Download - Yacht de wendbare organisatie

De wendbare organisatie

De gevolgen van de vergrijzing dalen nog niet echt in bij veel bedrijven.

Wie rekening houdt met de nieuwe eisen en wensen van een nieuwe generatie, kan de toekomst aan.

Hoogste tijd om HR een vaste plek aan de directietafel te geven.

De vijver van hoogopgeleide professionals raakt steeds leger.

De grootste uitdaging is ervoor te zorgen dat je kunt beschikken over de juiste kennis op het juiste moment.

Niets doen aan kennis is geen optie meer. Voor geen enkele branche.

Bedrijven en organisaties moeten creatiever omgaan met de invulling van hun kennisbehoefte. Met alleen flexibele inhuur kom je er niet. Het gaat ook

om andere maatregelen zoals efficiëntere werkprocessen.

Alleen wendbare organisaties gaan het redden in de toekomst.

Kostenbeheersing is een ideale oplossing voor de korte termijn. Maar dat is nog geen garantie voor continuïteit.

Wendbaarheidsvizier »

Arbeid Kennis

Processen& systemen

Inrichten flexibele schil

Innovatie

Het Nieuwe Werken

Kostenbeheersing

HR-beleid afstemmen op organisatiedoelstellingen

Kennisopbouw

Process Improvement

Inzicht in personeelbestand

Research & Development

Efficiency

Efficiënt functiehuis

Vergrijzing

Kennisontwikkeling

Projectmanagement

Uitwisselbaarheid personeel vergroten

Kennis op het juiste moment

Informatiesystemen

Human Capital Management

Consequentie ontwikkelingen arbeidsmarkt op recruitment

Productiviteit

Kennisborging

Yacht Wendbaarheidsvizier

De wendbare organisatieEen onderzoek naar de beschikbaarheid van kennis

2

SamenvattingBedrijven en organisaties geven aan dat kennis bepalend is voor het toekomstige succes en de continuïteit van de organisatie. Dit blijkt nog niet uit het gedrag van diezelfde organisaties. Uit het onderzoek blijkt dat men zich nog niet volledig bewust is van de structurele wijzigingen op de (arbeids)markt en de gevolgen die dit heeft voor de continuïteit.

Wat valt op?- Bepalend voor het succes van organisatie is

te kunnen beschikken over de juiste kennis op het juiste moment.

- De kostenbesparing van vandaag lijkt de kosten stijging van de toekomst te worden.

- Slimmer omgaan met de snelle veranderingen in de markt en de arbeidsmarkt vraagt om wendbaarheid van de organisatie.

- Relatie tussen de organisatiedoelstellingen en strategisch HR-beleid is cruciaal om in te kunnen spelen op veranderingen.

3

VoorwoordDoor toenemende (internationale) concurrentie, toenemend tempo van innovaties en korter wordende time- to-market, moeten organisaties steeds sneller en adequater reageren op marktveranderingen. Dit zorgt voor een groeiende behoefte aan de juiste kennis en expertise. Tegelijkertijd wijzen demo-grafische ontwikkelingen als vergrijzing onherroepelijk in de richting van een hogere uitstroom van werkenden vanaf 2010. Daarnaast veranderen de eisen en wensen van toekomstige hoogopgeleide werknemers. Hoogopgeleide professionals kiezen vaker voor nieuwe vormen van werken, al dan niet als zelfstandige, in telkens wisselende verbanden en wisselende samenstelling.

Het ontwikkelen van onderscheidend vermogen wordt steeds belangrijker voor organisaties, maar is tegelijker-tijd lastiger te realiseren. Een belangrijke factor waarmee een organisatie zich kan onderscheiden is kennis.

Dit boek beschrijft de uitkomsten van een onderzoek naar de manier waarop organisaties in verschillende branches met de behoefte aan kennis omgaan en hoe

ze denken in de toekomst in deze behoefte te voorzien. De resultaten uit het onderzoek lijken tegenstrijdig. Aan de ene kant erkennen organisaties dat kennis een allesbepalende factor is, maar aan de andere kant laat het onderzoek zien dat er nog onvoldoende wordt nagedacht over hoe de zo broodnodige kennis beschikt kan worden. Het is onze visie dat organisaties die succes -vol willen zijn, ervoor moet zorgen dat zij over de juiste kennis op het juiste moment kunnen beschikken.

Strategisch HR-beleid geeft de doorslagKennis is van strategisch belang; zoveel wordt duidelijk uit het onderzoek. Dit is dan ook geen zaak van uitslui-tend de HR-afdeling, maar een verantwoordelijkheid van de gehele organisatie. Uit ons onderzoek blijkt dat de trends die worden gesignaleerd risico´s inhouden voor de toekomst, die alleen het hoofd kunnen worden geboden als strategisch HR-beleid onderdeel gaat uitmaken van het strategisch risicomanagement van een organisatie. Zoals prof. dr. Tjeu Blommaert verderop in dit boek zegt: “Op lange termijn is het onverantwoord om de onmiskenbare ontwikkelingen op de arbeids-markt te negeren.”

We hopen dat dit boek u inspireert. Inspireert om na te denken over de doelstellingen van uw bedrijf en de daarvoor benodigde kennis en hoe u over die kennis kunt beschikken. Want dat gaat het verschil maken tus-sen succesvolle en minder succesvolle bedrijven: kunnen beschikken over de juiste kennis op het juiste moment.

Peter HulsbosAlgemeen Directeur

4

InhoudSamenvatting

Voorwoord

Inleiding

Tekort aan kennis bedreigt Nederlandse bedrijven en organisatiesHR-beleid moet worden afgestemd op organisatiedoelstellingen

Laagconjunctuur in Nederland sterk gevoeldOpen economie in crisistijd geen voordeel

Gematigd herstel en onzekerheid gaan hand in handPas op de plaats, hand op de knip, blijven zitten waar je zit

Wendbaarheid en kennisbeleid bepalen succesWie niets verandert, gaat het niet redden

Interview

Onvoldoende gekwalificeerd en gemotiveerd personeel in top drie strategische risico’sHR essentieel onderdeel strategisch risicomanagement

2

3

6

8

14

20

28

5

30

36

42

48

54

58

Branches uitgelicht - Financiële Dienstverlening

Wederopstanding vraagt om cultuur verandering. De financiële branche onder vuur Meestal gaat het goed, soms gaat het fout

Branches uitgelicht - Industrie

Minder handen, meer hersenen in Nederlandse industrieIndustrie laveert als een Zodiac door de conjunctuurgolven

Branches uitgelicht - Energie

Energiebedrijven staan voor grootste uitdaging in hun bestaanDe kennis van vandaag is morgen verouderd

Branches uitgelicht - Overheid

De wereld verandert, de overheid zal dat ook moeten doenWisselend tij, structurele behoefte aan strategisch HR-beleid

Conclusies

Tot slot

6

Tekort aan kennis bedreigt Nederlandse bedrijven en organisatiesHR-beleid moet worden afgestemd op organisatiedoelstellingen

In economisch slechte tijden ontslaan bedrijven en organisaties personeel om kosten te reduceren. Als het vervolgens weer goed gaat, nemen ze mensen aan. Dat klinkt logisch, maar dit klassieke human resources-denken is een van de grootste bedreigingen voor het succes en voor de continuïteit van een organisatie. De kennis die verloren gaat bij personeelsverloop is steeds moeilijker terug te halen. Nieuw strategisch HR-beleid op directieniveau is de enige oplossing voor toe - komstige problemen op het gebied van kennis en arbeid.

Inleiding

7

Strategisch HR-beleid hoort thuis in de boardroomHet onderzoek dat Marketresponse uitvoerde in op-dracht van Yacht, laat zien dat de problemen zich niet beperken tot één branche. Iedereen heeft te maken met kennisschaarste, uitstroom door vergrijzing, toe-nemende internationale concurrentie en een arbeids-markt die steeds beweeglijker wordt. Een van de alarmerendste conclusies van het onderzoek is dat bedrijven en organisaties niet weten welke kennis ze nodig hebben om hun doelstellingen te realiseren. Alles staat in het teken van kostenbeheersing. Het gevaar van toekomstige kennistekorten wordt zwaar onderschat en dat komt de concurrentiepositie en handelingssnel-heid niet ten goede. Directies moeten gaan beseffen dat een intelligent HR-beleid het verschil maakt tussen succes en falen.

Niets doen is geen optieHoe bewegen verschillende branches in de deining van de conjunctuurgolven? Wat hebben bedrijven geleerd van de recessie die ontstond door de financiële crisis van 2009? Hoe is het gesteld met het nationale kennis-niveau? Hoe denken organisaties hun primaire proces in te richten in de toekomst? Wat doen bedrijven om in te spelen op de ingrijpend veranderende arbeidsmarkt en de grillige economische ontwikkelingen?

In dit boek staan de belangrijkste resultaten van het Yacht-onderzoek naar de toekomst van de Nederlandse arbeidsmarkt. De conclusies liegen er niet om. Er liggen gelukkig nog genoeg kansen voor Nederlandse bedrijven en organisaties, maar dan zal het roer nu om moeten. Niets doen aan kennis is geen optie meer.

8

Laagconjunctuur in Nederland sterk gevoeldOpen economie in crisistijd geen voordeel

Door onze open economie is Nederland zeer gevoelig voor schommelingen in de wereldhandel. Veel bedrijven hebben de financiële crisis dan ook flink gevoeld. Om te kunnen overleven moesten ze de kosten sterk terugdringen. De financiële branche kreeg harde klappen, de non-profitsector had relatief het minst te verduren. Nederlandse bedrijven hebben nauwelijks invloed op de toenemende snelheid van de economische ontwikkelingen in de wereld. Alleen door beter te anticiperen op toekomstige mondiale veranderingen, kunnen ze de wereldeconomie bijbenen.

Laatste crisis

anders dan gewendMerendeel organisaties voelt crisis, effect wisselt

Paniekvoetbal in

de financiële branche

9

Bedrijven reageren traditioneel op crisis

Functies vaak niet

makkelijk in te vullen

Ook branche industrie is er nog niet

Arbeidsmarkt in beroering

Flexibilisering nauwelijks

strategisch ingezet

Bezuiniging op personeel,

maar tegelijk ook werving

Vast personeel in dynamische energiemarkt

Bedrijfsleven bezuinigt,

overheid spendeert

10

Laagconjunctuur in Nederland sterk gevoeld

Laatste crisis anders dan gewendAls land met een open economie krijgt Nederland in tijden van economische laagconjunctuur traditioneel harde klappen. Ook de recente economische crisis sloeg Nederland niet over. De financiële dienstverlening kwam als eerste in problemen. Exportgestuurde branches als industrie, transport en automotive volgden niet veel later. Maar deze crisis was wezenlijk anders dan we gewend waren. In crisistijd grijpt de overheid in om de economie aan te zwengelen, meestal door banen te creëren en te bezuinigen. Tijdens de recente kredietcrisis had ze geen andere keuze dan miljarden uit te geven aan banken en verzekeraars, om een complete instorting van het steeds complexere economische systeem te voorkomen.

Bedrijven reageren traditioneel op crisisHet tempo waarin bedrijven tijdens een crisis hun omzet zien teruglopen, noodzaakt hen tot een snelle kosten-reductie. Ze snijden dan als eerste in personeelskosten. Arbeidscontracten worden niet verlengd, er wordt minder gebruikgemaakt van flexibele krachten en de lonen stijgen nauwelijks. Ook in de laatste crisisperiode volgde het personeelsbeleid dit patroon. Maatregelen op HR-vlak kenmerkten zich door een ad hoc-karakter. Bedrijven lieten zich leiden door de waan van de dag en hielden in hun personeelsbeleid nauwelijks rekening met de sterk veranderende arbeidsmarkt.

Arbeidsmarkt in beroeringWanneer bedrijven in economisch zwaar weer maatre-gelen nemen om hun personeelskosten te beperken, zaait dat onrust op de arbeidsmarkt. De angst voor ontslag grijpt om zich heen en mensen blijven zitten waar ze zitten. De arbeidsmarkt raakt zo op slot. Nieuw-komers zonder werkervaring vinden moeilijk een baan en ontslagen personeel kan vaak niet meteen ergens anders aan de slag. Een gevolg is dat de werkloosheid snel groeit. Voor de overheid betekent dit dat de kosten

toenemen. Ze probeert dan ook om de economie zo-danig te stimuleren dat massale werkloosheid uitblijft. Ook tijdens de recente crisis was er sprake van onrust op de arbeidsmarkt. De werkloosheid steeg echter niet zo hard als verwacht. Zelfstandigen vingen een deel van de klappen op en veel schoolverlaters kozen ervoor om langer door te studeren.

Merendeel organisaties voelt crisis, effect wisseltDat de crisis grote impact heeft gehad, blijkt duidelijk uit het onderzoek dat Yacht heeft laten uitvoeren. Meer dan de helft van de organisaties voelt de crisis. De financiële dienstverlening loopt hierin voorop: ruim 80% ondervindt nadelige effecten van de crisis. Andere getroffen branches zijn industrie, transport en zakelijke dienstverlening. Van al deze branches blijkt de industrie het meest wendbaar. Ruim de helft van de organisaties uit deze branche zag de financiële resultaten in 2009 weer verbeteren. Branches als overheid, onderwijs en zorg merken het minst van de crisis. Dit is verklaarbaar omdat deze branches budgetgedreven zijn. Begrotings-tekorten ontstaan hier pas aan het einde van een recessie, op het moment dat marktgereguleerde branches alweer uit het dal omhoogklimmen.

