Download - Zakelijkecommunicatie Deel2 Janssen 1 19291

Zakelijke Communicatie 2

Deel 1 van 2 : Module 1 t/m 2Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Module 3 t/m 5

Bronvermelding:

Titel: Zakelijke Communicatie, deel 2Vierde, geheel herziene drukAuteur: D. Janssen (red.), F. Jansen, G. Kinkhorst, G. Verhoeven, J. van denHurk, M. Lagendijk, M. van der Loo en P. van SteenUitgever: Wolters-NoordhoffISBN: 9001432999

Aantal pagina’s boek : 376Aantal hoofdstukken boek : 30Aantal modules boek : 5

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Jedient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat welnastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aanhet bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverseverwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.

Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2004 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden.De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragenkan je je wenden per email aan [email protected].

www.studentsonly.nl Bron : Zakelijke Communicatie Deel 2 – Daniel Janssen e.a. 2

Inhoudsopgave

Module 1 Tweegesprekken

Hoofdstuk 1 Basisvaardigheden pagina 3Hoofdstuk 2 Interview pagina 7Hoofdstuk 3 Probleemoplossende gesprekken pagina 9Hoofdstuk 4 Verkoopgesprekken pagina 10Hoofdstuk 5 Slecht-nieuws gesprekken pagina 11Hoofdstuk 6 Sollicitatie gesprekken pagina 12

Module 2 Vergaderen en onderhandelen

Hoofdstuk 1 Voorbereiden van vergaderingen pagina 14Hoofdstuk 2 Deelnemen en voorzitten pagina 15Hoofdstuk 3 Notuleren pagina 17Hoofdstuk 4 Besluitvormingsvergaderingen pagina 19Hoofdstuk 5 Onderhandelen pagina 21Hoofdstuk 6 Miscommunicatie: problemen en oplossingen pagina 22


Module 1 Tweegesprekken

Hoofdstuk 1 Basisvaardigheden

1.1 Inleiding

1.2 Luisteren

1.2.1 Willen en kunnen luisterenDe wil om je open te stellen voor anderen is erg belangrijk om goed te kunnen luisteren.

Redenen dat mensen zich afsluiten voor anderen tijdens het luisteren:- ze vinden de spreker onsympathiek- ze hebben andere prioriteiten- ze vervelen zich- ze zien het gesprek al een wedstrijd waarbij degene die het laatste woord heeft wint.- ze wijzen de opvattingen van de ander bij voorbaat af.

Een goede gesprekspartner is iemand die:- zich in de spreker verplaatst, met interesse luistert en probeert om de betekenis achter

woorden te zoeken.

Iemand die goed kan luisteren, twijfelt aan zijn vooroordelen, probeert de behoefte van despreker te achterhalen en probeert achter de intenties en de emoties van de spreker te komen.

1.2.2 De techniek van het luisteren.Zie tabel 1.1; pagina 14; Zakelijke communicatie deel 2; D. JanssenDe eerste eis om goed te luisteren is dat je je openstelt voor wat de spreker wil zeggen, dit kunje laten zien door je lichaamshouding. Oogcontact en het actief naar de spreker toegewendzitten is hierbij erg belangrijk.De spreker moet zijn gedachten rustig kunnen verwoorden. Vorm niet te snel een oordeel,maar ga eerst af op de boodschap en de bedoelingen van de spreker.Woorden waarbij men snel elkaar de eigen betekenis oplegt:

- abstracties(bijv. samenleving of communicatie)- verwijswoorden(bijv. dat, het, zoiets, daar)- woorden die een oordeel uitdrukken of een sterke gevoelsuitdrukking hebben.

