Talen
Pages
Wettelijk
1Projectie 1-2017
VAKBLAD VOOR PROJECTMANAGEMENT
Succesvolle eerste Massive Open Online Course projectmanagement
Onderzoek naar onderwijsaanbod
Ervaringen met ‘Projectmanager
voor de klas’
Jaargang 24 | nummer 1 | 2017
MARIAN BOSCH-REKVELDT BLIKT TERUG:
www.ipma.nl
THEMAOnderzoek
& Onderwijs
2 Projectie 1-2017
3Projectie 1-2017
VOORWOORD & COLOFON
KORT
4 VRAGEN OVER...
VOLWASSENHEID VAN PROJECTMANAGEMENT BIJ WATERSCHAPPEN
Q & A
RESULATEN PRAKTIJKONDERZOEK ‘VERSCHIL MAKEN ALS VERBINDER’
05
06
07
12
24
28
08 AchtergrondMarian Bosch-Rekveldt over de eerste ervaringen met MOOC
inhoud
25 PortretProjectmanager voor de klas: vier projectmanagers aan het woord
18 OnderzoekHoe staat ervoor met het projectmanagementonderwijs in Nederland?
En verder
4 Projectie 1-2017
Maak gebruik van de IPMA media kanalen
• Vakblad Projectie• Digitale nieuwsbrief
• IPMA website • Social Media
INFO: Romeo Delta MultiMedia BV • 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl
Projectprofessionals in Nederland
bereiken?
5Projectie 1-2017
Onlangs las ik een interessant artikel over ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.
Een opmerkelijke quote was dat ‘steeds meer werk van robots overgenomen
wordt door mensen...’ Een verschrijving wellicht, of cynisch bedoeld, maar in
ieder geval een quote die mij tot denken aanzette over ons vak. En over de rol van
mensen daarin.
Jarenlang is er in projectenland veel nadruk gelegd op methoden en technieken.
Een trend die nieuw leven is ingeblazen door de opkomst van Agile en andere
manieren om wendbaar(der) te worden. Het lijkt
erop alsof er een bijna religieuze stammenstrijd
is losgebarsten over Agile versus ‘traditionele’
projecten. Opmerkelijk in een paar opzichten. Want
aan de ene kant predikt Agile in het gelijknamige
Manifesto ‘people over processes’ en tegelijkertijd
leggen veel ‘Agilisten’ de klemtoon op de
methodiek.
Feitelijk zijn er maar twee soorten projecten: goede
projecten en slechte projecten. Een goed project
volgt een aanpak die past bij de specifieke
situ atie en maakt gebruik van het complete scala
aan methoden en technieken dat ter beschikking
staat. Hierbinnen komen de experts binnen het
project maximaal tot hun recht.
Werkelijk succesvolle projecten hebben minimaal
één ding gemeen: ze zijn allemaal gedaan door gepassioneerde mensen. Een
passie om de beoogde waarde te creëren, waar nodig gebruikmakend van
onorthodoxe inzichten en aanpakken. En laten we wel wezen, uiteindelijk kan
waarde alleen gecreëerd worden in een omgeving met mensen die eveneens
passie hebben. Dat gaat veel verder dan alleen maar draagvlak; dat gaat over een
diepe wens, van binnenuit om beslissend bij te dragen aan de beoogde waarde!
Mensen zijn uniek. Geef ze de ruimte, dan zijn ze tot het onmogelijke in
staat. Onderdruk (of beheers) ze om te zien hoe ze alles wat goed en mooi is
vernietigen. Projecten draaien daarom om mensen die samenwerken. Dat kan
alleen wanneer er aandacht is voor het individu.
Als mensen kunnen werken volgens hun individuele en gemeenschappelijk
gedragen waarden, dan bereiken we meer dan een methode. We zien het in
alle geledingen van de werkbare samenleving: de roep om de menselijke maat,
een plaats voor de mens in het systeem van beheersing. Noem het revolutie of
kanteling, maar mensen bepalen de maat.
Dat is voor IPMA-NL een belangrijke uitdaging: de toekomst van onze professie
vraagt om een juiste balans tussen denken in methoden en technieken en denken
vanuit de menselijke maat. Als we daarin slagen, gaan we vooruit. Op weg naar
Betere Projecten voor een Betere Wereld!
Projecten zijn mensenwerk!
Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL
Colofon
voorwoord
Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar. Aanleveren [email protected]
AdvertentiesRomeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, [email protected], www.romeodelta.nl
[email protected], (0342) 41 62 34
Abonnement [email protected]
Commissie Bezwaren GedragscodePiet Blanksma
UitgeverRomeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, [email protected], www.romeodelta.nl
RedactieraadProf.dr. Hans Bakker, [email protected] El Ouarti, [email protected] Fredriksz, [email protected] Gras, [email protected] Mahbubi, [email protected] Mouw, [email protected]
VormgevingRomeo Delta, Chris Nijhof
CommunitymanagementSignum Marketing, Arie van Loopik, [email protected]
ISSN: 1570-9655Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.
© IPMA-NLNiets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever.
Business partners
Kennispartner
IT & IT management
IT & IT
enterprise
businessmanagement
project
project
TMap
TMap
EXIN tracks
ISPL
ISPL
six sigma
six sigma
six sigma
six sigma
six sigma
archimate
archimate
archimate
TOGAF
TOGAF
TOGAF
TOGAF
SOA
SOA
SOA
GEA
GEA
GEA
GEA
architecture
A4
A4
A4
A4management
atern/DSDM
DSDMDSDM
DSDM
ICB/NCB
ICB/NCB
ICB/NCB
ISO21500
MINCE
OPM3
OPM3
OPM3
P3O
P3O
P3O
PMBOK guide
PMBOK guide
PRINCE2
PRINCE2
PRINCE2
PRINCE2
TIPI
TIPIEFQM
EFQM
ISA-95
ISA-95SOX
SOX
SOX
SqEMESqEME
IT service
IT service management
management
ABC of ICT
ABC of ICT
ABC of ICT
ISO 20000
ISO 20000
ISO 27000
ISO 27000
ITIL
ITIL
MOF
MOF
TIPA
IT governance & securityCoBIT
CoBIT
ISO 27001
ISO 27001
ISO 27002
ISO 27002
O-ISM3
O-ISM3
application management
application
ASL
ASL
program management
MSP
risk managementISO31000
ISO31000
ISO31000
MORMOR
MOR
MOR
information management
BiSL
BiSL
BiSL
outsourcing &
CATS
CATS
DSGFeSCM
eSCMeSCM
eSCM
contract Mgmt
outsourcing & contract Mgmt
IACCM
IACCM
IACCM
IACCM
IAOP
OPBOK
OPBOK
quality ISO 9000
ISO 9000
ISO 9000
ISO 9000
ISO 9000
six sigma
six sigma
six
management
quality management
BUSINESS MANAGEMENT
management
sigma
management
management
VOOR BESTELLINGENwww.vanharen.net
World leading publisherof Standards, Best Practices & Methods
€16,91incl. BTW
€31,75incl. BTW
€19,50 incl. BTW
€19,50incl. BTW
nieuw
ISBN: 978 90 8753 720 3Auteur: Gunther Verheyen
ISBN: 978 90 8753 751 7Auteurs: Ron Schippers en Gilbert Silvius met medewerking van Willem Kieviet
ISBN: 978 90 8753 722 7Auteur: Dion Kotteman
ISBN: 978 90 8753 666 4Auteur: Dion Kotteman en Jeroen Gietema met een nawoord van Bert Hedeman
6 Projectie 1-2017
Het thema is dit keer gericht op het onderwijs in project-
management zelf: wat nemen we op in het onderwijsprogramma,
hoe en wanneer brengen we het in de carrière van de
projectmanager?
Online onderwijs is een duidelijke trend, maar het is nog onduidelijk
of het vervangend kan zijn of aanvullend. Simulatie, rollenspellen,
serious gaming, service learning en ‘Projectmanager voor de klas’ zijn
allemaal initiatieven die het onderwijs beter kunnen maken. De trend
naar leven lang leren laat ons ook nadenken over wat we wanneer
doen. Daar gaan de bijdragen op de Onderwijsdag dan ook over.
Wat kun je allemaal verwachten:
• demonstratie van de gelanceerde MOOC door de TU Delft;
• interactieve break-out sessies die ingaan op hoe het is om vanuit
het HBO samen te werken met het MBO om juist leidinggeven te
oefenen;
• welke vormen van projectonderwijs zijn er en welke daarvan zijn
geschikt zijn om projectmanagement te leren;
• waarom een ervaren adviesorganisatie een project academy
oprichtte om werkenden in project control te scholen;
• een gezamenlijke discussie over waar de ambitie in het hoger
onderwijs in projectmanagement zou moeten en kunnen liggen,
aan de hand van een inventarisatie van leerdoelen, -methoden
en toetsvormen in het hoger onderwijs in Nederland.
Onderwijsdag 23 februari
kort
Ben je betrokken bij training en onderwijs
in projectmanagement? Dan mag je de
onderwijsdag op 23 februari niet missen. Deze
inspirerende middag wordt georganiseerd door
de TU Delft en de Interessegroep professie en
hoger onderwijs van IPMA.
OPROEPLaatste inspraakronde voor ISO-richtlijn programmamanagement!De ontwikkeling van de ISO-richtlijn voor programma-
management nadert zijn laatste fase: de laatste
inspraakperiode staat nu open tot eind februari 2017.
Wil je weten wat deze ISO-richtlijn inhoudt? Of heb je
waardevolle ideeën over programmamanagement?
Kom dan naar de workshop De ISO-richtlijn voor
programmamanagement, wat heb ik eraan? Halen
en brengen.
De workshop vindt plaats op dinsdag 14 februari
van 18.00 tot 21.00 uur bij Capgemini in Utrecht.
Tijdens de workshop, die wordt georganiseerd
door de interessegroep ISO voor projecten samen
met PGM community, gaan we halen en brengen:
wij praten je bij over de richtlijn, en we willen van
jou graag horen of de richtlijn bruikbaar is in jouw
eigen praktijksituatie. Mogelijk komen er nog
verbeterideeën op tafel die we via de NEN-commissie
kunnen inbrengen voor de laatste wijzigingsronde.
Dus: ben je programmamanager en wil je meer weten
over deze ISO-richtlijn? Of wil je actief bijdragen aan
en ons ondersteunen bij de laatste verbeterslag?
Meld je dan aan voor deze avond via de
activiteitenpagina op ipma.nl.
Je krijgt dan een bevestiging met
de agenda en de exacte locatie.
Onderwijsdag• 23 februari 2017
• 12.30 uur inloop met een broodje
• 17.30 uur afsluiting met hapje en drankje
• TU Delft, Stevinweg 1
• Thema: Project Management Education: Online, OnSite,
LifeLong
• Kosten: 55 euro
• Aanmelden: ipma.nl/onderwijsdag
Marlies Schijf behaalde als eerste het IPMA-C
certificaat op basis van de nieuwe internationale
ICB4-standaard. Gefeliciteerd Marlies!
7Projectie 1-2017
Het Onderzoeksplatform Projectmanagement is de eerste concrete samenwerking
tussen PMI Netherlands Chapter en IPMA-NL met een structureel karakter. Projectie
sprak met initiatiefnemers Ger van der Geld van PMI en Pieter Gremmen van IPMA.
Ger van der Geld Pieter Gremmen
Waarom het Onderzoeksplatform
Projectmanagement?
