Communicatie familiebedrijven

Optimaliseren van communicatiebij familiebedrijvenEen onderzoek naar valkuilen en oplossingen

Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijvenEen onderzoek naar valkuilen en oplossingen

3

Hoofdstuk 1 Groeifasen

Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijvenEen onderzoek naar valkuilen en oplossingen

Onderzoek: Begeleiding:ir. H.S. van der Meulen drs. R.H. Flören MBAUniversiteit Nyenrode drs. E.J. Wijers

Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kan de uit-gever niet aansprakelijk worden gesteld.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar ge-maakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige anderewijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Eerste druk, juni 2000Tweede druk, december 2005

is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindho-

ven geregistreerd merk.

In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aandui-

ding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied

van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO

CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt

gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden

rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op

een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingad-

vies en consultancy).

© 2005 BDO CampsObers Accountants & AdviseursISBN-10: 90-73412-79-xISBN-13: 978-90-73412-79-8

Inhoudsopgave

Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Hoofdstuk 1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.1 Begripsbepaling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.2 Doel van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.3 Opzet van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.1 Interpersoonlijke communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.2.1 De vier rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.2.2 Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.3 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie . . . . . . 204.1 De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1.1 Familiecultuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.1.2 Familiegrootte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.2 De culturele en structurele invloeden van het bedrijfsysteem .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.2.1 Bedrijfscultuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.2.2 Bedrijfsgrootte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.2.3 Groeisnelheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.2.4 Bedrijfstak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.3 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5

6

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 5 De interne communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245.1 De communicatie tussen directeur en meewerkende familieleden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5.1.1 Directeur versus zoon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255.1.2 Directeur versus broer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5.2 De rol van de manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305.2.1 Directeur versus manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315.2.2 Manager versus meewerkend familielid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5.3 De communicatiestructuur van het bedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335.3.1 Het managementoverleg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335.3.2 De communicatie met het personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Hoofdstuk 6 De externe communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386.1 De communicatie met niet-meewerkende familieleden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396.2 De communicatie met de arbeidsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406.3 De communicatie met klanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Hoofdstuk 8 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

7

Voorwoord

Vanaf 1993 voert Universiteit Nyenrode in opdracht vanWalgemoed Accountants & Adviseurs jaarlijks een nieuwonderzoek uit onder familiebedrijven. Sinds 1 januari 2000is Walgemoed Accountants & Adviseurs gefuseerd metBDO CampsObers. De gebundelde expertise in familiebe-drijven is uniek in Nederland en maakt ons tot marktleiderin dit segment. Wij beschikken over een zeer ruime kennisen ervaring die constant gevoed wordt door onder meereen nauwe samenwerking met gerenommeerde weten-schappelijke instellingen.

Daarom vinden wij het van belang om ook in de toekomstsamen met universiteiten en onderzoeksinstellingen aan-dacht te besteden aan familiebedrijven. Wij weten als geenander dat de emotionele aspecten een niet te onderschat-ten rol spelen bij een familiebedrijf, naast de zakelijkeoverwegingen. Om de belangen van het bedrijf en die vande familie soepel op elkaar af te stemmen, is goede com-municatie tussen partijen noodzakelijk. Belangrijke vragenhierbij zijn: Hoe bereid je de opvolging goed voor? Hoeversterk je een familiebedrijf zonder de onderlinge verhou-dingen te verstoren? En hoe zorg je ervoor dat de conti-nuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familiegewaarborgd zijn?

Uit onze eerdere onderzoeken is al gebleken dat communi-catie een belangrijke barrière bij de groei van familiebe-drijven kan zijn. De specifieke kennis over communicatiebij familiebedrijven is echter beperkt. Daarom hebben wijaan Universiteit Nyenrode de opdracht gegeven om dit on-derwerp nader te onderzoeken.

Ik heb met veel interesse en plezier het onderzoeksrapportgelezen en beveel de resultaten van harte aan bij alle on-dernemers in het familiebedrijf. Mocht u aan de hand vanhet rapport vragen hebben dan weet u in ieder geval dat ubij ons terecht kunt.

A.P.H. (Ton) Rutgrink RAVoorzitter Raad van Bestuur BDO Walgemoed CampsObers

juni 2000

Hoofdstuk 1Inleiding

9

Hoofdstuk 1 Inleiding

In de afgelopen jaren is de belangstelling in Nederland voorhet onderwerp familiebedrijven sterk gegroeid. Overhedenen dienstverlenende bedrijven raken er van doordrongendat bij een zeer groot aantal familiebedrijven tussen nu en10 jaar de overdracht plaats gaat vinden. Tegelijkertijd is erde laatste jaren een professionalisering gaande in de Ne-derlandse familiebedrijven. Het succes van beide proces-sen, de overdracht en de professionalisering, staat of valtbij een goede interne en externe communicatie. Uit recentonderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige)Walgemoed Accountants & Adviseurs dat sinds haar fusiebegin 2000 met BDO CampsObers onder de naam BDO Wal-gemoed CampsObers opereert, blijkt dat communicatieeen van de belangrijkste succesfactoren is voor de groei vanfamiliebedrijven.1 Het is daarom van essentieel belang datde ondernemers van deze bedrijven hun ‘natuurlijke’ weer-stand tegen communicatie2 overwinnen.

Uit eerdere onderzoeken en literatuur is inmiddels vrij goedbekend wat de typische sterke en zwakke kanten van fami-liebedrijven zijn. Geprezen worden de grote betrokkenheiden besluitvaardigheid. Berucht zijn de moeizame planningvan de opvolging en de ondoorzichtigheid van de besluit-vorming voor de niet-familieleden in het bedrijf. De proble-men en conflicten die hier uit voortvloeien, groot of klein,hebben steeds op een of andere manier te maken met eengebrekkige communicatie, hetzij binnen de familie, hetzij

binnen het bedrijf. Het zijn niet zozeer de (onvermijdelijke)belangentegenstellingen tussen de personen zelf - finan-cieel, emotioneel en qua strategische visie - die een pro-bleem vormen maar, het feit dat zij hun belangen, ideeën enverwachtingen onhandig uit, of helemaal niet uiten. Dik-wijls zijn de betrokken personen zich er niet eens van be-wust dat er sprake is van miscommunicatie.

Er bestaat veel literatuur over communicatie in bedrijven inhet algemeen, maar specifiek naar communicatie in fami-liebedrijven is nog weinig onderzoek gedaan. Om de presta-ties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodigom meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kantenvan het familiebedrijf naar voren komen in de communica-tie: in de samenwerking tussen meewerkende familieleden,in het managementoverleg, in het leidinggeven aan het per-soneel, in het contact met de klanten, enzovoorts. Dit rap-port geeft, op basis van interviews met bedrijven en litera-tuurstudie, systematisch weer wat voor familiebedrijven demogelijkheden zijn om de interne en externe communicatiete gebruiken als instrument om tot een betere bedrijfsvoe-ring te komen.

Noten1 Flören 1999, p. 35

2 Zie Flören & Wijers 1996, p. 40-41

Hoofdstuk 2Methode van onderzoek

11

Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek

Dit hoofdstuk beschrijft het begrip communicatie, hetdoel van het onderzoek en de wijze waarop het onder-zoek is uitgevoerd.

2.1 Begripsbepaling

Communicatie is een breed begrip. Het omvat het sturenen ontvangen van alle soorten signalen en boodschappentussen mensen. Zo’n bericht kan harde, objectieve infor-matie bevatten - product x heeft prijs y - maar ook mindergrijpbare en emotioneel beladen informatie zoals bijvoor-beeld een instemmende blik of een stemverheffing.3

Doordat in een boodschap gelijktijdig zowel inhoudelijkeals subjectieve (emotionele) signalen worden afgegeven,kan er bij de ontvanger verwarring ontstaan, namelijk wan-neer voor hem de boodschap niet klopt met de manierwaarop zij wordt gebracht. Dit verschijnsel heet incongruen-tie. Een goede, congruente communicatie is een teken datelk van de betrokken personen zich vrij voelt om te zeggenwat hij of zij wil.

Overal waar mensen elkaar ontmoeten of in contact staan,vindt communicatie plaats. Het is niet mogelijk om te‘niet-communiceren’. Immers, iemand die zich bijvoor-beeld aan het werkoverleg in zijn bedrijf onttrekt, geefthiermee een signaal af. Het is zelfs mogelijk dat personendie feitelijk niet aanwezig zijn een rol spelen in de commu-nicatie. Zo kan de nieuwe directeur van een familiebedrijfhet gevoel hebben dat bij alles wat hij doet zijn vader overde schouder meekijkt.

In dit onderzoek is vooral gekeken naar de directe, zogeheteninterpersoonlijke communicatie. Hierbij lag weer de nadrukop mondelinge boodschappen. Terzijde komen ook elektro-

nische (informatiesystemen) en schriftelijke (advertenties,bedrijfsreclame) vormen van communicatie aan de orde.

2.2 Doel van het onderzoek

Het praktische doel van dit onderzoek is inzicht te geven inde manier waarop communicatie kan worden gebruikt alsmiddel om het functioneren van familiebedrijven te ver-beteren. Enerzijds is gekeken hoe spanning tussen familie-belang en bedrijfsbelang doorspeelt in de communicatie.Anderzijds is gekeken welke creatieve oplossingen onder-nemers hebben gevonden in de miscommunicatie die doorde zwakke kanten van het familiebedrijf worden veroor-zaakt te vermijden en de sterke kanten van hun communi-catie uit te buiten. Hoe weet men een situatie te scheppenwaarin vertrouwen, openheid, directheid en de uitwisse-ling van informatie overheersen?

Een meer theoretisch doel van het onderzoek is het ver-werven van nieuwe inzichten in de persoonlijke interactiebinnen familiebedrijven in het algemeen. Dit is gedaandoor de communicatie tussen met name de leidinggeven-den, zowel familieleden als niet-familieleden, systema-tisch te bestuderen.

2.3 Opzet van het onderzoek

Vanwege de doelstelling - het verkrijgen van nieuwe inzich-ten - heeft het onderzoek een verkennend karakter. Er isdaarom gekozen voor het houden van diepte-interviews ineen beperkt aantal bedrijven. Bovendien leent de methodevan open tweegesprekken zich het beste voor een onder-werp als communicatie, waarbij onvermijdelijk gevoeligezaken aan de orde komen: persoonlijke conflicten, het eigenkarakter en de eigen stijl van communiceren, het functione-ren van collegae. Voor de interviews zijn uitgebreide vra-

genlijsten opgesteld, die dienst deden als check-list; niet allevragen zijn in elk interview aan de orde gekomen.

Er zijn in totaal acht bedrijven geselecteerd, in sterk uit-eenlopende bedrijfstakken, variërend van de grafische sec-tor tot de bouw. Het gaat merendeels om bedrijven vanmiddelgrote omvang (50 werknemers). Zo is geprobeerdom de sterke invloed die de bedrijfsgrootte heeft op hetcommunicatiepatroon (zie paragraaf 4.2.2) zo goed mogelijkconstant te houden.

Er is gericht gezocht naar bedrijven die reeds actief en be-wust bezig zijn met de familieproblematiek en met hun in-terne communicatie om de kans te verhogen dat er uit deinterviews interessante communicatie-oplossingen naarvoren zouden komen (zie onderzoeksdoel).

Per bedrijf zijn drie gescheiden interviews gehouden, metachtereenvolgens:• de directeur-eigenaar;• een meewerkend familielid;• een niet-familielid in een sleutelpositie, die bovendien

het bedrijf en de familie al een groot aantal jaren kent.

Deze laatste wordt in het vervolg van het rapport aange-duid als ‘de manager’.

De directeur is in alle acht de bedrijven een man. Het mee-werkende familielid is in vier gevallen een zoon en in viergevallen een broer. Twee van de zoons zijn reeds directeurvan een afdeling en de twee andere zijn nog bezig met in-werken. De broer van de directeur is in twee gevallen me-dedirecteur en in twee gevallen directeur van een afdeling.In twee van de bedrijven die door broers worden geleid,loopt de vader als ex-directeur nog rond (een typisch ver-schijnsel in familiebedrijven4). In de meeste bedrijven wer-ken nog andere familieleden mee, met name vrouwelijkepartners, en vaak in ondersteunende functies (ook dit komtveel voor in familiebedrijven5).

De functies van de geïnterviewde ‘managers’ variëren vanbedrijfsleider, mededirecteur, hoofd verkoop, personeels-hoofd tot directiesecretaresse. Drie van hen zijn vrouwen,de overige vijf mannen.

De resultaten van de drie interviews zijn per bedrijf metelkaar vergeleken, om te kijken of de respondenten hun

12

Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven

BedrijfFamilie

Figuur 1 Voorbeeld van de onderzochte communicatie-relaties (de geïnterviewde personen zijn in witte letters weergegeven)

vader bedrijfsleider

zoon

partner

dochter/zuspersoneel

klanten

arbeidsmarkt

gebeurtenissen en problemen wellicht verschillend be-noemen, wat een indicator is voor miscommunicatie enbelangenconflicten. Een tweede belang van de drieledigeopzet was dat degenen die als tweede en derde werdengeïnterviewd (ongemerkt) konden worden geconfronteerdmet informatie uit het eerste en tweede gesprek.

Een praktisch voordeel van het houden van meerdere in-terviews was dat het een vrij compleet beeld van het bedrijfopleverde. Die beschrijvende informatie maakte het moge-lijk om de specifieke structuur en organisatie van het be-drijf te koppelen aan de wijze van communiceren.

De communicatie is bestudeerd op verschillende niveaus:1 binnen de directie/management, dat wil zeggen tussen

de twee familieleden en de manager;2 tussen managementteam en uitvoerend personeel;3 de externe communicatie: met de niet-meewerkende fa-

milieleden, klanten en de arbeidsmarkt.6

De uiteenlopende communicatie-relaties zijn samengevatin figuur 1. De vetgedrukte lijnen zijn de relaties tussen degeïnterviewde personen; deze zijn dus vanuit beide perso-nen onderzocht.

Voorafgaand aan het onderzoek zijn gesprekken gevoerdmet gespecialiseerde familiebedrijfadviseurs van BDOWalgemoed CampsObers, ten behoeve van het opstellenvan de vragenlijsten en het kiezen van de te bestuderencommunicatie-relaties.

De resultaten van de interviews zijn afgezet tegen de reedsbekende kenmerken van communicatie in familiebedrijven.

Enerzijds dienen de uitspraken ter illustratie van de typi-sche problematiek van het familiebedrijf. Anderzijds, enbelangrijker, zijn echter de oplossingen die de onderzochtebedrijven hebben gevonden om hun communicatie te ver-beteren. Deze kunnen van waarde zijn voor andere familie-bedrijven, niet in de vorm van een blauwdruk, maar als eenspiegel die een nieuwe kijk biedt op het eigen bedrijf.

Naast de interviews is er een literatuurstudie gedaan naarcommunicatie in bedrijven en communicatie in familie-situaties. Deze inzichten zijn voornamelijk in hoofdstuk 3op een rij gezet. Verder is gebruik gemaakt van de resulta-ten van eerdere onderzoeken van Universiteit Nyenrodesamen met (het voormalige) Walgemoed Accountants &Adviseurs waarin het aspect communicatie aan de ordekwam.

