Download - Vds Whitepaper Leiderschap

LeiderschapOver hard en zacht, over prestatie en passie

whi

tepa

per

whi

tepa

per

Leiderschap - Over hard en zacht, over prestatie en passie

© All rights reserved 2009 - VDS Training Consultants B.V.

02

1 Zelfleiderschap als basisHanteer zelfleiderschap als basis: leiderschapsontwikkeling is voor een belangrijk

deel persoonlijke ontwikkeling en verruiming van persoonlijk bewustzijn.

2 Leiderschapsontwikkeling is een procesBeschouw leiderschapsontwikkeling als een proces: voor ontwikkeling is tijd

nodig. Meerdere momenten, bezinning en activiteiten in de tussentijd.

3 De rol van visie, strategie, cultuur en doelenKoppel leiderschapsontwikkeling nadrukkelijk aan visie, strategie, cultuur en doelen:

leiderschapsontwikkeling is geen doel op zich, het dient een doel, zowel voor de

mensen die betrokken zijn als voor de organisatie die het faciliteert en organiseert.

Een proces van leiderschapsontwikkeling is dan ook zeer geschikt om visie, strate-

gie, doelen en/of cultuur te operationaliseren.

4 Individuele ontwikkelbehoeftenBied individueel maatwerk binnen een generieke aanpak: ieder individu is anders

en heeft (deels) verschillende ontwikkelbehoeften. In het ontwerp van een leider-

schapsontwikkelingsprogramma kan daar rekening mee worden gehouden door

gezamenlijke onderdelen aan te bieden en modulaire onderwerpen of leeractivi-

teiten.

5 Een gemeenschappelijke taalCreëer een gemeenschappelijke taal: de praktische toepasbaarheid van leider-

schapsontwikkeling wordt vergroot door leidinggevenden (en bij voorkeur ook

de mensen aan wie ze leiding geven) dezelfde taal te laten spreken.

6 Leiderschapsontwikkeling als onderdeel van bedrijfsvoeringZorg voor een kritische massa om blijvende impact te genereren: zodra voldoende

mensen een bepaalde taal gaan spreken of methodiek gaan toepassen ontstaat

er een kritische massa, dan wordt het ‘gemeengoed’ of cultuur. Daarmee wordt

leiderschapsontwikkeling werkelijk onderdeel van de bedrijfsvoering en dagelijkse

gang van zaken.

Leiderschapsontwikkeling: Top 10 tips

whi

tepa

per



03

7 Follow up en verankeringBesteed minstens zoveel aandacht aan follow-up en verankering als aan de

programma-onderdelen zelf: systematische follow-up en verankering is minstens

voor de helft bepalend voor het uiteindelijke effect.

8 MotivatieMaak deelname aan programma’s vrijwillig: leren vindt alleen plaats als mensen

dat willen. Mensen verplichten om naar programma’s te gaan heeft dan ook niet

de voorkeur. ‘Verleid’ mensen liever door iets heel bijzonders aan te bieden waar

je alleen heen mág gaan als je zeer gemotiveerd bent en kunt aantonen waarom

jij er als deelnemer klaar voor bent.

9 Effect aantonenToon effect op gedrag en prestaties aan: om allerlei redenen blijft het aantonen

van effect zinvol. Vooral om ook de taal van leiders te blijven spreken: wat inves-

teren we en wat levert dat op? Relevante vragen die ook beantwoord moeten

kunnen worden door HRD professionals. Overigens is het hierin dus net zo zinvol

om meer kwalitatieve effecten aan te tonen.

0 Leiderschapsontwikkeling is belevenCreëer beleving: leiderschapsontwikkeling is leren, beleven, doen, reflecteren,

interacteren, doorbreken, inzien, ervaringen opdoen. Creëer dan ook situaties

die een diepe ervaring achterlaten door een veelheid aan diverse leervormen en

-situaties.

whi

tepa

per



04

05 Voorwoord

06 Een blik in de toekomst Robert van den Bergh

13 DHL Global Forwarding: De balans vinden tussen het doel en de mens

17 Yacht: Een leider brengt iets in beweging

21 ABN AMRO: Het managen van emoties en onzekerheid

25 Nabeschouwing: Wat leiders bezighoudt Huib Broekhuis

29 Leestips

Inhoudsopgave

whi

tepa

per


05


Over leiderschap is de afgelopen decennia onvoorstelbaar veel geschreven.

Parallel aan ontwikkelingen in maatschappij en economie wordt tegenwoor-

dig van leiders verwacht dat ze aansturen met hoofd, hart en handen. Ga er

maar aan staan…

De grote vraag dringt zich op waar het nu eigenlijk over gaat en hoe je als

leider of manager je eigen plaats vindt tussen de talloze verwachtingen die

er vanuit alle hoeken zijn en op je af komen.

Dit whitepaper biedt inzicht en inspiratie en beantwoordt de vraag waar het bij

leiderschap om gaat. Dit stuk is geschreven ter inspiratie voor hen die met leider-

schapsontwikkeling te maken hebben, of dit nu HR managers zijn of lijnmanagers.

We laten een jaarlijks terugkerend onderzoek over leiderschap langskomen en

hebben over het onderwerp gesproken met managers van DHL Global Forwarding,

Yacht en ABN AMRO. Wat opvalt is dat leiderschap, ongeacht de sector, wordt om-

schreven als richting geven, evenwicht zoeken tussen doelen en welzijn van mensen,

het beste uit mensen halen. Zo zien we de visie op harde doelen en zachte doelen,

om prestatie en passie, in alle gesprekken terugkomen. Dat we momenteel woelige

economische tijden doormaken, vindt nauwelijks weerslag in de visie over leider-

schap, of zijn we toch weer aan het ver anderen?

In de conclusie van dit whitepaper en nabeschouwing over leiderschap vallen de

puzzelstukjes in elkaar: leiderschapsontwikkeling als proces.

Dát leiderschap een cruciale rol heeft in het huidig en toekomstig succes van

organisaties staat voor ons vast! Ik wens u veel leesplezier.

Huib Broekhuis

Directeur VDS Training Consultants

Voorwoord

whi

tepa

per



06

De Ken Blanchard Companies heeft afgelopen jaar de resultaten van haar

2008 Corporate Issues Survey: a Six-Year Look at the Trends and Issues

Organizations and Leaders Face vrijgegeven. Ondanks de economische crisis

gelden de uitkomsten van dit onderzoek nog steeds om als organisatie te

kunnen overleven1.

Na de redelijk positieve en gezonde economische situatie van 2008 is het econo-

mische vooruitzicht voor 2009 zeker minder rooskleurig. De minder snelle groei van

het BNP, de kredietcrisis, de teruggang van de huizenmarkt en de daarmee gepaard

gaande achteruitgang in zowel de bouwsector als de financiële sector hebben alle

bijgedragen aan een vermindering van de totale banengroei.

Ondervraagden in ons onderzoek schetsen een soortgelijk beeld en noemen de

concurrentie en de economische crisis als belangrijkste organisatorische uitdagingen.

Ook groei en uitbreiding spelen hierbij een onmiskenbare rol.

Op managementniveau zijn deze uitdagingen meer gericht op ontwikkeling van

mensen, het creëren van een toegewijd personeelsbestand, het aansturen van ver-

andering en het ontwikkelen van potentiële leiders. Op het niveau van de ontwikke-

ling van medewerkers zijn prestatiemanagement, leidinggevende vaardigheden en

intermenselijke communicatievaardigheden de drie belangrijkste kwesties.

Belangrijkste uitdagingen voor de organisatie2 De belangrijkste vraagstukken waar organisaties zich in 2009 op zullen richten zijn

grotendeels onveranderd gebleven vergeleken met de afgelopen jaren. Concurren-

tiedruk, groei en uitbreiding, en gebrek aan deskundigheid blijven in de top vier van

de lijst staan. Op de tweede plaats staat het vraagstuk van economische uitdagingen,

wat dit jaar voor het eerst een keuzemogelijkheid was.

Een blik in de toekomstDoor Robert van den Bergh

1 Bij het vooruitkijken naar de uitdagingen in 2010 konden de respondenten hun top vier kwesties kiezen uit een totaal van acht mogelijkheden.

