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Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund Lager- und Transportwirtschaft Benchmarking Essen, Januar 2000 Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902

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Benchmarking

Essen, Januar 2000

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH DortmundEmil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902

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Grundbegriffe des Benchmarking 3

Arten des Benchmarking 11

Der Benchmarking Prozess 16

Benchmarking Kennzahlen 21

Benchmarking Techniken 23

Benchmarking Kernaktivitäten 24

Benchmarking und Operatives Controlling 25

Vorgehen zur Umsetzung 29

Fallbeispiel 34

Benchmarking und Strategisches Management 40

Erfahrungen 41

Ausblick 42

Fazit 44

Seite

Inhalt

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à Was ist Benchmarking ?

l Der kontinuierliche Vergleich von

– Produkten– Dienstleistungen– Prozessen– und Methoden

l von Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. „Klassenbesten“ systematisch zu schließen

à Ziel:l Schwachstellen zu ermitteln und Möglichkeiten zur Verbesserung der

Wettbewerbsfähigkeit aufzuzeigen.

Begriffsbestimmung

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Vergleiche• aus der Historie• mit Partnern• gegenüber Konkurrenten• zu theoretischen Optima• ...

Benchmarking

Bewertung der Inanspruchnahme derRessourcen in der Logistik:

Logistik (-Prozess) -Kosten

z.B. bezogen auf eine logistische Einheit:EURO-Palette, Gitterbox

Einleitungmittel- und

langfristigerMassnahmen

DirekteSOLL / IST-Abgleiche

Logistische Prozesse entlangder gesamten logistischen Kette

• Beschaffung• Auftragsbearbeitung• Lagerung / Handling in - out• Distribution / Transport• Retourenabwicklung• Entsorgung• ...

Unter Einbeziehung von Kunden/Lieferanten!

Bewertung des Beitrags zumUnternehmensergebnis:

Logistik-Leistung(en) überLeistungsdefinition, -erhebung und -messung

Einleitungvon

kurzfristigenMassnahmen

Logistik-Controlling ermöglicht die Steuerung der Logistikprozesse durch Überwachung der Logistikleistungen und -kosten

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Anmerkungen zum Benchmarking

l Benchmark = Landvermessungspunkt

l How to steal the best ideas around the world (Fortune, 19.10.1992)

l Eine strukturierte Methode zur Wettbewerbsanalyse und zur Zielsetzung für das Unternehmen (Arthur D. Little)

l Benchmarking is the search for industry best practice that lead to superior performance (Robert C. Camp, XEROX)

l Kay Whitmore, ehemaliger Chef von Kodak wurde entlassen; Begründung des Board: Whitmore hätte Kodak durch Benchmarking vor Schäden bewahren müssen (Wirtschaftswoche, 27.08.1993)

l Durch Benchmarking erhält man nicht nur Zielvorgaben, sondern konkrete Hinweise, wie diese realisiert werden können (P. Horvarth, „Benchmarking“, Controlling, Jan./Feb. 1992)

l Benchmarking ist das systematische Analysieren (Was, Warum, Wie, Wie gut ?), Vergleichen und Implementieren von internen oder externen „Best Practices“. (Konzernlogistik)

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l Strategische Planung– Informationen für Unternehmensstrategie

l Prognose– Informationen über den Zustand des Marktes und Marktpotenziale

l Neue Ideen– Quelle für Geschäftsideen

l Prozess- und Methodenvergleich– Unterschiede werden offengelegt und Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten

zur Verbesserung aufgezeigt, wettbewerbsorientierte Zielvorgaben werden ermittelt

l Produktvergleiche (Reverse product engineering)– Analyse der einzelnen Komponenten und Funktionen von Konkurrenzprodukten

l Setzen von Zielen– Informationen für Produkt- und/oder Prozessziele der eigenen Organisation

Gründe für Benchmarking

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à Verringerung des Current gap (Leistungslücke)

Ziele des Benchmarking

0

20

40

60

80

100

eigenesUnternehmen

X Y Z

Unternehmen

Current

gap

%

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l Produkte und Dienstleistungenen (traditionelles Benchmarking)

– Produkte, Dienstleistungen, Merkmale, Begleiterscheinungen

l Arbeitsprozesse

– Arbeitsplätze, Arbeitsmethoden, Anwendung bestimmter Technologien um

Entwicklungsprozesse zu verstehen

l Supportfunktionen

– Prozesse und Verfahren, die nicht direkt mit der Herstellung des Produktes oder der

Dienstleistung in Zusammenhang stehen

l Unternehmensleistungen

– Erfolgsfaktoren der Unternehmensleistung, die direkt oder indirekt den Gewinn des

Unternehmens bestimmen

Objekte des Benchmarking

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Der Potenziale-Diamant als eine Form der Ergebnisdarstellung

best industry practice

IST-Situation

Beispiel - Strategisches Benchmarking

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Benchmarking

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Wie hat sich Benchmarking entwickelt ?

