1 CAB training & coaching - In 7 Stappen een Succesvol...

1

CAB training & coaching - In 7 Stappen een Succesvol Team

http://cabcoaching.nl/

2


In 7 Stappen een Succesvol Team

Inhoudsopgave

Inleiding ................................................................................. 3

Over Christine ......................................................................... 4

Stap 1: creëer duidelijkheid over doelstellingen ............................ 5

Stap 2: schep duidelijkheid over taak- en rolverdeling ................... 8

Stap 3: verbeter interne communicatie ....................................... 12

Stap 4: van horen naar luisteren ............................................... 16

Stap 5: vol vertrouwen ............................................................ 18

Stap 6: vergroten van conflictvaardigheid ................................... 20

Stap 7: successen vieren .......................................................... 22

Slotwoord .............................................................................. 23


3


Inleiding

Deze quote hangt prominent in mijn kantoor. Hij dient als mooie reminder.

Samenwerken is een proces. Het begint met bij elkaar komen, dan volgt er een

heel proces van bij elkaar blijven en echt samen te gaan werken. Zodra dat lukt,

dan heb je met elkaar succes. Dat gaat over het algemeen niet vanzelf. Een team

bestaat uit allemaal individuen met eigen karakters, kwaliteiten en

eigenaardigheden. Dat maakt het soms lastig en tegelijkertijd ook zo boeiend.

Is het één of meer van de volgende situaties herkenbaar?

de productiviteit van het team is te laag

door reorganisatie en/of fusie is er (nog) geen samenwerking

er is veel onzekerheid onder de teamleden

het team heeft last van verandermoeheid

de hoeveelheid klachten van klanten is te hoog

er heerst veel ontevredenheid op de werkvloer

de omzet moet omhoog

de teamleden wantrouwen elkaar en de leidinggevenden

er wordt wel gekletst, maar niet goed gecommuniceerd

Met dit e-boek geef ik handvatten om het proces naar een succesvol

samenwerkend team te vergemakkelijken.

Working Together

Coming Together Is A Beginning, Keeping Together

Is Progress, Working Together Is Success.


4


Over Christine

Voordat ik verder ga met dit e-boek wil ik mij – voor diegenen die

mij nog niet kennen – voorstellen.

Ik ben Christine van Alten-den Boer oprichter van CAB training

& coaching. Ruim 20 jaar werkzaam geweest in de financiële

dienstverlening. Begonnen als allround medewerker van een

assurantiekantoor, doorgegroeid tot duizendpoot en na 7 jaar

vennoot geworden van een goed lopend bedrijf.

Met ons bedrijf heb ik de nodige veranderingen meegemaakt. Door

wetswijzigingen en ook door eigen keuzes om kwalitatief te groeien en uit te

breiden zijn we o.a. een fusie aangegaan. Deze veranderingen scheppen nieuwe

kansen, maar zorgen ook voor de nodige onzekerheid en spanningen voor de

mensen binnen de organisaties.

Wat ik regelmatig als lastig en soms zelfs als frustrerend ervaren heb is dat ik

voor mijn gevoel steeds minder aan mijn gewone werk toekwam. Ik was veel

bezig met alle veranderingen in goede banen te leiden en oplossingen te zoeken

voor problemen.

Op zoek naar oplossingen ben ik gerichte opleidingen en trainingen gaan volgen

op het gebied van coaching, training en groepsdynamica. Ik kreeg steeds meer

specifieke kennis over effectief werken met teams en het coachen van individuele

teamleden. Op het gebied van personeelsmanagement hoefde ik niet langer te

watertrappelen.

Wanneer een team zich ontwikkelt en succesvol samenwerkt, geeft dat iedereen

binnen de organisatie enorm veel energie en voldoening.

Met de volgende 7 stappen wil ik mijn opgedane kennis graag met je delen,

zodat jij geïnspireerd van jouw team een Succesvol Team maakt.


5


Stap 1: creëer duidelijkheid over doelstellingen

De basis voor het goed functioneren van het team wordt gevormd door het doel

van dit team. Zonder doel is een team stuurloos en ontbreekt er draagvlak.

Menig teamlid zal zich dan afvragen: “waar doe ik het allemaal voor?”

