Een nieuw model als praktische handleiding voor … Whitepaper nieuw Employer...2018 The Culture...

2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company

Een nieuw model als

praktische handleiding voor

effectieve Employer Branding

voor kleine en grote

organisaties.


Een nieuw model als praktische handleiding voor

effectieve Employer Branding.

Overal waar wij in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties komen, staat één thema heel

hoog op de agenda: hoe zorgen wij ervoor dat wij tijdig kunnen beschikken over voldoende juiste

mensen? Ik denk zelfs dat het overall genomen, prioriteit numero uno is. Iedereen heeft feilloos door

dat als je niet kunt beschikken over de juiste medewerkers, het heel moeilijk c.q. onmogelijk is om

succesvol te zijn. Een gebrek een goede, gemotiveerde mensen wreekt zich aan alle kanten. In groei,

winst, productiecapaciteit, levertijd, kwaliteit, innovatievermogen, werksfeer, ziekteverzuim en uitval,

en ga zo maar door. Maar daarmee vertellen we natuurlijk helemaal niets nieuws.

Want dat is eigenlijk ook altijd zo geweest. Ook

in de magere crisisjaren die achter ons liggen,

zijn de bedrijven en organisaties die structureel

zijn blijven investeren in ‘mensen’ succesvol

gebleven. Of werden het minste geraakt door

de crisis. Dezelfde organisaties profiteren nu

exponentieel van de opgaande economie. Daar

waar zij die het arbeidsmarkt-talenten-

vliegwiel stil zetten als het ‘even’ minder goed

gaat, later de boot missen. Omdat ze dan

onvoldoende ‘mee doen’. En een enorme investering moeten doen om terug te komen in het peloton,

laat staan de kopgroep. De prijs die voor deze inhaalslag betaald moeten worden, is altijd extra hoog.

Niet alleen omdat er relatief veel meer budget nodig is dan de concurrentie hoeft te besteden, maar

het rendement van deze inspanningen over het algemeen ook nog eens veel lager zijn als gevolg van

die toegenomen concurrentie. En toch trappen heel veel managementteams telkens weer in deze val.

Opvallend in dit kader is natuurlijk ook dat er vaak met enige jaloezie wordt gesproken over de

innovatieve, exponentieel groeiende bedrijven en hun aantrekkingskracht op (top)talent. Zij fungeren

als rolmodel voor bedrijven die op zoek zijn naar manieren om hun aantrekkelijkheid op de

arbeidsmarkt te vergroten. Ik citeer een CEO van een middelgrote onderneming tijdens een workshop

over Employer Branding: “Wij moeten óók een meer Google-achtig bedrijf worden. Of zoiets als Cool

Blue. Zij zijn aantrekkelijk voor talent. Dus moeten wij net als zij…dan zullen wij ook beter in staat zijn

de gezochte talenten te werven.” Zijn opmerking verwoordt hoe er veel en vaak gedacht wordt. Niet

alleen in managementteams, maar helaas ook door veel van hun adviseurs.

“Wij moeten ook een meer Google-achtig bedrijf worden.”

Want als het zo eenvoudig zou zijn, dan was het tijdig aantrekken van de juiste mensen überhaupt

nooit een groot probleem geworden. Je kunt het succes van een ander niet gemakkelijk even

kopiëren. Een kopie is immers altijd minder van kwaliteit dan het origineel, dus daar win je de

concurrentiestrijd vrijwel nooit mee. Wel als je kopieert en aanvult c.q. verbeterd. Want het is juist zo

belangrijk dat een organisatie laat zien wie het werkelijk is. Waar het voor gaat en staat. En waarom.

Hier komen we later in het artikel nog op terug.


Wat in deze ook grappig is, is dat deze succesvolle talentwervende bedrijven in de jaren dat zij deze

werkgeversreputatie hebben opgebouwd, vaak zelf helemaal niet zo succesvol waren. Tenminste, niet

volgens de bedrijfseconomische maatstaven, die door de meeste bedrijven gehanteerd worden om te

bepalen of er wel of niet geïnvesteerd wordt in het aantrekken, boeien en binden van talent.

