Download - UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

Transcript
Page 1: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

Businessmodelontwikkeling van een zorgproeftuin: een verkennend onderzoek voor AIPA

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Pieter-Jan Dumolein

onder leiding van Prof. Johan Verrue

Page 2: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan
Page 3: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

i

Vertrouwelijkheidsclausule

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Pieter-Jan Dumolein

Page 4: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

ii

Voorwoord

Met deze masterproef sluit ik mijn master Strategisch management binnen de opleiding

Handelswetenschappen aan de Universiteit van Gent af. In dit werk werd gebruik gemaakt van

alle opgedane kennis en verworven competenties doorheen de opleiding.

Hieronder volgt een onderzoek voor een van de zes zorgproeftuinen in Vlaanderen, namelijk

AIPA. De afkorting AIPA staat voor Ageing In Place Aalst en zal doorheen dit werk in z'n

afgekorte vorm gebruikt worden. Het ganse onderzoek zelf werd naast mezelf ook gevoerd door

twee medestudenten.

De focus doorheen het werk ligt op twee aspecten: enerzijds is er het onderzoek gevoerd in

functie van het businessmodel van AIPA, anderzijds werd het volledige onderzoek gebaseerd

op de BM-SEO methodologie die hieronder uitvoerig zal worden toegelicht. Vooraf dient te

worden gezegd dat BM-SEO een werktitel is voor een methodologie die is opbouw is. Op het

einde is deze methodologie geëvalueerd na ze te hebben toegepast op de zorgproeftuin AIPA.

Er wordt in de tekst geregeld gebruik gemaakt van Engelse termen. Er is besloten om deze

termen niet te vertalen, aangezien deze termen ook in andere literatuur worden gehanteerd.

Het was voor mij een genoegen om onderzoek te mogen voeren rond dit onderwerp aangezien

het project op zich relatief uniek is in zijn soort.

Ik wil van dit voorwoord gebruik maken om mijn promotor dhr. Johan Verrue en tevens zijn

assistenten Hanne Boelaert en Laurens Vandeweghe te bedanken voor hun constructieve

feedback en ondersteuning tijdens het onderzoek. Daarnaast wil ik ook alle medewerkers en

platformpartners van AIPA bedanken voor hun vrijwillige medewerking tijdens het onderzoek en

voor het delen van hun kennis. Vervolgens wil ik ook mevr. Ingrid Walry bedanken voor het

verlenen van onderzoeksruimte en de vrijwillige begeleiding en input tijdens het onderzoek.

Haar netwerk heeft voor ons vele deuren geopend, die zonder deze opportuniteit misschien

nooit zouden opengaan. Ook mijn ouders wil ik bedanken voor hun steun tijdens mijn studies.

Tot slot wil ik mijn twee medestudenten, Mattias Gosiau en Jonas Heirman bedanken voor de

goede samenwerking doorheen het onderzoek.

Page 5: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

iii

Inhoudstabel

Inhoud

1 Inleiding ............................................................................................................................... 1

2 Businessmodellen ............................................................................................................... 2

2.1 Oorsprong .................................................................................................................... 2

2.2 Definitie ........................................................................................................................ 2

2.3 Gerelateerde begrippen BM ......................................................................................... 5

2.3.1 Strategy vs BM ...................................................................................................... 5

2.3.2 Value chain vs BM ................................................................................................ 5

2.3.3 Eco systemen vs BM ............................................................................................. 7

2.3.4 BM innovatie vs BM .............................................................................................. 9

2.4 BM - Componenten .................................................................................................... 10

2.4.1 Activity system perspective ................................................................................. 10

2.4.2 Key activities ....................................................................................................... 11

2.4.3 Key resources ..................................................................................................... 12

2.4.4 Value ................................................................................................................... 12

2.4.5 BM - SEO ............................................................................................................ 14

3 Living labs ......................................................................................................................... 16

4 Methodologie ..................................................................................................................... 18

4.1 Case Study Research ................................................................................................ 18

4.2 Onderzoeksvragen, -doel en probleemstelling............................................................ 20

4.3 Casebeschrijving zorgproeftuin AIPA ......................................................................... 23

4.4 Onderzoeksopzet ....................................................................................................... 27

4.5 Validiteit en betrouwbaarheid ..................................................................................... 31

4.6 Beperkingen van het onderzoek ................................................................................. 33

5 Resultaten ......................................................................................................................... 35

5.1 Segmentatie ............................................................................................................... 35

Page 6: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

iv

5.2 BM-SEO: huidig businessmodel van AIPA ................................................................. 37

5.2.1 Businessmodel ‘Scan’ ......................................................................................... 37

5.3 BM-SEO: Evaluatie & Optimalisatie BM ..................................................................... 53

5.4 BM-SEO: kritische reflectie ......................................................................................... 64

5.5 Duurzame scenario’s .................................................................................................. 67

6 Discussie (praktijk linken aan literatuur) ............................................................................ 70

7 Conclusie .......................................................................................................................... 72

8 Woordenlijst ...................................................................................................................... 74

9 Bibliografie ........................................................................................................................ 75

10 Bijlage ............................................................................................................................ 80

10.1 Adaptatie planevaluatie KIO ....................................................................................... 80

10.2 Dataverzameling interviews ........................................................................................ 82

10.3 Datamatrix interne documenten ................................................................................. 84

Page 7: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

v

Lijst met afkortingen

AIPA Aging In Place Aalst

Pro Domo Proef-, Doorgroei- en Demowoning

LIATO Lage Impact Assistieve Technologie bij Ouderen

DIOTTO Democratisering van Internet-Of-Things in de ThuisOmgeving van senioren

PrOF+ Patient Room Of the Future

SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij

ZIC vzw Zorginnovatiecluster

BM-SEO Businessmodel Scan – Evaluate – Optimize

IWT agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie

KMO Kleine en Middelgrote Ondernemingen

IP Intellectual property

WZC Woonzorgcentra

USP Unique Selling Proposition

BM Businessmodel

Page 8: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

vi

Lijst van tabellen en figuren

Figuur 2.1 Value chain van Porter __________________________________________________________________ 6

Figuur 2.2 Data model framework BM-SEO _________________________________________________________ 15

Figuur 3.1 Quadruple helix model _________________________________________________________________ 16

Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen (IWT 2013) _________________ 24

Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA ______________________________________________________________ 25

Figuur 4.3 Gebruikte nodes in Nvivo _______________________________________________________________ 30

Figuur 5.1: Samenstelling van het panel ____________________________________________________________ 36

Figuur 5.2: Ouderenprofielen ____________________________________________________________________ 36

Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen ____________________________________________________________ 38

Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang ___________________________________________________ 39

Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement ________________________________________________________ 41

Figuur 5.6: Panelmanagement ___________________________________________________________________ 43

Figuur 5.7: Services ____________________________________________________________________________ 46

Figuur 5.8: Communicatie _______________________________________________________________________ 49

Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw _______________________________________________________ 55

Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en

interviews ____________________________________________________________________________________ 57

Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg _____________________________________________ 58

Figuur 5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject ____________________________________________ 61

Figuur 5.13 Voorstelling netwerkmodel ____________________________________________________________ 68

Page 9: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

vii

Abstract

Uit de literatuur blijkt dat het activiteitensysteem perspectief zich best leent om de

interdepenties bloot te leggen. Via een kwalitatieve dieptestudie wordt de constructvaliditeit van

de Business Model – Scan Evaluate Optimize methodiek getest in een specifieke case. De

zorgproeftuin AIPA (Ageing In Place Aalst) is een ecosysteem waarin spelers uit verschillende

sectoren bekijken hoe ze kunnen bijdragen aan innovatie in de zorgsector. We steunen op het

activiteitensysteem uit de business model literatuur om de zorgproeftuin op strategisch niveau

te bestuderen. De algemene conclusie is dat de methodiek toepasbaar is, maar dat rekening

moet gehouden worden met enkele beperkingen en contextspecifieke factoren.

De methodologie leidt tot een diepgaand inzicht, maar is een momentopname. Met deze

methodologie kunnen ook complexe organisaties zoals de zorgproeftuin in kaart gebracht

worden. Rond de verschillende bouwstenen worden enkele aanbevelingen geformuleerd. Het

gaat in de case ook vooral om ‘intangible assets’ aangezien het gaat om een organisatie uit de

zogenaamde ‘knowledge-based economy’. De informatie uit het proeftuinpanel is de

voornaamste resource. Andere resources worden aangeleverd door partners uit het

ecosysteem en zijn bijgevolg niet verzekerd. Het subsidieproject kent een duurtijd van drie jaar

waardoor het partnerschap eindig kan zijn. Op basis van verschillende bronnen en met behulp

van de BM-SEO methodiek werd een scan gemaakt van het huidige business model, een

evaluatie doorgevoerd en op basis daarvan enkele aanbevelingen ter optimalisatie

geformuleerd.