“Om projecten tot een succes te maken, is
onderzoek nodig. Wij willen het onderzoek
naar projectmanagement in Nederland zo veel
mogelijk stimuleren en daarom hebben wij, als
vertegenwoordigers van de twee beroepsverenigingen,
de samenwerking gezocht met universiteiten
en hogescholen. Zo is het Onderzoeksplatform
Projectmanagement ontstaan.
Het Onderzoeksplatform Projectmanagement slaat een
brug tussen PMI, IPMA, onderzoekers en praktijk. Door
onderzoeken op elkaar af te stemmen en de toepassing
van de resultaten van onderzoek in de dagelijkse
projectpraktijk beter beschikbaar te maken, zal het
succes van projecten toenemen.
Als Onderzoeksplatform Projectmanagement zijn we
in staat gebruik te maken van mogelijkheden die we
voorheen niet hadden. Samen hebben we een behoorlijk
netwerk van projectmanagers en organisaties, wat we
graag beschikbaar stellen aan onderzoekers.
Ook hebben we contacten met bedrijven – onze
‘leveranciers van leden’ – die vragen hebben waar
onderzoek mogelijk een antwoord op kan geven.”
Wie zijn erbij betrokken?
“Wij zijn niet de enigen die de kar trekken: ook Hans
Bakker en Steven Nijhuis spelen een grote rol in het
Onderzoeksplatform Projectmanagement. Met z’n
vieren vormen we de kerngroep die bijeenkomsten
voorbereidt en zorgt dat het tempo erin blijft. Het totale
platform is uiteraard groter. Wat ons betreft bestaat dat
uit álle onderzoekers uit Nederland. Op dit moment zijn
ongeveer twintig onderzoekers aangehaakt.“
Wat doet het Onderzoeksplatform
Projectmanagement?
“In ons actieplan voor de komende periode staat onder
meer het inventariseren van al het onderzoek op het
gebied van projectmanagement in Nederland.
Dit overzicht wordt continu ge-updatet en op de
websites van PMI en IPMA gepubliceerd.
Verder bekijken we of er onderzoeksvragen zijn die we
beantwoord willen hebben. Kunnen we studenten vinden
en hen opdrachten geven om onderzoek te verrichten?
Iets wat voor onderzoekers ook heel interessant kan
zijn, is dat de leidinggevenden van de Big 10 van PMI (de
top van bedrijven, red) gezamenlijk een profiel hebben
gemaakt van de projectmanager van 2020. We gaan
kijken of er een wetenschappelijke onderbouwing is,
waarop we kunnen inhaken om te zien hoe Nederland
daar uit kan springen en gebruik van kan maken.
Daarnaast zal Hans Bakker een presentatie geven aan de
belangrijkste leidinggevenden van het bedrijfsleven van
IPMA-NL en gaan we bekijken of we in congressen samen
kunnen werken aan een wetenschappelijke stream.
Allemaal dingen die in het verleden niet gebeurden.”
Wat kunnen we op korte termijn verwachten?
“Deze maand is er een bijeenkomst van onderzoekers
die met name is gericht op de uitwisseling van
onderzoek. En we hebben een Projectmanagement
Research Award in het leven geroepen, die we in april als
aanmoedigingsprijs gaan uitreiken aan een master- of
bachelorstudent.”
4 vragen over...
1
2
3
4
... Onderzoeksplatform Projectmanagement
8 Projectie 1-2017
De TU Delft heeft eind vorig jaar voor het eerst een MOOC op het gebied van
projectmanagement aangeboden: een Massive Open Online Course. De ervaringen van
docenten Hans Bakker, Marcel Hertogh en Marian Bosch-Rekveldt zijn positief.
Een terugblik door Marian.
Vanaf 12 oktober hebben we de MOOC voor de eerste
keer ‘gegeven’. Met ruim 11.000 geïnteresseerden
en zo’n 1200 actieve deelnemers van wie zo’n 250 de
eindstreep hebben gehaald, kijken we – nog steeds
enthousiast – terug op deze eerste run. De groep van
250 overblijvers lijkt klein, maar MOOC-kenners weten
dat dit als zeer acceptabel gezien kan worden, zeker voor
zo’n eerste keer. In de online wereld is het oh zo makkelijk
om wel te beginnen, maar iets niet af te maken, zeker als
het een gratis cursus betreft.
Onze MOOC was gratis beschikbaar op het edX platform
– edx.org – een samenwerkingsverband van een groot
aantal gerenommeerde universiteiten, zoals MIT,
Harvard en Berkeley, én de TU Delft. Nu eerst iets meer
over de aanleiding en de inhoud van de MOOC, daarna
blikken we terug op de ontwikkeling en de uitvoering.
Wat een klus!
Waarom een MOOC?
De aanleiding voor deze MOOC was onze drive om, in
brede zin, ons onderwijs breder toegankelijk te maken.
Tegelijkertijd bood de MOOC ons de mogelijkheid om
nieuw materiaal te ontwikkelen in nieuwe vormen, om
daarmee ons campusonderwijs weer te verrijken. De
essentie van onze MOOC wordt gegeven door de titel en
subtitel: ‘Project Management of Engineering Projects:
Preparing for Success – People are key’.
Het gaat om projectmanagement – dit moest overigens
expliciet in de titel, in verband met de herkenbaarheid
van de cursus en de betere hit-rate voor zoekmachines – ,
de vroege projectfases en de nadruk op de belangrijke
rol van mensen in het projectmanagement en het slagen
van het project. Engineering hebben we breed opgevat:
hier vallen ook grote infrastructurele projecten onder.
In onze MOOC hebben we voorbeelden uit verschillende
De eerste ervaringen met MOOC
9Projectie 1-2017
technische sectoren belicht. Want, zo is onze ervaring,
verschillende sectoren kunnen nog veel van elkaars
werkwijze leren! Dat is overigens wat anders dan dat je alle
werkwijzen klakkeloos moet kopiëren, maar dat is een heel
ander onderwerp. Terug naar de MOOC.
Het programma
We hebben de MOOC als basis- of instapcursus neergezet,
die als voorkennis verondersteld kan worden voor latere
verdiepingscursussen. Deze verdiepingscursussen
hebben het karakter van zogeheten ‘Professional
Education’. Daarvoor moet dan wel betaald worden, is het
deelnemersaantal vele malen kleiner dan bij een MOOC en
de begeleiding van de student juist meer intensief.
Het programma van onze MOOC was opgedeeld in zeven
modules, waarbij elke week een nieuwe module aan de
deelnemers beschikbaar werd gesteld. We gingen uit van
een tijdsinspanning van de studenten van vier tot zes uur
per week, met een de totale belasting van 28 tot 42 uur,
ofwel 1,5 studiepunten (ECTS systeem). De cursus werd
in een vaste periode gegeven en de diverse discussiefora
werden met behulp van student-assistenten gemodereerd.
Het alternatief zou zijn om een cursus neer te zetten
die men op eigen snelheid kan volgen, maar dan was
groepswerk onmogelijk geweest. En dat, gegeven onze
ondertitel ‘People are Key’, was voor ons essentieel.
Het logo van de cursus DelftX-MEP101X
We vonden (en vinden!) dat een cursus over
projectmanagement, waarbij we het belang van
samenwerken benadrukken, niet kan worden gegeven
zonder groepswerk uit te laten voeren. Hoewel dit voor
een MOOC niet heel gangbaar is, hebben we daarom
de stoute schoenen aangetrokken en de deelnemers in
groepen van tien studenten intensief laten samenwerken.
In de tweede module hebben we ze ‘zelfsturend’ teams
laten samenstellen op basis van interesse en persoonlijke
eigenschappen, met de boodschap dat een ‘divers’
team de meeste kans van slagen heeft. Dit bleek voor
sommigen lastig, maar uiteindelijk gingen vele tientallen
teams enthousiast aan de slag. Aan het eind van de cursus
moesten ze per team een project-executieplan geschreven
hebben, voor een project naar keuze. We hoopten dat de
deelnemers hierdoor niet alleen van ons, maar ook van
elkaar zouden leren. De cursus was ook individueel te
volgen, maar dan dus zonder de – in onze ogen – rijkdom
van de samenwerking. Teams werkten samen via allerlei
online applicaties, letterlijk vanuit alle uithoeken van
de wereld (deelnemers uit 182 landen!) en soms slim
gebruikmakend van de verschillende tijdzones.
De modules
Het ontwikkelen van de zeven modules begon met een
geeltjessessie: wat is de hoofdboodschap die we willen
overbrengen, hoe kunnen we de bijbehorende lesstof
opdelen in zeven modules en welke werkvorm past daarbij?
Ruwweg heeft iedere module dezelfde structuur, om
de herkenbaarheid voor de online student zo groot
mogelijk te maken. Elke module begint daarom met
een welkomstboodschap inclusief de leerdoelen voor
die module. Vervolgens is er een korte video van een
van de docenten over het onderwerp van de module
(maximaal tien minuten). Dan komt er een verwijzing
naar de bijbehorende leesstof in het boek. Vaak volgt dan
een opdracht in twee delen: eerst individueel aan de slag
met een vraagstuk en de resultaten daarvan delen met en
bespreken in de teams. Vervolgens is er wederom een video,
maar nu meer uit de praktijk: meestal een interview met
een projectmanager uit de industrie (elke week een andere
industrie). Dan komt er nog wat verdere verdieping voor
de echte liefhebbers, door middel van extra leesmateriaal.
Bijvoorbeeld een link naar een populair wetenschappelijk
artikel. Vaak volgt er nog een tweede opdracht en elke
module heeft een afsluitende quiz om de kennis van de
individuele deelnemer te toetsen. Dit alles was van te
voren opgenomen en voorbereid, maar aan het eind van de
achtergrond<
‘We lieten de deelnemers in groepen
van tien studenten intensief samenwerken’
10 Projectie 1-2017
Kijk voor meer opleidingen en informatie op:www.managementofchange.nl/camNeem contact op als je vragen hebt of maatwerk wilt.
Management of Change Coöperatie UA035 888 3600 [email protected]
Activeren van
VeranderingResultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Het is een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet kan missen. Als professional ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation Masterclass
Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectiviteit te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”.
Dit doen we met van 18 interactieve modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken:
De onderwerpen sluiten aan bij een scala van veranderaanpakken waaronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR.
Je maakt kennis met meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan toepassen.
Activeren van Verandering
Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Het is een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten.
Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet kan missen.
Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation Masterclass:
Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de verander-gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectivi-
teit te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”.
Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken:
<afbeelding CAM Topics>
De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen waaronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR.
Jer maakt kennis met meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan toepassen.
<QR Code>
Kijk voor meer opleidingen en informatie op:www.managementofchange.nl/cam
Neem contact op als je vragen hebt of maatwerk wilt.
Management of Change Coöperatie UA035 888 3600 [email protected]
Management of Change
Activeren van Verandering
Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Het is een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten.
Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet kan missen.
Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation Masterclass:
Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de verander-gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectivi-
teit te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”.
Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken:
<afbeelding CAM Topics>
De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen waaronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR.
Jer maakt kennis met meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan toepassen.
<QR Code>
Kijk voor meer opleidingen en informatie op:www.managementofchange.nl/cam
Neem contact op als je vragen hebt of maatwerk wilt.
Management of Change Coöperatie UA035 888 3600 [email protected]
Management of Change
11Projectie 1-2017
module namen we ook steeds een feedback video op waarin
een van de docenten (Hans Bakker, Marcel Hertogh of ikzelf)
terugkeek op de vorderingen van de afgelopen module.