Om de spreker goed te begrijpen moet de luisteraar controleren of zijn interpretatie klopt.Een tweede eis om goed te luisteren is om de spreker zo weinig mogelijk te hinderen met deeigen gedachtegang en ze geen woorden in de mond te leggen.Je stuurt hem alleen als er onduidelijkheid is en volgt de spreker.Technieken om de spreker te volgen:

- spiegelen- vragen om verduidelijking- open vragen stellen- samenvatten

Derde eis aan goed luisteren is het alert zijn op non-verbale boodschappen.Goed luisteren is een zeer actieve bezigheid, waarbij de luisteraar de spreker stimuleert en zijneigen interpretaties controleert.

http://www.studentsonly.nl/uittreksels/addredirect.aspx?CID=84


1.3 Reageren op emoties

1.3.1 Emoties en hun functies

De 4 basis emoties(4 b’s) zijn:- blij- boos- bedroefd- bang

Zie tabel 1.2; pagina 18; Zakelijke communicatie deel 2; D. JanssenEmoties geven informatie over de bevrediging en de behoeften.Zie tabel 1.3; pagina 19; Zakelijke communicatie deel 2; D. JanssenDe prikkels(bronnen) van emoties kunnen intern en extern zijn.Interne emoties zijn bijvoorbeeld negatieve gedachtenAngst zou een externe emotie kunnen zijn.Het gevoel en de achterliggende gedachten van emoties:

- Boosheid → een reactie op het niet bereiken van een doel, een belemmering of doorschade, enz.

- Verdriet → dit volgt vaak op boosheid- Blijheid → reactie op succes en bevrediging- Angst → reactie op een verwacht gevaar of een nare dreigende gebeurtenis.



1.3.2 Adequate reacties op emoties

Om opluchting te bereiken dmv een goede reactie moet men:1. de bron juist identificeren2. de emoties uiten aan het juiste adres3. een passende reactie krijgen van de ander

Twee sleutelbegrippen om goed om te gaan met emoties:1. erkenning2. begrip

1.3.3 Luisteren naar verhulde emoties

Vaak is het zo dat een boodschap die een emotie bevat toch verpakt word gecommuniceerd.Hierom moet je als luisteraar op zoek gaan naar het verborgen expressieve of relationeleaspect door goed te luisteren en te letten op non-verbale signalen.

1.4 Omgaan met weerstand en bezwaren

In veel gesprekken is er weerstand bij de gesprekspartner, bijvoorbeeld tegen een voorstel ofeen oplossing voor een probleem.Om weerstand te overwinnen is het kunnen overtuigen erg belangrijk.Weerstand uit zich vaak in bezwaren.Een aantal technieken om door te dringen tot de kern van bezwaren en op het bereiken vaneen oplossing of overeenstemming.



1. Laat vaag geformuleerde bezwaren verduidelijken2. Omzeil schijnbezwaren3. Maak een scheiding tussen persoonlijke en zakelijke aspecten4. Compenseer reële bezwaren5. Wees flexibel in de opstelling6. Herformuleer bezwaren tot positieve wensen7. Zoek en benadruk de overeenstemming8. Laat de ander zijn eigen bezwaar beantwoorden9. Gun een ander de tijd.

Een aantal tips om problemen zoals scherpe woorden gebruiken en een wedstrijdje van hetgesprek te voorkomen:

- Blijf kalm- Houd steeds voor ogen dat iemand andere ideeën over zaken kan hebben dan jij- Probeer tot de kern van de zakelijke aspecten door te dringen- Reageer niet op de persoonlijke aspecten van de bezwaren

Bezwaren worden vaak vaag geformuleerd, dit gebeurt vaak als men onverwacht wordtgeconfronteerd met nieuwe ideeën.

1.5 Kritiek geven

1.5.1 Waarom is kritiek vaak een probleem?

Zakelijke kritiek is een middel om gedrag zoals een houding en opvattingen van de ander rebeïnvloeden.In de praktijk bereikt kritiek vaak niet het juiste effect. Dit komt bijvoorbeeld doordat dekritiek ingeslikt word, niet geuit is bij de juiste persoon, waardoor fouten niet verbeterdworden of de samenwerking minder zal worden.De reactie op kritiek is vaak defensief, de ontvanger ontkent of kiest voor een tegenaanval.De oorzaken hiervan kunnen liggen aan bijvoorbeeld de persoonlijkheid van de ontvanger ofde cultuur maar het kan ook liggen aan de manier waarop de kritiek gegeven word.