Voor succesorganisaties is het aantrekkelijk

zijn voor (top)talent geen kwestie van

actiematig handelen. Het is geen trucje dat je

doet (of extra doet) wanneer het heel hard

nodig is. Nee, voor hen is het een permanent

aanwezige grondhouding. Een

levensovertuiging. Als organisatie willen zij

talent te allen tijde boeien, binden en

motiveren. Zij willen mensen helpen zich

maximaal te ontwikkelen, om het beste uit

zichzelf te kunnen halen. En echt niet alleen

omdat dit zo nobel en prettig is om te doen. Of omdat het zorgt voor een prettige werksfeer en

medewerker tevredenheid. Ja, natuurlijk ook daarom. Maar vooral omdat ze er van overtuigd zijn dat

dit de enige route is naar duurzaam succes en exponentiële groei. Ze weten dat mensen het verschil

maken en dat gemotiveerde en betrokken mensen dat nog veel meer doen.

Omdat ze er van overtuigd zijn dat dit de enige route is naar duurzaam

succes en exponentiële groei.

Terug naar de basisvraag: Hoe zorg je als organisatie ervoor dat je tijdig over de juiste mensen kunt

beschikken? Bij voorkeur natuurlijk: over de beste mensen, want dan kun je echt het verschil maken in

de markt.

De strategie of aanpak voor de oplossing van dit vraagstuk heeft verschillende namen: employer

branding, arbeidsmarktcommunicatie, recruitment, jobmarketing, talentmanagement, om er maar

een paar te noemen. Deze worden in de praktijk (en in de literatuur) dwars door elkaar gebruikt.

Hetzelfde geldt voor aanpalende begrippen als purpose, passie, bedrijfscultuur, identiteit, imago,

reputatie, medewerker tevredenheid en betrokkenheid. Nu gaat het er natuurlijk vooral om dat je als

organisatie de juiste dingen doet en niet welk label het opgeplakt krijgt.

Echter, wat wij in de praktijk zien gebeuren, is dat deze begripstombola ook zorgt voor verwarring,

waardoor de organisatie niet tot een effectieve strategie en aanpak komt en het gewenste resultaat

uitblijft. En dat is natuurlijk doodzonde van alle goed bedoelde energie en duur betaalde

investeringen.

Maar het is vooral vervelend omdat de organisatie niet verder komt - sterker nog achterop raakt - en

het geloof in het bestaan van een structurele, strategische aanpak van het vraagstuk verliest. En zich

uiteindelijk schikt in het lot van ‘hiring & firing’ en doortobben.


Een nieuw model voor Employer Branding.

Om te komen tot een effectieve oplossing voor het vraagstuk met de hoogste prioriteit in de

organisatie introduceren wij een nieuw model waarin al deze begrippen een logische plek krijgen. We

noemen dit in alle bescheidenheid het The Culture Club Employer Branding Model (Kaal, 2018).

We gebruiken bewust Employer Branding omdat dit van een hogere strategische orde is dan

recruitment, arbeidsmarktcommunicatie en andere genoemde termen. Dat zijn allemaal praktische

handelingen die zeker nodig zijn voor het oplossen van het kernvraagstuk, maar zijn onderdeel van de

totale Employer Branding strategie van een organisatie.

Het model wordt opgebouwd langs twee assen. De eerste as onderscheidt twee belangrijke aspecten

van Employer Branding: het HR-aspect (Human Resources) en het Marketing-aspect.

In de praktijk zie je deze beide disciplines het onderwerp claimen. Bij het ene bedrijf is Employer

Branding het domein van HR, veelal direct verbonden met recruitment (werving& selectie). Bij het

andere bedrijf valt het onder Marketing (Communicatie). Soms is het discipline op zichzelf. Maar

helaas zien wij in de praktijk veel te vaak een strijd om de zeggenschap tussen deze twee disciplines,

wat de organisatie en het ontwikkelen van een sterk Employer Brand niet ten goede komt. Een goede

strategie en aanpak heeft altijd zowel een belangrijk HR aspect als een Marketing aspect. Dus

samenwerking is geboden.

