie wie het, naast de ambassadeursgroep, leuk vond om te testen. Complete teams meldden zich hiervoor aan! Uiteindelijk hebben we met 80 collega’s getest. We hebben vervolgens de testomgeving live laten gaan waardoor de rest van de organisatie niet binnenkwam op een leeg intranet. Zo was het voor hen minder eng om zelf een bericht te plaatsen. Hierdoor kwamen er bijna geen vragen bin-nen in de eerste week na livegang. Ook had de pilotgroep al een eigen cultuur en sfeer gecreëerd. Het intranet werd gebruikt voor informele Facebookachtige berichten maar juist ook om samen te werken en kennis te delen met collega’s. De toon was direct gezet.

Om het nieuwe intranet aan te kondigen hebben we een poster-campagne opgezet. Deze bestond uit twee stromingen. De brutale Powerpuff girls campagne en de wat meer traditionele poster-campagne. De eerste viel heel erg op. Daarnaast hebben we onze collega’s ook gevraagd om mee te denken over de naam door middel van een prijsvraag. Dat is uiteindelijk @Zeist geworden.

Hebben jullie content van het oude intranet meegenomen naar het nieuwe?Aan de hand van gegevens uit Google Analytics konden we zien welke content op het oude intranet actief werd gebruikt. Deze hebben we overgezet naar het nieuwe intranet. We hebben voor de content migratie voor ieder onderwerp onderzocht wie daar-over ging. Deze persoon werd verantwoordelijk voor het overzet-ten van de informatie in zijn/haar eigen team.

Wat merk je nu?De meeste berichten worden geplaatst in het team Gemeente Zeist, waar iedereen automatisch lid van is. De poll functionali-teit is heel populair op het intranet.

We delen ook veel successen met elkaar. Collega’s vinden het heel leuk om van elkaar te lezen waar we mee bezig zijn. Laatst nog bijvoorbeeld plaatste een collega van Beheer Openbare Ruimte een ‘voor’ en ‘na’ foto van een opgeknapte bank in het park. Dat werd diezelfde dag nog bijna veertig keer leuk gevonden. Een ander voorbeeld: onze burgemeester was genomineerd voor beste lokale bestuurder. Hij verloor van de Ahmed Aboutaleb (burgemeester van Rotterdam) maar plaatste een bedankje op het intranet. 47 likes.De meeste informatie die we met elkaar delen is werk gerelateerd, zo’n 80%. En natuurlijk worden er ook privé dingen gedeeld bijvoorbeeld wanneer iemand jarig is of wanneer er een kindje is geboren. We hebben ook een Marktplaatsteam en een team genaamd De Tandenstoker (equivalent van De Speld).

pagina 69pagina 68

“We delen ook veel succes-sen met elkaar. Collega’s

vinden het heel leuk om van elkaar te lezen waar

we mee bezig zijn.”

Wat zijn jullie toekomstplannen?Wat ik vaak hoor is dat nieuwe berichten snel wegzakken op de tijdlijn. Dit komt omdat de meeste berichten in het algeme-ne team gemeente Zeist worden geplaatst. Als een collega dan twee dagen niet op het intranet heeft gekeken heb je veel nieuwe berichten. Wij moeten hierin als organisatie nog een stap maken zodat iedereen berichten in de verschillende teams gaat delen. Daarnaast merk ik dat we weinig documenten in het intranet zetten maar dat deze voornamelijk op afdelingsschijven staan. Een belangrijk uitgangspunt voor mij is dat collega’s moeten weten wat ze met het intranet kunnen. Of ze er gebruik van ma-ken is aan hen maar het zou zonde zijn als ze het niet gebruiken omdat ze niet weten hoe het werkt of wat er mogelijk is. Daar-om sluit ik ook aan bij werkoverleggen als we weer een nieuwe release hebben zodat iedereen weer op de hoogte is. En wat we heel graag in de toekomst willen realiseren is toegang voor externen mogelijk maken.

TipsGa kijken bij andere organisaties hoe ze daar met een social intranet werken. Let daarbij wel goed op dat je bij een vergelijk-bare organisatie gaat kijken. Als moderne en vooruitstrevende organisatie moet je ook bij zo’n soort organisatie gaan kijken.

Wij hebben onze testomgeving live laten gaan. Dit is heel goed bevallen. Nieuwe gebruikers komen zo op een intranet dat al gevuld is. Zo is het voor hen minder eng om zelf ook berichten te plaatsen of vragen te stellen. Ook ontstaat er zo al een bepaalde cultuur en sfeer op het intranet.

En tot slot, zet de gebruiker altijd voorop bij het maken van keu-zes en niet de techniek. Betrek daarnaast zoveel mogelijk mensen van andere teams en afdelingen bij het project. Zo creëer je in een vroeg stadium al draagvlak in de organisatie.

pagina 71pagina 70

“zet de gebruiker altijd voorop bij het maken van

keuzes en niet de techniek.”

Ok, tijd om te bouwen. Je hebt de organisatiedoelen zorgvuldig in kaart gebracht. Onderzocht hoe je je collega’s zo goed mogelijk kunt ondersteunen in hun dagelijks werk. En bekeken welke systemen ontsloten of gekoppeld moeten worden en op welke manier. Daarnaast heb je je verdiept in de inhoud en structuur. Vanuit deze kennis ga je de bouwfase in. Het is aan te raden om deze te faseren. Er zijn een aantal veelvoorkomende valkuilen waar je je voor kan behoeden.  

Vaak moet er teveel in één keer. Dit kan komen vanuit enthou-siasme of door het idee dat er direct een wow-effect moet zijn bij lancering en dat hiervoor heel veel nieuwe functionaliteit nodig is. Of omdat simpelweg alles binnen een project moet worden afgerond. Eigenlijk wordt in een eerste oplevering bijna altijd teveel functionaliteit verwacht. Dit betekent meer complexiteit, meer (technische) afhankelijkheden en meer testwerk.

Ten tweede wordt er vaak gedacht vanuit het best denkbare scenario en niet vanuit het meest haalbare scenario. 80% van de energie gaat vaak in de laatste 20% van de ontwikkeling zitten. Er zou niet alleen sprake moeten zijn van een succes wanneer in de eerste versie voor elk onderdeel het best denk-bare resultaat is behaald. Reid Hoffman, de oprichter van LinkedIn zegt het nog wat sterker: “If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late”.