In deze feedback video was er aandacht voor wat er in de
teams was besproken en wat er nog onduidelijk leek. Ook
werden de leerpunten nog eens extra benadrukt.
Wekelijks waren er, naast de eerder genoemde individuele
quizzen, ook groepsopdrachten. In die groepsopdrachten
lieten we de deelnemers al delen schrijven van het
uiteindelijke project executieplan. Want dat was wel de
hoofd-deliverable van deze cursus. Een plan, in het kader van
‘think-before-act’: voldoende (en niet teveel of te weinig)
aandacht in de vroege projectfasen is het beste startpunt
voor de projectuitvoering. En deze aandacht voor de
voorbereiding komt tot uiting in het project executieplan.
De beoordeling
Aan het eind van de rit hebben de groepen hun project
executieplannen ingeleverd: the proof of the pudding is
the eating…! Met dit grote aantal deelnemers is het voor
ons onmogelijk om alle ingediende plannen na te kijken
en te beoordelen. Daarom hebben we een peer review
ingesteld. Op basis van een duidelijk gedefinieerde ‘rubric’,
een soort nakijkmodel, konden de deelnemers elkaars
werk beoordelen. De motivatie om aan deze peer review
mee te doen was eenvoudig: alleen na het inleveren van
minimaal één peer review kon het eigen plan beoordeeld
worden. Om te slagen voor de totale cursus telde het plan
voor vijftig procent mee. De andere vijftig procent was
opgebouwd uit de individuele quizzen van de modules die
de opgedane kennis testten. Bij een zestig procent-score
of hoger is de deelnemer voor de cursus geslaagd: je krijgt
het dus niet zomaar cadeau! Uit wat tussentijdse berichten
op het forum bleek dat de deelnemers vonden dat we
in sommige modules wel veel van ze vroegen. Als deze
opmerkingen ook doorklinken in de uiteindelijke evaluaties
(die nog niet beschikbaar waren toen dit stuk geschreven
werd) zullen we uiteraard overwegen onze ambitie iets bij
te stellen en de modules waar nodig aan te passen.
Terugblik
Terugkijkend op de MOOC liep het niet allemaal zo
vlekkeloos als dit artikel doet geloven. We hadden
soms last van trage servers en het bleek een hele klus
om de discussies in alle verschillende teams te volgen.
De tool waarmee de groepen moesten werken, bleek
niet optimaal qua functionaliteit, en ook het tijdig
inleveren van de project executieplannen werd geplaagd
door kleine technische akkefietjes. Toch kijken we
met een goed gevoel terug: het wereldwijde contact
is waardevol en de hele wereld van online onderwijs
biedt nog zo veel mogelijkheden! Wij vervolgen onze
digitale ontdekkingstocht met het ontwikkelen van twee
‘professional education’ programs, op het gebied van
‘project finance’ en ‘project complexity’.
Tot slot: wat was nou eigenlijk de inhoudelijke kern van
deze MOOC? We hebben het tot nog toe vooral gehad
over de vorm, met hier en daar een enkel doorkijkje naar
de inhoud. Wat we wilden neerzetten was een up-to-date,
algemene basiscursus projectmanagement voor technische
projecten. Een gestructureerde aanpak, maar onafhankelijk
van één enkele methodiek. Genoeg aandacht in de vroege
projectfases, door middel van onder andere een goede
‘opportunity framing’, en deze wordt idealiter uitgevoerd in
een geïntegreerd team. En in het gehele project specifieke
aandacht voor de menselijke factor, zowel wat betreft
de projectmanager als het team. Bekende boodschap,
niet? Pakt u anders het boek Management of Engineering
Projects – People are Key er nog eens bij. Of misschien
mogen we u volgend jaar verwelkomen als de tweede
editie van onze MOOC live gaat, najaar 2017?
‘De teams werkten online samen en
kwamen letterlijk uit alle uithoeken van de
wereld’
dr.ir. Marian Bosch-RekveldtAssistant Professor of Project Management in the section Infrastructure Design and [email protected]
Auteur
>
achtergrond
12 Projectie 1-2017
Introduction
Project management is continuously subjected to
developing new theories, standards and insights on success
factors, making it difficult for an organisation to know
where it stands and how to improve their capabilities in a
structured way. A way to get a well-thought-out insight is
with the use of a maturity model. For this research two
water boards were studied with the help of a maturity
model to see what their level of professionalism in project
management is. However, there is no universal agreement
on maturity models. Also, most models propose a certain
practice that is viewed as important for all organisations,
without including the organisations own practices or
context, resulting in inflexibility. The problem for this
research is that there is no general project management
maturity model that can give the water board organisations
an accurate indication of their state of maturity. The
research objective is focussed on forming a maturity model
specifically for the situation of the water boards. This article
is based on the research done for a Master thesis at the TU
Delft in collaboration with the company Balance.
In the first part of the article, maturity models are further
explained. The second part elaborates on the research that
was conducted. The third part describes the model derived
from the research. The results of the case studies are then
Project and portfoli o management maturity of the Dutch water boardsAbstractCan an arbitrarily picked maturity model be used to test
a project management organisation and to help further
professionalising it? This article describes the research of a
designed maturity model that was used to test the project
management maturity level of the Dutch water boards.
During the actual research, different maturity models
were studied and case studies were used as input for the
model. This resulted in a customised maturity model and
a maturity level indication of the tested water boards.
Keywords: maturity models, project management,
program management, portfolio management, project
management maturity, water boards
SamenBeterBouwen
Wij zijn PRO6 managers, een projectmanagement-bureau in infra, utiliteit en industrieprojecten.
Wij werken aan structuur en aan cultuur, zijn holacratisch georganiseerd en bieden onze opdrachtgevers rust over hun projecten.
Ben je geïnteresseerd in onze diensten, of wil je weten hoe het is om bij ons te werken?
Bezoek onze website op www.pro6managers.nl of maak een afspraak via 033-3302949.
We zien naar je uit!
13Projectie 1-2017Projectie 1-2017
research
explained in the fourth part, answering the research
question. In the fifth part advice is given in how to
increase maturity of the project management
organisation. Ending with advice in the use of the
model amongst the water boards.
Maturity models
Maturity models serve as frameworks to assess the
competences of the organisation and recommend a
plan of action, mostly in a step-like structure, that
result in the improvement of the project, program or
portfolio management in the organisation (Christoph &
Konrad, 2014). The concept of maturity models
originates from Quality Management and Richard L.
Nolan’s published ‘stages of growth’ model for IT
organisations in 1973. The conceptualization became
popular with the creation, from the Software
Engineering Institute Capability Maturity Models by the
Carnegie Mellon University from 1987 till 1993, of the
Carnegie Mellon maturity model or CMMI (Pöppelbuß
& Röglinger, 2011). Since the 1990’s maturity models
emerged and currently there are over thirty project
management maturity models existing, of which the
majority of has been created by consultancy firms
(Albrecht & Spang, 2011). The assessment of a maturity
model is separated into as-is status (descriptive) and a
detailed action plan to get to a higher maturity level
(prescriptive), but can also have a comparative stage
which allows for internal and external benchmarking
(De Bruin et al., 2005).
Figure 1 depicts structural elements of a maturity
model. To be ranked at a certain level (a), the
organisation needs to prove that certain project
management structures are implemented, as required
by the definition of that level. By running an assessment
and checking the availability or occurrences of
attributes regarding the perspectives this can be
achieved. These perspectives (b) can be focussed on
people, processes or objects from a certain domain. To
be able to rank the perspectives into the framework,
assessments are applied in the form of interviews,
questionnaires, analysis of documents (Christoph &
Konrad, 2014) or attributes (c). All attributes are put
against certain metrics, set by best practices (Backlund,
2014). Subsequently, it is tested if an organisation or
department has implemented certain perspectives that
are coherent to the level. Finally, the organisations
maturity level achieved in single perspectives are
aggregated to its overall project management maturity
level (Christoph & Konrad, 2014). The higher the level,
the more mature the organisation is. Questionnaires
are divided into a self-assessment part and the
assessment by a consultant. The self-assessment is used
to determine the maturity level against output of
evaluated processes of the organisations attributes. The
self-assessment is the most important characteristic of a
project management maturity model, and distinguishes
itself from other improvement approaches models such
as Total Quality Management or statistical process
control (Kwak, 2015).
The research
To find appropriate subjects to include in the maturity
model and test the water board their project
management capabilities on, literature was studied on
success factors and the maturity models IPMA OCB
(2016), MINCE2 (2007) and Crawford’s Project
Project and portfoli o management maturity of the Dutch water boards
Figure 1: Structural elements of a maturity model: (a) Maturity steps, (b) Perspectives, (c): Attributes (based on a figure of Christoph & Konrad (2014))
Projectie 1-2017
<
14 Projectie 1-2017
Management Maturity Model (PMMM) (2015) were used for
analyses. Overlapping success factors with that of the
maturity models topics were included in the model as
Maturity Perspectives. The Maturity Perspectives were
divided in five levels of maturity. This first model was tested
at the two water boards. At each water board, a process
manager, two project managers of their self-managed
projects and one project manager of a collaboration project
of the Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) with
Rijkswaterstaat, were interviewed. After each interview, a
self-test was given to the interviewees to indicate their own
interpreted level of the different Maturity Perspectives and
their ambitions. With reflecting the interview results,
supporting documents against indicators and self-tests
resulted in first indications of the overall water board
maturity level and gave reason for maturity model adaption.
After reflecting, it became evident that the differences
between the two water boards were not that large.
However, there were large differences found in the way
their regular projects are managed in comparison with that
of HWBP, regardless of size differences. Both water boards
use the HWBP projects as an example to improve their
project management capabilities, resulting in a more
mature organisation. Thereto, the organisation needs to
adapt parts of its organisation structure and methods to
facilitate project management of HWBP fully and to
become more mature. The case studies showed that these
maturity increasing influences have effect on more than
only the project management level alone. The first maturity
model was solely project orientated, hence disregarding
any broader context that may be of influence on its
maturity, making it less relevant for the water boards.
For this reason, the final model focussed on a broader
context and is included to truly measure the organisation’s
capabilities in project management and its maturity. The
more mature the organisation is, i.e. including adaptability
of the organisation and alignment to project management
on a strategic level, the more the organisation becomes
interrelated with it. The final model is based on this
principle.
The final modelThe Maturity Perspectives and the different levels of
maturity will be explained in this part and are shown in a
simplified illustration of the model in figure 2. The higher
the maturity level, the more the organisation is aligned
with project management. The level system of the model is
divided into five levels. Level 1 - Individual level indicates
that the projects only rely on the capability of personnel,
without any coordination from the governance,
departments or in the team itself. Essentially, there is no
oversight in the organisation in project management, there
is no interrelation and project management is seen as one
of the functions in the organisation. Due to that there are
no oversight instruments, the board must be directly
involved in every project to maintain control. Level 2 –
Project level means that there is more coordination in the
organisation, though differences between projects are still
large. Project managers and team choose their own
techniques. There are basic processes that are set out by
the organisation and need to be followed, causing
oversaturated mandatory processes for simple projects and
there is too little prescribed for large projects. The
organisation and departments are perceptive of the
capabilities of their project management personnel –
however, they are not using that actively. The different
project departments operate stand-alone and information
is sent from one department to another. Coordination
inside the organisations varies and supporting departments
have only an advisory role. The board focusses mainly on
budget control in the projects. On level 3 – Program level
management processes are designed specifically for
projects in a certain program or category, creating less
unnecessary work in projects. Management of projects and
used systems are corresponding. Project departments and
supporting departments work together in different phases
of the projects, but not continuously. The capability of
project management personnel is known, recorded and
used for placing personnel in projects or educational
purposes. The board controls projects on a program level.