2 Op het niveau van organisatie, management en ontwikkeling van medewerkers, werden de responden-ten gevraagd welke van acht kwesties het belangrijkst was voor hun organisatie om aan te pakken, en waarom. Meer informatie over de methodologie van het onderzoek en de complete onderzoeksresulta-ten kunt u vinden op: www.kenblanchard.com/Business_Leadership/

whi

tepa

per



07

Het vraagstuk ‘Economische

uitdagingen’ werd als keuze

toegevoegd aan de lijst en

bleek voor de organisaties die

we ondervroegen een belang-

rijke kwestie, wat misschien een

weerspiegeling is van de onze-

kere economische vooruitzichten.

‘Groei en uitbreiding’ als topic

blijft niet alleen terugkeren als

een belangrijk vraagstuk, maar wordt sinds 2005 ook door steeds meer ondervraag-

den gekozen. ‘Gebrek aan deskundigheid’ wordt sinds 2003 steeds vaker genoemd:

van 34% in 2003 en 2004 naar 50% in 2008 lijkt een indicatie voor een aanzienlijke

stijging.

Belangrijkste uitdagingen voor het managementHet creëren van een toegewijd personeelsbestand is sinds 2003 steeds belangrijker

geworden, gebaseerd op het aantal ondervraagden dat voor deze mogelijkheid

koos. ‘Managen van verandering’, een kwestie die in 2008 werd toegevoegd, staat

op de tweede plaats; het ‘Ontwikkelen van potentiële leiders’ volgt als derde.

‘Creating an engaged workforce’

Het selecteren en vasthouden van talent zien de respondenten als de nummer één

uitdaging van de toekomst. Dit kan worden verklaard doordat het gevoel heerst dat

de arbeidsmarkt (vooral hoogopgeleid personeel) krapper wordt. De respondenten

maken zich zorgen over het algemene gebrek aan vaardigheden en de stijgende

kosten voor het plaatsen en recruiten van mensen die nodig zijn voor een succesvol

bedrijf.

Managen van verandering

Een krimpende markt, waarin organisaties klanten willen behouden en tegelijkertijd

de kosten moeten beheersen, brengt met zich mee dat men genoodzaakt is alle

veranderingen in goede banen te leiden. De respondenten bevinden zich volop in

het managen van deze veranderingen.

Ontwikkelen van leiders

De tweede uitdaging ‘Het ontwikkelen van mogelijke leiders’ komt voort uit de leef-

tijd van huidige bestuurders in de meeste organisaties en dreigende pensioneringen.

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Competitive Pressure

Top Organizational Challenges in 2010

Economic challenges Growth & expansion

whi

tepa

per



08

Dit leidt tot grote bezorgdheid

binnen organisaties. Met name

over het feit dat het juiste leider-

schap ontbreekt voor het ont-

wikkelen van een strategie en

mensen om winstgevende groei

in de toekomst te genereren.

Belangrijkste uitdagingen voor de ontwikkeling van medewerkersUit het onderzoek kwam naar voren dat ‘Prestatiemanagement’ het belangrijkste

vraagstuk is, gevolgd door ‘Leidinggevende vaardigheden’, ‘Intermenselijke com-

municatievaardigheden’ en ‘Vaardigheden m.b.t. teambuilding’. ‘Vaardigheden m.b.t.

klantrelaties’ lijkt in de afgelopen jaren iets aan belang te hebben gewonnen.

Prestatiemanagement

Om prestaties van medewerkers optimaal en effectief te kunnen managen, blijkt uit

onderzoek dat medewerkers zich verbonden moeten voelen met de organisaties

waarin ze werken3. Daarnaast moet een prestatie pas beloond worden als de presta-

tie voldoet aan de vooraf besproken indicatoren.

Volgens medewerkers zit prestatiebeloning vooral besloten in de ruimte die mede-

werkers krijgen om zichzelf te ontwikkelen om autonoom te kunnen werken,

goede coaching te krijgen en om

gewaardeerd te worden door zo-

wel leidinggevende als collega’s.

Met name deze twee laatstge-

noemde punten zien we terug in

onderstaande diagram. Ontwik-

kelpunt voor de leidinggevende

blijft dan onverminderd voor het

jaar 2009: het ontwikkelen van

mensen en dus ook prestaties. En

dat vraagt inzicht en vaardigheid

van de leidinggevende.

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Performancemanagement

Top Employee Development Challenges in 2010

Manager/supervisor

skills

Interpersonalcommunication

skills

Teambuilding

skills

Customerrelationship

skills

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Creating engaged workforce

Top Management Challenges in 2010

Managing change Developing potential leaders

3 Gallup, Engagement Research 2005

whi

tepa

per



09

Managementvaardigheden

Redenen voor de behoefte aan betere managementvaardigheden zijn:

� Behoefte tot groei

� Anticipatie op het vrijkomen van kritieke leidinggevende posities

� Impact van leiderschap op het vasthouden en ontwikkelen van medewerkers

Al deze redenen zijn eerder ook genoemd als een belangrijke uitdaging op orga-

nisatie- en managementniveau. Het lijkt erop dat HR en lijnmanagers nu al de link

leggen tussen het ontwikkelen van vaardigheden van medewerkers en de impact

daarvan op het invullen van toekomstige behoeften binnen het bedrijf.

Klantgerichtheid

De derde meest genoemde uitdaging ‘klantgerichte vaardigheden’ heeft ook een

oorzaak die is gelinkt aan de behoeften op organisatie- en managementniveau.

Respondenten vonden klantgerichtheid belangrijk om de volgende redenen:

� Creëert concurrentievoordeel in de markt

� Verbetert klantloyaliteit en het behouden van klanten

� Essentieel voor succes en groei in de toekomst

Kijkend naar het bedrijfsleven over drie jaar zien de respondenten een trend voor

massaproductie van producten en services ontstaan. Dit maakt het moeilijk voor

bedrijven om zich te kunnen onderscheiden van een voortdurend toenemend aantal

concurrenten. We noemen dit ook wel hyperconcurrentie. Het verbeteren van de

klantgerichtheid van medewerkers wordt gezien als een mogelijke oplossing.

Teambuilding vaardigheden en Communicatie

Tot slot werd teambuilding en onderlinge communicatie genoemd als een belangrijke

vaardigheid voor managers en supervisors, aangezien alle andere zaken afhangen van

succes of falen op dit gebied. Anekdotes van respondenten laten zien dat conflict-

bemiddeling, emotionele intelligentie en basis communicatievaardigheden belang-

rijke componenten zijn voor de ondersteuning van het ontwikkelen van team-

vaardigheden. Wat ook werd genoemd als een opkomende kwestie hiervoor was

het gebrek aan communicatievaardigheden van jongere medewerkers en nieuwe

uitdagingen die voortkomen uit communicatiestijlen gebaseerd op technologie.

whi

tepa

per



10

Belangrijkste uitdagingen voor HRIn 2008 werd een nieuw onderdeel toegevoegd: ‘Het vaststellen van uitdagingen’ en

dan met name die uitdagingen vaststellen waar leidinggevenden binnen HR en P&O

mee te maken hebben.

De gegevens tonen aan dat orga-

nisaties de meeste aandacht zul-

len besteden aan het vermogen

om trainingsinhoud rechtstreeks

te koppelen aan bedrijfsresulta-

ten. Een tweede vraagstuk is het

ondersteunen van training door

de hele organisatie, met speci-

ale aandacht voor het individu

in de vorm van strategieën voor

follow-up en versterking. Een

derde vraagstuk is het vermogen om trainingsdoelen en bedrijfsinitiatieven op elkaar

af te stemmen om strategische overeenstemming te creëren. Een vierde initiatief lijkt

te worden gevormd door de behoefte aan het creëren en omarmen van coaching

en dit in de organisatiecultuur te integreren. Twee andere vraagstukken die de top

zes completeren, zijn het vermogen om de effectiviteit van training te meten en om

competenties vast te stellen.