Stap 5: FASEER DE BOUW

pagina 73

Stap 5

Tenslotte zijn er vaak tijdens de bouwfase nog onvoorziene onzekerheden of onduidelijkheden die gedurende de ontwik-kelfase nog moeten worden uitgezocht. Vaak zijn deze tech-nisch van aard. Houd hier rekening mee in de planning en ureninschatting. Een valkuil is namelijk dat er in het geval van een technische onzekerheid verzand wordt in een discussie over de oplossingsrichting.

Think Big, Act Small Hoe dan wel? Think Big, Act Small. Oftewel: zorg voor een groot(s), helder vergezicht - een stip aan de horizon - en durf hier vervolgens in zo klein mogelijke stapjes naar toe te werken. Zodat je nieuw verworven inzichten mee kunt nemen in het proces en weloverwogen stappen neemt.

De stip aan de horizon is er, want die heb je in de eerste fasen van het project vastgesteld en aangescherpt. De kunst is nu nog om tot kleine stappen te komen zoals bij Agile project- methodieken, als SCRUM. Het is echter best lastig om tot echt kleine stappen te komen. Vaak voelen ze voor een project-groep, die bezig is met het nieuwe social intranet, als te klein. Dat is ook logisch. De projectgroep heeft zich verdiept in de materie, heeft allerlei oplossingen gezien en kent bovenal de stip aan de horizon. Dan kan een kleine eerste stap al snel voelen als futiel of zelfs als ‘een tegenvaller’. Vergeet hierbij dan niet dat voor de rest van de organisatie alles wat er wel wordt ‘geleverd’ grotendeels nieuw is.

Een voorbeeld: “Stel je wilt een nieuw social intranet ontwik-kelen op basis van een combinatie van Office365, aanvullende social business software (zoals Embrace) en een reeks aan koppelingen met allerlei applicaties die gebruikt wordt bin-nen de organisatie. Verder wil je een deel van de oude content migreren en een producten- en dienstencatalogus met allerlei slimme formulieren toevoegen.”

Het lanceren van alleen de social business software met minimale styling voelt waarschijnlijk als een te kleine stap. Want hoe zit het dan met alle managed content, de geweldige ontwerpen die zijn gemaakt, het samenwerken binnen docu-menten en de KPI’s op het dashboard? Toch is voor de rest van de organisatie de stap van een traditioneel intranet naar een interactief platform waarop gebruikers berichten kunnen plaatsen, profielen kunnen raadplegen en eenvoudige blogs kunnen schrijven waarschijnlijk al een ‘giant leap’.

Vanuit dat perspectief is het juist wel prettig dat deze eerste stap klein en overzichtelijk is. Zo kun je extra aandacht beste-den aan gebruikersondersteuning tijdens de eerste weken na lancering of kun je werken aan die geweldige introductievideo die gebruikers uitlegt waarom het nieuwe intranet er is, welke bijdrage van hen verwacht wordt en dat dit nog maar een eerste versie is.

Terwijl een deel van het projectteam na lancering bezig is met nazorg en begeleiding van gebruikers, kun je ondertus-sen verder werken aan een eerste update die twee weken later wordt gelanceerd. In deze update kan bijvoorbeeld de allerbelangrijkste managed content worden toegevoegd aan het intranet en kan de styling nog wat verder worden aange-scherpt.

Kleine, behapbare stappen zoals deze hebben een aantal enorme voordelen:

1. Je krijg snel en vaak feedback van eindgebruikers;

2.  Het risico dat het volledige project stilvalt, doordat ergens een hele ingewikkelde koppeling nog niet werkt is veel kleiner;

3.  Je hebt na elke stap de mogelijkheid om te beslissen om door te gaan met een volgende stap of juist een pas op de plaats te maken. Dit laatste kan soms nuttig zijn, omdat je meer tijd wilt investeren in het begeleiden van gebruikers

pagina 75pagina 74

Wat ga je dan eerst doen en wat later? Hiervoor moet je even terug naar ‘Think Big, Act Small’. Je hebt al bepaald wat belangrijk is voor de organisatie en welke functionaliteit de medewerkers het meeste helpt in hun dagelijks werk. Wanneer je gaat prioriteren is dit je leidraad.

Hiervoor kun je het schema hieronder gebruiken:

In dit schema zie je de verhouding tussen impact (klein/groot) en risico (laag/hoog). In blok 1 is er bijvoorbeeld sprake van een grote impact met een laag risico.

of in het vervolmaken van functionaliteit uit een vorige ‘release’;

4. Er kan gerichter worden getest. Dit verkleint het risico op

frustraties die ontstaan door het bijhouden en wegwerken van lange lijsten met fouten en onvolkomenheden;

5. Na een klein succesvol project heb je als team zin in de volgende stap. Na een groot en langdradig project ben je er eigenlijk wel even klaar mee. Dat laatste is dodelijk, omdat bij een social intranet het ‘echte werk’ pas begint na de eer-ste lancering (zie hoofdstuk 6 en 7);

6. Kleine projecten zijn leuker dan grote projecten. Met een leuk team in een korte tijd een inspanning leveren met daarna snel resultaat is nou eenmaal leuker dan maanden-lang met dezelfde mensen in dezelfde overleggen te praten over dezelfde problemen.

Hoe kom je tot kleine stapjes In kleine stappen naar die stip op de horizon dus. Maar hoe splits je een groot project op in kleine stappen? Je zou hiervoor de geadviseerde sprintlengte uit SCRUM kunnen aanhouden. Een stap kost het ontwikkelteam dan niet meer dan twee weken. Op basis van dit verdelingsprincipe kom je dan op een lijst die er ongeveer zo uitziet:

Lijst met dingen die we moeten doen (1 – 2 week/item)■ Inrichten Social Business Software en basisstyling ■ Ontwikkelen verschillende sjablonen■ Koppeling met TopDesk ■ Documenten overzetten van X-schijf naar intranet ■ Migreren deel van de content van het oude intranet ■ Koppeling met Active Directory en automatisch vullen profielen ■ Maken introductievideo en zorgen voor opstart-wizard

voor nieuwe gebruikers

pagina 77pagina 76

impact (klein/groot)

1 2

43

risico (laag/hoog)

Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet?Gezondheidscentrum Asielzoekers zocht naar een situatie waarin medewerkers al hun collega’s in het hele land kunnen berei-ken. Vanuit de medewerkers was er een duidelijke behoefte aan een platform dat ontwikkeld is vanuit de gebruiker en goede zoekfunctie. Onze oude intranet was erg gericht op zenden, dat wilden we niet meer. We hebben steeds kortere lijnen in onze organisatie en ons nieuwe intranet moet daarop aansluiten.

