ONDERZOEK 2012 Q1
WENDBAARHEID
Market Intelligence
juli 2012
WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT
Het wendbaarheidonderzoek brengt elk kwartaal in kaart in welke mate organisaties – zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op conjuncturele golven van de economie en bewegingen van de arbeidsmarkt. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen: de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van organisaties is gesteld. En een serie vragen waarin de respondenten vragen krijgen voorgelegd over verschillende thema’s in relatie tot wendbaarheid. Thema’s die aan de orde zijn geweest zijn o.a. de effecten van leiderschap op wendbaarheid, talentmanagement en scenarioplanning.
Voor de meest recente meting keek Yacht specifiek naar belemmeringen bij organisaties in Nederland en oplossingen voor het vergroten van wendbaarheid. Het onderzoek is uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties met minimaal 50 medewerkers in de branches Industrie, Dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en handel/distributie. Aan dit onderzoek hebben 423 respondenten deelgenomen. Het onderzoek is uitgevoerd door MarketResponse.
2
INHOUD
• MANAGEMENT SUMMARY
• RESULTATEN
• BRANCHEPROFIELEN
• BIJLAGEN • PROFIELGEGEVENS
• ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING
3
MANAGEMENT SUMMARY
MANAGEMENT SUMMARY – 1
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012 Steeds meer organisaties zijn zich bewust van de noodzaak om adequater in te kunnen spelen op de continu
veranderende marktomstandigheden. Deze noodzaak ziet Yacht terug in een positieve ontwikkeling van de
wendbaarheid van organisaties in Nederland. We hebben drie stadia van wendbaarheid geconstateerd: organisaties
die en inhaalslag nodig hebben, wendbaren op korte termijn en structureel wendbare organisaties. Het aantal
organisaties dat een inhaalslag nodig heeft, is in 2012 gedaald met 10%-punt. Het aantal organisaties dat structureel
wendbaar is geworden, is gegroeid van 15% naar 18% en meer dan de helft van de organisaties is nu op korte
termijn wendbaar. Ondanks een positieve beweging, is meer dan 80% nog altijd niet structureel voorbereid op
veranderingen in conjunctuur en op de arbeidsmarkt.
De wendbaarheid van organisaties is toegenomen door aanpassingen op het gebied van kennis, arbeid en processen
& systemen. De waarde van kennis wordt meer onderkend en het verkrijgen van de juiste kennis op het juiste
moment wordt als eenvoudiger ervaren; zowel interne kennis (50%) als externe kennis (44%). Daarnaast is het
strategisch HR-plan in toenemende mate vertegenwoordigd in organisaties (53%). Ook wordt steeds vaker gekozen
voor een ideale verhouding tussen werknemers die vast in dienst zijn en zij die een flexibele arbeidsovereenkomst
hebben (flex/vast verhouding). Door deze samenstelling van vaste en flexibele krachten wordt de kennis zo veel
mogelijk gewaarborgd binnen de organisatie voor langere termijn.
WAT VINDEN ORGANISATIES ZELF
In dit onderzoek hebben we ook naar de mening van de organisaties zelf gevraagd: hoe vinden zij dat het met hun
wendbaarheid is gesteld. 42% geeft aan dat de eigen wendbaarheid de afgelopen twee jaar is toegenomen. Maar de
meerderheid (58%) is het niet gelukt om de eigen wendbaarheid te vergroten; 31 % geeft aan dat deze gelijk is
gebleven en 25% ziet het zelfs afnemen. Gemiddeld geven organisaties zichzelf een 6.4 voor wendbaarheid.
5
MANAGEMENT SUMMARY – 2
BRANCHES UITGELICHT: INHAALSLAG VOOR OVERHEID EN ZORGSECTOR
De ontwikkeling en de huidige mate van wendbaarheid verschillen per branche. Uit vorig wendbaarheidonderzoeken
van Yacht bleek dat de overheid ondergemiddeld wendbaar was (slechts 9% was structureel wendbaar). Het is dan
ook logisch dat de overheid het meest kritisch is over de eigen wendbaarheid: ruim een kwart van de
overheidsorganisaties geeft de eigen wendbaarheid een onvoldoende en gemiddeld geven zij zichzelf een 6.1 voor
wendbaarheid, de laagste score van alle branches. Ook geven zij bovengemiddeld aan negatieve effecten van de
crisis te hebben ondervonden (52%) op de wendbaarheid van hun organisatie. Enerzijds zorgen de aangekondigde
bezuinigen en de veranderende wetgeving voor een negatief bewustzijn, anderzijds dwingt dit de overheid ook om
kritisch te kijken naar hun organisatie en meer aan hun wendbaarheid te werken. De relatief sterke mate van
aandacht voor wendbaarheid binnen de overheid (33%) resulteert in deze meting dan ook in het daadwerkelijk
wendbaarder worden. De overheid boekt met name resultaat op het gebied van processen & systemen en kennis.
Doordat ze relatief veel bezig is met reorganiseren (42%) richt men hun aandacht op het inzichtelijk maken van
welke kennis in huis is en welke kennis benodigd is.