Bezuiniging op personeel, maar tegelijk ook wervingOm te anticiperen op de effecten van de crisis, treffen veel organisaties kostenbesparende maatregelen. Het gaat hier met name om ad hoc-ingrepen in het bestand van zowel flexibel als vast personeel. In het onderzoek benoemen de branches industrie en financiële dienst-verlening het terugbrengen van personeelsaantallen als belangrijkste maatregel. Tegelijkertijd geven organisaties aan dat zij in 2009 ook bezig waren nieuw personeel te werven, zowel vast als flexibel. Vier vijfde doet aan werving om uitstromend personeel te vervangen, de helft trekt nieuw personeel aan om te kunnen uitbreiden. De zorg en het onderwijs noemen dit laatste motief relatief vaak.

MARKTBESCHRIJVING

HET ONDERZOEK

11

Functies vaak niet makkelijk in te vullenOpmerkelijk is dat een derde van de organisaties in crisistijd veel problemen heeft om geschikt personeel te vinden. Functies op hbo- en wo-niveau zijn lastig in te vullen. Over de hele linie noemt men onvoldoende sollicitanten als belangrijkste reden. Met name de zorg, energie, zakelijke dienstverlening en overheid hebben last van een algeheel tekort aan mensen met de ge-vraagde opleiding. Ook komt het voor dat sollicitanten wegblijven vanwege het ongunstige imago van een organisatie.

Dit merken met name onderwijs en overheid. Zorg, onderwijs en energie noemen verder nog de slechte reputatie van de branche als reden voor een tekort aan kandidaten. Zelfs wanneer er wel genoeg mensen sol-liciteren, is het niet eenvoudig om vacatures in te vullen. Industrie en overheid krijgen geregeld te maken met sol-licitanten die niet over de vereiste werkervaring beschik-ken. Industrie en energie vinden vaak geen kandidaten met het gewenste opleidingsniveau.

Flexibilisering nauwelijks strategisch ingezetIn 2009 was 40% van de organisaties bezig met flexibi-lisering. Veel bedrijven in de branches industrie en zorg maken gebruik van externe inhuur, om pieken en dalen in het werk op te vangen. Overheid, financiële dienst-verlening en energie maken relatief vaak gebruik van interim-professionals om tijdelijke projecten te draaien. De branches industrie en zorg zien de inzet van externe inhuur bovendien als middel om kosten te beheersen. Organisaties noemen flexibilisering nauwelijks als middel om vrijwillige uitstroom, vergrijzing en functie-differentiatie op te vangen. Het onderzoek laat daarmee duidelijk zien dat strategisch HR-beleid lang niet overal de norm is. De meeste organisaties realiseren zich onvol-doende dat flexibilisering positieve invloed kan hebben op de continuïteit en het succes van hun onderneming. Vooral overheid en energie maken niet op een strategi-sche manier gebruik van inhuur van externen. Financiële dienstverlening en industrie doen dat al beter. Uit cijfers van de industrie blijkt dat de vraag naar interim-profes-sionals hier tijdens de crisis nauwelijks onder druk heeft gestaan. In de tweede helft van 2009 groeide deze zelfs al weer.

30%Veel moeite

26%Neutraal

44%Geen of weinig moeite

Moeite met het vinden van geschikt personeel in 2009

46%Te weinig sollicitanten

45%Genoeg sollicitanten, maar de werk ervaring ontbreekt

41%Genoeg sollicitanten, maar de opleiding is niet passend

Wat zijn de belangrijkste redenen dat uw organisatie moeite had geschikt (vast/flexibel) personeel te vinden?

Percentage van organisaties dat in het afgelopen jaar personeel heeft geworven t.b.v. uitbreiding

Percentage van organisaties dat in het afgelopen jaar personeel heeft geworven t.b.v. vervanging

49% 79%

Werven nieuwe medewerkers

12

Laagconjunctuur in Nederland sterk gevoeld

“Lean project dat zorgt voor ongeveer • 20% efficiënter werken”

“ Inzet van ‘werken 2.0’ - inzet van taakteams •(alle professionals van alle disciplines bijeen, techneuten, adviseurs, juristen, communicatie adviseurs) die gedurende een bepaalde tijd 2 tot 5 jaar aan één programma werken”

“Specifieke opdrachten integraal in de markt zetten om • maximaal effect van marktwerking (state of the art kennis) te verkrijgen”

“Verruiming van de (blok)werktijden”•

24%

36%

47%

30%39%

34%

51%

Percentage van organisaties dat het afgelopen jaar veel aandacht heeft besteed aan flexibilisering van arbeid

Vooruitstrevende vormen van wendbaarheid die door respondenten zijn genoemd

69%Inspelen op pieken en dalen in het werk

56%Tijdelijk lopende projecten

34%Managen van kosten

31%Specifieke kennis in huis halen

Belangrijkste redenen om meer gebruik te maken van flexibel personeel30%

Meer gebruik gemaakt

32%Neutraal

38%Minder gebruik gemaakt

Inzetten van tijdelijk personeel in 2009

13

Ook branche industrie is er nog nietGeen enkele andere branche voelt een recessie zo sterk als de industrie. In een periode van economische crisis bewijst de industrie dat kunnen meebewegen met de conjunctuurgolven van levensbelang is in een sterk concurrerende internationale markt. Laaggeschoolde arbeid verdwijnt en de vraag naar hoogopgeleide kennis werkers neemt toe. De toenemende druk van de internationale concurrentie dwingt bedrijven in deze branche om zich in alle opzichten flexibel op te stellen. Strategisch HR-beleid is dan ook goed ontwikkeld: inte-rim-professionals, zzp’ers, uitzendkrachten en tijdelijk personeel zijn business as usual. In deze branche denkt men goed na over de kennisbehoefte, maar de – voor-namelijk flexibele – oplossingen die vandaag gekozen worden, gelden niet meer in de toekomst. De vijver met hoogopgeleide technische professionals raakt leeg. De industrie zal moeten nadenken over andere bronnen waardoor over de nodige kennis beschikt kan worden.

Paniekvoetbal in de financiële brancheHet personeelsbeleid van financiële dienstverleners richt zich met name op goede tijden. Door gunstige arbeids-voorwaarden belanden banken steevast in de lijstjes van beste werkgevers. Wanneer het conjunctureel tegenzit, toont zich de keerzijde van de medaille. Om te overleven moeten organisaties de kosten snel terugdringen. Het is dan verleidelijk om te besparen op personeel. Interim-mers komen op straat te staan, vaste krachten zijn niet zeker van hun positie. Vooral tijdens de laatste crisis speelde de branche paniekvoetbal. Toen bleek duidelijk dat de meeste organisaties geen strategie voor slechtere tijden hadden klaarliggen. Om toekomstige conjunctuur-golven beter op te vangen, is het goed om continu inzicht te hebben in welke kennis nodig is. Strategisch HR-beleid is om die reden noodzakelijk.

Vast personeel in dynamische energiemarktHet personeelsbeleid van energiebedrijven is nog steeds traditioneel van aard. Dit blijkt o.a. uit het feit dat het beleid erop is gericht mensen vast in dienst te nemen. Dit beleid kan op lange termijn geen stand houden. Sim-pelweg omdat de energiemarkt snel verandert. De kennis die je vandaag in huis haalt, is morgen alweer overbodig. Vaste mensen aannemen in een laag conjunctuur of recessie, kan op korte termijn verstandig zijn vanwege kostenbeheersing. Maar het komt de wendbaarheid van energiebedrijven niet ten goede. De energiemarkt veran-dert zó snel, dat vooruitkijken vrij lastig is. Daarbij heeft ook deze branche te maken met schaarste aan mensen met de juiste kennis en een nieuwe generatie werkenden die andere eisen stelt aan arbeid.

Bedrijfsleven bezuinigt, overheid spendeertDoor haar budgetgerelateerde karakter blijft de overheid in de eerste fase van een crisis redelijk buiten schot. Ter-wijl het bedrijfsleven de broekriem aanhaalt en bezuinigt op personeel, fungeert de overheid juist als banenmotor. Werken bij de overheid wint in onzekere tijden sterk aan aantrekkelijkheid. De overheid kan hiervan profi-teren door gekwalificeerd en ervaren personeel binnen te halen. Waar de overheid voor moet waken, is dat dit personeel direct weer uitstroomt zodra de arbeidsmarkt aantrekt. Om de benodigde kennis te waarborgen voor een lange termijn, is een slimme mix van vaste en flexi-bele krachten noodzakelijk. Geen ad hoc-beleid zoals nu, maar een strategisch HR-beleid.

VISIE

14

Gematigd herstel en onzekerheid gaan hand in handPas op de plaats, hand op de knip, blijven zitten waar je zit

Uit een recessie komen gaat niet zonder slag of stoot. Hoe bedrijven en organisaties de draad weer oppakken, verschilt per branche. Herstel is doorgaans het eerst te zien in de industrie- en transportbranche omdat deze sterk afhankelijk zijn van de export. In de herstelperiode durft de markt voorzichtig weer vooruit te kijken. De economische krimp neemt af en we zien dat sommige branches langzaam opklimmen uit het dal. Maar er blijft vaak grote onzekerheid over de toekomst, net als de angst om ontslagen te worden. De vraag naar flexibele arbeid neemt in deze fase toe.

Onzekerheid, ondanks licht

herstel van de economie

Industrie koploper, maar

nog niet zonder risico

Organisaties worden iets wendbaarder

15

Strategisch HR-beleid wordt belangrijker, maar is nog geen common sense

Externe inhuur uit onzekerheid

Stabilisering levert in financiële

branche niet direct arbeidsplaatsen op

Bezuinigingen van nu bedreigen overheids kwaliteit van morgen

Werkloosheid neemt iets toe

Veel nieuw vast personeel

bij energiebedrijven

16

Gematigd herstel en onzekerheid gaan hand in hand

Onzekerheid, ondanks licht herstel van de economieNa een recessie blijft de economische situatie fragiel, want er is nog steeds veel onzekerheid. Zo hakte de recente kredietcrisis er goed in. De overheid had geen andere keuze dan banken een financiële boost te geven. Het versterkte de balansposities en droeg bij aan een toenemend vertrouwen, waardoor het instorten van de volledige economie uitbleef. Om een herhaling van de crisis te voorkomen, werd het beleid van banken stren-ger: kredieten worden sindsdien in zeer beperkte mate verstrekt. Doordat de overheid veel geld stopte in de financiële branche bleef er weinig over om de ‘gewone’ economie actief te stimuleren. Normaal gesproken is het de overheid die in crisistijd de economie uit een dal helpt door o.a. het creëren van banen. In welke mate de overheid de economie echter impulsen geeft door extra uitgaven, hangt af van de actuele politieke situatie.

Werkloosheid neemt iets toeOmdat er nog weinig beweging is in de arbeidsmarkt, zit de angst om ontslagen te worden er ook in een her-stelperiode bij een aantal werknemers goed in. Mensen blijven zitten waar ze zitten en durven niet zo snel van baan te wisselen. Dit geldt voornamelijk voor de branches overheid en financiële dienstverlening. In branches die vroeg-cyclisch zijn en het goed doen, zoals industrie, energie en transport neemt de vraag naar mensen toe. Niet zo verwonderlijk, want hun orderportefeuilles zijn door de toenemende vraag steeds beter gevuld.

Externe inhuur uit onzekerheidOpvallend is dat branches die mensen nodig hebben vaak een beroep doen op externe inhuur, met uit-zondering van de zorgen energiebranche. Bedrijven kiezen vooral voor deze flexibele oplossingen, omdat ze onzeker zijn over de toekomst. Bedrijven zien in dat ze op een andere manier met personeel en arbeid moeten omgaan, omdat ze anders niet in staat zijn pieken en dalen op te vangen.

Organisaties worden iets wendbaarderDe helft van de organisaties zegt de mogelijk structurele toename van de vraag op te vangen met mensen in loon-dienst, en een deel met flexibele contracten. Een vijfde vult de vraag volledig met externe inhuur in. De industrie loopt hierin voorop: een derde verwacht een toename in inhuur van zowel uitzendkrachten als gedetacheerde interim-professionals. Een klein deel – hoofdzakelijk in de branches zorg en energie – geeft aan zoveel mo-gelijk mensen te willen aannemen in loondienst. Ruim een kwart van de organisaties verwacht meer nieuwe medewerkers te moeten werven. Met name industrie, energie, transport en zakelijke dienstverlening. Een derde verwacht juist minder mensen aan te trekken, vooral overheid en financiële dienstverlening.