Noten3 Hoe belangrijk de emotionele lading van berichten kan zijn, blijkt

wel uit de definitie die de Amerikaanse familiedeskundige Virginia

Satir (1975) geeft van communicatie: de uitingen waarmee wij ons

gevoel van eigenwaarde proberen te beschermen.

4 Flören & Wijers 1996

5 Flören & Göbbels 1995

6 Andere partijen waarmee familiebedrijven regelmatig contact heb-

ben - accountants, adviseurs, banken, branche-organisaties, overhe-

den - zijn buiten beschouwing gelaten, omdat hier door Universiteit

Nyenrode en het (voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs

reeds eerder onderzoek naar is gedaan (zie Flören 1999, p.20-24 voor

een overzicht) of omdat de communicatie niet erg frequent is en van

minder direct belang dan bij de hier gekozen partijen.

13

Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek

Hoofdstuk 3Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf

Aangezien het onderwerp communicatie in familiebe-drijven nog weinig is onderzocht, is het nuttig een aantaltheoretische inzichten in de principes van het communi-ceren op een rij te zetten. In paragraaf 3.1 komt het pro-ces van de communicatie tussen twee personen, de zen-der en de ontvanger aan de orde. In paragraaf 3.2 wordtmeer nadrukkelijk de link naar het familiebedrijf gelegd,door de verschillende rollen te analyseren die een mee-werkend familielid speelt; rollen die elkaar soms tegen-spreken.

De basisinzichten uit dit hoofdstuk hebben als leidraadgediend bij het begrijpen en ordenen van de resultatenvan de interviews, die in de hoofdstukken 5 en 6 wordengepresenteerd.

3.1 Interpersoonlijke communicatie

Communicatie tussen twee personen is meer dan het over-brengen van een brokje informatie door persoon A naarpersoon B.7 De zender geeft aan zijn boodschap een be-paalde bedoeling mee en de ontvanger ‘leest’ de bood-schap zoals hij denkt dat deze bedoeld is. De ontvanger

vertaalt het appèl dat er op hem wordt gedaan in een reac-tie. De zender kan hier weer op reageren, enzovoorts.

Als de zender en ontvanger elkaar langere tijd kennen, zul-len ze een bepaald omgangspatroon hebben ontwikkeld,een ingesleten manier van communiceren. Dit is zeker hetgeval bij gezins- en familierelaties, die van jongs af aan engedurende lange tijd zijn opgebouwd. Maar ook in de be-drijfsituatie zullen bepaalde communicatiepatronen inslij-ten. Hierdoor krijgen de gesprekken en het werkoverleg eenroutinematig en onbewust karakter. Dat kan een grootvoordeel zijn, omdat men aan een half woord van elkaargenoeg heeft en snel beslissingen kan nemen. Maar hetkan ook een groot probleem vormen, namelijk zodra de be-trokken personen verstrikt raken in een ‘rollenspel’ dat debedrijfsvoering frustreert. Zelfs al zijn ‘de spelers’ zich hier-van bewust - vaak is dat niet het geval - dan nog slagen zeer dikwijls niet in uit dit patroon los te breken. Iedere keerdat de zender en ontvanger elkaar ontmoeten, vallen zeweer terug op de vertrouwde ‘code’. Hoe dieper het patroon isingesleten, des te heftiger zijn de emoties die gepaard gaan met hetdoorbreken ervan.8

Een negatief communicatiepatroon tussen twee mensenkan zelfversterkend werken: de schismogenese of duivels-kring.9 Wanneer bijvoorbeeld de meewerkende zoon van

15

Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf

Figuur 2 Model van interpersoonlijke communicatie

zender ontvanger

reactie

bericht

relatie

inhoudopenbaring appèl

een directeur denkt, op basis van eerdere ervaringen, datzijn vader toch niet naar zijn ideeën luistert, zal hij ze nietmeer aankaarten. De directeur ziet hierdoor zijn vermoe-den bevestigd dat zijn zoon niet in staat is goede plannente ontwikkelen en laat hem dit indirect merken, enzovoorts.Het bovenstaande betekent dat men zich bij interpersoon-lijke communicatie altijd goed bewust moet zijn van het re-latie-aspect, dat als het ware in het bericht zit verstopt. Derelatie is het gevolg van alle communicatie die in het verle-den tussen de twee personen heeft plaatsgevonden.10 In fi-guur 2 is deze kringloop uitgebeeld.

De zender heeft met zijn bericht een bepaalde bedoeling,maar die hoeft niet altijd even duidelijk te blijken uit zijnwoorden en houding. Dit hangt af van hoe goed de zenderin staat is om zichzelf te ‘openbaren’11 om via de bedoelingzijn eigen emoties in de communicatie te leggen. Dit ver-mogen wordt ook wel aangeduid als EQ (emotionele quo-tiënt).

Van zijn kant vertaalt de ontvanger het bericht, waarbij hijop vier verschillende manieren kan luisteren:1 Wie zegt het (relatie);2 Hoe wordt het gezegd (openbaring, houding);3 Wat wordt er precies gezegd (inhoud, feiten);4 Hoe moet ik reageren; wat moet ik doen, denken of voe-

len (vertaling, appèl).

De zender zal niet altijd door hebben welke van deze vier‘oren’ de ontvanger op dat moment ‘aan’ heeft staan. Eenjuist verzonden opmerking, dus waarbij inhoud en houdingovereenstemmen, kan dan toch nog verkeerd overkomen.Zo ziet men bijvoorbeeld dat een bepaalde opmerking nietwordt geaccepteerd uit de mond van persoon A maar welvan persoon B.

3.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf

De communicatie in een familiebedrijf wordt gecompli-ceerd door de meervoudige verstrengeling van belangenbij de betrokken personen. Doordat het familiesysteem,het bedrijfsysteem en het eigendomsysteem elkaar over-lappen, hebben de hoofdrolspelers in het familiebedrijfmeerdere petten tegelijk op (zie figuur 3). Dit vormt een po-tentiële bron van misverstanden en conflicten, die goedmoet worden onderkend.

3.2.1 De vier rollen

Een meewerkend familielid speelt in principe vier ver-schillende rollen, te weten: de Persoonlijke rol, de Fami-lierol, de Bedrijfsrol en de Eigendomspositie. Elke rolmoet worden gezien als een geheel van gedragingen, ge-voelens en andermans verwachtingen. Vanuit die rolneemt een persoon een ‘voorgeprogrammeerde’ en emo-

16


Figuur 3 Uiteenlopende posities van personen binnen de overlappende systemen van bedrijf, familie en eigendom

eigendom

1

bedrijffamilie

32

5 4

7

6

tionele houding aan tegenover signalen uit haar omge-ving.12

De persoonlijke rol die een familielid zichzelf aanmeet (bin-nen het bedrijf of in het algemeen), uit zich in zijn of haarmanier van communiceren. Deze kan onderdanig-verzoe-nend zijn, autoritair-aanklagend, afstandelijk-rationeel ofniet terzake-ontwijkend zijn.13 De stijl van leidinggevenvan een familielid hangt ook sterk samen met de persoon-lijke rol. We kunnen grofweg onderscheid maken tussenpatriarchaal (autoritair), permissief (delegerend), partici-patief (stimulerend) en professioneel leiderschap (onper-soonlijk management). De eerste komt het meeste voor inde klassieke familiebedrijven, de laatste het meest in gro-te niet-familiebedrijven.14

De persoonlijke rol is ten dele een vrije keuze van die per-soon zelf. Een meewerkend kind kan bijvoorbeeld uit be-wondering het gedrag van de directeur van een bedrijfwaar hij voorheen werkte, gaan imiteren. Maar belangrij-ker dan de vrije, toevallige keus is het eigen karakter. Per-soonlijkheidskenmerken als ambitie, zelfverzekerdheid,extraversie en meegaandheid, zijn, net als intelligentie,voor het grootste deel aangeboren (40%). Voor het overigezijn ze te verklaren uit opvoeding en andere levenservarin-gen, die overigens deels ook weer gestuurd worden doorhet aangeboren karakter (35%).15

Hiermee legt de opvoeding een verband tussen iemandspersoonlijke rol en de familierol. Voor de opvoeding maakthet verschil of een kind als eerste, tweede of derde is gebo-ren. Broers en zussen groeien, met andere woorden, nietop in ‘hetzelfde’ gezin. Eerste kinderen zouden nadenken-der en plichtsbewuster zijn, tweede kinderen roekelozer enongecompliceerder van karakter.16 Deze verschillen zijnechter nooit echt wetenschappelijk bewezen.

De familierol slaat op iemands plaats binnen het gezin of

de familie. Het gaat dan niet alleen om de formele rol, bij-voorbeeld die van vader of schoondochter, maar ook om despecifieke invulling van de rol binnen het familiesysteem,bijvoorbeeld: bewaker van de lieve vrede, zwart schaap ofpotentaat. Soms krijgt iemand zo’n rol tegen wil en dank.Een Italiaanse student vertelde het volgende over het inte-rieurbedrijf van haar familie.

‘Ik was vroeger degene die goed kon leren, dus moest ik naar de universiteit. Dat verwachte iedereengewoon, zo werd daar thuis aan tafel over gepraat.Ik zag dat zelf eigenlijk niet zitten. Mijn zusje was niet goed op school, maar dat was vooral gemakzucht.Zij moest na de middelbare school daarom maar meteen in het bedrijf komen. Nu werkt ze onder allemaal afgestudeerde mensen, die functies hebben die zij nooit zal krijgen, terwijl ze het best had gekund.’

De derde rol, de bedrijfsrol, kan variëren van uitvoerend me-dewerker tot algemeen directeur. Meewerkende familiele-den bevinden zich echter meestal in de hoge echelons.Deze rol komt niet altijd overeen met iemands persoonlij-ke rol en capaciteiten. De bedrijfsrol, die overigens meerinhoudt dan de formele functie aangeeft, brengt bepaaldeverantwoordelijkheden en verwachtingen van het perso-neel en de overige familieleden met zich mee. Nieuwko-mers uit de familie moeten zich vaak extra waarmaken ofhebben zelf dat gevoel.

De vierde rol, de eigendomsrol, brengt zaken als formele zeggenschap, financiële afhankelijkheid, verantwoorde-lijkheidsgevoel, jaloezie en status met zich mee. De per-soon zelf en degenen waarmee zij communiceert zijn zich

17


niet altijd even goed bewust van hoe de eigendomsposi-tie indirect doorwerkt in hun communicatie.

De typische conflicten in de communicatie bij familiebe-drijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of ac-cepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander opeen bepaald moment spreekt of luistert. De zender en deontvanger zitten dan op een verschillende emotionelegolflengte. De paarsgewijs opgebouwde en zorgvuldig opelkaar afgestemde communicatiepatronen - tussen vaderen dochter, tussen directeur en medewerker, tussenmede-aandeelhouders enzovoort - gaan elkaar dan door-kruizen. Talloos zijn de voorbeelden in de literatuur vandergelijke roldoorkruisende communicatie17 in familiebe-drijven.

Een directeur spreekt zijn meewerkende dochter in een vergadering goedmoedig met ‘schat’ aan. Als zij even later zijn kantoor binnenkomt met een nieuwmarketingidee wijst hij er op dat zij binnen het bedrijf niet in de positie is om zulke voorstellen te doen.Zijn eerder geboden ‘emotionele opening’ geldt plotseling niet meer. De dochter loopt boos zijn kantoor uit.18

Roldoorkruisende communicatie hoeft op zichzelf niet totconflicten te leiden. Als het wederzijdse gedrag binnen hetene rollenpaar goed aansluit bij het gedrag binnen het an-dere rollenpaar, kan dit de effectiviteit van de communica-tie en zodoende de samenwerking binnen het bedrijf zelfsversterken.

3.2.2 Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities

Het is belangrijk om voor elk bovengenoemd rollenpaarvast te stellen of het gaat om gelijkwaardige (symmetri-sche) of ongelijkwaardige (complementaire) posities. Zohebben een manager en een uitvoerende medewerker on-gelijkwaardige posities, terwijl twee meewerkende broersin principe gelijkwaardige posities innemen. Een zichzelfversterkend conflict (zie paragraaf 3.1) zal in een symmetri-sche relatie doorgaans een ander karakter hebben dan ineen complementaire. De twee broers kunnen in een nutte-loze concurrentiestrijd verwikkeld raken doordat ze teveelnaar elkaars macht kijken. En de uitvoerder kan zijn ma-nager als te dominant ervaren waardoor de manager hemals passief kwalificeert, enzovoort. In beide situaties echterhebben de ‘spelers’ het gevoel dat hun eigen gedrag wordtbepaald door dat van de ander.19 Het ontbreekt hen aanvertrouwen in zichzelf en in de ander. De communicatieverloopt niet meer open en werkt niet meer effectief.

Als er sprake is van een serieus rollenconflict, uit zich datniet alleen op het moment dat de betrokken personen el-kaar lijfelijk ontmoeten. Het conflict kan zich voortzetten inde gedachten en leiden tot sterke gewetensnood bij de per-soon in de dominante positie. Zo kan de directeur van eenfamiliebedrijf zich het hoofd breken over de vraag of hij zijnkinderen allemaal evenveel aandelen moet geven, als goedgezinshoofd. Of dat hij ze alleen aan de meewerkende kin-deren moet geven, als goed bedrijfshoofd. Of dat hij de aan-delen zo lang mogelijk zelf moet vast houden, om zijn lei-dende rol als grootaandeelhouder niet in gevaar te brengen.

3.3 Conclusie

Bij de communicatie in familiebedrijven moet specifiek re-kening worden gehouden met diep ingesleten gedragspa-tronen, die soms tot de kindertijd teruggaan. Het doorbre-

18


ken van die patronen, wat nodig kan zijn als bijvoorbeeldeen meewerkend kind een belangrijke rol in het bedrijfgaat spelen, brengt in principe grote emotionele spanningenmet zich mee, die de zakelijke inhoud van de communica-tie kan gaan overheersen. Het door elkaar heen lopen vanmeerdere rollen die iemand in het familiebedrijf kan heb-ben - familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijkerol - maakt de communicatie ingewikkeld en ondoorzichtigen biedt daardoor veel stof tot misverstanden en conflic-ten. Dit alles hoeft geen probleem te zijn zolang de hoofd-rolspelers in familiebedrijven maar voortdurend bedachtzijn op het emotionele element van communicatie en mo-gelijke rollenconflicten. Verder moeten zij actief een sfeervan openheid en vertrouwen creëren, waarin iedereen zichvrij voelt om zich uit te spreken.

Noten7 Benaderingen die zich beperken tot deze overdracht, worden gevat

onder de noemer van conveyer theory (Klauss & Bass 1982).

8 Satir 1975

9 Bateson 1969

10 Zie ook Klauss & Bass 1982, p.37, over het opbouwen van geloof-

waardigheid door managers.