1.5.2 Hoe bereik je meer met kritiek?

Belangrijk bij het geven van kritiek is respect.Opbouwende kritiek gaat uit van respect en voegt iets toe.Zie tabel 1.4; pagina 30; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

1.5.3 Kritiek ontvangen

Bij het ontvangen van kritiek is het verstandig om het niet op jezelf te betrekken. Het is beterom het appellerende te negeren en te reageren op het expressieve.

1.5.4 Kritiek en emoties

Er wordt vaak gemanipuleerd met emoties om zo de kritiek weg te krijgen, bijvoorbeeld doorverslagen te reageren zodat de ander zich schuldig gaat voelen en de kritiek weer terug neemt.Om dit te voorkomen moet je je realiseren dat je niet verantwoordelijk bent voor de reactiesvan anderen.


Hoofdstuk 2 Interview

2.1 Inleiding

Een interview moet duidelijk voldoen aan twee eisen:1. volledigheid → alle informatie die de interviewer nodig heeft moet hij na afloop

hebben verkregen, er mag geen informatie achter gehouden worden of verloren gaan.2. Betrouwbaarheid → de informatie moet gelijk zijn met de gedachten van de

geïnterviewde.

2.2 Directieve en non-directieve interviews

Directief interview → de interviewer legt het verloop van het gesprek van te voren vast dmvhet bepalen van de benodigde gegevens en formuleert op basis hiervan de vragen vaak in eengesloten vorm.Zie ook pagina 39 en 40; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

2.3 Voorbereiding van het interview

Het bepalen van het thema en het doel van het interview is de eerste stap in het voorbereidenvan het interview. Hieruit volgt vaak welke personen geschikt zijn en welk type interview erhet beste toegepast kan worden.Vragen kunnen het beste opgesplitst worden in hoofdvragen en deelvragen.Als er een directief interview toegepast wordt, moet er een gedetailleerde vragenlijstopgesteld worden. Met een non-directief interview is het voldoende om een aantalaandachtspunten op te schrijven.

2.4 Tijdens het interview

Taken van de interviewer tijdens het interview:1. contact maken met de geïnterviewde2. vragenlijst3. de geïnterviewde stimuleren om de vragen volledig te beantwoorden.4. interpretaties controleren5. het interview afsluiten

2.4.1 Contact maken

Leg contact door hier de tijd voor te nemen, en te laten zien dat je geïnteresseerd bent in degeïnterviewde.

2.4.2 Vragen stellen

Soorten vragen:- open en gesloten vragen○ Open vragen: deze zijn geschikt om te exploreren

○ Gesloten vragen: deze zijn bruikbaar als het gaat om feitelijke informatie die geen kan geven tot interpretatie problemen.

- suggestieve vragen: deze vragen leiden de geïnterviewde naar het antwoord dat de Interviewer wil horen


- Vragen om verduidelijking: hebben als doel een goed begrip en verdieping- Directe en indirecte vragen:○ directe vragen: deze gaan gelijk op het doel af○ Indirecte vragen: deze zijn in een ruimer kader geplaatst

2.5 Vastleggen van antwoorden

Hiervoor kan men gebruik maken van aantekeningen of een cassette recorder.