Strategisch HR-beleid wordt belangrijker, maar is nog geen common senseDat bedrijfsdoelstellingen en HR beter op elkaar af-gestemd moeten worden, bevestigt driekwart van de organisaties. Dat geldt in sterke mate voor de branches onderwijs, industrie en financiële dienstverlening. Ook geeft zo’n driekwart aan dat niet is nagedacht over de vraag hoe het toekomstig personeelsbestand zou moeten aansluiten op de ontwikkelingen op de arbeids-

MARKTBESCHRIJVING

HET ONDERZOEK

17

markt. Als er al HR-scenario’s (in-, door- en uitstroom) zijn uitgewerkt, dan zijn deze vaker kwantitatief dan kwalitatief. Verder geeft driekwart aan geen verband te leggen tussen personeelskosten en -opbrengsten. Een kwart van de organisaties heeft strategisch HR-beleid ontwikkeld en geïmplementeerd.

DirectieBestuur

HR / P&O Management

46%

33%

3%

53%

35%

3%

44%

25%

16%

Ja, onze organisatie heeft hierop beleid ontwikkeld

Ja, onze organisatie heeft hier al naar gekeken, het beleid hierop moet nog ingevuld worden

Weet ik niet

Is in uw organisatie een relatie gelegd tussen het HR-beleid en de organisatiedoelstellingen?

Zorg Energie Industrie

61%

13%

20%

71%

9%

18%

55%

32%

5%

Deels mensen in loondienst aannemen, en bewust een deel met flexibele contracten invullen

Vooral flexkrachten gebruiken om het werk op te vangen

Zoveel mogelijk mensen aannemen in loondienst

Als de hoeveelheid werk structureel gaat toenemen, welke keuzes verwacht u dat uw organisatie dan maakt?

18

Gematigd herstel en onzekerheid gaan hand in hand

Industrie koploper, maar nog niet zonder risicoDe industrie loopt in alle opzichten voorop: in de conjunctuur, maar ook op het gebied van strategisch HR-beleid. Tegen de tijd dat andere branches uit het dal klimmen, is de industrie alweer volop aan de slag met een juiste mix van mensen. Toch is er ook in deze branche ruimte voor verbetering. Zo wordt nog nauwe-lijks gekeken naar Het Nieuwe Werken, terwijl voor veel mensen de mogelijkheid om locatieonafhankelijk te kunnen werken steeds belangrijker wordt. In veel gevallen zou dit makkelijk kunnen omdat veel profes-sionals in de industrie kenniswerkers zijn.

Stabilisering levert in financiële branche niet direct arbeidsplaatsen opDat de markt langzaam aantrekt, zorgt in de financiële branche niet direct voor rust. Banken en verzekeraars hebben hun handen vol aan fusie- en splitsingstrajecten. Ook voor de arbeidsmarkt heeft dit gevolgen. Door de samenvoeging van banken verdwijnen arbeidsplaatsen. Het aantal vacatures blijft vooralsnog achter bij de peri-ode van vóór de crisis. Om werkloosheid te vermijden, kiezen studenten ervoor om langer te studeren. In de toekomstige hoogconjunctuur zijn er daardoor in eerste instantie voldoende instromers, al blijft hun ervarings-niveau achter. De werkervaring die voor de meeste functies vereist is, hebben zij nog niet opgedaan. Op de langere termijn blijven structurele tekorten het vooruit-zicht. De optie om ook met externe inhuur te werken binnen de primaire processen bij banken en verzekeraars zou een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Daarmee haal je als organisatie, naast de nodige kennis, ook andere vormen van expertise in huis die weer nodig zijn voor de zo gewenste cultuuromslag in deze branche.

Veel nieuw vast personeel bij energiebedrijvenAls de economie langzaam aantrekt, beginnen energie-bedrijven weer nieuwe mensen aan te nemen. De be-hoefte aan kennis is groot mede vanwege de uitstroom door vergrijzing, maar geschikte mensen vinden blijft een probleem. Om te kunnen beschikken over mensen met de vereiste kennis wordt veel energie gestoken in het werven van medewerkers in vaste dienst. Dit terwijl de markt en de arbeidsmarkt sterk veranderen. Op termijn kan dit van negatieve invloed zijn op de bedrijfs-positie. Wie zijn organisatiedoelstellingen wil realiseren in een snel veranderende energiemarkt, doet er verstan-dig aan te zoeken naar een optimale mix tussen vast en flexibel personeel.

Bezuinigingen van nu bedreigen overheids-kwaliteit van morgenOp het moment dat het bedrijfsleven uit een conjunc-tureel dal klimt, moeten de problemen van de overheid nog beginnen. Begrotingstekorten dienen zich pas later aan. Jarenlange bezuinigingen zijn dan vaak onvermij-delijk. Net als in het bedrijfsleven treffen besparingen ook het personeelsbeleid. Bij de overheid pakt dit nog onvoordeliger uit dan in het bedrijfsleven: door haar laat-cyclische karakter kan zij pas weer personeel gaan aannemen op het moment dat bekwame krachten zijn weggevloeid naar het eerder aantrekkende bedrijfsleven. Met de profit-sector is het bovendien lastig concurreren. De reputatie van de overheid als werkgever laat te wen-sen over. Ontwikkeling en implementatie van strategisch personeelsbeleid is voor de overheid zo mogelijk nog belangrijker dan voor andere branches. Bij de overheid slaat de vergrijzing het hardst toe en worden tekorten het eerst zichtbaar. Om de toekomstige kwaliteit van de dienstverlening veilig te stellen, moeten nu maatregelen worden getroffen.

VISIE

20

Wendbaarheid en kennisbeleid bepalen succesWie niets verandert, gaat het niet redden

De Nederlandse economie verandert in razend tempo door toenemende (interna-tionale) concurrentie, sneller opeenvolgende conjunctuurveranderingen en een zich wijzigende samenstelling van de beroepsbevolking. De manier waarop we met arbeid en kennis omgaan moet op de schop om aansluiting te blijven houden bij de wereld-economie. Bedrijven en organisaties hebben over het algemeen heel goed door dat er iets moet gebeuren op het gebied van HR, maar de meeste maken er nog steeds geen beleid van. Het blijft vaak nog ‘korte termijn kapitaaldenken’, waardoor de continuïteit van veel organisaties in gevaar komt. Niemand kan zich nog permitteren om de arbeidsmarkt op een traditionele manier te benaderen.

Concurrentie neemt

toe op alle fronten Minder kosten en meer efficiency staan hoog op de agenda’s

Industrie neemt weinig actie om toekomstig

tekort aan kennis op te vangen

21

Kennis bepaalt succes, vergrijzing wordt onderschat

Organisaties onderschatten

noodzaak van strategisch HR-beleid

Kennisverloop bedreigt

voortbestaan organisatiesFinanciële dienstverlening

heeft cultuuromslag nodig

Blijvende veranderingen zorgen voor kennistekort

Inhuur externen geen voor de hand liggende optie

Energiebranche moet wendbaarder worden

Zwak werkgeversimago speelt overheid parten in goede tijden

22

Wendbaarheid en kennisbeleid bepalen succes

Concurrentie neemt toe op alle frontenNa de recente crisis van 2009 zijn de kaarten in de wereld economie opnieuw geschud. Nederlandse bedrijven en organisaties zijn bezig met puinruimen en opbouwen. Ze herdefiniëren hun rol op het veran-derende economische toneel. De vraag naar producten en diensten zal toenemen en we krijgen te maken met een groot verloop aan arbeid en kennis. De belangrijkste trends: kostenbesparing staat bovenaan de agenda, concurrentie neemt toe en internationale partijen nemen Nederlandse bedrijven over.

Blijvende veranderingen zorgen voor kennistekort De arbeidsmarkt verandert, maar de meeste organisaties beseffen nog nauwelijks welke gevolgen deze veran-dering met zich meebrengt. Door toenemende concur-rentie, een versneld tempo van innovaties en een kortere time-to-market, moeten organisaties steeds sneller en adequater reageren op marktveranderingen. Dit zorgt voor een toenemende behoefte aan de juiste kennis en expertise. Tegelijkertijd krimpt het kennisaanbod: door de vergrijzing komt er vanaf 2010 een steeds sterker wordende uitstroom van babyboomers op gang. Daar-naast veranderen de eisen en wensen van toekomstige hoogopgeleide werknemers. Zij kiezen steeds vaker voor nieuwe vormen van werken, al dan niet als zelfstandige, in wisselende verbanden en wisselende samenstelling. Ook de balans tussen werk en privé blijft een belangrijk punt in de toekomst.

Organisaties onderschatten noodzaak van strategisch HR-beleidMet uitzondering van een enkele branche voeren Nederlandse bedrijven een traditioneel HR-beleid. Daarbij krijgt vast personeel de voorkeur boven externe inhuur. De belangrijkste reden is een kostenoverweging. De (onterechte) gedachte is nog altijd: inhuur is duur. Het is kortetermijndenken, gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Mensen waren immers makkelijk te vinden. Dat gaat veranderen in de toekomst. Op korte termijn kan vast personeel een juiste oplossing zijn, maar er wordt nog weinig nagedacht over de vraag wat bedrij-ven met deze mensen op lange termijn doen als hun expertise niet meer nodig is. Bedrijven maken wel een kwantitatieve personeelsplanning, maar vergeten dit te koppelen aan kennis (kwalitatief). Strategisch HR-beleid ontbreekt: organisatiedoelstellingen worden niet of nauwelijks afgestemd op specifieke kennisbehoeftes.

MARKTBESCHRIJVING

23

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Procentuele uitstroom en aanbod

Jaar

Bron: Ecorys/NEI, SEOR, Arbeidsmarktverkenning 2013, GE-scenario, bewerking BZK

Uitstroom publieke sector

Uitstroom private sector

Aanbod

Arbeidsaanbod hoog opgeleide werknemers neemt komende jaren af door verwachte uitstroom

Wake-up call nodig

27%

74%

20%

73%Stellingen over HR-beleid

Percentage van organisaties dat nadenkt over het aantrekken en behouden van het juiste personeel (vast/flexibel)

Percentage van organisaties dat inzichtelijk heeft welke competenties en functies nodig zijn om de doelstellingen op korte en lange termijn te bereiken

Wat is de status van het beleid op de onderstaande terreinen binnen uw organisatie?

Percentage van organisaties dat strategisch HR-beleid heeft

Percentage van organisaties dat strategische personeels-planning heeft gebaseerd op strategisch HR-beleid

Het kunnen beschikken over de juiste kennis nu en in de toekomst lijkt geregeld, maar beleid en plan ontbreken.

24


Minder kosten en meer efficiency staan hoog op de agenda’sDe verwachtingen over toekomstige economische ontwikkelingen verschillen per branche. Toch zijn er een paar duidelijke overeenkomsten. De concurrentie neemt toe volgens vrijwel alle branches, met uitzondering van de overheid. De industrie en de financiële dienstver-lening verwachten een verhevigde concurrentie. Ook de vraag zal toenemen, met name in de industrie en de zorg. Verder staan de komende jaren in het teken van kostenreductie en -beheersing, productiviteits- en efficiencyverhoging, het flexibiliseren van de organisatie en het aantrekken van personeel met relevante kennis en expertise.

Kennis bepaalt succes, ver-grijzing wordt onderschatBijna iedereen is ervan overtuigd dat kennis bepalend wordt voor het succes en de continuïteit van een bedrijf, ongeacht de grootte van een organisatie. Directie en management zitten op één lijn met deze verwachting; HR onderstreept het feit dat kennis belangrijk is voor de continuïteit, maar significant minder vaak dan directie en management. De helft van alle organisaties, vooral in het onderwijs, de overheid en de energie branche, zegt problemen te verwachten om mensen met de juiste kennis en expertise in huis te halen. Opmerkelijk genoeg worden de gevolgen van de vergrijzing onderschat: 40% van alle organisaties zegt geen uitstroom te verwachten door pensioengerechtigde medewerkers.

Inhuur externen geen voor de hand liggende optieOver de vraag welk percentage van de medewerkers in de toekomst flexibel werkt, geeft het onderzoek een sterk verdeeld beeld. Twee vijfde denkt dat meer dan 10% van de medewerkers de komende jaren op flexi-bele basis werkt in hun organisatie. Een vijfde van de organisaties denkt dat dit percentage 15% gaat bedra-gen. De branches financiële en zakelijke dienstverlening, transport, telecom en industrie verwachten het hoogste percentage flexibele krachten in te zetten. De overheid en het onderwijs zien hier relatief minder in. Bedrijven en organisaties staan ook nog niet echt open voor Het Nieuwe Werken. Flexibele werkplekken en werktijden lijken voor bijna de helft van alle organisaties een ‘ver-van-hun-bed-show’. Meer dan 70% geeft bovendien aan zich niet voor te kunnen stellen dat hun organisatie in de toekomst bijna geheel op projectbasis werkt.