Hoe past een social intranet bij jullie als organisatie?De professionals staan bij ons centraal. Een team bestaat uit een doktersassistent, praktijkverpleegkundige, consulent GGZ en een (lokaal gecontracteerde) huisarts. We werken met zelforganise-rende teams waarin ons social intranet, GC A Plaza, onze men-sen ondersteunt in hun werk. We willen dat mensen van elkaar kunnen leren, hun kennis kunnen delen.

Wat voor plek hebben handboeken en protocollen op jullie intranet?Door middel van de nieuwe aanpak die we ontwikkeld hebben op het gebied van protocollen en handboeken maken we het mogelijk om elkaars kennis te gebruiken. Al onze protocollen en handboe-ken hebben we onderverdeeld in 100 thema’s. Waar je eerst één lange lijst had met protocollen hanteren we nu een thematische aanpak. Denk aan thema’s als: honger-dorststaking, SOA’s en wondverzorging. Wanneer je informatie zoekt over een bepaald onderwerp kan je deze makkelijk vinden via de zoekfunctie.

“Onze oude intranet was erg gericht op zenden,

dat wilden we niet meer.”

Geertje Wilzingcommunicatieadviseur Gezondheidscentrum Asielzoekers

pagina 79

Iedere themapagina heeft een blok met kaderafspraken, af-spraken die gelden voor alle medewerkers. Ook staan de meest gestelde vragen inclusief antwoorden bij die thema’s. Iedereen heeft de mogelijkheid om tips achter te laten voor collega’s en er is een reactiemogelijkheid.

Op deze manier wordt kennis steeds meer gedeeld. Onlangs was er iemand die een overzicht had gemaakt over de brilvergoeding. Hij deelde dit in een groep. Wij hebben vervolgens de redacteur van het bijpassende thema hierop geattendeerd en het document als ondersteunend document toegevoegd aan het thema. Op deze manier blijven de handboeken en protocollen altijd up-to-date.

Kan je iets vertellen over hoe jullie het intranet hebben ge-implementeerd?Om de organisatie voor te bereiden op de komst van GCA Plaza hebben we veel screenshots gedeeld via de nieuwsbrief en via het oude intranet. We hebben altijd benadrukt dat we deze stap gingen maken met het oog op zelforganisatie. De eerste twee weken na livegang waren relatief rustig. Daar-na begonnen de reacties te komen, mensen konden dingen niet vinden in de protocollen of vonden het geen fijn systeem. En we merken dat wanneer medewerkers iets in de eerste klik niet kunnen vinden, ze stoppen met zoeken. Een goede zoekfunctie is dus belangrijk. We hadden iets meer tijd moeten nemen voor het uitleggen van de nieuwe protocollen/handboeken aanpak. We staan nu bij elke regiobijeenkomst met een ‘stand’ waar collega’s vragen kunnen stellen en wij hen tips geven.

Hoe maakt het social intranet nu onderdeel uit van de orga-nisatie?Groepen worden gemaakt op basis van teams maar er is bijvoor-beeld ook een HR groep over personeelszaken. Via het platform kan je steeds meer doen. Single sign-on is daarbij belangrijk, inmiddels zijn vijf programma’s op die manier te bereiken. Sommige mensen vinden het allemaal wel veel en hebben het gevoel dat het over ze wordt uitgestort, ook omdat we onder an-dere overgingen op een ander roostersysteem en de eerste teams zelforganiserend werden. Ze willen alle berichten bijhouden en merken dat dat eigenlijk niet te doen is. Nieuwe medewerkers redden zich eigenlijk prima op GCA Plaza, ze zijn niet anders gewend en vinden het erg eenvoudig in gebruik.

Elke week verschijnt er een nieuwe blog vanuit het MT. De foto van degene die geblogd heeft verschijnt dan op de startpagina en ze plaatsen een berichtje in de tijdlijn. In het begin had het MT wat hulp nodig bij het plaatsen van een blog, dat gaat nu goed. Voor hen is het ook wennen. Nu we steeds meer zelfsturend zijn moeten ze meer zelf doen en ze zijn door GCA Plaza een stuk zichtbaarder. Ze pakken het snel op en ze staan volledig achter de keuze van zelfsturing. Dat stralen ze ook uit naar de rest van de organisatie.

Zijn er al effecten merkbaar?De collega’s raken steeds meer gewend aan het nieuwe intranet en worden een stuk mondiger. Toen een groot deel van de berichten in de tijdlijn bestonden uit ‘leuke berichtjes’ werd er aangegeven of dit niet in een aparte groep kon. Je ziet dat mensen dit steeds meer zelf oppakken en dat dit niet gestuurd hoeft te worden van-uit communicatie. Het contact tussen locaties is geïntensiveerd, collega’s vragen aan elkaar hoe ze bepaalde dingen oppakken. Dit gebeurt nog veel op de algemene tijdlijn en nog niet veel in groepen. Het kennisdelen gaat steeds beter en daar zijn we heel blij mee.

pagina 81pagina 80

“Je ziet dat mensen dit steeds meer zelf oppakken

en dat dit niet gestuurd hoeft te worden vanuit

communicatie.”

Wat zijn jullie toekomstplannen?We willen eerst verdergaan zoals we nu doen en de medewerkers de tijd geven om het te laten bezinken. Voor nu willen we er ons eerst op focussen dat mensen zich vrij voelen op het platform en meer in de groepen gaan werken. Vervolgens willen we een inter-ne gebruikersgroep starten. Er ontstaan steeds meer wensen die we graag willen communiceren naar de leverancier. Ook willen we meer uitleg geven over het gebruik van pages, @’s en tags.

Welke tips heb je voor andere organisatie die ook aan de slag gaan met een social intranet?Probeer eens een tijdje Yammer, dit is makkelijk te starten en gratis. op deze manier kan je al goed zien wat mensen wel en niet gebruiken en wat ze missen. Denk er hierbij wel aan dat je Yam-mer wel kunt starten, maar niet meer kunt stoppen. Wij kwamen hier pas later achter dus dat is dan ook wel weer iets om rekening mee te houden.