Ook binnen de zorgsector zien we de bovengemiddelde totale aandacht voor wendbaarheid (88%) terug in een
positieve ontwikkeling. Zorgorganisaties worden steeds wendbaarder op korte termijn door beter voorbereid te zijn
op veranderingen. Ze hebben vaker een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding binnen de organisatie
in de toekomst (52%) en er zijn vaker richtlijnen bekend voor de omvang van deze flexibele schil (60%). Ook op het
gebied van (interne) kennis boeken ze vooruitgang. In toenemende mate is bekend hoe de inzet van het huidig
personeel verbeterd kan worden (62%) en het aantal organisaties dat een plan klaar heeft liggen als een
medewerker met cruciale kennis vertrekt, is sterk gegroeid: van 21% naar 44%. Bijna de helft (49%) van de
zorgorganisaties zegt zelf ook dat de wendbaarheid binnen hun organisatie is toegenomen, wat relatief veel is t.o.v.
andere branches. De zorgsector geeft zichzelf gemiddeld een 6.5 voor hun wendbaarheid.
6
MANAGEMENT SUMMARY – 3
WENDBAARHEID STAAT HOOG OP DE AGENDA
Bij organisaties is er veel aandacht om de wendbaarheid te vergroten (82%). De aanhoudende economische
tegenspoed is aanleiding om de organisatie tegen het licht te houden. Bijna een derde van de organisaties (31%)
zegt sterker uit de crisis te zijn gekomen; zij zien kans om zichzelf te verbeteren en hun organisatie is wendbaarder
geworden. Een iets groter deel, 40%, geeft aan dat de crisis juist een negatief effect heeft gehad. Organisaties die
minder tijdig en adequaat inspelen op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt ervaren over het algemeen meer
negatieve effecten van de crisis op de eigen wendbaarheid. 65% van de organisaties die de wendbaarheid de laatste
jaren heeft zien afnemen, geeft aan dat de crisis een negatief effect heeft gehad op de wendbaarheid.
Voor velen is de huidige mate van aandacht voor wendbaarheid binnen de organisatie nog niet afdoende. Bijna de
helft (48%) vindt dat er in de eigen organisatie meer aandacht zou moeten zijn voor wendbaarheid. Zowel directie,
HR als het (midden) management is het hier mee eens. 34% vindt de huidige aandacht genoeg en slechts 15% geeft
aan dat de aandacht voor wendbaarheid wel iets minder mag.
DRIJFVEREN VOOR WENDBAARHEID
Overall noemen organisaties als belangrijkste redenen om aandacht te besteden aan wendbaarheid dat het ze helpt
om ‘concurrerend te blijven ten opzichte van andere organisaties’ (18%), ‘door de crisis heen te komen’ (11%) en ‘bij
het uitvoeren van de gewenste bezuinigingen’ (11%). Aandacht voor wendbaarheid ingegeven door het streven naar
een betere concurrentiepositie komt sterk naar voren bij korte termijn en structureel wendbare organisaties (22%
resp. 20%) en in mindere mate (9%) bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben. Wat de drijfveren voor
wendbaarheid binnen organisaties zijn, verschilt dus per fase van wendbaarheid waarin men zit.
7
MANAGEMENT SUMMARY – 4
AANPAK VERGROTEN WENDBAARHEID Organisaties zijn druk bezig om de wendbaarheid te vergroten. Slechts 3% geeft aan hier op geen enkele manier
mee bezig te zijn of dat het onderwerp niet speelt binnen de organisatie. Zij werken aan hun wendbaarheid door een
strategische richting te bepalen/visie te ontwikkelen (38%), het inzichtelijk maken van kennis en vaardigheden
personeel (30%) en kennisontwikkeling (30%). Overall is men dus bezig met strategie en kennismanagement en dit
zijn ook de onderwerpen waarvan men het meeste effect verwacht op het vergoten van de wendbaarheid.
Ruim een kwart van de organisaties is bezig op korte termijn geld te besparen door te reorganiseren. Reorganiseren
wordt echter als weinig effectief beschouwd om de wendbaarheid te vergroten; 28% is met reorganisatie bezig (m.n.
de overheid - 42%) maar slechts 15% geeft aan er effect van te verwachten. Vooral het middenmanagement is
sceptisch, 10% heeft er vertrouwen in tegen 23% van de topmanagers. Middenmanagers hebben meer vertrouwen
in het doorvoeren van procesverbeteringen (31% versus 20% van de topmanagers).