Level 4 – Department level indicates that the project and
supporting departments work together seamless in
projects, e.g., the project management systems and
processes correspond with that of the departments. Project
management developments and lessons are analysed and
Figure 2: Maturity model for the Dutch water boards
15Projectie 1-2017
research
well-coordinated throughout the organisation pursue
development in project management. The capabilities
of project management personnel are known and
tracked. The organisation focusses on the capabilities of
their project management personnel on individual level.
The board allows the departments to manage their own
projects. At final level 5 - Portfolio (strategic) level, the
system of the board is in complete correspondence with
that of the projects. This does not mean that the board
is managing and/or must be involved in every project.
Due to the seamless organisational setup with that of
project management overview is created. This gives the
organisation the capability to react to changes in
projects, due to high coordination capabilities and
similar language. This does not mean that the board is
not involved in projects at all. The function of the board
as principle is very useful in projects such as HWBP.
Knowledge and developments in project management
are incorporated throughout the organisation. On this
level the organisation is completely interrelated with the
project management.
Four Maturity Perspectives are tested in the model:
• Process standards tests the level of standards,
(centralised) systems, techniques and methodologies
are implemented into the organisation to facilitate
the project management capabilities inside the
organisation. The higher the level, the higher the
adaptability of these standards are and the more
systems are integrated with that of their projects, to
facilitate project management at top level.
• Lessons learned refers to the quality of evaluations,
audits and lessons and whether they are well
coordinated in the organisation. The more mature,
the more structure there is in coordination and
analyses of lessons throughout the organisation, thus
increasing the capability in becoming a learning
organisation.
• Project management personnel capabilities tests if
the organisation is investing time in recording
experiences of project managing personnel explicitly
and actively using them for future projects. The
higher the maturity the more is being recorded at the
different levels of the organisation. It also assesses in
what degree the organisation is actively recording
and managing competences of the personnel and
whether the organisation is actively using it and the
different layers in the organisation are cooperating
well. The higher the maturity level, the more
competences are measured and used strategically.
Finally, it tests the level of education the organisation
offers. The higher the level of maturity, the more
knowledge is kept up to date on project management
developments and is spread throughout the
organisation.
• Culture is divided into responsibility, or who are the
owners of the project result, and experience, to what
extent it is shared. Responsibility test the level of
shared responsibility of the results of projects.
Experience is testing the level of sharing of success
and information about projects in the organisation.
The higher the level, the more information is shared.
Level indication and conclusion
Both the organisations have differences, but generally
the level indicated that the organisations manage the
projects differently and provide varying answers to the
main research question: What is the state of maturity of
the project management organisation of the Dutch
water boards?
The determined maturity level of both water boards is
indicated on Level 2 – Project level. The level shows
differences in how projects are managed and the focus
is for a large part on a project-to-project basis. The two
organisations are both on their way of implementing
the different incentives that HWBP brings to help
further improve project management capabilities and
to customise them for their own projects. However, to
get to the state of fully being able to implement HWBP
and other project management improvements, the
organisations need to be capable in coordinating and
aligning their structures. Also, they need to pro-actively
use and share project data and record personnel’s
capabilities, to use for future projects, to be more
perceptive of developments, such as HWBP projects.
Advice
The optimal level of maturity according to this study for
the water boards would be, Level 5 – Portfolio
(strategic) level. However, while reaching the highest
level of maturity for an organisation, one needs to
consider the added value (Backlund, 2015). Level 5 is
not favourable for every organisation or situation. Plus,
there are no organisations that have reached the
highest level of maturity yet (Meisner, 2007) and it is
not expected that the water board organisations would
be in a different position. However, the organisation
Projectie 1-2017
<
16 Projectie 1-2017
Beste IPM-NL leden,
Agile Consortium organiseert op 23 februari 2017 in Brussel een conferentie met als
thema
From Agile IT to Enterprise AgilityU, als lid, mogen wij 10% korting aanbieden op de deelnemersprijs. Bij aanmelding via
de conferentiesite http://brussels2017.agileconsortium.net/ kunt u dat aangeven met
uw discountcode: IPMA
Our next Agile Consortium Belgium conference “From agile IT to enterprise agility”
will take place on Thursday, February 23rd 2017 in Brussels and our theme will focus
on Agile in a broader organisational and business context. What we see today in the
market is that the bottom-up approach of IT agile practices is changing to cultural
transformations where agile values and principles are key. Focusing on enterprise/
business agility for which we need new organisational structures. Making the switch
from machine-like organisations to continuously changing and improving organisms.
At our conference last year – Scaling Agile for the Enterprise: leadership – over 250
enthusiastic attendees enjoyed keynotes from Jurgen Appelo, Dave Snowden, Dan
North, Jenni Jepsen, Christopher Avery, and many more. You can read more info about
last year’s event via brussels.agileconsortium.net/2016/.
This year’s theme will focus on Agile in a broader organisational and business context.
Join an audience that grows every year in number to meet the frontrunners in the Agile
world.
Voor volledige informatie, ga naar onze website:
http://brussels2017.agileconsortium.net/
Met vriendelijke groet,
Het congresteam
Niels Pflaeging
Erwin van Waeleghem
The Tealspirator
Boris Gloger
Boris Gloger
Jaap Peters
De Limes
Speakers
17Projectie 1-2017
research
should not settle for less in improving their organisation, as
they should strive for perfection. To reach the highest level
of maturity, an organisation should be in the best position
to reach is business objectives (Andersen & Jessen, 2003),
which are for the largest part the projects in the water
board organisation.
As mentioned before, both the water boards are in the
process of becoming more mature. In general, to increase
maturity, a quality manager helps in evaluating project
types and to assess the level of control in e.g., standards,
methodologies, that are needed to categorise processes
per project. Furthermore, recording experiences of past
projects and actively sharing this knowledge in frequently
updated systems amongst the organisation benefits
processes of future projects and involvement with the
remainder of the organisation with the projects and project
management. Lastly, knowing the competences of the
organisation’s personnel involved with the projects, could
help in strategically placing them in projects and it would
provide information to determine educational plans on a
personal level.
Model use
The model can be used as a tool to create a sense of the
water board organisation’s own state of maturity. However,
it is known that water boards use similar structures and
they are involved in similar projects. As most of the water
boards are also involved in HWBP projects, it creates an
opportunity to spread similar influences into the
organisation. The model could be used to identify
comparative levels of maturity and to gain insight in the
different organisations, to show what the different water
boards do to reach a certain level of maturity. It should elicit
discussions between water boards and to share different
knowledge to learn from each other.
References
Albrecht, J., & Spang, K. (2011). Towards an understanding of the
relationship between project management maturity and project success.
Paper presented at the International Conference on Current Issues in
Management of Business and Society Development, Riga, Latvia.
Andersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organisations.
International Journal of Project Management, 21(6), 457-461.
Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2014). Project Management
Maturity Models–A Critical Review: A Case Study within Swedish Engineering
and Construction Organizations. Procedia-Social and Behavioral Sciences,
119, 837-846.
Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2015). Maturity assessment:
towards continuous improvements for project-based organisations?
International Journal of Managing Projects in Business, 8(2), 256-278.
Christoph, A. J., & Konrad, S. (2014). Project Complexity as an Influence
Factor on the Balance of Costs and Benefits in Project Management Maturity
Modeling. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 119, 162-171
Crawford, K. (2015). Project Managment Maturity Model (Vol. CRC Press).
Boca Raton.
De Bruin, T., Freeze, R., Kaulkarni, U., & Rosemann, M. (2005).
Understanding the main phases of developing a maturity assessment model.
1-11.
IPMA. (2016). IPMA Organisational Competence Baseline (OCB). Zurich:
IPMA.
Kwak, Y. H., Sadatsafavi, Hessam, Walewski, John, Williams, Nigel L.
(2015). Evolution of project based organization: A case study. International
Journal of Project Management, 33(8), 1652-1664.
Meisner, R. (2007). MINCE®-A framework for organizational maturity (Vol.
1): Van Haren.
Pöppelbuß, J., & Röglinger, M. (2011). What makes a useful maturity model?
A framework of general design principles for maturity models and its
demonstration in business process management. Paper presented at the ECIS.
AuteurFloris Altastudeerde vanuit Balance af aan de TU-Delft bij de [email protected]
>
18 Projectie 1-2017
Iedereen heeft wel een beeld wat met projectmanagement
wordt bedoeld. Helaas bedoelen we daarmee lang niet altijd
hetzelfde. Zo denken opdrachtgevers en leidinggevenden
anders over wat projectleiders doen en waar ze goed in
moeten zijn dan de projectleiders zelf (Crawford 2005).
En zo denken heel veel opleiders ook verschillend over wat
een goede projectleider is (El-Sabaa 2001) en dus over wat
deze moet leren. Als leidinggevende van projectleiders in
het hoger onderwijs werd ik daar vaak mee geconfronteerd
en ik vroeg me af of het beter kon. Een eerste korte
zoektocht werd een interesse en toen ik nauwelijks goede
informatie kon vinden werd het een promotie-onderzoek.
In dit artikel laat ik diverse bevindingen de revue passeren,
zoals: wat doen we eigenlijk in het hoger onderwijs, wat
beloven we en wat zegt de literatuur en de praktijk over
projectmanagementcompetenties?
Waarom is (onderzoek naar) onderwijs in
projectmanagement belangrijk?
Het is duidelijk dat een goede projectleider een voorwaarde
is voor succes (Oren 2011). Veel projectleiders leren
projectmanagement in de praktijk. Maar steeds minder
zijn opdrachtgevers bereid om een leerschool te zijn voor
beginnende projectleiders.
Juist daardoor zijn heel veel opleidingen in het hoger
onderwijs bezig om het leren van projectmanagement in
hun onderwijs te integreren. Er wordt zelfs nagedacht over
onderwijs in projectmanagement op basisscholen (Linkedin:
PM4kids). Maar ondertussen is er veel kritiek op hoe het
onderwijs in projectmanagement gegeven wordt (Berggren,
Söderlund 2008, Ramazani 2014). Diverse onderzoekers
presenteren wensenlijstjes, zoals meer soft-skills (Pant,
Baroudi 2008), meer simulatietechnieken (Davidovitch,
Parush et al. 2006), meer wetenschappelijke houding (Alam,
Gale et al. 2008) of meer praktijk (Brown 2000).
Wat opvalt is dat er nauwelijks aandacht wordt geschonken
aan wat nu eigenlijk de basis moet zijn: wat er eigenlijk
geleerd moet worden. Certificering lijkt een logische
basis, maar juist daarop is veel kritiek . Er is nog steeds
geen relatie aangetoond tussen gecertificeerd zijn en het
succesvol afronden van projecten (Morris, Crawford et al.
2006, Turner, Müller et al. 2009). Ook de gepubliceerde
body of knowledge and skills ontkomt niet aan kritiek
(Morris 2014, Sewchurran 2008, Alam, Gale et al. 2008),
met commentaren als te omvangrijk, geen prioritering
voor het onderwijs en onleesbaar. Eigenlijk wordt er wel
veel aan projectmanagementonderwijs gedaan, maar heel
verschillend en er is geen eenduidig antwoord hoe het
eigenlijk zou moeten.