De rol van de communicatieadviseur verandert. Je beheert bijvoorbeeld geen content meer maar bent veel meer bezig met het activeren van mensen en met het creëren van een veilige omgeving.

Een hele praktische tip is om zeker in het begin een groep ‘help-desk’ aan te maken. Zo weten collega’s waar ze hulp kunnen vinden wanneer ze iets niet kunnen vinden op het intranet.

pagina 83

“De rol van de communicatieadviseur

verandert. Je beheert bijvoorbeeld geen

content meer maar bent veel meer bezig met

het activeren van mensen en met het creëren van een

veilige omgeving.”

Je hebt inmiddels met het projectteam goed nagedacht over het ontwerp en de inrichting van het intranet. Daar waar nodig heb je andere teams en afdelingen betrokken. Hoe zorg je ervoor dat het intranet nu ook in de praktijk gaat werken?

Met een social intranet creëer je de randvoorwaarden voor:■ Grootschalige interactie en samenwerking;■ Het snel mobiliseren en structureren van kennis;■ Directe, snelle en laagdrempelige communicatie tussen

medewerkers onderling;■ Klanten en partners.

Stap 6: ZORG DAT HET WERKT

pagina 85

Stap 6

Van doelen naar functionaliteitDe grootste uitdaging is de realisatie van de gestelde doelen met de mogelijkheden die het intranet biedt. Hoe specifieker een doel is te vertalen naar functionaliteit en de verwachting van een groep gebruikers, des te makkelijker de implemen-tatie. Andersom geldt dat een abstracter doel zoals ‘kennis-delen’ moeilijker te implementeren is. Een voorbeeld van een concreet doel is efficiëntere en kwalitatief betere beantwoor-ding van klantvragen doordat klantcontactmedewerkers taken via het social intranet kunnen uitzetten naar collega’s in de tweede lijn. Dit kan worden vertaald naar de volgende acties:

■ Medewerkers klantcontact schieten taken uitsluitend via het intranet door naar de tweede lijn;

■ Collega’s in de tweede lijn zijn verplicht de status van een klantvraag bij te houden op het intranet;

■ Via statistieken wordt bijgehouden of klantvragen sneller worden beantwoord;

■ Aan klanten wordt de vraag voorgelegd of vragen beter worden beantwoord.

Doelen verschillen per organisatie. Daarom zijn er geen standaardacties te beschrijven om organisatiespecifieke doelstellingen te behalen.

Implementatie afhankelijk van contextOm een doel als ‘meer kennisdelen’ te bereiken, moeten collega’s worden verleid om deel te nemen op het intranet. Hoe krijg je deze spontane interactie op gang? Wil je de focus leggen op het leeraspect door collega’s trainingen aan te bieden? Of geef je collega’s de ruimte om vooral te gaan experimenteren met het nieuwe platform? De implementatie-keuze is sterk afhankelijk van de context.

Welke ondersteuning zou je de volgende groepen bijvoorbeeld willen geven? ■ Vijftig buitendienstmedewerkers van een grote gemeente

kunnen via hun smartphone op het intranet meldingen van vernielingen doen die ze signaleren tijdens het werk. De medewerkers hebben zelf het verzoek ingediend om via zo’n functionaliteit schade te kunnen melden. Het huidige proces is tijdrovend.

■ Vijftig ICT-medewerkers van een webbureau gaan werken met een nieuw intranet. Doel vanuit het managementteam is meer kennis te delen en de cultuur van #durftevragen te omarmen. Het profiel van de gemiddelde collega is echter introvert en resultaatgericht.

De buitendienstmedewerkers zijn gemotiveerd en zullen vooral kennis op moeten doen in het gebruik van het nieuwe intranet, en wellicht het gebruik van hun smartphone. Een training waarbij de functionaliteiten van het intranet worden uitgelegd volstaat.Bij de ICT-medewerkers speelt iets anders. Kennis van func-tionaliteit is voldoende aanwezig, alleen wordt er een andere manier van communiceren en samenwerken verwacht. De vraag is om de medewerkers de meerwaarde te tonen van het nieuwe intranet en meer te focussen op vragen als ‘Is er angst om informatie te delen? en ‘Welke informatie van mij is interessant voor collega’s?’. Voor deze groep zal de nieuwe manier van communiceren een uitdaging zijn. Daarom is het goed om begeleiding te bieden tijdens deze verandering.

pagina 87pagina 86

De standaardimplementatie bestaat nietEr is geen vast recept voor de perfecte implementatie met een vaste mix van mensen, middelen en marketing die voor iedere organisatie speelt. Bij de kick-off van een project en door voortschrijdend inzicht achterhaal je waar de uitdagingen in een project liggen. Wel zijn er een aantal elementen waar eigenlijk altijd behoefte aan is en die de implementatie tot een succes maken.

Betrek en enthousiasmeer de organisatieDe uitdaging voor de projectgroep is steeds te blijven schake-len met de eindgebruikers, met andere projecten en met de verschillende afdelingen. Op die manier werk je aan een gezamenlijk beeld van het intranet en is de adoptie bij livegang groter. Eén van de meest succesvolle acties in een implementatie zijn inspiratiesessies aan het begin van het traject. Hierbij kunnen collega’s meedenken over het intranet en ook gerichte feedback geven op de eerste ideeën.                                                       

Doe het niet alleen: betrek ambassadeursBetrek al in een vroeg stadium van het project collega’s uit de gehele organisatie om draagvlak te vergroten. Denk hierbij aan ambassadeurs, kerngebruikers, early adopters of ICT-buddy’s. Een groep ambassadeurs kan op natuurlijke wijze ontstaan, maar de kans op succes van het intranet is groter als je ze actief betrekt. Vaak is een open uitnodiging voldoende om een groep collega’s in deze rol actief te krijgen. Stel op het oude intranet de vraag wie met een frisse blik mee wil denken over het nieuwe intranet. Vraag ook juist de collega’s die in eerste instantie niet zo enthousiast zijn over de komst van een nieuw intranet.                                                         Een ambassadeur is enthousiast, hulpvaardig richting colle-ga’s, kritisch richting de projectgroep en weet het gebruik van het intranet te vertalen naar dagelijkse werkprocessen. Een ambassadeur komt bijvoorbeeld met het idee om de dagelijkse Outlook-agenda van collega’s te ontsluiten op het intranet,