Blik vooruit

Vooruitdenkende organisaties die voorop willen lopen zouden altijd gefocust moe-

ten zijn op nieuwe trends en mogelijkheden. Door beter te kijken naar de huidige

realiteit, en deze te vergelijken met een gevisualiseerde toekomst kunnen mogelijke

zwaktes en kansen beter worden vastgesteld. Het vergelijken van de huidige stra-

tegie van uw bedrijf met de uitdagingen genoemd in het 2008 Corporate Issues

Survey is een goed begin. Is uw bedrijf voorbereid om de uitdagingen op het gebied

van organisatie, management en medewerkers aan te gaan? Als dat niet zo is, neem

dan de tijd om te overwegen waar u nu staat, en waar u wilt zijn in de toekomst.

Zoals Peter Drucker zei: “De beste manier om de toekomst te voorspellen is door de

toekomst te creëren.”

De afgelopen decennia zijn er grootse veranderingen geweest als gevolg van de

globalisering van markten en technologie (Servant Leadership – A journey into the

nature of legitimate power & greatness, Robert K. Greenleaf). Hierdoor is de vraag

naar universele, tijdloze principes die leiden tot succes enorm toegenomen. Hierbij

gaat het met name om principes die ruimte geven aan de ontwikkeling van mensen.

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Connect training to business results

Top HR Challenges in 2010

Sustaining training with follow-up

Strategic alignment of training with business

whi

tepa

per



11

Want zij maken tegenwoordig, meer dan ooit te voren, het onderscheid tussen suc-

ces en falen. Er moet meer geproduceerd worden voor minder geld, in minder tijd

en tegen zo laag mogelijke kosten.

Dit kan alleen gerealiseerd worden door het ‘empoweren’ van medewerkers.

Empowerment is een methode van counseling waarbij mensen of groepen meer

invloed en zeggenschap krijgen over de gebeurtenissen en situaties die voor hen

belangrijk zijn (Rapport 1987, in Zimmerman, 1995). De controle op de omgeving

neemt daardoor toe. Dit kan controle zijn over jezelf, de organisatie of de samenle-

ving in het geheel. Motivatie verandert van een ‘outside-in’-benadering (gedreven

door resultaten en het behalen van doelen) in een ‘inside-out’-benadering (gedre-

ven door ontwikkelingsmogelijkheden en het aanboren van de eigen kwaliteiten).

Dienend leiderschap is een gedachtegoed waarin deze empowerment centraal staat

en Situationeel Leiderschap is de tool om die empowerment tot stand te brengen in

een organisatie.

Dienend Leiderschap in een notendop

Bij Dienend Leiderschap gaat men ervan uit dat een grote leider zich in de eerste plaats dienstbaar opstelt. Het is uitdrukkelijk geen techniek of model, maar een manier van leven. Iedereen is in zijn leven dienaar of leider, soms zelfs tegelijk. Een dienend leider zorgt er in eerste instantie voor dat de behoeften met de hoogste pri-oriteit van de mensen in zijn omgeving vervuld worden (Servant Leadership – A journey into the nature of legitimate power & greatness, Robert K. Greenleaf). Een vraag die de leidinggevende zich hierbij kan stellen is:

“‘Groeien de mensen die je dient als persoon? Worden ze gezonder, wijzer, vrijer, autono-mer? En ontwikkelen ze zich zo, dat ze ook anderen willen dienen?”

In dit gedachtegoed helpt de leidinggevende de weg te wijzen, hij initieert, biedt ideeën en structuren en neemt het risico van falen tezamen met de kans op succes. Hij haalt mensen over de streep die nog niet vertrouwen dat ze het zelf kunnen. Dit doet de leidinggevende door het doel duidelijk en helder voortdurend te herhalen en zekerheid te bieden. De dienende leider stelt zich nederig op en is toege-wijd en vastberaden om datgene te doen wat nodig is om de prestaties van de organisatie naar een hoger plan te tillen.

Dienend Leiderschap spreekt vooral leiders aan die op zoek zijn naar een diepere beteke-nis van leiderschap (The serving leader, Ken Jennings en John Stahl-Wert), zoals bijvoor-beeld de toepassing ervan in andere contexten dan de werkomge ving. Als gevolg van de schaalvergroting en verdere individualisering in de Westerse maatschappij zijn steeds meer mensen op zoek naar ‘zingeving’, naar voldoening in datgene wat ze doen. Steeds meer mensen verlangen naar eenheid, gemeenschappelijkheid en harmonie, waarbij de nadruk ligt op hetgeen zij willen en niet wat de maatschappij van hen verlangt. Het streven naar authenticiteit en samenhang heeft daardoor een enorme vlucht genomen. En dit dient ook in leiderschap naar buiten te komen.

whi

tepa

per


12


Situationeel Leiderschap in een notendop

Situationeel Leiderschap is een effectieve benadering voor het managen en motiveren van mensen. Zo ontstaat een partnership tussen de manager en de mensen waarop die manager steunt en van afhankelijk is. Situationeel Leiderschap is niet iets dat je voor mensen doet, maar dat je met mensen doet. Het opent communicatie tussen de manager en het individu, zodat persoonlijke en organisatiedoelen gehaald kunnen worden met behulp van gezamenlijke af spraken.

Situationeel Leiderschap is een proces voor de ontwikkeling van mensen in de tijd zodat zij hun hoogste prestatieniveau kunnen halen. Het is gebaseerd op een relatie tussen het ontwikkelingsniveau van een individu/medewerker (verschillende combinaties van competentie en betrokkenheid) bij een bepaald doel of een bepaalde taak en de leider-schapsstijl (verschillende combinaties van sturend en ondersteunend gedrag) waarvoor de manager zorgt.

Robert van den Bergh

Robert van den Bergh is sinds 2006 directeur van Blanchard International. Tien jaar lang is hij trainer, consultant en manager geweest binnen het trainingsbureau VDS Training Consultants. Van den Bergh houdt zich onder meer bezig met communicatie als basis voor cultuurverandering en met de impact van leiderschap. Wat betreft dit laatste thema heeft hij zich verbonden aan het gedachtegoed van Ken Blanchard, bekend van Situational Leadership II® and the One Minute Manager®. Van den Bergh heeft meer dan 2500 leidinggevenden (van top executives tot team-leiders) van diverse organisaties getraind en gecoacht in het effectueren van hun leiderschapsgedrag. Hij studeerde psychologie en communicatietraining in Nederland en Duitsland.

whi

tepa

per


13


DHL Global Forwarding is onderdeel van de Deutsche Post World Net

(DPWN), de grootste logistieke dienstverlener ter wereld. DHL is een van de

onderdelen binnen deze wereldspeler in de logistiek en is op haar beurt zelf

marktleider op het gebied van internationale expresdiensten en logistieke

diensten. Met deskundigheid op het gebied van expres-, lucht- en zeevracht,

landtransport, contractlogistieke oplossingen, internationale postdiensten,

een aanwezigheid in meer dan 220 landen en meer dan 285.000 mede-

werkers, kan DHL zich met trots wereldwijd marktleider noemen.

Het onderdeel DHL Global Forwarding richt zich op lucht- en zeetransport voor

bedrijven. Met ruim honderd grote klanten wereldwijd en vele Nederlandse klanten

heeft DHL Global Forwarding in Nederland, met Schiphol als belangrijke ‘hub’, een

behoorlijke uitdaging. Op de vestigingen bij de vliegvelden Schiphol, Rotterdam,

Eindhoven en Maastricht en bij de havens van Rotterdam Botlek en Ridderkerk,

houden ruim 1000 medewerkers zich 24 uur per dag, 7 dagen per week, bezig met

de lucht- en zeetransportwensen van hun klanten.

Huidige uitdagingen voor DHL Global ForwardingDe economische terugval die zich in 2008 heeft ingezet, raakt ook DHL en dat is niet

verwonderlijk, want de diensten van DHL staan direct in relatie met de activiteiten

van bedrijven wereldwijd. Als de consumptie afneemt neemt ook de productie van

goederen af en gaan daarmee ook de aantallen transporten omlaag. Hier ligt dan

ook de uitdaging voor DHL: Aan de ene kant klanten behouden en tegelijkertijd de

kosten beheersen.

Het doel van 2009 is dan ook om positief en doelgericht te blijven in een krimpende

markt. Daarnaast kiest DHL Global Forwarding ervoor om te investeren in leiderschaps-

ontwikkeling van 190 managers en supervisors. De enige constante factor bij veel

van de klanten is dat hun wensen steeds sneller wisselen. DHL Global Forwarding

heeft daarom betrokken en gemotiveerde mensen nodig die hiermee om kunnen

gaan en pro-actief kunnen handelen.