Projectmanagementonderwijs
Er is slechts weinig onderzoek gedaan naar het aanbod
van projectmanagementonderwijs. Een enkeling kijkt
naar het aanbod in centraal Europa bij hoog aanschreven
universiteiten (Obradovic 2015) en vindt nauwelijks
aanbod, wat vreemd is als je kijkt naar het grote aanbod
van commerciële cursussen in Nederland alleen: meer dan
tweehonderd commerciële cursussen (Nijhuis 2016). In
Nederland hebben we 98 hogescholen en 29 universiteiten.
Daarvan bieden 72 inderdaad geen cursussen aan studenten
over projectmanagement. Beter gezegd: via zoekmachines
op hun eigen site en door middel van zoeken met een
eigen zoekmachine laten ze geen resultaten zien op
projectmanagement in cursussen of programma’s. Maar de
overige 53 dus wel. In totaal hebben die 53 instellingen
(17 universiteiten en 28 hogescholen) 123 cursussen,
25 minors en 116 programma’s die aandacht besteden aan
projectmanagement.
Om het in perspectief te zetten, zijn er referentie-instituten
gezocht. Instellingen die ‘voorop’ lopen op het gebied
van onderwijs in projectmanagement (Söderlund, Maylor
2012): Stanford in Amerika en de Scandinavische Aalto, BI,
KTH, Linköping en UMEA. Deze zes instellingen in het hoger
onderwijs bieden 25 cursussen en acht programma’s aan.
Iets meer cursussen gemiddeld dan in Nederland, maar iets
minder programma’s.
Onderzoek naar het onderwijs in projectmanagementSteven Nijhuis onderzocht het aanbod aan projectmanagementonderwijs in Nederland.
In dit artikel vind je een impressie van zijn bevindingen.
WAT MOETEN WE ONZE STUDENTEN LEREN OM ZE VOOR TE BEREIDEN?
19Projectie 1-2017
Onderzoek
Een zoektocht onder de literatuur levert 36 publicaties
op die vertellen hoe zij lesgeven in projectmanagement.
Over het algemeen zijn dit zeer positieve verhalen, slechts
enkele melden dat het lastig is om studenten echt iets te
laten leren (Jewels, Ford 2004).
Interessant is het om te zien hoe dat met elkaar verhoudt.
De literatuur staat vol met aanwijzingen over hoe zij
vinden dat het onderwijs gegeven moet worden, waarbij
vooral aandacht wordt geschonken aan wat zij nu als
nieuwe methoden zien. Helaas lezen ze elkaars werk niet
echt, want veel beschrijven Project Gestuurd Onderwijs
alsof zij het voor het eerst beschrijven. Over het algemeen
is het onderwijs echter nog steeds erg traditioneel,
zowel in de literatuur als bij de referentie-instellingen en
bij het onderwijs in Nederland, wat mooi geïllustreerd
wordt in figuur 1: studenten zitten over het algemeen in
het klaslokaal en werken gezamenlijk of individueel aan
opdrachten. Deelname aan projecten komt veel minder
voor.
Als de werkvorm niet heel erg innovatief is, dan is de
manier van toetsen of een student het begrepen of
geleerd heeft, waarschijnlijk ook niet erg innovatief. En
dat klopt: de gemaakte opdrachten worden aangevuld
met examens, presentaties van studenten en/of essays.
Opvallend is het relatief hoge percentage (zo’n 10%) dat
expliciet noemt dat aanwezigheid en meedoen in de
les meetelt in het cijfer. Persoonlijk vind ik dat een hele
vreemde manier van motiveren van studenten.
Bij commerciële cursussen in projectmanagement
wordt veel beloofd (Nijhuis 2016), wat enigszins valt te
verwachten omdat zij meer moeite moeten doen om
klanten te werven. In de programmabeschrijvingen van
het hoger onderwijs in Nederland kan dat ook het geval
zijn. Tenslotte zijn die vooral geschreven op studenten
die nog moeten kiezen of ze die studie gaan doen.
Die verwachting komt uit: wanneer een programma
projectmanagement als leerdoel noemt, dan wordt in
grote mate beloofd dat de student óf ervaring opdoet
met het managen van projecten óf zelfs dat deze leert
hoe projecten succesvol te managen. Er is ook een grote
groep waarbij de claim niet duidelijk is, waar alleen wordt
aangegeven dat het programma aandacht schenkt aan
projectmanagement.
Wanneer we naar de cursussen in projectmanagement
kijken, wordt het beeld iets minder schreeuwend, zoals in
figuur 2 is aangegeven. Vooral de literatuur lijkt in eerste
instantie voorzichtig en belooft nergens met één cursus
studenten af te leveren die in staat zijn om projecten
succesvol te managen. Als je zowel enige ervaring met
projectmanagement en vaardig in projectmanagement
Projectie 1-2017
<
Figuur 1: Vergelijking van lesmethoden
Tabel 2: Frequentie van processen uit ISO, hoogst scorende twee gemarkeerd
20 Projectie 1-2017
bij elkaar telt, dan trekken de cursusbeschrijvingen wel een
grote broek aan: bij iedere categorie is dat de uitkomst bij
minstens 40% van de beschrijvingen.
Gecombineerd is dat een vreemde constatering. Studenten
hebben nauwelijks de gelegenheid om in een project deel
te nemen, laat staan om er zelf één te leiden, maar toch
claimen veel programma’s en cursussen dat studenten
ervaring opdoen in het management van projecten of zelfs
dat ze (zonder realistische ervaring) in staat zijn projecten
succesvol uit te voeren.
Graven we nog een slag dieper op de beoogde
leeruitkomsten, dan zijn de teksten nauwelijks
vergelijkbaar. Deze zijn vergelijkbaar te maken door te
kijken of er aandacht is voor de onderwerpen (subject
groups) en processen (process groups) van ISO in de
beschrijvingen. Dat levert een alleraardigst beeld op, in
tabellen 1 en 2.
Zo valt op dat de literatuur toch wel erg veel onderwerpen
vaak noemt, de hoger onderwijs-instellingen zijn kennelijk
iets terughoudender (of realistischer?). Dat geldt ook voor
de processen. Meest opvallende is wel het planningsproces.
Nagenoeg alle studenten leren een project te plannen.
Daarbij doemt de vraag op of studenten wel leren te
plannen of dat ze alleen leren een plan te maken dat
beoordeeld kan worden. Zoals de werkvormen en
toetsmethoden al laten zien, krijgen studenten nauwelijks
de mogelijkheid om het gemaakte plan uit te voeren.
Hierdoor mist een belangrijke stap in de leercyclus:
geconfronteerd worden met je eigen kwaliteit. Het maken
van de planning lijkt hiermee gereduceerd tot theoretische
exercitie.
Hoopvol lijkt dat de processen ‘controlling’ en
‘implementing’ vaak worden genoemd. Wellicht besteden
de studenten dan toch aandacht aan een werkelijk project?
Nadere bestudering leert echter dat het in bijna alle
gevallen gaat over theorie.
Om de resultaten te toetsen heb ik in april 2016 op de
parade van IPMA een workshop gehouden, waarbij
deelnemers mochten aangeven waar de zwaarte moest
liggen voor onderwijs in de ISO matrix – zonder vooraf uit te
leggen wat het aanbod erin is. ‘Planning’ scoort ook bij hen
hoog, maar minder hoog dan ‘initiating’. Bij onderwerpen
scoort ‘communicatie’ het hoogst, gevolgd door ‘scope’ en
‘stakeholders’. Voor meer details zie figuur 3.
Subject group Literature Reference University UAS
Communication 53% 21% 12% 25%
Cost 40% 26% 49% 46%
Integration 27% 0% 7% 2%
Procurement 20% 21% 22% 5%
Quality 53% 16% 27% 30%
Resource 53% 32% 29% 30%
Risk 73% 58% 63% 54%
Scope 67% 21% 34% 39%
Stakeholder 47% 21% 27% 40%
Time 73% 42% 51% 44%
Total number mentioning a subject 15 19 41 57
Process group Literature Reference University UAS
Initiating 53% 29% 18% 38%
Planning 89% 95% 77% 87%
Implementing 42% 48% 36% 38%
Controlling 53% 48% 54% 55%
Closing 47% 14% 8% 25%
Total number
mentioning
a process 19 21 39 60
Onderzoek
Figuur 2: Beloofd niveau na de cursus
Tabel 1: Frequentie van onderwerpen uit ISO, hoogst scorende drie gemarkeerd
Figuur 3: Gewenste aandacht voor ISO-groepen volgens 33 workshopdeelnemers op de Parade 2016
21Projectie 1-2017
Onderzoek
Deze beschouwing van het huidige aanbod in
projectmanagementonderwijs laat zien dat er nog veel
vragen overblijven over de kwaliteit van het aanbod. Ook
is het duidelijk dat de keuzes die gemaakt worden in het
onderwijs, niet overeenkomen met wat de praktijk zou
adviseren. De vraag wat er aangeboden moet worden,
welke competenties geleerd zouden moeten worden, wordt
daarbij echter niet beantwoord. Daarvoor is er competentie-
onderzoek, dat daar hopelijk een antwoord op geeft.
Projectmanagement competenties
Er is al heel veel geschreven over projectmanagement
competenties. Eén van de standaarden is uiteraard ICB3
(IPMA 2006). Deze is recent opgevolgd door de ICB4
(IPMA 2015). Ondertussen zijn er ook van de concullega
PMI-standaarden verschenen zoals Project Management
Competence Development Framework (PMI 2007) en
de Talent Triangle (PMI 2015). Afgesplitste dochters zijn
volwassen geworden en hebben hun eigen standaarden
zoals AIPM (Australian Institute of Project Management
1996, Australian Institute of Project Management 2010) en
GAPPS (GAPPS 2007). Als je deze naast elkaar zet, duizelt
het. Of het zijn heel veel competenties of het zijn heel grote
clusters van competenties. Maar bovenal zitten er veel lastige
competenties in: competenties die in zichzelf weer heel veel
competenties bevatten. Zoals ‘planning’: de vaardigheid om
de planningsfase van een project succesvol te doorlopen. Om
dat te kunnen moet je onder andere kunnen communiceren
(praten én schrijven), stakeholder management kunnen
toepassen, inzicht hebben in risico management identificatie
en beheersing en ga zo maar verder. Met name de ICB3
illustreert dat goed door telkens te vermelden welke andere
competenties gerelateerd zijn (IPMA 2006).
Naast de standaarden, die vaak via een consensusmodel
worden opgezet, is er echter ook veel onderzoek gedaan
naar projectmanagement competenties. Als je dertig
recente artikelen en promotieonderzoeken bij elkaar
zet, zijn er in totaal 721 competenties onderzocht.
Maar daar komt geen mooi lijstje uit. Het zijn namelijk
572 verschillende termen die gebruikt zijn, en zelfs als
dezelfde termen gebruikt zijn, dan nog bedoelen ze vaak
verschillende dingen. Deze constatering is niet nieuw
(Nijhuis, Kessels et al. 2015a, Nijhuis 2012), maar moet wel
opgelost worden.
De oplossing is gevonden door een taxonomie te
gebruiken vanuit het managementonderzoek (Tett,
Guterman et al. 2000, Simonet, Tett 2013). Deze
taxonomie helpt om het eerdere onderzoek te vergelijken
(Nijhuis, Kessels et al. 2015a) en om een totaallijst van
belangrijke competenties op te stellen.