11 Satir noemt dit verschijnsel self-disclosure.

12 Lundberg 1994, p. 29-37

13 Satir 1975, p.81-103

14 Dyer 1986

15 Dunn & Plomin 1990, p. 68

16 König 1964

17 Lundberg 1999 spreekt van cross-role communication.

18 Uit Gersick et al. 1997

19 Satir 1975, p. 77; Rotter 1975 noemt dit gevoel van onmacht een ex-

ternal locus of control

19


Hoofdstuk 4De invloed van familie- enbedrijfskenmerken op de communicatie

In dit hoofdstuk worden kort de invloeden besproken die destructuur en de cultuur van zowel het bedrijf als de familiehebben op de manier van communiceren. De aangehaaldevoorbeelden uit dit onderzoek illustreren dat de cultureleen structurele kenmerken per bedrijf verschillen. Bij het be-studeren van de communicatie in familiebedrijven veroor-zaken deze verschillen als het ware een ruis; de typische‘universele’ kenmerken van de communicatie, zoals die inde hoofdstukken 5 en 6 zijn uitgewerkt, worden er door ver-vormd en versluierd.

De cultuur en structuur van een familiebedrijf zijn geenabsolute gegevens. Familieleden en medewerkers kunnenze actief veranderen, maar dit vergt tijd. Daarom zal bij in-spanningen om de interne communicatie te veranderenhet bestaande communicatiepatroon nog een tijdlangvoortduren en blijft steeds het gevaar om weer in het oudegedrag terug te vallen.20

Uit het onderzoek zijn enkele familie- en bedrijfskenmer-ken naar voren gekomen die het patroon van communi-catie in familiebedrijven beïnvloeden. Deze zijn in figuur 4

samengevat. Hierna worden ze een voor een kort bespro-ken.

Wanneer we kijken naar de drie centrale personen in het on-derzoek - de directeur, het meewerkende familielid en de‘manager’ niet-familielid - dan is de indruk dat kenmerkenals familiegrootte alleen invloed hebben op de communica-tie tussen de familieleden en niet zozeer op de communica-tie tussen familieleden en niet-familieleden in het bedrijf.Van de kenmerken van het bedrijfsysteem wordt aangeno-men dat ze op beide paren een gelijke invloed hebben.

4.1 De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem

4.1.1 Familiecultuur

De familiecultuur heeft invloed op de communicatie tus-sen de familieleden in het bedrijf doordat de sfeer en om-gangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht opde werkrelatie.21

e ‘Dat hebben we van huis uit, dat we dingen er meteen uit knallen. Opfeestjes bijvoorbeeld denken mensen al gauw, wat hebben die een ruzie.’

21

Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

Figuur 4 Invloeden van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

Familiesysteem Directeur

Meewerkendfamilielid

BedrijfscultuurBedrijfsgrootte

FamiliecultuurFamiliegrootte

Familiecultuur

GroeisnelheidBedrijfstak

Medewerkerniet-familie

Bedrijfsysteem

Een hechte band tussen familieleden kan tot gevolg heb-ben dat bedrijfszaken informeel en onderhands worden be-sproken en besloten, dus buiten de officiële bedrijfsverga-deringen om.

e ‘We zijn samen opgegroeid. We zien elkaar veel buiten het werk om.Dan bespreken we ook dingen.’

Uiteraard kan deze werkwijze van invloed zijn op de commu-nicatie met de niet-familieleden in het bedrijf, indien zij nietsystematisch op de hoogte worden gesteld van wat er binnende familie is besproken. Een positief effect van een hechte fa-miliecultuur op de communicatie tussen familieleden en me-dewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeer ontstaat.

e ‘De sfeer is haast Brabants. Medewerkers eten thuis met ons meeals het zo uitkomt, of wij bij hen.’

4.1.2 Familiegrootte

Hoe omvangrijker de familie, hoe ingewikkelder de com-municatie tussen de familieleden wordt. Dit zou een redenkunnen zijn waarom familiebedrijven het aantal meewer-kende familieleden soms beperken. De complexiteit wordtnog vergroot als sterke en zwakke loyaliteiten (eerste-,tweede- en derdegraads familierelaties) door elkaar heengaan spelen.

e ‘De broer van onze grootvader kwam automatisch ook in het bedrijf.Zijn kleinzoon had later grote moeite om zich waar te maken, wat leid-de tot spanningen. Uiteindelijk zag mijn vader ook wel in dat dit onzeanimo voor het bedrijf ondermijnde.’

Ook als er slechts twee familieleden in het bedrijf werken,kunnen de overige ‘rechthebbenden’ op de achtergrond eenrol spelen. Of dit tot problemen leidt heeft veel te makenmet de familiecultuur. Deze kan erfrecht-gericht zijn - alle

kinderen moeten hetzelfde krijgen - of competentie-gericht -men erkent elkaars capaciteiten.

e Manager: ‘Het is een groot gezin en ze kunnen goed met elkaar op-schieten. Maar iedereen is op zichzelf, heeft zijn eigen werk. De anderen zienhet niet als probleem wanneer W. straks algemeen directeur zou worden.’

4.2 De culturele en structurele invloeden van het bedrijfsysteem

4.2.1 Bedrijfscultuur

De interne cultuur beïnvloedt de communicatie in alle la-gen van het bedrijf. Deze communicatie-cultuur wordt vooreen groot deel bepaald door de directeur en de andere lei-dinggevenden.

e ‘De oudere werknemers hebben er nog wel last van, die stappen nietnaar binnen als de deur dicht is, kloppen zelfs niet aan. Vader was echtdé directeur, hij besliste. Nu is het absoluut anders.’

Het verschil in cultuur tussen het ene bedrijf en het anderevalt voor een deel ook te verklaren uit de bedrijfstak waarinze actief zijn. In een bankbedrijf zal eerder een hiërarchischeen formele manier van omgaan heersen en in een reclame-bureau eerder een gelijkwaardige en ongedwongen manier.

4.2.2 Bedrijfsgrootte

De bedrijfsgrootte heeft grote invloed op de interne com-municatie. Kleine bedrijven hebben vaak genoeg aan infor-mele en ad hoc communicatie, grote bedrijven vragen eenmeer systematische en formele uitwisseling van informa-tie. Een ander verschil is dat grote bedrijven meer afdelin-gen tellen dan kleine; de mensen binnen een afdeling com-municeren dan veel met elkaar maar de communicatie

22


tussen werkvloer en management is gering.22 Bovendienheeft de communicatie tussen personeel en leidinggeven-den (in familiebedrijven veelal familieleden) in grote be-drijven een onpersoonlijk karakter.

e ‘Het informele zal nog wel blijven. Zeker zolang we nog met z’n al-len in dit pand zitten.’

4.2.3 Groeisnelheid

Een snelle groei betekent dat het bestaande communica-tiepatroon voortdurend achterloopt bij de behoefte vanhet bedrijf. Bovendien ontstaat er bij snelle opschaling enaanpassing van de organisatie een hectische periode waar-in weinig tijd wordt uitgetrokken voor de interne communi-catie. Door de huidige economische voorspoed is dit pro-bleem in alle van de onderzochte familiebedrijven actueel.

e ‘We zijn in een paar jaar verdubbeld. Binnenkort zal het niet meermogelijk zijn om de wekelijkse gang langs de vestigingen te maken.Dan hebben we gegevens uit een administratie-systeem nodig om deontwikkelingen te volgen.’

4.2.4 Bedrijfstak

Hiervoor is de algemene invloed van de bedrijfstak (via debedrijfscultuur) op de communicatie al genoemd. Daar-naast heeft de specifieke bedrijfscultuur die de bedrijfstakmet zich meebrengt, bijvoorbeeld geografische spreiding,ingrijpende gevolgen voor de wijze van communiceren. Hetfamiliekarakter van een bedrijf, dat zich normaal bijvoor-beeld uit in het directe contact tussen directeur en werkne-mers, kan hieraan maar weinig veranderen.

e ‘Het nadeel van een bedrijf als dit is de geografische spreiding. Mijngrootste zorg is dat het allemaal eilandjes worden.’

e ‘Veel personeel woont waar het werkt, want die zitten in het onder-houd. Deze mensen werken alleen. Ze worden wekelijks door de direc-tie of de uitvoerders aangestuurd.’

De kenmerken van de bedrijfstak kunnen echter ook cre-atief worden gebruikt om de zwakke kanten in de commu-nicatie van het familiebedrijf te ondervangen.

e ‘De deelbaarheid van dit bedrijf is een voordeel. Als het moet kun-nen we zo uit elkaar, dat is allemaal geregeld via persoonlijke holdings.Dat maakt de hechte samenwerking tussen ons als familieleden welmakkelijker.’

e ‘Ik zit nu in de situatie dat ik niet alles meer alleen kan doen. Met70 mensen, dan moet je reëel zijn. Nu ken ik nog alle werknemers, ikprobeer ze bij de voornaam te noemen.’

4.3 Conclusie

Om de communicatie in familiebedrijven te kunnen begrij-pen en beoordelen is het nodig om de unieke kenmerken vaneen bedrijf en een familie te scheiden van de algemene ken-merken van familiebedrijven. In ieder geval moet er gewaaktworden dat niet elke vorm van miscommunicatie meteenwordt geweten aan het familiekarakter van een bedrijf. Dit zouvan het familiebedrijf een karikatuur maken en ten onrechtehet negatieve beeld dat veel buitenstaanders hebben beves-tigen - niet-familieleden krijgen onvoldoende informatie,men vecht elkaar de tent uit, er heerst een ouderwetse men-taliteit, etc. Deze karikatuur doet te kort aan de sterke kantenvan het familiebedrijf, juist ook op het gebied van de commu-nicatie, zoals in de volgende hoofdstukken mag blijken.

Noten20 Giddens in Clark et al. 1990

21 David & Tagiuiri 1986

22 Hage et al. 1978; Vecchio 1991, p.413

23

Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

Hoofdstuk 5De interne communicatie

In dit hoofdstuk en hoofdstuk 6 worden de typische ken-merken van de communicatie in familiebedrijven bespro-ken. Behalve voorbeelden van waar het vaak mis gaat, wor-den ook aanbevelingen voor het optimaliseren van decommunicatie gegeven (zie rode pijlen). De resultaten vande 24 interviews, die in acht bedrijven zijn gehouden, dienenhierbij als illustratie.

Dit hoofdstuk behandelt de communicatie tussen de per-sonen bínnen het familiebedrijf. In hoofdstuk 6 komen derelaties met personen buiten het bedrijf aan de orde, zoalsniet-meewerkende familieleden, klanten en potentiëlewerknemers.

In de volgende twee hoofdparagrafen worden de relatiestussen de drie geïnterviewde sleutelpersonen beschreven:de directeur, het meewerkende familielid en de ‘manager’(niet-familielid).Vervolgens komt de communicatie binnenhet managementteam en met het uitvoerende personeelaan de orde.

5.1 De communicatie tussen directeur en meewerkende familieleden

Kenmerkend voor de communicatie tussen familieleden isdat de manier van communiceren die zij hebben opge-bouwd, binnen het gezin of de familie, zich op een of an-dere wijze voortzet in de werkrelatie. De in paragraaf 3.2beschreven rollenconflicten zijn vooral op hen van toepas-sing (en minder op de communicatie met niet-familiele-den in het bedrijf). Ze moeten hun bedrijfsrol, familierol,eigendomsrol én hun persoonlijke rol met elkaar zien teverenigen. Met name het gedrag dat hoort bij de familierolis vaak diep ingesleten en daardoor onbewust.

In de onderzochte bedrijven is het meewerkende familielidvan de (mannelijke) directeur of een zoon of een broer. Zeworden hieronder apart besproken, omdat de ongelijk-waardige relatie tussen directeur en zoon respectievelijkdirecteur en medewerker anders uitwerkt voor de com-municatie dan de meer gelijkwaardige relatie tussen tweebroers respectievelijk mededirecteuren (zie paragraaf 3.2.2).

5.1.1 Directeur versus zoon

In 92 procent van de Nederlandse familiebedrijven is dedirecteur een man. In 70 procent van de gevallen werken ereen of meerdere kinderen mee.23 In de meeste gevallen be-treft het zonen. De communicatie tussen vader en zoonwordt gekenmerkt door het zoeken van de zoon naar eenvoorbeeld en naar erkenning en het zoeken van de vadernaar navolging en macht. Op latere leeftijd gaat onderlin-ge concurrentie een grotere rol spelen.

In deze paragraaf wordt de communicatie tussen directeuren zoon besproken aan de hand van de drie fasen die zij inde tijd doorlopen:1 het betrekken bij het bedrijf en het inwerken;2 het samenwerken;3 het overdragen van het bedrijf.

Betrekken en inwerkenDe communicatie tussen directeur en meewerkend kindbegint ver voordat het kind in het bedrijf treedt. De manierwaarop thuis over het bedrijf wordt gepraat, bepaalt medeof het wel of niet in het ouderlijk bedrijf wil.24 Ook als erniet over het bedrijf wordt gepraat, is dat een vorm vancommunicatie. Het kan voor de kinderen, bedoeld of on-bedoeld, een signaal zijn dat het bedrijf niet interessant isof iets dat ze niet aangaat. Hierna volgen enkele aanbeve-lingen voor de communicatie in de ‘inwerkfase’.

25

Hoofdstuk 5 De interne communicatie

e Op een constructieve maar ongedwongen manier praten overhet wel en wee van het bedrijf schept betrokkenheid bij de kin-deren en vergroot de kans dat ze later de eventuele stap naar hetouderlijk bedrijf als een positieve keuze ervaren. Niet alle pro-blemen en details van het bedrijf hoeven over tafel te gaan, hetbelangrijkste is dat de kinderen zicht wordt geboden op de stra-tegische ontwikkelingen.25 In ieder geval lijken woorden meer be-trokkenheid te scheppen dan aandelen.

e ‘Ik hoop wel dat er in de toekomst meer familie in het bedrijf komt.Mijn zoon is nu 15 jaar. Ik heb met hem besproken dat we dan ietsnieuws op gaan zetten. Hij gaat al vaak met mij mee op pad. We pra-ten thuis heel veel over het bedrijf.’

e Zoon: ‘Mijn vader wilde eerst niet dat ik in het bedrijf kwam. Ik hebook geen technische opleiding. Maar ik heb de kennis zelf opgehaald.’e Vader: ‘Ik heb hem altijd goed vrij gelaten. Ook bij de hele opvol-ging. Dat is nooit ter sprake geweest.’

e Of een directeur nu wel of niet wenst dat zijn kinderen gaanmeewerken, het is altijd zinvol om de eigen verwachtingen blootte geven en die van de kinderen te peilen. Hierbij moet een vaderzich er van bewust zijn en accepteren dat zijn zoon zich in de pu-bertijd tegen hem zal afzetten. In de communicatie zal de emotiedan vaak de inhoud overheersen.Tegelijkertijd moet hij rekeninghouden met de keerzijde van de medaille: de behoefte van dezoon aan vaderlijke erkenning.

e ‘We wisten als kinderen niet beter, we zijn opgegroeid in de handel.Op mijn 18e ben ik iets voor mezelf begonnen. Dat was eigenwijsheid.Mijn ouders vonden het maar onzin.’

e ‘Ik vond het vanzelfsprekend dat ik na de MTS in het bedrijf zoukomen. Maar mijn pa zei: ja, maar je kunt nog niks, ik kan je nietgebruiken. Toen hoefde het van mij ook niet meer. Toen mijn vadermerkte dat ik het werk in de andere bedrijven goed deed en hij een in-koper nodig had, vroeg hij of ik in de zaak wilde komen. Dan voel je jetoch wel vereerd.’

e Voor het inwerken is het opdoen van ervaring buiten het fa-miliebedrijf van groot belang.26 Het is niet alleen vakinhoudelijkbelangrijk, maar ook voor de communicatieve vaardigheden. Dezoon leert zijn vader als voorbeeld te relativeren, hij komt in eenmeer gelijkwaardige positie terug en storende omgangspatronenkunnen nu makkelijk worden doorbroken.

e ‘Toen ik na anderhalf jaar terugkwam werd ik door mijn vader alsvolwaardig ondernemer bekeken.’

e ‘Ik zeg altijd: je vader is je beste vriend. Bij andere bedrijven, zagik dat vader en zoon soms tegen elkaar opbieden, allebei de beste wil-len zijn.’

e Als een kind eenmaal in het bedrijf is komen werken, blijft hetbelangrijk dat de directeur zijn kind bij de strategische ontwikke-ling betrekt.

e ‘Ik zit nog niet bij het directieoverleg. Maar ik praat wel met mijnvader over de langere termijn-zaken van het bedrijf.’