1960

Konkurrenzprodukt-Vergleich Produkteigenschaften Produktfunktionalität Produktleistungsfähigkeit

Konkurrenzprodukt-Vergleich Produkteigenschaften Produktfunktionalität Produktleistungsfähigkeit

1970 1980 1990 2000

WettbewerbsvergleichKennzahlenvergleich isolierter Bereiche

WettbewerbsvergleichKennzahlenvergleich isolierter Bereiche

ProzessvergleichErfolgsindikatoren, Prozeß-Benchmarks, Erfolgsfaktoren

ProzessvergleichErfolgsindikatoren, Prozeß-Benchmarks, Erfolgsfaktoren

Strategie-VergleichProzessinnovation, Geschäftsprozesse

Strategie-VergleichProzessinnovation, Geschäftsprozesse

Konkurrenz-produkt-analyse

Wettbewerbs-Benchmarking

Prozess-Benchmarking

StrategischesBenchmarking

KontinuierlicherBenchmarking-

Prozeß

Unternehmens-Netzwerk

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Benchmarking

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à Zur Erreichung von Spitzenleistungen, bedient man sich drei Arten des Benchmarkings

Arten des Benchmarking

Benchmarking

externesBenchmarking

internesBenchmarking

funktionalesBenchmarking

Vergleichzwischeneinzelnen

Unternehmensteilbereichen

Vergleichzwischen

unterschiedlichenUnternehmen

Vergleichzwischen

Prozessen,Funktionen

in verschiedenenIndustriezweigen

z.B.: SpartenWerke

Verkaufsgruppen

• branchenintern• branchenüber-

greifend

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à internes Benchmarking

l dient der Ist-Analyse, um Verbesserungsmöglichkeiten der eigenen Tätigkeit aufzuzeigenl Bestimmung eines internen Leistungsstandardl Unterschiede in den Leistungen der Teilbereiche untereinander auszugleichenl verbessert die Gesamtleistungl verringert Leistungsunterschiede

l Innovative Arbeitsabläufe können in einem zentralen System mit Filialstruktur entstehen und sich weiterentwickeln

l gewonnenes Wissen als Grundlage für weitere Benchmarkings

l Vorteile:– schneller Zugang zu Daten und Informationen mit hoher Präzision– intensiver Informationsaustausch

l Nachteile– Auffinden von „Spitzenleistungen“ innerhalb der Organisation– Interne Befangenheit, Mitarbeiter verfallen in eine Verteidigungsstrategie

... Arten des Benchmarking

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à externes Benchmarking

l Voraussetzung ist ein hoher Grad an Vergleichbarkeitl direkte Konkurrenz setzt voraus, das ein Dialog in Gang gesetzt wirdl dient zum Zweck der Positionierung im Marktsegment

l wo liegen die eigenen Stärken und Schwächenl aus eigener Sicht und aus anderen Perspektivenl viele Anhaltspunkte über Verbesserungsmöglichkeiten durch die Analyse externer

Unternehmen

l Vorteile:– Betriebsinhalte und Prozesse können mit hoher Genauigkeit und Gründlichkeit verglichen werden– Informationen relevant für die Geschäftsergebnisse

l Nachteile:– Prozeß benötigt seine Zeit, für alle Beteiligten– Schwierigkeiten beim Datensammeln– Wettbewerb steht im Vordergrund und nicht das Erkennen von „Spitzenleistungen“

... Arten des Benchmarking

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à funktionales Benchmarking

l die logische Gleichartigkeit muss unabhängig der Branche gewährleistet seinl Ziel liegt im aufspüren von Spitzenleistungen um diese als Maßstab zu nehmenl Vergleich von Ist- und Soll-Zustand auf bestimmte Funktionen und Arbeitsprozesse anwenden

l Vorteile:– neue Einsichten und Kenntnisse können zu neuen Tätigkeiten führen– Großes Potential, um innovative Praktiken zu entdecken– direkt übertragene Technologien und Praktiken– Anspornende Ergebnisse

l Nachteile:– umfangreiche Vorplanungen sind mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden– eigenständige Problemlösungen, da markt- und strukturbedingte Unterschiede existieren– manche Informationen nicht übertragbar