Hoofdstuk 3 Probleemoplossende gesprekken

3.2 Oplossen of meedenken

2 soorten problemen:1. Eenvoudige en technische problemen2. Vage of abstracte en sociaal- emotionele problemen.Eenvoudige problemen zijn vaak vragen. Technische problemen zijn alle problemen waarvande oplossing van goede kwaliteit moet zijn en de hulp van een expert nodig is.Het gespreksmodel wat vaak gebruikt word bij deze problemen is het diagnoseresponsmodel.→Op basis van je kennis formuleer je een aantal vragen om een diagnose te stellen.Dan formuleer je een oplossing dat bij het probleem past: het recept.Vage of abstracte en sociaal-emotionele problemen is een verzamel naam voor alle problemenwaarvoor geldt dat:

- degene met het probleem over de relevante informatie beschikt om het op te lossen enniet de expert

- de kern van het probleem niet het ontbreken van expertkennis is maar helder denkenen het vertouwen in een haalbare oplossing

- de acceptatie van de oplossing door degene die het probleem heeft belangrijker is dande kwaliteit ervan

Voorbeelden van dit soort problemen:- iemand is partij in een conflict dat escaleert- een manager die gezagsproblemen heeft- iemand twijfelt over een studie of een baan- een medewerker is herhaaldelijk vergeetachtig, waardoor hij fouten maakt.

Bij dit soort problemen wordt het participatie model gebruikt → degene met het probleemparticipeert in het formuleren van de kern en de oplossing.: hij doet het werk en wordt hierbijgecoacht door zijn gespreksleider.Zie tabel 3.1; pagina 52; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

3.3 Omschrijving van het probleem

Vragen die behulpzaam kunnen zijn bij het definiëren van een probleem:- hoe manifesteert het probleem zich?- Wat is de oorzaak van het probleem?- Voor wie is het een probleem?- Wat is de last die je ervan hebt?- Waaruit blijkt dat dat de oorzaak is?

3.4 Vaststellen van het doel

Naast het eens zijn over een probleem moet er ook een overkomst worden bereikt over de nate streven doelen. Het doel moet zo goed mogelijk worden geformuleerd, zodat de effectenlater meetbaar zijn. Hierom is het van belang om de doelen in positieve termen teformuleren.Ook moeten de doelen haalbaar en aantrekkelijk zijn voor de betrokkenen.

3.5 Afspraken over te ondernemen acties

Er moet geformuleerd worden welke acties de betrokkene moet ondernemen om deproblemen op te lossen.


Hoofdstuk 4 Verkoopgesprekken

4.1 Inleiding

4.2 Basishouding en stijl

De houding waarop men klanten benaderd en de manier waarop bepalen een groot deel vanhet succes wat behaald wordt.Twee verkoopstijlen

- product gerichte stijl: is gericht op een succes op korte termijn.- Klantgerichte stijl: is gericht op een langdurige relatie tussen de verkoper en de koper

om er allebei voordeel van te hebben.Zie ook tabel 4.1; pagina 58; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

4.3 De voorbereiding

Zorg dat je feitelijke informatie hebt en dat je alternatieve doelstellingen formuleert!Er moetworden vastgesteld wat er minimaal en wat er maximaal uit het gesprek gehaald wil worden.Zorg ook voor voldoende argumenten.Dan moet er nog worden nagegaan welke sociale normen er voor de klant van toepassing zijn.Bepaal een gespreksstrategie, geef de klant de tijd en de ruimte om het voorstel zich eigen temaken.

4.4 Beeldvormingfase

De beeldvormingfase is het eigenlijke begin van een gesprek. Geef hierin een beeld van jezelfen over de organisatie en stel wat vragen.Geef een goede maar korte samenvatting over je voorstel en vraag wat men er van vind.

4.5 De onderhandelingsfase

Als het duidelijk is wat de behoeften van de klant zijn moet je proberen om jouw aanbod opdeze behoeften af te stemmen. Suggesties als bijv. zal ik u volgende week terug bellen heeftvaak meer effect dan: als u nu beslist krijgt u 10 & korting. In deze fase moet mensamenvatten waarover men een akkoord wil bereiken. Hierna vraag je de ander ominstemming.


Hoofdstuk 5 Slecht-nieuws gesprekken

5.1 Inleiding


Door te zorgen dat de betrokkenen de boodschap juist interpreteren moet de boodschapondubbelzinnig en bondig verwoord worden in 1 of 2 zinnen. Zorg hierbij voor een rustigeomgeving en zorg dat je alle informatie hebt voor de onderbouwing van je besluit. Zorg ookvoor voldoende tijd.