SamenwerkenAls vader en zoon nauwer gaan samenwerken, zal het ver-mengen van rollen eerder tot conflicten leiden. Het mee-werkende kind zal dit eerder als storend ervaren dan de di-recteur, omdat hij in een ondergeschikte positie zit, zowelin de familierol, de bedrijfsrol als de eigendomsrol.

Daarnaast kan de vader de ondergeschikte rol van zijn kindin de loop der jaren vanzelfsprekend zijn gaan vinden en ishij zich misschien niet bewust van betutteling. Terwijl zijnpersoonlijke rol en zijn bedrijfsrol vrij stabiel zijn,27 zijn dievan het kind volop in ontwikkeling. De combinatie van‘vanzelfsprekendheid’ en leeftijdsverschil kan leiden totmiscommunicatie.

e Directeur: ‘Nee, het scheiden van de verschillende rollen valt meniet moeilijk. […] Ik ben erg makkelijk in de omgang.’

26


e Zoon: ‘Hij zegt wel eens: ga je broertje eens ophalen. Ik heb daarmoeite mee, als de anderen er bij staan. Ik weiger dat soms ook wel.’

e ‘Ik was erg creatief, maar mijn vader reageerde van: jij ook altijdmet je woeste ideeën. Terwijl een voorzichtige persoon en een creatieve-ling juist een goede balans zouden kunnen vormen. Maar hier speel-de het generatieverschil mee.’

e Een directeur van een familiebedrijf dient zich er van bewustte zijn dat zijn goedbedoelde bemoeienis door het kind anderskan worden opgevat. Het is belangrijk dat zowel de bedoeling alsde opvatting openlijk ter sprake komen.

e Directeur: ‘Ik geef hem expres meer kritiek. Soms is dat wel irreëel,tegen een ander zou ik dat nooit zeggen. Maar ja, je wilt hem behoe-den. Ik wil mijn eigen zoon niet hoeven ontslaan.’e Zoon: ‘Hij behandelt me nog wel eens als een kleine jongen.’

e Om de communicatie te verbeteren kan men structuren be-denken die het vermengen van conflicterende rollen helpen ver-mijden. Belangrijk is in ieder geval het scheiden van de rollen naarde plek waar ze thuishoren, wat niet wil zeggen dat er thuis nietover het bedrijf mag worden gepraat.28

e Directeur: ‘Op het werk zelf praten we zelden of nooit met elkaar.Ik bedoel daarmee: laat hem maar zijn gang gaan, de anderen pratenook al met hem.’e Zoon: ‘Overdag praat ik niet veel met mijn vader over het bedrijf.Meer ’s avonds in de keuken.’

e Voorwaarde voor een goede communicatie tussen directeuren meewerkend kind is het onderkennen van de verschillen in elkaars persoonlijke rol - elk mens is anders - én het positief be-noemen van de verschillen. De wens van een directeur tot navol-ging kan leiden tot een minder scherp oog voor de persoonlijk-heid van de zoon.

e ‘Ik waardeer wel hoe mijn vader jeugdig probeert te blijven, te be-

grijpen hoe de moderne markt werkt. […] Hij accepteert mijn kennisover automatisering.’

e Directeur: ‘G. is intelligent. Zijn stem lijkt ook sprekend op die vanmij. In een gesprek aan de telefoon kan hij het zo overnemen en om-gekeerd. We zitten erg op één lijn. Ik hoor nu ook van anderen hoe erghij op mij lijkt, meer dan de oudste.’e Manager: ‘G. is een heel andere persoon dan zijn vader. Heel cor-rect in de communicatie, zal niemand tekort doen of voor de voeten lo-pen. Zijn vader is meer uitbundig, flapt er van alles uit.’e G: ‘We lijken geen van allen op mijn vader.’

e Wanneer er sterke emoties vanuit de vader-zoon-relatie naarboven komen, is het raadzaam om bemiddelende personen in teschakelen; mentoren van binnen het bedrijf en gespecialiseerdeadviseurs van buiten het bedrijf.29

e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als hij niks staat te doen,daar zeg ik wat van. Maar de technisch directeur zei tegen me, je zoondoet het goed, laat hem maar aan mij over.’

e ‘Bij de overname hebben we er expres twee externe personen bij ge-haald, een voor mijn vader en een voor mij, die onze belangen verderregelden.’

LoslatenEen autoritaire stijl van leidinggeven, die kenmerkend isvoor veel directeuren van familiebedrijven,30 kan conflic-ten geven tussen directeur en opvolger doordat het eensoepele overdracht bemoeilijkt.

e ‘Mijn vader vond al dat vergaderen maar onzin, geldverspilling.Hij is sterk operationeel gericht, gewend om van moment tot momentte reageren. Wij proberen dat nu juist te voorkomen. Hij heeft zichmaar langzaam uit het bedrijf teruggetrokken. Mijn vader blijft con-troleren: is die al weer ziek! of: volgens mij kloppen de snipperkaar-ten niet! Wat hij ook doet, is door de nieuwe structuren heen fietsen,tegen werknemers zeggen dat ze het anders moeten doen. Dit hele

27


proces zie ik nu precies hetzelfde terug bij jongere collega’s in de bran-che.’

e Voor een goede communicatie over de overdracht is het vanbelang dat de directeur openlijk erkent dat de nieuwe generatiezich in een andere situatie bevindt.

e ‘Mijn zoon hoeft niet per se onderop te beginnen. Hij is ook niettechnisch. Het bedrijf groeit, op een gegeven moment kun je niet meeralles zelf doen.’

e ‘Ik had een groot voordeel toen ik begon. Ik kon niks verspelen.Voor mijn kinderen is dat veel moeilijker.’

e Uit onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige)Walgemoed Accountants & Adviseurs blijkt dat veel opvolgers deverantwoordelijkheid voor het ouderlijk bedrijf als een zwaredruk ervaren.31 Directeuren dienen die twijfels te bespreken omde druk te verminderen.

e ‘Ik heb geen echte functie. De mensen kunnen mij nog niet beoor-delen. En ik wil dat ook wel voorkomen. Je hoort wel eens verhalen dathet niet lang goed gaat als de zoon in het bedrijf komt. Je kunt betervoorzichtig zijn dus.’

e In aansluiting op het vorige punt: in de communicatie over deoverdracht dient ook het taboe dat soms rust op verkoop vanhet bedrijf32 ter sprake te komen.

e ‘Stel, bedrijf X komt naar mij toe met een mooi bod. Dan ga ikdaar wel over nadenken. Ik weet ook niet of mijn zoon de overname welgefinancierd krijgt. Daar praten we wel over. Ik zeg dan: Waarom niethet geld gebruiken als startkapitaal om voor jezelf te beginnen?’

e In het praten over de overdracht tussen directeur en zoonzou ook de vermogensverdeling tussen de familieleden explicietter discussie moeten komen, om latere problemen te voorko-men.

e Vader: ‘Ik delegeer steeds taken, maar ik kan als enig aandeelhou-der nog heel lang directeur van de holding blijven. […] Ik heb geenidee hoe het met al het geld moet. Ik ben daar goed verlegen mee.’e Zoon/opvolger: ‘Er is nog geen discussie over de financiën bij deopvolging, dat is nog niet aan de orde. Ik dacht ook niet dat het voormijn broers en zussen speelt.’

ConclusieIn de communicatie tussen directeur en meewerkendezoon komen veel fundamentele kwesties nog te weinig ofniet openlijk aan de orde. Ook in de onderzochte bedrij-ven, die op zich goed presteren op het gebied van commu-nicatie, komt het uitstel-principe dat zo typisch is in fami-liebedrijven om de hoek kijken. De directeur doet er goedaan alle zaken die hemzelf op enige manier bezig houdenzo snel mogelijk aan te kaarten, en zo zijn zoon te verlos-sen van de druk om het initiatief te nemen.33

5.1.2 Directeur versus broer

Kenmerkend voor de samenwerking tussen broers en zus-sen is de combinatie van rivaliteit en kameraadschap.34 Ri-valiteit kan op zich stimulerend werken, maar wanneer ja-loezie (die haar oorsprong heeft in concurrentie om deaandacht van de ouders) de overhand krijgt over het ge-meenschappelijk gevoelde belang kunnen er in het fami-liebedrijf conflicten ontstaan.35 In deze paragraaf wordenenkele problemen in de communicatie tussen samenwer-kende broers op een rij gezet en aanbevelingen voor ver-beteringen gedaan. Deze zijn gemarkeerd door bolletjes.

Eerst wordt kort ingegaan op de motivatie van broers omüberhaupt samen te werken. Uit het onderzoek blijkt na-melijk dat hierover vaak onduidelijk of helemaal nietwordt gecommuniceerd, terwijl het grote gevolgen heeftvoor de toekomst.

28


MotivatieEén van de oorzaken dat meerdere broers en zussen in hetfamiliebedrijf terechtkomen is dat ze het als een vrij be-schikbare bron van werk en inkomen beschouwen, waar ie-der van hen in principe recht op heeft. Daarnaast speelthet solidariteitsgevoel tussen broers en zussen mee; menschept er genoegen in of voelt het als zijn plicht om elkaarte helpen. Deze houding zou ook verklaren waarom in deonderzochte bedrijven behalve de twee broers nog meerfamilieleden en ook vrienden en bekenden werken.

e ‘Toen ik sneller dan verwacht in het bedrijf kwam, vond mijnvrouw hier niet meteen werk. Er was op een gegeven moment iemandnodig bij de administratie. Met de vrouw van mijn broer was het an-ders, die doet de financiële zaken, wat eerst mijn moeder deed. Zijkwam hier omdat het bedrijf waar zij werkte failliet ging. Niet ieder-een van het personeel hoeft van elkaar te weten wat ze verdienen. Plusnu hebben we meer controle over het financiële verhaal, gevoelige in-formatie die we liever binnen de familie houden.’

e Opvallend is in ieder geval dat er in de onderzochte bedrijvenwel over het binnenhalen van de eerste (oudste) zoon maar nau-welijks over de volgende is gecommuniceerd. Het verdient aan-beveling om, indien mogelijk, voor alle kinderen dezelfde proce-dure te volgen.

e ‘Over de rol van mijn jongere broer is niet bij voorbaat nagedacht.Als hij in het bedrijf zou komen was het goed, zo niet ook goed.’

e Directeur: ‘De intrede van mijn twee broers ging spelenderwijs, uitde losse hand. Er was een personeelstekort. Ik moest meer in de bui-tendienst gaan werken toen mijn vader vertrok.’

SamenwerkenDe relatie tussen broers en zussen is minder beladen dandie tussen ouders en kinderen, omdat ze meer gelijkwaar-dige posities hebben. De angst voor verlies van de relatieis minder groot dan bij de afhankelijkheidsrelatie tussen

ouder en kind. Dit maakt de communicatie in principe vrij-er en opener. Maar het element van kameraadschap en ja-loezie maakt haar ook heftiger, als in een haat-liefdever-houding.

Doordat de kinderen samen opgroeien, raken ze tijdensdeze ‘langste relatie uit ons leven’ goed op elkaar inge-speeld, en nog meer wanneer ze op volwassen leeftijdgaan samenwerken in een bedrijf.36 Dit bevordert een snel-le, efficiënte communicatie.

e ‘We hebben aan een half woord genoeg.’

e Samenwerkende broers en zussen dienen, juist omdat ze el-kaar zo goed kennen, er op te letten dat ze open blijven luiste-ren naar wat de ander zegt, omdat er anders een ‘zie-je-wel-si-tuatie’ ontstaat die tot misverstanden en conflicten leidt. Elkaargoed kennen en wederzijds vertrouwen gaan niet automatischsamen.

e ‘Je weet hoe de anderen over bepaalde dingen denken. Je weet somsvan tevoren hoe hun gedachtengang is, wat ze gaan zeggen.’

e De rivaliteit tussen samenwerkende kinderen moet niet bijvoorbaat als iets negatiefs worden gezien, want dat kan kleineconflicten onnodig voeden.

e ‘Dat we familie zijn maakt bij ons de communicatie juist makkelij-ker, directer. We maken elkaar eerder uit voor klootzak, wat ik tegeneen ander nooit zou zeggen.’

e ‘Als we een verjaardag hebben, zullen de mensen soms wel denken,nou wat hebben die een ruzie. Wij zeggen wat we vinden. Daarna ishet ook weer over.’

e Samenwerkende broers moeten er alert op zijn dat hun con-currentie niet uitmondt in een gevecht. Dit schaadt zowel de fa-milie als het bedrijf. Het opdoen van werkervaring in andere fami-

29


liebedrijven kan van nut zijn om ook inzicht en vaardigheden ophet gebied van communicatie te vergroten (zie ook paragraaf 5.1.1over inwerken).

e ‘Een ander bedrijf waar ik werkte was meer klassiek. Er werktenmeerdere kinderen mee, die allemaal hun eigen klanten hadden enmet elkaar concurreerden. Iedereen wilde voorrang voor zijn opdrach-ten aan de drukpers.’

e Voor een goede communicatie is het van belang dat men aller-eerst de norm van volledige gelijkheid tussen de kinderen - gelij-ke rechten en gelijke capaciteiten - die in veel families geldt,37 laatvaren. Het nadelige gevolg van een evenredige verdeling van debedrijfsmacht over de kinderen is een gebrek aan eenduidig lei-derschap in het bedrijf.38

e ‘We hebben met opzet niet voor een driemanschap gekozen. Mijnleiding heeft ook meer met kennen en kunnen te maken dan met leef-tijd.’

e Als eerste stap voor het optimaliseren van de communicatietussen samenwerkende broers en zussen moeten de verschillenin karakter en kwaliteiten worden onderkend.

e ‘Ik heb zelf de meeste angst om té groot te worden. Ik wil graag dieaffiniteit houden, de mensen persoonlijk kennen. Mijn broer heeftdaar veel minder moeite mee. Hij is ook jonger en heeft meer studie ge-daan. Hij kan gemakkelijker delegeren.’

e De tweede stap is het actief zoeken naar oplossingen voor eenwerkbare situatie.

e ‘Binnenkort onderhandelen we weer over de posities van de broers.Soms wringt dat wel. Maar door de tussenkomst van de fiscalist kun-nen we het zakelijk houden. Je kunt beter nu een keuze maken, danhoef je er later niet meer tegenaan te schoppen.’

e De derde stap in het verbeteren van de communicatie is het

positief leren waarderen van elkaars eigenschappen en ze be-drijfsmatig uitbuiten.

e Manager: ‘Hun capaciteiten vullen elkaar perfect aan. De eenheeft visie en enthousiasme, de ander is voorzichtiger. Uiteindelijk heb-ben ze wel dezelfde mening.’