DHL Global Forwarding: De balans vinden tussen het doel en de mens

whi

tepa

per


14


“Een leider zonder volgers is niets waard.”Anton Bil, HR-director DHL Global Forwarding Nederland, in een interview

over leiderschap en leiderschapsontwikkeling.

Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap?Leiderschap is ‘richting geven aan’. Dit kan zijn: richting geven aan je eigen functio-

neren, ofwel richting geven aan een team, ofwel richting geven aan het bedrijf als

geheel. Een goede leider heeft oog voor de doelstellingen en voor de mensen in zijn

team. Die brandt z’n mensen niet op, maar houdt continu het evenwicht in de gaten

tussen de doelen en het welzijn van de mensen.

Bestaat er zoiets als één perfecte leiderschapstijl?Nee, leiderschapstijl is afhankelijk van de situatie. Je moet je beslissingen en manieren

te allen tijde aanpassen aan de situatie. Als voorbeeld kun je denken aan rook die

ineens deze kamer in zou komen. Dan gaan we niet eerst uitgebreid overleggen,

nee, dan maken we dat we het gebouw uitkomen. Dan is het goed als een leider

aangeeft hoe je het snelste het gebouw kunt verlaten. Naast die ene perfecte stijl die

niet bestaat, hebben we bovendien ook te maken met mensen die verschillend zijn

en verschillende vaardigheden hebben. Wij zouden bij DHL Global Forwarding niet

willen dat we één type leider creëren. We willen het liefst authentieke leiders, ieder

mens is zoals hij is en vanuit die persoonlijkheid mag je leidinggeven. Maar dan wel

zo optimaal mogelijk. Dus zowel de mensen als de situaties zullen altijd van invloed

zijn op de leiderschapstijl.

Welke methoden hanteert DHL Global Forwarding binnen het bedrijf om leiderschap te ontwikkelen?Voor elk leiderschapsontwikkelingsprogramma geldt dat effectief leiderschap begint

bij persoonlijk leiderschap. Voor onze 120 First Level managers (teamleiders) betekent

dit dat we intensief aan de slag zijn met het Herrmann Brain Dominance Instrument®

(HBDI of Whole Brain®). Whole Brain is een instrument dat via een online vragenlijst

een persoonlijk profiel maakt van de manager dat inzicht geeft in de manier waarop

zij communiceren met anderen. Zo leert men om te gaan met de eigen valkuilen en

kan men persoonlijke effectiviteit vergroten.

Daarnaast werken we aan situationeel leiderschap. Wij doen dit met behulp van een

op maat gemaakt trainingsprogramma dat zich richt op het flexibel inspelen op, en

effectief gebruik maken van de kwaliteiten van medewerkers. Vragen als: ‘Hoe pas

ik mijn communicatie aan in verschillende omstandigheden?’, ‘Hoe houd ik mijn

medewerkers gemotiveerd om de gewenste prestatie te leveren?’, komen aan bod.

Deze training wordt door al onze 190 managers gevolgd en is er sterk op gericht

whi

tepa

per


15


om gezamenlijk onze dagelijkse doelen te realiseren en de persoonlijke ontwikkeling

verder te stimuleren.

Na deze training richten wij ons met een trainingsmodule Managementgesprekken

en Performance Management op de instrumenten waarmee een manager sturing

op concrete resultaten mogelijk maakt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan beoordelings-

gesprekken en functioneringsgesprekken.

Het complete trainingsprogramma dat we onlangs zijn gestart samen met VDS zal

een doorlooptijd hebben van anderhalf jaar en zal worden afgesloten met een Kick

Forward, een afsluiting en evaluatie, waar ook meteen naar de toekomst wordt ge-

keken. Van de managers wordt gedurende de hele periode ook zelfstudie verwacht.

Het uiteindelijke doel is om het gedrag van de managers te veranderen en te veran-

keren. Een behoorlijke uitdaging!

We werkten sowieso al met beoordelingssystemen voor leidinggevenden en niet-

leidinggevenden. Bovendien maakt DHL gebruik van een 360 graden feed back

systeem, Motiv8. En ieder jaar worden managers verkozen om aan de Nyenrode

Universiteit de DHL Master Academy te volgen. Verder kent DPWN een International

Business Leadership Program.

Welk gedrag wilt u terug zien bij uw managers?Wij willen dat men oog heeft voor de doelen, dat men communicatief vaardig is,

voorbeeldgedrag vertoont en gestructureerd en slagvaardig kan opereren. Voor een

logistiek bedrijf als DHL is de pragmatiek heel belangrijk. Doordat we te maken heb-

ben met een rijke historie (overnames, samenvoegingen e.d.) nemen medewerkers

hun ervaringen ten aanzien van leiderschapsstijlen met zich mee. Van Top-Down to

Bottom-Up, alles is hier aanwezig. Door wereldwijde programma’s zoals “de Seven

Values” en “First Choice” realiseren we een nieuwe bedrijfscultuur. Uiteindelijk gaat

het ons om zichtbaar gedrag, zoals hiervoor omschreven, en om de balans tussen

de doelen en de mensen.

Betrokkenheid wordt vaak genoemd als succesfactor bij leiderschap. Hoe zorgt u voor betrokken, gedreven en competente medewerkers? DHL Global Forwarding wil graag een cultuur creëren waar men elkaar aanspreekt

op gedrag. Voorop staat dat onze leidinggevenden goed zorgen voor hun mensen.

Door middel van trainingen geven we de managers vaardigheden mee en door

middel van een jaarlijks Employee Opinion onderzoek meten we het gedrag van

leidinggevenden. Zo proberen we uit te komen bij de gewenste cultuur.

Daarnaast ondersteunen we hen met communicatiemiddelen. Zo hebben we een

whi

tepa

per


16


personeelsblad, Drive, regelmatig Meet&Greet sessies met de directie, kwartaal-

borrels en sinds kort ook grote prikborden in het warehouse, Yellow Boards, waar

men relevante informatie kan teruglezen. Onze mensen hebben niet allemaal een

kantoorbaan, ze werken grotendeels in de warehouses, dus middelen als intranet

zijn minder geschikt.

Wat is voor u de belangrijkste uitdaging bij het permanent ontwikkelen van uw medewerkers?Wij willen veel en we hebben eigenlijk meer tijd nodig. Tijd, zodat mensen zich kun-

nen ontwikkelen. Dit betekent niet dat we per se iedereen die bij DHL werkt tot ma-

nager willen opleiden. Een deel van onze medewerkers is warehouse operator en

die passen helemaal niet bij het verhaal over leiderschap. Bij hen moeten we ervoor

zorgen dat er goed voor ze gezorgd wordt en dat ze gemotiveerd blijven.

U heeft een kopie gelezen van het jaarlijkse Survey van Ken Blan-chard, herkent u zich in de onderzoeksresultaten?Absoluut zeer herkenbaar. Vooral in de uitdagingen voor organisaties herken ik DHL

Global Forwarding. Ook wij hebben te maken met concurrentie, economische crisis,

mindere groei en een tekort aan vaardigheden.

Bij de management challenges staat bij ons verandermanagement bovenaan, in tegen-

stelling tot het resultaat van de Survey, waar betrokkenheid van de medewerkers

bovenaan staat en managing change op de tweede plaats. Aan de ene kant hebben

we te maken met kostenreductie en tegelijkertijd willen we investeren in de mens in

onze organisatie. Dit is niet altijd gemakkelijk uit te leggen.

Op het gebied van ontwikkeling van de medewerkers ligt binnen DHL Global For-

warding de nadruk op leiderschapsontwikkeling, naast de twee andere speerpunten

klantenbehoud en kostenbeheersing. Voor het komende jaar zou ik ook graag

talentontwikkeling op de agenda zien.