Kennisverloop bedreigt voortbestaan organisatiesOm kosten te reduceren moet een deel van het personeel worden ontslagen, volgens een derde van de organi-saties. Dit percentage ligt in de branches overheid en financiële dienstverlening zelfs hoger: daar verwacht zo’n 40% personeel te moeten ontslaan. Productiviteit verhogen en efficiency verbeteren gebeurt door te investeren in kennis en vaardigheden van de eigen me-dewerkers. De industrie- en de transportbranche zeggen gebruik te maken van flexibel personeel om de kosten te beheersen. Het grootste gevaar voor alle organisaties is een gebrek aan ‘intelligent HR-beleid’. Bedrijven moeten kosten besparen, ontslaan daarom een groot aantal medewerkers en verliezen zodoende waardevolle kennis. Daarbij houden ze nauwelijks rekening met de vraag: “Welke kennis hebben we op welke positie en op welke momenten nodig in onze organisatie en waar haal ik die kennis dan vandaan?” Verloren kennis is bovendien nauwelijks terug te winnen vanwege de schaarste aan bekwame arbeidskrachten.

HET ONDERZOEK

1. 51% Kostenbeheersing/ kostenreductie

2. 45% Flexibilisering van de organisatie

3. 37% Productiviteit/ efficiency

Top 3 uitdagingen voor komende jaren

25

DEFENSIEF PROGRESSIEF

“Meer opdrachten met hetzelfde aantal mensen”

“Focus op kerntaken, beperken van dienstenportfolio”

“Minder personeel via natuurlijk verloop, personeelsstop e.d.”

“Taken niet meer uitvoeren”

“Vacatures door uitstroom van babyboomers niet meer invullen”

“Vacaturestop”

“Medewerkers op leeftijd eerder laten afvloeien”

“Vacatureruimte niet invullen”

“Minder onderhouds- en vernieuwingsprojecten uitvoeren”

“ Integrale kostprijsberekeningen per project bijhouden en managen”

“ Balans vinden tussen vast en flexibel personeel i.v.m. marktontwikkeling”

“ Slimmer dingen doen en samenwerken met andere branchegenoten”

“Anders organiseren van werk”

“Verbetering interne processen”

“Nieuw organisatiemodel”

“Innovatie”

“Meer automatisering”

“ Processen beter in kaart krijgen en kijken wat daarin aan overbodige en / of omslachtige activiteiten gebeurt”

“Mobiliteit en employability bevorderen”

“ Verhogen kosten bewustzijn; versterken financial controlling”

“ Efficiency verbetering in primaire processen”

Hoe gaat uw organisatie de uitdaging van kostenbeheersing en kostenreductie oplossen?

53%De mogelijkheden om op afstand (bijv. thuis) te werken zijn sterk verruimd

35%Onze organisatie kent geen vaste werkplekken meer

47%De mogelijkheden voor parttime werken zijn sterk verruimd

19%Onze organisatie werkt bijna geheel op projectbasis

38%Onze organisatie kent geen vaste werktijden meer

Het Nieuwe Werken omarmd - Verwachting 2011-2013

26


Industrie neemt weinig actie om toekomstig tekort aan kennis op te vangenDe wendbaarheid van de industrie is de manier om te kunnen blijven overleven, ook in economisch onrustige tijden. Maar als we kijken naar in-, door- en uitstroom-scenario’s voor arbeid, dan scoort de branche niet meer dan gemiddeld. Op directieniveau is nog te weinig besef dat ook voor de lange termijn kennisbeleid uitgestippeld moet worden. De industrie is veel bezig met de dage-lijkse praktijk. Hoe de kennisbehoefte er over vijf jaar uitziet, vindt men vandaag niet belangrijk. En daar ligt een kans: bedrijven zouden nu moeten nadenken over de vraag op welke plekken een kennistekort verwacht kan worden en hoe dit tekort aangevuld kan worden. Bijkomend probleem is, dat de arbeidsvijver waaruit men vist, leeg raakt. De industrie zal moeten nadenken over nieuwe manieren om kennis en arbeid te organiseren.

Financiële dienstverlening heeft cultuuromslag nodigDe financiële branche is nog steeds vrij conservatief, hoewel de crisis de branche flink heeft wakker geschud. Er is een cultuuromslag nodig om de toekomst aan te kunnen. Dat kan door bijvoorbeeld externe profes-sionals op projectbasis in te huren. Mensen van buiten zijn namelijk bij uitstek in staat om ingesleten patronen te doorbreken. Maar ook vanuit de organisatie zelf kan verandering plaatsvinden, bijvoorbeeld door HR naar directieniveau te trekken. Nu ziet men HR vaak nog als soft: “HR zorgt goed voor onze mensen, maar niet meer dan dat.” De branche is aantrekkelijk voor hoog opgeleide werkzoekenden, maar ook de financiële dienst verlening krijgt te maken met toe-nemende schaarste aan geschikte mensen. Met een strategische benadering van HR en een wendbare organisatie kan deze branche beter inspelen op toe-komstige veranderingen.

VISIE

Kennis is cruciaal voor het succes van organisaties

70%

0%

50%

40%

60%

100%0% 70% 80% 90%

Energie

Financiële dienstverlening

Industrie

Onderwijs

Zakelijke dienstverlening

Zorg

Overheid totaal

Belang van kennis voor het succes van de organisatie

Moeite met aantrekken van mensen met juiste expertise

70%

60%

50%

40%

0%

0% 70% 80% 90% 100%

27

Energiebranche moet wendbaarder worden Als er één branche is met een schreeuwende behoefte aan vernieuwende in-, door- en uitstroomstrategieën, dan is het de energiebranche. Die strategieën zijn er wel, maar meestal volledig gericht op het aantrekken en vast-houden van personeel. Terwijl juist de energiebranche gebaat is bij flexibele arbeid, al dan niet gedeeltelijk. De energiebranche heeft te maken met een turbulente ken-nismigratie: oude kennis eruit, nieuwe kennis erin. Maar ‘nieuwe kennis’ is in deze branche al snel oud, omdat de vraag en de technologie snel veranderen. De behoefte aan kennis over gasleidingen kan bijvoorbeeld morgen verschuiven naar een behoefte aan databasekennis. Strategisch nadenken over doelstellingen, gekoppeld aan de vragen welke kennis men nodig heeft en hoe men die kennis kan organiseren is daarom van doorslag-gevend belang voor de continuïteit van bedrijven in deze branche. Dit vraagt om een langetermijnvisie op HR.

Zwak werkgeversimago speelt overheid parten in goede tijden Na de bezuinigingsrondes tijdens een economische herstelperiode komt er een tijd dat de overheid weer behoefte heeft aan kennis. Het probleem is echter dat de overheid in een hoogconjunctuur laag op de wensen-lijst van hoogopgeleide mensen staat. Zij kiezen dan eerder voor werkgevers in de commerciële sector die een beter werkgeversimago hebben. Door haar laat-cyclische karakter gaat de overheid pas weer op zoek als de beste mensen inmiddels aan de slag zijn bij andere organisa-ties. De oplossing ligt in het creëren van een wendbare organisatie. Dit vraagt om langetermijndenken over de factor arbeid. De overheid moet ervoor zorgen dat ze een aantrekkelijke werkgever blijft en inspeelt op behoef-ten van toekomstige medewerkers. Het Nieuwe Werken zou omarmd kunnen worden om de aantrekkelijkheid als werkgever te vergroten. En op lange termijn levert werken met interim-professionals kennis, vernieuwing, hogere productiviteit en daardoor kostenbesparingen op.

28

Interview

Onvoldoende gekwalificeerd en gemotiveerd personeel in top drie strategische risico’s

HR essentieel onderdeel strategisch risicomanagement

De Nederlandse economie is de afge-lopen decennia veranderd van een agrarische en industriële economie naar een diensteneconomie. Het grootste gedeelte van ons nationaal product komt ondertussen door diensten tot stand en het zijn mensen die deze diensten leveren. Volgens prof.dr. Tjeu Blommaert, hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Maastricht, expert op het gebied van strategisch risicomanagement, is de tijd daarom rijp voor een opwaar-dering van de strategische HR-activiteiten: “En van daaruit zou een link moeten worden gelegd met strate gisch risico-management, omdat het niet kunnen beschikken over voldoende gekwalifi-ceerd en gemotiveerd personeel in de hele wereld als een toprisico wordt benoemd.”

29

In de directie en besturen van bedrijven is deze ingrij-pende transformatie in de economie nog onvoldoende zichtbaar. “In het management zie je deze trans-formatie nog niet weerspiegeld, de mensen die daar deel van uitmaken hebben een andere achtergrond. Zij doen HR er als het ware bij en hebben pas op een niveau onder de directie een HR-medewerker. Die zou echter moeten worden gepromoveerd, omdat dit juist weerspiegelt waar de toegevoegde waarde in een organisatie en eigenlijk zelfs de hele maatschappij, vandaan komt.”

Het is volgens Blommaert belangrijk dat de Raad van Bestuur een weerspiegeling vormt van de maat-schappij en de verwachtingen van die maatschappij. “Het bedrijf is onderdeel van die maatschappij. In veel Raden van Bestuur zitten bijvoorbeeld geen vrouwen, dat kan echt niet meer. Bovendien zijn er onomkeer-bare trends, zoals veranderende wensen van werk-nemers, toenemende (internationale) concurrentie wat snel reageren door bedrijven noodzakelijk maakt, blijkt uit het onderzoek van Yacht. Daar moet je op anticiperen. Als je dat niet doet loop je risico’s. Het gevaarlijke is dat organisaties op korte termijn geen effect merken als er niets aan wordt gedaan. Op lange termijn is het echter onverantwoord om de onmisken-bare ontwikkelingen op de arbeidsmarkt te negeren, omdat het bedrijven belemmert de doelstellingen te realiseren.”

Dit betekent in feite dat er in de Raad van Bestuur een HR-tegenhanger zou moeten komen voor de CFO. “Alle aandacht gaat nu uit naar Finance. HR-thema’s, zoals vergrijzing, welke kennis is op termijn nodig en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt lopen daarop achter. HR wordt gezien als ‘soft’. Finance is wat harder, lijkt beter onderbouwd. In een diensten-economie, waar zaken als customer intimacy en customer satisfaction zo belangrijk zijn, is de men-selijke component echter zeker zo belangrijk als de finance-functie.” Volgens Blommaert zou HR-beleid meer centraal moeten komen. “Wanneer je een strategie opzet van operational excellence doe je dat met het bestaande personeel. Dat brengt veranderingen met zich mee en ook het personeel moet mee om die verandering

te kunnen borgen. De mens is daarin cruciaal. Die rol moet worden ingevuld, en nu is daar het moment voor. De menselijke factor is doorslaggevend in succes, service is essentieel.”

RisicomanagementDe overheid zou een voorbeeldfunctie kunnen hebben bij deze veranderingen, maar vervult die niet. De overheid gaat, net zoals vele organisaties in het bedrijfsleven – juist bezuinigen en dat leidt tot snijden in het personeelsbestand. “Dat gebeurt op de makke-lijkste manier, volgens het uienschil-model, iedere keer verdwijnt weer een laag. De overheid heeft op dit moment andere prioriteiten, zowel op lokaal als centraal niveau.” Door de huidige focus op kosten is er bij de overheid nu weinig aandacht voor strate-gisch HR-beleid. “In sectoren waar de mens cruciaal is zie je wel een voorzichtige kentering, bijvoorbeeld bij financiële dienst verlening, waar ondertussen een HR-vertegenwoordiger steeds vaker in het bestuur vertegenwoordigd is. De industrie is daarin weer anders. Bij de meeste organisaties is daar HR nog niet tot op Raad van Bestuur-niveau door gedrongen. Ik heb onlangs bij een ICT-dienstverlener risico mana-gement gedaan. Bij deze dienstverlener is HR weliswaar erg belangrijk, maar ook nog geen dagelijkse kost op bestuurs niveau, naast CFO, CEO en CIO, daar is nog weerstand tegen. Men houdt het liever even hetzelfde, iedereen blijft zitten waar hij zit. Deze mix is geen recept voor een solide toekomst”

Prof. dr. Tjeu Blommaert (1955) is als hoog-leraar bedrijfseconomie verbonden aan de Universiteit Maastricht. Samen met zijn broer, prof. dr. Jos Blommaert, schreef hij de af ge lopen decennia tientallen boeken en artikelen over bedrijfsadministratie, bedrijfs-economie (Management accounting & control en Financial accounting) , bedrijfsstatistiek en handelswetenschappen. Hij publiceert regelmatig in diverse media waaronder Het Financiële Dagblad (FD) en is veelvuldig gastspreker op congressen en seminars. Meer informatie: www.tjeublommaert.nl

30

Wederopstanding vraagt om cultuur-verandering. De financiële branche onder vuur Meestal gaat het goed, soms gaat het fout

Decennialang ging het de financiële dienstverlening goed, maar banken en verzekeraars staan niet langer bekend als stabiele bedrijven met tevreden werk -nemers. Door de riante salarissen en gunstige secundaire arbeidsvoorwaarden belandden zij jaar in jaar uit in de top van beste werkgevers. Hoe breekbaar deze reputatie echter is, blijkt in tijden van laagconjunctuur. Om kosten te besparen, moet het personeelsbeleid dan ineens op de schop. Zo ook tijdens de recente crisis van 2009. Deze onderstreepte nog maar eens hoe belangrijk het is om tijdig te anticiperen op slechte tijden. Qua strategische flexibilisering is de branche op de goede weg, maar er blijft ruimte voor verbetering.

