Zingeving in projectbesluitvorming
Het rapport Elias vanuit zingevend perspec8ef
Zonder zingeving geen geslaagde ICT
Inhoud
1. Inleiding
2. Zingeving in de Noord-‐Zuidlijn 3. Theore8sch kader 4. Zingeving in ICT projecten
Dialoog
1. Inleiding
• Rapport Elias als bron voor reflec8e
• Weloverwogen toepassen van inzichten – Waarvoor wel en waarvoor niet?
• Enkele handreikingen vanuit zingevend perspec8ef
Conclusies 1. In het proces van besluitvorming is vaak onvoldoende aandacht voor zingeving. 2. Onduidelijkheden die hieruit voortvloeien komen in de uitvoeringsfase alsnog op tafel met als gevolg (eindeloze) discussie, en stagna8e. 3. Door het proces van besluitvorming te zien als zingeving en dit expliciet te maken, is het voor betrokkenen beter mogelijk zich te verbinden. Dat is nodig om tot geaccepteerde resultaten te komen.
Mijlpalen
• 1955 Idee: ondergronds spoorwegstelsel • ’70-‐’78 Aanleg Oostlijn Bijlmer • 1975 Nieuwmarktrellen • 1976 Nooit meer een metro.. • 1988 Idee: Tunnelboor • 1991 Principebesluit • 1997 Referendum • 2002 Besluit tot aanleg • ‘02-‐’09 Worstelingen, incidenten, kostens8jgingen,
uitloop, klachten, verzakkingen • 2009 Raadsenquête – onderzoek • 2009 Besluit tot herstart • 2011 10 Lessen uit de Noord-‐Zuidlijn
Essen8es
• In het proces van besluitvorming (2002) zien we de zingevingsvraag niet of nauwelijks op tafel komen. In de woordelijke verslagen komen we deze vragen niet tegen.
• Deze vragen komen alsnog op de agenda 8jdens de uitvoering in de vorm van discussies, onderzoeken en adviezen. Uiteindelijk expliciet in besluitvorming in tweede (2009) en derde instan8e (2011).
Wat is ‘Zingeving’?
• Zweverig • Spiritueel • Niet grijpbaar • “De zin van het leven” • “Waartoe zijn wij op aarde” • Diepere bedoeling • De reden waarom mensen iets doen
Concre8sering
Zingeving: -‐ karakteris8eken waaraan mensen zich kunnen
verbinden -‐ duidelijkheid op essen8ële punten -‐ rich8nggevend voor ons handelen Aangrijpingspunt: -‐ besluitvorming: in publieke organisa8es bij meer
complexe vraagstukken -‐ evidente rol voor bestuurders en leiders in brede zin
Onduidelijkheid over doelen Onzekerheid
over effecten
Onduidelijke beelden
Inconsistente visie
Verschillende waardeoriëntatie
Wisselende bevoegdheden
Het probleem is niet helder
Onvoldoende Capaciteit/competenties
Vage verdeling van verantwoordelijkheid
Conflict over posities
Onduidelijke informatie
Onduidelijke meetinstrumenten 1
2
3
4
5 6 7
8
9
10
11 12
Karakteris8eken en aanleidingen
Herkennen – beoordelen -‐ reageren
Herkennen – analyseren -‐ reageren Proberen – herkennen -‐ reageren
Handelen – herkennen -‐ reageren
Cynefin – Snowden 1999
Verleden Heden Toekomst
Zingeving
Besluit
Betekenis toekennen Reflec8ef Zin toekennen
Verwach8ngen Pro ac8ef Zin geven
Zingeving in besluitvorming -‐ Verleg 2012
Interpreta8ef schema Faciliteit Norm
Zingeving Dominan8e Legi8ma8e
Communica8e Macht Sanc8e
Structuur
Interac8e
Modaliteit
Bron: Giddens (1984)
Structura8etheorie – Giddens 1984
Essen8es
• Aandacht voor zingeving is sleutel voor ‘peak performance’.
• Opdracht voor leiding en alle betrokkenen om zingevingsvragen in de besluitvormingsfase expliciet te maken.