ConclusieEen bepaalde mate van rivaliteit tussen broers kan con-structief zijn voor het familiebedrijf. In de gezinswetenschapheet dit het principe van de constructieve concurrentie.39 Daartoe ishet wel nodig dat zij en de andere familieleden het strevennaar volledige gelijkheid loslaten en de broers elkaars per-soonlijke eigenschappen en kwaliteiten onderkennen en le-ren gebruiken. Hun specifieke familieband maakt dat broersen zussen elkaar makkelijk bekritiseren. Belangrijk is datook waardering openlijk wordt uitgesproken.

5.2 De rol van de manager

Dikwijls ontstaan in familiebedrijven problemen doordatleidinggevende niet-familieleden onvoldoende worden be-trokken en geïnformeerd.40 Niet-familieleden in het ma-nagement kunnen echter, juist omdat ze buitenstaanderszijn, een belangrijke rol spelen in het familiebedrijf. Het isniet toevallig dat in bijna alle onderzochte bedrijven heteconomische succes door de familieleden voor een be-langrijk deel wordt toegeschreven aan de kwaliteiten vanhun bedrijfsleider, personeelshoofd, directiesecretaresse,etc. (Deze persoon wordt in dit onderzoek gemakshalve steeds aange-duid als ‘manager’.)

e Directeur: ‘De bedrijfsleider loopt al zo’n 20 jaar mee. Hij is vanonder opgeklommen, net als ik. Nu is hij de spil waar alles om draait.Hij heeft nu meer inbreng dan mijn zoon. Hij voelt al gauw aan wathij wel en niet zelf kan beslissen. Ik heb hem nooit ergens voor terughoeven te fluiten.’

30


In de volgende twee paragrafen worden de communicatietussen manager en directeur en die tussen manager enmeewerkend familielid besproken. De conclusies zijn sa-mengevoegd aan het einde van de tweede paragraaf.

5.2.1 Directeur versus manager

Een succesvolle manager voegt vaak bijzondere persoonlijkekwaliteiten toe aan die van de directeur. Het niet succesvolzijn van managers in familiebedrijven heeft soms als oorzaakdat zij gefrustreerd worden in hun uitvoering door een direc-teur-alleskunner die hun werk dunnetjes overdoet.41

e Manager: ‘Soms haalde hij het bloed onder mijn nagels weg. Ikheb wel eens gezegd dat als hij zo deed, ik weg zou gaan. Hij had zul-ke ouderwetse ideeën over het opmaken van stukken. Zei ik A, dan zeihij B. Dat is een nadeel van een familiebedrijf. De directeur wil zichoveral mee bemoeien. Dat is hier toen duidelijk uitgesproken. Wil jegroeien, dan moet je taken af kunnen staan, taken verdelen. Hijmoest mij helemaal vrij laten. Hij ging toen de klanten doen en dedingen er omheen. Dat werkt nu steeds beter.’

e Het is essentieel dat een ondernemer nagaat of hij zelf wel dekwaliteiten heeft die nodig zijn voor een goede interne commu-nicatie en informatievoorziening.

e ‘Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb eenhele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ikheb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig welhet inzicht dat er iemand bij moest komen.’

e Daarnaast dient een directeur te beseffen dat hij, ongeacht zijnkwaliteiten, op een gegeven moment zaken zal moeten delegeren.Het verdient de voorkeur om op een actieve en betrokken ma-nier te delegeren en de communicatie met de manager(s) levendte houden, in plaats van simpelweg de vrije hand te geven (zie pa-ragraaf 3.2 over participatief en permissief leidinggeven).

e ‘Hij zegt twee drie woorden en dan moet je het maar snappen. Deeerste week dat ik hier kwam kreeg ik 20 A4’tjes voor mijn neus, enhij zei: zoek het maar uit. Ik zei: hoezo, zoek het maar uit? Tja, als jedat niet kunt, dan pas je niet bij hem…’

e Bij actief delegeren moet een directeur zijn manager voldoen-de emotionele ruimte laten om zich naar hem toe ook actief enkritisch op te stellen.Anders komt de oude dirigentenrol van dedirecteur-eigenaar in een nieuw jasje terug en is de communica-tie niet werkelijk verbeterd.

e ‘Er is een kloof tussen de directie met zijn ideeën en de techneuten.Dat blijft. Ik probeer de druk die zij op de techneuten zetten aan henuit te leggen. Want die mensen moeten doorgaan.’

e De betrokkenheid van de manager en zijn durf in de commu-nicatie kunnen worden vergroot door hem of haar de kans te ge-ven door te groeien tot de top.

e ‘B. is opgeklommen van drukker tot productieleider, bedrijfschef,en nu adjunct. Hij heeft die promotie gekregen omdat hij altijd methet bedrijf bezig is; hij ziet het als zijn eigen.’

In een aantal van de onderzochte bedrijven heeft de ma-nager een aandeel in het bedrijf gekregen. Andere direc-teuren benadrukken dat vertrouwen en ruimte geven alvoldoende is om hun managers te motiveren.

e In ieder geval verdient het aanbeveling om de voor familiebe-drijven gebruikelijke financiële geheimzinnigheid42 zo veel moge-lijk te vermijden. Elke vorm van openheid schept vertrouwen envertrouwen is de basis voor goede communicatie.

e ‘De directeuren van onze BV’s hebben wel winstdeling, maar ze we-ten dat het meeste naar de familie W. gaat. Ik doe niets anders dan zealles vertellen. Wie het niet begrijpt, heeft het niet nodig en wie het welonthoudt heeft er blijkbaar wat aan. Dus je kunt gewoon alles open-gooien.’

31


5.2.2 Manager versus meewerkend familielid

Klassiek voor familiebedrijven is de bedreiging die ambiti-euze managers voelen uitgaan van toetredende familiele-den. Zij krijgen het gevoel dat een hoge positie in het be-drijf voor hen zo onbereikbaar blijft.43 Strikt genomenbeperken de nieuwkomers inderdaad hun promotiekan-sen, maar het laten overheersen van angst verstoort degoede communicatie en leidt onnodig tot een self-fulfil-ling prophecy.

e Directeur: ‘Ik heb een onderdirecteur moeten ontslaan, want hijzette het bedrijf tegen ons op. In zijn eigen BV-vergadering zei hij: alsdie zoon hier binnenkomt, dan breek ik hem de benen. Maar ik hebheus wel enig inzicht in wat ik doe, na al die jaren.’e Zoon: ‘C. was vanaf het begin al allergisch voor alles wat familiewas. Hij had altijd gedacht dat hij wel algemeen directeur kon worden.Eigenlijk is het wel een compliment als zo iemand je als bedreigingziet.’

e De leiding van een familiebedrijf dient ambitieuze niet-familiele-den te stimuleren om hun verwachtingen uit te spreken. Ook denieuw binnengekomen zoon, de ‘concurrent’, dient bij zulke ge-sprekken te worden betrokken. Duidelijk aangeven waar de gren-zen liggen, werkt beter dan valse verwachtingen in stand houden.

e Manager: ‘In het verleden zijn er wel eens grote fouten gemaakt,maar ontslaan kan ik dan niet. Dan stel je je bij voorbaat dus andersop.’

e Niet-familieleden kunnen actief worden betrokken in de be-oordeling van meewerkende familieleden. Die laatsten zijn zichsoms niet bewust van hun eigen ‘vreemde’ gedrag, vanwege de in-gesleten omgangsvormen (zie paragraaf 3.1).

e Manager: ‘Soms gaat de vrouw van de zoon, die hier ook werkt,achter zijn bureau staan of ze gaat er op zitten. Ik erger me daar ma-teloos aan. Anderen zien dat namelijk ook. Zelf hebben ze het niet eens

door. Zij zegt dan: je zeurt ook overal over. Maar ik zeg: wat je in jevrije tijd doet is jouw zaak, maar hier moet je er wel op letten. Dat isiets anders dan amicaal met elkaar omgaan, want dat past goed inonze bedrijfscultuur.’

e ‘L. is het jongste kind. Hij wordt nog steeds beschermd door zijnoudere broers, dat is heel grappig. Als hij fouten maakt, wordt datvergoelijkt.’

e Het is zeer aan te bevelen om een manager de rol van mentor(indien ouder) of sparring partner (indien ongeveer even oud)voor nieuwkomende familieleden op zich te laten nemen. In huncommunicatie met de directeur kan hij of zij dan als emotionelebuffer dienen. Ook krijgt de positie van de manager tegenover denieuwkomer zo een positieve draai.

e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als ze niks staan te doen,daar zeg ik wat van. Maar de toenmalig technisch directeur zei tegenme: Je zoon doet het goed, laat hem maar aan mij over.’e Manager: ‘P. (zoon 1) haalde een ontwerp binnen. Maar E. (zoon 2)had dat naar eigen inzicht aangepast, omdat dat volgens hem tech-nisch gezien mooier was. P. werd kwaad, omdat de klant moet bepa-len wat goed is. In zo’n geval kom ik er als derde persoon bij.’e Zoon: ‘We hebben zelf aan A. gevraagd om algemeen directeur teworden.’

e Directeur: ‘Als er iets belangrijks is, dan hebben mijn zoon en deadjunct meestal al een gesprek gehad. Daarna komen ze pas bij mij.’

ConclusieEen open communicatie en delegatie van verantwoordelijk-heden door de directeur naar capabele niet-familieledenkan in belangrijke mate bijdragen aan de prestaties van het familiebedrijf. Deze managers kunnen ook de typischetekortkomingen in de communicatiestijl van de directeur-eigenaar (summier, ongestructureerd, eenrichtingsverkeer)44

compenseren, met name naar het uitvoerende personeeltoe (zie ook paragraaf 5.3.2).

32


De directeur dient klachten van leidinggevende niet-fami-lieleden over gebrek aan informatie te harte te nemen. An-derzijds zullen ze moeten accepteren dat volledige infor-matie en betrokkenheid niet haalbaar zal zijn. Het gevaarvan jaloezie van ambitieuze niet-familieleden in het be-drijf richting nieuw intredende familieleden kan wordenbezworen door duidelijk te communiceren over de weder-zijdse verwachtingen en kansen. Door managers in de rolvan coach in plaats van concurrent te plaatsen, wordt decommunicatie tussen de partijen meer open en zullen zebinnen het managementteam beter opereren (zie ook para-graaf 5.3).

5.3 De communicatiestructuur van het bedrijf

Kenmerkend voor de communicatiestructuur in familiebe-drijven is dat zij vaak ontbreekt. Ondernemers zijn doenersen de interne communicatie ervaren ze als lastig.45 Toch isprofessionalisering van het overleg en de interne informa-tieverspreiding van groot belang wanneer het bedrijf tegroot wordt voor de directeur om alles zelf te doen.

In paragraaf 5.3.1 komt het overleg binnen het manage-mentteam aan de orde en in paragraaf 5.3.2 de communi-catie met het personeel. De conclusies volgen aan het ein-de van de tweede paragraaf.

5.3.1 Het managementoverleg

In de klassieke situatie onderhoudt de directeur één-op-één-relaties met zijn bedrijfs- en afdelingsleiders.46 Over-leg en aansturing zijn informeel en gebeuren tussen de lopende werkzaamheden door. Belangrijke beslissingenworden niet in openlijk overleg met een managementteamgenomen, maar door de directeur individueel of thuis sa-men met andere familieleden.

Toch herkennen de meeste ondernemers gelukkig intuïtiefhet moment waarop hun bedrijf te groot wordt om allesuit de losse pols te doen en er een meer zorgvuldig ge-plande aanpak nodig is.47 Op dat moment zal de hele com-municatie binnen het management gaan veranderen.

e Er moet rekening mee worden gehouden dat het proces vanomschakeling van informele naar gestructureerde communicatietijd nodig heeft.

e ‘We hebben nu twee keer per maand managementoverleg, is de be-doeling…’

e Het verdient aanbeveling om, ook bij een sterke behoefte vanhet bedrijf aan formalisering, bepaalde vormen van informeeloverleg te handhaven, vanwege de snelle en flexibele besluitvor-ming die het geeft. Dit is juist een sterk punt van familiebedrij-ven.48 Belangrijk is hierbij dat alle leden van het management, enniet alleen de directeur, een zekere vrijheid genieten.

e ‘Pas geleden hebben we een machine aangeschaft voor een half mil-joen. Dat moest gewoon. Het was een beetje een snelle beslissing, zon-der het gebruikelijk overleg.’

e Directeur: ‘We hebben met de afdelingsdirecteuren veel tussendooroverleg, korte lijnen. Ieder heeft ook zo weer zijn eigen contacten. Danheeft G. al de opdracht aangenomen, terwijl ik het nog niet weet.Maar het is niet erg als je even iets niet weet.’

e Bij een mengeling van formeel en informeel overleg dienen de-finitieve besluiten zo mogelijk alleen in de officiële vergaderingente vallen. Informeel bijpraten leidt dikwijls tot onduidelijke afspra-ken en onderonsjes kunnen een sfeer van wantrouwen creëren.

e ‘Elke maandag is er een vergadering van de aandeelhouders. Daarkomen alleen de belangrijke zaken aan de orde, maar die worden danwel tot in detail doorgesproken. S. (manager) leidt de vergadering enstelt het uiteindelijke besluit vast.’

33


e Het structureren van het managementoverleg moet niet alsdoel op zich worden gezien. Eerst dient de meerwaarde van vastoverleg duidelijk te zijn.

e ‘Er is niet echt een vast overleg. Ik heb dat stopgezet omdat het in-formatiesysteem nog niet goed is. Dan krijg je van die wauwelverha-len. Dat kan informeel ook wel.’