Het is belangrijk voor een succesvolle

samenwerking dat er inzicht is in het doel

van die samenwerking en dat daar

overeenstemming over bestaat. In de

praktijk blijkt dat dit niet altijd even helder

is voor de teamleden. Zorg ervoor dat de

doelen niet te abstract zijn. Bijvoorbeeld:

“we streven naar een betere service”. Dit

impliceert meer een wens dan een duidelijk doel. Wanneer de doelen concreter

zijn zal dit effectiever werken. Bijvoorbeeld: “Onze service willen wij verbeteren

door vragen van cliënten die per e-mail gesteld worden binnen 24 uur te

beantwoorden”. Een handige manier om het doel concreet te maken is gebruik te

maken van de SMART-criteria: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en

tijdgebonden.

Specifiek

Omschrijf het doel concreet. Het moet een waarneembaar resultaat, gedrag of

actie beschrijven waaraan je een getal, percentage of bedrag kunt koppelen.

Een heldere doelstelling geeft antwoord op de 5 W-vragen:

Wat willen we bereiken?

Wie gaan het doen?

Waar gaat het gebeuren?

Wanneer gaat het gebeuren?

Waarom willen we dit doel bereiken?


6


Wanneer de doelstelling preciezer geformuleerd is en een duidelijk verband

tussen de doelstelling en de activiteiten die gevraagd wordt, is het gemakkelijker

voor de teamleden om er invulling aan te geven.

Meetbaar

Hoe weten we of het doel bereikt is? Waar aan kunnen we dat meten? Hoeveel

moeten we doen? Er moet een procedure of systeem zijn om te kunnen bepalen

of en in welke mate het beoogde doel is bereikt. Als het mogelijk is kan een

nulmeting een prima manier zijn om de startsituatie te bepalen.

Acceptabel

Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen? Zijn de betrokkenen bereid

zich te verbinden aan de doelstelling? Je kunt draagvlak vergroten door het team

actief te betrekken bij het formuleren van de doelstelling.

Realistisch

Is het doel haalbaar? Hebben de betrokken teamleden voldoende middelen,

kennis en capaciteit om de doelstelling te kunnen halen? Een doel moet

overigens niet te gemakkelijk, maar ook niet moeilijk zijn. Er moet uitdaging in

zitten, maar mag niet onrealistisch zijn. In sommige gevallen kan het goed zijn

om de doelstelling op te splitsen in kleinere subdoelstellingen. Die tussentijdse

resultaten geven energie en motivatie om de volgende subdoelstelling te halen.

Tijdgebonden

Wanneer beginnen we? Wanneer moet doel bereikt zijn? Met name korte-

termijndoelen moeten een duidelijke start- en einddatum hebben.


7


Valkuilen bij doelstelling

Te uitdagende doelstellingen zijn mogelijk niet haalbaar en werken

demotiverend.

De doelstelling wordt door hogerhand opgelegd en geformuleerd. De kans is

groot dat het team zich niet gecommitteerd voelt aan het doel.

Teveel doelen stellen. Wanneer er meerdere doelen tegelijk gerealiseerd

moeten worden raken teamleden het overzicht kwijt en is men geneigd om te

beginnen met het meest gemakkelijke doel.

Te korte termijn. Veel doelen zijn opgesteld voor de korte termijn. Het is

echter ook belangrijk om lange termijndoelen te formuleren.


8


Stap 2: schep duidelijkheid over taak- en rolverdeling

In een team is het wenselijk dat er taakomschrijvingen zijn. Dat schept

duidelijkheid over wie wat doet en welke bevoegdheden bij die taak horen.

Onduidelijkheid over de taakomschrijving leidt heel vaak tot misverstanden. Voor

je het weet ontstaat er veel discussie, irritatie en extra tijdsdruk door inefficiënt

werken.

Bij het vaststellen van taak- en

rolverdeling is het goed om rekening

te houden met de kwaliteiten en

voorkeuren van individuele teamleden.

Wanneer je daarop zoveel mogelijk

aan kunt sluiten, creëer je een

mogelijkheid waarbij de medewerkers

datgene kunnen doen waar ze goed in

zijn en gemotiveerd van raken. Dat

komt bovendien het behalen van de targets van het team ten goede. Daarbij is

het van belang om een bepaalde diversiteit van mensen en kwaliteiten in een

team te hebben.