De tweede as in het model maakt onderscheid tussen de Harde Kant en de Zachte Kant van het

vraagstuk. Rich Karlgaard heeft dit onderscheid geïntroduceerd in zijn bestseller The Soft Edge. Where

great companies find lasting success. (2014, ISBN 978-1-118-82942-4).

Ieder bedrijf, iedere organisatie, maar ook iedere business strategie gericht op ontwikkeling en

verandering van een organisatie – wat Employer Branding ook is – kent een harde en een zachte kant.

De harde kant is de rationele, feitelijke (blauwe) kant. De kant van systemen, processen, structuren,


technologie, kapitaal, kosten (zeg maar: het lichaam). De zachte kant is de emotionele, mentale kant

van de organisatie of van het plan. De kant van gevoel, opvatting, cultuur, identiteit, stijl en talent (zeg

maar: de ziel). En zoals lichaam en ziel als yin en yang met elkaar verbonden moeten zijn en een

geheel moeten vormen, zo moeten de harde kant en zachte kant van een organisatie of plan dat ook

zijn. Het één kan niet zonder het ander. Het één stuurt het ander aan en andersom.

Onze managementopvatting wordt al jaren bedrijfskundig gedomineerd. Dat maakt dat we in de

praktijk zien dat de aandacht van management (en een breed scala aan bedrijfsadviseurs) vooral

uitgaat naar de harde kant van de organisatie. Deze is gemakkelijker te meten, te controleren, te

instrueren en aan te sturen, te kopiëren enzovoort. De harde kant past veel beter in het traditionele

‘command and control’ denken wat bij de meeste organisaties nog altijd de overhand heeft sinds de

industriële revolutie. De harde kant geeft een gevoel van zekerheid en dat vinden de managers van de

managers wel prettig. Daar waar zachte kant als vervelend wiebelig en subjectief wordt gezien. En in

onze wereld van onderzoek, big data en keiharde kpi’s willen we vooral liever blind varen op kennis en

weten dan op een goed gevoel.

Deze organisaties zullen ook blijven hangen in het telkens weer

opnieuw moeten inhuren en ontslaan van mensen met bepaalde,

specifieke bekwaamheid/vakkundigheid en competenties.

Echter dat wordt toch steeds meer een achterhaalde opvatting. De gewenste zekerheid blijkt steeds

vaker schijnzekerheid te zijn. Organisaties die nog met name sturen op het managen van output en

vakkundigheid (lees: dat wat organisatie in het verleden bewezen heeft goed te kunnen), zullen ook

blijven hangen in zekerheden uit het verleden. En in het telkens weer opnieuw moeten inhuren en

ontslaan van mensen met bepaalde, specifieke bekwaamheid/vakkundigheid en competenties.

Met als gevolg dat de organisatie zich onvoldoende ontwikkelt. Niet meegroeit in de tijd en niet daar

komt waar het eigenlijk had moeten zijn. Of in ieder geval dat veel te langzaam doet, waardoor het

momentum steeds weer wordt gemist, en dat tegen ook nog eens te hoge kosten. Deze organisaties

zijn gedoemd uiteindelijk te verdwijnen en waarschijnlijk eerder dan ze nu zelf denken.

Een duurzaam succesvolle toekomst is alleen

weggelegd voor organisaties die structureel

streven naar innovatie en verandering, naar

wendbaarheid en aanpassingsvermogen. De

focus moet daarbij liggen op het verhogen van

de leercapaciteit (volume) van de organisatie,

van mensen. Leren om te leren, in plaats van

leren om te doen (lees: om vooral beter te

doen wat we altijd deden). The future of work

is learning! Dat vraagt om mensen met

andere, nieuwe talenten en competenties.

Wellicht weet je nu nog niet eens welke dat

morgen moeten zijn. Maar ook om een andere, flexibele ‘state of mind’ en een ondernemende,

innovatieve bedrijfscultuur.