Kernwoorden: businessmodel, activiteitensysteem, participanten, middelen, waarde

Page 10: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

1

1 Inleiding

De zorgproeftuin AIPA, één van zes Vlaamse proeftuinen, heeft de ambitie om naar een

duurzaam model te evalueren. Momenteel worden de zorgproeftuinen financieel ondersteund

door middel van subsidies. De stad Aalst wil zich profileren als een stad ‘met zicht op zorg’. In

die context werd de stad hoofdaanvrager van het dossier. Met de zorgproeftuin proberen zij een

attractiepool te vormen in de regio Aalst om lokaal de ‘zorgeconomie’ te doen opleven.

Samen met twee collega-studenten werd een kwalitatief onderzoek gevoerd om het

businessmodel van de zorgproeftuin te scannen, te evalueren en te optimaliseren, naar de

methodologie van de BM-SEO. Door een dieptestudie van deze rijke case hopen we tot

waardevolle inzichten en toevoegingen te komen. Er werd gewerkt met semi-gestructureerde

vragenlijsten om via interviews informatie te verzamelen bij enkele van de betrokken

participanten. Daarnaast werd uitgebreide deskresearch afgewisseld met enkele

observatiemomenten en telefoongesprekken om tot een volledig beeld te komen. Parallel aan

dit onderzoek werd een literatuurstudie gevoerd om belangrijke concepten theoretisch te

onderbouwen en om de inzichten uit de case study te kunnen aftoetsen aan de literatuur.

Ter ondersteuning van de huidige werking wordt het huidige businessmodel van de proeftuin in

kaart gebracht, wordt het model geëvalueerd en worden aanbevelingen geformuleerd ter

optimalisatie. Het onderzoek biedt eveneens de mogelijkheid om de Businessmodel – Scan

Evaluate Optimize methodiek (BM-SEO) te testen in een nieuwe case met een specifieke

context. Deze methodiek is gebaseerd op het activiteitensysteem perspectief uit de

businessmodel literatuur. Op die manier kan de constructvaliditeit van deze methodiek worden

gecontroleerd.

Ten slotte worden enkele scenario's naar voren geschoven uit een synthese van de verzamelde

inzichten, om een aanzet te geven hierover dieper na te gaan denken.

Met dit werk hopen we een toegevoegde waarde te leveren aan de huidige werking van de

zorgproeftuin AIPA en een eerste aanzet te geven richting een duurzaam model.

Page 11: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

2

2 Businessmodellen

In deze literatuurstudie worden enkele theoretische constructen toegelicht om het

resultatengedeelte te onderbouwen. Eerst volgt een toelichting rond de oorsprong, de definitie

en het onderscheid van aanverwante begrippen van businessmodels. Daarna wordt dieper

ingegaan op het activiteitensysteem perspectief van businessmodels. Tenslotte worden enkele

case gerelateerde begrippen besproken.

2.1 Oorsprong

De aandacht voor businessmodels nam pas explosief toe in het midden van de jaren negentig,

hoewel het concept theoretisch ontstond bij de eerste ruilhandelactiviteiten (Teece, 2010).

Drijvende factoren voor die plotse interesse bij het grote publiek waren onder meer: de snelle

opkomst van het commerciële Internet, de opkomende kenniseconomie, de toename van

outsourcing en offshoring van bedrijfsactiviteiten en de herstructurering van de financiële

dienstensector.

In hun meta-analyse van de wetenschappelijke literatuur rond het businessmodel construct

vonden Zott, Amit & Massa (2011) dat de term voornamelijk gebruikt wordt om inzicht te

verschaffen in drie verschillende ‘fenomenen’. Deze drie onderzoeksgebieden zijn: ‘e-business’

en het gebruik van informatietechnologie in organisaties; strategische zaken zoals

waardecreatie, competitief voordeel en prestaties van de organisatie; en innovatie en

technologiemanagement.

De drie concepten rond businessmodels verdienen volgens de auteurs meer aandacht en

worden als volgt gedefinieerd: “e-businessmodel archetypes, businessmodel as activity system

and businessmodel as cost/revenue architecture” (Amit, et al., 2011). In dit onderzoek wordt het

businessmodel als activiteitensysteem gehanteerd.

Gezien het concept vrij recent is en de toepassingen divers, wordt de term businessmodels

vaak verward met andere begrippen. Bovendien is het niet vanzelfsprekend om een

allesomvattende definitie te formuleren.

2.2 Definitie

“No generally accepted definition of the term ‘‘businessmodel’’ has emerged” (Morris,

Schindehutte, & Allen, 2005). Door de jonge leeftijd van het construct en de wijdverspreide

toepassing ervan, wordt een sluitende definiëring bemoeilijkt. Ook Amit, et al., (2011) stellen dat

Page 12: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

3

het businessmodel een nieuwe analyse-eenheid vormt, die duidelijk verschillend is van het

product, het bedrijf, de industrie of het netwerk.

Het gevolg van het gebrek aan consensus is een brede waaier aan perspectieven en mogelijke

interpretaties, want bestaande definities overlappen vaak slechts gedeeltelijk (Zott, Amit et al.,

2011). Hieronder worden enkele definities en opvattingen uit de literatuur kort beschreven.

Teece (2010) stelt dat een businessmodel de waardepropositie van de onderneming tracht te

schetsen. Hij plaatst het businessmodel tussen de ‘input resources’ en de ‘market outcomes’

van een bedrijf, waardoor het voor hem niets minder, maar ook niets meer voorstelt dan de

organisatorische en financiële architectuur van de organisatie. Het gaat om de structuur van de

onderneming, met de opbrengsten- en kostenstromen afkomstig van en vertrekkend naar de

klanten en leveranciers. (Teece, 2010)

De auteur stelt dat er wel degelijk overeenstemming is omtrent een eenduidige definitie. Deze

stelling wordt bevestigd door Baden-Fuller & Mangematin (2013). Dwars daartegenover staat

de versie van Zott, Amit en Massa (2011) die stellen dat er nog veel verschillende opvattingen

zijn omtrent businessmodellen, met evenveel definities. Voor deze onderzoekers bevindt het

businessmodel zich conceptueel tussen het bedrijf en het netwerk. Het businessmodel is dan

geconcentreerd rond de ‘focal firm’, maar de grenzen zijn wijder gedefinieerd dan die van het

bedrijf.

Amit & Zott (2001, p. 511) definiëren het businessmodel “as depicting the content, structure,

and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of

business opportunities.” Deze transacties verbinden activiteiten en de auteurs conceptualiseren

in hun verdere research het businessmodel “as a system of interdependent activities that

transcends the focal firm and span its boundaries” (Amit & Zott, 2010, p. 216). Activiteiten staan

centraal in de benadering van de auteurs om zowel waarde te creëren als waarde te vergaren.

Er wordt onderzocht welke activiteiten geselecteerd worden (content), hoe deze aan elkaar

gelinkt zijn (structure) en wie ze uitvoert (governance).

Het belangrijkste doel van een businessmodel volgens de auteurs is om business

opportuniteiten te grijpen en waarde te creëren voor alle betrokken partijen. De totale waarde

gecreëerd door activiteiten wordt beschouwd als de bovengrens voor het value capture

potentieel van de focal firm. Het revenue model, d.i. “the specific modes in which a

businessmodel enables revenue generation” bepaalt echter het deel van de waarde dat de

onderneming zich effectief toe-eigent (Amit & Zott, 2010, p. 218)

Page 13: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

4

Bij Casadesus-Masenell & Ricart (2010) is strategie de invalshoek bij het bestuderen van

businessmodellen. Bij Chesbrough & Rosenbloom (2002) daarentegen baseert men zich op het

technische aspect bij het opzetten van een definitie voor businessmodellen. Ook Chesbrough

(2010) duidt op een aantal functies die het businessmodel moet vervullen zoals een revenue

mechanisme, de value proposition en een value chain structuur.

Baden-Fuller & Mangematin (2013) tot slot hebben het over een aanpasbaar instrument dat kan

worden gebruikt om de wereld en z'n business beter te begrijpen (Baden-Fuller & Mangematin,

2013). Zij zien het businessmodel als een cognitief instrument dat inzicht geeft in causale

verbanden tussen traditionele elementen in en rond de onderneming. De auteurs stellen voor

om het businessmodel meer algemeen te bekijken met manipuleerbare configuraties in 4

dimensies: customer sensing, customer engagement, monetization en value chain and

linkages.

We kunnen besluiten dat het businessmodel nood heeft aan een gemeenschappelijk aanvaarde

conceptualisatie, de verwarring rond de definitie is immers een hindernis voor de cumulatieve

onderzoeksvoortgang rond businessmodellen (Amit, et al., 2011). Een diepere kennis van wat

businessmodels zijn en tot welke inzichten ze leiden kan het vakgebied vooruit helpen.