Bij het vaststellen van een taak- en rolverdeling kan het verhelderend zijn om

rekening te houden met deze kwaliteiten. De DISC methode geeft inzicht in de

gedragsstijlen van de betrokken teamleden. DISC staat voor de afkorting van de

gedragsstijlen Dominant, Interactief, Stabiel en Consciëntieus. Elk persoon

heeft “zijn eigen manier van doen” oftewel een gedragsstijl waar hij of zij de

voorkeur aan geeft. En uit die gedragsstijlen komen de individuele kwaliteiten en

talenten tot uitdrukking.


9


Dominante (rode) gedragsstijl

Mensen met een dominante gedragsstijl zijn daadkrachtig, resultaatgericht en

zullen persoonlijke uitdagingen aangaan. Ze spreken vaak vrij snel, duidelijk en

met luid volume. Het zijn personen die meestal innovatief zijn, houdt er niet van

om tijd te verliezen en kunnen onder stress daardoor ongeduldig en egoïstisch

overkomen. De ideale werkomgeving voor deze mensen ligt bijvoorbeeld in

projecten met concrete resultaten. Vrijheid, zonder controle en zonder te veel

details.

Interactieve (gele) gedragsstijl

Mensen met een interactieve gedragsstijl zijn meestal praters, optimistisch,

inspirerend en enthousiast. Vertrouwen wekken en netwerken zijn sterke

eigenschappen. Ze spreken vaak geanimeerd, vriendelijk en gebruiken meestal

veel woorden. Het zijn teamspelers met veel ideeën. Ze blijken vaak een

creatieve probleem-oplosser te zijn die graag ondersteuning en aanmoediging

biedt. Onder stress kunnen deze personen ongeorganiseerd en te optimistisch

raken. De ideale werkomgeving ligt vooral in veel contact met mensen, een

democratische leidinggevende en bewegingsvrijheid.


10


Stabiele (groene) gedragsstijl

Mensen met een stabiele gedragsstijl houden van betrouwbaarheid, overzicht en

harmonie. Ze houden zich graag aan de regels, zijn servicegericht en loyale

teamspelers. Ze spreken meestal op zachte, rustige en vriendelijke toon. Ze

hebben graag een logische stap-voor-stap benadering. Onder stress kunnen deze

personen afhaken en zich terugtrekken en zelfs inflexibel zijn. De ideale

werkomgeving is er één met praktische procedures en systemen, taken die op

tijd afgerond kunnen worden en met langdurige relaties.

Consciëntieuze (blauwe) gedragsstijl

Mensen met een consciëntieuze gedragsstijl zijn vaak perfectionistisch,

voorzichtig en analytisch. Ze spreken veelal rustig en weloverwogen, het lijkt

soms wat monotoon en koel. Ze hebben hoge kwaliteiten werkstandaarden. Ze

zijn over het algemeen objectief en realistisch met oog voor de details. Onder

stress kunnen ze te kritisch en wat pessimistisch worden. De ideale

werkomgeving is samenwerking binnen en klein team met gestructureerde

procedures. Specialistische en inhoudelijke taken hebben vaak de voorkeur.

Gedrags- en communicatiestijlen ontdekken in 3 fases:

Fase 1: indirect (introvert) of direct (extravert)

Begin eerst met bepalen of iemand meer indirect of direct is

Indirect (introvert) Direct (extravert)

Zijn vaak beschouwend Zijn vaak expressief

Is meer een luisteraar Praat duidelijk, luide toon

Wacht tot ander initiatief neemt,

reactief

Trekt initiatief naar zich toe

Hebben een rustig tempo Hebben vaak een hoog tempo

Bescheiden handdruk Stevige handdruk

Wat op de achtergrond Aanwezig


11


Fase 2: taakgericht of mensgericht

Kijk daarna of iemand meer taakgericht of meer mensgericht is

Taakgericht Mensgericht

Wil kennis, feiten en argumenten Wil contact met mensen

Zijn wat formeler in de omgang Zijn meestal zeer informeel in de

omgang

Gaat graag in discussie Gaat discussie of conflict uit de

weg

Beslist op basis van feiten Beslist op basis van emotie

Zijn vaak direct en zakelijk Zijn vaak erg persoonlijk en

vriendelijk

Richt zich eerst op afronden van

de taak, dan pas op mensen

Richt zich eerst op bouwen van

persoonlijke relaties, dan pas op

de taak

Fase 3: combineer de uitkomsten

Door de uitkomsten van fase 1 en 2 te combineren kom je tot één van de vier

DISC communicatiestijlen:

Direct + Taakgericht = Dominante stijl

Direct + Mensgericht = Interactieve stijl

Indirect + Mensgericht = Stabiele stijl

Indirect + Taakgericht = Consciëntieuze stijl

De DISC methode baseert zich op het idee dat iedereen de 4 gedragsstijlen in

zich heeft en dat 1 à 2 de in hoge mate aanwezig zijn.