Terug naar het The Culture Club Employer Branding Model. Langs de twee assen ontstaan erop deze

manier vier kwadranten. Linksonder is het harde HR kwadrant. Hierin tref je rationele zaken als:

functieprofielen, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, opleidingen

en ontwikkelprogramma’s. Zeg maar, de ‘standaard’ menukaart van HR. Daarmee zeker niet

onbelangrijk of te onderschatten, ook niet voor de jonge generaties medewerkers (Millenials). Want

ook zij willen natuurlijk dat dit klopt en in balans is met hun talent, inspanning en waarde. Echter, deze

elementen moeten vooral gezien worden als conditio sine qua non. Of wel als hygiënefactoren. Ze

moeten kloppen en goed zijn, anders doe je überhaupt niet mee. Maar echt onderscheid vermogen en

voorkeur ga je er als organisatie niet mee vergaren.

Rechtsonder vinden we het zachte HR kwadrant. Dit is het kwadrant van de emotionele HR aspecten.

Deze zijn van cruciaal belang voor het bouwen van een sterk Employer Brand. Hier vinden we zaken als

organisatiecultuur, werksfeer, leiderschap, verbinding en betrokkenheid (engagement) terug. In iedere

organisatie kent men het belang van deze factoren. Maar heel eerlijk: veel organisaties weten niet hoe

ze daadwerkelijk scoren op deze aspecten, omdat ze niet of niet goed gemeten worden. Ook komen

veel organisaties niet verder dan het formuleren van algemeenheden en uitwisselbare statements.

Het ontwikkelen van een effectief strategisch beleid op basis van een duidelijke visie is dan zeer lastig.

Je ziet dan ook dat dit in de praktijk vaak ontbreekt.

Schuiven we door naar rechtsboven, dan komen we in het zachte Marketing kwadrant. Hier vinden we

de emotionele marketing/communicatie aspecten als: purpose, identiteit, merk, merkwaarden,

overtuigingen en opvattingen. Talent kiest voor organisaties waar ze ‘iets’ mee hebben, waar ze zich

mee kunnen identificeren. Dat wordt voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de

purpose van de organisatie, daar waar de organisatie voor gaat en staat. Daarnaast zijn imago en

reputatie van een organisatie in algemene zin ook van grote invloed op de specifieke positie en

aantrekkelijkheid van de organisatie als (potentiele) werkgever.

Een mogelijke voorsprong gebaseerd op elementen uit de harde

kwadranten is altijd maar tijdelijk.


En dan tot slot hebben we linksboven het harde Marketing kwadrant in het Employer Branding model.

Hier vinden we rationele succesfactoren als: recruitment systemen (interactie), wervingssite, social

media kanalen, referral programma, events, wervingscampagnes en acties. Voor deze factoren geldt

hetzelfde als de harde HR-elementen. Ze zijn zeker belangrijk, kunnen niet ontbreken, moeten

kloppen en van de juiste kwaliteit zijn, maar echt (houdbaar) onderscheid en voorkeur kan je er niet

mee opbouwen.

Een mogelijke voorsprong gebaseerd op elementen uit de harde kwadranten is altijd maar tijdelijk,

omdat deze altijd relatief snel en gemakkelijk gekopieerd of gekocht kunnen worden door de

concurrentie. Dat maakt dat we durven te stellen dat voor de ontwikkeling van een sterk Employer

Brand het echte verschil gemaakt wordt aan de zachte kant. Aan de kant van het ‘voelen’ en emotie.

De harde kant van weten en hebben, van de ratio, is de voorwaardelijke kant.

Verschillende routes in Employer Branding.

In de praktijk zien we dat er verschillende routes door het model worden bewandeld. De eerste route

noemen wij de Recruitment- of Jobmarketingroute. Dit is de route waarin harde HR en harde

Marketing gecombineerd worden (dus van linksonder direct naar linksboven).