VERSCHILLENDE FASEN, VERSCHILLENDE ACTIES We zien verschillen in aanpak van wendbaarheid, afhankelijk in welk stadium van wendbaarheid de organisatie zich
bevindt. Organisaties die een achterstand hebben, zijn op minder manieren bezig met het vergroten van de
wendbaarheid en zijn meer gericht op ‘overleven’. Opvallend vaak ten opzichte van de meer wendbare organisaties
geven zij aan dat het onderwerp op geen enkele manier bij hun speelt of dat men er geen weet van heeft (16%
versus 5%). Als ze er wel mee bezig zijn dan richten ze hun inspanningen vooral op aanpassingen van de organisatie,
zoals procesverbeteringen en efficiencyslagen. Organisaties die al meer wendbaar zijn, zijn meer bezig met de dag
van morgen. Korte termijn wendbare organisaties zetten naast procesverbetering vaak in op kennismanagement en
structureel wendbare organisaties zijn weer een stap verder door bezig te zijn met het bepalen van een strategische
richting. Ook noemen ze relatief vaak talentmanagement (22%) als manier om wendbaarder te worden. Hoe
wendbaarder de organisatie, hoe meer men het vizier op de toekomst heeft en hoe meer de activiteiten hierop
gericht zijn.
8
MANAGEMENT SUMMARY – 5
BELEMMERINGEN VOOR WENDBAARHEID Nederlandse organisaties zijn doordrongen van de noodzaak om wendbaarder te worden, dit blijkt echter in de
praktijk nog niet eenvoudig te realiseren. Bijna alle organisaties (95%) ervaren belemmeringen als het gaat om het
vergroten van de wendbaarheid. De belangrijkste belemmering blijkt de kortetermijnvisie van organisaties te zijn
(28%). Er wordt geen tijd genomen om afstand te nemen van de dagelijkse beslommeringen om gericht aan
wendbaarheid te gaan werken. Naast ‘onvoldoende budget’ (27%- ingegeven door de crisis en met name aanwezig
bij de overheid en zorg-) wordt ook de ondersteuning voor veranderingen organisatiebreed als belangrijke
belemmering gezien. Enerzijds ontbreekt het aan ontvankelijkheid en inzetbereidheid van medewerkers (25%) en
anderzijds ligt de focus bij managers te veel op eigenbelang (24%). Ook geeft 17% aan dat er te weinig draagvlak
binnen de organisatie is en zegt 16% dat het ontbreekt aan een daadkrachtige directie. Overall kost het organisaties
nog te veel tijd en energie om de gehele organisatie mee te krijgen als het gaat om wendbaarheidtrajecten.
VERSCHILLENDE FASES, VERSCHILLENDE BELEMMERINGEN
Het aantal belemmeringen dat organisaties ervaren lijkt samen te hangen met de wendbaarheidfase waarin men zit.
Organisaties die een inhaalslag moeten maken zien de meeste obstakels (#3). Organisaties die al wendbaarder zijn,
zien minder belemmeringen om (nog) wendbaarder te worden: korte termijn # 2,3 en structureel #2.
Het ontbreken van budget wordt bij organisaties in iedere fase van wendbaarheid als veelkomende belemmering
gezien. Maar interne belemmeringen komen vooral voor bij organisaties die een inhaalslag moeten maken. Opvallend
vaak noemen zij het korte termijn denken (43%) en het gebrek aan een daadkrachtige directie (29%). Ook
organisaties die op korte termijn wendbaar zijn, zijn nog veel bezig met de waan van de dag maar al in mindere mate
(25%). De meer wendbare organisaties zijn zich vaker ook bewust van externe belemmeringen zoals ‘snel
veranderende marktontwikkelingen’ (20%).
9
RESULTATEN
ORGANISATIES IN NEDERLAND WORDEN GELEIDELIJK AAN WENDBAARDER De wendbaarheid van organisaties
ontwikkelt zich positief:
Het aantal organisaties dat structureel wendbaar is geworden is het afgelopen jaar gegroeid van 15% naar 18%.
Meer dan de helft (55%) van de organisaties is op korte termijn wendbaar.
Het aantal organisaties dat een inhaalslag nodig heeft daalt (- 10%-punt).
Hoewel het gestaag gaat, zijn steeds meer organisaties beter voorbereid op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en conjunctuur
38%35% 35%
28%
46%49% 50%
55%
15% 16% 16% 18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
Inhaalslag nodig Wendbaarheid korte termijn Structureel wendbaar
11
Resultaten op totaal niveau
WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:
Kennis is bepalend voor toekomstig succes en de continuïteit. Belangrijk is om te kunnen beschikken over de juiste kennis op het juiste moment. Uit deze meting blijkt dat organisaties het verkrijgen van de juiste kennis op het juiste moment als eenvoudiger ervaren ; zowel voor interne kennis (50%) als voor externe kennis (44%).
De waarde van kennis wordt onderkend: er wordt steeds meer ingezet op kennismanagement. Dit zien we terug in de toename van korte termijn en structureel wendbare organisaties.
41%
43%
47%
50%
34%
39%40%
44%
30%
40%
50%
60%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
… wordt het verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K)
…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K)
12
Resultaten op totaal niveau
WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:
42%
45%
47%
49%
44%
49%
45%
52%
43%
49%
51%
53%
30%
40%
50%
60%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
...is bekend welke alternatieven er zijn om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (A)
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil (A)
…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd (A)
Om toekomstige conjunctuurgolven op te kunnen vangen en goed te kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt is het van belang om een strategisch HR-plan te hebben en geen ad hoc-beleid. Steeds meer organisaties zijn zich hiervan bewust en het strategisch HR-plan wordt in toenemende mate vertegenwoordigd in corporate -, divisie- en/of afdelingsplannen (53%).