zodat de front-office beter zicht heeft op beschikbaarheid van collega’s.                                                        Ambassadeurs komen meestal voor het eerst samen vlak na de kick-off van het project. De projectgroep kan in deze sessie vertellen wat het doel is van het nieuwe intranet en vragen aan de ambassadeurs om op een aantal thema’s mee te denken. Ook kan de rol van de ambassadeurs in deze sessie worden bepaald. Een uitkomst kan zijn dat drie ambassadeurs zich bezighouden met inloopsessies voor collega’s, terwijl de overige leden hun teams of afdelingen gaan enthousiasmeren.                                                        Een ambassadeur heeft meer kennis van het intranet dan een collega, zodat de collega geholpen kan worden bij vragen. Daarom is het belangrijk dat ambassadeurs al vóór livegang kunnen inloggen op het nieuwe intranet. Vaak krijgen de ambassadeurs kort voor livegang ook een training. Een aantal weken na de start volgt een eerste evaluatie waarin de ambas-sadeurs samenkomen om de ‘tips, tops en flops’ te bespreken. Deze sessie levert input op voor doorontwikkeling en er kun-nen gerichte acties uitgezet worden om collega’s verder te helpen.

Voorbeeldfunctie management Het cliché ‘goed voorbeeld, doet volgen’ blijkt in alle projecten waar. Als leidinggevenden en managers zelf actief participe-ren op het intranet, heeft dit een positieve invloed op partici-patie van zijn of haar team.

Meedoen kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door te reageren op inhoudelijke discussies die door het team worden gevoerd. Er zijn ook managers die kiezen om een ‘Keek op de week’ (een blog) te publiceren waarin ze ervaringen, visie en ideeën delen. Vaak leidt dit tot ontelbaar veel ‘Oh, is hij daar mee bezig’ reacties. Je kunt ook kiezen om periodieke rappor-tages van klantcontact, verkoop of andere bedrijfsprocessen inzichtelijk en transparant te maken via het intranet. Als projectgroep kun je het management de tools, tips en tricks

pagina 89pagina 88

meegeven zodat ze transparant en snel kunnen communice-ren via het intranet.

Community managementIn de voorbereiding op de livegang van het intranet kun je collega’s continu betrekken, enthousiasmeren en informeren. Je bent succesvol geweest als de naam en de mogelijkheden van het nieuwe intranet rondzingen in de wandelgangen. Om succesvol te blijven, zal je juist na livegang collega’s hulp, advies en ondersteuning moeten bieden. Regel daarom alvast voor lancering hoe je dit in de praktijk gaat brengen.                                                                    De rol van de afdeling Communicatie verschuift op een social intranet steeds meer van webredacteur naar community-manager. Bij veel intranetten werken de communicatiead-viseurs in de eerste periode in shifts (een soort piketdienst) om collega’s die vragen stellen over het gebruik van het social intranet, meteen van een antwoord te voorzien.                                                                    En wie zorgt ook na een aantal maanden nog dat vragen worden beantwoord? Wie zorgt ervoor dat teams die niet meer actief zijn worden gearchiveerd? Wie herkent dat er twee teams worden aangemaakt over hetzelfde onderwerp? Wie analyseert het gebruik van het platform en zorgt dat het intranet het gewenste resultaat oplevert?                                                                    De communitymanager monitort het intranet en verbindt mensen en projecten aan elkaar. Een communitymanager beantwoordt vragen en herkent dat twee projectgroepen op verschillende locaties met precies dezelfde dingen bezig zijn. Op de lange termijn zorgt de communitymanager voor een waardevolle bijdrage door processen binnen de organisatie efficiënter te maken.

pagina 91pagina 90

12

6 6

7

4 910 1311 1412

3

865

activiteiten

communicatie / marketing

project kick-off livegang

Een organisatorische implementatie in de tijd

1 Twee collega’s in je projectteam zijn verantwoordelijk voor de organisatorische implementatie.

2 Inspiratiesessies ‘wat kunnen we verwachten?’3 Collega’s stemmen op 2 dummy grafisch ontwerpen.

Ontwerp met de meeste stemmen wordt verder uitgewerkt.4 Marketingactie: bedenk een naam voor het nieuwe intranet.5 Managementsessie: rol, inspiratie en commitment.6 Sessies voor ambassadeurs: functionaliteiten, rol,

train-the-trainer, evaluatie.7 Intranet is live op 14 februari: alle collega’s ontvangen

een valentijnskaart met een uitnodiging het intranet te bezoeken.

8 Fotoshoot van collega’s om hiermee het profiel te kunnen vullen.

9 Quick Guide met functionele en inhoudelijke uitleg voor op de bureaus.

10 Digitale rondleiding.11 Posters ambassadeurs: vraag het mij!12 Welkomst videoboodschap bestuurder bij livegang intranet.13 Instructievideo’s.14 Game: uw profiel is voor 80% gevuld.

Hoe past een social intranet bij jullie organisatie?Informatie en communicatie, daar draait het om binnen de Meldkamer Noord-Nederland in Drachten. Zowel intern, onder de bijna 350 medewerkers, als ook in hun contacten met de 1,7 miljoen inwoners van Noord-Nederland die via 112 de hulp inroepen van politie, brandweer en ambulancezorg. Met zoveel medewerkers van drie verschillende organisaties, in verschil-lende dienstroosters, 24 uur per dag, zeven dagen in de week, is onderlinge informatie-uitwisseling en goed onderling contact een basisvoorwaarde om als één team te kunnen opereren, welk uniform je ook aan hebt. Het social intranet van Embrace speelt hierbij sinds enkele maanden een belangrijke rol.

“Wat we tot voor kort deden, was eigenlijk gewoon zenden. We hadden een intranet waar documenten op stonden. Nogal top-down. Reageren konden mensen eigenlijk niet. Er ontstond op die manier geen verbinding. En dat was wel iets waar we echt naar op zoek waren: een veelzijdig en flexibel hulpmiddel om de samenwerking te versterken.”