... Arten des Benchmarking

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Benchmarking und zwischenbetrieblicher Vergleich

Benchmarking zwischenbetrieblicher Vergleich

l direkter Vergleich von relevanten Leistungsdaten

l Identifizierung von Ursachen steht im Vordergrund auf unterschiedlichste Objekte

l regelmäßiger und kontinuierlicher Prozessl Messvorgang wird aufgezeigt, zentrale

Leistungsziffern werden qualitativ und quantitativ gemessen

l Vergleichsdaten nicht verfügbarl Probleme bei der Bereitstellung von

aussagefähigen Materialsl Aufwand für Durchführung zu hoch

(detaillierte Methodik)l Projektcharakterl Vergleichsobjekte entsprechen der

Marktrelevanz

l überbetriebliche Richtwerte (Kennzahlendurchschnitte)

l primär Jahresabschlußdatenl Sollgrößen (keine Berücksichtigung von

Einflußgrößen)l Vergleich mit einer Gesamtheit von

Unternehmenl schnell und effizient für Standortanalysel suche nach geeigneten Vergleichspartnern

entfälltl Vergleichsdaten aus der eigenen Branche

verfügbar

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Das Prozess-Benchmarking-Vorgehensmodell

TraditionellerKennzahlen-

vergleich

HypothetischesVerbesserungs-

potenzialAnalyse Maßnahmen

Benchmarking mitDatenbanken und „Kennzahlenfriedhöfen“

Fehlerquelle,kein Vergleich der tatsächlichen Leistung,falsche Potentiale werden ausgewiesen

Wirksamkeit ?Akzeptanz ?Motivation ?

ProzesskettenProzessketten--OptimierungOptimierungErfolgsindikatorenRegelkreis

Horizontale undvertikale Abgren-zung, Definitionvon Prozessketten

Abbilden,Modellierender Prozessketten

Vergleichskennzahlenfür Teilprozesse

Prozessanalyse im Team,interner/externer Vergleich:Leistungslücke und potenzielleErfolgsfaktoren bestimmen

ProzessProzess--BenchmarkingBenchmarking

Bewertung der Unter-schiede, Ergebnissekommunizieren

Erfolgsfaktoren

MaßnahmenTeil-/Gesamt-

prozess

Innovation,strategische

Planung

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Planung

Analyse

Integration

Aktion

Reife •Führungsposition erreicht•Neue Praktiken voll in den Prozess integriert

Entwicklung von Aktionsplänen

Führung von gezielten Aktionen und Beobachtung von Fortschritten

Anpassungen vornehmen

Kommunizierung der Ergebnisse der Benchmarking-Studie und Gewinnung von Akzeptanz

Aufstellung von funktionalen Zielen

Bestimmung der aktuellen Leistungslücke

Schätzung der zukünftigen Leistungsfähigkeit

Bestimmung,des Benchmarking Objektes

Identifikation von vergleichbaren Unternehmen

Methode der Datenzusammenstellung festlegen und Datensammeln

Die 5 Phasen im Benchmarking-Prozess

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Informationszugewinn beim Benchmarking

Informationsgehalt

Eigener Konzern

Wettbewerber

Eigene Branche

Fremde Branche

Weltbestes Unternehmen

Eigenes Unternehmen

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... Vorgehensweise

1. Definition von Erfolgsindikatoren, Auswahl von Prozessketten

2. Informationsbeschaffung, Auswahl der Benchmarking-Partner

3. Prozeßdokumentation, Identifizierung von Erfolgsfaktoren, Quantifizierung der Erfolgsfaktoren

4. Prozessvergleich und Bestimmen der Leistungslücke

5. Bewerten der Unterschiede, Kommunizieren der Ergebnisse

6. Maßnahmenplanung, Festlegen von Prozess-Benchmarks

7. Implementierung der Maßnahmen, Anpassen der Benchmarks, Spitzenposition ausbauen

Pla

nu

ng

Dat

enb

e-sc

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fun

gA

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... Vorgehensweise

à Voraussetzungen

l Unternehmensziele / -strategien und deren Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse analysieren.

l Erfolgsindikatoren definieren.

l Einheitliche Methodik der Prozeßanalyse und -bewertung sicherstellen.

l Einflußfaktoren (extern und intern) aufzeigen, die auf die Erfolgsindikatoren wirken.

l Beziehungsanalysen durchführen, Wirkungsketten aufzeigen.