Uiteraard zijn er ook enkele overeenkomstige thema’s doorheen de literatuur. Het concept

waarde komt vaak terug in de literatuur rond businessmodellen met een tweezijdige focus op

zowel value creation als value capture (Amit, et al., 2011). De review van Zott, Amit & Massa

(2011) vermeldt nog enkele andere corresponderende thema’s.

Ten eerste is een businessmodel een nieuwe tool voor analyse, gecentreerd rond de focal firm

met bredere grenzen dan de onderneming zelf.

Ten tweede is een systematische en holistische aanpak een belangrijk ingrediënt in een

businessmodel om te verklaren hoe ondernemingen zakendoen. De activiteiten van de focal

firm en zijn stakeholders (vb. partners, klanten en leveranciers) zijn dan ook een belangrijk

onderdeel in de conceptualisatie. De literatuur over businessmodellen ondersteunt grotendeels

dit activity system perspective (Amit & Zott, 2010). In sectie 2.4.1 wordt dit perspectief verder

toegelicht.

Er is min of meer consensus rond het feit dat ‘businessmodels’ een verklaring proberen te

vinden voor hoe waarde precies wordt gecreëerd, alsook hoe die waarde wordt ‘gecapteerd’.

De ‘customer value proposition’ is een voorbeeld van een terugkerende term in de verschillende

gehanteerde definities.

Page 14: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

5

2.3 Gerelateerde begrippen BM

2.3.1 Strategy vs BM

Het concept businessmodels wordt vaak verwisseld met de term strategie. Magretta (2002) stelt

een businessmodel eenvoudig voor als een verhaal over hoe een onderneming werkt. Het

model moet een aantal vragen beantwoorden zoals wie de klanten zijn en wat ze willen, maar

ook hoe een bedrijf waarde kan creëren, leveren en verzilveren. Businessmodels describe, as a

system, how the pieces of a business fit together (Magretta, 2002, p. 91) Een voorbeeld van iets

waar businessmodels geen rekening mee houden, is concurrentie. Dat is volgens haar de taak

van strategie.

Hamel (2000) stelt dan weer dat businessmodels niet rond concurrentie heen kunnen. De keuze

voor een bepaald businessmodel heeft invloed op de manier van concurreren. Hij wijst hierbij

op de interactie tussen ondernemingen en het feit dat ze zich in constante competitie met elkaar

bevinden (Hamel, 2000).

Volgens de auteur zijn een businessmodel en strategie zeker niet hetzelfde. Deze stelling vindt

bijval in het onderzoek van Casadesus-Masanell & Ricart (2010, p. 195), die het businessmodel

omschrijft als "een reflectie van de onderneming ’s gerealiseerde strategie.”.

De twee begrippen vertonen conceptueel enkele verschillen en gemeenschappelijkheden. Eens

een businessmodel geïmplementeerd wordt, maakt het onderdeel uit van de strategie, meer

bepaald hoe die strategie vorm krijgt. Porter (1996 ) beschrijft het als volgt: Kiezen voor een

bepaalde strategie betekent dat je anders wil zijn dan de rest. Het gaat om een vrijwillige keuze

voor een ander arsenaal aan activiteiten om tot een unieke waardepropositie te komen.

Het vrijwillig en bewust kiezen voor een bepaalde manier om te concurreren wijst op het feit dat

het activiteitensysteem een weerspiegeling is van de strategie van een bepaalde organisatie.

“Strategy proper is not the activity system - that is the businessmodel - but the creation of that

system. Consistent with this notion, strategy refers, in our development, to the contingent plan

as to what businessmodel to use. Strategy is a high-order choice that has profound implications

on competitive outcomes. Choosing a particular businessmodel means choosing a particular

way to compete, a particular logic of the firm, a particular way to operate and to create value for

the firm’s stakeholders.” (Casadesus- Masanell & Ricart, 2010)

2.3.2 Value chain vs BM

Businessmodellen en value chains hebben beide de bedoeling om de waardecreatie te

expliciteren. Het activiteitensysteem perspectief uit de businessmodel literatuur en het value

Page 15: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

6

chain model proberen beide deze waardecreatie te verklaren door een aaneenschakeling van

activiteiten. “An important concept that highlights the role of information technology in

competition is the “value chain”. This concept divides a company’s activities into the

technologically en economically distinct activities it performs to do business. We call these

“value activities" (Porter & Millar, 1985).

Figuur 2.1 Value chain van Porter

Het ‘value chain model’ benadrukt het belang van IT, omdat elke activiteit zowel informatie

gebruikt als creëert. Er wordt een opsplitsing gemaakt tussen technologische en economische

activiteiten om waarde te creëren. Daarnaast worden ook primaire (fysieke) en secundaire

(ondersteunende) activiteiten gedefinieerd. Deze activiteiten moeten gelinkt worden, waardoor

coördinatie noodzakelijk is. In dit model wordt niet benadrukt hoe waarde wordt gecreëerd en

voor wie, de onderlinge relaties worden zo niet blootgelegd. Bij het activiteitensysteem uit de

businessmodel literatuur wordt een holistische kijk benadrukt, er wordt ook rekening gehouden

met de activiteiten van andere participanten uit het businessmodel en hoe men gezamenlijk

waarde toevoegt. Bij het value chain model gaat het om consecutieve output die opnieuw input

wordt voor organisaties verder in het “value system”. Daarbij wordt wel rekening gehouden met

de interdependenties tussen de eigen value chain en die van leveranciers of die van de kanalen

die gebruikt worden.

Page 16: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

7

2.3.3 Eco systemen vs BM

Diensten en producten worden steeds ingewikkelder. Ook de snelheid waarmee de business

evolueert ligt steeds hoger. Vandaar dat het aantal ondernemingen dat zich gaat verenigen om

samen te werken binnen een ecosysteem toeneemt (De Meyer & Williamson, 2012). Een

ecosysteem kan opgezet worden door een bepaald aantal partners samen te brengen die hun

competenties inbrengen om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Hierbij worden de kosten

en de risico's gespreid over alle betrokken partners (Adner, 2006). Het kan gaan om een

samenwerking binnen eenzelfde sector of over de grenzen van sectoren heen (Clerix, et al.,

2013).

Het project bestaat uit een multidisciplinair partnerschap op platformniveau, waarbij expertise uit

verschillende sectoren samengebracht wordt. Hierbij ontstaat vaak een opdeling tussen de

kernpartners en netwerkpartners die zich meer in de periferie bevinden. Hierdoor rijzen vragen

rond het bestuursmodel of ‘governance’. “A common assumption is that since networks are

collaborative arrangements, governance, which implies hierarchy and control, is inappropriate”

(Provan & Kenis, 2007, p. 230). Hiertegenover stellen De Meyer & Williamson (2012) dat “Some

ecosystems evolve through serendipity and self-organization. However, a “lead firm” can

catalyze the emergence and subsequent development of an ecosystem. This lead firm is

defined by how it uses smart power to play an active role in stimulating and shaping the

business ecosystem around it, rather than because it is the largest or most resource-rich

participant” (De Meyer & Williamson, 2012, p. 25). Mits goeie afspraken kan een bestuursmodel

overbodig worden, ook bepaalde resources kunnen aangewend worden, zonder ze zelf te

verwerven. “Second, complementary assets can be left in the hands of ecosystempartners

provided that the lead firm acts as more than a pure orchestrator and itself contributes one or

more assets that are necessary to deliver value. “

Een ecosysteem is vaak op die manier opgebouwd dat er een onderneming is die de rol van

"orchestrator" op zich neemt. Deze wordt beschouwd als de trekker van de groep, hij moet het

succes van het partnerschap verzekeren (Clerix, et al., 2013). Voor die rol als trekker zijn er

twee mogelijkheden: ofwel is de orchestrator de onderneming die de leidersrol opneemt en zich

profileert als motor van het ecosysteem. Dit doet hij voornamelijk door alle data te beschermen

via Intellectual Property. Een andere mogelijkheid die Clerix, et al. (2013) beschrijven is een

consortium, waarin de rolverdeling minder duidelijk is en waarin de rol van de leidende

organisatie eerder passief is. Binnen een consortium zorgt sociale controle voor een goede

onderlinge samenwerking en bescherming van de informatie.

Page 17: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

8

De redenen waarom ecosystemen worden opgericht zijn divers. Een eerste motivatie is de

groeiende druk om te innoveren en de daarbij komende kosten die deze vaak complexe

innovaties met zich meebrengen. (Adner & Kapoor, 2010) Een volgende reden voor het

oprichten van partnerschappen is de vaststelling dat bedrijven niet over alle kennis kunnen

beschikken, waardoor ze die zouden moeten binnenhalen. Een alternatief om kennis binnen te

halen is zich aansluiten bij een platform om op die manier toegang te krijgen tot kennis in ruil

voor het inbrengen van eigen ervaring. Een derde driver is de steeds groter wordende

onzekerheid waar ondernemingen mee te maken krijgen. Binnen een ecosysteem wordt die

onzekerheid verdeeld onder de partners, waardoor een vorm van samenhorigheid groeit. Een

laatste drijfveer is de technologische ondersteuning die dermate verbeterd is, dat het zeer

eenvoudig is geworden om met elkaar in interactie te gaan en kennis op een eenvoudige

manier te verzamelen en op te slaan. (De Meyer & Williamson, 2012)

Een ecosysteem heeft voor- en nadelen. Deze worden hieronder opgesomd vanuit het

standpunt van de lead firm, maar eigenlijk gelden alle voor- en nadelen ook voor de partners:

(De Meyer & Williamson, 2012)

Voordelen

De lead firm verzamelt verschillende capabilities rondom zich die hem kunnen

versterken in z'n activiteiten. Hij heeft toegang tot een grote bron aan kennis.