Maar in dat totaallijstje vallen een paar dingen op: lang
niet alle competenties zijn voldoende vaak opgenomen,
sommige zijn helemaal niet opgenomen en er is een beetje
een scheve verdeling over de taxonomie. Maar vooral lijkt
het alsof de verkeerde vraag is gesteld: er is niet gevraagd
naar wat de projectleider onderscheidt van andere
functies, maar wat belangrijk is voor de projectleider
(Nijhuis, Kessels et al. 2015b). Dat leidt tot antwoorden als:
het is belangrijk dat de projectleider goed met computers
kan werken en verstand heeft van de onderliggende
techniek. En dat klopt, maar dat geldt voor iedereen die in
het project werkt en waarschijnlijk daarbuiten ook. De top
10 competenties uit al die onderzoeken staan in tabel 3.
Een eigen onderzoek onder 69 ervaren projectleiders levert
een heel ander beeld op. Onderscheidende competenties
zijn onder andere ‘persoonlijke verantwoordelijkheid’ en
‘kennis van de organisatie’, zie tabel 4. Zaken die juist niet
naar boven komen uit al die andere onderzoeken. Slechts
twee van competenties komen overeen.
Projectie 1-2017
Competentie Score
Leiderschap 82%
Luisteren 80%
Mondelingen communicatie 75%
Vergaderen 75%
Probleem oplossend 73%
Schriftelijke communicatie 71%
Betrouwbaar 67%
Besluitvaardig 60%
Monitoren 59%
Initiatief 57%
<
Competentie Score Ook in tabel 3
Persoonlijke verantwoordelijkheid 71% Nee
Organisatorisch bewustzijn 65% Nee
Initiatief 62% Ja
Houding bij stress 62% Nee
Motiveren door overtuigen 59% Nee
Luisteren 59% Ja
Verwachtingsmanagement 58% Nee
Samenwerken 58% Nee
Vasthoudend 58% Nee
Vakkennis (Projectmanagement) 58% Nee
Tabel 3: Top 10 competenties uit de literatuur
Tabel 4: Top tien onderscheidende competenties volgens ervaren projectleiders
22 Projectie 1-2017
Als er zo weinig overeenkomsten zijn, welke is dan het
betrouwbaarst? Er zijn aanwijzingen dat de meeste eerdere
competentie-onderzoeken niet zo betrouwbaar zijn:
respondenten kregen over het algemeen alleen een kreet
(leiderschap) en niet wat daar dan precies mee bedoeld
wordt. En bij veel van die kreten is er nogal wat ruimte
voor discussie. Het onderzoek onder ervaren projectleiders
gaf er wel de omschrijvingen bij. De meeste onderzoeken
waren gebaseerd op een eigen samengesteld lijstje, terwijl
het onderzoek onder de ervaren projectleiders gebaseerd
was op een beproefde lijst. En als laatste lieten de meeste
eerdere onderzoeken iedereen reageren, terwijl in het
tegenonderzoek alleen ervaren projectleiders deelnamen.
Competenties en het onderwijs
Het lijstje uit tabel 4 is niet een handige aanwijzing
voor het onderwijs. Hoe leer je iemand persoonlijke
verantwoordelijkheid of organisatorisch bewustzijn? Of hoe
zorg je ervoor dat een student leert kalmte uit te stralen
als het spannend wordt? Daarnaast is het lijstje opgesteld
door ervaren projectleiders. Ziet het lijstje voor beginnende
projectleiders er niet anders uit? Kort onderzoek laat zien
dat het lijstje voor beginnende projectleiders nagenoeg
hetzelfde is. Dat is fijn, maar maakt de projectleider dan
geen groei door? Dat is onderwerp van het lopende
onderzoek.
>
Literatuurverwijzingen
Alam, M., Gale, A., Brown, M. and Kidd, C., 2008. The development and
delivery of an industry led project management professional development
programme: a case study in project management education and success
management. International journal of project management, 26(3), pp.
223-237.
Australian Institute of Project Management, 2010. AIPM professional
competency standards for project management. 1.12 Edn. Australian
Institute of Project Management.
Australian Institute of Project Management, 1996. AIPM professional
competency standards for project management.
Berggren, C. and Söderlund, J., 2008. Rethinking project management
education: social twists and knowledge co-production. International journal
of project management, 26(3), pp. 286-296.
Brown, K.A., 2000. Developing project management skills: a service learning
approach. Project management quarterly., 31(4), Pp. 53.
Crawford, l., 2005. Senior management perceptions of project management
competence. International Journal of Project Management, 23(1), pp. 7-16.
Davidovitch, l., Parush, A. and Shtub, A., 2006. Simulation-based learning
in engineering education: performance and transfer in learning project
management. Journal of engineering education, 95(4), pp. 289-299.
El-sabaa, S., 2001. The skills and career path of an effective project manager.
International journal of project management, 19(1), pp. 1-7.
Gapps, october, 2007. Last update, gapps project manager standards; a
framework for performance based competency standards for global level 1
and 2 project managers. Available: http://globalpmstandards.Org/_mgxroot/
page_pm_standards_downloads.Html [10/19/, 2011].
IPMA, 2015. Individual competence baseline for project, programme &
portfolio management, 4th version. ICB version 4.0, November 2015 edn.
International Project Management Association.
IPMA, 2006. ICB - IPMA competence baseline version 3.0. ICB version 3.0,
June 2006 edn. International Project Management Association.
Jewels, T. and Ford, M., 2004. A single case study approach to teaching:
effects on learning and understanding. Journal of issues in information
science and information technology, (1), pp. 359-372.
Morris, P.W.G., Crawford, l., Hodgson, D., Shepherd, M.M. and Thomas, J.,
2006. Exploring the role of formal bodies of knowledge in defining a
profession – the case of project management. International Journal of Project
Management, 24(8), pp. 710-721.
Morris, P.W.G., 2014. Project management: a profession with a hole in its
head or, why a change in the culture of academic support is needed for the
profession. Engineering project organization journal, 4(2-3), pp. 147-151.
Nijhuis, S.A., 2016. The gap between what is needed and offered in project
management education, atiner 2016, May 2016.
Nijhuis S.A., Project management competences to incorporate in a higher
education curriculum. For. 2012;90(March 2012):115-20.
Onderzoek
Steven NijhuisHU University of Applied Sciences [email protected]
Auteur
23Projectie 1-2017
Onderzoek
Projectie 1-2017
Nijhuis, S.A., Kessels, J.W.M. and Vrijhoef, R., 2015A.
Constructing a taxonomy for project management competences.
Nijhuis, S.A., Kessels, J.W.M. and Vrijhoef, R., 2015B. The
importance of criticality in (project management) competence
research, 19th international conference on engineering education:
new technologies and innovation in education for global business,
july 20-24, 2015 2015b, pp. 690-697.
Obradovic, V., 2015. Project management education in central
and eastern europe. Pm world journal, 4(5), pp. 1.
Oren, R.A., 2011. Preliminary findings into project management
leadership archetypes. Journal of international management
studies, 11(3), pp. 108.
Pant, I. and Baroudi, B., 2008. Project management education:
the human skills imperative. International journal of project
management, 26(2), pp. 124-128.
PMI, 2015-last update, the PMI talent triangle. Available: https://
www.Pmi.Org/~/media/files/pdf/certification/talet-triangle-flyer-
final.Ashx [04/20, 2016].
PMI, 2007. Project management competence development
framework - second edition. 2Nd edn. PMI.
Ramazani, J., 2014. Project managers and the journey from good
to great: rethinking project management training and education
in the oil and gas industry, University of Calgary.
Sewchurran, K., 2008. Toward an approach to create self-
organizing and reflexive information systems project practitioners.
International Journal of Managing Projects in Business, 1(3), pp. 316.
Simonet, D.V. and Tett, R.P., 2013. Five perspectives on the
leadership–management relationship: a competency-based
evaluation and integration. Journal of Leadership & Organizational
Studies (sage publications inc.), 20(2), Pp. 199-213.
Söderlund, J. and Maylor, H., 2012. Project management
scholarship: relevance, impact and five integrative challenges for
business and management schools. International Journal of Project
Management, 30(6), pp. 686-696.
Tett, R.P., Guterman, H.A., Bleier, A. and Murphy, P.J., 2000.
Development and content validation of a h̀yperdimensional’
taxonomy of managerial competence. Human performance,
13(3), pp. 205.
Turner, J.R., Müller, R. and Dulewicz, V., 2009. Comparing the
leadership styles of functional and project managers. International
Journal of Managing Projects in Business, 2(2), pp. 198-216.
Workshop geven aan Young Professionals en studenten?
IPMA Young Crew is
hét netwerk voor young project professionals en
studenten (tot en met 35 jaar) in het vakgebied
projectmanagement. De Young Crew zet zich in om
hen met elkaar en met ervaren rotten in het vak in
contact te brengen. Doordat wij in dit netwerk onze
kennis en ervaringen uitwisselen, dragen wij bij aan
de verdere ontwikkeling van ons vakgebied.
De Young Crew organiseert workshops, competities,
bedrijfsbezoeken en tal van andere activiteiten. In die
activiteiten komen onze leden graag in contact met
experts in het projectmanagementwerkveld. Niet
alleen leren zij van hun best practices, maar zoeken
zij ook de interactie op hoe die ervaringen hen verder
gaan helpen in hun werk.
Wil je onze enthousiaste leden ook iets leren over
je vak? Dan komen wij graag met je in contact. Wij
zijn namelijk op zoek naar personen die workshops,
lezingen, projectpresentaties, et cetera willen
geven. In elk onderwerp met betrekking tot
projectmanagement zijn wij geïnteresseerd. Neem
contact op met [email protected]
24 Projectie 1-2017
MET HANS BAKKERhoogleraar
tu delft,
faculteit citg
nap chair
management
of engineering
projects
onafhankelijk
adviseur
Q & A
Onderwijs & onderzoekQ: Een themanummer over onderwijs & onderzoek, waarom is dat belangrijk?
A: Voor de discipline projectmanagement is dit een uiterst belangrijke combinatie. We leren de studenten en de
beginnende projectmedewerkers de basisbeginselen van projectmanagement in de collegebanken. Het echte
leren gebeurt echter pas in de praktijk.
Q: Bedoel je dat je projectmanagement niet aan een universiteit kan leren?
A: Jazeker wel, maar dat is op zijn best de theoretische achtergrond en misschien eens een voorbeeldproject dat
als groepswerk wordt uitgevoerd om enigszins te ervaren hoe het werkt. Wat projectmanagement betekent in
de dagelijkse praktijk begint pas bij je eerste of tweede baan, in de praktijk dus.
Q: Studenten aan een TU doen toch wel meer echt projectwerk?
A: Jazeker, er zijn voldoende voorbeelden van projectwerk dat door studenten gedaan wordt. De jaarlijkse Solar
Challenge met de Nuna is daar een mooi voorbeeld van. Maar over het algemeen zijn dit nog altijd kleine en
korte projecten.
Q: Doen de studenten in die projecten dan ook onderzoek?
A: Ze brengen in eerste instantie in de praktijk wat ze geleerd hebben. Maar helaas is de praktijk meestal wat
weerbarstiger dan de leerboeken voorzien. Dus dan moet er geïmproviseerd worden en naar alternatieve
oplossingen worden gezocht. Daar begint het onderzoek. Tenminste, als de gevonden resultaten ook weer
teruggevoerd zouden worden, zodat ook anderen ervan kunnen leren. Maar dit is het punt waar het bij
projectmanagement ook in de grote wereld aan schort: het leren van projecten.