5.3 De confrontatie

Begin het gesprek bijna meteen met het brengen van het slechte nieuws. Is het slechte nieuwserg onverwacht dan is het gepast om een korte inleiding te geven. Geef na het slechte nieuwsalleen antwoord op vragen van de betrokken persoon en toon respect voor zijn gevoelens.2 voor de hand liggende maar niet zo effectieve manieren om slecht nieuws te brengen zijn:- inpakken en wegwezen- strop methode: er om heen draaien

5.4 De verwerking

De ontvanger moet de kans krijgen om de klap te verwerken.Veel voorkomende reacties bij de ontvanger zijn:

- schrik- agressie- ongeloof- opwekken van medelijden- perseveratie

Als de ontvanger deze reacties geeft, reageer dan alleen door het besluit en het waarom teherhalen en gun een ander de tijd.Veel voorkomende fouten in deze fasen

- agressief reageren- verdedigen- bagatelliseren- eigen gevoelens voorop plaatsen

5.5 Blik op de toekomst

Als het geaccepteerd is kan het slechte nieuws gesprek over gaan in een probleemoplossendgesprek. De ontvanger bepaald hiermee het tempo en komt zelf met oplossingen en ideeën.


Hoofdstuk 6 Sollicitatie gesprekken

6.1 inleiding


In de voorbereiding op het gesprek is het goed om informatie over de organisatie teverzamelen. Organisaties stellen dit vaak op prijs.Ga als het kan ook ongemerkt kijken bij de organisatie.Zie ook pagina 70; Zakelijke communicatie deel 2; D. JanssenKijk ook naar de branche en welke eisen deze aan de werknemers stelt. Welke eigenschappenheb je nodig om goed te functioneren in deze branche?Bereid je goed voor op vragen die je zou kunnen krijgen als:

- Wat lijkt je aantrekkelijk in deze baan?- Waarom solliciteert u naar deze functie?- Wat doet u in uw vrije tijd?- Waarom hebt u indertijd voor uw studie gekozen?

Ook zal de sollicitatie commissie opheldering willen over het CV Zoals:- opleidingen die niet zijn afgerond- motieven voor vertrek bij vorige werkgever- keuze voor opleiding of baan- niet ingevulde dienst of studie jaren

6.3 Het sollicitatie gesprek

Zorg ervoor dat je op tijd aanwezig bent en verzorg je uiterlijk.Onderdelen die terug te vinden zijn in sollicitatie gesprekken:

1. Woord van welkom en het voorstellen van de sollicitatie commissie2. Schetsen van de gevolgde procedure3. aangeven van de structuur van het gesprek4. vragen van de sollicitatie commissie5. vragen van de sollicitant6. schetsen van de vervolgprocedure

Tips om tijdens een sollicitatie gesprek een goede indruk achter te laten:- praat positief over jezelf zonder te overdrijven- wees je zelf- luister goed- praat niet negatief over anderen- wees concreet- blijf zakelijk

Zie ook pagina 73 en 74; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

6.5 Omgaan met lastige vragen

Lastige vragen zijn meestal:- vragen waar je niet direct antwoord op weet- impertinente vragen

Creëer bij zulke vragen ruimte voor jezelf en probeer hardop te denken om stiltes tevoorkomen.


Impertinente vragen zijn vragen die niet gesteld mogen worden omdat ze onfatsoenlijk zijn.4 dingen die je kunt doen bij impertinente vragen:

- gewoon antwoord geven- onder protest antwoord geven- de relevantie van de vraag ter discussie stellen- een sociaal gewenst antwoord geven.