Hoe verliep het voortraject?“De keuze voor Embrace als leverancier van ons social intranet is wat ons betreft vooral bepaald door hun aanpak en presentatie in het voortraject, “zegt Mieke Rep. “We kregen een duidelijke proefomgeving waarin het eenvoudig werken was. Leuke bij-

“Reageren konden mensen eigenlijk niet. Er ontstond

op die manier geen verbinding.”

pagina 93

mieke repprojectleider social intranet Meldkamer Noord-Nederland

Daphne Lugtenbergcommunicatieadviseur Meldkamer Noord-Nederland

komstigheid was trouwens dat hij al in de MkNN huisstijl was gemaakt. De manier waarop Embrace ons wilde ondersteunen bij de invoering heeft ook zeker meegespeeld bij de uiteindelijke keuze voor het systeem.” Communicatieadviseur Daphne Lugten-berg: “Dat hebben we intern overigens TOM genoemd. Zeg maar het kleine broertje van Tom-Tom. Het is onze wegwijzer, ons platform voor de interne communicatie, informatie en navigatie. Sommigen zeggen ook dat het staat voor Topsport Op de Meldka-mer. Want dat is het werk hier. In enkele seconden sprinten van rust naar een topprestatie. En dat soms wel enkel keren per uur.”

De rol van de medewerkers binnen de meldkamer is heel be-langrijk geweest bij de totstandkoming van TOM. Zowel bij het ontwerp, zeg maar de structuur, als ook bij het op gang brengen van het gebruik door al die verschillende mensen van politie, brandweer, ambulancezorg en ICT. Projectleider Mieke Rep: “We hebben vanaf het begin een groep medewerkers bij onze keuzes betrokken en steeds gepeild hoe de toekomstige gebruikers reageerden. De werkgroepleden hebben we ook in staat gesteld om uitvoerig te testen, voor ze met een oordeel kwamen.”

Hoe hebben jullie de organisatie meegekregen? “We zijn allebei, als aanjagers van het TOM-project, vol in het project gedoken. We hebben een programma voor community management gevolgd bij Frankwatching. Daar hebben we geleerd dat community management een vak apart is,” zegt Daphne Lugtenberg. “Wat je als community manager moet doen is sa-menwerking en onderling reageren bevorderen,” vult Mieke Rep haar aan. “Je moet je aanwennen om bijvoorbeeld niet te snel in te grijpen in discussies.” Ze schetst hoe ervoor is gekozen om bij-voorbeeld nauwelijks aandacht te geven aan gedragsregels, zoals die voor het oude intranet wel golden. “Je moet ruimte scheppen, vrijheid geven om TOM te laten leven.” Het gaat er volgens Miepe Rep en Daphne Lugtenberg om dat je de juiste randvoorwaarden schept waardoor een community als het ware vanzelf gaat groeien, mensen erbij willen gaan horen. En dan zie je ook dat het effect van TOM zich vanzelf verder uitstrekt dan een informatieportal met een uitwisselfunctie. “Mensen moeten het ook ontdekken en elkaar erop wijzen. Zo hebben we bijvoorbeeld in januari het eerste echte nieuw-jaarsfeest georganiseerd. En wat zie je, op TOM gaan de foto’s rond en worden persoonlijke ervaringen gedeeld. Contacten groeien, het gaat leven.”

De medewerkers ontdekken dus TOM als communicatie-middel en community, maar hoe zit het met hun leiding- gevenden? De groep die tot de komst van TOM ‘communiceerde’, bood-schappen uitzond. Mieke Rep: “Wat we zien is dat het best lastig is om alle leidinggevenden ervan bewust te maken dat TOM, het social intranet, een belangrijk instrument is binnen onze voort-durend veranderende organisatie. De leidinggevenden moeten nog hun positie vinden of innemen in de community. Ook voor hen is het nieuw. Om ze erbij te betrekken hebben we een pizza-sessie georganiseerd met als hoofdthema ‘bloggen op intranet’. En we hebben een agenda opgesteld waarbinnen iedere leidinggeven-de regelmatig een blog moet aanleveren.”

Een andere opdracht die de leidinggevende hebben meegekre-gen is om vaker overleggen terug te koppelen op TOM. “Op deze manier wordt de organisatie ook transparanter,” zegt Daphne

pagina 95pagina 94

“De leidinggevenden moeten nog hun positie vinden of innemen in de community. Ook voor

hen is het nieuw.”

pagina 97

“Zorg dat je een groep echte ambassadeurs vormt rond het project. En zorg

ervoor dat je tijd hebt, of maakt, om de community

te bouwen”

Lugtenberg. “We zijn tenslotte een samenwerkingsorganisatie. We moeten het samen doen voor de collega’s op straat en de inwoners van Noord-Nederland. Dan is het goed om van elkaar te weten wat er speelt.”

Wat zijn jullie toekomstplannen?De start van TOM en het social intranet is een eerste stap in een heel traject. TOM wordt de komende tijd uitgebouwd tot de toe-gang naar de verschillende primaire systemen die binnen MKNN draaien. Dat moet rond 1 juni van dit jaar een feit zijn.Hebben jullie nog tips voor andere organisaties?

“Jazeker,” zegt Daphne Lugtenberg. “Zorg dat je een groep echte ambassadeurs vormt rond het project. En zorg ervoor dat je tijd hebt, of maakt, om de community te bouwen. Het is een traject dat vooral bottom-up gestalte moet krijgen. Persoonlijke communicatie, van mens tot mens, is daarbij absoluut van groot belang. En als team, als community managers, moet je bereikbaar zijn. Daarom zijn wij ook direct naast de meldkamer gaan zitten. Iedereen komt letterlijk bij ons langs. En onze deur staat open. En dat werkt,” besluit projectleider Mieke Rep.

De wereld verandert, organisaties veranderen, er komen nieuwe technische mogelijkheden en collega’s ontwikkelen nieuwe wensen. Een social intranet dat vooral de business en de professionals ondersteunt verandert mee.

Een intranet project is een korte inspanning met een dui-delijke scope, een vast team met mandaat en budget. Een project is eindig en loopt af wanneer de projectdoelstellingen behaald zijn maar als het goed is moet het intranet bijdragen aan organisatiedoelstellingen en dat gebeurt pas na livegang. Om na het project succesvol te zijn en te blijven met het social intranet moet er tijdens het vormen van de intranetstrategie rekening gehouden worden met de overgang van project naar beheer. Los van software of ondersteuning van consultants tijdens het project, maakt of breekt het beheer van het social intranet of organisatiedoelen succesvol worden ondersteund of niet. Ook al is een lancering fantastisch gegaan en zijn al je collega’s enthousiast, geen beheer of onderhoud kan van iedere intranet een uitgestorven omgeving maken. Wat kan je hier aan doen?