Met inzicht in de gedragsstijlen van de teamleden is het voor de leidinggevende

eenvoudiger om de teamleden op de posities te plaatsen die bij hen past en waar

zij zich erkend zullen voelen. En een goede mix in een team zorgt ervoor dat de

teamleden elkaar versterken.


12


Stap 3: verbeter interne communicatie

communicatie en samenwerking vormen de bloedsomloop binnen elke

organisatie. Communicatie is voor organisaties een kernfunctie.

Goed kunnen samenwerken betekent niet per definitie goede vrienden met elkaar

te hoeven zijn. Wel is het van belang dat men op een constructieve en

respectvolle manier kan overleggen, evalueren en elkaar kan aanspreken op wat

goed gaat en wat er te verbeteren valt oftewel feedback geven. Over dit

onderwerp heb ik een apart e-boek geschreven. Win Win met Feedback

Mogelijke oorzaken van een verstoorde interne communicatie zijn o.a.:

Onuitgesproken teleurstellingen

Onuitgesproken verwachtingen

Onduidelijkheid over takenpakket

Onduidelijkheid over rolverdeling

Onvoldoende kennis van het effect van eigen verbale én non verbale

communicatie

Onvoldoende écht luisteren naar elkaar


http://cabcoaching.nl/wp-content/uploads/2014/09/Ebook-Win-Win-met-Feedback-met-cover..pdf

13


Een belangrijk doel van interne communicatie is het opstellen en beschikbaar

stellen van informatie en instructies om organisatorische en/of persoonlijke

doelen te verwezenlijken. Goede interne communicatie draagt bij aan een

positieve, ondersteunende houding van de medewerkers bij de strategische koers

van de organisatie. En het creëert betrokkenheid. Niet alleen betrokkenheid bij

het bedrijf en de doelstellingen, maar ook betrokkenheid bij de teamleden

onderling.

Drie belangrijke functies van interne communicatie zijn:

1. Taak informatie

Interne communicatie is bij uitstek het instrument voor het informeren over

praktische zaken binnen de organisatie, zoals taakinformatie en welke procedures

er gevolgd moeten worden. In veel organisaties werken meerdere mensen aan

verschillende taken en de kans is groot dat er allerlei werkprocessen door elkaar

heen lopen. Goed vastgelegde en toegankelijke taakinformatie bijvoorbeeld op

het intranet van het bedrijf, zorgt ervoor dat iedereen weet wat er gedaan moet

worden en dit op elk gewenst moment terug kan vinden.

2. Kennis vernieuwen

Kennis wordt steeds belangrijker in organisaties en medewerkers, met name in

de financiële dienstverlening. De interne communicatie leent zich ook uitstekend

voor het delen van informatie zoals vakinhoudelijke wijzigingen en

wetswijzigingen. Hiervoor zijn communicatiemiddelen zoals: intranet, interne

nieuwsbrieven, naslagwerken en protocollen. Maar denk ook aan intervisies

waarbij de medewerkers onderling situaties uit de praktijk bespreken. Het

houden van kleine (interne) workshops kan ook een bijdrage leveren aan het

uitwisselen van kennis.

3. Verbinding creëren

Voor organisaties is het belangrijk – en soms zelfs een grote uitdaging – om

goede medewerkers te behouden en aan zich te binden. Medewerkers zijn vaak

op zoek naar verbinding met de organisatie en met elkaar. Een community waar


14


men zich thuis voelt en trots op kan zijn en die motiveert. Met de juiste interne

communicatie wordt hier een belangrijke bijdrage aan geleverd.

Een gezond communicatie-klimaat en interne communicatie.

Voor het verkrijgen van een gezond communicatie-klimaat, is het van belang om

aan de volgende elementen te voldoen:

Geloofwaardigheid van de communicatie. De organisatie kan alleen optimaal

fungeren als medewerkers vertrouwen hebben in het management. Dit

vertrouwen wordt mede opgebouwd via interne communicatie. Het

management moet bijvoorbeeld, integer, reëel en consistent zijn.