Extra waarde kan gecreëerd worden met dezelfde eigen resources.

De lead firm kan zichzelf constant heruitvinden en kan inspelen op de snel

veranderende vraag van de consumenten.

Als de partners complementair zijn, is de kans op synergieën groter en kan er een

sneeuwbaleffect gecreëerd worden.

Ecosystemen bevorderden open innovatie, waarin partners hun eigen ideeën kunnen

samenvoegen met externe ideeën van partners om tot innovatieve oplossingen te

komen.

Nadelen:

Kan de lead firm tegelijkertijd waarde creëren en capteren?

De lead firm neemt het risico dat de partners met alle kennis gaan lopen.

Een partnerschap heeft als kenmerk dat er weinig hiërarchie is, maar hoe lang dergelijke

structuur gehandhaafd worden?

Het partnerschap moet in theorie bestaan uit complementaire bedrijven. Als dit niet het

geval is, dan kunnen de partners elkaar eerder blokkeren dan elkaar versterken.

Page 18: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

9

De conclusie is dat een ecosysteem een goede manier is voor een onderneming om toegang te

krijgen tot informatie en competenties om de steeds groter wordende economische uitdagingen

te kunnen aangaan. Het bevordert innovatie, creëert waarde en heeft tevens een positieve

impact op efficiëntie (van der Borgh, et al., 2012). Aangezien het partnerschap in een

ecosysteem niet bindend is, moet er constant nagedacht worden over het evenwicht tussen de

kern en meer perifere netwerkpartners, alsook over het bestuursmodel van het platform. Dit is

een belangrijke denkpiste aangezien innovaties gebaat zijn bij een soepele structuur van het

samenwerkingsverband (Provan & Kenis, 2007).

2.3.4 BM innovatie vs BM

“Businessmodel design is a key decision for an entrepreneur who creates a new firm – and a

crucial – perhaps more difficult – task for general managers who are charged with rethinking

their old model to make their firm fit for the future” (Amit & Zott, 2010, p. 217). Dit citaat

benadrukt de belangrijke rol die businessmodellen vertolken in het bedrijfsleven, zowel bij start-

ups als bij gevestigde organisaties.

In de literatuur is er overeenstemming over het feit dat technologische innovatie en innovatie

van het businessmodel hand in hand gaan. Amit & Zott (2010) halen in deze context het

voorbeeld van Apple aan, een organisatie die productinnovatie koppelt aan innovatie van het

businessmodel. Zott, Amit & Massa (2011) bevestigen later nogmaals hun eigen stelling door te

zeggen dat er een positief verband is tussen enerzijds "novelty" en de mate waarin het

businessmodel wordt aangepast aan die nieuwe producten, en anderzijds de performance van

de onderneming. Hoe beter het businessmodel dus wordt aangepast, hoe beter de performance

van het bedrijf zal zijn (Amit, et al., 2011).

Verder merken we zoals hierboven (supra.) reeds aangehaald een consistentie onder de

verschillende auteurs betreffende de stelling dat innovatie in het businessmodel kan leiden tot

een competitief voordeel als het in eerste instantie moeilijk te kopiëren is door nieuwe

toetreders of concurrenten (Teece, 2010). Dit betekent dat het voor bedrijven een goede zaak

kan zijn als ze hun businessmodel zo weten te ontwikkelen dat ze de consument op een nieuwe

manier kunnen bereiken die bovendien beter is dan de manier waarop de concurrentie de

consument bereikt. Daarom stelt Teece (2010) ook dat het belangrijk is dat het bedrijf er een

makkelijk aanpasbaar businessmodel op nahoudt zodat het kan inspelen op mogelijke

veranderingen binnen de sector. Volgens de auteur zijn er verschillende sectoren die elk om

een aangepast businessmodel vragen. Het bewijs dat businessmodellen veranderlijk zijn, en

dus ook kunnen verdwijnen, vinden we terug in het voorbeeld van de financiële crisis in Amerika

(Teece, 2010). Een businessmodel dat reeds 20 jaar werd gebruikt door alle banken, bleek

Page 19: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

10

ineens niet goed meer te zijn, met de gekende gevolgen. Ook Zott, Amit & Massa (2011) wijzen

op de drie verschillende sectoren en hun verschillende businessmodellen, met name industry

models, revenue models en enterprise models (Amit, et al., 2011). Verder mag een

businessplan van een onderneming niet worden verward met het strategisch plan van een

onderneming. Een business strategie is een belangrijke vereiste om een businessmodel op te

zetten. Een businessmodel is dus ruimer dan de business strategie waarin men concreter de

lijnen en acties gaat uitzetten (Teece, 2010).

Tot slot wordt in de literatuur volgens Baden-Fuller & Mangematin (2013) vaker de link gezocht

tussen de keuze van een businessmodel en competitief voordeel. Innovatie in het

businessmodel wordt geassocieerd met vooruitgang.

2.4 BM - Componenten

De componenten van een businessmodel worden in deze thesis gedefinieerd vanuit het activity

system perspectief en de methodologie van de BM-SEO. De focus ligt op de activiteiten in het

businessmodel van de focal firm, uitgevoerd zowel door de onderneming zelf, als door andere

partijen zoals leveranciers en klanten (Amit & Zott, 2010). Die activiteiten ontstaan door de

aanwending van resources van een partij in het businessmodel. De onderneming is met een

centrale rol in het systeem in staat om samen met zijn partners waarde te creëren en een deel

van de waarde zelf te verwerven. Het activiteitensysteem perspectief benadrukt een holistische

aanpak in een groter systeem.

“By contrast, much of the recent strategy literature acknowledges firms’ differential resource

endowments and heterogeneity in the way these are deployed in activities. An activity system

perspective on businessmodels encourages the incorporation of those ideas, and thus

promotes a synthesis of theoretical perspectives.” ( (Amit & Zott, 2010)

Het doel is om managers en andere onderzoekers te voorzien van een conceptuele toolkit en

framework voor businessmodel design. De auteurs maken gebruik van design elements en

design themes (Amit & Zott, 2010).

2.4.1 Activity system perspective

Amit en Zott (2010) conceptualiseren het businessmodel in het activiteitensysteem perspectief

als “A system of interdependent activities that transcends the focal firm and spans its

boundaries. The activity system enables the firm, in concert with its partners, to create value

and also to appropriate a share of that value” (Amit & Zott, 2010). In dit perspectief is het

Page 20: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

11

businessmodel een voorstelling van het activiteitensysteem van de focal firm en haar partners.

Hierbij wordt speciale aandacht besteed aan de ‘interdependenties’ tussen de participanten en

hoe deze activiteiten aan elkaar gekoppeld worden.

Het activity system leidt tot concrete inzichten rond de waardecreatie en de relaties tussen

verschillende participanten. Zott & Amit (2010) onderscheiden 3 design elements in het activity

system: content, structure en governance. Bij design elements gaat het over de inhoud van de

activiteiten (content), hoe deze aan elkaar gelinkt worden (structure) en wie de activiteiten

uitvoert (governance).

Daarnaast definiëren ze op basis van een steekproef van 150 bedrijven vier design themes die

mogelijke ‘value drivers’ zijn: ‘novelty’, ‘lock-in’, ‘complementarities’ en ‘efficiency’. Novelty

verwijst naar de mate waarin nieuwe inhoud, structuur of governance kan opgenomen worden

in de onderneming. Lock-in heeft als doel om bepaalde activiteiten in te bouwen die de

‘businessmodel stakeholders’ vasthouden. Complementarities impliceert dat het bundelen van

activiteiten extra waarde creëert en efficiency verwijst naar efficiëntiewinst door het reduceren

van transactiekosten (Amit & Zott, 2010).

Het ontwerp van het businessmodel is een sleutelbeslissing voor een ondernemer die een

nieuwe onderneming opricht, of die z'n structuur wil veranderen om zo in te spelen op de

veranderende omgeving. (Amit & Zott, 2010) Het is om deze reden dat Amit en Zott een

"conceptual toolkit" hebben ontworpen. De toolkit van Amit en Zott is gebaseerd op drie

vaststellingen:

Managers moeten een taal hebben om hun businessmodel te beschrijven.