Bij ongeveer de helft van de organisaties (52%) zijn er richtlijnen bekend - korte/lange termijn - m.b.t. een zo’n efficiënt, duurzaam en flexibel mogelijke inzet van personeel.
13
Resultaten op totaal niveau
EN…WENDBAARDER OP HET GEBIED VAN:
Steeds meer organisaties maken een bewuste keuze voor de ideale flex/vast verhouding in de toekomst (de verhouding tussen werknemers die vast in dienst zijn en zij die een flexibele arbeidsovereenkomst hebben). Door deze samenstelling van vaste en flexibele krachten wordt de kennis zo veel mogelijk gewaarborgd binnen de organisatie voor langere termijn.
41%
43%
45%
52%
30%
40%
50%
60%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
...is een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar (P)
14
Resultaten op totaal niveau
GROOTSTE INHAALSLAG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR -1
De overheid is het meest kritisch over de eigen wendbaarheid. Uit vorig onderzoek van Yacht bleek dat deze branche nog onvoldoende wendbaar was en een inhaalslag nodig had om beter voorbereid te zijn op veranderingen nu of in de toekomst (slechts 9% was structureel wendbaar). In deze meting zien we dat de overheid deze inhaalslag aan het maken is, m.n. op het gebied van:
– kostenbeheersing
– kennis op het juiste moment
– uitwisselbaarheid personeel en vergroten/ inrichten flexibele schil
22%20%
27%
38%
34%
38% 37%
50%
35%
45% 42%
51%
38% 43%
37%
54%
35% 37%
29%
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
… ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt (K)
… wordt het verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren (K)
...is bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden (A)
...is beleid opgesteld om in de toekomst over het juiste personeel te beschikken (A)
...is bekend wat de kosten/risico's zijn van het overschrijden van een deadline (P)
BEZUINIGINGEN DWINGT DE OVERHEID OM MEER AAN HUN
WENDBAARHEID TE WERKEN EN MET SUCCES
15
Resultaten Overheid
GROOTSTE INHAALSLAG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR -2
Ook binnen de zorgsector zien we de aandacht voor wendbaarheid terug in een positieve ontwikkeling inhaalslag wordt grotendeels omgezet naar wendbaarheid op korte termijn door beter voorbereid te zijn op veranderingen:
– bekend hoe de inzet van het huidig personeel verbeterd kan worden (62%)
– er zijn vaker richtlijnen voor de omvang van de flexibele schil (38%60%)
– bewuste keuze voor samenstelling vaste en flexibele krachten (52%)
– het aantal organisaties dat tevens een plan klaar heeft liggen als een medewerker met cruciale kennis vertrekt is sterk gegroeid naar 44%
21%
36%36%
44%
38%
58%
50%
60%
43%
53%
47%
62%
33%
43% 43%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
april 2011 juli 2011 nov 2011 april 2012
… ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt (K)
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil (A)
...is bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden (A)
...is een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar (P)
ZORGSECTOR BETER VOORBEREID OP VERANDERINGEN
16
Resultaten Zorgsector
VERDEELDHEID ONDER ORGANISATIES OVER EIGEN WENDBAARHEID
Toegenomen; 42%
Afgenomen ; 25%
Globaal gelijk gebleven; 31%
Weet niet; 2%
42%
38%49%
36%
49%38%
43%
27%
20%36%
23%
17%
19%
33%30% 26% 28%
38%
35%
2% 1% 2% 0%7% 2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Toegenomen Afgenomen Globaal gelijk gebleven Weet niet
Gemiddeld zegt 42% van de organisaties dat de eigen wendbaarheid is toegenomen
Binnen zorgsector en financiële dienstverlening geeft ongeveer de helft aan (49%) dat de wendbaarheid is toegenomen
Binnen de industrie is dit percentage het laagst (36% - door hoge marktdruk) maar de wendbaarheid binnen deze branche was al relatief hoog
17
Resultaten op totaal niveau
Resultaten op branche niveau
58%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rapportcijfer gemiddeld Rapportcijfer inhaalslag nodig
Rapportcijfer wendbaar korte termijn Rapportcijfer structureel wendbaar
6,4
5,5
6,6
7,4
MERENDEEL ORGANISATIES HEEFT EEN REALISTISCH ZELFBEELD
Wendbare organisaties geven zichzelf een hoger rapportcijfer (7.4)
Gemiddeld geeft 20% van de organisaties zichzelf een onvoldoende
Ongeveer een gelijk deel (19%) geeft zichzelf een ruime voldoende (≥ 8)
De overheid is het meest kritisch over de eigen wendbaarheid (6.1); de financiële dienstverlening het meest positief (6.7)
ORGANISATIES GEVEN ZICHZELF GEMIDDELD EEN 6.4 VOOR WENDBAARHEID
27%
17%
24%
19%
12%
17%
33%
29%
22%
19%
33%
25%
27%
39%
32%
34%
33%
42%
12%
12%
17%
23%
19%
15%
1%
4%
6%
4%
2%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Overheid (6.1)
Zorg (6.5)
Industrie (6.5)
Financiële dienstverlening
(6.7)
Zakelijke dienstverlening
(6.5)
Logistiek (6.5)
% 1-5 6 7 8 % 9-10
18
Resultaten op branche niveau
Resultaten op totaal niveau
VERGROTEN WENDBAARHEID HOOG OP DE AGENDA BIJ RUIME MEERDERHEID – 82%
ORGANISATIES (ZOWEL DIRECTIE, HR ALS MIDDEN MANAGEMENT) WILLEN NOG MEER
AANDACHT VOOR WENDBAARHEID!