5.3.2 De communicatie met het personeel

Het gebrek aan interne communicatie in familiebedrijvengeldt wellicht nog meer naar het personeel toe dan bin-nen het management. Medeleidinggevenden zullen eer-der zelf aan de bel trekken, terwijl het voor uitvoerendepersoneelsleden juist aantrekkelijk kan zijn om verstop-pertje te spelen, zeker als de directeur er een autoritair-aanklagende manier van communiceren op nahoudt (zieparagraaf 3.2.1).

e Manager: ‘Hun vader denkt dat hij zelf nog de directeur is. Hijstormt overal zo naar binnen, een echte patriarch.’

e Om een ouderwetse manier van communiceren te doorbre-ken, is het niet voldoende om de deur van het directiekantooropen te zetten en vriendelijk met het personeel om te gaan. Er iseen actieve opstelling nodig, die grotendeels vanuit de directeurzelf moet komen.49

e Directeur: ‘De uitvoerders komen rechtstreeks bij ons binnenlopen.Iedereen noemt me bij de voornaam.’

e Manager: ‘J. is relatief ouderwets. Wel informeel naar het personeeltoe, maar weinig open. Hij zou sneller helderheid kunnen geven.Maar dat hoort bij een familiebedrijf, de persoonlijke visie, het eigen-gereide.’

e Een eerste belangrijke stap in het verbeteren van de commu-

nicatie met het personeel is het uitgebreid informeren over degang van zaken in het bedrijf.

e ‘Ik vind dat mensen van tevoren moeten weten wanneer er eennieuwe machine komt, of als er een klant langskomt wie dat is. Vroe-ger reageerde men dan angstig.’

e ‘Drie jaar geleden hebben we een enquête gehouden onder het per-soneel. Daaruit bleek dat ze meer op de hoogte wilden blijven. Toen isde nieuwsbrief bedacht. Het blad is onbetaalbaar, al kost het een hoopgeld. Als we het dinsdags uitdelen duikt 80 procent van de mensen ermeteen bovenop.’50

e In de tweede plaats is een participerende manier van leiding-geven belangrijk (zie paragraaf 3.2.1). De directieleden moetenhun betrokkenheid, die juist in familiebedrijven zo sterk is, tonendoor zelf op hun mensen af te stappen, in plaats van te besturenop afstand.

e ‘Direct contact met de werknemers is erg belangrijk. Het is be-langrijk om goed te luisteren. Vaak is niet eens echt een antwoord no-dig.’

e ‘Ik kijk wel goed uit wie ik bij elkaar zet in een team. Als er een tedominante persoon bij zit, meestal een specialist, ga ik er soms zelf bijzitten, zodat iedereen aan het woord komt.’

e De derde belangrijke stap is vertrouwen geven en delegeren.Daarbij moeten werknemers niet alleen de verantwoordelijkheidkrijgen, maar ook de bijbehorende bevoegdheden.

e ‘Eigenlijk hebben de beheerders meer invloed op de beslissingendan de directieleden.’

e ‘We zijn nu heel druk, ook met opleidingen, om steeds meer naarde mensen zelf te delegeren, want het bedrijf groeit snel. Zij bestellenzelf de heftruck als er een nieuwe machine wordt verwacht.’

34


e Moderne informatiesystemen zijn een belangrijk hulpmiddelom bij een groeiende bedrijfsomvang de communicatie met hetuitvoerende personeel open en direct te houden.

e ‘Vroeger probeerden de productiemensen de tekenaar zo dom mo-gelijk te houden. Nu hebben we een kennistank waar iedereen de be-rekeningen zo uit kan halen. Het is frappant om te zien dat er numeer informatie van het personeel naar ons toekomt. Als iemand zit terotzooien, geeft dat ellende voor de rest van de afdeling. Dus loopt hijmeteen zelf naar beneden (directiekantoor). Het heeft ons de vervelen-de politietaakjes uit handen genomen.’

ConclusieHet is belangrijk om bij het structureren van het manage-mentoverleg bepaalde vormen van informeel overleg tehandhaven, om de snelle en flexibele besluitvorming in

het familiebedrijf te handhaven. Wel dienen belangrijkebesluiten zoveel mogelijk in de officiële vergaderingen tevallen.

Informeren van personeel, participeren in het communica-tieproces en delegeren van taken kan bij uitstek in het fa-miliebedrijf goed werken, doordat de directieleden sterkbetrokken zijn bij het wel en wee van het bedrijf, de be-drijfsprocessen goed kennen en vaak een korte fysieke af-stand tot het personeel hebben.51

In alle communicatie moeten duidelijkheid en vertrouwencentraal staan. Een goede communicatiestructuur kan zor-gen voor een grote betrokkenheid van alle medewerkersbij het familiebedrijf. Een van de geïnterviewde managersmerkte op: ‘In principe is je familie hier 60 man groot.’

Tabel 1 Aanbevelingen voor de interne communicatie (samenvatting)

Vader versus zoon• Informeer kinderen al jong over het wel en wee en de

strategie van het bedrijf.• Accepteer en herken de behoefte van het kind aan re-

bellie én erkenning.• Externe werkervaring is van belang voor de ontwikke-

ling van communicatieve vaardigheden van het kind.• Blijf het kind, ook als het meewerkt, betrekken bij de

lange termijn-zaken.• Beperk het uiten van vader-kind-gedrag binnen het be-

drijf zo veel mogelijk.• Bedenk manieren en regels om familierol en bedrijfsrol

te scheiden in de tijd.• Accepteer elkaars persoonlijkheid en manier van com-

municeren.

• Geef mensen van binnen en/of buiten het bedrijf eenbemiddelende rol in de communicatie tussen familiele-den.

• Erken dat de opvolger zich in een andere situatie be-vindt dan zijn vader destijds.

• Verlicht de druk op de zoon/dochter door de opvolgingbespreekbaar te maken.

• Hef het spreekverbod over verkoop van het familiebe-drijf op.

• Betrek de financiële belangen van de overige familiele-den bij de bespreking van de opvolging tussen direc-teur en zoon/dochter.

35


Broer versus broer• Bespreek openlijk de procedure voor toetreding van

broers/zussen tot het bedrijf.• Blijf luisteren naar elkaar, ook als je ‘aan een half woord

genoeg’ hebt.• Zie rivaliteit in de communicatie tussen samenwerken-

de kinderen ook als een teken van ‘constructieve con-currentie’.

• Accepteer, benoem en waardeer de verschillen in el-kaars karakter en kwaliteiten.

• Laat bij conflicten over de machtsverdeling de onder-handelingen aan derden over.

Rol van de manager (niet-familielid)• Ga na of men als ondernemer de kwaliteiten en tijd

heeft om alle interne communicatie van het bedrijf teverzorgen.

• Delegeer taken naar leidinggevende niet-familieleden,maar houdt de communicatie met hen levend.

• Biedt managers de ruimte voor het leveren van kritiek.• Stimuleer ambitieuze niet-familieleden hun verwach-

tingen uit te spreken en maak managers duidelijk of eral dan niet grenzen zijn.

• Betrek managers in de beoordeling van de communica-tie tussen familieleden.

• Geef managers de rol van mentor c.q. sparring partnervoor toetredende familieleden.

• Wees zo open mogelijk over de financiën en de belo-ningen.

Managementoverleg• Gun het structureren van voorheen informele commu-

nicatie zijn tijd.• Handhaaf naast formele ook iets van snelle, informele

vormen van overleg.• Neem strategische besluiten alleen in de vaste verga-

deringen.• Beperk formeel overleg als goede bedrijfsinformatie

ontbreekt.

Communicatie met het personeel• Vriendelijk gedrag en de deur open zetten is niet ge-

noeg; zoek actief contact.• Probeer de eigen betrokkenheid bij het bedrijf over te

dragen.• Geef regelmatig en veel informatie over de ontwikkelin-

gen in het bedrijf.• Geef vertrouwen en delegeer behalve verantwoordelijk-

heden ook bevoegdheden.• Gebruik computersystemen voor een open informatie-

voorziening in het bedrijf.

Noten23 Gemeten over de bedrijven waar kinderen in de werkzame leeftijd

beschikbaar zijn (Flören 1993).

24 Flören & Wijers 1996

25 Flören 1997, p.19

26 Baring 1992, Ayres 1998

27 De persoonlijkheid van een mens wordt met name gevormd door

aangeboren eigenschappen en ervaringen tot het 25e levensjaar

(Wrightsman 1977, p.248-251)

28 Flören 1996, p.30

29 Zie Flören & Wijers 1996 over de belangrijke rol van de mentoren

(p.201) en de externe adviseurs (p.179)

30 Dyer 1986

31 Flören 1997

32 Flören & Wijers 1996, p.213-214

33 Zie Flören & Wijers 1996, p.62, over de miscommunicatie en span-

ning die ontstaat door vaders die zeggen het bedrijf over te willen

dragen maar hiertoe vervolgens geen aanstalten maken.

36


34 Petri 1994

35 Flören & Wijers 1996, p.63-65

36 Petri 1994

37 Gersick 1977


39 Petri 1994, p.76

40 Donckels 1996

41 Flören & Wijers 1996, p.55

42 Ayres 1998


44 Zie ook Flören & Wijers 1996, p.103-106, over het verschil tussen on-

dernemend en professioneel management

45 Flören 1999, p.30

46 Gersick et al. 1997 noemen dit de ‘as-en-spaken’-structuur (p.147)


48 Flören & Wijers 1996, p.7 en p.10

49 Flören 1999

50 In de nieuwsbrief staan belangrijke afspraken die de directieleden

de komende maand buiten de deur hebben, nieuwe werknemers,

nieuwe opdrachten, de uitkomsten van de beoordeling door werk-

nemers van de leidinggevenden, etc.


37


Hoofdstuk 6De externe communicatie

Dit hoofdstuk behandelt de communicatie die de grensvan het familiebedrijf overschrijdt: communicatie metniet-meewerkende familieleden (5.1), met de arbeids-markt (5.2) en met klanten (5.3).Andere partijen waar-mee familieleden communiceren, zoals adviseurs, ban-ken, brancheorganisaties en overheden, zijn buitenbeschouwing gelaten (zie paragraaf 2.3).

In de bespreking van externe communicatie wordtsteeds een link gelegd met de interne organisatie van hetbedrijf. Zo heeft de communicatie met externe familie-leden rechtstreeks te maken met de afweging om ze welof niet in het bedrijf te halen; de communicatie met po-tentiële werknemers heeft te maken met de werksfeer;de communicatie met klanten houdt verband met detaakverdeling binnen het bedrijf.

Aanbevelingen voor het optimaliseren van de communi-catie zijn wederom aangegeven door middel van rodepijlen.

6.1 De communicatie met niet-meewerkende familieleden

Doordat de belangen van de familie en het bedrijf met el-kaar verbonden zijn, hebben niet-meewerkende familie-leden (hierna ook externe familieleden genoemd) dikwijlsinvloed op de bedrijfsvoering, direct of indirect. Als zemede-aandeelhouder zijn, is hun vermogen afhankelijkvan de bedrijfsresultaten. Hun besteedbare gezinsinko-men hangt af van het salaris van de meewerkende ledenvan het gezin. De positie van de meewerkende gezinsledenin het bedrijf bepaalt mede de status van de niet-meewer-kenden. En tenslotte werken het wel en wee in het bedrijfdoor op de sfeer binnen het gezin en de familie. Dit kun-

nen allemaal redenen zijn voor externe familieleden omzich te mengen in de communicatie over bedrijfskwesties.

De bemoeienis van niet-meewerkende familieleden kan po-sitief uitwerken, bijvoorbeeld doordat de raad en onder-steuning van een partner de directeur in staat stelt om goedte functioneren, wat in veel familiebedrijven het geval is.52

In andere gevallen zal de bemoeienis van externe familie-leden via hun meewerkende gezinsleden echter niet ge-wenst zijn, omdat zij voor de overige mensen in het bedrijfte onzichtbaar is. Dit leidt voor hen tot tegenstrijdigheidtussen de woorden en de daden van de familieleden in hetbedrijf (zie paragraaf 2.1). Medewerkers snappen bijvoor-beeld niet waarom de directeur zijn meewerkende zoon,aan wiens leidinggevende capaciteiten hij openlijk twij-felt, toch een hoge functie geeft.

e De leiding van het familiebedrijf dient er op bedacht te zijn datniet-meewerkende familieleden indirect op allerlei manieren methet bedrijf verbonden kunnen zijn en dus bepaalde belangen hebben.

e ‘Een zus van de broers woont boven de zaak. Een andere broerheeft hier een eigen bedrijfje in een pand van de holding. De vrouw vanS. helpt mee in de buitendienst. Haar zus is weer getrouwd met eenvan de andere broers.’

e Het verdient aanbeveling om de stem van familieleden die niet inhet bedrijf werken te beperken. Zij dienen hun familierol niet uit tebouwen tot een bedrijfsrol. Zowel binnen de familie als in het be-drijf moet duidelijk worden uitgesproken waar de grenzen liggen.

e ‘Mijn vrouw is een dag per week hier in het bedrijf. Dat geeft be-trokkenheid, ze kent alle mensen van het eerste uur, toen we het kan-toor nog thuis hadden. Maar ik heb wel duidelijk gezegd: ik ben hierde baas, jij thuis. Ik moet ’s avonds onder het eten niet dingen vanhaar horen over de andere werknemers. Het samen bespreken van debalans moet voldoende zijn.’

39

Hoofdstuk 6 De externe communicatie

e De familieleden in het bedrijf kunnen ongewenste ‘reddingsac-ties’ door externe familieleden beperken door thuis niet voort-durend hun hart te luchten over de problemen in het bedrijf ofmeningsverschillen met andere familieleden, maar in plaats daar-van binnen het bedrijf een open discussie aan te gaan.53 Ook kun-nen problemen soms beter bij externe personen worden neerge-legd.

e ‘Ik praat thuis niet zoveel over de zaak. Niet over problemen in elkgeval, alleen de leuke dingen. Anders word je zo’n zeur’.

e ‘Ik heb iemand waarmee ik één keer per maand om de tafel zit,vooral als praatpaal. Hij heeft zelf ook een bedrijf. Je vrouw kan je tochniet adviseren in die dingen. Je hebt een kundig iemand nodig.’

e Over het wel of niet binnenhalen van externe familieleden ver-schillen de meningen in de onderzochte bedrijven (zie ook para-graaf 5.1.2). De directieleden zouden hier onderling duidelijke afspraken over moeten maken en die vervolgens ook communi-ceren naar die externe familieleden.

e ‘Daar zou ik absoluut nooit aan beginnen! Je vrouw kun je er nietuitdonderen. Wat doe je als jij vindt dat ze niet goed functioneert enzij zelf vindt van wel? Daar kom je toch nooit uit!’

e ‘Het voordeel van dat mijn vrouw hier ook werkt, is dat ze het werkbeter begrijpt. Als ik om half zes bel dat ik vertrek, komt er soms nognet een klant binnen om te kletsen. Als ik dan thuis vertel dat die endie nog binnenkwam, zegt ze: O, die.’

ConclusieDe bemoeienis van externe familieleden met het bedrijf isnooit geheel te vermijden omdat zij indirect belangenhebben in het bedrijf. In zekere zin is hun betrokkenheidook een positief verschijnsel: het zorgt voor begrip aan hetthuisfront en kan de basis leggen voor een succesvolletoetreding van de nieuwe generatie (zie paragraaf 3.1.1). Ombetrokkenheid te scheppen dient men geen problemen

mee naar huis te nemen die de externe familieleden nietgeacht worden op te lossen. Verder is het belangrijk om degrenzen aan hun invloed duidelijk te communiceren, zo-wel binnen het bedrijf als naar de externe familieleden.