Anton Bil

Anton Bil werkt sinds 2006 als HR Director bij DHL Global Forwarding, een internatio nale business unit van Deutsche Post World Net (DPWN). Binnen DHL Global Forwarding is hij verantwoordelijk voor het opzetten, ontwikkelen en aantrekken van talent in Nederland in een zeer concurrerende markt. Bil is bestuurslid van de sectie O&I van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement (NVP) en streeft naar een centrale plaats van HR binnen organisaties. Leiderschapsontwikkeling heeft zijn bijzondere aandacht. Anton Bil studeerde Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam, heeft bovendien een Bachelor’s degree in Personeelsmanagement en meerdere post-docs gevolgd aan de Uni-versiteit van Groningen, Tias Business school en Nyenrode. Voor zijn aanstelling bij DHL was Anton Bil onder meer als HR manager werkzaam bij Exact Software en bij Wolters Kluwer.

whi

tepa

per


17


Yacht houdt zich bezig met professionele arbeidsbemiddeling. Met veertien

vestigingen in Nederland en een hoofdkantoor in Diemen, bestaat Yacht

sinds acht jaar onder de huidige naam en is dit bedrijf een volledig zelfstan-

dige dochteronderneming van het beursgenoteerde Randstad Holding N.V.

Yacht is marktleider in Nederland en heeft zo’n 3500 professionals aan het

werk in verschillende sectoren.

Vanuit kantoren in Nederland, Duitsland en Frankrijk faciliteert Yacht een internatio-

naal netwerk van professionals in verschillende vakgebieden. Yacht professionals zijn

ICT-ers, HR-, legal- en marketing-communicatie-professionals, die via detachering en

interim management kunnen worden ingeschakeld. Logistiek en inkoop, finance en

technology-specialisten maken ook deel uit van de gedreven organisatie. Yacht doet

ook aan bemiddeling voor zzp-ers en aan werving en selectie voor vaste functies.

Huidige uitdagingen voor YachtYacht dient zeer scherp te blijven in een markt die continu beweegt. Aan de ene

kant door het vinden van de beste opdrachtgevers met uitdagende opdrachten

voor hun medewerkers en aan de andere kant de beste oplossingen vinden voor

hun klanten. Hierbij moet constant helder zijn wat er nú nodig is, maar ook in de

toekomst. Het volgen van omgevingsfactoren en alle (economische) bewegingen

daarbij is de core business.

Yacht: Een leider brengt iets in beweging

whi

tepa

per


18


“Het allerbelangrijkste gedrag dat onze leidinggevenden zouden moeten vertonen is dat ze vertrouwen hebben in hun mensen en lol hebben in wat ze doen.”Richard Zwarter, HRD Manager Yacht Nederland, in een interview over

leiderschap en leiderschapsontwikkeling.

Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap?De fase waarin een bedrijf zich bevindt is van invloed op het soort leiderschap dat

daarbij past. Een leider brengt iets in beweging, een leider op hoog niveau in een

organisatie brengt niet alleen iets in beweging, maar heeft ook een bepaalde visie

daarbij. In het algemeen verstaan we onder goed leiderschap zoiets als verantwoor-

delijkheid nemen en geven, het creëren van teamgeest, samenwerking, voorbeeldrol

voeren, en vooral ook helderheid van doelen.

Bestaat er zoiets als één perfecte leiderschapstijl?Iedereen heeft een eigen stijl, een stijl die bij hem of haar past, dus één perfecte

stijl bestaat niet. Mensen kunnen zich natuurlijk stijlen aanleren, of dit nu directief

is, autoritair of coachend. Keuzes voor een stijl zijn afhankelijk van en zullen altijd

samenhangen met de fase waarin een team of groep mensen zicht bevindt. De ene

leider is sterk in een ‘stabiele’ organisatie, de ander excelleert juist tijdens een crisis.

Welke methoden hanteert Yacht binnen het bedrijf om leiderschap te ontwikkelen?Onze lijnmanagers worden bij binnenkomst allemaal getraind op leiderschaps-

kwaliteiten in een programma van zes maanden. De 3500 Yacht interim professionals

gaan bij aanvang van het dienstverband door een gezamenlijk ‘on-boarding’-

programma. Ook is er een opleidingsbudget voor iedere professional. Sommigen

nemen deel aan een vaardighedentraining, anderen aan managementontwikkeling.

Iedere interim professional volgt in eigen tempo een loopbaanpad in zijn of haar

vakgebied. Zo creëren we een groep professionals die vakinhoudelijk tot de besten

van de markt behoort. Er wordt wel steeds meer naar managementontwikkeling of

leiderschapsontwikkeling gevraagd, Yacht werft hier gericht op.

Welk gedrag wilt u graag terugzien bij uw managers?Onze leidinggevenden moeten vertrouwen hebben in hun mensen en lol hebben in

wat ze doen. Daarnaast hebben we onlangs de kenmerken van leiderschap gedefi-

nieerd met een overzicht rondom verantwoordelijkheid geven en nemen, authenciteit,

het ontwikkelen van medewerkers en het creëren van teamgeest en samenwerken.

whi

tepa

per


19


Betrokkenheid wordt vaak genoemd als succesfactor bij leiderschap. Hoe zorgt u voor betrokken, gedreven en competente medewerkers?Voor Yacht is het een extra uitdaging om betrokkenheid te creëren, omdat de

meeste interim professionals dagelijks bij de klant ‘op locatie’ zitten. Toch slagen we

er goed in om de afstand tussen thuisbasis en klant te overbruggen. Door kennis te

delen en mensen te betrekken bij Yacht en elkaar zijn we goed in staat om onze

mensen enthousiast en betrokken te krijgen en te houden. We zorgen ervoor dat

men regelmatig vakgenoten ziet en spreekt, we delen kennis in sessies die we

‘Food for Thought’ noemen.

We stimuleren onze mensen om artikelen te schrijven en te publiceren en we hebben

een intern kennisnetwerk, Y-Share, waar we heel veel kennis en informatie delen en

uitwisselen. Een soort ‘Facebook’ waar iedereen binnen Yacht gebruik van maakt.

Een nieuwe Yacht-er doorloopt bij ons standaard een introductieprogramma,

‘On-Boarding’, een trainingsprogramma van een week. Dit is een hele goede manier

om de basis van betrokkenheid neer te zetten. Ook zijn er maandelijkse werksessies

en regelmatig teambuilding events. Daarnaast gebruiken we allerlei communicatie-

tools zoals nieuwsbrieven, een intern en een extern magazine en jaarlijks doen we

een belevingsonderzoek. Feedback is belangrijk binnen Yacht.

Onze leidinggevenden zijn continu in gesprek met hun mensen en dat is de succes-

factor van onze business. Wat we hebben geleerd is dat een goede start het halve

werk is en dat ‘on-boarding’ bij de start van een contract meehelpt om de eerste be-

trokkenheid te creëren. Een manager moet volgens onze performance development

cyclus een aantal gesprekken per jaar voeren met zijn mensen. Daarnaast moeten

de managers natuurlijke interesse tonen en af en toe even bellen.

Hoe gaan uw managers om met het ontwikkelingsniveau van mede-werkers? Hoe worden de leidinggevenden hierbij ondersteund?Om te beginnen ben ik van mening dat niet alle ontwikkeling training nodig heeft.

Training helpt natuurlijk wel. Wij zorgen voor terugkoppeling van leervragen; wat

doet iemand op de korte termijn en wat wil hij op de lange termijn? Daar proberen

we het evenwicht tussen te bewaren. Door de snelheid van de markt worden wij

continu geprikkeld om bij te blijven, te blijven aansluiten op de marktvragen. In alles

wat we doen proberen we ondersteuning en sturing hierop af te stemmen. Leiding-

gevenden worden hierbij ondersteund door een kennisorganisatie en een ervaren

HRD-afdeling.

whi

tepa

per


20


U heeft een kopie gelezen van het jaarlijkse Survey van Ken Blanchard, herkent u zich in de onderzoeksresultaten?Het onderzoek is voor ons zeer herkenbaar. Ook wij hebben te maken met een af-

name van de extreme groei en dit geeft aanleiding om juist energie te steken in het

ontwikkelen van management. Wat betreft organisatie-trends hebben wij echter niet

zozeer te maken met dreigende concurrentie of met expansie-uitdagingen, maar

meer met de interne uitdagingen van verandering en cultuur: ‘Hoe houden we onze

mensen binnen?’