l Erfolgsfaktoren bestimmen und definieren.

l Prozeßketten-Controlling mittels Indikatoren und Erfolgsfaktoren aufbauen.P

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à Vergleich durch Kennzahlenl Anforderungen an die Kennzahlen

– Kosten– Qualität– Rechtzeitigkeit

l zu diesen Kennzahlen kommen die altbekannten Kennzahlen, die Input und Output miteinander ins Verhältnis setzen

l nach intensiver Auseinandersetzung mit den internen Prozessen und Daten sollte mit einem Vergleich der Kennzahlen begonnen werden

l Vergleich der eigenen Kennzahlen mit den Durchschnittswerten branchengleicher Unternehmen zeigt Unterschiede in der Werterelation auf und gibt Anstöße für tiefergehende Analysen

l Kennzahlenvergleiche ist nur ein erster Schritt

Benchmarking Kennzahlen

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à Beispiele für Kennzahlen im Benchmarkingprozess

l Disposition– Preisnachlaßquote = Erzielte Preisnachlässe / Gesamtbeschaffungsvolumen– Verzugsquote = Anzahl nicht eingehaltener Liefertermine / Gesamtzahl der Lieferungen– Kosten pro Bestellungen = Gesamteinkaufskosten / Anzahl der Bestellungen

l Lieferantenbeziehungen– Vertragsquote = Anzahl der x-Jahresverträge / Gesamtzahl der Verträge

l Struktur– Teilnummernvielfalt = Anzahl der Teilnummern / Gesamtbeschaffungsvolumen– Personalintensität = Personalaufwand / Umsatzerlöse + Bestandserhöhungen -

Bestandsreduzierungen + Aktivierte Eigenleistungen

... Benchmarking Kennzahlen

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à Die Best-in-class-Vergleichsanalysel durch unterschiedliche Merkmalsausprägungen ergeben sich unterschiedliche Klassenbestel Struktur und Organisationsvergleiche müssen durchgeführt werden

à Die Drill-Down-Technikl Vorgehensweise von oben nach untenl weitere Kennzahlen werden herangezogen, um tiefergehende Ursachen von Planabweichungen zu erforschen

– Sicherheitsbestand (allein nicht aussagefähig)– sämtliche Einflußfaktoren werden zur Erklärung der gewählten Kennzahl berücksichtigt. Lagerbestand

und Wiederbeschaffungszeit werden ins Verhältnis gesetzt.

à Die Traffic-lighting-Technikl Art Frühwarnsysteml sensible Kennzahlen in grün, gelb und rotl Voraussetzung ist die Definition der kritischen und unkritischen Bereichel Einstufung durch das Linienmanagement

– Lagerreichweiteo 20 Tage sehr kritisch roto 10 Tage kritisch gelbo 5 Tage unkritisch grün

l nähere Informationen zur Analyse und Erklärung werden dann durch die Drill-down-Technik erschlossen

Benchmarking Techniken

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à simultanes Zusammenspiel der vier Elemente Vorbereiten, Messen, Lernen und Übertreffen entscheiden über Erfolg oder Mißerfolg von Benchmarkingprogrammen

Die Vier Kernaktivitäten des Benchmarking

Vorbereiten Messen

Lernen Übertreffen

hochniedrig

passiv

aktiv

Komplexitätsgrad

Akt

ivit

ätsg

rad

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àBenchmarking und operatives Controlling ist ein modernes und mitarbeiterorientiertes Managementinstrument

l Erkennen von best-practice auf Mikroprozessebene

l Betrachtung und Verbesserung eng abgegrenzter Leistungsbereiche

l Beschleunigung von Prozessen

l Motivation von Mitarbeitern durch Gestaltungsmöglichkeiten und selbstgesetzte Ziele

l Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprogramms auf unterer und mittlerer Ebene

Benchmarking und operatives Controlling

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... Benchmarking und operatives Controlling

KONZEPTIONELLHolding

PC PC PC

LagerVer-sand

...