Branches uitgelicht - Financiële dienstverlening

30

31

Financiële branche

vecht om te overleven

Voorzichtig herstel, maar aantal vacatures blijft achter

Flexibele schil vooral

ingezet in projecten

Personeelsbeleid in het

teken van kostenbesparing

Slechtere resultaten,

minder personeel

Strategisch HR-beleid ontwikkeld en

geïmplementeerd, maar niet bekend

Weg naar boven

niet eenvoudigToekomstige hoogconjunctuur brengt nieuwe uitdagingen

Uitdagingen voor de toekomst

Recente crisis raakt bankpersoneel

Werving minder problematisch dan elders

Financiële branche gebaat bij cultuuromslag

Tijd voor de Chief

Human Resources Officer

Krapte als gevolg van

vergrijzing onderschat

32


Financiële branche vecht om te overlevenTijdens een laagconjunctuur staan de bedrijfsresultaten in de financiële branche per definitie onder druk. De meest recente crisis bleek voor de financiële branche echter een worst case scenario. Sterker nog, de branche stond aan de basis van de crisis. De complexe technische versleutelingen van leningen zorgde ervoor dat zowel banken zelf als toezichthoudende instanties de controle verloren. De balansposities bleken slechter dan gedacht en een vertrouwenscrisis was geboren. De gevolgen zijn bekend: kelderende beurskoersen, omvallende banken, massa ontslagen en enorme verliezen. Alleen groot-schalige overheidssteun heeft een volledige instorting van het financiële stelsel voorkomen. De imagoschade voor banken leek niet te overzien. Sindsdien staat Risk management bij banken nóg hoger op de agenda.

Weg naar boven niet eenvoudigVanuit het dal leiden alle wegen omhoog. Op de laag-conjunctuur volgt voor de financiële branche een peri-ode van cultuurverandering en bezinning. Klanten eisen een duurzame relatie met een duurzame onderneming. Aan de vooravond van de crisis waren Nederlandse banken een speler van wereldformaat. Zoals het er nu naar uitziet, is deze rol voorlopig uitgespeeld. Met de sterke opkomst van de Aziatische banken zullen Nederlandse organisaties zich tevreden moeten stellen met een positie in de achterhoede. In de nasleep van de laagconjunctuur gaat stabiliteit boven alles. Na alle nationalisaties, overnames en splitsingen verlangt de branche naar rust en regelmaat.

Personeelsbeleid in het teken van kostenbesparingDat periodes van laagconjunctuur effect hebben op de werkgelegenheid spreekt vanzelf. Van alle branches trapt de financiële dienstverlening tijdens een recessie het eerst

op de rem. De werving komt grotendeels stil te liggen en contracten worden niet verlengd, waardoor personeel afvloeit. De inzet van een flexibele schil dient nu eerst het doel van kostenbesparing. Interimmers worden ingezet om gaten te dichten en kwantiteit gaat dan vaak boven kwaliteit. Van strategisch personeelsbeleid is weinig spra-ke. Overleven staat voorop. Alle onpopulaire maatregelen brengen de branche behoorlijke imagoschade toe.

Recente crisis raakt bankpersoneelBij het losbarsten van de recente kredietcrisis gingen de beelden van het faillissement van Lehman Brothers de wereld over. Medewerkers van deze zakenbank stonden van de ene op de andere dag op straat. In de financiële branche kwam dit hard aan. Van oudsher staan financiële dienstverleners bekend als werkgevers die baanzekerheid bieden. De branche en ook de goede secundaire arbeids-voorwaarden trekken zekerheidszoekende medewerkers aan. Tijdens een laagconjunctuur blijkt deze geprezen zekerheid een schijnveiligheid. Gevestigde banken kun-nen zomaar omvallen. Uit angst voor ontslag begint personeel dan om zich heen te kijken naar een andere werkgever. Sommigen vloeien af – gedwongen of vrijwillig – naar de veilige overheid en non-profitsector. Anderen kiezen weer voor avontuurlijkere branches als industrie of zakelijke dienstverlening.

Voorzichtig herstel, maar aantal vacatures blijft achterHet aantal vacatures in de financiële branche zat in 2010 nog niet op het niveau van vóór de crisis. De ingezette fusietrajecten hebben hier het nodige mee te maken. Door de samenvoeging van afdelingen verdwijnen arbeidsplaatsen, zeker op het niveau van lokale bank-filialen. Voor de ICT-sector bieden fusies en splitsingen juist kansen. Om deze complexe trajecten in goede banen te leiden, is vaak onvoldoende capaciteit in huis. Na de ergste dip begint de inzet van flexibel personeel ook weer aan te trekken. Wel wordt bij flexibilisering nog steeds in de eerste plaats gelet op kosten.

MARKTBESCHRIJVING

33

Toekomstige hoog-conjunctuur brengt nieuwe uitdagingenDe financiële branche heeft van oudsher nooit moeite om personeel te vinden. Door de hoge basissalarissen en aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden staan me-dewerkers voor een baan bij bank of verzekeraar in de rij. Sinds de recente crisis liggen bonussen en winstpremies echter onder vuur. Tussen de salarissen in de financiële branche en andere branches zit nog steeds een groot gat. Maar zelfs de hogere salarissen geven geen garantie dat het toekomstige tekort aan werknemers de financiële dienstverlening zal overslaan. Laaggeschoold werk kan de branche uitbesteden aan het buitenland. Hoog-opgeleiden zijn echter hard nodig: werkzaamheden binnen de branche worden steeds specialistischer en complexer. HR-beleid van organisaties zal hier tijdig op moeten inspelen.

Slechtere resultaten, minder personeelEen eerste conclusie van het onderzoek van Yacht is dat de financiële branche het meest van alle branches onder de recente crisis lijdt. Ruim de helft van de organisaties ziet de financiële resultaten verslechteren. In eveneens getroffen branches als industrie en transport is dit significant minder vaak het geval. Personeelsingrepen zijn bijna overal in de branche aan de orde. Twee derde noemt het verkleinen van het bestand van vast en flexibel personeel als getroffen maatregel. In de industrie bij-voorbeeld is dit minder dan de helft.

Werving minder problematisch dan eldersOndanks de financiële tegenspoed maakt werving tijdens de crisis wel degelijk deel uit van het HR-instrumentarium. Driekwart van de organisaties neemt nieuw personeel aan, niet alleen ter vervanging van vertrekkende collega’s,

maar voor een klein deel ook om te kunnen uitbreiden. Geschikt personeel vinden is minder problematisch dan in andere branches, maar ook hier loopt een vijfde nog tegen problemen aan. Zeker in de werving voor financiële en commerciële functies. Er zijn ofwel onvol-doende sollicitanten of ze beschikken over te weinig werkervaring.

Flexibele schil vooral ingezet in projectenGevraagd naar de redenen voor het inzetten van flexibel personeel, noemen financiële instellingen met name: specifieke kennis binnenhalen en mensen inzetten op tijdelijke projecten. Minder dan in de andere branches zet men interim-professionals in binnen de primaire bedrijfsprocessen. Ook laten financiële dienstverleners minder dan gemiddeld een kosten en batenanalyse op flexibilisering los.

HET ONDERZOEK


2. 42% Cultuur

3. 31% Kennisborging






34

Uitdagingen voor de toekomstKostenbeheersing ziet de financiële dienstverlening als belangrijkste uitdaging. Organisaties denken dit te realiseren door de loongroei te beperken en mede-werkers te ontslaan. Als volgende uitdaging noemt men een cultuuromslag. Stimulerend leiderschap en betere interne communicatie moeten die tot stand brengen. De financiële dienstverlening signaleert ook uitdagingen op het gebied van flexibilisering en kennisborging. Dit denken organisaties in overgrote meerderheid te realiseren door ‘Het Nieuwe Werken’. Opvallend is dat de branche er pas in laatste instantie aan denkt om minder vaste contracten aan te bieden. Andere branches noemen deze oplossing veel vaker. Om kennis veilig te stellen, ziet men nut in mede-werkers coachen en kennisoverdracht stimuleren.







Wake-up call nodig

36%

75%

27%










46% 76%



35

Strategisch HR-beleid ontwikkeld en geïmplemen-teerd, maar niet bekendHet onderzoek wijst uit dat de financiële branche wat betreft strategisch HR-beleid op de goede weg zit. De branche koppelt HR-beleid meer dan gemiddeld aan de organisatiedoelstellingen. Ook brengen organisaties binnen de branche financiële dienstverlening ontwik-kelingen op de arbeidsmarkt vaker dan in veel andere branches in verband met de gewenste samenstelling van toekomstig personeelsbeleid. Banken en verzekeraars lopen, samen met de industrie, voorop in het maken van strategisch HR-beleid en de succesvolle implementatie daarvan. Een punt van aandacht is dat directie, HR en management in het denken over strategisch HR-beleid niet op één lijn zitten. Vooral managers weten vaak weinig over het personeelsbeleid dat HR ontwikkelt.

Financiële branche gebaat bij cultuuromslagOnverantwoorde risico’s, exorbitante bonussen en falend management waren tijdens de kredietcrisis maanden-lang het gesprek van de dag. De financiële branche zal een cultuuromslag moeten maken om het vertrouwen van de publieke opinie te herwinnen. Goed HR-beleid maakt hier het verschil: investeren in mensen en kennis draagt bij aan het toekomstige bedrijfssucces. De ge-wenste cultuuromslag kan worden gerealiseerd door het herinrichten van bedrijfsprocessen, het beter managen van kennis en het inhuren van externen. Ingesleten patronen zijn van binnenuit moeilijk te veranderen. De inhuur van externe krachten, die ervaring hebben opgedaan bij andere bedrijven en in andere branches, bieden uitkomst om deze patronen te doorbreken.

Tijd voor de Chief Human Resources OfficerDeels moeten veranderingen ook van binnenuit komen. Zo zal HR een hogere plek in de bedrijfshiërarchie moe-ten krijgen. De Chief Risk Officer zit bij veel financiële dienstverleners al aan de directietafel. Directies schakelen – begrijpelijkerwijs – volledig over op de overlevings-modus. Voor de Chief Human Resources Officer blijven de deuren van de boardroom meestal gesloten. In de cultuur van harde cijfers ervaren veel directies HR als soft. De taken en verantwoordelijk heden van HR heb-ben de naam dat zij zich moeilijk laten kwantificeren. Een gevolg van de gebruikelijke bestuurs samenstelling is dat strategisch HR-beleid op directie niveau geen prioriteit krijgt. In de toekomst zou overleving wel eens afhankelijk kunnen blijken van de inzet van strategisch HR-beleid.

Krapte als gevolg van vergrijzing onderschatScenario’s voor de toekomst klaarleggen is belangrijk. Financiële instellingen hebben nooit eerder te maken gehad met een structureel tekort aan arbeidskrachten en zijn geneigd de mogelijkheid van een kennisgat te onderschatten. Zij gaan daarmee voorbij aan de harde realiteit, want de spoeling van broodnodige professio-nals wordt de komende jaren steeds dunner. Ook banken en verzekeraars zullen straks in een steeds kleinere vijver van hoogopgeleiden vissen. Riante arbeidsvoorwaarden alleen bieden dan geen uitkomst. Om in de toekomst over voldoende kennis op het juiste moment te kunnen beschikken, moeten nu lijnen worden uitgestippeld.

VISIE

Minder handen, meer hersenen in Nederlandse industrieIndustrie laveert als een Zodiac door de conjunctuurgolven

Geen enkele branche heeft te maken met zulke snelle ontwikkelingen als de industrie. Fysieke arbeid verplaatst zich in razendsnel tempo naar lagelonen-landen, bedrijven moeten opboksen tegen internationalisering. Opkomende Aziatische economieën zijn echter zowel een bedreiging als een kans: de vraag naar producten groeit, de productie op nationale bodem valt weg, maar de Nederlandse industrie laat zien dat ze wendbaar en innovatief is. Crisis of niet, bedrijven in deze branche zijn in staat zichzelf steeds weer opnieuw uit te vinden. Ze zien in dat ze het niet redden met uitsluitend vast personeel. Een eigentijdse industriële organisatie vraagt om flexibel personeel en kennis op hoog niveau.


36

37

Conjunctuurgevoeligheid

verschilt per subbrancheConcurrentievoorsprong door te investeren in kennis

Arbeidsmarktprobleem

daalt nog niet in

Industrie schoolvoorbeeld

van strategisch HR-denkenMet meer kennis en minder

kosten de toekomst tegemoet

Nederlandse industrie

overleeft dankzij kennis

Strategisch HR-beleid meer dan gemiddeld ontwikkeld

Waar halen we technisch personeel vandaan?