Bij de management challenges staat betrokkenheid van de medewerkers niet bo-

venaan bij ons, maar verandermanagement dat in de survey op de tweede plaats

staat. Ook het ontwikkelen van onze mensen en het behouden van goede mensen

is voor ons zeer belangrijk. Het in lijn brengen van cultuur en strategie is voor Yacht

ook een aandachtspunt.

Op het gebied van ontwikkeling van de medwerkers zijn bij Yacht de zachte waar-

den belangrijker dan bijvoorbeeld Performance Management met Key Performance

Indicators (KPI’s). Zo houden wij de komende periode juist de aandacht op manage-

ment- en interpersoonlijke skills, teambuilding en sales skills.

Richard Zwarter

Richard Zwarter is nu 10 jaar werkzaam bij Randstad en Yacht, momenteel als ManagerHRD, daarvoor als Commercieel Manager en HR Manager. Voor zijn functie bij Randstad was Zwarter werkzaam in diverse managementfuncties in de kantoor automatisering. Door zijn achtergrond als lijnmanager heeft Richard een zeer praktische en op de praktijk gebaseerde visie op leiderschap en Human Resources Development. Richard studeerde aan de Lerarenopleiding Techniek, Bedrijfskunde, en volgde diverse management-leergangen.

whi

tepa

per


21


ABN AMRO nam ruim 180 jaar een belangrijke plaats in de Nederlandse

economie. Een jaar geleden werd de bank overgenomen en in stukken op-

gedeeld. En vervolgens is het bedrijf in de financiële crisis van 2008 in woelig

vaarwater terecht gekomen. De wereldwijde kredietcrisis leidde in het najaar

van 2008 tot een reddingsactie van de Nederlandse overheid voor Fortis

Bank Nederland, de door Fortis overgenomen onderdelen waaronder het

voormalige ABN AMRO (34% aandeel in RFS holding).

Centraal staan nu de continuïteit voor werknemers èn voor klanten, het herwinnen

en versterken van het vertrouwen, het behartigen van de belangen van de belasting-

betaler en het bouwen aan een sterke en gezonde financiële sector in Nederland,

met voldoende concurrentie.

Vanuit Fortis Bank Nederland en ABN AMRO Bank Nederland zal een nieuwe en ster-

ke Nederlandse bank worden opgebouwd. Minister van Financiën Bos: “Wij blijven

niet langer dan nodig aandeelhouder van deze bank. We willen over een paar jaar

een sterke bank achterlaten die op eigen kracht verder kan en die we verkopen met

winst voor de belastingbetaler”.

Huidige uitdagingen voor ABN AMRO NederlandOmdat nog niet duidelijk is welke veranderingen zullen volgen, zoals een eventuele

integratie met Fortis Nederland, ligt de focus sterk op ‘business as usual’ binnen de

bank. Op korte termijn moeten vooral de klanten goed bediend worden. Voor de

lange termijn wordt er momenteel gewerkt aan een nieuwe strategie. Terwijl deze

onzekerheid duurt, ligt intern vooral de focus op betrokkenheid en motivatie van de

ABN AMRO-medewerkers.

ABN AMRO: Het managen van emoties en onzekerheid

whi

tepa

per


22


Leiderschap is investeren in jezelf, stimuleren en coachen van anderen, draagvlak

creëren, maar ook richting geven en koers uitzetten. Bovendien is een goede leider

in staat om prestaties van zijn/haar medewerkers te optimaliseren, het beste uit de

mensen te halen.

In deze onzekere tijd van overnames, crisis en veranderingen wordt ‘zichtbaar’ leider-

schap steeds belangrijker. Juist nu is ‘er zijn’ voor de medewerkers en het managen

van emoties en onzekerheid van groot belang.

Bestaat er zoiets als één perfecte leiderschapstijl?Bij ABN AMRO gaan wij uit van situationeel leiderschap. In het verleden waren onze

leiders meer directief, maar inmiddels heeft een accentverschuiving plaatsgevonden

naar leiderschap waarbij een mix van stijlen worden toegepast al naar gelang de

situatie waar men zich in bevindt.

Welke methoden hanteert ABN AMRO binnen het bedrijf om leider-schap te ontwikkelen?Wij hebben een trainingspad ‘Leadership Pipeline’: een verzamelnaam voor verschil-

lende trainingen die wij onze midden en hogere managers aanbieden. De trainingen

bestaan uit een Basis leergang leiderschap, een Voortgezette leergang, het ABN AMRO

Management Programma en het Managing for Growth programma. Dit laatste is een

programma voor executive talents.

Daarnaast bieden wij op ons ‘Academy Web’ een groot aanbod van trainingen,

coachingstrajecten e.d. aan. Ook kan men via HR bijvoorbeeld een coach of mentor

aanvragen.

Om steeds beter aan de vraag van de medewerkers te voldoen biedt ABN AMRO

ook e-learning en een aantal web-based trainingen aan. Groot voordeel is dat men

in eigen tijd en op eigen tempo kan ‘leren’.

Wat momenteel steeds meer de aandacht krijgt is ‘informeel leren’, een andere manier

van leren gebaseerd op leren van collega’s, ervaringen delen en bijvoorbeeld het

evalueren van projecten. Denk bijvoorbeeld ook aan peer-to-peer-netwerken (zowel

intern als extern), waar men steeds vaker aan deelneemt.

“Zichtbaar leiderschap wordt belangrijker in onzekere tijden.”Antoinette van der Molen en Barbara Gharbaran, ABN AMRO Academy,

in een interview over leiderschap en leiderschap sontwikkeling.

Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap?

whi

tepa

per


23


Naast alle trainingen die ABN AMRO biedt is ook de Performance Management

Cyclus een methode om leiderschap te ontwikkelen en perfomance jaarlijks te

meten. Belangrijk onderdeel in deze Performance Management Cyclus is de per-

soonlijke ontwikkeling. Dit maakt een relatief groot onderdeel uit van de totale

performance. Daarmee geven we aan dat we dat onderdeel belangrijk vinden bij

onze managers.

Welk gedrag wilt u terug zien bij uw managers?Wat we vooral niet willen hebben, zijn ivoren-toren-managers. Er zijn zo’n 15 com-

petenties gedefinieerd die we belangrijk vinden bij onze managers. Denk hierbij aan

bijvoorbeeld het managen van accountability, betrokkenheid en zelf-management.

Door de onzekere tijden waarin ABN AMRO zich momenteel bevindt, ligt nu de

focus vooral op het runnen van de dagelijke business en het managen van de onze-

kerheid en emoties. Ook bankmedewerkers moeten kunnen inspelen op emotionele

klanten en daarbij speelt de manager een cruciale rol.

Betrokkenheid wordt vaak genoemd als succesfactor bij leiderschap. Hoe zorgt u voor betrokken, gedreven en competente medewerkers? Met communicatie en voorbeeldgedrag. Betrokkenheid is juist nu belangrijk en daar-

mee is de zichtbaarheid als manager van groot belang. Een manager moet er juist

nu zijn voor zijn/haar mensen, de deur moet bij wijze van spreken open staan. Via

een wekelijkse e-nieuwsbrief voor alle leidinggevenden geven we ze ook tips om

die betrokkenheid nog meer te creëren. Zo zijn onlangs de managers opgeroepen

om een reflectiegesprek met hun medewerkers te organiseren. Bovendien besteedt

het Management Team veel aandacht aan medewerkers, door o.a. bankkantoren te

bezoeken. Dit wordt gewaardeerd en creëert betrokkenheid.

Hoe gaan uw managers om met het ontwikkelingsniveau van medewerkers?Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) is belangrijk onderdeel van onze Performance

Cyclus en biedt houvast voor het monitoren en sturen van de ontwikkeling van onze

mensen. Via Academy Web kunnen medewerkers zelf trainingen e.d. opzoeken en

aanvragen. Voor onze managers blijft het een grote uitdaging om wat men leert in

een training te borgen en ervoor te zorgen dat het blijft aansluiten bij de praktijk.