Support van teamwork. In principe zou iedereen op de hoogte moeten zijn

van elkaars werkzaamheden en taken. Niet tot in detail, maar wel in grote

lijnen. Hier is een cruciale rol weggelegd voor de manager. Het is zijn of haar

taak om te zorgen dat de interactie goed verloopt.

Stimuleren van open communicatie door ruimte te bieden voor een dialoog in

een veilige omgeving, waarbij de ander niet ‘afgestraft’ wordt.

In het vorige hoofdstuk heb ik de gedragsstijlen volgens de DISC methode

uitgelegd. Deze gedragsstijlen zijn uiteraard ook van toepassing op de

communicatie. Met inzicht in de gedragsstijlen is het eenvoudiger om op de juiste

wijze te communiceren met die personen.

Ben je in gesprek met iemand die de dominante gedrags- en communicatiestijl

heeft, dan kun je de eigen stijl aanpassen door:

Wees direct en straal zelfvertrouwen uit

Houd gepaste afstand en geef een stevige handdruk

Maak direct oogcontact

Benadruk het resultaat en kom direct ter zake


15


Ben je in gesprek met iemand die de interactieve gedrags- en communicatiestijl


Wees enthousiast en vriendelijk

Houd niet teveel afstand en maak oogcontact

Praat over kansen en niet over alleen maar risico’s

Geef deze persoon ruimte om zelf te kunnen kiezen

Ben je in gesprek met iemand die de stabiele gedrags- en communicatiestijl


Rustig en vriendelijk met een zacht volume te spreken

Maak vriendelijk oogcontact

Leg dingen uit en laat ze zien. Maak dingen voorspelbaar

Houd lijn in het verhaal en spring niet van de hak op de tak

Ben je in gesprek met iemand die de consciëntieuze gedrags- en

communicatiestijl heeft, dan kun je de eigen stijl aanpassen door:

Wat afstand te houden, niet te veel handgebaren te gebruiken

Maak direct oogcontact

Wees zakelijk en kom met feiten aan om dingen toe te lichten

Geef geen feedback waar anderen bij staan

Valkuil

Communiceren wordt nog vaak verward met informeren. Informatie verwijst

alleen naar het concrete materiaal: de boodschap. Bij communicatie zijn er

echter drie essentiële elementen: de zender, de ontvanger en de boodschap.

Deze drie elementen vormen het communicatieproces. Wees alert bij het

opstellen van de interne communicatie dat het uitgangspunt rekening houdt met

de drie elementen.


16


Stap 4: van horen naar luisteren

Communicatie bestaat uit zenden en ontvangen. Oftewel communicatie

bestaat uit praten en luisteren. Het lijkt zo gemakkelijk als je het over praten en

luisteren hebt, want dat doen we toch iedere dag? Op de werkvloer met collega’s

en cliënten, thuis met de partner en de kinderen, bij de sportclub. Hoe komt het

dan toch dat het zo vaak misloopt in communicatie? Dat het lijkt alsof je elkaar

niet begrijpt? Dat je het gevoel dat de ander gewoon niet luistert, terwijl je toch

duidelijk bent geweest! Of toch niet?

Een aanname doen blijkt regelmatig de oorzaak van miscommunicatie.

Stel in een gesprek met een collega of medewerker heb je één en ander verteld

over een offerte en tussendoor heb je een enkele vraag gesteld. Je gaat er

automatisch vanuit dat de ander actie gaat ondernemen. En dat blijkt dan helaas

niet te gebeuren. Je bent als zender er vanuit gegaan dat de ontvanger wel

begrepen heeft dat hij actie moest ondernemen. De ontvanger heeft je wel

gehoord, maar dat betekent niet automatisch dat hij je ook begrepen heeft. Als

zender kun je deze miscommunicatie voorkomen door te checken of de ander

begrepen heeft wat van hem wordt verwacht.

Er bestaan verschillende

luisterniveaus. Als het luisterniveau

zich verdiept, gebeurt dat ook met de

concentratie voor de ander en neemt de

kwaliteit van het gesprek toe.

1. Cosmetisch luisteren. Het lijkt

alsof er geluisterd wordt, maar er

wordt helemaal niet geluisterd. De

ander blijkt in gedachten verzonken en hoort niet wat er gezegd wordt. Dit

gebeurt regelmatig tijdens vergaderingen.