Het ontwerpen en herontwerpen van het businessmodel moet een sleuteltaak worden

voor het management.

Het belang van "system level design" moet geaccentueerd worden.

2.4.2 Key activities

De activiteiten die de ‘focal firm’ uitvoert in samenwerking met haar partners, zijn een

belangrijke factor in de verschillende ontwikkelde concepten rond het businessmodel en hoe die

invulling krijgen (Amit, et al., 2011).

Vanuit de strategie van een organisatie worden keuzes gemaakt om de richting en inhoud van

de activiteiten te bepalen. Deze keuzes leiden tot een verschillende interpretatie van het

businessmodel, en impliceren bijgevolg verschillende activiteitenclusters, net als de middelen

en persoonlijke mogelijkheden die voorhanden zijn om deze activiteiten uit te voeren. Het

Page 21: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

12

uitvoeren van de activiteiten gebeurt binnen de organisatie of daarbuiten. In het laatste geval

wordt uitgegaan van een coöperatie met partners, leveranciers en klanten (Amit & Zott, 2010).

Ook het uivoeren van bepaalde activiteiten binnen de interne waardeketen op een superieure

manier kan een bron van competitief voordeel zijn (Morris, et al., 2005). Daarnaast kan een

organisatie excelleren door een betere coördinatie tussen activiteiten dan concurrenten, of door

een beter management van de organisatie van deze activiteiten tussen de onderneming en de

andere participanten uit het ‘value network’.

2.4.3 Key resources

De middelen waarover een organisatie beschikt vormen belangrijke assets die ook met zorg

moeten gemanaged worden. Het gepast inzetten van deze beschikbare resources is een

belangrijk gegeven. Ondanks de aanwezigheid van opportuniteiten op de markt, nieuwe ideeën,

adequate resources en getalenteerde ondernemers, falen vele organisaties in hun opzet. "This

is consistent with resource-based theory, where the firm is viewed as a bundle of resources and

capabilities" (Morris, et al., 2005, p. 729). Om die reden is het belangrijk om de relevante

resources op te sporen en uit te bouwen, een onderneming staat zo sterk als de middelen

waarover ze beschikt.

Het activiteitensysteem kan pas op volle toeren draaien door de volledige inzet van zowel

human, tangible, intangible als financial resources. Dit is consistent met de visie van Zott & Amit

(2010). "An activity in a focal firm’s businessmodel can be viewed as the engagement of human,

physical and/or capital resources of any party to the businessmodel (the focal firm, end

customers, vendors, etc.) to serve a specific purpose toward the fulfillment of the overall

objective" (Amit & Zott, 2010, p. 217).

2.4.4 Value

“The model must link the workings inside the firm to outside elements including the customer

side and how that value is captured or monetized" (Baden-Fuller & Mangematin, 2013, p. 419).

Een businessmodel verklaart hoe een organisatie waarde creëert en hoe deze waarde tot bij de

consument geraakt (Teece, 2010). Het begrip value chains kan gelinkt worden met de manier

waarop de organisatie deze waarde levert. Daarbij zijn de ‘architectuur’ van de

informatiestromen tussen participanten en het beheren van de verschillende relaties belangrijk.

Met de term ‘monetization’ wordt concreet het omzetten van waarde in middelen bedoeld

(Baden-Fuller & Mangematin, 2013).

Page 22: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

13

Waarde kan zowel economisch als maatschappelijk zijn van aard. Het vormt een uitdaging om

deze maatschappelijke waarde aan te tonen en om te zetten in omzet voor de organisatie.

“They conceptualize a businessmodel as a set of capabilities that is configured to enable value

creation consistent with either economic or social strategic objectives” (Amit, et al., 2011, p.

1029). Het is belangrijk voor de organisatie om de ‘value proposition’ voor de potentiële en

bestaande klantengroepen te kennen, deze waardepropositie kan aangedreven worden door

één van de vier design themes (cf supra). Deze propositie kan vergeleken worden met wat

Baden-fuller & Mangematin (2013) verstaan onder customer engagement. De auteurs duiden

op het belang van het in kaart brengen van de waardepropositie, vanuit het perspectief van elk

van de klantengroepen. De economische of maatschappelijke valorisatie van het aanbod zorgt

ervoor dat de organisatie zelf een stuk van deze waarde kan omzetten in eigen middelen.

Tenslotte is waardecaptatie ook te linken met businessmodel innovatie, waarbij naar nieuwe

manieren gezocht wordt waarbij waardecreatie en –captatie samenvallen binnen een ‘value

network’ (Hamel, 2000).

Page 23: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

14

2.4.5 BM - SEO

The Osterwalder businessmodel canvas (BMC) is used by many entrepreneurs, managers and

business schools. According to the website (businessmodelgeneration.com), there are over 5

million canvas users" (Verrue, 2015, p. 2). De businessmodel canvas is een wijdverspreide tool

in het professionele en academische leven. Het is een simpele en gebruiksvriendelijke tool,

maar mist daardoor ook wat diepgang. In hun onderzoek sommen Verrue et al. enkele

aandachtspunten op: • Het opsommen van ‘key activities’ in aparte bouwstenen leidt tot

onvolledige, oppervlakkige en mogelijk verkeerde inzichten rond het businessmodel. Het model

laat niet toe om diepgaande kennis op te bouwen rond de inhoud van de activiteiten. (activity

content) • De bouwstenen van de ‘Osterwalder businessmodel canvas’ laten niet zien wie de

activiteiten precies uitvoert (activity governance) • Het activiteitensysteem perspectief is niet

opgenomen in de businessmodel canvas. Hierdoor worden waardecreatie en –appropriatie niet

uitgelegd. Om deze problemen te verhelpen word teen alternatief model voorgesteld. Het gaat

om een operationalisatie van het businessmodel construct volgens Zott & Amit. Op basis van

deze theoretische inzichten werd een data model ontwikkeld “that includes businessmodel

participants, the resources they deploy, the activities, the value creation and appropriation, the

resource accumulation mechanisms, and the relationships between these BM elements”Op

onderstaande figuur is een generiek model te zien dat aangeeft welke de verschillende

bouwstenen zijn en hoe de relaties verduidelijkt worden (Verrue, 2015). Om te begrijpen hoe

waarde gecreëerd wordt en hoe middelen uiteindelijk geaccumuleerd kunnen worden dient men

de consecutieve categorieën te doorlopen van links naar rechts. Daarbij zijn enerzijds

combinaties van verschillende participanten en middelen noodzakelijk om een activiteit uit te

voeren. Anderzijds leveren die activiteiten potentieel verschillende waardes op voor

verschillende participanten, hoewel één bepaalde waarde ook van toepassing kan zijn voor

meerdere participanten. Uiteindelijk levert een waarde de mogelijkheid om bepaalde middelen

op te bouwen of te accumuleren (Verrue, 2015).

Page 24: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

15

Figuur 2.2 Data model framework BM-SEO

Een voorbeeld: Participant 1 zet twee Resources in (R1 en R2) om samen met een derde

Resource (R3), geleverd door Participant 2, tot een bepaalde Activiteit te komen (A1). Deze

activiteit levert een waarde op voor beide participanten (V1 voor P1 en V2 voor P2), een derde

participant (P3) ontleent ook waarde aan de activiteit A1 hoewel hij er niet bij betrokken is en

geen middelen levert om die uit te voeren. Finaal laat de activiteit Participant 1 toe om zijn

Resource 1 te accumuleren, net als het Participant 2 toelaat om een andere Resource (R3) uit

te bouwen.

Bovenstaand model vormt de basis voor de methodologie die wordt gebruikt in dit onderzoek.

Page 25: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

16

3 Living labs

Een proeftuin is een recente onderzoeksmethodologie om nieuwe toepassingen te testen in een

real-life omgeving en met input van de eindgebruiker. Het idee erachter is dat producten tijdens

het innovatieproces getest kunnen worden in een realistische omgeving waar de

gebruikservaring, kennis en meningen van de eindgebruikers gecapteert kunnen worden uit de

testfase, nog voor producten, diensten of applicaties op de markt komen (Logghe, et al., 2014)

De zorgproeftuin bestaat uit een multidisciplinair partnerschap. Dit partnerschap bundelt de

resources en voert samen activiteiten uit om de platformwerking uit te voeren. De partners

verdelen enkele taakpakketten en stellen medewerkers ter beschikking volgens een

verdeelsleutel, opgemaakt bij het aanvragen van de steunovereenkomst met het IWT, zij krijgen

daarvoor een gedeeltelijke tegemoetkoming.

Daarnaast werden enkele projectaanvragen ingediend, die gebruik willen maken van de

platforminfrastructuur en de diensten verleend door het platform. Ondertussen maken 7

projecten gebruik van de proeftuin. Een beeld van de samenstelling en een lijst van de

participanten is te vinden in bijlage.

De zorgproeftuin AIPA is een voorbeeld van een innovatie-initiatief dat werkt volgens het

‘quadruple helix model’ (Carayannis & Campbell, 2012).