Wat is voor u de belangrijkste uitdaging bij het permanent ontwikkelen van uw medewerkers?Tijd versus targets is ons spanningsveld. Dit is niet nieuw, maar het dilemma blijft

terugkomen, jaar in jaar uit. Hoeveel tijd kan iemand besteden aan training en in

whi

tepa

per


24


hoeverre kan diegene de tijd missen? Gaat het niet ten koste van het werk of de

doelstellingen? Ook is het eerder genoemde ‘borgen’ een aandachtspunt.

U heeft een kopie gelezen van het jaarlijkse Survey van Ken Blanchard, herkent u zich in de onderzoeksresultaten?Voor ABN AMRO gaat de in het rapport meest genoemde organisatorische uit-

daging van groei en expansie niet op. Wij zijn vooral bezig met de economische

uitdagingen en de cultuurveranderingen die nu spelen.

Bij management uitdagingen kunnen we ons absoluut vinden in de top drie van het

Survey, creëren van engagement, het managen van verandering en het behouden

van talent.

Op het gebied van ontwikkeling van de medewerkers ligt binnen ABN AMRO nu de

nadruk op klantenrelaties. In het Survey komt dit onderwerp pas op de derde plaats.

Bij ABN AMRO is dit onderwerp erg belangrijk.

HR-uitdagingen verschillen nog wel eens per onderdeel binnen ABN AMRO. In het

algemeen zijn de belangrijkste HR-uitdagingen van het Survey toch zeer herkenbaar,

namelijk het zorgen dat de business-doelen passen bij de trainingen die we doen,

zorgen voor goede follow-up en zorgen voor resultaat.

Barbara Gharbaran

Barbara Gharbaran werkt 4 jaar bij de ABN AMRO Academy en is verantwoordelijk voor de Executive talententrainingen en het ABN AMRO Management Programma voor het hogere kader. Voor haar werk bij de Academy werkte zij al bij ABN AMRO en deed ze veel erva-ring op in verschillende vakgebieden, zoals IT en resource management.

Barbara Gharbaran studeerde medische biologie en volgde daarna diverse opleidin gen, waaronder Coaching en Counseling, een professionaliseringstraject op het ge bied van opleidingskunde en trainingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, adviesvaar-digheden en verandermanagement.

Antoinette van der Molen

Antoinette van der Molen is sinds 1987 actief in het ontwikkelen van trainingen. Na een start als courseware writer, was zij werkzaam als trainer, ontwikkelaar, programma-manager en adviseur van een research & development afdeling. Momenteel werkt An-toinette binnen het team dat verantwoordelijk is vanuit de ABN AMRO Academy voor de leiderschapstrainingen, managementtrainingen, coaching en traineeprogramma’s.

Na de Pedagogische Academie volgde Antoinette van der Molen diverse opleidingen, zoals bijvoorbeeld bedrijfskunde, courseware writer, een professionaliseringstraject op het gebied van opleidingskunde en trainingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, adviesvaardigheden en coaching.

whi

tepa

per


25


Uit het Leiderschapsonderzoek blijkt dat de meest genoemde relevante uit-

dagingen de huidige economische ontwikkelingen, concurrentie, groei

en expansie, tekorten aan vaardigheden en verandering van cultuur zijn.

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat leiders de grootste uitdagingen zien in het creëren

van een ‘engaged workforce’, managen van verandering, vinden en behouden van

talent en het ontwikkelen van potentiële leiders.

Dit komt voort uit de huidige economische situatie, maar ook uit de demografische

veranderingen (ontgroening, vergrijzing), de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

(structureel tekort aan hoogopgeleiden in de komende jaren), toe nemend maat-

schappelijk bewustzijn (en dus minder focus op uitsluitend financiële resultaten) en

gewijzigde internationale economische en politieke verhoudingen (zoals de op-

komst van Azië en afnemende macht van de VS).

Wat is leiderschap?Als we de drie organisaties in dit whitepaper bekijken, wordt leiderschap geformu-

leerd in termen van: richting geven, evenwicht zoeken tussen doelen en welzijn

van mensen, beweging brengen, optimaliseren van prestaties, het beste uit mensen

halen. Zo bezien zijn leiders degenen die doelen formuleren, richting verschaffen,

mensen ontwikkelen in lijn met die richting en zorgen dat daarmee uiteindelijk de

doelen worden behaald.

Vanuit de Tayloristische kijk en vanuit het industriële tijdperk kon dit grotendeels een

rationeel proces zijn. Werkprocessen werden geanalyseerd en gestandaardiseerd,

taken werden verdeeld en het controleren en beheersen werden de belangrijkste

managementtaken.

In de afgelopen decennia en vooral in de afgelopen jaren moest het helemaal anders.

Het ging niet meer (alleen) om aandeelhouderswaarde. Mensen kregen een eigen

mening, wilden zichzelf ontplooien, maakten zelf wel uit bij welk bedrijf ze gingen

werken, vonden hun eigen ontwikkeling minstens zo relevant als die van het bedrijf

als geheel. En leiders moesten hier dus in mee. Zij moesten in hoog tempo people

managers worden die naast de financiële doelen van de organisatie ook oog had-

den voor maatschappelijke belangen en het welzijn van de mensen die voor en met

de organisatie werken.

Nabeschouwing: Wat leiders bezighoudt Door Huib Broekhuis

whi

tepa

per


26


In de huidige financiële en economische omstandigheden lijkt het erop dat iedereen

in hoog tempo weer gaat rationaliseren, zich zeer druk maakt over productiviteit,

kostenbesparing en efficiency. Deze trend is begrijpelijk. Maar als we iets verder vooruit

kijken zal het cruciaal zijn dat er een betere balans gevonden wordt.

Wij geloven sterk in leiderschap volgens het en/en principe: het gaat om harde doelen

en zachte doelen, om winst en om welzijn, om ratio en om emotie, om korte termijn

en om lange termijn, om efficiency en om effectiviteit, om prestaties en om inspiratie,

om people, planet en profit, om yin en yang.

Effectieve leiders zijn volgens ons dan ook leiders die balans en evenwicht tussen de

verschillende uitersten kunnen brengen. We zien succesvolle organisaties dan ook

floreren als ze in de volgende keten succesvol zijn:

ResultatenDe meeste organisaties willen resultaten boeken. Omzet, winst, marktaandeel, cash

flow, maar ook steeds vaker maatschappelijk relevante doelen, duurzaamheid,

sociale verantwoordelijkheid.

Tevreden klantenOm dat te bereiken zijn klanten nodig en is klantbehoud cruciaal. Klanten behouden

lukt door klanten heel goed te bedienen. Niet alleen door ze te bieden wat verkocht

is (de producten of diensten), maar vooral door steeds net een beetje meer te bieden

dan dat (+1%). Waardoor de klanten een duidelijke voorkeur krijgen voor uw orga-

nisatie als leverancier. Dat lukt vooral door oog te hebben voor de emotionele kant

van klantbediening, bijvoorbeeld wanneer een klant betrokkenheid, aandacht, service,

meedenken en partnership ervaart.

Gedreven medewerkers: het is een keuzeWat hiervoor nodig is, is een ‘engaged workforce’. Het gaat om mensen die gedreven

èn competent zijn om klanten excellent te bedienen. Die producten en diensten

leveren èn dat beetje meer doen dan gevraagd. Die betrokken zijn bij klanten, een

verschil willen maken, aandacht geven, meedenken, aan alles laten merken dat ze

blij zijn met de klant!

Krachtig Leiderschap

Competente en gedreven medewerkers

Loyale en tevreden klanten

ResultatenVisie,

strategie, doelen

whi

tepa

per


27


Een utopie? Zeker niet. Het kan gaan om hele kleine dingen die een levensgroot ver-

schil maken. Denk aan de ober in het restaurant waar u het laatst was, of de kassière

bij de supermarkt, de medewerker van het callcenter. Deden zij hun werk of gingen

ze er echt voor? Het verschil is direct merkbaar: attent zijn, luisteren, vragen stellen,

aandacht geven, vriendelijk zijn. Daar gaat het om. Dat is niet moeilijk, iedereen kan

het. Het werkt echter alleen als mensen dit ook zelf willen, het is een keuze.