17


2. Selectief luisteren. Hierbij is de luisteraar betrokken bij het gesprek. Echter

deze persoon wordt afgeleid door de eigen gedachten. De ander luistert naar

het verhaal, maar pikt alleen de informatie op die voor hem interessant is. De

luisteraar is in dat geval meer met de eigen gedachten bezig waardoor een

deel van de informatie langs hem heengaat.

3. Inhoudelijk luisteren. De luisteraar let nu op feitelijkheden in het verhaal

en stelt vragen waarop wellicht een concreet antwoord komt. Een dergelijke

conversatie zal voor een praktisch doel heel effectief zijn, maar er wordt over

het algemeen nog geen warme band opgebouwd met de gesprekspartner.

4. Empatisch luisteren. Dit gaat nog een stap verder dan inhoudelijk luisteren.

De luisteraar verplaatst zich in het referentiekader van de ander. Hij luistert

niet alleen naar de inhoud, maar probeert het gevoel van de ander te

begrijpen. De luisteraar toont begrip, vraagt door en informeert naar

gevoelens van de ander. Dit betekent overigens niet dat je alleen maar

empatisch kunt luisteren wanneer je het met elkaar eens bent. Maar je dringt

wel door tot de kern van de zaak.

Wat kun je als zender doen om het luisterniveau van de gesprekspartner

te beïnvloeden?

Vraag de aandacht van de ander en praat niet door wanneer de ander

bijvoorbeeld naar zijn smartphone staat te kijken.

Let op de lichaamshouding. Is deze houding open of zit de ander defensief

met de armen over elkaar? Zo ja, besteed daar aandacht aan.

Wees to the point. Heb je een vraag aan de ander gesteld en wordt van hem

actie verwacht, benoem dat dan ook. Ik verwacht van jou ………….

Betrek de ander bij het gesprek door vragen te stellen waarbij de interesse

van hem gepeild wordt. Wat vind jij van ….?

Stel jezelf empatisch op richting de gesprekspartner.


18


Stap 5: vol vertrouwen

Een heel belangrijke en tegelijkertijd vaak ook lastige succesfactor is vertrouwen.

Vertrouwen is de sleutel tot het slagen van zowel zakelijke als privé relaties.

In veel organisaties ligt het gebrek aan vertrouwen op de loer. Dit

wanvertrouwen is overigens van alle tijden. Toch blijkt dat de crisis en de vele

veranderingen, reorganisaties en fusies in veel gevallen het gebrek aan

vertrouwen voedt. Alle reden dus om zorgvuldig met vertrouwen om te gaan en

dit bewust te vergroten.

Om vertrouwen op te kunnen bouwen is de belangrijkste voorwaarde dat je als

leidinggevende en organisatie de ander vertrouwen kunt geven. Allereerst

betekent dit dat je jezelf en de organisatie vertrouwt en dit ook uitstraalt. Dat is

de basis om geloofwaardigheid en vertrouwen op te kunnen bouwen.


19


Andere onmisbare voorwaarden voor het opbouwen van vertrouwen zijn:

Integriteit. Dat betekent doen wat je zegt. Het betekent ook gedane

toezeggingen, afspraken en verplichtingen nakomen. Integriteit gaat niet over

goed of fout, maar over waarden en normen, die samen met gewoonten, de

cultuur van het team en de organisatie vormen.

Creëren van meer betrokkenheid. Gevoel van betrokkenheid wordt

vergroot wanneer teams zich bijvoorbeeld gezamenlijk buigen over een

probleem en dit gezamenlijk oplossen. Het team heeft het gevoel nodig dat ze

autonoom zijn en controle hebben op wat hen in de dagelijkse gang van

zaken bezighoudt en raakt.

Geef erkenning. Vertrouwen groeit wanneer teamleden merken dat hun

inspanningen gewaardeerd worden. Bijkomend voordeel van erkenning geven

is dat het de werkstress verlaagt. Erkenning geven kan op verschillende

manieren: een financiële beloning, een taart en minstens zo belangrijk en

voordelig: een compliment.

Door invulling te geven aan bovengenoemde punten groeit het vertrouwen

binnen het team en de organisatie.


20


Stap 6: vergroten van conflictvaardigheid

Deze stap klinkt in eerste instantie misschien negatief, maar dat is het niet.

Conflicten op de werkvloer komen namelijk regelmatig voor. En vaak zijn mensen

goed in het vermijden van deze conflicten, maar dat betekent niet dat ze er niet

zijn. En wanneer conflicten niet opgelost en uitgesproken worden blijft er iets

broeien en dat komt de communicatie en samenwerking niet ten goede.