Q: Doe je daar dan ook onderzoek naar?
A: Ten eerste: op een universiteit kan onderwijs niet zonder onderzoek en omgekeerd. Als we niet blijven
onderzoeken en zoeken naar verbeteringen, blijft het onderwijs stilstaan en worden de projectprestaties zeker
niet beter. Daarnaast vind ik het inderdaad heel belangrijk om meer onderzoek te doen naar
projectmanagement. Waarom verlopen zestig jaar na het ontstaan van het begrip projectmanagement nog
steeds ongeveer de helft van de projecten niet succesvol, niet volgens plan en niet volgens budget? Dat moet
toch beter kunnen?
Q: Begin je nu vragen aan mij te stellen? Of was het een retorische vraag?
A: In onze onderzoeksgroep in Delft proberen we nu in kaart te brengen wat er in projecten feitelijk gebeurt. We
verzamelen daartoe de feiten maar ook een overzicht van alle uitgevoerde activiteiten. Daarmee krijgen we
een groot aantal cases en voorbeelden die voor het onderwijs weer nuttig zijn en tegelijkertijd verzamelen we
data om de projecten in de toekomst succesvoller te kunnen uitvoeren. Als het goed is, snijdt het mes dan aan
twee kanten.
Q: Zijn er nog andere ideeën of initiatieven op dit gebied?
A: Op het gebied van onderwijs wil ik nog noemen dat ik in de nabije toekomst een masteropleiding wil opzetten
met een aantal stageopdrachten in de industriële praktijk. Een combinatie van theorie en praktijk, die de
leercurve voor de volgende generatie projectmanagers aanzienlijk zal versnellen. Een beetje zoals de opleiding
van doktoren al jaren wordt georganiseerd, theorie, tentamens en co-schappen. Daar willen we naartoe.
Q&A
25Projectie 1-2017
In het programma ‘Projectmanager voor de klas’ krijgen ervaren professionals een
rol in het onderwijs aan de nieuwe generatie. Daarmee leveren zij een bijdrage aan de
verbinding tussen theorie en praktijk. Vier projectmanagers aan het woord over hun
ervaringen met het programma.
Het programma ‘Projectmanager voor de klas’ is een initiatief van de interessegroep Professie & Hoger Onderwijs. De missie van deze interessegroep is het verder ontwikkelen en uitdragen van projectmanagement als vak in Nederland door het bevorderen van:
• kennisontwikkeling rond projectmanagementcompetenties en projectmanagementonderwijs;
• kennisuitwisseling met het wetenschappelijk en hoger beroepsonderwijs;
• contacten tussen studenten, docenten, projectmanagers uit de praktijk en IPMA als beroepsorganisatie.
Portret
Projectmanager voor de klas
<
26 Projectie 1-2017
Nettie Hoogendorpeigenaar Hoogendorp Projectmanagement
Hoe beviel het?
“Met name het eerste jaar ben ik actief aangehaakt; er was
elke week wel een moment dat we samen gingen zitten. De
studenten kwamen onder andere bij mij met vragen over
hoe ze het best kunnen omgaan met de opdrachtgever,
bijvoorbeeld in gesprekken over de scope van het project.
Dat vond ik nóg leuker om te doen dan het praten over
de methodiek. De studenten in het tweede jaar hadden
iets minder behoefte aan wekelijkse contactmomenten,
dus ik sprak hen minder vaak. Ook prima! Coaching op de
relevante momenten.
Wanneer ze aan deze minor beginnen, hebben de studenten
vaak nog geen idee wat het vak inhoudt. Ze werkten
met Prince 2, en dat betekent natuurlijk: heel veel zaken
bijhouden. Van de studenten kreeg ik dan wel eens de
opmerking: ‘Laat me gewoon werken!’ Maar op een gegeven
moment zagen ze er de toegevoegde waarde van in en
ontwikkelden ze zich. Dat was mooi om te zien.”
Wat vind je van het programma?
“De studenten die ik heb gecoacht, moesten zichzelf
aansturen als projectmedewerker. Dat is onhandig als je het
vak projectmanagement wil leren. Maar ik heb begrepen
dat de aanpak in de minor nu is aangepast en dat studenten
bijvoorbeeld ook eens met een projectmanager meelopen
op het werk. Na de minor hebben de studenten een mooie
indruk van het vak projectmanagement. Ook als ze zelf nooit
als projectmanager gaan werken, is dit nuttig. De kans is erg
groot dat ze wél in projecten gaan meewerken.”
Wat heb je er zelf van geleerd?
“Naast de uitbreiding van ervaring in het coachen is het
altijd goed om af en toe stil te staan bij hoe en waarom je
je vak uitoefent. Het uitspreken van redenen waarom je
bijvoorbeeld risicomanagement moet doen laat je stil staan
bij hoe je het nu zelf toepast in je project.”
Günther Bosmanprojectmanager bij DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs)
Hoe beviel het?
“In mijn rol begeleidde ik studenten – meestal een koppel
– bij het maken van een projectplan, de uitvoering ervan en
het vertalen naar het resultaat. Dat heb ik nu drie keer een
semester gedaan en vond ik erg leuk om te doen. Het is fijn
om vanuit je vak dingen te kunnen overdragen en mensen
enthousiast te maken voor de dynamiek van het vak.
Doordat de studenten zelf een opdrachtgever voor een
project moeten zoeken, was er een grote diversiteit in
projecten. Zo had ik bijvoorbeeld een studentenduo dat
innovatieve ideeën zocht voor een groene leefomgeving.
Maar ook een student die de automatisering onderzocht
voor het maken van een aanhangwagensysteem. Die
diversiteit is heel interessant.”
Wat vind je van het programma?
“Ik vind het goed dat de Haagse Hogeschool hieraan
meedoet. De eerste twee jaar waren ze nog wat zoekende,
maar ik merk dat ze qua achtergrond en kennis aan het
groeien blijven. De hulp en ondersteuning die ze daarvoor
hebben gevraagd bij externe partijen en de feedback van de
begeleiders draagt daaraan bij. Voor mijn gevoel richten zij
zich goed op toekomstige ontwikkelingen. En dat is goed,
want de wereld wordt steeds meer projectgericht.
In de minor worden de studenten gekoppeld aan een
ervaren projectmanager. Dit in de praktijk uitvoeren van
het vak werkt goed in combinatie met het onderricht van
de Haagse Hogeschool. Wat ik jammer vind, is dat een
semester snel voorbij is. Theorie en praktijk zitten dicht op
elkaar en het zou goed zijn als er meer tijd voor deze minor
uitgetrokken zou worden, bijvoorbeeld een jaar.”
Wat heb je er zelf van geleerd?
“Het valt me op dat studenten een situatie anders benaderen
dan ik gewend ben. Ze pikken iets snel op, nemen het tot
zich, ronden het af en gaan verder zonder lang achterom te
kijken. Het volgende is dan alweer gebaseerd op de nieuwste
ontwikkeling. Ik noem dat de ‘wegwerpaanpak’. Dat heeft
mij geleerd om de projectevaluatie meer toe te passen op
komende ontwikkelingen en minder op verbeteringen in al
bestaande mogelijkheden.”
27Projectie 1-2017
Paul van Leeuwenprojectmanagementadviseur bij Nuon
Hoe beviel het?
“Ik haalde veel voldoening uit het coachingstraject. Ik vind
het leuk om een-op-een met studenten te praten over het
vak en over hun ervaringen daarmee. Ik heb gemerkt dat ze
er veel van opsteken.”
Wat vind je van het programma?
“Wat ik erg positief vind aan de minor, is dat de studenten
contact hebben met de opdrachtgever – uit het bedrijfsleven
of van de Haagse Hogeschool – en met stakeholders. Een
beperking is, dat de studenten niet in staat gesteld worden
om een team aan te sturen en daarom niet volledig kunnen
functioneren als projectmanager.
De aandacht ligt sterk op het schrijven van een Plan
van Aanpak c.q. Project Initiatie Document. De Prince
2-methodiek, waarmee wordt gewerkt in de minor, komt
daardoor niet goed tot zijn recht.
Tijdens een evaluatie van dit programma werd onder meer
de ambitie van de minor – Projectmanagement – in twijfel
getrokken. Kun je studenten opleiden tot projectmanager?
Is het niet meer een vak dat vooral in de praktijk geleerd
moet worden? De aandacht zou misschien meer gericht
moeten zijn op projectmatig werken in het algemeen,
waarbij studenten in eerste instantie worden opgeleid
als lid van een projectmanagementteam. Ik denk dat het
ambitieniveau lager gesteld moet worden: wat moet ik mijn
student leren om na zijn studie actief en effectief deel te
nemen aan projecten bij zijn werkgever.”
Wat heb je er zelf van geleerd?
“Projectmanagement is voor een groot deel een kwestie van
je gezond verstand gebruiken. Als je zoals ik al jaren in het
vak zit, leidt methodisch denken tot routine. Door mijn rol als
coach blijf je beseffen dat veel projectmanagementaspecten
helemaal niet zo vanzelfsprekend zijn voor mensen die net
beginnen. Ik heb ervan geleerd dat ik dicht bij de basis, de
essentie van projectmanagement, moet blijven. Dat is goed
om te ervaren.”
Peter Markensteijn projectmanager bij PRO6 managers
Hoe beviel het?
“De studenten – gemiddeld zo’n tien per keer – zijn allemaal
mensen uit de praktijk. Sommigen doen zelf al een aantal
jaren projecten, anderen hebben juist een inhoudelijke
functie en weinig ervaring met projectmanagement.
Hoewel het niet altijd makkelijk is dat mensen verschillende
achtergronden hebben, probeer ik de module altijd
interactief te houden. Dat werkt goed omdat de mensen
met ervaring op het gebied van projectmanagement
ook hun eigen ervaringen delen. Het gebeurt dan ook
regelmatig dat ik slides die ik had willen tonen, achterwege
laat omdat de interactie in de groep zo goed is.”
Wat vind je van het programma?
“Aan het eind van de module is het de bedoeling dat de
studenten de theoretische kennis hebben om zelfstandig
een projectplan op te stellen en kunnen aantonen dat ze
met de stof kunnen spelen. Dat doen ze voor een onderwerp
waar ze in hun beroep mee bezig zijn. Zo had ik bijvoorbeeld
een docent in mijn groep die zijn projectplan richtte op zijn
persoonlijke vaardigheden: waar sta ik, waar wil ik heen.
Maar ook iemand die bezig was met het opzetten van een
fabriek in het buitenland. Het is heel interessant om met al
die verschillende vakgebieden bezig te zijn.”
Wat heb je er zelf van geleerd?
“Wat ik interessant vind, is dat ik soms kritische vragen
vanuit de groep krijg over bepaalde principes: waaróm
pas je dit toe en waarom op deze manier? Dat dwingt me
dan om weer over dingen na te denken, die je normaal
gesproken in de praktijk vanzelfsprekend acht.” >
Portret
28 Projectie 1-2017
De meeste projectmanagers zijn intrinsiek gemotiveerd,
omdat het eindresultaat ertoe doet. Zij weten dat elk
project mensenwerk is. In de kern richten projectmanagers
zich op het organiseren van werk en het verbinden van
mensen. Dit geeft samenhang in de gezamenlijke taak
(taakcohesie) en in de onderlinge relaties (sociale cohesie).
Ook de teamleden van een project zijn in de basis
gemotiveerd door eindresultaten. Velen zoeken goede
onderlinge afstemming, plezierige samenwerking of de
ruimte om hun eigen werk te doen. Succesvolle teams
zetten in een zo kort mogelijke tijd en met zo min mogelijk
inspanning bestendige resultaten neer.