6.2 De communicatie met de arbeidsmarkt

Potentiële werknemers denken ten onrechte dat in demeeste familiebedrijven nepotisme en bemoeizucht deboventoon voeren. Daardoor hebben deze bedrijven meermoeite met het aantrekken van gekwalificeerde mensen.54

Voor de onderzochte ‘voorbeeldbedrijven’ geldt dit echterin veel mindere mate. Uiteraard hebben ze ook last van dehuidige krapte op de arbeidsmarkt, maar omdat ze de ster-ke kanten van het familiebedrijf - de grote betrokkenheidvan de leiding en de familiaire werkomgeving - goed ge-bruiken, weten ze zich aardig goed te redden. Hun grootstekracht is het vermogen om werknemers vast te houden.55

Verder krijgen ze relatief veel personeel binnen doormond-tot-mondreclame.56 Hier kunnen twee aanbevelin-gen uit worden afgeleid.

e In perioden van overschot op de arbeidsmarkt moeten fami-liebedrijven blijven investeren in een goede werksfeer voor dereeds aanwezige werknemers, om leegloop in perioden van over-schot te voorkomen. Open communicatie is hierbij een belangrijkhulpmiddel.

e Enthousiaste medewerkers kunnen optreden als ‘ambassa-deurs’ voor hun bedrijf en zo een kring van potentiële werkne-mers scheppen die in tijden van nood kan worden aangeboord.

Ondanks de positieve ervaringen van het eigen personeel (ziehierna), maakt geen van de onderzochte bedrijven in perso-neelsadvertenties hiervan melding. Ook tijdens sollicitatieskomt het familieaspect vaak niet expliciet aan de orde.

40


e Het verdient aanbeveling om in personeelsadvertenties en be-drijfsreclame de betrokkenheid van de werknemers in het (eigen)familiebedrijf te benadrukken.

e ‘De potentiële sollicitant is bevooroordeeld. Na het eerste gesprek isdat al anders. Als ze hier eenmaal werken, waarderen ze de sfeer wel.Eigenlijk lopen we ons te verontschuldigen voor iets dat we helemaalniet zijn.’

De onderstaande uitspraken uit de onderzochte bedrijventonen hoe groot de betrokkenheid en loyaliteit van hetpersoneel soms kan zijn en hoe zeer de prettige werksfeerop prijs wordt gesteld.

e Manager: ‘Elke beheerder behandelt het park als of het zijn eigenbedrijf is, geen 9 tot 5 mentaliteit. De familie geeft hem de ruimte, datis hun kracht.’

e ‘Ik heb ook wel bij andere bedrijven gewerkt. Maar een familiebe-drijf heeft een opener structuur. Er is meer teamgeest.’

e ‘Ik heb hiervoor bij verschillende bedrijven gewerkt, ook familie-bedrijven. Wat mij daar opvalt is het grote vertrouwen dat ze je daargeven. Een shovel van een miljoen, die mag je zo besturen. Zoek hetmaar uit.’

e ‘De kracht van het bedrijf is dat we goede mensen om ons heen heb-ben. Perfect personeel! Dat weten ze ook. We laten hen op geen enke-le manier vallen!’

e Manager: ‘Als de planning te vol wordt, geef ik dat door. De direc-teur komt dan in de kantine en zegt tegen de mensen dat er de ko-mende maand meer overwerk nodig is. En daar zorgen ze dan ookvoor. Dat is toch wel een teken dat het bedrijf gedragen wordt.’

e ‘Elke vrijdag pakken we na het werk een pilsje en praten we met z’nallen na over de week.’

e ‘Vijf jaar geleden hebben we een fabriek overgenomen. De helft vande jongens kwam hier werken. Ze zeiden dat de directeur daar al omhalf 5 naar huis ging. Maar bij een DGA is de bezieling compleet, endat draag je over.’

e Directeur: ‘Ze mogen me best klootzak noemen. Ik heb in grote be-drijven gezien hoe het gaat, dat is allemaal ellebogenwerk en jaknikken.’

e Om hoger opgeleiden aan te trekken, wat veel familiebedrijvennog steeds moeilijk lukt,57 moet in de advertenties en mond-tot-mondreclame duidelijk worden gesteld dat directiefuncties voorhen bereikbaar zijn.

ConclusieEen familiaire werksfeer staat een moderne bedrijfsvoe-ring niet in de weg. Alle onderzochte familiebedrijven hou-den beoordelings- en functioneringsgesprekken en gevenambitieuze werknemers de kans om door te groeien tot enmet directieniveau. Deze positieve kenmerken getuigenvan een goede, open communicatie in het bedrijf. Door degrote betrokkenheid van de werknemers te communicerennaar de arbeidsmarkt, kunnen de continuïteit en het con-currentievermogen van het familiebedrijf worden vergroot.

6.3 De communicatie met klanten

Kenmerkend voor familiebedrijven zijn de langdurige rela-ties met hun klanten waarin wederzijds vertrouwen58 cen-traal staat. De sterke continuïteit van het familiebedrijfzelf en het langdurig aanblijven van de directeur versterktdeze relaties nog eens. Klanten waarderen het persoonlij-ke contact met de directeur en de klantvriendelijkheid, enverder de flexibiliteit en snelheid waarmee familiebedrij-ven opdrachten weten te verwerken.59

e ‘Als er eens een keer iets mis gaat, kun je je toch altijd beroepen opdie mondelinge afspraak, die komt men dan alsnog na.’

41


e ‘Klanten komen na werktijd soms langs, gewoon om te kletsen, ookover dingen die helemaal niets met het werk te maken hebben. Gepen-sioneerde klanten houden nog steeds contact met ons.’

e Familiebedrijven dienen er voor te waken dat het element vanvertrouwen hen emotioneel niet te afhankelijk maakt van de vas-te klanten en leidt tot verwaarlozing van de communicatie metandere (potentiële) klanten.

e ‘Wij vertrouwen mensen heel snel, want zonder vertrouwen kun jeniet functioneren. Daar moet je soms toch mee uitkijken.’

e Familiebedrijven kunnen door middel van specialisatie en ni-che-marketing - en daar zijn ze over het algemeen sterk in60 - eenbetere onderhandelingspositie verkrijgen en zo de gewenste vas-te relaties met klanten opbouwen.

e ‘Door de snelle veroudering van ontwerpen hebben klanten geen tijdmeer om her en der offertes aan te vragen, men kiest meteen voor eenpartner. Dat past goed in onze manier van werken als familiebedrijf.’

e Het is aan te bevelen om, indien mogelijk, ook het uitvoerendepersoneel te betrekken bij de communicatie met de klanten. Hetverhoogt het vertrouwen van de klant in het bedrijf en het vergrootde klantgerichtheid. Het kan zelfs kostenbesparend werken, door-

dat misplaatste vormen van klantgerichtheid worden weggesnoeid.

e ‘Nu nodigen we klanten veel meer uit om in het bedrijf te kijken.Die zeggen, jullie hebben je bedrijf nooit goed verkocht.’

e ‘De jongens zijn nu gewend dat ik hier met klanten rondloop. Alsiemand dan enthousiast vertelt hoe hij een stuk draait, dat ontgaat deklant niet. Zo maak je medewerkers ook klantgericht. Ze moeten nietbang zijn om met ze te praten.’

e ‘De werklieden vroegen zich niet af of de klant het wel nodig vindtdat het apparaat wordt geslepen. Toen hebben we klanten opgebeld enhet gevraagd. Vervolgens hebben de werklieden allerlei sessies gehou-den om dit soort dingen er uit te krijgen.’

ConclusieHoewel het directe contact met de directeur van het familie-bedrijf door de klanten op prijs wordt gesteld, kan de com-municatie met de klanten verbeteren door ook de werkne-mers er in te betrekken. Indien er een goede internecommunicatie is tussen directie en personeel, zal het grote-re zelfvertrouwen van de werknemers en de open sfeer in hetbedrijf, die hiervan het gevolg zijn (zie paragraaf 5.3.2), door deklanten worden opgepikt. Het contact tussen klant en werk-vloer kan leiden tot grotere klantgerichtheid en efficiëntie.

Tabel 2 Aanbevelingen voor externe communicatie (samenvatting)

Communicatie met niet-meewerkende familieleden• Wees bedacht op de verborgen belangen van externe

familieleden bij het bedrijf.• Maak binnen familie en bedrijf duidelijk waar de gren-

zen van bemoeienis liggen.• Lucht niet te veel thuis het hart over bedrijfsproble-

men, maar ga binnen het bedrijf de discussie aan ofzoek een praatpaal elders.

• Wees duidelijk over de eventuele rol voor externe fami-lieleden in het bedrijf.

42


Communicatie met de arbeidsmarkt• Blijf investeren in de goede werksfeer onder andere

door een open communicatie binnen het bedrijf, ookbij een ruim aanbod op de arbeidsmarkt.

• Bouw via enthousiaste werknemers een kring van po-tentiële werknemers op voor tijden van nood.

• Benadruk in advertenties de grote betrokkenheid vanleiding en werknemers.

• Maak bij voorbaat duidelijk welke posities voor hoog-opgeleiden zijn weggelegd.

Communicatie met klanten• Bouw vertrouwensrelaties op, maar waak voor emotio-

nele afhankelijkheid in de communicatie en voor ver-waarlozing van potentiële andere klanten.

• Gebruik specialisatie en niche-marketing om hechte ke-tenrelaties aan te gaan.

• Betrek het personeel dat de opdracht uitvoert in decommunicatie met de klant; dit werkt stimulerend voorbeide partijen.

43


Noten52 Flören & Göbbels 1995

53 Gersick et al.1997 geeft een voorbeeld van twee broers wier vrouwen

hen tegen elkaar opzetten, omdat zij, ten onrechte, denken dat hun

mannen voortdurend ruzie hebben in het bedrijf.

54 Flören 1999, p.21


56 Of dit voor familiebedrijven in het algemeen geldt, zou nader moe-

ten worden onderzocht.

57 Flören 1994 en 1995

58 Vertrouwen heeft als economisch voordeel dat de transactiekosten,

d.i. de kosten die een bedrijf maakt om de (ver)koop rond te krijgen

boven op de prijs van het product zelf, laag zijn (Williamson 1981).



44


Hoofdstuk 7Communicatie en bedrijfsresultaat

e ‘Als je bedrijf een bepaald kwaliteitsniveau heeft bereikt en je wiltdaar voorbij, dan draait het om de communicatie.’

Uit de voorgaande twee hoofdstukken blijkt dat de ma-nier waarop er in en door een bedrijf wordt gecommuni-ceerd, gevolgen heeft voor zijn economische prestaties.Nu gaat het in familiebedrijven niet alleen om de be-drijfsresultaten, maar ook om de belangen van het fami-liesysteem, zowel financiële belangen als sociale (huiselij-ke vrede, carrière voor de kinderen, etc.). De betrokkenpersonen wegen de belangen van bedrijf en familie tegenelkaar af. Deze afweging is extra ingewikkeld omdat debelangen deels tegengesteld zijn en deels elkaar overlap-pen: de familieleden-eigenaars hebben belang bij goedebedrijfsresultaten en omgekeerd heeft het bedrijf erbaat bij dat de sfeer binnen de familie van de mensen diehet bedrijf leiding geven goed is.

De vraag is of er een manier van communiceren bestaatdie het nuttige met het aangename kan verenigen, datwil zeggen die goed is voor zowel het bedrijf als voor defamilie.

Uit een recent onderzoek naar de strategieën die familie-leden gebruiken om met conflicten om te gaan, blijkt datde strategie van samenwerken de beste resultaten oplevertvoor het bedrijf én de familie.61 Bij alle andere strate-gieën raakt de communicatie verwrongen doordat ver-keerd met de conflicten wordt omgegaan. Vooral als fa-milieleden met elkaar gaan concurreren, werkt dat negatiefdoor in de bedrijfsvoering en de familiesfeer.62 De resul-taten van het onderzoek zijn schematisch weergegeven infiguur 5.

Figuur 5 kan, met enige overdrijving, worden samengevatin de volgende uitspraak.

e ‘Alles wat goed is voor het bedrijf, is goed voor de familie, maar nietomgekeerd.’63

Er zijn namelijk strategieën die wél goed zijn voor de lie-ve vrede binnen het gezin of de familie (tenminste opkorte termijn) maar die verkeerd uitpakken voor het be-drijf. Dit geldt voor ontwijkend gedrag, compromissensluiten en inschikkelijk zijn. Door te ontwijken en te

45

Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat

Figuur 5 Positieve verbanden tussen conflictstrategieën van meewerkende familieleden, bedrijfsresultaat en familiebelang; de dikte van de lijn geeft de sterkte van het verband aan.(Sorenson 1999, bewerkt)

FamiliebelangBedrijfsresultaat

Strategie: Concurreren Samenwerken Zich schikken Compromissen sluiten Conflicten vermijden

schikken kan iemand de goedkeuring van de overige fa-milieleden misschien redden, maar zo’n passieve hou-ding draagt niet bij aan de positieve resultaten van hetfamiliebedrijf.

Voor een bedrijf zijn conflicten dan ook in zekere mate no-dig om scherp te blijven, om zich te ontwikkelen.64 Span-ningen hoeven niet koste wat kost te worden vermeden enconflicten hoeven niet altijd meteen uit de weg te wordengeruimd (zie ook paragraaf 5.1.2: een bepaalde mate van concur-rentie tussen broers in het familiebedrijf kan constructief zijn). Waarhet om draait is dat hierbij de ‘ban van de samenwerking’niet wordt doorbroken, dat familieleden uiteindelijk deloyaliteit die zij voor elkaar en voor het bedrijf voelen, la-ten overheersen boven de persoonlijke emoties.

Op basis van het bovengenoemde onderzoek van Soren-son en de inzichten uit het onderzoek naar communicatiedat Universiteit Nyenrode samen met BDO WalgemoedCampsObers heeft uitgevoerd, kunnen we in een bedrijfgrofweg vier stijlen van communiceren onderscheiden. Destijlen zijn weergegeven in tabel 3.

De voor het bedrijf meest vruchtbare stijlen zijn de pro-fessionele (1) en de ondernemende (2). De eerste stijlpast het beste bij een periode van consolidatie in het be-drijf en de ondernemende stijl meer bij een periode vanverandering en bij kleine bedrijven.65 Tijdens de consoli-datiefase worden in zekere zin de vruchten geplukt van deveranderingsfase. Samenwerking oogst dan haar maxima-le effect.

Tabel 3 Relatie tussen communicatiestijlen en bedrijfsresultaat

Harmonieuze communicatie Conflictueuze communicatie

Stijl 1: professioneel Stijl 2: ondernemend

Goed bedrijfs- • Open communicatie, goed • Gedurfde communicatie, impulsief, wel resultaat gestructureerde en zakelijke discussies. oplossingsgericht.