Herkennen – beoordelen -‐ reageren
Herkennen – analyseren -‐ reageren Proberen – herkennen -‐ reageren
Handelen – herkennen -‐ reageren
Doel: “De oorspronkelijke businesscase is achterhaald” “Gemeenschappelijk doel ontbreekt”
Effecten: “De businesscase van de I-strategie zelf is nu niet transparant” “Burger uit het oog verloren”
Beeld: “Geen rijksbrede prioritering van ICT-projecten”
Visie: “Ambities hoger dan wat wordt waargemaakt”
Waardeoriëntatie: “CIO-stelsel niet gericht op beheersing” “De commissie hoopt dat het zelfreinigend vermogen toeneemt”
Verantwoordelijkheid: Gebrekkige beheersstructuur, “spaghetti”
Probleem: “De ontwikkeling van een interdepartementale onderzoeksagenda is onduidelijk”
Competenties: “De vraag is of er niet meer personeel van buiten moet worden aangetrokken” “Kennis laat te wensen over” Bevoegdheden: ”Onduidelijke
bevoegdheden van de Nationaal Commissaris Digitale Overheid”
Posities: geen sturing “Pupillenvoetbal”
Informatie: “Onduidelijk is of maatregelen zijn uitgevoerd”
Dashbord: “Het Rijk weet niet welke besparingen met het beleid zijn bereikt” 1
2 3
4
5
6 7
8
9
10
11 12
Voorbeelden uit het rapport Elias
Doel: “Stel een zakelijke rechtvaardiging op” Effecten: “Toon de meerwaarde aan
voor de eindgebruiker”
Beeld:
Visie: “Zorg voor een heldere aanbestedingsstrategie”
Waardeoriëntatie: Verantwoordelijkheid: ”Zorg voor draagvlak”; “Verantwoordelijkheid in 1 hand.”
Probleem: “Reorganiseer en standaardiseer werkprocessen”; “Breng risico’s in kaart”; “Faseer de ontwikkeling”;
Competenties: “Toon haalbaarheid aan” Bevoegdheden:
Posities: “Organiseer tegenspraak”
Informatie:
Dashbord:
1 2
3
4
5 6 7
8
9
10
11 12
Posi8onering BIT-‐regels “boerenverstand”
Doel: Effecten:
Beeld:
Visie: Prioritering
Waardeoriëntatie: Doorlopende toetsing
Verantwoordelijkheid: Duidelijke sturing
Probleem:
Competenties: Versterk kennis in de organisatie en opleidingen
Bevoegdheden: Meer doorzettingsmacht CIO’s
Posities:
Informatie: Verbeter kwaliteit informatie + gegevens
Dashbord: Rijks ICT dashbord
1 2
3
4
5 6 7
8
9
10
11 12
Posi8onering aanbevelingen besluitvorming
Doel: “Stel een zakelijke rechtvaardiging op” Effecten: “Toon de meerwaarde aan
voor de eindgebruiker”
Beeld:
Visie: “Zorg voor een heldere aanbestedingsstrategie” Prioritering
Waardeoriëntatie: Doorlopende toetsing
Verantwoordelijkheid: ”Zorg voor draagvlak”; “Verantwoordelijkheid in 1 hand.” Duidelijke sturing
Probleem: “Reorganiseer en standaardiseer werkprocessen”; “Breng risico’s in kaart”; “Faseer de ontwikkeling”;
Competenties: “Toon haalbaarheid aan” Versterk kennis in de organisatie en opleidingen
Bevoegdheden: Meer doorzettingsmacht CIO’s
Posities: “Organiseer tegenspraak”
Informatie: Verbeter kwaliteit informatie + gegevens
Dashbord: Rijks ICT dashbord
1 2
3
4
5 6 7
8
9
10
11 12
Integraal overzicht
Opmerkingen (1)
• ICT-‐debacles zijn meestal meer dan ICT-‐debacles: is de oorzaak gelegen in ICT of ergens anders?
• Technische en instrumentele maatregelen werken bij (technisch) ingewikkelde projecten, maar volstaan niet bij (sociaal) complexe projecten
Opmerkingen (2)
• Complexiteit wordt niet veroorzaakt doordat we consequen8es van besluiten niet kunnen overzien; dat is juist een kenmerk van complexiteit.
• Sturen op onzekerheid is een illusie. Een eigenschap van onzekerheid is dat je er niet op kan sturen.
• Zonder zingeving geen geslaagde ICT
Dialoog
• Hebben we het over hetzelfde vraagstuk? • Zijn deze antwoorden kristalhelder?
– Wat is het inspirerend beeld? – Wat is de diepere bedoeling?
• Zonder zingeving geen geslaagde ICT
Top Related