Module 2 Vergaderen en onderhandelen

Hoofdstuk 1 Voorbereiden van vergaderingen

1.1 Inleiding

1.2 De agenda

De agenda is een belangrijk middel om vergaderingen efficiënter te maken. Deze moet eentijdsplanning mogelijk maken en moet duidelijk maken of het zinvol is om over eenonderwerp te discussiëren. Het opstellen is de taak van de voorzitter in samenwerking met desecretaris of de notulist.Vaste agenda onderdelen:

- opening → evt. gasten welkom heten- Vaststellen van de agenda → agenda punten worden door gesproken- Notulen vorige vergadering → besprekingen over notulen vorige vergaderingen. Er

word onderscheidt gemaakt tussen:● Opmerkingen over de notulen● Opmerkingen naar aanleiding van de notulen- Mededelingen en ingekomen stukken → de voorzitter brengt de anderen op de hoogte

van ingekomen stukken- Agenda punten → onderwerpen of thema’s waarover men moet vergaderen.

De volgende elementen moet een agendapunt bevatten- aanduiding van het onderwerp- benodigde achtergrond informatie- reden van bespreking- gewenste einddoel van de bespreking- tijdsplanning

1.3 De vergaderstukken

Vergaderstukken bevatten: (naast de notulen vorige vergadering)- schriftelijke mededelingen- ingekomen brieven- offertes- kosten overzicht- begrotingen- voortgangsrapporten


Hoofdstuk 2 Deelnemen en voorzitten

2.1 Inleiding

In een vergadering zijn 3 verschillende rollen:- voorzitter- notulist/secretaris- deelnemer

2.2 Deelnemerstaken

2.2.1Voor de vergadering moet de deelnemer de agenda en de vergaderstukken doornemen.Als je een mededeling wilt doen, bereid deze dan voor in bijvoorbeeld de vorm van een kortverslag.

2.2.2Zie tabel 2.1; pagina 91; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

2.3 Voorzitterstaken

De 1e taak van de voorzitter is om te zorgen voor een goede gang van zaken tijdens devergadering.

2.3.1Voorbereidende taken van de voorzitter

- vergader data en tijd vaststellen- agenda opstellen- vaststellen welke informatie er verstrekt moet worden- discussie inhoudelijk en procedureel voor bereiden: dit door bij elk inhoudelijk

vergaderpunt na te gaan:● Welke aspecten er aan een onderwerp vast zitten● Welke vragen er in elk geval moeten worden gesteld● Waarmee moet worden begonnen● Wat denkbare reacties zijn van de deelnemers● Wat in elk geval gehoord moet worden

Zie ook pagina 94; Zakelijke communicatie deel 2; D. JanssenConvocatie = uitnodiging voor een vergadering

2.3.2

Voorzitterstaken tijdens de vergadering zijn het openen en sluiten van de vergadering, leidenvan stemmingen, vaststellen of een besluit is aangenomen of niet, agendapunten aan de ordestellen.

Andere punten zijn:- agendapunt inleiden- besluiten nemen over tijdsplanning- besluiten nemen over de structuur van de discussie- standpunten en conflicten verhelderen


- gesprek gaande houden- samenvatten- vragen naar de bedoeling- orde bewaken- conclusies trekken- open klimaat bevorderen

Zie ook pagina 95; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

De voorzitter kan er voor zorgen dat er vergader discipline is door ervoor te zorgen dat devergaderprocedures bij iedereen bekend zijn zodat iedereen in de gelegenheid is om zich voorte bereiden doordat de stukken op tijd beschikbaar zijn.


Hoofdstuk 3 Notuleren

3.1 Inleiding

3.2 Functies van de notulen

In de notulen kan ieder vergaderlid het verloop van de vergadering nalezen of ze nu wel ofniet aanwezig waren.Functies van de notulen

- ze bieden afwezigen inzicht in wat er is besproken en besloten- ze dienen als geheugensteun voor aanwezige vergaderleden- ze vormen bewijsmateriaal voor het feit dat men bepaalde standpunten en argumenten

naar voren heeft gebracht- ze bieden aan en afwezigen aanknopingspunten voor het voorbereiden op de volgende

vergadering- ze maken controle op de voortgang van het werk mogelijk, doordat iedereen weet

welke besluiten zijn genomen en welke afspraken moeten worden na gekomen.