Krachtig leiderschapEn hier komt de rol van leiderschap om de hoek kijken. Halen leiders het beste uit

hun mensen, gericht op het excellent bedienen van klanten en daarmee realiseren

van de doelen van de organisatie? Eenzijdig sturen op output demotiveert. Teveel

controle uitoefenen neemt verantwoordelijkheid weg bij medewerkers. Alleen maar

vriendelijk zijn en inspireren is ook te weinig. Richting is nog steeds nodig, net als

mensen verantwoordelijk maken en houden voor output en doelen. De manier

waarop maakt een groot verschil. Een leider gaat feitelijk een zakelijk contract aan

met medewerkers. Maakt afspraken over output en doelen en doet vervolgens

(situationeel dus) wat nodig is om de medewerker te helpen bij het realiseren van

die doelen. Soms is dat niets, soms is dat heel veel sturing, soms heldere instructie,

soms coachen, soms meedenken, soms weer iets anders. Diversiteit en flexibiliteit in

stijlen is dus wezenlijk.

Een ander wezenlijk aspect hierbij is authenticiteit. Mensen werken graag samen

met mensen die echt zijn. Die vertrouwen uitstralen, die open zijn, die helder zijn

over hun belangen en doelen, die hun sterktes en zwaktes kennen, die gezamenlijk

opzoeken en zich niet beter of anders voordoen dan ze zijn.

Visie, strategie en doelenEen organisatie kan zulke leiders aantrekken als het topmanagement een richting

verschaft die helder is en die het zinvol maakt om voor en met de organisatie te

werken en bij te dragen aan het realiseren van doelen. Alleen maar meer geld

verdienen inspireert niet veel mensen. Mensen voelen meer inspiratie als ze kunnen

bijdragen aan het welzijn van de mensheid. Het is dan ook cruciaal dat het topma-

nagement een richting verschaft die ertoe doet en rekening houdt met de belangen

van meerdere ‘stakeholders’. Het mag best gaan over aandeelhouderswaarde, maar

het mag ook gaan over medewerkersbelangen en over sociale- en maatschappelijke

belangen. Laat het topmanagement vooral een missie/bestaansrecht formuleren die

aangeeft wat ‘de zin’ van de organisatie is en laat hen doelen formuleren die een

goede balans aangeven tussen het dienen van ‘people, planet en profit’!

whi

tepa

per


28


Leiderschapsontwikkeling begint met bewustwordingLeiderschapsontwikkeling begint met leiders die ontdekken wie ze zelf zijn: ‘wat is

je levensdoel, waar word je enthousiast van, waar ben je ongelooflijk goed in, wat

onderscheidt jou, hoe zit je persoonlijkheid in elkaar?’ Maar ook: ‘hoe kom je over,

waar ben je niet goed in, van welke fouten heb je geleerd, waar verlies je energie?’

Bezig zijn met deze vragen leidt tot bewustwording van jezelf. Mensen die zich

bewust zijn, zullen zich bewuster gaan gedragen en meer vanuit hun authenticiteit

gaan handelen.

Aanvullend is het net zo goed zeer belangrijk dat kennis en kunde wordt ontwik-

keld. Je hebt immers te maken met veel verschillende taken, rollen, processen, sys-

temen, je werkt in een bepaalde markt met specifieke producten en/of diensten, en

hebt een verantwoordelijkheid over resultaten, het werken met mensen en nemen

van beslissingen.

Leiderschapsontwikkeling is dan ook een proces, niet een eenmalig ‘event’ dat door

middel van een tweedaagse training kan worden uitgevoerd. Daarnaast heeft leider-

schapsontwikkeling een aantal generieke elementen in zich (doelen kunnen stellen,

feedback geven, overleg voorzitten, coachen, enz.). En bovendien organisatiespecifie-

ke elementen waarmee de missie, cultuur en identiteit van een organisatie worden

vastgehouden en/of ontwikkeld.

Leiderschapsontwikkeling is essentieel voor huidig en toekomstig succes van orga-

nisaties en verdient dan ook een strategische plaats op de agenda van het topma-

nagement en management development specialisten.

Huib Broekhuis

Huib Broekhuis is sinds 2007 algemeen directeur van VDS Training Consultants. Bin-nen deze functie is Broekhuis als eindverantwoordelijke spe cifiek betrokken bij de aan dachtsgebieden: innovatie, visieontwikkeling en uitbreiding van diensten. Tevens is hij als algemeen directeur van de VDS Holding verantwoordelijk voor de participaties in Blanchard International en VDS Executive Development.

Broekhuis is gestart als consultant in 1996 bij Van Dalsum & Schouten Vervolgens maakte Broekhuis een uitstapje als Interim Manager bij Sara Lee/DE waar hij betrok-ken was bij de wereldwijde implementatie van de nieuwe performance management systematiek van het bedrijf. In 2004 kwam Broekhuis terug als commercieel directeur van Van Dalsum & Schouten dat in 2007 voortgezet werd als VDS Holding. Broekhuis studeerde bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.

whi

tepa

per


29


� Ken Blanchard, Over leiderschap ISBN-13: 9789043013840, 2007

� Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Gung Ho ISBN-13: 9789047000242, 2006

� Ken Blanchard, Spencer Johnson, One Minute manager ISBN-13: 9789047000037, 2006

� Ken Blanchard, Jesse Stoner, Full steam ahead ISBN-13: 9781576752449, 2004

� Bas Blekkingh, Authentiek Leiderschap ISBN-13: 9789052614939, 2005

� Marcus Buckingham, Weg met alle regels ISBN-13: 9789027425997, 2006

� Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The leadership pipeline ISBN-13: 9780787951726, 2001

� Jim Collins, Good to Great ISBN-13: 9789025425104, 2004

� Stephen R. Covey, De 8e eigenschap ISBN-13: 9789047000211, 2005

� Stephen R. Covey, De 7 eigenschappen van effectief leiderschap ISBN-13: 9789025414894, 2004

� Bill George, Peter Sims, Vaar je eigen koers ISBN-13: 9789027466860, 2008

� Joseph Jaworski, Synchroniciteit ISBN-13: 9789060384626, 2000

� Martin Kalungu-Banda, Leiderschapslessen van Mandela ISBN-13: 9789027498953, 2008

� Kent Keith, Servant Leadership ISBN-13: 9789025959517, 2008

� Manfred Kets de Vries, Wat leiders drijft ISBN-13: 9789057122330, 2006

� Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld ISBN-13: 9789052615882, 2007

� John P. Kotter, Leiderschap bij verandering ISBN-13: 9789052612317, 2005

� John Maxwell, Ontwikkel de leider in jezelf ISBN-13: 9789077805022, 2006

� Robert Quinn, De brug bouwen terwijl je erover loopt ISBN-13: 9789052614847, 2004

� Lenette Schuijt, Met ziel en zakelijkheid ISBN-13: 9789055942305, 2005

� Janka Stoker, Nanja Kolk, Grip op leiderschap ISBN-13: 9789013004175, 2003

� Mathieu Weggeman, Leidinggeven aan professionals? Niet doen! ISBN-13: 9789055943524, 2008

Leestips

whi

tepa

per


30

Aan deze Whitepaper werkten mee:

ABN AMRO, Barbara Gharbaran en Antoinette van der Molen

Blanchard International, Robert van den Bergh

DHL Global Forwarding, Anton Bil

VDS Training Consultants, Huib Broekhuis, Naomi van der Graaff

Yacht, Richard Zwarter

Concept en redactie

spotONvision, Ingrid Archer

Over VDS Training Consultants

VDS is een gespecialiseerd trainingsbureau op het gebied van het organisatiegericht

ontwikkelen van human capital. Op werkterreinen zoals leiderschap, teamontwikkeling

en teambuilding, verandermanagement, service en sales laat VDS haar sporen na.

De ontwikkelde trainingen van VDS zijn gebaseerd op de gedachte dat het vergroten

en stimuleren van persoonlijk leiderschap het kernpunt van verandering vormt.

Zodra vanuit krácht de verantwoordelijkheid wordt genomen voor het eigen handelen,

groeit het bewustzijn, de kennis en de bijbehorende vaardig heden. De rol van het

management van een organisatie is hierbij van cruciaal belang.

Colofon


Gebouw 200 Weena, 10e verdieping Toren C Weena 242-246, 3012 NJ RotterdamPostbus 21661 3001 AR Rotterdamt 010 - 206 53 00 f 010 - 206 53 99 [email protected]