Deze route wordt inhoudelijk vooral gevoed door data uit arbeidsmarkt- en doelgroeponderzoek,

waarin veelal gekeken wordt naar de specifieke eigenschappen, wensen en eisen van beroeps- en

functiegroepen. Door goed te studeren op dit soort data, krijgt de organisatie inzichten in de

motivaties van de doelgroep en een scherp profiel van de ideale kandidaat. Wat wil een IT’er? Wat

zoekt een financieel of technisch talent in zijn werk en bij zijn werkgever? Op basis van dit onderzoek

worden vaak ‘persona’s’ ontwikkeld: een ‘foto’, een beschrijving en karakterschets van de ideale

kandidaat voor de organisatie. En wordt een naadloos passende Employee Value Proposition (EVP)

ontwikkeld. En een evenzo naadloos afgestemd pakket aan proposities en arbeidsvoorwaarden. Dit

alles wordt prachtig verwoord en creatief door vertaald in een scala van marketingcommunicatie

middelen en media om het werk van de recruiter te ondersteunen.


Groot nadeel van deze route is dat dezelfde onderzoeken en doelgroepkennis in principe voor

iedereen beschikbaar zijn. iedereen zit als het ware in dezelfde bak data te turen. Met als gevolg dat

elke organisatie slim geanalyseerd tot dezelfde inzichten komt. En dus ook tot uitwisselbare, niet

authentieke strategie en oplossingen. Iedereen doet en belooft ongeveer hetzelfde en kopieert elkaar.

Nog een groot nadeel van deze short cut is dat de zachte kant, de belangrijke onderscheidende en

typerende gevoelskant geheel ontbreekt. Duurzaam onderscheid wordt er op deze manier dan ook

vrijwel nooit verkregen. Het leidt tot hoogstens tot degelijke, goed georganiseerde personeelswerving,

maar zelden tot een succesvol Employer Brand.

Dan is er een tweede route die we in de praktijk veel tegenkomen, ook een short cut: de

marcomroute. Dit is de route waarin de commerciële merkgedachte direct wordt doorgetrokken in de

nodige instrumenten, middelen en media voor recruitmentdoeleinden. Vaak wordt er nog wel een

speciale arbeidsmarktcommunicatie deelvariant van het merkconcept ontwikkeld. Een variatie op het

thema.

Merk en Employer Brand liggen in deze route altijd mooi in elkaars verlengde, waarbij het Employer

Brand altijd het ‘moedermerk’ ondersteunt. De vraag is echter of het andersom ook zo is? Het

commerciële merk is vaak vanuit eigen inzichten en een ander marktperspectief ontwikkeld, dan de

juiste cultuur-, organisatie- en werkgeversinzichten die nodig zijn om het juiste talent te beraken,

boeien en binden. We hebben het al eerder gezegd: talent kiest voor organisaties waar ze wat mee

hebben. En duidelijk maken waar een organisatie voor gaat en staat is dan heel belangrijk, maar alleen

het corporate of marketing perspectief hierop is vaak onvoldoende. Dus deze route leidt wel tot

merkversterking, maar vaak niet tot succesvolle arbeidsmarktcommunicatie en talentwerving.

Dus zowel de Recruitment-/Jobmarketingroute als de Marketingcommunicatieroute leveren in de

praktijk in heel veel gevallen niet het gewenste resultaat op van een sterk Employer Brand en

effectieve werving van talent. Om dit te bereiken moet de Cultuurroute worden bewandeld. Dit is de

route die met een cirkelbeweging van linksonder rechtsom naar linksboven loopt en alle vier de

kwadranten integraal meeneemt in de strategie, aanpak en argumentatie.


Nieuwe definitie Employer Branding.

Het model laat zich samenvatten in een nieuwe definitie van Employer Branding (Kaal, 2018):

Employer Branding is het geloofwaardig aantonen van passie, verbinding en

betrokkenheid van medewerkers met een waardevolle, houdbare purpose.