De ‘triple helix’ gaat uit van een samenwerking tussen de publieke sector, de private sector en

kennisinstellingen, om innovatie te bewerkstelligen. De ‘quadruple helix’ voegt de eindgebruiker

Figuur 3.1 Quadruple helix model

Page 26: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

17

toe als context in het innovatieproces. Bij de ‘quintuple helix’ vormt de natuurlijke omgeving van

de gemeenschap de context van de voorgaande helix (Carayannis & Campbell, 2012).

In de zorgproeftuin bevinden zich op platformniveau zowel publieke als private spelers.

Daarnaast werd gezocht naar een omkadering die de kennisoverdracht en ondersteuning van

de proeftuinen in Vlaanderen kon waarnemen. Deze rol werd enerzijds ingevuld door een

wetenschappelijk consortium: het KIO en anderzijds door het program office dat door iMinds

ingevuld wordt.

Bij enkele concrete activiteiten van de proeftuin, zoals co-creatiesessies, worden de

eindgebruikers actief betrokken in het innovatieproces. Daarnaast gaat het ook om innovatie

van het stedelijk woongebied in de natuurlijke leefomgeving van de doelgroep. De innovatie

gebeurt in dit geval volgens het ‘quadruple-‘ en ‘quintuple helix model’ en maakt innovatie ook

sociaal relevant.

Page 27: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

18

4 Methodologie

4.1 Case Study Research

Wat is case study research

“A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon (the case)

in depth and within its real-world context, especially when the boundaries between phenomenon

and context may not be clearly evident” (Yin, 2014, p. 16). Case study research is een

inductieve onderzoeksmethode waarbij gebruik wordt gemaakt van kwantitatieve, maar vooral

kwalitatieve gegevens om een theorie te vormen. De fenomenen worden bekeken vanuit hun

context, in plaats van onafhankelijk van de context (Gibbert, et al., 2008).

Belang van case research

Case studies zijn van enorm belang in de kritische, vroege fase van een nieuwe management

theorie en bieden door zijn directe interactie met de praktijk bestuurlijk relevante informatie

(Gibbert, et al., 2008).

Gezien de recente aandacht voor businessmodels en living labs in de literatuur, leent een case

study research zich best om inzichten te verzamelen rond de bouwstenen van businessmodels,

toegepast op een specifieke context. De componenten die naar voor werden geschoven in het

activity system perspective worden onderzocht, net als de relaties tussen deze componenten.

Het voorstel om een nieuw construct te toetsen, om businessmodels in kaart te brengen, toont

aan dat er nog lacunes zijn in het onderzoek dat voorhanden is (Verrue, 2015). De huidige

theorieën en modellen blijken onvoldoende uitgewerkt om een correcte representatie te maken

van de werkelijkheid.

Single case study research

Het is gebruikelijk om een theoretische steekproef te trekken voor een single case, omdat de

case hopelijk tot unieke inzichten leidt. Het kan ook gaan om een extreem voorbeeld van een

fenomeen of omdat er een mogelijkheid bestaat om toegang te krijgen tot een bijzondere case

(Eisenhardt & Graebner, 2007). Het gaat dus vaak om het bestuderen van een verschijnsel

onder extreme omstandigheden. “In fact, it is often desirable to choose a particular organization

precisely because it is very special in the sense of allowing one to gain certain insights that

other organizations would not be able to provide” (Siggelkow, 2007).

De keuze voor een rijke single case, heeft enkele evidente nadelen ten opzichte van een

multiple case study research. Toch kunnen single cases een meer complexe theorie opleveren,

Page 28: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

19

de onderzoeker heeft de neiging om met alle details rekening te houden en zijn theorievorming

daarop af te stemmen. Bij multiple cases wordt gezocht naar de gemeenschappelijke

elementen, waardoor het aantal analyse-eenheden afneemt en een simpelere voorstelling van

de theorie uit de cases kan bekomen worden.

Een mogelijk struikelblok bij dit soort onderzoek is de dynamiek van de case. Zowel de case als

contextuele factoren kunnen veranderlijk zijn en moeten mee opgenomen worden in de

analyse. “A final real-life complication appreciated in conducting case studies is that both the

"case" and its context may be changing over time, adding immeasurably to the number of

variables and the complexity of any analysis” (Yin, 1999).

Wanneer case study research

Hieronder worden de gevallen opgesomd waarbij een case study research tot additionele

inzichten kan leiden (Baxter & Jack, 2008):

Wanneer hoe- of waaromvragen gebruikt worden

Wanneer de gedragingen van de personen in de case moeilijk bepaald of niet

gemanipuleerd kunnen worden

Wanneer de contextuele factoren relevant zijn om op te nemen in het onderzoek

Wanneer de grenzen tussen de context en de case vaag zijn

Page 29: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

20

4.2 Onderzoeksvragen, -doel en probleemstelling

Onderzoeksvraag

Hoe ziet het businessmodel er uit voor de zorgproeftuin AIPA?

o Welke participanten zijn aanwezig?

o Welke activiteiten worden uitgevoerd?

o Met welke middelen gebeuren deze activiteiten?

o Welke waarde wordt gecreëerd en voor wie?

o Hoe wordt waarde gecreëerd?

o Welke zijn de geaccumuleerde middelen?

Hoe kan het businessmodel geëvalueerd en geoptimaliseerd worden?

Is de Businessmodel Scan-Evaluate-Optimize methodiek valide om een zorgproeftuin in

kaart te brengen, te evalueren en te optimaliseren?

Wat zijn mogelijke verdienmodellen voor een zorgproeftuin om zelfbedruipend te

worden?

Het onderzoek is opgebouwd rond 2 probleemstellingen. Enerzijds bestuderen we de

constructvaliditeit van de BM-SEO methodiek om een zorgproeftuin te scannen, evalueren en

optimaliseren. Op basis van onze bevindingen formuleren we ook enkele aanbevelingen over

de methodologie en gaan we dus inductief te werk. (eerste drie onderzoeksvragen)

Deductie Case study Inductie

Bron: Eigen schema

Anderzijds gaan we in deze case study na hoe een zorgproeftuin ingericht kan worden zodat

het op een duurzame manier kan blijven bestaan. Hierbij gaan we een stuk theorie genereren

uit de case study en deze inzichten deductief aftoetsen met de relevante theorie.

Deductie Case study Inductie

Bron: Eigen schema

AIPA Aanbevelingen voor BM-

SEO

BM-SEO

Duurzame

scenario's AIPA

Duurzame modellen

zorproeftuinen

Relevante

theorie

Page 30: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

21

Onderzoeksdoel

Het doel van dit onderzoek is om het businessmodel van de zorgproeftuin AIPA in kaart te

brengen, te evalueren en enkele aanbevelingen te formuleren om het model te optimaliseren.

We willen met deze studie ook de huidige stakeholders aanzetten tot nadenken over de

mogelijkheden in de toekomst. De wens om duurzaam te worden in de toekomst werd duidelijk

geformuleerd in het aanvraagdossier. Het onderzoeksdesign laat toe om de relaties tussen

verschillende participanten in kaart te brengen en ook te evalueren. Er wordt informatie

verzameld rond de rolverdeling van de participanten, de mate van engagement, bepaalde

contextuele voorwaarden, voorkeuren van partners in het platform, politieke voorwaarden

enzovoort. Daarnaast verschaft de methodologie inzicht in de waardecreatie en voor wie die

relevant is. Er wordt rekening gehouden met de sociale en economische aspecten van de

relaties tussen participanten. In deze case study gaan we niet in op het operationele niveau, het

is evenmin de bedoeling om het toekomstige business plan voor AIPA uit te tekenen. Het gaat

om het ontleden van het model zoals het nu is met bijhorende evaluatie en optimalisatie.

Motivatie

Met dit onderzoek trachten we een bijdrage te leveren aan de constructvaliditeit van de BM-

SEO methodologie, door deze te testen in een nieuwe context zoals een zorgproeftuin. Het

initiatief voor deze studie kwam vanuit de zorgproeftuin AIPA, hieraan kon een masterproef

gekoppeld worden waardoor we de mogelijkheid kregen om tijdelijk mee te werken aan dit

project. Verder is de problematiek rond de vergrijzing een thema dat de hele samenleving

aanbelangt. We hopen met dit werkstuk tot inzichten te komen die initiatieven zoals de

zorgproeftuin kunnen verder helpen. Op die manier kunnen we een (beperkte) bijdrage leveren

om het hoofd te bieden aan deze demografische evolutie en kunnen we in het proces een

nieuwe methodologie uittesten in een specifieke case.

Relevantie

De BM – SEO methodiek is een nieuw construct om een businessmodel in kaart te brengen, te

evalueren en te optimaliseren. De methodologie is al toegepast op een KMO, maar het is nog

niet getest op een proeftuin.