Gemiddeld geeft 82% aan dat er in de organisatie aandacht is om de wendbaarheid te vergroten
Binnen zorgsector meeste aandacht om de wendbaarheid te vergroten (88%); zakelijke dienstverlening het minst (77%).
Binnen overheid relatief veel aandacht ‘in sterke mate’ (33%)
26%
33%
26%
21%
28%
29%
21%
56%
49%
62%
62%
53%
48%
61%
15%
13%
9%
16%
19%
17%
15%
3%
5%
4%
1%
0%
5%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Overheid
Zorg
Industrie
Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Ja, in sterke mate Ja, in enige mate Nee, er is niet of nauwelijks aandacht Weet niet
83%
19
Resultaten op totaal- en branche niveau
Resultaten op totaal- en functie niveau
48%
43%
50%
50%
15%
15%
26%
11%
34%
42%
21%
36%
3%
1%
3%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Directieniveau
HR
(midden) Management
% meer aandacht % minder aandacht huidige aandacht is goed weet niet
82%
AANHOUDENDE CRISIS VERGROOT BEHOEFTE AAN WENDBAARHEID
31%
24%
26%
33%
34%
36%
35%
40%
52%
41%
40%
43%
22%
36%
22%
20%
28%
21%
19%
28%
18%
7%
4%
5%
7%
4%
14%
11%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Totaal
Overheid
Zorg
Industrie
Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Positief effect Negatief effect Geen effect Weet niet
Bijna een derde van de organisaties (31%) zegt dat de crisis hen wendbaarder heeft gemaakt aanhoudende economische tegenspoed is aanleiding om de organisatie tegen het licht te houden
Tegelijkertijd geeft 40% aan dat de crisis juist een negatief effect heeft gehad op de wendbaarheid dit is sterk aanwezig bij de Overheid (52%)
Binnen de zakelijke dienstverlening zegt men relatief weinig negatieve effecten van de crisis op de wendbaarheid te ondervinden (22%).
20
Resultaten op totaal en branche niveau
1%
3%
3%
4%
4%
8%
8%
9%
10%
10%
11%
11%
18%
Anders
Geen enkele
Weet niet
Vanwege krapte op de arbeidsmarkt
Helpt ons meer winst te maken
Helpt ons om snel in te spelen op technologische …
Helpt ons bij het vinden van de juiste mensen
Helpt ons bij het vinden van mensen op het juiste …
Helpt ons omgaan met sterk fluctuerende marktvraag
Helpt ons omgaan met veranderende …
Helpt bij het uitvoeren van de gewenste bezuinigingen
Kan ons door de crisis heen helpen
Zorgt dat we concurrerend blijven
CONCURREREND BLIJVEN BELANGRIJKSTE DRIJFVEER VOOR AANDACHT WENDBAARHEID
21
Resultaten op totaal niveau
REDENEN VERSCHILLEN PER FASE
Organisaties die een inhaalslag nodig hebben op het gebied van wendbaarheid noemen als belangrijkste reden om bezig te zijn met wendbaarheid:
het uitvoeren van gewenste bezuinigingen (14%)
het omgaan met veranderende wetgeving/regulering (14%)
helpt ons door de crisis heen (10%)
Ook organisaties die structureel wendbaar zijn noemen concurrerend blijven (20%) als belangrijkste drijfveer om aandacht te besteden aan wendbaarheid binnen de organisatie. Daarnaast:
helpt ons door de crisis heen (14%)
het omgaan met veranderende wetgeving/regulering (12%)
Organisaties die enkel wendbaarheid zijn op de korte termijn noemen als aanjager van wendbaarheid binnen de organisatie:
concurrerend blijven (22%)
het uitvoeren van de gewenste bezuinigingen (12%)
het vinden van de juiste mensen (11%)
INHAALSLAG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL
22
WENDBAARHEID VOORAL VERGROTEN DOOR FOCUS OP STRATEGIE
1%
0%
4%
3%
8%
7%
7%
17%
15%
14%
13%
13%
10%
26%
15%
25%
23%
27%
1%
3%
5%
5%
8%
8%
10%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
26%
28%
30%
30%
38%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Anders
geen enkele manier, dit onderwerp speelt niet bij …
Inrichten mobiliteitscentrum
weet niet
Monitoren invulling sleutelposities
Arbeidsmarktcommunicatie, employer branding
Scenarioplanning toepassen
Krachten bundelen met vergelijkbare organisaties
Inzicht in projecten en processen vergroten
Talentmanagement
Vergroten aantal flexibele …
Het nieuwe werken mogelijk maken
Allianties met opleidingen/ scholen
Procesverbeteringen doorvoeren
Reorganisatie
Inzichtelijk maken kennis & vaardigheden …