InternesBenchmarking

KlassischesControlling

OperativesControlling

à Ergänzung des klassischen Controlling zu einem aussagefähigen und wirksamen Führungsinstrument

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Ansätze:

Instru-mente:

Problem-erkennung

Ursachen-findung

Lösung undVerbesserung

PermanenteVerbesserung

- Externer Leistungs-/ Ergebnisvergleich

- Zeitreihenvergleiche

- Best-practice Vergleiche

- Soll-Ist Vergleiche

- Prozesse

- Strukturen

- Produkte/Sortimente

- Marktbedingungen- Kunden - Wettbewerber

- Mitarbeiter

- Reengineering

- Strukturelle Anpassung

- Sortimentsbereinigung

- Vertriebsoffensive

- Qualitätszirkel

- KVP

- Projektgruppen

- Schulungen, Incentivesysteme

- Klassisches Controlling

- Externes Benchmarking

- Internes Benchmarking

- Internes Benchmarking

- Operatives Controlling

- Prozeßanalyse

- Internes Benchmarking

- Operatives Controlling

- Klassisches Controlling

- Internes Benchmarking

- Operatives Controlling

à zur Identifikation von Verbesserungsansätzen und permanenten Verbesserung

... Benchmarking und operatives Controlling

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ZUSAMMENFASSUNG DER ANFORDERUNGEN

Benchmarking und operatives Controlling sollen:

- Interne Leistungsvergleiche ermöglichen

- Interne best-practice identifizieren

- Ursachen für Schwachstellen finden

- Kontinuierliche Verbesserung unterstützen

- Mitarbeiter als "Unternehmer" einbinden

- Den Mitarbeitern Steuergrößen für das eigene Umfeld bereitstellen

- Operativen Führungskräften helfen und diese nicht mit administrativer Arbeit belasten

- Erhöhung der Leistungsfähigkeit

- Erfüllung der Kundenbedürfnisse

- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

... Benchmarking und operatives Controlling

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Einführung von Benchmarking und operativem Controlling

Festlegung der Rahmen-bedingungen

Gestaltung derUnternehmens-prozesse

Benchmarking und operativesControlling

kontinuierlicheVerbesserung

1 2 3 4

PROJEKTVORGEHEN (ÜBERBLICK)

• Unternehmensziele

• Strategie

• Unternehmens-organisation

• Produkte

• Märkte

• Definition von Kern-und Hilfsprozessen

• Zuordnung aller Prozeßschritte zu Funktionen

• Ableitung von Kapazitäten und organisatorischen Einheiten

• Breite Einbindung der Mitarbeiter in Konzept- und Umsetzungsphase

• Analyse auf Ebene einzelner Prozeßschritte

• Interne Erfolgsfaktoren

• Externe Erfolgsfaktoren

• Festlegung von Meßgrößen und Zielwerten

• Installation von Hilfsmitteln und Systemen

• Integration von Benchmarking und operativem Controlling in bestehende organisatorische Einheiten

• Installation von Qualitätszirkeln

• Bildung von Projektgruppen

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... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings: 8 Schritte

Identifikation vonKernprozessen

Strukturierung derKernprozesse

Festlg. d. Anforderungenan Mikroprozesse

Festlegung von Meß-größen/ Kennzahlen

Festlegung vonZielwerten

Aufbau von Hilfsmitteln /Methoden d. Messung

OrganisatorischeEinbindung

Pilotprojekt

Arbeitsschritt Inhalte

"Was müssen wir gut machen, um erfolgreich zu sein?"

Unterteilung der Kernprozesse inHaupt- und Unterprozesse

Interne und externe Anforderungen an Ergebnisse und Prozeß

Quantifizierbare Maßeinheiten oder % Vorfälle

Was gilt als gut, was als schlecht? (Quantifizierung)

Identifizierung von vorhandenen und neu zu erfassenden Betriebsdaten

Festlegung von Verantwortungen für Datenerfassung, Auswertung etc.

Bestimmung von Bereichen / PCs zum Test des op. Controllingsystems

ProzeßanalyseWorkshops

Schrittweise Verfeinerung in Prozeßteams

Workshops mit Mitarbeitern

Workshops mit Mitarbeitern

Workshops mit Mitarbeitern

Workshops mit Mitarbeitern

Workshops mit Mitarbeitern

Workshops mit Mitarbeitern

Vorgehen

• Kundenakquisition• Auftragsabwicklung• Beschaffung

• Auftragsabwicklung:Annahme, Warendispo. ,...