3.3 Soorten notulen

Letterlijke verslagen: worden gemaakt bij de vergaderingen van de 1e en 2e kamer> Hierinworden alle woorden die een persoon bijdraagt weergegeven.Uitvoerig verslag: de besprekingen in de vergadering worden op de voet gevolgdBeknopt verslag: de hoofdlijnen van de argumenten, besluiten en afspraken wordenweergegeven.Besluiten/actielijst: alleen de uitkomsten worden weergegeven.Zie tabel 3.1 pagina 102; Zakelijke communicatie deel 2; D. JanssenZie tabel 3.2 pagina 106; Zakelijke communicatie deel 2; D. JanssenZie pagina 107; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

3.4 Taken van de notulist

3.4.1

Aandachtspunten voor notulist om zich voor te bereiden op de vergadering:- neem alle vergaderstukken goed door, zodat je voldoende achtergrond informatie hebt- stel je van te voren op de hoogte van welk soort verslag je moet maken.- Zorg dat je de namen van alle aanwezigen kent- Bereid je goed voor op de structuur van de vergadering

3.4.2

Om het je als notulist zo makkelijk mogelijk te maken tijdens een vergadering kun je op devolgende aandachtspunten letten:

- maak een geluidsopname bij uitvoerige notulen- kies een zitplaats waaruit je iedere deelnemer kunt zien- leg op belangrijke momenten in de vergadering je samenvatting van het besprokene ter

controle voor aan de gehele vergadering- vraag een spreker zijn bijdrage te herhalen wanneer deze niet duidelijk voor je is- hanteer een registratiewijze waarmee je gemakkelijk informatie ordent


Zie ook pagina 109 en 110; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

2.4.3

Tips voor het uitwerken van de notulen- maak snel een definitieve selectie van de informatie die je opneemt- schrijf het verslag zo snel mogelijk, dan weet je nog hoe de bespreking is verlopen- zorg ervoor dat het verslag zo snel mogelijk bij de persoon komt die voor de

verspreiding zorgt- hou bij de uiteindelijke formulering rekening met de formuleer en lay out

aanwijzingen uit de volgende paragraaf

3.5 Inhoudselementen

Een uitvoerig en beknopt verslag hebben de volgende inhoudselementen en lay outkenmerken:

1. Een vetgedrukte kop of onderstreepte kop met plaats, tijd en data vergadering en denaam van de vergadergroep

2. opsomming van namen van alle aanwezigen en afwezige leden van de vergadergroep3. per agendapunt genummerd, vetgedrukt of onderstreept kopje4. een korte passage waarin het agendapunt wordt geïntroduceerd en waaruit duidelijk

word waarom het punt besproken word5. weergave van de bespreking6. typografisch opvallende weergave van de afspraken en besluiten

Zie pagina 113; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen


Hoofdstuk 4 Besluitvormingsvergaderingen

4.1 Inleiding

Besluitvorming tijdens een vergadering in 4 stappen:

1 Vaststellen van het probleem, doel en de tijdsplanning2 Voorstellen van oplossingen3 oordeelsvorming; toetsen van oplossingen4 Vaststelling van het probleem, doel en tijdsplanning

4.2 Vaststelling van probleem, doel en tijdsplanning

Voorkom problemen door in deze fase door de aard, omvang en relevantie van het probleemin kaart te brengen.Stel ook in het begin vast wat er aan het einde van de vergadering bereikt wil hebben.Zie pagina 117; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

4.3 Voorstelling van oplossingen

De volgende technieken kun je gebruiken om zo veel mogelijk oplossingen op tafel te krijgen:- delphi-techniek → alternatieven op papier zetten, deze verspreiden en vervolgens mag

de ander reageren met commentaar of ander alternatieven. Dit herhalen tot de bestetechniek over blijft.