Deze definitie is gebouwd op drie pijlers (van achter naar voren):

1. Waardevolle, houdbare purpose. Dit betreft ‘het verhaal’ van de organisatie. Wat voegt het

werkelijk toe? Wat wil het bereiken in het belang van zijn omgeving? Waarom doet de

organisatie er toe? En hoe toekomstbestendig (duurzaam) is dit? Waar wil de kandidaat zijn of

haar schaarse talent voor inzetten?

2. Passie, verbinding en betrokkenheid van medewerkers. Gaat het hierboven om de collectieve

bijdrage, hier betreft het de individuele bijdrage van medewerkers. Ben je als medewerker

werkelijk betrokken bij de organisatie en het bereiken van de doelen? In welke mate is er

onderlinge passie en verbondenheid? Is er sprake van sterk leiderschap en teamwork. Word je

onderdeel van interessante ecosystemen? Is er een ondernemende bedrijfscultuur gericht op

leren en innoveren?

3. Geloofwaardig aantonen. Dit geeft de noodzaak aan van authenticiteit en betrouwbaarheid

van de bron. En van communicatie. Als purpose, passie, verbinding en betrokkenheid niet

zichtbaar en invoelbaar worden gemaakt of de organisatie niet vertrouwd wordt in wat het

zegt, belooft en doet, houdt alles op. In principe lenen alle contactmomenten (touchpoints)

met (potentiele) medewerkers zich om dit te doen. De medewerker zelf wordt daarbij het

meeste vertrouwd door anderen. De bedrijfsleiding het minst. Daarom wordt er in dit verband

ook wel over Employee Branding gesproken.

Iedere Employer Branding strategie en aanpak moet eveneens op deze drie pijlers zijn gebaseerd wil

deze effectief en succesvol zijn.


Voor groot en klein gelijk.

Model en definitie samen vormen een heldere leidraad om te komen tot krachtig Employer Brand en

een antwoord op de vraag met de hoogste prioriteit in veel organisaties: hoe zorgen wij er voor dat wij

op tijd kunnen beschikken over goede mensen? En dat geldt zowel voor kleine als grote organisaties.

Er wordt nog wel eens gedacht dat Employer Branding alleen voor grote organisaties is weggelegd.

Maar dat is zeker niet waar. Omvang maakt niets uit. Iedere organisatie, klein en groot, is immers

onderdeel van specifieke netwerken. Business tot business, maar ook van mens tot mens. Ieder

medewerker beweegt zich in verschillende netwerken en kent talentvolle ex-collega’s, collega-

specialisten, oud medestudenten, overbuurmannen, een achterneef en ga zo maar door. Op deze

manier heeft iedere organisatie toegang tot een groot en relevant arsenaal aan potentieel talent. Voor

een grote organisaties (met veel medewerkers) is dit arsenaal uiteraard groter dan voor een kleine

organisatie, maar die hebben ook een groter vraagstuk. Maar ook een kleine organisatie kan volgens

dit model en deze definitie heel effectief werken aan een sterk Employer Brand in ‘zijn wereld’.

Over de auteur: drs. Jeroen Kaal is adviseur en managing partner

bij de The Culture Club Company. Employer Branding is al meer

dan 30 jaar een van zijn specialismen en hij is een van de

grondleggers van het nieuwe denken. Als strateeg heeft hij voor

vele kleine en grote organisaties het employer brand ontwikkeld,

heeft verschillende publicaties op zijn naam staan en treedt

regelmatig op als gastdocent, inspirator en innovator op dit onderwerp. Zijn werk is internationaal

vele malen bekroond. Website: http://www.cultureclub.company. Email:

[email protected]

Meer informatie

Wilt u meer weten over The Culture Club Company, over onze werkwijze en wat wij ook voor uw

organisatie kunnen betekenen op het gebied van identiteitsontwikkeling, cultuurversterking,

employee enagement, employer branding en license to operate, kijk dan op onze website

www.cultureclub.company of neem contact op ons op: [email protected]

http://www.cultureclub.company/

Een nieuw model als praktische handleiding voor … Whitepaper nieuw Employer...2018 The Culture...

Documents

Transcript of Een nieuw model als praktische handleiding voor … Whitepaper nieuw Employer...2018 The Culture...