“We are currently developing a first version of toolkit behind this data model. It will be tested in

ten cases (Flemish SMEs in various sectors). This multiple case research will deepen and

strengthen our insights into businessmodels and the data models behind them.” (Verrue, 2015)

De BM-SEO methodiek is gebaseerd op het activiteitensysteem perspectief. De onderzoekers

hiervan benadrukken dat hun voorgestelde conceptualisatie veel mogelijkheden biedt voor

Page 31: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

22

verdere theoretische ontwikkeling en verfijning: “For example, we might consider more carefully

how activities are produced by organizational actors drawing on various resources, that is, we

might consider the social aspects of relationships between businessmodel participants, as well

as the transactional dimension of their relationships.” (Amit & Zott, 2010, p. 224). Met dit

onderzoek hopen we een dieper inzicht te verwerven in de relationele aspecten tussen

verschillende participanten.

Page 32: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

23

4.3 Casebeschrijving zorgproeftuin AIPA

AIPA is één van de zes zorgproeftuinen in Vlaanderen. “Op 19 september 2013 zijn de Zorg

Proeftuinen in Vlaanderen officieel van start gegaan. De doelstelling van de Zorg Proeftuinen is

innovatie van nieuwe zorg- en hulpprocessen/producten in de ouderenzorg te faciliteren.

(Boschmans, 2014)” (http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst) Zie

figuur 4.2.

De zorgproeftuinen werden in het leven geroepen door toenmalig bevoegd minister Ingrid

Lieten. Deze projecten worden gedurende 3 jaar ondersteund met IWT subsidies. In een proces

van open innovatie worden publieke en private organisaties samengebracht om in

overeenstemming met de eindgebruiker en diverse kennisinstellingen naar oplossingen te

zoeken die de zorgbehoevende en de zorgsector in het algemeen vooruit kunnen helpen. De

zorgproeftuin AIPA (Aging In Place Aalst) wil specifieke oplossingen ontwikkelen rond

zorgproducten en –diensten met als thema wonen en de woonomgeving van senioren. Er wordt

getest welke voorwaarden ingevuld moeten worden om ouder te kunnen worden in eigen

leefomgeving. (http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst)

Om de zorgproeftuin aan te sturen, werden enkele overlegorganen in het leven geroepen:

Stuurgroep: driemaandelijks overleg waarin alle platformpartners zich kunnen

vertegenwoordigen.

Managementoverleg: maandelijks overleg tussen de platformcoördinator en

vertegenwoordigers van de zorginnovatiecluster vzw, Sebeco en Televic (op basis van

twee observaties).

Gebruikerscommissie: “de voor de platformwerking ingestelde begeleidingscommissie

die toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de volarisatie van de

resultaten” (IWT, 2013).

“Klankbordcommissie: betekent de door Flanders’ care georganiseerde

gebruikerscommissie met als doelstelling de aansluiting met het werkveld te

bewerkstelligen” (intern document, 2014, p. 3)

iMinds: “ een centraliserende organisatie, de program office, die de activiteiten op alle

platformen coördineert” (IWT, 2013, p. 11)

Page 33: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

24

KIO: “ wetenschappelijk consortium dat instaat voor de wetenschappelijke begeleiding

van de proeftuinplatformen en –projecten” (IWT, 2013, p. 11)

Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen (IWT 2013)

De platformcoördinator fungeert als spilfiguur tussen de verschillende organen in de

organisatiestructuur van het platform. Zij bepaalt de agenda van de stuurgroep en het

managementoverleg alsook het organiseren van de gebruikerscommissie.

In de proeftuin kunnen we 2 niveaus onderscheiden: het platformniveau en het projectniveau.

Projecten worden beschouwd als klanten, hun aanwezigheid in het businessmodel kan van

tijdelijke aard zijn. Toch gaat het niet steeds om een zuivere klantrelatie. De projecten maken

gebruik van de resources van AIPA maar sommige leveren die ook voor een stuk aan. De

activiteiten komen tot stand door een mutuele inbreng. Om die reden splitsen we de huidige

projecten op in 2 types.

Page 34: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

25

Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA

We kunnen enkele projecten onderscheiden waarbij de stad Aalst een belangrijke stakeholder

is. Er moet hierbij een opdeling gemaakt worden tussen de participant Stad Aalst op

projectniveau en op platformniveau. De projecten Ouderentoets, Symbiosis en Woonzorgwijken

worden op projectniveau getrokken en gecoördineerd door de stad Aalst. Dit geldt ook voor Pro

Domo, maar dit laatste project brengt ook zelf resources aan, waar de andere participanten

gebruik van kunnen maken. Het projectmanagement valt onder de verantwoordelijkheid van

een medewerker van Stad Aalst die geen deel uitmaakt van het platform AIPA. Daarnaast

definiëren we Care 4 Balance, LIATO en DIoTTO als voorbeelden van projecten, gebaseerd op

een zuivere klantrelatie met de proeftuin. Het gaat om een dienstverlening waarvoor betaald

wordt.

In totaal bestaat het platform uit 11 platformpartners. Hieronder worden de partners opgelijst en

kort toegelicht (AIPA, 2013).

Stad Aalst: Als hoofdaanvrager zal de stad Aalst instaan voor de projectcoördinatie en

eindverantwoordelijkheid. Er wordt personeel voorzien dat aangestuurd wordt vanuit de cluster

ROWEM (Ruimtelijke ordening, Wonen, Economie en Milieu).

Page 35: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

26

Vzw ZIC: De leden van de zorginnovatiecluster zullen deel uitmaken van de

gebruikerscommissie. De medewerker van de vzw staat, samen met de platformcoördinator van

de stad Aalst in voor de dagelijkse werking van het platform. (aanvraagdossier, 2013)

OCMW: Het OCMW van Aalst vervult een cruciale rol in het lokale ouderenbeleid en dit zowel

op het vlak van de coördinatie van de openbare en de private dienstverlening, als de uitbouw

van de eigen diensten. Als belangrijkste dienstverlener in de ouderenzorg, zowel residentieel

als thuiszorg, komt het OCMW dagelijks in contact met senioren, zowel aan huis in

verschillende woningen als in de verschillende WZC.

Voka Health Community: Als Vlaams netwerk van ondernemingen, is VOKA de partner bij

uitstek om samenwerkingsverbanden met en tussen bedrijven in de zorgsector te stimuleren en

ondersteunen. De Voka Health community brengt verschillende actoren in de volledige

zorgwaardeketen samen, van bedrijf tot patiënt. Zij vormen een sterke meerwaarde als leden

van de gebruikersgroep.

SHM Dewaco Werkerswelzijn en SHM Denderstreek:

Als socialehuisvestingsmaatschappijen werkzaam te Aalst beheren deze organisaties

verschillende sociale huurwoningen waar ook senioren in wonen. Zij ontwerpen en bouwen

regelmatig nieuwe woningen.

Sebeco: Als expert op vlak van communicatie en innovatieve arbeidsorganisatie, brengt

Sebeco zijn kennis in. Sebeco is erkend innovatieadviseur.

PRoF+: Het PRoF+ consortium is een interdisciplinaire ledengroep van bedrijven en actoren in

de zorgsector, die echter geen geformaliseerd samenwerkingsstatuut hebben. Zij worden in dit

dossier als partner vertegenwoordigd door 2 van hun leden, het bedrijf Boone en het bedrijf

Televic Healthcare. Boone is een onderneming die gespecialiseerd is in het ontwerpen en

produceren van opklapbedden. Zij zetten al geruime tijd in op het maken van producten voor de

zorgbehoevende. Televic Healthcare is een onderneming dat zorgt voor geavanceerde

communicatiesystemen voor de gezondheidszorg, aangepast aan de steeds toenemende

vragen van de evoluerende markt. (interview Catrysse, 2015)

‘t Oorhuis: Als expert op vlak van gehoorproblematiek, problemen van slechtziendheid en

technologische oplossingen hiervoor, brengt ’t Oorhuis zijn kennis in.

Page 36: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

27

4.4 Onderzoeksopzet

Inleiding

Dit onderzoek werd uitgevoerd in samenwerking met twee medestudenten. Om efficiënt te

werken, werden documenten gedeeld via een online platform. Er werd ook een actieplan en een

projecttijdlijn opgemaakt om de taken op te sommen en een tijdsaspect toe te voegen. Ondanks

een structurele aanpak werd de methodologie vaak bijgestuurd naarmate het project vorderde.

Voor een case study is een flexibel onderzoeksdesign niet ongewoon. Yin (1999) stelt dat

“Specifying theoretical propositions and defining operational frameworks ahead of time does not

mean that case studies must follow a rigid research design. On the contrary, an invaluable

feature of the case study method is the ability to "discover" while in the process of doing the

research.” (Yin, 1999, p. 1216)

Selectie case

Een case study sluit goed aan bij het verkennend karakter van dit onderzoek. De steekproef

gebeurde op een selecte manier. Eisenhardt et al. (2007) benadrukken dat het doel van een

dergelijk onderzoek is om een stuk theorie te ontwikkelen, niet om bestaande theorie te toetsen,

wat dan weer een theoretische steekproef rechtvaardigt. Hierbij worden ‘cases’ geselecteerd

omdat ze waarschijnlijk nieuwe theoretische inzichten zullen verschaffen.