Flexibele arbeid vanzelf sprekend in industrie

Het Nieuwe Werken staat

nog in de kinderschoenen

38

Conjunctuurgevoeligheid verschilt per subbrancheDe industrie is de meest conjunctuurgevoelige branche. Als het goed gaat met de economie, gaat het goed met de industrie. En omgekeerd. De mate waarin deze branche reageert op conjunctuurveranderingen verschilt per subbranche. Zo hebben bedrijven die bijvoorbeeld halfgeleiders produceren eerder last van een neergaande conjunctuur, omdat consumenten dan minder elektro-nische apparaten kopen. Daar staat tegenover dat deze subbranche voorop loopt als de economie weer aantrekt. De Nederlandse auto-industrie reageert bijvoorbeeld weer iets trager op conjunctuurschommelingen, omdat ze afhankelijk is van de Europese markt. En staal bedrijven – zoals Corus – schroeven hun productie enorm op, vanwege de grote internationale vraag naar staal.

Nederlandse industrie overleeft dankzij kennisBedrijven in de industriebranche besteden fysieke arbeid steeds meer uit aan lagelonenlanden. Dat betekent dat sterke pieken en dalen in de arbeidsmarkt vlakker zijn dan voorheen. De behoefte aan kennis verschuift richting R&D, omdat de concurrentiepositie van industriële bedrijven sterker wordt door een kortere time-to-market. Ze moeten dus snel zijn om de concurrentie voor te blijven, en dat doen ze door nieuwe producten te intro - duceren. In Nederland worden producten alleen nog maar ontwikkeld, getest en ge assembleerd. De nadruk ligt op kennis en innovatie. De vraag naar hoog opgeleide mensen neemt hierdoor toe. Maar niet alleen dat, bedrijven moeten flexibel georganiseerd zijn om ook op prijs te kunnen concurreren. Dat betekent meer inzet van flexibele krachten.

Industrie schoolvoorbeeld van strategisch HR-denkenBedrijven in de Nederlandse industrie denken goed na over manieren om hun arbeid efficiënt in te richten. Dat moet ook wel, omdat er schaarste is aan technische mensen en omdat bedrijven snel moeten reageren op de turbulente veranderingen in de branche. Wie niets doet overleeft het niet. Meer dan in andere branches is strate-gisch HR-beleid goed ontwikkeld. Op alle niveaus in een industriële organisatie ziet men HR als succesfactor om de concurrentie aan te kunnen. Dat is een opmerkelijke trend in deze branche. Directieleden verwachten van hun HR-managers dat ze betrokken zijn bij de business-doelstellingen van het bedrijf. Mogelijke bedreiging: het imago van de industrie als werkgever laat te wensen over, dus men moet harder zijn best doen om de juiste mensen te krijgen. Deze branche maakt vaak gebruik van flexibel personeel.

Flexibele arbeid vanzelf-sprekend in industrieOf het nu gaat om flexibel personeel, uitzendkrachten, interim-professionals, zzp’ers of functiedifferentiatie, de industrie besteedt een groot deel van het werk uit. Organisaties in de industrie uit het Yacht-onderzoek geven aan dat zij dit doen om pieken en dalen in het werk op te vangen, projecten uit te voeren, specifieke kennis in huis te halen, kosten te managen en producti-viteit te verhogen. Driekwart denkt niet dat het inhuren van flexibele arbeid zal afnemen. Men verwacht een toe nemende vraag in te vullen met een klein deel vast en een groot deel flexibel personeel.

HET ONDERZOEK


MARKTBESCHRIJVING

39

Concurrentievoorsprong door te investeren in kennisDe laatste crisis heeft de branche gedwongen in te grijpen in het personeelsbestand. Ontslag, geen verlen-ging van arbeidscontracten en beperken van loongroei waren noodzakelijk. Uit het onderzoek blijkt echter, dat bedrijven in de industrie nauwelijks hun populatie interim-professionals hebben afgebouwd. De industrie begrijpt als geen ander dat kenniswerkers onmisbaar zijn voor de continuïteit en het succes van de organisatie. Door pro-actief te blijven investeren in kennisintensieve onderdelen als R&D is de industrie wendbaar. Bedrijven die dit doen, vergroten hun concurrentievoorsprong op organisaties die kortetermijnoplossingen kiezen zoals kostenbesparing en personeelsafvloeiing.

Strategisch HR-beleid meer dan gemiddeld ontwikkeldAlles wat te maken heeft met strategisch HR-beleid is niet alleen goed ontwikkeld, maar ook nog eens goed uitgevoerd in de industrie. Meer dan de helft van de ondervraagden uit het onderzoek zegt een relatie te hebben gelegd tussen organisatiedoelstellingen en HR-beleid. Een derde heeft dit beleid ontwikkeld en succesvol uitgevoerd. Er is volgens het onderzoek meer dan gemiddeld inzicht in de functies en competenties die nodig zijn om doelstellingen op korte en lange termijn te halen. Daarbij maakt de industrie veel gebruik van externe partijen die arbeidskrachten leveren. Vrijwel iedereen verwacht dat de HR-functie een vaste plaats krijgt in de directie.

Met meer kennis en minder kosten de toekomst tegemoetDe concurrentie wordt heviger volgens zo’n vier vijfde in deze branche. De vraag zal toenemen, maar dat gaat volgens de helft gepaard met forse kostenbesparingen. Dat kennis steeds belangrijker wordt voor het succes van een organisatie spreekt bijna niemand tegen. De juiste kenniswerkers vinden, wordt echter volgens de helft een moeilijke opgave. Kostenbeheersing wordt geregeld door activiteiten uit te besteden en flexibel personeel in te zetten. Daarmee verwacht men ook een deel van het probleem op te lossen om geschikte mensen te vinden. Om kennis te borgen, zet de industrie in op coaching, opleidingen en management developmentprogramma’s.



3. 36% Het aantrekken van personeel (vast/flexibel met de juiste expertise)






40


Het Nieuwe Werken staat nog in de kinderschoenenTechnische mensen worden volgens de industriebranche steeds schaarser: goede technici zijn moeilijk te vinden. Mogelijke oplossingen hiervoor zijn een andere invulling van de functie, uitwijken naar andere doelgroepen en een nieuwe manier van werken. De industrie verwacht niet dat de mogelijkheden voor parttime werken worden verruimd, net zo min als de mogelijkheid om op afstand te werken of om werktijden te versoepelen. 15% ziet flexibele werkplekken zitten; een aanzienlijke lagere score dan het landelijk gemiddelde van 40%.

Wake-up call nodig

33%

80%

26%

76% Stellingen over HR-beleid















53% 77%


41

Arbeidsmarktprobleem daalt nog niet inHoe vooruitstrevend en flexibel de industrie ook is, het probleem van de veranderende arbeidsmarkt staat nog niet hoog op de agenda. Tegen de tijd dat de vraag naar industriële producten nóg sterker toeneemt, zal de branche merken dat dit gaat wringen met de grote uitstroom van pensioengerechtigde medewerkers. De industrie krijgt dan te maken met een tekort aan arbeidskrachten en met een groot kennisverlies. Met de oplossing van externe inhuur gaat de branche het in de toekomst niet redden, want de vijver met hoog opgeleide technische professionals raakt leeg. Ook interim-bureaus kunnen dan niet meer voldoen aan de vraag naar hoog-opgeleide technische professionals. Niet alleen schaarste, maar ook de veranderende arbeids mentaliteit van een nieuwe generatie hoog opgeleiden gaat deze branche parten spelen. Industriële bedrijven zullen andere bronnen moeten aanboren om aan de juiste kennis op het juiste moment te komen. Daarnaast zal de branche moeten kijken hoe ze ook voor de nieuwe generatie een aan-trekkelijke werkgever kan zijn.

Waar halen we technisch personeel vandaan? Nederland krijgt een groot probleem om technische kennis van eigen bodem te vinden. Er wordt in eigen land te weinig kennis ‘geproduceerd’ om aan de toe-nemende vraag te blijven voldoen. Uitwijken naar buitenlandse kennis is nu al een veelgebruikte optie, maar ook daaraan kleven nadelen. Taal- en cultuurver-schillen zijn misschien nog overkomelijk, het probleem van kennisborging en loyaliteit blijft bestaan. Wil de Nederlandse industriebranche blijven meetellen in de wereld, dan zal ze stevig moeten inzetten op initiatieven die kennisontwikkeling en -borging nastreven.

VISIE

Energiebedrijven staan voor grootste uitdaging in hun bestaanDe kennis van vandaag is morgen verouderd

Een gesplitste energiebranche, het toenemende belang van ICT, de dominantie van buitenlandse energiereuzen, pittige concurrentie, kennisverlies door ver grijzing en een financiële crisis. Energiebedrijven ondergaan ongekend veel veranderingen. Hoe de energietoekomst eruit komt te zien weten we slechts ten dele. Maar dat de branche op een andere manier moet worden georgani-seerd om bedrijfsmatig stevig in de schoenen te kunnen staan, weten we zeker. De uitdaging is om te zorgen voor een goede balans tussen bestaande ‘oude’ kennis en nieuwe kennis die nodig is om ook in de toekomst succesvol te zijn.


42

43

Energie vraagt om

ander soort werk

Strategisch HR-beleid volgens

traditionele methode

Snelle veranderingen in de markt

Uitzonderlijk veel aandacht voor kennisbehoud

Behoefte aan mix tussen

vast en flexibel personeel

Inhuur externen

onbekend terrein

Met een wendbare organisatie kan men de toekomst beter aan

Op zoek naar

personeel tijdens crisis

Kenniskloof moet structureel worden gedicht

MARKTBESCHRIJVING

44

Energie vraagt om ander soort werkSinds de splitsing van productie, levering en netwerk-beheer heeft de energiebranche te maken met enorme veranderingen. Oude nutsbedrijven hebben voorgoed plaatsgemaakt voor eigentijdse, zelfstandige, concurrerende ondernemingen die elk een deel van de energienetten voor hun rekening nemen. In het internationale concurrentieveld waarin energiebedrijven zich bevinden, is de invloed van ICT een belangrijke succesfactor als gevolg van snelle technologische ontwikkelingen. De aard van het werk verandert mede hierdoor in rap tempo. Toch verandert niet alles. Een deel van de vak inhoudelijke kennis die energiemaat-schappijen al jaren in huis hebben blijft hard nodig. Die kennis vloeit echter snel weg door de vergrijzing en de daaruit voortvloeiende uitstroom.

Behoefte aan mix tussen vast en flexibel personeelDe energiebranche heeft van oudsher een groot deel vast personeel in huis. In toenemende mate worden echter interim-specialisten ingehuurd voor speciale projecten. Het voordeel hiervan is dat deze flexibele krachten kunnen afvloeien op het moment dat de projecten zijn afgerond, als kosten moeten worden bespaard of bij lagere budgetten. Door de grote internationale overnames van gesplitste Nederlandse energieproductie- en leveringsbedrijven, worden staf en ondersteunende diensten samengevoegd, waardoor deze bedrijven moeten afslanken. Daarnaast is de trend dat uitvoerend werk – zoals onderhoud van centrales en netwerken – steeds meer wordt uitbesteed. Daar door zijn er in de toekomst andere soorten medewerkers in vaste dienst nodig. Kortom, er is behoefte aan een intelligente mix tussen vast en flexibel personeel.

Snelle veranderingen in de marktDe stappen die energiebedrijven nemen om de vraag naar vakmensen in te vullen zijn vrij traditioneel van aard. Hebben ze minder personeel als gevolg van de uitstroom van pensioengerechtigde medewerkers, dan wordt een recruiter ingehuurd die mensen uit de markt selecteert en een vaste baan aanbiedt. Dat klinkt logisch, zeker gezien de kostenbesparing die dit op korte termijn oplevert ten opzichte van tijdelijk personeel, maar wat doen ze met die nieuwe vaste medewerkers als hun werk inhoudelijk verandert? Als hun kennis niet meer nodig is? Of wanneer de gewenste expertise lastig of niet meer te vinden is? De energiebranche lijkt moeite te hebben met reageren op de snelle veranderingen in de markt.

Op zoek naar personeel tijdens crisisIn tegenstelling tot andere branches, zagen energiebe-drijven hun financiële resultaten verbeteren in het cri-sisjaar 2009. De energiebranche heeft veel tijd besteed aan werving en vervanging van personeel tijdens de recessie. Meer dan de helft van de ondervraagden zegt wel moeite te hebben gehad om geschikte mensen te vinden. De redenen hiervoor zijn onder andere: gebrek aan werkervaring, geen passende opleiding en geen juiste arbeidsmotivatie. De lastigst in te vullen vacatures waren technische en ICT-functies op zowel mbo- als hbo-niveau. Er is voldoende aanbod aan sollicitanten in de energiebranche, omdat andere branches onder druk staan tijdens een laagconjunctuur. Ondanks dit ruime aanbod blijkt het niveau niet te voldoen aan de gewenste kwaliteit.

HET ONDERZOEK


45

Strategisch HR-beleid vol-gens traditionele methodeOnderscheidend van andere branches is, dat strategisch HR-beleid in de energiebranche goed is ontwikkeld en wordt uitgevoerd. Dat houdt in, dat er een relatie is gelegd tussen organisatiedoelstellingen en HR-beleid. Scenario’s voor in-, door- en uitstroom zijn beter uitge-werkt dan we in de meeste andere branches zien. Deze scenario’s houden rekening met de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de gewenste samenstelling van het personeelsbestand in de toekomst. Organisaties geven aan dat ze goed weten welke functies en competenties nodig zijn om bedrijfsdoelstellingen op korte en lange termijn te halen.