• Goed bedrijfsresultaat mede dankzij een • Leidt tot innovatie, voorkomt bedrijfsblindheidprettige werksfeer. • Sterk door enthousiasme

• Sterk door samenwerking.

Stijl 3: ontwijkend Stijl 4: emotioneel

Slecht bedrijfs- • Conflictvermijdende communicatie, • Slechte communicatie, gebrek aan goedvoorbeeld-resultaat veel en gezellig overleg. gedrag.

• Onbekwame familieleden vormen een • Leidt tot chaos en onderling wantrouwen.bom onder het bedrijf. • Zwak door interne concurrentiestrijd.

• Zwak door vluchtgedrag.

46


ConclusieHet economisch uitbuiten van de sterke kanten van het fa-miliebedrijf vereist dat uiteindelijk, ondanks de onvermij-delijke en ook noodzakelijke conflicten, de samenwerkingtussen familieleden en tussen familieleden en niet-fami-lieleden in het bedrijf voorop moet staan. Als het ‘spel’van de communicatie goed wordt gespeeld, en wederzijdsvertrouwen, openheid en directheid de boventoon voeren,zullen de ‘spelers’ merken dat ze in feite geen andere keu-ze hebben dan de ‘knikkers’ te verdienen door middel vansamenwerken.

Noten61 Sorenson 1999. Het gaat in dit onderzoek zowel om conflicten die

voortkomen uit rollenverwisseling - de onderdanige familierol past

bijvoorbeeld niet meer bij de eisen van de nieuwe bedrijfsrol (zie pa-

ragraaf 3.2) - als uit feitelijk tegengestelde belangen bij de familiele-

den.

62 Zie ook Vecchio 1991, p.422-426

63 Stelling geponeerd door drs. H. van Veen, manager Bavaria B.V., op

een symposium van Staal Bankiers over familiebedrijven, mei 1999

64 Vecchio 1991, p.411

65 Zie ook Flören & Wijers 1996, p.104, over professioneel versus on-

dernemend management.

47

Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat

Hoofdstuk 8Samenvatting

Een goede communicatie is essentieel voor het functio-neren van familiebedrijven. De ‘voorbeeldbedrijven’ dieaan dit onderzoek meededen, hebben hun snelle groei inde afgelopen jaren mede te danken aan het feit dat deleidinggevenden hebben gezorgd voor een goede com-municatie met elkaar en het personeel. In veel familie-bedrijven is communicatie echter nog een sluitpost, wateen barrière vormt voor verdere groei.

Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgenin hoe de communicatie bij familiebedrijven in de prak-tijk verloopt en hoe ze dit proces kunnen professionali-seren.

Dat de communicatie in familiebedrijven dikwijls gebrek-kig en verwarrend is, heeft enerzijds te maken met de ‘na-tuurlijke’ neiging van de directeur-eigenaar tot alleenheer-schappij. Anderzijds ontstaat miscommunicatie doordatsamenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol,eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren.Van de familierol die ze spelen zijn ze zich dikwijls nieteens bewust, omdat hij zo diep is ingesleten. Het doorbre-ken van die rol, wat nodig kan zijn voor een zakelijke com-municatie in het bedrijf, brengt sterke emoties met zichmee. Dit geldt met name voor meewerkende kinderen te-genover de directeur.

Niet alle vormen van (mis)communicatie in familiebedrij-ven kan men zomaar aan het familiekarakter wijten. Ermoet ook rekening worden gehouden met de ‘storende’ in-vloeden van de eigen cultuur en structuur van het bedrijfen de familie. Zo zal in een groot familiebedrijf de commu-nicatie doorgaans gestructureerder verlopen dan in eenklein bedrijf, wat niet hetzelfde is als beter. En de familie-cultuur kan bijvoorbeeld gekenmerkt worden door hardschreeuwen en grof taalgebruik, wat niet hetzelfde is als ru-zie. De communicatie in familiebedrijven kan niet goedworden begrepen zonder hiermee rekening te houden.

In het rapport staat een groot aantal praktische aanbevelin-gen voor hoe familiebedrijven de interne en externe com-municatie kunnen optimaliseren. Deze aanbevelingen staanpuntsgewijs samengevat aan het einde van hoofdstuk 5 en hoofdstuk 6.

De aanbevelingen voor de interne communicatie richten zichvoornamelijk op de volgende drie punten:1 het tijdig en open uitwisselen van informatie en ge-

dachten;2 het geven van vertrouwen en het waarderen van per-

soonlijke verschillen, en3 het actief delegeren van taken, verantwoordelijkheden

en bevoegdheden door de directeur.

Speciale aandacht verdient de rol van niet-familieleden inleidinggevende posities. Zij leveren vaak een grote bijdrageaan de ontwikkeling van familiebedrijven. Ze kunnen dekwaliteiten van de directeur aanvullen. Verder kunnen zeeen emotionele buffer vormen tussen samenwerkende fa-milieleden; de manager als coach in plaats van concurrent.

De sleutel tot het optimaliseren van de communicatie methet personeel ligt in het benutten van de sterke kanten vanhet familiebedrijf, namelijk de grote betrokkenheid en di-recte aanwezigheid van de directeur en meewerkende fami-lieleden. Zij kunnen deze kwaliteiten gebruiken als hef-boom voor het motiveren van de werknemers. Op diemanier worden het eigen familiegevoel en ondernemer-schap overgebracht op brede lagen van het bedrijf. Nog tevaak vertaalt de betrokkenheid van de directeur zich in ‘al-les-zelf-willen-doen’ en een autoritaire manier van commu-niceren.

Uit dit en ander onderzoek blijkt dat het familiebelang énhet bedrijfsresultaat het meeste gebaat zijn bij een internecommunicatie op basis van samenwerking. Communicatiedie ontwijkend is of juist concurrentie oproept, geeft veelminder goede resultaten. Dit betekent niet dat conflicten

49

Hoofdstuk 8 Samenvatting

tussen familieleden volledig moeten worden vermeden. Afen toe zijn ze nodig voor de ontwikkeling van het bedrijf;met name de relatie tussen broers kan zich kenmerken doorzogeheten ‘constructieve concurrentie’. Essentieel is echterdat de ‘ban’ van de samenwerking niet wordt verbroken.

Op basis van het onderzoek kunnen grofweg vier stijlen vaninterne communicatie worden onderscheiden. Het meest ef-ficiënt zijn de zogeheten professionele (zakelijke) stijl en deondernemende (enthousiaste) stijl van communiceren, af-hankelijk van de ontwikkelingsfase waarin het bedrijf zichbevindt.

De externe communicatie van familiebedrijven is onderzochtvoor de relaties met niet-meewerkende familieleden, de ar-beidsmarkt en klanten. De aanbevelingen voor het optimali-seren van de externe communicatie hebben voornamelijk temaken met het overbrengen van de positieve effecten vaneen sterke interne communicatie op ‘spelers’ buiten het be-drijf.

Tegenover niet-meewerkende familieleden is het van belangom vooral de positieve ervaringen in het bedrijf mee naarhuis te nemen en bij problemen de discussie in het bedrijfzelf aan te gaan. De interesse van met name de kinderenvoor het bedrijf kan (verder) worden vergroot door strategi-sche plannen met hen te delen. Pas dan is er effectieve com-municatie met niet-meewerkende familieleden mogelijkover waar de grenzen liggen aan de bemoeienis met het be-drijf en wat de voorwaarden zijn voor eventuele toetreding.

In de communicatie met de arbeidsmarkt zouden familie-bedrijven zich veel meer moeten profileren met hun sterkepunten, namelijk de grote betrokkenheid van de leidingge-venden en het personeel. Het is niet voor niets dat de on-derzochte ‘voorbeeldbedrijven’ er bovengemiddeld goedin slagen om hun personeel vast te houden. Voor het aan-trekken van hoogopgeleiden - voor veel familiebedrijvennog een probleem - is het nodig dat bij voorbaat duidelijkis welke hoge posities voor hen zijn weggelegd.

In de contacten met klanten zouden familiebedrijven huneigen werknemers meer in kunnen zetten. Deze vorm vandelegeren verhoogt de motivatie bij het uitvoerende per-soneel alsmede de waardering van de klanten voor het be-drijf. Dit hoeft overigens geen afbreuk te doen aan het di-recte contact met de directeur dat de klanten vanfamiliebedrijven zo op prijs stellen.

Personen van buiten, zoals gespecialiseerde adviseurs encommissarissen, kunnen zorgen voor een belangrijke ver-betering van de communicatie bij familiebedrijven. Om-dat de communicatie vaak routinematig, onbewust en‘tussen de bedrijven door’ gebeurt, kan een kritische blikvan buitenaf helpen om haar te verbeteren.

ConcluderendEen goede communicatie verhoogt de prestaties van fami-liebedrijven. Het onderzoek geeft een reeks verbeterpun-ten aan. Het is nu aan de familiebedrijven zelf om actie teondernemen.

50


Literatuur

• Ayres, G.R. (1990), ‘Rough corporate justice’, in: Family Business Re-

view, jg. 11, nr. 2, p.91-106

• Baring, G. (1992), Characteristics of Australian family business, Working

Paper Series nr. 4/1992, Monash University, Australië

• Bateson, G. et al. (1969), Schizophrenie und Familie, Suhrkamp,

Frankfurt

• Clark, J. et al. (1990), Anthony Giddens: Concepts and Controversy, Fal-

mer Sociology Series nr. 2, Falmer, Londen

• Davis, J. & R. Tagiuiri (1986), ‘Bivalent attributes of the family

firm’, geciteerd in: I. Lansberg, ‘The succession conspiracy’, in: Family

Business Review, jg. 1, nr. 2, p.119-143

• Donckels, R. (1996), Family Business on their way to the next millennium

ongepubliceerd, Small Business Institute, Katholieke Universiteit

Brussel

• Dunn, J. & R. Plomin (1996), Warum Geschwister so Verschieden

sind, 1996, Klett-Gotta, Stuttgart (Separate Lives; Why Siblings Are So

Different, Basic Books, New York, 1990)

• Dyer, G.W. jr. (1986), ‘Cultural change in family firms; anticipating

and managing business and family transitions’, geciteerd in: K.M.

File, ‘Organizational buyer behavior of the family firm’, in: Family

Business Review, jg. 5, nr. 1, p.25-41

• Flören, R.H. (1993), Familiebedrijven in Nederland, Walgemoed Ac-

countants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen

• Flören, R.H. & M.W. Göbbels (1995), De Partner van de Directeur van

het Familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit

Nyenrode, Breukelen

• Flören, R.H. & E.J. Wijers (1996), Handboek van het Familiebedrijf, 2de

herziene druk, Nyenrode University Press, Breukelen

• Flören, R.H. (1997), Een Nieuwe Generatie in het Familiebedrijf, Walge-

moed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen

• Flören, R.H. (1999), Het Stimuleren van Groei in Familiebedrijven, Walge-

moed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen

• Gersick, K.E. et al. (1997), Generation to Generation; life cycles of the fami-

ly business, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts

• Hage, J., M. Aiken & C.B. Marret (1978), ‘Organization structure

and communication’, in: D. Katz, R. Kahn & J.S. Adams, The Study

of Organizations; findings from field and laboratory, Jossey-Bass, San

Francisco, p.302-315

• Klauss, R. & B.M. Bass (1982), Interpersonal Communication in Organi-

zations, Academic Press, New York

• König, K. (1964), Brüder und Schwestern; Geburtsfolge als Schicksal, Van-

denhoeck & Ruprecht, Göttingen (1995; vertaling van The Order of

Birth in the Family Constellation)

• Lank, A.G. (1997), ‘Making sure the dynasty does not become a

Dallas’, in: S. Birley & D.F. Muzyka (redactie), Mastering Enterprise,

Pitman, Londen, p.154-160

• Lundberg, C. C., (1994), Unraveling communications among fami-

ly members’, in: Family Business Review, jg. 7, nr.1, p.29-37

• Petri, H. (1994), Geschwister, Liebe und Rivalität; die längste Beziehung

unseres Lebens, Kreuz Verlag, Zürich

• Rotter, J.B. (1975), ‘Some problems and misconceptions retaled

to the construct of internal versus external control of reinforce-

ment’, in: Journal of Consulting and Clinical Psychology, nr. 43, p.56-67

• Satir, V. (1975), Selbstwert und Kommunikation; Familientherapie für Be-

rater und zur Selbsthilfe, Serie Leben Lernen nr. 18, Pfeiffer, (People-

making, Science & behavior Books, Palo Alto, California, 1972)

• Schlippe, A. von (1998), Familientherapie im Überblick; Basiskonzepte,

Formen, Anwendungsmöglichkeiten, Integratieve Therapie, Beiheft 6,

Junfermann, Paderborn

• Sorenson, R.L. (1999), ‘Conflict management strategies used in

succesfull family businesses’, in: Family Business Review, jg. 12,

nr. 4, p. 325-340

• Vecchio, R.P. (1991), Organizational Behavior, 2de druk, The Dryden

Press, Chicago

• Williamson, O.E. (1981), ‘The economics of organisation; the transaction

cost approach’, in: American Journal of Sociology, nr. 3, 1981

• Wrightsman, L.S. (1977), Social Psychology, 2de druk, Brooks/Cole,

Monterey, Californië

51

52

Met circa 2.000 medewerkers en ruim 30 vestigingen in Ne-derland is BDO CampsObers Accountants & Adviseursmarktleider in haar branche voor het Nederlandse mid-denbedrijf. Met een werkwijze die een meerwaarde toe-voegt waar onze klanten (veelal de entrepreneurs onder deondernemers) ons voor inschakelen. Als gids en als ver-trouwenspersoon in de wereld van het middenbedrijf. Eengroot deel van onze klanten bestaat uit (groeiende) fami-liebedrijven. Op basis van het BDO Groeimodel ontvangenondernemers advies op maat.

Naast accountants en belastingadviseurs heeft BDOCampsObers Accountants & Adviseurs professionals inhuis op het gebied van onder andere Corporate Finance,Personeel & Organisatie, Informatietechnologie en Busi-ness Control.

Wereldwijd is BDO operationeel met ruim 25.000 mede-werkers in ruim 100 landen.

Voor meer informatie over adressen en telefoonnummersvan onze kantoren kunt u onze internetsite raadplegen:www.bdo.nl

Voor specifieke informatie over de Adviesgroep Familiebe-drijven van BDO CampsObers Accountants & Adviseurs,kunt u contact opnemen met:

BDO CampsObers Accountants & AdviseursAdviesgroep Familiebedrijven

Winthontlaan 2, 3526 KV UtrechtPostbus 4053, 3502 HB Utrecht

Telefoon 030 - 2 849 771Fax 030 - 2 849 735

E-mail [email protected] www.bdo.nl/familiebedrijven

Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

BO0543

BDO CampsObers Accountants & AdviseursAdviesgroep Familiebedrijven

Winthontlaan 2, 3526 KV UtrechtPostbus 4053, 3502 HB Utrecht

Telefoon 030 -2 849 771Fax 030 -2 849 735

E-mail [email protected] www.bdo.nl/familiebedrijven

www.bdo.nl

Communicatie familiebedrijven

Business

Transcript of Communicatie familiebedrijven