Verbeteren kennisontwikkeling
Strategische richting bepalen/ visie ontwikkelen
Mee bezig Grootste effect
23
Resultaten op totaal niveau
ANDERE FASE, ANDERE AANPAK
Deze organisaties zijn op minder
manieren bezig met het
vergroten van de wendbaarheid
binnen de organisatie dan de
meer wendbare organisaties. Zij
geven relatief vaak aan dat het
onderwerp niet bij hen speelt of
het niet weten. Als ze er wel mee
bezig zijn, is dat door:
reorganisatie (30%), bepalen van
een strategische richting (28%)
en strategische
personeelsplanning (24%)
Richten zich op aanpassingen v/d
organisatie -processen &
systemen- en verwachten hier
veel effect van. Relatief minder
bezig met kennis en strategie
Organisaties die structureel
wendbaar zijn hebben het vizier
op de toekomst om ook dan
wendbaar te blijven. Zij noemen:
het bepalen van een
strategische richting
(49%), kennisontwikkeling
(38%) en strategische
personeelsplanning (34%)
Daar waar ze mee bezig zijn
verwachten ze ook effect van
Overall houden structureel
wendbare organisaties zich bezig
met kennismanagement en met
het bepalen van de strategische
richting. Ook noemen ze relatief
vaak talentmanagement (22%)
als manier om de wendbaarheid
te vergroten
De groep onderscheidt zich van
de groep ‘inhaalslag’ door meer
bezig te zijn met:
strategische richting
bepalen (40%), strategische
personeelsplanning (33%)
en het verbeteren van
kennisontwikkeling (32%)
Hoewel deze groep nog behoorlijk
inzet op procesverbetering, is
daar al het meest effect bereikt
en verwachten zij hier minder
effect van dan activiteiten gericht
op het aspect kennis
Bijna de helft (46%) houdt zich
bezig met activiteiten gericht op
strategie, maar men verwacht
hier minder effect van (29%)
blik nog niet op lange termijn
24
PROCESVERBETERING/ EFFICIENCY
PROCESVERBETERING & KENNISMANAGEMENT
KENNISMANAGEMENT & STRATEGISCHE RICHTING
INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL
KORTETERMIJNVISIE GROOTSTE BELEMMERING VOOR WENDBAARHEID…
1%
4%
3%
2%
3%
4%
5%
2%
3%
5%
6%
6%
6%
11%
9%
15%
15%
1%
2%
3%
10%
10%
11%
11%
11%
13%
16%
16%
17%
19%
24%
25%
27%
28%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Anders
Weet niet
Geen enkele
Onvoldoende inzicht in huidig personeelsbestand
Onvoldoende inzicht in arbeidsmarktprognose
Krapte op de arbeidsmarkt
Snel veranderende marktontwikkelingen
Softwarematige beperkingen
Onduidelijke toewijzing van middelen
Onvoldoende doorstroming personeel
Geberek aan daadkracht directie
Te weinig draagvlak in de organisatie
Gebrek aan goede trakkers/ aanjagers
Managers te veel focus op eigen belang boven …
Weerstand bij medewerkers om te willen …
Onvoldoende budget
Te veel bezig met de waan van de dag/ korte termijn
Belemmeringen totaal Grootste belemmering
25
Resultaten op totaal niveau
PER FASE DIVERSE BELEMMERINGEN
Organisaties in deze fase zien de
meeste belemmeringen (#3).
Grootste belemmering is ‘het
kortetermijndenken van deze
organisaties’ (43%). De overige
belemmeringen zijn intern gericht
zoals:
managers te veel focus op
eigenbelang (34%),
weerstand bij medewerkers
om te ontwikkelen/
veranderen (32%) en
gebrek aan daadkracht
directie/ te weinig
draagvlak in de organisatie
(29%)
Ook het budget wordt vaak
genoemd als belemmering
(31%), maar niet meer dan door
organisaties die wendbaarder zijn
Hoe wendbaarder de organisatie,
hoe meer toekomstgericht, hoe
beter de visie is doorvertaald
binnen de organisatie en hoe
minder belemmeringen men ziet
(#2). De voornaamste zijn:
managers te veel focus op
eigenbelang (25%) en snel
veranderende
marktontwikkelingen
(20%). Deze laatste komt
in veel mindere mate bij
minder wendbare
organisaties voor.
Ook bij deze groep is het budget
nog steeds een veelgenoemd
probleem (20%); organisaties
zijn bang om te investeren
Organisaties die op korte termijn wendbaar zijn, noemen gemiddeld 2,3 belemmeringen. Als grootste belemmeringen noemen zij:
onvoldoende budget (27%), weerstand onder medewerkers om te ontwikkelen/veranderen (26%) en te veel bezig met de korte termijn/ waan van de dag (25%).