Inhuur externen onbekend terreinIn de energiebranche kiest een vijfde van de organisaties ervoor om uitsluitend met vast personeel te werken. Vergeleken met andere branches is dat een relatief hoog percentage. Een klein deel geeft aan uitsluitend externe krachten in te huren als de vraag toeneemt. Dit percen-tage is lager dan in andere branches. De energiebranche heeft de kansen om wendbaarder te worden nauwelijks benut, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de industrie en de financiële dienstverlening. De helft van de energie-branche zegt inzicht te hebben in de kosten van externe inhuur. Bij andere branches ligt dit percentage veel hoger. Het HR-beleid bij energiebedrijven is gericht op het in dienst nemen van vast personeel. Energiebedrijven besteden veel aandacht aan persoonlijke ontwikkelings-trajecten, behoud van medewerkers, opleidingen en loyaliteitsprogramma’s.

Uitzonderlijk veel aandacht voor kennisbehoudKostenbesparingen, uitstroom door vergrijzing en veranderende eisen van een nieuwe werkende genera-tie worden belangrijke thema’s in de toekomst van de energiebranche. Het gevaar van kennisverlies is groot, mede door de vergrijzing. Meer dan in andere branches ligt in deze branche een grote nadruk op kennisbehoud. De grootste uitdagingen zijn: geschikt personeel vinden, productiviteit verbeteren en kosten beheersen. De methodes om personeel aan te trekken zijn traditioneel van aard: een intensief wervingsbeleid voeren, investe-ren in opleidingen en het werkgeversimago verbeteren. Productiviteit verhogen wordt vooral opgelost door te investeren in kennis en vaardigheden van vast personeel, in techniek en in systemen. Kostenbeheersing regelen energiebedrijven vooral door de loongroei te beperken en activiteiten uit te besteden.

1. 53% Het aantrekken van personeel (vast/flexibel met de juiste expertise)








46


Wake-up call nodig

36%

73%

29%
















53% 76%


47

Kenniskloof moet structureel worden gedichtOf het komt door de publieke achtergrond van energie-bedrijven is niet te zeggen, maar feit is dat niet adequaat gereageerd wordt op de snel veranderende markt. Er is wel degelijk besef dat er op lange termijn iets moet gebeuren op het gebied van kennis en arbeid, maar er gebeurt nog niet genoeg. De veranderingstrajecten duren lang en de implementatie ervan verloopt soms moeizaam. Men kan nog geen duidelijk antwoord geven op de vraag: “Hoe ziet de energiemedewerker van de toekomst eruit?” Verder wordt de brain drain van vak-inhoudelijke kennis als gevolg van de vergrijzing nog niet overal even serieus aangepakt. Het grootste probleem: vergrijzing en schaarste staan de behoefte aan ‘oude’ respectievelijk ‘nieuwe’ kennis in de weg.

Met een wendbare organisatie kan men de toekomst beter aanHoe de markt zich ook ontwikkelt, energiebedrijven zul-len zich wendbaar moeten opstellen om de concurrentie aan te kunnen. Dit betekent dat ze kennis en arbeid slimmer moeten organiseren: wat is de beste verdeling tussen vast personeel en externe inhuur? Welke kennis hebben we wanneer nodig? Hoe kunnen we samenwer-ken met partijen buiten onze organisatie om efficiën-ter te werken? Kunnen we tegemoet komen aan de wensen en eisen van een nieuwe generatie werkenden? Energiebedrijven zullen hier in hun HR-beleid rekening mee moeten houden. Alleen met een wendbare organi-satie zijn conjunctuurschommelingen op te vangen.

VISIE

De wereld verandert, de overheid zal dat ook moeten doenWisselend tij, structurele behoefte aan strategisch HR-beleid

Conjunctuurgolven hebben niet alleen effect op het bedrijfsleven, ook de overheid voelt de deining. Daarnaast heeft de overheid ook nog eens te maken met vierjaarscycli. Wanneer het bedrijfsleven weer uit het dal klimt, beginnen de problemen bij de overheid pas. Op het moment dat de overheid weer mensen nodig heeft, zijn de hoognodige mensen al weer aan de slag gegaan in het bedrijfsleven. Zeker in tijden van vergrijzing dreigt dan een kennisgat. Strategisch HR-beleid is nu harder nodig dan ooit.


48

49

Overheid laat

geraakt door crisis

Varkenscyclus en imagoprobleem

verkleinen visvijver

Nabije toekomst brengt inkrimping en bezuiniging

De overheid als vluchtheuvel

Externe inhuur vaker ingezet

Personeelsbeleid als sluitpost, toekomst vraagt om strategie

Effecten van de crisis werken lang door

Meer sollicitanten bij de overheid,

gewenste ervaring vaak afwezig

Grote verschillen in implementatie

strategisch HR-beleid

Personeelsbeleid tijdens de ‘grote uittocht’

Dienstverlening op peil

door wendbare organisatie

MARKTBESCHRIJVING

50

Overheid laat geraakt door crisisEen crisis deelt rake klappen uit in het bedrijfsleven. Zeker die van 2009. Door haar budgetgestuurde organi-satiemodel blijft de overheid voorlopig buiten schot. Veel van de overheidsinspanningen richten zich op het zoveel mogelijk minimaliseren van de schade. Stimulering van de lokale en landelijke economie is het devies. Om de werkgelegenheid zoveel mogelijk te behouden, worden grote infrastructurele projecten, zoals de aanleg van wegen, tunnels en spoorlijnen, eerder uitgevoerd.

Effecten van de crisis werken lang doorOok in de herstelperiode na een crisis blijft stimulering van de economie prioriteit hebben. Massale werkloos-heid wil men zoveel mogelijk voorkomen. Tegelijkertijd zijn bezuinigingen onafwendbaar. Door de hogere uitgaven en lagere belastinginkomsten is het begrotings-tekort inmiddels sterk opgelopen. De huizenmarkt bleek tijdens de recente crisis harder getroffen dan verwacht. Gemeenten moesten grote bouwprojecten afblazen, met een aanzienlijke inkomstenderving als gevolg. Om in dit geval de balans weer kloppend te krijgen, moet de overheid fors gaan bezuinigen. In welke mate dit gebeurt, hangt mede af van politieke keuzes. Wanneer het bedrijfsleven zich herstelt, zijn de gevolgen van de recessie voor de overheid nog lang niet voorbij. Om het begrotingstekort terug te dringen moet er flink worden bezuinigd. Voor het personeelsbeleid heeft dit grote gevolgen.

De overheid als vluchtheuvelDoor de baanonzekerheid in het bedrijfsleven wordt werken bij de overheid in een periode van laagconjunc-tuur aantrekkelijker. Veel mensen kiezen er bewust voor om het bedrijfsleven te verruilen voor de relatieve veiligheid van de overheid. De overheid doet hiermee haar voordeel. Tijdens een crisis vult ze op grote schaal openstaande vacatures in en biedt flexibel personeel vaste contracten aan. Door het grote aanbod kan er streng geselecteerd worden op kwaliteit.

Personeelsbeleid tijdens de ‘grote uittocht’De bezuinigingsronde van 2010 heeft grote consequen-ties voor het personeelsbeleid. Veel overheidsinstellingen hanteren een vacature- en inhuurstop. Onomstreden is dit beleid niet. Want op korte termijn leiden dergelijke ingrepen weliswaar tot concrete besparingen, maar op langere termijn komen continuïteit en kwaliteit van over-heidsdiensten ernstig in gevaar. Dit heeft alles te maken met de grote natuurlijke uitstroom waarmee de overheid te maken heeft. De vergrijzing eist hier, meer nog dan in andere branches, haar tol. Volgens recent overheids-onderzoek vertrekt tussen 2010 en 2020 70% van al het onderwijs- en overheidspersoneel. Bijna de helft van deze grote uittocht komt door de vergrijzing. Het ontstaan van een kennisgat en vermindering van de kwaliteit van de dienstverlening zijn reële risico’s.

Varkenscyclus en imagoprobleem verkleinen visvijverBovendien dreigt een varkenscyclus: tegen de tijd dat de overheid de budgetten op orde heeft en weer personeel gaat werven, zijn arbeidskrachten afgevloeid naar het bedrijfsleven. Dit geldt in sterke mate voor mensen op hbo-niveau en hoger, de groep die de overheid juist steeds harder nodig heeft. Omdat de visvijver van hoog-opgeleiden kleiner wordt, bestaat een reëel risico dat de overheid straks moeite heeft om vacatures in te vullen. Wat zich dan ook zal wreken is het imagoprobleem. De overheid heeft grote moeite om aansluiting te vinden bij de veranderende behoeftes van mensen. Jonge hoog-opgeleiden zijn nauwelijks bekend met overheidstaken en -diensten en lopen niet warm voor een ambtelijke carrière. Liever kiezen zij voor het bedrijfsleven, waar hogere salarissen te verdienen zijn. Wie wel kiest voor het ambtenaarschap, de zogenaamde ambtenaar 2.0, vindt vaak geen passend speelveld en stroomt snel weer uit. Om de komende jaren de noodzakelijke cultuur-omslag te maken, heeft de overheid grote behoefte aan initiatief rijke mensen die gewend zijn over organisatie-grenzen heen te kijken. Of die in het bezuinigingsklimaat bij de overheid een plaats vinden, valt te bezien.


51

Meer sollicitanten bij de overheid, gewenste ervaring vaak afwezigHet onderzoek van Yacht bevestigt het laatcyclische karakter van de overheid. Tegenover de ontslagen in het bedrijfsleven, stelt de overheid in eerste instantie een vrij constant personeelsbestand. Door de druk op de marktsector wijken sollicitanten uit naar de overheid. Dit betekent echter niet dat alle vacatures gemakkelijk in te vullen zijn. De centrale overheid noemt hogere ICT-functies als probleemgebied, voor de lokale overheid zijn dat civiele techniek en management. Wanneer er te wei-nig sollicitanten zijn, komt dat volgens de overheid door het weinig aansprekende imago van de werkgever of een onvoldoende actieve werving. Als grootste probleem bij het invullen van vacatures geldt dat sollicitanten niet beschikken over de gewenste werkervaring. Ook komt het voor dat zij te hoge salariseisen stellen, wat heel verklaarbaar is gezien het feit dat velen uit het bedrijfs-leven komen.

Externe inhuur vaker ingezetIn de afgelopen periode doet de centrale overheid vaker dan gemiddeld een beroep op de inhuur van externen. De belangrijkste reden hiervoor is niet kosten besparing, maar het invullen van tijdelijke projecten. In dit opzicht wijkt de overheid duidelijk af van een branche als de industrie. Die gebruikt flexibilisering juist als manier om kosten te beheersen en de productiviteit te verho-gen. Lokale en centrale overheid zitten qua inhuur van externen niet op één lijn. De centrale overheid maakt meer gebruik van de inhuur van externen. Ze zet deze externen in binnen primaire processen, méér dan in andere branches gebruikelijk is.

Nabije toekomst brengt inkrimping en bezuinigingVeel vaker dan in de andere branches verwacht de overheid dat de vraag naar personeel afneemt. Drie-kwart denkt minder te gaan werven en het aantal interim-professionals en uitzendkrachten zal krimpen. Nagenoeg iedereen voorziet bezuinigingen. Kosten-besparing en beheersing noemt men als grootste uitdagingen voor de toekomst. Om deze te realiseren denkt men aan activiteiten uitbesteden en medewerkers ontslaan. Andere uitdagingen zijn volgens de centrale overheid: de organisatie flexibiliseren en de productiviteit verhogen. De lokale overheid noemt ook: een cultuur-omslag maken door bijvoorbeeld stimulerend leider-schap, betere interne communicatie en een ander type medewerker aannemen.

HET ONDERZOEK


2. 40% Flexibilisering van de organisatie

3. 31% Kennisborging






52


Grote verschillen in implementatie strate gisch HR-beleidDe mate waarin men binnen de overheid nadenkt over strategisch HR-beleid wisselt sterk. De centrale overheid legt vaker dan andere branches een relatie tussen de organisatiedoelstelling en het gevoerde personeels-beleid. Zij heeft naar eigen zeggen scenario’s uitgewerkt voor in-, door- en uitstroom. Ook denkt de centrale overheid na over de relatie tussen de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het in de toekomst gewenste personeelsbeleid. De lokale overheid blijft in dit opzicht sterk achter bij andere branches. In meer dan de helft van de gevallen liggen toekomstscenario’s bij de lokale overheid niet klaar, al denkt men wel te weten welke competenties en functies nodig zijn om korte- en lange-termijndoelstellingen te halen.