De overgang van een traditioneel intranet naar een social intranet is een grote stap voorwaarts voor je organisatie. Dia-logen worden openbaar, ongestructureerde informatie wordt beter vindbaar, collega’s kunnen elkaar sneller vinden en de drempel om korte samenwerkingsverbanden te starten wordt lager. Tegenwoordig zijn er goede social intranet producten

Stap 7: VAN PROJECT NAAR BEHEER

pagina 99

Stap 7

van de plank beschikbaar. Met deze kant-en-klare oplossing- en is het halen van de projectdoelstelling minder complex geworden en wordt de doorlooptijd van een project steeds korter. Gemiddeld gaat een intranet binnen drie maanden live. Dit is een goede ontwikkeling, op deze manier heb je namelijk meer aandacht en energie voor het echte werk. Namelijk ervoor zorgen dat je collega’s gebruik gaan maken van dat mooie nieuwe intranet!

Een goed voorbeeld is het halve werkZorg voor een sponsor op directie- of managementniveau die je helpt om draagvlak te behouden. Je wilt graag afspra-ken kunnen maken over het gebruik van het intranet en dat deze afspraken worden nagekomen. Het is essentieel dat het intranet door iedereen erkent wordt als effectief middel voor kennisdeling en samenwerking. Als het goed is heb je hier tijdens de implementatie al veel aandacht aan besteed. Voor nog meer enthousiasme en draagvlak deel je na livegang regelmatig de successen en resultaten. Sta open voor kritiek en feedback en maak duidelijk waar mensen hun wensen kunnen delen. Dit is waardevolle informatie voor je jezelf en de leverancier. Hierop kan je de doelstellingen voor fase twee baseren. Het is verstandig om terugkerende overleggen met stakeholders op tijd in te plannen. Maak duidelijk dat er budget gereserveerd moet worden om blijvend te kunnen inspelen op ontwikkelingen op het platform en te blijven aansluiten bij behoeften van medewerkers. Dit hoeft niet om grote bedragen te gaan maar je wilt de situatie voorkomen dat je door gebrek aan budget geen workshop of inspirerende sessie kan organiseren.

De tweede faseAls het goed is komt je intranetleverancier regelmatig met productverbeteringen. Naast deze standaard doorontwikke-ling wil je zelf ook aan de slag kunnen gaan met het nog waar-devoller maken van het intranet. Door standaardisering wordt maatwerk vaker uitgesteld en doorgeschoven naar een tweede

ontwikkelfase. Het voordeel van dit uitstel is dat je al live bent en de kennis hiervan mee kan nemen, aan kan scherpen of aan kan passen. Je bent nu een social intranet expert en hebt beter inzicht gekregen in de behoeftes van je collega’s. Het gevaar van een ‘tweede fase’ is dat deze fase niet van de grond komt omdat deze niet expliciet is omschreven in het projectplan en het benodigde budget niet wordt gereserveerd. Voor je het weet is de aandacht voor het social intranet verschoven en gaat de aandacht naar andere projecten. Vergeet daarom niet om resources te claimen voor de doorontwikkeling van je social intranet.

Heb je je doelen behaald?Gaandeweg zijn er functionaliteiten bij gekomen, dialogen gevoerd, specifieke tags ingevoerd, allemaal om bij te dragen aan die doelen. Die doelen kunnen concreet zijn zoals: het snel vinden van collega’s met bepaalde expertise. Tot heel abstract: een basisplatform bieden om collega’s met elkaar te laten verbinden om in te kunnen spelen op veranderingen die in onze markt plaatsvinden. Uiteraard ga je meten of je doelen zijn behaald, bijvoorbeeld de participatie en het gebruik. Is het je gelukt om medewerkers actief op het social intranet te krijgen? Heeft 90% van de medewerkers binnen 3 maanden een profielfoto toegevoegd? Om het gebruik te achterhalen kun je een Social Analytics-tool inzetten.

Natuurlijk neem je met pijn in je hart afscheid van dit project. Of niet! Wellicht blijf je als spin in het web de doelstellingen van je organisatie monitoren en zorg je dat kennis stroomt, dat mensen elkaar vinden, dat trends gesignaleerd worden en het social intranet ‘the Place to Be’ wordt en blijft. Vergeet vooral niet kennis te halen en delen met vakgenoten. Steeds meer organisaties gebruiken een social intranet en sommige hebben al jaren ervaring!

pagina 101pagina 100

Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet?We zijn begonnen met het in kaart brengen van de wensen van onze collega’s. Waar lag de behoefte? We hebben verschillende interviews gehouden met collega’s. Hierbij hebben we out-of- the box vragen gesteld omdat mensen vaak niet weten waar hun behoefte ligt. Denk aan vragen als: welke systemen gebruik je dagelijks en wat is het eerste programma dat je ’s ochtends opstart. Het resultaat van de interviews was dat mensen behoefte hadden aan interactie en meer samenwerken met andere collega’s.

Hoe verliep het voortraject?Rond de zomer zijn we begonnen met het social intranettraject en in november waren we live. Dat ging dus erg snel! Ver daar-voor zijn we begonnen met een inventarisatie van de gebruikers-wensen en op basis daarvan hebben we de leveranciersselectie gedaan. Al vanaf de start van het traject hebben we zo veel mogelijk collega’s betrokken bij de ontwikkeling. We hebben een ambassadeursgroep opgezet waar collega’s van alle lagen van de organisatie deel uitmaakten, van verpleegkundige tot systeembeheerder en van arts tot secretaresse.

Naast de ambassadeursgroep hebben we ook de beheerdersgroep vanaf het begin af aan betrokken bij het social intranet. Gedurende het hele voortraject hebben we veel screenshots en functionaliteiten van het intranet gedeeld met de ambassadeurs en de toekomstige beheerders. Zelf heb ik in die periode vaak presentaties gegeven aan verschillende afdelingen, de medische staf en het MT. Op deze manier schep je de juiste verwachtingen bij mensen en creëer je draagvlak in de organisatie.

“De gesprekken die normaal bij de koffiezetautomaat

worden gevoerd, worden nu zichtbaar.”