Opvallend vaak nog in
vergelijking met de structureel
wendbaren wordt het gebrek
aan draagvlak binnen de
organisatie genoemd (16%
versus 2%)
26
INTERN & AD HOC INTERN & KORTE TERMIJN EXTERN & LANGE TERMIJN
INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL
BRANCHEPROFIELEN
82% geeft aan dat er in de organisatie
aandacht is om de wendbaarheid te
vergroten waarvan 33% in sterke mate
(= relatief hoog)
De overheid is het meest kritisch, 27%
geeft de eigen wendbaarheid een
onvoldoende overall cijfer 6.1
38% zegt dat de wendbaarheid de
afgelopen twee jaar is toegenomen; ruim
een kwart geeft aan dat deze is
afgenomen
Overheid ervaart veel last van crisis op de
wendbaarheid (52%), slechts een kwart
ervaart een positief effect
.
Overheid Overheid vooral bezig met bepalen van
strategische richting (46%). Relatief gezien veel
met reorganiseren /strategische
personeelsplanning (beide 42%)
Overheid relatief nog beperkt wendbaar
maar maakt een flinke inhaalslag
bezuinigingen dwingt overheid om kritisch te
kijken naar hun organisatie
BRANCHEPROFIEL OVERHEID
Aanleidingen voor wendbaarheid: helpen
omgaan met gewenste bezuinigingen en
veranderende wetgeving/ regulering
Grootste belemmeringen zijn:
onvoldoende budget (37%) en te veel
bezig met de waan van de dag (36%)
OVERHEID MAAKT INHAALSLAG
28
Zorg
Binnen zorgsector meeste aandacht om
de wendbaarheid te vergroten (88%).
51% geeft aan dat er nog meer aandacht
zou moeten zijn
Kleine meerderheid (55%) geeft de
eigen wendbaarheid een 7 of hoger.
Overall gemiddeld een 6,5
Bijna de helft geeft zelf aan dat de
wendbaarheid de afgelopen twee jaar
is toegenomen. 20% zegt juist
afgenomen
26% ervaart de crisis als positief voor
de wendbaarheid maar een groter deel
(41%) ervaart een negatief effect
Positieve ontwikkeling: inhaalslag wordt
grotendeels omgezet naar op korte
termijn wendbaar door beter voorbereid
te zijn op veranderingen
Onvoldoende budget (36%) en
weerstand bij medewerkers om te
veranderen (25%) zijn de voornaamste
belemmeringen voor wendbaarheid
BRANCHEPROFIEL ZORG
Aanleiding voor wendbaarheid idem aan
overheid: helpen omgaan met gewenste
bezuinigingen (24%) en veranderende
wetgeving/ regulering (16%)
Bezig met bepalen strategische richting (37%).
Daarnaast zetten zij veel in op
kennismanagement (68%) en relatief veel bezig
met vergroten flexibele schil (27%)
ZORGSECTOR BETER VOORBEREID OP VERANDERINGEN
29
Een kwart geeft de eigen wendbaarheid
een onvoldoende, dit is iets meer dan
gemiddeld. Overall cijfer: 6,4.
36% geeft zelf ook aan dat de
wendbaarheid de afgelopen 2 jaar is
afgenomen hetgeen relatief hoog is.
Een derde heeft de wendbaarheid zien
toenemen door de economische crisis,
40% ervaart een negatief effect
Concurrerend blijven, crisis overleven en
omgaan met sterk fluctuerende
marktvraag voornaamste drijfveren voor
aandacht wendbaarheid
Kortetermijnvisie (32%), onvoldoende
budget en focus managers eigen belang
(26%) belangrijkste belemmeringen voor
wendbaarheid
Industrie Men vergroot de wendbaarheid vooral door
het bepalen van een strategische richting
(40%) en verbeteren kennismanagement
(37%)
Gemiddeld geeft 83% aan dat er aandacht
is om de wendbaarheid te vergroten
(conform gemiddelde)
Industrie loopt voorop wat betreft
wendbaarheid maar groei zet niet
verder door (kennisverlies)
BRANCHEPROFIEL INDUSTRIE VOORSPRONG IN WENDBAARHEID ZET NIET DOOR
30
Financiële dienstverlening
Bij 81% is er aandacht om de wendbaarheid
te vergroten en 40% geeft aan dat er nog
meer aandacht mag zijn voor wendbaarheid
De financiële dienstverlening is het meest
optimistisch over de eigen wendbaarheid.