- brainstormen → spontaan oplossingen noemen die in je opkomen, hoe gek of raar.- nominale groepstechniek → combinatie van brainstormen met delpirondes.

In deze fasen moet het volgende voor ogen worden gehouden:- opmerkingen over wat niet kan moeten afgekapt worden, vraag wat wel kan- stimuleer tot nadenken door vragen te stellen- een discussie is niet toegestaan, dit gaat ten koste van een evenwichtige beeldvorming.

4.4 Oordeelsvorming; het toetsen van oplossingen

De oplossingen kunnen beoordeeld worden op bijvoorbeeld efficiëntie, effectiviteit,haalbaarheid, uitvoerbaarheid, positieve en negatieve nevengevolgen(bijvoorbeeld milieueffecten).Een aantal tips:

- beoordeel alle voorstellen aan de hand van dezelfde criteria. Vat discussies regelmatigsamen om te zien of er vooruitgang wordt geboekt.

- Peil bij meer oplossingen eerst de voorlopige voorkeur en begin met de oplossing diede meeste steun heeft.

4.5 Besluitvorming: de keuze van een oplossing

Een aantal manieren om tot een besluit te komen:- uniformiteit- consensus- meerderheid van stemmen- autoriteit- delegatie


Zie ook pagina 120; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

Tandem: 2 leden van de vergadering werken samen en steunen elkaar zodat ze de vergaderingoverrompelen met hun voorstel.

Fractievorming: meerdere leden leggen zich van te voren op een besluit vast en vormen eenfront tijdens de vergadering.


Hoofdstuk 5 Onderhandelen

5.1 Inleiding

5.2 Stijlen van conflicthanteringEr is sprake van een conflict als twee doelen of wensen elkaar lijken uit te sluiten.Interne conflicten: bijvoorbeeld een conflict met jezelf als: besteed je tijd aan iets dat moet ofaan iets wat je leuk vind!

Externe conflicten: conflicten tussen twee partijen

5 stijlen voor conflicthantering- toegeven- samenwerken- onderhandelen- forceren- ontlopen

Zie tabel 5.1; pagina 124; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

5.3 Onderhandelen en samenwerken

Zie figuur 5.2; pagina 127, 128; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen

5.4 Hoe gaat onderhandelen in zijn werk?

5 fasen die zich bij vrijwel iedere onderhandeling zal plaatsvinden:1. Het zoeken naar onderhandelingsmogelijkheden2. Het vaststellen van de agenda: de voorbereiding3. Het verkennen van de maxima4. Het terugbrengen van de verschillen5. De afronding

5.5 De Harvard methode van onderhandelen

5 vuistregels van de onderhandeling strategie van Fisher en Ury1 scheid de inhoud van de relatie2 richt je op belangen, niet op de standpunten3 zoek naar oplossingen in wederzijds belang en bedenk eerst en beslis later4 gebruik objectieve criteria om de oplossingen te toetsen5 bedenk het beste alternatief of BOZO(beste optie zonder overeenkomst)


Hoofdstuk 6 Miscommunicatie: problemen en oplossingen

6.1 Inleiding

6.2 Waarom worden we het zo moeilijk eens?

Psychologische oorzaken voor het niet eens kunnen worden:- langs elkaar heen praten- polarisatie- oogkleppen- verwarren van feiten en gevolgtrekkingen- koppigheid, eigenwijsheid en arrogantie

6.3 Waarom luisteren ze niet?

In overleg op zakelijk niveau kan makkelijk onbegrip en strijd ontstaan doordat sprekers viahet expressieve en relationele het zelfrespect beschadigen.Zes verborgen boodschappen die een barrière vormen voor een open klimaat:

- ik ben de baas- ik beoordeel jou- je laat me koud- ik ben beter dan jij- ik kan jou manipuleren

6.4 Wat kun je er tegen doen?

Zie figuur pagina 141; Zakelijke communicatie deel 2; D. Janssen