Wake-up call nodig

19%

65%

12%

70% Stellingen over HR-beleid









49% 86%








53

Personeelsbeleid als sluitpost, toekomst vraagt om strategieUit het onderzoek blijkt duidelijk dat de overheid nauwelijks strategisch nadenkt over HR. Het begrotings-oogpunt is vooralsnog het voornaamste vertrekpunt voor personeelsbeleid. Doordat de overheid met vier-jaarscycli werkt, is vooruitplannen lastig. Ook bestaat er een grote afhankelijkheid van de politieke waan van de dag. Beleid kan snel omslaan. In het verleden ervoer de overheid nooit de druk om op een andere manier met personeelsbeleid om te gaan. De benodigde nieuwe arbeidskrachten waren met relatief weinig moeite te vinden. Dat deze luxe snel verleden tijd wordt, begint pas langzaamaan door te dringen. Strategieën om kennis in tijden van een krappe arbeidsmarkt veilig te stellen, liggen nog niet klaar. Ook het inzicht dat de arbeidskrachten van morgen andere behoeftes hebben dan voorheen, heeft zich nog niet vertaald in een nieuwe communicatiestrategie richting de arbeidsmarkt.

Dienstverlening op peil door wendbare organisatieOm een blijvend goede dienstverlening aan burgers te garanderen, moet de overheid investeren in een meerja-renplan om langdurig over kennis te kunnen beschikken. Kennis mag niet wegvloeien, de continuïteit ervan moet worden gewaarborgd. Overheidsorganisaties moeten wendbaarder worden om de dienstverlening op peil te kunnen houden. Dat kan door bijvoorbeeld werk-processen anders in te richten of externe professionals in te huren. Door de inhuur van externe krachten kan de overheid specialistische kennis in huis halen en de productiviteit verhogen. Profit-organisaties in met name de industrie constateren dat inhuur positief bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Binnen de overheid vindt zo’n zuivere afweging van kosten en baten nauwelijks plaats. Ze ziet inhuur voornamelijk als kostenpost. Vooral de huidige projectmatige werkwijze bij de overheid leent zich al goed voor een bredere inzet van tijdelijke kennis. Inhuur van externe professionals komt niet alleen de kwaliteit, maar ook de productiviteit ten goede. Maar daarmee redt de overheid het niet. Ze zal ook adequaat moeten reageren op de nieuwe behoeftes van de toekomstige werkende generatie, die vrijheid en zelf-ontplooiing belangrijker vindt dan carrière en geld. Een cultuuromslag is voor de overheid van cruciaal belang voor het hervinden van de aansluiting bij de maatschap-pij en voor de continuïteit van de dienstverlening.

VISIE

54

Conclusies

Hoewel bedrijven en organisaties aangeven dat kennis bepalend is voor het toekomstige succes en de continuïteit van de organisatie, blijkt dit nog niet uit het gedrag van diezelfde organisaties. Uit het onderzoek blijkt dat men zich nog niet volledig bewust is van de structurele wijzigingen op de (arbeids)markt en de gevolgen die dit heeft voor de continuïteit. Waarop deze uitspraak is gebaseerd?

De gevolgen van vergrijzing en de daarmee verdwijnende kennis ziet men niet als een bedreiging voor de eigen organisatie. Tegelijkertijd geven organisaties aan nu ook al moeite te hebben met het vinden van de mensen met de juiste kennis. Kosten beheersing door mensen te ontslaan en daarmee kennis te laten wegvloeien, beheerst de agenda bij een substantieel deel van de organisaties. Hierdoor zou de kostenbesparing van vandaag wel eens de kostenstijging van de toekomst kunnen worden. Het Nieuwe Werken neemt volgens velen voorlopig geen vlucht. En dat terwijl de toekomstige generatie andere eisen stelt aan werk, waardoor het voor organisaties lastig wordt om over de gewenste kennis te kunnen beschikken. In het kort kunnen we concluderen dat kennis wordt gezien als de bepalende succesfactor, maar dat er nog nauwelijks actie wordt onder nomen om over de schaarser wordende kennis te kunnen blijven beschikken. Daar komt bij dat directie, HR en management ook nog niet op één lijn zitten.

Kennis wordt schaarser

55

Kennistekort wordt onderschat

Kostenbeheersing staat centraal

Directie, management en HR-managers kiezen traditionele maatregelen

Onbekendheid strategisch HR-beleid bij management

Kennis bepaalt succes

Wendbaarheid is de oplossing

56

Kennis bepaalt succesBedrijven en organisaties geven aan steeds sneller te moeten inspelen op marktontwikkelingen zoals een fellere internationale concurrentie. Nagenoeg alle branches geven daarbij aan dat kennis een steeds belangrijkere factor gaat worden. Sterker nog: kennis wordt bepalend voor het succes van een organisatie.

Kennistekort wordt onderschatHoewel alle cijfers laten zien dat de komende jaren de hoogste uitstroom door vergrijzing plaats zal vinden, met als gevolg ingrijpende veranderingen voor de personeelssamenstelling, vertalen organisaties deze cijfers niet naar de eigen organisatie. Maar liefst zo’n 40% van de ondervraagden geeft aan deze uitstroom niet te verwachten voor de eigen organisatie.

Kostenbeheersing staat centraalAls grootste uitdaging voor de komende jaren zien bedrijven kostenbeheersing. Een derde van de bedrijven geeft aan deze kostenbeheersing te willen realiseren door het ontslaan van personeel. Hierdoor verdwijnt waardevolle kennis uit de bedrijven. Dat is opvallend omdat organisaties nu al aangeven dat het moeilijk is de juiste mensen met de juiste expertise aan te trekken. De kostenbesparing van vandaag lijkt dan ook de kostenstijging van de toekomst te zijn. Want een tekort aan kennis in de toekomst kan tot gevolg hebben dat toekomstige bedrijfsdoelstellingen niet meer gereali-seerd kunnen worden.

Kennis wordt schaarserDe behoefte aan kennis wordt groter, maar het aanbod neemt af. Dit blijkt nu al uit het onderzoek. Organisaties geven daarin aan dat ook ten tijde van de crisisperiode het al moeilijk was om de juiste mensen aan te trekken. De verwachting is dat dit probleem in de toekomst nog groter wordt. Aan de ene kant omdat er eenvoudigweg minder mensen zijn die de juiste kennis hebben en aan de andere kant omdat het voor organisaties moeilijker wordt deze kennis te bereiken. Dit laatste vanwege structurele veranderingen op de arbeidsmarkt: de toe-komstige generatie stelt andere eisen aan werk. Om te kunnen beschikken over de gewenste expertise zullen organisaties op deze veranderende wensen moeten inspelen. En daar lijkt het nog niet op. Afstand doen van vaste werktijden ziet bijna de helft van de organisaties als onwaarschijnlijk en ook het afscheid van de vaste werkplek acht zo’n 40% onwaarschijnlijk.

Wendbaarheid is de oplossingOrganisaties moeten slimmer omgaan met de snelle ver-andering in de markt en de arbeidsmarkt. Dat kan alleen als ze zich wendbaar opstellen in alle opzichten. Daarbij moeten ze niet alleen kijken naar tijdelijke inhuur, maar ook naar nieuwe en flexibele vormen van kennisdeling en werkprocessen.

Conclusies

57

Directie, management en HR-managers kiezen traditionele maatregelenUit het onderzoek van Yacht blijkt onder andere dat directie, management en HR-managers nog steeds vrij traditionele oplossingen kiezen om hun kennisbehoefte in te vullen. Veel oplossingen zijn gericht op vast perso-neel en korte termijn kostenbeheersing. Het gevaar van een kennistekort wordt daarentegen wel onderkend.

• Vooralmanagementgeeftaanveelmoeitetehebbenvast personeel te vinden. Twee vijfde van de mana-gers verwacht dat dit steeds moeilijker wordt in de toekomst. Diezelfde verwachting geldt voor een derde van de directie en HR-managers.

• 75%vandedirectieszegterallesaantedoenommedewerkers te behouden. Minder dan de helft van de managers is het hiermee eens.

• Deredenomexterneprofessionalsintehurenis voor directieleden in 40% van de gevallen om kosten te beheersen, bij management en HR-managers geeft een derde deze reden aan.

• Datkennisbelangrijkisvoordeorganisatievindt de helft van de directie en eenderde van de HR- managers.

• VooralHR-managers(tweederde)ziendatdevergrij-zing zorgt voor verhoogde uitstroom. De helft van de directie ziet dit ook, maar een tiende van de directie is het hier helemaal niet mee eens.

Onbekendheid strategisch HR-beleid bij managementOp de vraag of er in de organisatie een relatie is gelegd tussen het strategisch HR-beleid en de organisatiedoel-stellingen, zijn er opvallende verschillen tussen directie en management aan de ene kant en HR-managers aan de andere kant. Uit het onderzoek komt naar voren dat HR-managers significant vaker vinden dat er een relatie is gelegd tussen strategisch HR-beleid en de organisatie-doelstellingen dan het management en de directie. Een op de zes managers geeft aan niet te weten of en hoe dat voor hun organisatie is geregeld. Dit in tegenstelling tot directie en HR-managers. Kortom, HR-managers geven aan dat het beleid er is, maar het management is hier niet van op de hoogte.

58

Tot slotHet onderzoek geeft bedrijven en organisaties aanleiding om het risicomanagement op HR-gebied kritisch te bekijken en vooral niet te onderschatten. Zijn directie, management en HR-afdelingen in staat om de continuïteit van bepaalde processen, of zelfs van de hele organisatie te waarborgen? We geven hier graag stof tot nadenken.

Vragen aan directieleden• Ugeeftaankennisbelangrijktevinden.Beseftu

dat de kennis die u nu laat afvloeien uit kostenover-wegingen, nu al vaak moeilijk te vinden is en steeds moeilijker te vinden is op het moment dat u er weer behoefte aan heeft? Denkt u dat HR in staat is het toekomstige kennisgat te repareren?

• Bentuzichbewustwelkerisico’suworganisatiete-gemoet gaat als gevolg van de vergrijzing, en wat dit betekent voor uw toekomstige bedrijfsdoelstellingen?

Vragen aan HR-managers• Uvindtkennisbelangrijkvoordetoekomst.Alser

nu een keuze gemaakt moet worden, dan kiest u waarschijnlijk voor kostenbesparing in plaats van kennisbehoud. Hoe goed is de waarde van kennis voor uw organisatie eigenlijk gedefinieerd?

• Ugeeftaandatereenrelatieisgelegdtussenhetstrategisch HR-beleid en de organisatiedoelstellingen. Hoe heeft u het management en de directie hierbij betrokken?

Vragen aan management• Managerszijndevoelsprietenvandetoekomst:zij

zien nu al wat de gevolgen van kennisschaarste zijn. Praat u daar al over met uw directie en HR-managers?

• Uzietmensenenduskennisvertrekken,uwdirectieziet kostenverlaging. Heeft u het met uw directie over de gevolgen van kennisverlies in relatie tot het belang van de bedrijfscontinuïteit en de kostenstijging in de toekomst?

59

Over het onderzoekHet onderzoek, in mei 2010 uitgevoerd door onderzoeks bureau MarketResponse, is een online onderzoek, gehouden onder 1.346 mensen in over wegend midden- en hoger management functies in Nederlandse organisaties met tenminste vijf werk nemers. Het onderzoek heeft plaats-gevonden in zes branches: industrie, zorg, energie, financiële dienstverlening, onderwijs, zakelijke dienst verlening en overheid. Het doel van het onderzoek is te achter halen hoe organisaties aan kijken tegen de uitdagingen die de arbeids-markt nu en in de toekomst te bieden heeft en in welke oplossings richtingen zij denken. Daar waar percentages worden genoemd geldt het volgende: de nauwkeurigheid van de resulta-ten wordt aangegeven met marges of intervallen die bepaald worden door de omvang van de steekproef, het gevonden percentage en het betrouwbaarheidsniveau. Meestal wordt een betrouwbaarheidsniveau van 95% aange houden, hetgeen inhoudt dat er een kans van 95% is dat de schat tingen correct zijn.

ColofonTekst: Escobar Copy, Amsterdam Mediabureau LeidenEindredactie: YachtOntwerp: Moodfactory, AmsterdamDrukwerk: Opmeer Drukkerij bv, Den Haag © 2010 Yacht

Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van Yacht.

Visie Yacht De wereld van werken verandert continu. Een wereld waarin organisaties voorop willen lopen om hun concurrentiepositie te verbeteren en waarin de arbeidsmobiliteit toeneemt. Organisaties die de juiste kennis op het juiste moment aan-trekken en deze kennis ook vast weten te houden, bouwen een voorsprong op. Dit vergt flexibiliteit.

Kernactiviteiten Yacht Een slagvaardige organisatie anticipeert snel en overtuigend op wisselende (markt)omstandigheden. Liefst zonder dat de aandacht voor de kernactiviteiten wordt verstoord. Flexibiliteit is daarom essentieel. Onze professionals leveren daaraan een belangrijke bijdrage: tijdelijk of vast. Het managen van die flexibiliteit is een vak. Ons vak. Als marktleider zien we het als onze verantwoordelijkheid om met onze expertise bij te dragen aan het succes van onze opdrachtgevers in een ver-anderende wereld van werken. Of dat nu voor een specifiek project is of voor de tijdelijke opvang van operationele werk-zaamheden. En of het nu gaat om een groep professionals of om een persoon: met Yacht weet u zeker dat u altijd de interim-professional in huis heeft met de juiste expertise. Op de juiste plek, op het juiste moment.