In de praktijk lopen vele projecten uit in tijd of qua kosten.
Menig projectmanager ervaart hoge werkdruk en heeft
moeite om teamleden in beweging te houden. Die hebben
vaak geen tijd of energie om afgesproken taken goed af
te ronden. Voor een deel is dit alles toe te schrijven aan
menselijke succesfactoren zoals samenwerking, leiderschap
en lerend vermogen.
Projectmanagers van succesvolle teams lijken in het
algemeen meer aandacht te hebben voor de onderstroom
van een project en vinden de verbinding tussen mensen
minstens net zo belangrijk als de structuur of methode.
Projectmanagers zijn in de kern dus verbinders.
Dit is de aanleiding voor het praktijkonderzoek, waaraan
meer dan vijfhonderd professionals in zestig organisaties
meewerkten. Het Instituut voor Eclectische Psychologie
en Ruysdael begonnen dit onderzoek in 2015 om een
bijdrage te leveren aan een gezonde en duurzame manier
van werken. Dit vanuit de visie dat gedrag voor een groot
deel ontstaat vanuit de manier hoe we ‘ingesteld staan’ en
de werkelijkheid beleven. De mindset van een verbinder
gaat over onze focus en onze manier van denken, voelen en
handelen. Met een optimale mindset geeft samenwerking
je energie en ontstaat er een betere kwaliteit van
uitkomsten. In IPMA-verband is dit een relevant thema
gezien de aandacht voor sustainability in ICB4.
Aanpak
Het vertrekpunt voor de aanpak was het Ruysdael
praktijkkader voor duurzame innovatie (figuur 1). Hierin is
het principe dat individuen en groepen elkaar zowel in de
bovenstroom (gedrag, structuur, processen) als onderstroom
(drijfveren, beleving, cultuur) continu beïnvloeden.
Figuur 1: Praktijkkader voor duurzame innovatie
Tijdens vergaderingen werd informatie verzameld over
de mindset van de verbinder en de beleving van twee
soorten teams: hechte teams (projectteams, agile teams,
operationele teams) en losse teams (ketenoverleg,
samenwerking van organisaties of afdelingen). Hiervoor
gebruikte het onderzoeksteam twee bewezen instrumenten:
• Mindsonar® inventariseert in een gegeven context
de mindset van de verbinder in termen van drijfveren,
criteria en denkpatronen.
• De a2Results® Team app geeft een teamprofiel waaruit
blijkt hoe unaniem de teambeleving is over vijfendertig
markers en zeven succesfactoren (figuur 2).
De aansluitende diepte-interviews met de verbinders
gingen over de vraag: ‘hoe beïnvloed jij de succesbeleving
van dit team?’ Met de antwoorden toetsten we de
correlaties tussen de denkpatronen (verbinder) en markers
(team) uit de vergaderingen.
De mindset van een verbinderZou je door een andere focus en een andere manier van denken de kans op succes kunnen
verhogen? In het praktijkonderzoek ‘Verschil maken als verbinder’ draaide het om de
mindset van projectmanagers en de beleving van teams. Het achterliggende idee: succes
maak je samen door te werken vanuit verbinding.
FOCUS OP BALANS, AFSTEMMING EN INTEGRATIE
29Projectie 1-2017
Onderzoek
Vervolgens is ‘de optimale mindset van een verbinder’
opgesteld met een Triple Focus indeling (Senge en
Goleman). Deze indeling bestaat uit aandacht voor
zelf(bewustzijn), sociale interactie en systemische
afhankelijkheden in het grotere geheel.
Tenslotte zijn de conclusies getoetst met projectmanagers
en met professionals uit zowel de Mindsonar®- als
a2Results®-community.
Conclusies
Er zijn drie conclusies:
• Teams worstelen met duurzame samenwerking.
Teamleden verspillen energie door onvoldoende te
anticiperen en niet in een flow te werken.
• Er is een aantoonbaar verband tussen de mindset van
de verbinder en de beleving van het team. Dit verband
bestaat uit denkpatronen waarmee je de taakcohesie en
sociale cohesie beïnvloedt.
• Een Triple focus (zelf, interactie, grotere geheel) draagt
bij aan duurzame samenwerking.
DUURZAAM SAMENWERKEN IS NOG VER TE ZOEKEN
De teambeleving (figuur 3) toont aan dat er nog een
weg te gaan is voordat we menselijke energie duurzaam
benutten. Samengevat blijken de meeste professionals
sterk gemotiveerd te zijn doordat het eindresultaat
ertoe doet en ze herkennen hoe zij daaraan bijdragen. Zij
verliezen echter energie in de interactie met anderen en
worstelen met hun eigen balans.
• 76% is gemotiveerd omdat het eindresultaat ertoe doet.
• Er is een zekere focus op het grotere geheel want 48%
weet hoe het persoonlijke werk daaraan bijdraagt en
44% vindt dat teamkeuzes daarop gebaseerd zijn.
• Ondanks de openheid in teams mist 47% van de
teamleden een natuurlijke flow van activiteiten. De
oorzaak? Een beperkte gemeenschappelijke focus, geen
gedeelde betekenis, onvoldoende afstemming en een te
sterke controle uit de omgeving van het team.
• 49% ervaart dat we te weinig samen leren over de
onderliggende oorzaken van problemen. Het gevolg?
Teams anticiperen onvoldoende.
• 37% ervaart een ongezonde balans tussen
verwachtingen en realiteit. Zij denken onvoldoende
hulpbronnen te hebben om het doel te bereiken. Onder
andere doordat teamleden te weinig initiatief nemen en
elkaar onvoldoende versterken.
Projectie 1-2017
<
Figuur 2: Succesfactoren
30 Projectie 1-2017
ER IS EEN AANTOONBAAR VERBAND TUSSEN MINDSET EN
BELEVING
Mindsonar® inventariseert dertien denkpatronen, zoals de
volgorde waarin je informatie verwerkt (grote lijnen versus
details) of wiens criteria je gebruikt bij keuzes (interne
of externe referentie). Deze denkpatronen kun je in de
praktijk ‘instellen’ door bepaalde activeringsvragen. Zoals
bijvoorbeeld voor het activeren van de externe referentie:
‘Wat vinden anderen belangrijk?’
Onderstaande denkpatronen hebben een aantoonbare
invloed op de cohesie in het team. Deze invloed is
situationeel (hechte/losse teams en fase van het project).
De taakcohesie neemt toe naarmate de verbinder
meer aandacht heeft voor het verband tussen externe
maatstaven (benefits) en details van de operationele
(project) beheersing. In specifieke situaties hebben ook
andere denkpatronen invloed:
• In hechte teams helpt het als de verbinder proactief is en
de meer algemene concepten praktisch vertaalt naar de
operationele activiteiten.
• In losse teams ontstaat meer taakcohesie door goede
afbakening van autonome taken en samenhangende
afstemming.
De sociale cohesie in het team neemt af als de verbinder te
veel gericht is op zijn eigen criteria en doelen, te sterk zelf
de controle wil houden, te veel op details let, te conceptueel
communiceert en/of te weinig met de groep bezig is.
De sociale cohesie neemt toe als verbinders voldoende
aandacht geven aan de samenhang van externe
verwachtingen en criteria. Vooral als zij zich in grote lijnen
richten op de toekomstige beïnvloeding vanuit het grotere
speelveld.
Wanneer de verbinder sterk op zijn of haar eigen doelen is
gericht, dan heeft dat in verschillende settings een ander
effect. In hechte teams neemt de sociale cohesie af, maar
Figuur 3: Teambeleving 500+ professionals
Bovenstaande conclusies geven aan waarom het zo
belangrijk is dat projectmanagers, of meer algemeen alle
verbinders, zorgen voor taakcohesie en sociale cohesie.
Zonder die cohesie verspillen we menselijke energie.
31Projectie 1-2017
Bijdragen aan het praktijkonderzoek
• IPMA Nederland stimuleerde deelname van
professionals uit de IPMA-community.
• Dr. Jaap Hollander van het Instituut voor Eclectische
Psychologie toetste de Mindset resultaten, stelde
Mindsonar® beschikbaar en betrok de Mindsonar
community.
• John Langelaar van Ruysdael toetste de analyse
van de succesbeleving, stelde onderzoektijd en de
a2Results® Team app beschikbaar en betrok de
a2Results® community.
• Het praktijkonderzoek werd vooral mogelijk door de
inzet van 85 projectmanagers met hun teams, die
tijd staken in de testen en de diepte-interviews.
Rien van LeeuwenInnovatiebegeleider bij [email protected]
Auteur
Onderzoeksresultatena2Results.com
in losse teams neemt de sociale cohesie juist toe. Vooral als
de verbinder een 3S mindset (stapsgewijs, samenhangend,
samen) gebruikt en werkt vanuit een gedeelde betekenis.
Figuur 4: Leermodel optimale mindset
Het onderzoek heeft een leermodel opgeleverd voor
verbinders en andere professionals. Het bestaat uit drie
focuspunten: zelf, interactie met anderen en het grotere
geheel. Het geeft voor elk focuspunt aanwijzingen over
effectieve denkpatronen.
DE OPTIMALE MINDSET VAN EEN VERBINDER
We kunnen onze mindset anders ‘instellen’ door te re-
focussen met een eenvoudige ‘activeringsvraag’. Wanneer
bijvoorbeeld tijdens een overleg de interactie tussen de
teamleden niet effectief is kun je re-focussen met twee
vragen: ‘wat vindt ieder van ons persoonlijk belangrijk in dit
vraagstuk?’ en ‘welk verband hebben de antwoorden?’
Focus op zelf
Verbinders hebben een innerlijke balans. Zij werken met
een heldere intentie en voelen zichzelf verantwoordelijk en
krachtig. Verbinders hebben vooral aandacht voor mensen,
mogelijkheden, overeenkomsten en verbanden. Zij houden
overzicht tijdens de actie.
Focus op interactie
Verbinders zijn meesters in afstemming. Tijdens de
interactie met anderen schakelen ze snel en effectief
op vele vlakken. Zij zorgen voor verbinding terwijl ze
stapsgewijs specifieke verschillen uit de weg ruimen of
deze juist gebruiken voor het bereiken van doelen. In de
communicatie en kennisdeling weten ze concepten te
vertalen naar samenhangende praktische toepassingen die
aansluiten bij de belevingswereld van anderen.
Focus op grotere geheel
Verbinders borgen de integratie met het grotere geheel en
hebben oog voor informatie uit de omgeving van het team.
Zij hebben een actieve rol in het ‘schalen van de ambitie’ in
wisselwerking met die omgeving.
Onderzoek
>
32 Projectie 1-2017
Overstijg jezelf in 2017!
Veelkleurig inProjectmatig werkenProjectmanagementProgrammamanagement
Training & DevelopmentCoaching
Certificering
033 472 00 73www.nimo.nl
Scan de code en schrijf je in!
Overstijg jezelf in 2017!
Veelkleurig inProjectmatig werkenProjectmanagementProgrammamanagement
Training & DevelopmentCoaching
Certificering
033 472 00 73www.nimo.nl
Scan de code en schrijf je in!
Overstijg jezelf in 2017!
Veelkleurig inProjectmatig werkenProjectmanagementProgrammamanagement
Training & DevelopmentCoaching
Certificering
033 472 00 73www.nimo.nl
Scan de code en schrijf je in!
Top Related