Kim Petershoofd Communicatie Ziekenhuisgroep Twente

pagina 103

Hoe hebben jullie het intranet geïmplementeerd? In de digitale nieuwsbrief, die nu overigens niet meer via de mailbox maar op het intranet wordt aangeboden, gaven we 1 keer per maand updates over de ontwikkeling van het intranet. Het zou voor de hele organisatie echt een andere manier van werken worden. Op de dag van de livegang lag er op ieder bureau een vel papier met daarop informatie over het social intranet. Het intranet startte automatisch op en collega’s kregen een virtuele rondleiding.

In het begin stond de telefoon roodgloeiend. We kregen veel vragen over waar collega’s bepaalde informatie konden vinden. De communicatieafdeling en de webbeheerder hebben hen hier-mee geholpen. Net nadat we live waren met het nieuwe intranet kwamen er vragen binnen op het niveau van hoe het intranet precies werkte. Collega’s konden bepaalde informatie die altijd op dezelfde plek had gestaan op het oude intranet ineens niet meer vinden. Onze taak was om ze op weg te helpen door de structuur. Inmiddels krijgen we meer vragen gericht op de inhoud. Bijvoor-beeld: hoe kan ik samenwerken in groepen? Dat is een mooie ontwikkeling. We stimuleren mensen om hun vraag te stellen in een groep. Op deze manier geven ook andere collega’s antwoord op de vragen die er zijn.

Hoe maakt het social intranet nu onderdeel uit van de organisatie, zijn er al effecten merkbaar?De gesprekken die normaal bij de koffiezetautomaat worden gevoerd, worden nu zichtbaar. Het intranet maakt echt deel uit van het dagelijks werk. Zo sturen we geen nieuwsbrieven meer rond maar gaat dat nu via een groep. Collega’s maken veel groepen aan. De berichten die we delen worden veel geliked. Er wordt nog niet zoveel gereageerd, misschien is dat nog een stapje te ver.

De interne vacaturepagina werd altijd goed bekeken. Op een gegeven moment, vlak voor kerst, liep dat een beetje terug. We hebben toen een banner geplaatst met de tekst: als je vacatures wilt volgen dan kun je daarvoor een widget instellen. We hebben bewust geen directe link naar de vacaturewidget geplaatst en ons meer gericht op educatie; hoe stel je het intranet zo in dat mede-werkers het goed gebruiken.

Jullie hebben een KVX-module. Kun je hier iets over vertellen? KVX staat voor kwaliteit en veiligheid index en is een dashboard dat wordt gebruikt bij de Ziekenhuisgroep Twente 90-dagen methode. Deze methode past Ziekenhuisgroep Twente toe voor het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid in het ziekenhuis. De KVX-module bestaat uit een dashboard dat onderdeel is van het intranet. Alle resultaten van de KVX zijn toegankelijk voor alle medewerkers. Op deze manier kunnen afdelingen van elkaar leren.

Kun je iets vertellen over de koppeling met iProva?Alle protocollen en beleidsstukken zijn toegankelijk via het intranet. Deze informatie moet altijd en overal voor iedereen toegankelijk en up to date zijn. Het maakt het voor de medewer-kers noodzakelijk om het intranet te gebruiken, alle informatie die zij in hun dagelijks werk nodig hebben staat hier op.

Wat zijn jullie toekomstplannen?Een grote wens van ons is om binnen de privacywetgeving, het intranet thuis ook toegankelijk maken. Veel medewerkers die dagelijks aan het bed staan, en geen tijd hebben om het intranet te bekijken, zijn best bereid om thuis in de avonduren in te loggen. Dit is op dit moment helaas nog niet mogelijk. Daarnaast willen we bepaalde onderdelen van het intranet toegankelijk maken voor externe partijen waar wij mee samen-werken.

Welke tips heb je voor andere organisatie die ook aan de slag gaan met een social intranet?Denk eraan dat je ook mensen bij de ambassadeursgroep betrekt die eigenlijk niet zo staan te springen om een nieuw social in-tranet. Voor het algehele draagvlak in de organisatie is het juist belangrijk deze groep vanaf het begin bij het project te betrekken. En ga in gesprek met collega’s in de organisatie, neem ze zo mee in de mogelijkheden die het sociale intranet hen biedt. Tot slot geef als communicatieafdeling het goede voorbeeld door zelf veel en op de juiste wijze gebruik te maken van het social intranet.

pagina 105pagina 104

Wij willen alle collega’s, partners en klanten bedanken die hebben bijgedragen aan de inhoud van dit boek. In het bijzonder willen we Anne Zantinge, Daphne Lugtenberg, Geertje Wilzing, Kim Peters, Mieke Rep, Petra Berrevoets, Silvia van der Heiden en Sjoukje Stuurman bedanken voor het delen van de ervaringen over hun social intranet project.

Feedback welkom! We vinden het erg leuk als je ons laat weten wat je van dit boek vindt. Dat kan via Twitter @EmbraceSBS, maar je kunt ons ook mailen op info@embracesbs.com.

Embrace SBS Griffeweg 97-89723 DV GroningenT 088-0232000 info@embracesbs.com www.embracesbs.com

DANKWOORD

pagina 107

Embrace Social Business Software verbindt mensen met ideeën, kennis en informatie om slimmer te kunnen werken. Het platform zet microblogging, blogs en documentdeling in om eenvoudiger te communiceren. Embrace wordt toegepast als online samenwerkomgeving en als basis voor een social intranet.

Wij zijn ontstaan uit een fusie van een verandermanagement-bureau en een webbureau. Deze combinatie maakt ons uniek. Enerzijds zijn wij technisch onderlegd als Microsoft Gold Partner op het gebied van applicatie-ontwikkeling. Ander-zijds hebben wij een sterke focus op verandermanagement en weten wij als geen ander welke uitdagingen spelen bij het implementeren van social business software.

Een greep uit de organisaties die werken met Embrace: VPRO, gemeente Rotterdam, Ziekenhuisgroep Twente, Opella, Gezondheidscentrum Asielzoekers, gemeente Zeist, Meldkamer Noord-Nederland.

WIE ZIJN WIJ

pagina 109

Dit boek is ontstaan vanuit het enthousiasme van: Annemiek WegkampDaan JansEdwin CnossenFrank SmitJorik BerkepasKoen WemmenhoveMarie van LinschotenMartijn WeesjesPaul GoedhartPleuni BoelaarsRemco RispensSamir Yekhlef

Ontwerp212 Fahrenheit, Groningen

FotografieRoelof Bos

DrukwerkScholma Druk, Bedum