Gemiddeld geeft men zichzelf een 6,7
Concurrerend blijven en crisis overleven zijn
de voornaamste redenen om aandacht te
besteden aan wendbaarheid
Barrières voor wendbaarheid:
kortetermijnvisie, weerstand medewerkers,
eigenbelang managers en onvoldoende
inzicht/ doorstroming personeel
De wendbaarheid binnen de financiële
dienstverlening is licht bovengemiddeld,
overall is het gros is korte termijn
wendbaar
Bijna de helft geeft aan dat de
wendbaarheid de afgelopen twee jaar is
toegenomen, 23% zegt afgenomen
BRANCHEPROFIEL FINANCIËLE DIENSTVERLENING
34% zegt dat de crisis hen wendbaarder
heeft gemaakt, 43% vindt van niet
Bezig met kennisontwikkeling,
procesverbetering, bepalen strategische
richting en relatief veel met
arbeidsmarktcommunicatie
FINANCIËLE DIENSTVERLENING OP DE GOEDE WEG
31
Zakelijke dienstverlening
77% geeft aan dat er aandacht is voor
wendbaarheid, relatief is dit licht
ondergemiddeld. 47% vindt huidige mate
van aandacht goed, 40% wil meer
Overall beoordeelt de zakelijke
dienstverlening zichzelf gemiddeld wat
betreft wendbaarheid met een 6,5
Een gelijk deel (38%) geeft aan dat de
wendbaarheid de afgelopen twee jaar
is toegenomen danwel stabiel is.
Slechts 17% zegt afgenomen
Marktgerichte redenen zoals:
concurrerend blijven, omgaan met
fluctuerende marktvraag en inspelen op
technologische ontwikkelingen
Barrières: weerstand bij medewerkers
om te veranderen en eigenbelang
managers. Gebrek aan goede aanjagers
ook vaak genoemd
Visie ontwikkelen, kennisontwikkeling, en
procesverbeteringen doorvoeren
belangrijkste activiteiten om de
wendbaarheid te vergroten
De wendbaarheid binnen de zakelijke
dienstverlening is gemiddeld en stabiel,
merendeel is korte termijn wendbaar
BRANCHEPROFIEL ZAKELIJKE DIENSTVERLENING
Zakelijke dienstverlening ervaart relatief
weinig negatieve effecten van de crisis
(22% versus 40%) op de wendbaarheid
ERVAREN MINDER NEGATIEVE EFFECTEN VAN CRISIS OP WENDBAARHEID
32
Logistiek
82% geeft aan dat er binnen de organisatie
aandacht is om de wendbaarheid te
vergroten, waarvan 61% in enige mate
De logistiek beoordeelt zichzelf wat
betreft wendbaarheid gemiddeld; 58%
geeft zichzelf >= 7 en gem. 6.5
43% geeft aan dat de wendbaarheid
de afgelopen twee jaar is toegenomen
(is gemiddeld) en 19% zegt
afgenomen
35% heeft de wendbaarheid zien
afnemen door de economische crisis,
een even groot deel ervaart een
positief effect
Specifieke belemmeringen voor de
logistiek zijn: onvoldoende doorstroming
personeel en onduidelijke toewijzing van
middelen
Strategische richting bepalen,
strategische personeelsplanning en
procesverbeteringen meest gebruikte
manieren om wendbaarheid te vergroten
De wendbaarheid binnen de logistieke
sector is gemiddeld en stabiel.
Meerderheid van de organisaties is
wendbaar op korte termijn
BRANCHEPROFIEL LOGISTIEK
De voornaamste reden voor aandacht
wendbaarheid voor de logistiek is met
afstand om ervoor te zorgen dat ze
concurrerend blijven
LOGISTIEK : CONCURREREND BLIJVEN DRIJFVEER VOOR WENDBAARHEID
33
BIJLAGEN
PROFIELGEGEVENS
ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING
9%
15%
10%9%
57%
9%
15%
7%
12%
57%
9%
16%
7%
11%
57%
8%
17%
11%
7%
57%
Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ adviseur
Lijnmanager
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
24%
57%
19%
24%
57%
19%
25%
57%
18%
25%
57%
18%
Topmanagement Middenmanagement HR
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE
FUNCTIE (2)
AANTAL WERKJAREN
FUNCTIE
35
20%19%
20%
11%
14%
16%
22%
19%20%
21%
18%19%
21%
18%19%
Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
4%
29%
22%
45%
6%
22%23%
49%
6%
29%
19%
46%
6%
24%
19%
51%
< 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2
METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE
36
24% 24% 25% 25%
57% 57% 57% 57%
19% 19% 18% 18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
Topmanagement Middenmanagement HR
22% 23% 24% 23% 26% 26%
59% 57% 56% 60% 55% 56%
20% 20% 20% 17% 19% 18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Topmanagement Middenmanagement HR
BIJLAGE: ACHTERGROND
SITUATIE: WENDBAARHEID VAN
ORGANISATIES
Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.
Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.
Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheid
Yacht heeft MarketResponse gevraagd om een continue wendbaarheidsmonitor uit te voeren.
ONDERZOEKSVRAGEN
Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak?
Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie? Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten? Welke barrières ervaren bedrijven hierbij?
37
BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING
DOELGROEP De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden
management/ HR functies. Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.
VELDWERK Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst.
Het veldwerk vond plaats van 29 februari tot en met 21 maart 2012. De gemiddelde invultijd van de online vragenlijst bedroeg 6 minuten.
Aan het onderzoek hebben netto 420 respondenten deelgenomen uit verschillende branches: Zakelijke dienstverlening: n=58 Financiële dienstverlening n=47 Overheid/Non-profit: n=82 Zorg: n=81 Logistiek: n=66 Industrie: n=86
RESPONSE
38
EINDE
Top Related