Helaas krijgt conflictvaardigheid meestal pas de aandacht wanneer het kwaad al

is geschied en de situatie (bijna) onhoudbaar is geworden. Dat is jammer, want

het kost veel energie en de samenwerking en communicatie komen in het

gedrang.

Met de volgende 3 stappen wordt

de conflictvaardigheid in het team

vergroot.

1) Herkennen van conflicten

Algemene Symptomen:

Teamleden vallen elkaar – vaak op subtiele wijze - persoonlijk aan

Teamleden tonen weinig geduld naar elkaar toe

Teamleden kunnen het niet eens worden over voorstellen en ideeën

Teamleden spreken negatief over bekwaamheden van anderen

Teamleden uiten argumenten met (te) grote vurigheid

Teamleden verwijten elkaar dat ze het eigenlijke probleem niet begrijpen


21


2) Erkennen van het belang van conflicten

Een team bestaat uit verschillende mensen met verschillende karakters,

kwaliteiten, opvattingen en eigenaardigheden. Dat leidt ongetwijfeld zo nu en

dan tot frustraties en zelfs conflicten. Dat mag er zijn en moet zeker niet uit alle

macht vermeden worden. Wel is het belangrijk dat het conflict erkend wordt en

gezamenlijk en bewust naar een oplossing wordt gezocht. Daarvoor zijn aspecten

als vertrouwen, communicatie en luisteren essentieel.

3) Oplossen van het conflict

Bij het constructief oplossen van het conflict is het belangrijk wanneer iemand die

geen onderdeel is van het conflict een begeleidende rol heeft. Deze facilitator kan

een leidinggevende zijn of een teamlid.

In het proces van conflictoplossing wordt het volgende gehanteerd:

Gezamenlijk referentiekader. Bepaal met elkaar de objectieve normen en

waarden. Stel het teambelang boven individueel belang.

Werkwijze en spelregels. Spreek de do’s en don’ts af. Leg de nadruk op

het doel.

Onderscheid feiten en emoties. Respecteer zowel feiten als emoties in het

gesprek. Vraag naar de argumenten achter de emotie.

Creëer een win-win situatie. Zoek naar oplossingen waarin beide partijen

hun belangen verenigd zien.

Het op een juiste en respectvolle wijze oplossen van conflicten draagt bij aan het

individuele en team succes.


22


Stap 7: successen vieren

Succes vieren? Dat is voor veel mensen best lastig. We zijn een volk dat niet zo

snel te koop loopt met behaalde successen. We hanteren al snel de norm: “doe

maar gewoon, dan doe je al gek genoeg”. Dat is jammer, want we laten hiermee

een krachtig middel liggen. Succes vieren genereert succes.

Wat levert succes vieren zoal op:

Succes vieren werkt inspirerend

en motiverend

Het is een vorm van reflectie

Het versterkt het teamgevoel

Het stimuleert om nieuwe

uitdagingen aan te gaan

Het verlaagt stress

Het stimuleert bevlogenheid

Draagt bij aan trots zijn op de organisatie

Vooral in teamsporten is goed te zien wat succes vieren met het team doet. Denk

maar aan het Nederlands hockeyteam en het Nederlands elftal tijdens WK 2014.

Het vieren van doelpunten werkt enorm stimulerend.

Grote en kleine successen vieren is een bevestiging dat het team het goed heeft

gedaan. Het versterkt het teamgevoel en mensen komen in de “winning mood”

en dat smaakt naar meer. Geniet met volle teugen van het succes!


23


Slotwoord

Hoe nu verder?

Vind je de materie in dit boek interessant en wil je graag met jouw team doorgroeien naar een succesvol team? Dan heb ik iets voor jou en jouw team!

Power Workshop “Samen naar de Maan” Verhoog de teamspirit.

Een interactieve workshop waarbij het team op ludieke wijze veel leert op het

gebied van samenwerken en communiceren. Een power workshop zonder droge theorie en met ervaringsleren en actie door samen aan een opdracht te werken.

KLIK HIER VOOR MEER INFORMATIE OVER

DEZE POWER WORKSHOP


http://cabcoaching.nl/power-workshop/

http://cabcoaching.nl/power-workshop/

1 CAB training & coaching - In 7 Stappen een Succesvol...

Documents

Transcript of 1 CAB training & coaching - In 7 Stappen een Succesvol...