• Vollständigkeit der Auftragsdokumente

• Anzahl Rückfragen• Anz. falsch erfaßter Aufträge

• 0-Fehler• Tagesgenaue Auslieferung

• Strichlisten• Controllingdaten

• Qualitätszirkel

• 2 - 4 PCs

Beispiele

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• Berater und Abteilungsleiter entwickeln, Geschäftsleitung gibt frei

• Konzept am "grünen Tisch"• Aufgesetzte Organisation

Vorteil:• Schnelle Konzeptentwicklung• Hohe Akzeptanz bei Führungskräften

Nachteile:• Detailfragestellungen werden übersehen• Geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern• Motivation der Mitarbeiter während der

Umsetzungsphase kritisch• Umsetzungserfolg oft nicht dauerhaft

MÖGLICHE VORGEHENSWEISEN BEI DER ERSTELLUNG VON SOLLKONZEPTEN

• Konzeptentwicklung in abteilungsüber-greifenden Arbeitsteams

• Einbindung operativer Mitarbeiter• Berater als Moderatoren

Vorteile• Abteilungsübergreifende Abstimmung der

Sollprozesse bereits zu Projektbeginn• Frühzeitige Klärung wichtiger Details• Höhere Akzeptanz und Motivation bei den

Mitarbeitern• Meist schnelle und nachhaltige Umsetzung

Nachteil:• Längere Konzeptphase bis

zu ersten Erfolgen

Entwicklung und Ent-scheidung "von oben"

Entwicklung "von der Basis"

... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings

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Benchmarking

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ERFOLGSREGELN ZUR EINFÜHRUNG

Einfachheitder Abwicklung

Beschränkung

DezentraleVerantwortung

Integration inbestehendeOrganisation

nicht sondern

- Aufwendige Integration in bestehende Systeme

- Insellösungen (PC oder manuell) mit zentralen Vorgaben und dezentraler Nutzung

- Redundanz stellenweise akzeptieren

- Erfassung möglichst aller Paramenter

- Beschränkung auf wenige, relevante Parameter (80:20 Regel)

- Reduzierung auf mit vertretbaren Aufwand meßbare Größen

- Zentrale Zusammenführung und Auswertung

- Dezentrale Systemverantwortung im Rahmen zentraler Vorgaben des "Opcon-Managers"

- Aufbau neuer Stabstellen - Integration in bestehende organisa-torische Elemente, z.B. zentrale QS, Leiterbesprechungen, ...

... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings

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à Wesentlicher Baustein der Qualitätszirkel

QualitätszirkelGesamtunternehmen

Qualitätszirkelje PC

Arbeitsgruppe

- Benchmarking zwischen den PC- Identifikation von best practice- Prozessanalyse der best practice- Überprüfung auf Übertragbarkeit- Festlegung Umsetzungsplan- Erfahrungsaustausch aus Umsetzung- Diskussion von übergreifenden

Tagesproblemen

- Umsetzung der best practice Übernahmen

- Maßnahmenverfolgung- Feed back Gespräche

- Erörterung von Tagesproblemen- Entwicklung von Lösungsansätzen- Festlegung von Maßnahmen- Maßnahmenverfolgung- Erfahrungsaustausch- Ableitung von Prozesskorrekturen

Einheit Aufgaben Organisation

- Teilnehmer: Vertreter aller PC- Frequenz: 1 x pro Quartal

- Teilnehmer: Ausführende der Hauptprozesse

- Frequenz: 1 x monatlich

... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings

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Management-Holding

PC 1 PC 2 PC 3 PC 15...

Hauptaktivitäten

• Finanzen und Controlling• Koordination zentraler Einkauf

und zentrales Marketing• Kenngrößen: DM 300 Mio. Umsatz,

DM 5 Mio. Ergebnis

• Durchführung des operatives Geschäftes• 15 Standorte in Deutschland• Einkauf, Vertrieb, Lager,

Innendienst, Abwicklung• Vergleichbare Geschäftstätigkeiten

Leistungsunterschiede:

• Gesamtunternehmen gegenüber Wettbewerber (Konzerne, Genossenschaften)

• Profitcenter untereinander• im Zeitvergleich

Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel

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àAusgangslage

l Die Auftragslage in der gesamten Baubranche ist derzeit angespannt. Hiervon ist auch der Baustoffgroßhandel betroffen.

l Das Großhandelsgeschäft ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Kostensensibilität der einkaufenden Handwerker und einen zunehmenden Wettbewerbsdruck.

l Damit verbunden sind Preisnachlässe, die durch Kosteneinsparungen nicht mehr kompensiert werden können und damit einen Margenverfall verursachen.

l Das bestehende Finanzcontrolling zeichnet die Ist-Situation und zeigt die Notwendigkeit des Handelns auf, mögliche Verbesserungspotentiale lassen sich jedoch nur beschränkt daraus ableiten.

... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel

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àDas klassische Controlling reichte nicht aus, die Ursachen der Leistungsunterschiede zu identifizieren

CONTROLLINGBERICHT

Profit Center (DM) Gesamt H D N P Ü

Brutto-Umsatz 128.300 15.458 10.297 9.933 6.572 ...

...

Netto-Umsatz 125.628 15.025 10.049 9.637 6.392 ...

...

DB 1 18.665 2.079 1.527 1.258 894 ...

...

DB 2 2.336 360 428 206 174 ...

...

Ergebnis 1.528 172 258 76 76 ...

!

... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel

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àKonventionelle Controllingsysteme können die Ursachen für Leistungsunterschiede nur bedingt aufzeigen

Klassische Controllingsysteme erlauben ...

• Finanzkennzahlen zu messen und unternehmensintern zu vergleichen

• Ertragsdaten zu bewerten

• Soll-Ist-Abweichungen festzustellen

• Bereiche mit geringer Leistung zu identifizieren (Kostenstellen, Kostenarten)

• Anhaltspunkte für best-practice Leistungsergebnise zu liefern

... aber nicht:

• Leistungsvergleiche auf operativer Ebene durchzuführen

• Messen und Beurteilen von Kernprozeßleistungen

• Anhaltspunkte für Kundenzufriedenheit zu messen und zu bewerten

• Mitarbeiterleistungen zu bewerten

• Parameter zu messen, welche direkt durch das operative Management beeinflußbar sind

Indikation von Problemfeldern Ursachenanalyse und Verbesserung

... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel

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àUrsachen für Leistungsunterschiede

Ursachen fürLeistungs-unterschiedezwischen Profitcentern

Themenbereiche

Prozesse, Organisation

Produkte,Sortimente

Marktsituation- Kunden- Wettbewerb

Mitarbeiter

Infrastruktur

Mögliche Parameter

• Durchlaufzeiten• Anzahl Schnittstellen

• Anzahl Produktgruppen• Beschaffungspreis

• Anzahl und Größe der Kunden im Einzugsgebiet

• Größe und Marktanteil der Wettbewerber

• Prozeßleistung

• Aktive Zeit

• Anzahl und Anordnung der Lagerplätze

• Länge von Wegen

Ergebnisbeispiele im Projekt

• Unterschiedliche Abläufe zur Rechnungsprüfung

• Führen unrentabler Produkte• Bis zu 20% unterschiedl. Einkaufspreis

• Regionale Unterschiede auf Nachfrage- und Angebotsseite

• 25% Produktivitätsunterschied im Auslieferungslager bei gleichen Mikroprozessen

• 5% Unterschied im Krankenstand

... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel

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àERFAHRUNGEN AUS DER PROJEKTARBEIT

l Der Übergang vom Abteilungsdenken auf Prozeßdenken nimmt einige Zeit in Anspruch, führt aber bald zu sichtbaren Umdenken und zu verändertem Handeln

l Verhaltensweisen ändern sich durch unternehmerische Verantwortung und durch die sichtbaren Gestaltungsmöglichkeiten wesentlicher (operativer) Geschäftskenngrößen

l Durch Vergleich von Leistungsparametern ("Klassenbester") wächst die Neugierde ("Wie machen es die anderen?")

l Die Firmenkultur wird durch homogene Prozesse und Vorgangsweisen gestärkt ("So machen wir das bei uns")

... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel

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Benchmarking und Strategisches Management

Unter-nehmens-strategie

Unter-nehmens-

ziele

ExterneChancen und

Risiken

InterneWettbewerbs-

vorteile

Strategie-alternativen

Strategie-auswahl

Ressourcenund

Strukturen

Abläufeund

Support

Strategie- undResultat-

bewertung

Ist-Strategie,Ziele und Wertevon Unterneh-men und Ent-scheidungsträ-gern feststellen

ExterneChancen undRisiken ana-lysieren

InterneStärken undSchwächenanalysieren

Sicherstellen, daß diegeeigneste Strategieausgewählt wird

Ressourcen undOrganisationstrategiegerechtbereitstellen

Abläufe undadministrativeUnterstützungstrategiekonformgestalten

Sicherstellen,daß Strategieund Imple-mentierungUnternehmens-ziele erfüllen

Prozeß des strategischen ManagementsAnalyse und Diagnose Strategiedefinition Implementierung Bewertung

Indikatorenkontrollieren,Prozessketten

auswählen

Aktualisierungder Bench-

marks,Spitzenposition

ausbauen

Informations-beschaffung,Auswahl der

Partner

Prozessdoku-mentation,

Erfolgsfaktorenbestimmen

Prozeß-vergleich,

Leistungslückebestimmen

Ergebniskommunizieren,Verbesserungs-

vorschläge

Maßnahmen-planung und-umsetzung

Idealtypischer Ablauf Prozess-BenchmarkingAnalyse und Diagnose Strategiedefinition Implementierung Bewertung

Ben

chm

arki

ng

S

trat

egis

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Man

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ent

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à Erhebung unüberschaubarer Datenmengenl Konzentration auf das Wesentliche und eine permanente Auseinandersetzung mit den besten

Vergleichseinheiten ðð Superlativprinzip

à Wahl der falschen Benchmarksl Nur die Leistungsfähigen Vergleichsobjekte auswählenl Benchmarks ðð Leistungsziffern, die im Rahmen eines Benchmarkingsprozesses als

Vergleichsvariablen ermittelt und benutzt werdenl Benchmarking ðð die Arbeitstechnik, mit der die Daten zu diesen Ziffern gewonnen wird

à Keine Berücksichtigung des Zeitfaktorsl Berücksichtigung der weiteren Entwicklung des Marktgeschehens

à Fehlbesetzung des Benchmarkingteamsl Zusammensetzung des Benchmarkingteams sollte auf den gesteckten Zielen erfolgen und

folgende Funktionen bzw. Rollen erfüllen– Rolle des Motivators, als Dreh und Angelpunkt– Rolle des Trainers, als Vermittler– Rolle des Kommunikators– Rolle des Meßtechnikers

Die Fehler der Praxis

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ANALOGIE IST DER TOD DER KREATIVITÄT

oder

WER WETTBEWERBER ÜBERHOLEN WILL, DARF NICHT IN IHRE FUßSTAPFEN TRETEN ...

Ausblick: Kritik am Benchmarking

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OPTIMA ?!

Ausblick: Wettbewerbsvorsprung durch Orientierung an natürliche Grenzen

Neue Philosophie

Anstreben (betriebs-)wirtschaftlicher Optima:

1. Welche Grösse ist der Haupttreiber des Kundennutzens

im Sinne eines optimalen Preis-Leistungsverhältnisses

(Qualität, Zeit, Kosten Vielfalt)?

2. Wie lassen sich die natürlichen Grenzen dieser Grösse

analysieren und identifizieren?

3. Was ist das Optimum aus Kundennutzen und Aufwand?

4. Wie kann man das Optimum am besten erreicht werden?

Wesentliche Kritik am Benchmarking

Zwischen dem besten der Brancheund einem theoretisch möglichenOptimum kann eine grosse Lückeklaffen!

Ziel

Es gilt, einen weiten Vorsprung vor der

Konkurrenz zu gewinnen, der so schnell

nicht einholbar ist!

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l Benchmarking ist sicherlich nicht die einzige Möglichkeit, aber durch den intensiven Informationsaustausch mit den Benchmarking-Partnern ergibt sich eine schnelle Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens

l Sobald eine Leistungsverbesserung erkennbar ist, sind die Stanards für ein Unternehmen neu zu definieren. Dies gilt auch für Weltklasseunternehmen.

l Benchmarking ist ein kontinuierlicher Lernprozeß.

l Kunden- und Prozeßorientierung bestimmen derzeit die Unternehmen und werden es auch in Zukunft tun. Von Benchmarking wird daher verstärkt gefordert,daß nicht nur einzelne Leistungen und Funktionen, sondern auch die Kundenzufriedenheit und die wesentlichen Geschäftsprozesse permanent gemessen weden.

Fazit

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l Bichler, K.; Gerster, W.: Reuter, R.: Logistik-Controlling mit Benchmarking. Gabler, Wiesbaden 1994

l Karlöf, B.; Östblom, S.: Das Benchmarking Konzept. Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität. Vahlen, München 1994

l Kreuz, W.: Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen. Verl. Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1995

l Quellenverzeichnisl Rau, H.: Benchmarking. Die Fehler der Praxis. Harvard Business Manager,18. Jahrgang 1996,

IV. Quartal, Seite 21-25l Sander, U.; Brockmann, K.-H.: Benchmarking oder zwischenbetrieblicher Vergleich. Logistik im

Unternehmen 9 1995. Nr. 1/2-Januar/Februar, Seite 72-74l o. V.: Benchmarking im Einkauf. Beschaffung aktuell 8/95, Seite 33-36l o. V.: Benchmarking in der Beschaffung. Beschaffung aktuell 12/95, Seite 30-33

Literaturverzeichnis

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