Methodologie

Gezien de complexiteit van de case werd geopteerd voor een kwalitatieve dieptestudie. De

holistische benadering van een single case levert rijke informatie op, maar kent ook enkele

nadelen. Multiple case studies verlenen de researcher een betere basis om aan theorievorming

te doen. Dit soort studies leveren volgens de auteur een beter eindresultaat op vlak van

consistentie en generaliseerbaarheid.

De holistische benadering veronderstelt een strategisch perspectief, er wordt niet telkens

ingegaan op het operationele niveau behalve om enkele dingen uit te vergroten. Er zijn

natuurlijk enkele subniveaus te identificeren met meer analyse-eenheden op een lager niveau

maar we opteerden bewust voor een vogelperspectief.

Het onderzoeksdoel kan best bereikt worden door een afwisseling tussen inductieve en

deductieve methodieken. Bij het testen van de theorie gaan we deductief te werk door het BM -

SEO construct te hanteren om het businessmodel te scannen, evalueren en optimaliseren en te

kijken of dit effectief werkt. Daarna induceren we een stuk theorie door de bekomen inzichten

Page 37: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

28

van deze methodologie tot een kritische reflectie om te vormen en aandachtspunten voor te

stellen voor de methodologie. Bij het voorstellen van een duurzaam businessmodel gaan we

eerst inductief te werk door visies te verzamelen, daarna deductief door modellen op te zoeken

in de literatuur om deze af te toetsen en zo tot een aantal scenario’s te komen.

Datacollectie

De key informants werden in kaart gebracht en gecontacteerd via e-mail of telefoon. De

contactgegevens en de functiebeschrijving van deze ‘key informants’ werden bijgehouden in

een fotoboek waarin ook een korte samenvatting van de key informant bijstond. De steekproef

werd op een selecte manier samengesteld. De respondenten werden geselecteerd naar

waarschijnlijkheid om waardevolle informatie op te leveren. Er werd wel rekening gehouden met

de verscheidenheid aan sectoren die aan bod kwamen. De multidisciplinariteit van de

zorgproeftuin is evenredig vertegenwoordigd in de dataverzameling (zie bijlage 10.2). In deze

dataverzameling is een kleurcode aangebracht om duidelijk te maken op welk deel van de BM-

SEO gefocust werd. De kleurencode is niet absoluut maar eerder richtinggevend. Er werd

eveneens een gezamenlijke online agenda aangemaakt waardoor de data waarop de interviews

bijgehouden werden, zo kon nadien een reconstructie gemaakt worden van de 'audit trail'.

In een eerste fase werden verkennende gesprekken gevoerd met externe stakeholders van de

ondersteunende organen van de proeftuin. Dit waren voornamelijk open gesprekken zonder

topiclijst. Hierbij ging het over de huidige werking maar ook over een visie op de toekomst.

Deze gesprekken namen gemiddeld twee uur in beslag en hebben ons, samen met de studie

van de interne documenten, de noodzakelijke inzichten gegeven om een volledig beeld te

vormen.

In een tweede fase werden de interviews afgenomen via een semi-gestructureerde vragenlijst

en werd de richting van het gesprek resultaatgericht bijgestuurd. De gemiddelde duur hiervan

was ongeveer een uur. In deze fase werd dieper ingegaan op de verschillende onderdelen van

de scan: de rolverdeling, het uitvoeren van de activiteiten, het inzetten van middelen en de

waardecreatie. Er werd ook gevraagd naar opmerkingen en aanbevelingen over de interne

werking om tot een gefundeerde evaluatie te komen. Ook dit deel werd ondersteund met interne

documenten die de platform- en projectwerking evalueren door middel van een vragenlijst.

Op basis van nieuwe inzichten en door de uiteenlopende acthergrond van respondenten werd

de vragenlijst vaak aangepast. De interviews werden na uitdrukkelijke toestemming

geregistreerd en nadien getranscribeerd.

Page 38: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

29

Verder werd naar het einde van het onderzoek gebruik gemaakt van een gestructureerde

vragenlijst die werd rondgestuurd naar verschillende projectpartners via e-mail. Deze vragenlijst

werd eveneens telefonisch opgevolgd.

Het initiële aanvraagdossier van de zorgproeftuin heeft gediend als basisdocument waaruit

veel informatie werd gehaald die in de gesprekken afgetoetst kon worden met de mensen die

dagelijks in het platform werken. (IWT, 2013) Op die manier werd een eerste inzicht van het

businessmodel al voor een stukje geactualiseerd. Daarnaast werden talrijke documenten

onderzocht, gepubliceerd door de ondersteunende organen iMinds en het wetenschappelijk

consortium KIO. Enkele kwantitatieve analyses op geaggregeerd niveau, die peilen naar

tevredenheid over de platformwerking, tevredenheid over projectwerking en inzichten rond het

panel werden ter beschikking gesteld. Een overzicht van de gebruikte interne documenten is te

vinden in bijlage 10.3.

Parallel aan de datacollectie via interviews werd informatie verzameld via enkele observaties

van overlegmomenten, ook deze werden grotendeels opgenomen. Deze observaties waren

interessant om voeling te krijgen met de case en extra inzichten te verwerven rond de

operationele werking. Een dergelijk observatiemoment is interessant om de non-verbale

communicatie op te vangen, aangezien dit onmogelijk is tijdens een telefoongesprek en niet te

vinden is in interne documenten.

Tijdens de observatiemomenten werd informatie verzameld uit een vergadering met

verschillende stakeholders, een stuurgroepmeeting, twee management overlegmomenten, een

validation board sessie, een gebruikersgroep met de projecten en een focusgesprek onder

leiding van het KIO met aansluitende debriefing, waar dieper ingegaan werd op de evaluatie. Er

werd ook een interactieve sessie georganiseerd met een aantal key informants uit het platform

om het tussentijdse resultaat van de businessmodel scan af te toetsen. Op die manier konden

we een membercheck uitvoeren met de meest belangrijke betrokkenen in het businessmodel.

Data analyse

De data analyse gebeurde gelijklopend met de datacollectie. Eerst werden de belangrijkste

interne documenten geanalyseerd met behulp van Nvivo, daarna volgde een analyse van de

interviews zodra de transcriptie voltooid was. De belangrijkste interviews werden letterlijk

uitgetypt, naar het einde toe werden verslagen gemaakt van de belangrijkste inzichten uit

observaties en interviews. Deze analyse diende om alle informatie te structureren en te

reduceren om tot een verhelderende en onderbouwde synthese te komen.

Page 39: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

30

Na een studie van de literatuur werd in een eerste fase gecodeerd op de trefwoorden uit het

activity system perspective (cf supra). Nadien werden enkele codes toegevoegd zoals ‘externe

omgeving’ of ‘missie’ om randinformatie een plaats te geven. De structuur van codering is in

onderstaande figuur zichtbaar gemaakt.

Figuur 4.3 Gebruikte nodes in Nvivo

De output van deze datareductie diende als input voor een synthesetekening die opgemaakt

werd in een online schetsapplicatie: Gliffy. In de loop van het project werd deze schets

veelvuldig aangepast.

Na de analyse van de interne documenten en de eerste interviews werd het tussentijds

resultaat ook afgetoetst met de thesispromotor. Tijdens deze sessie werden de figuren op punt

gesteld en de relaties geconcretiseerd.

Page 40: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

31

4.5 Validiteit en betrouwbaarheid

Het grote probleem bij case study research is de geloofwaardigheid van het onderzoek.

(Gibbert, et al., 2008) Er zijn tal van manieren om de geloofwaardigheid van case study

research te controleren. In de "positivist tradition" worden 4 criteria benoemd waarop de

kwaliteit gemeten kan worden: interne validiteit, constructvaliditeit, externe validiteit en

betrouwbaarheid. (Gibbert, et al., 2008)

Interne validiteit drukt uit of er een causale relatie is tussen de variabelen en het resultaat. Om

dit te bereiken moet een duidelijk framework voorgesteld worden waarin de variabelen

ondubbelzinnig verklaard worden. Ook de relatie moet verklaard worden, het moet duidelijk zijn

dat variabele x leidt tot variabele y. Het onderzoek wordt best vanuit verschillende

perspectieven benaderd om de geloofwaardigheid te verhogen, deze methode wordt

triangulatie genoemd. (Gibbert, et al., 2008) Tijdens het onderzoek werd gelet op zowel

triangulatie van bronnen als onderzoekstriangulatie.

Constructvaliditeit meet de kwaliteit van de verzamelde gegevens. Kunnen deze gegevens wel

weergeven wat je wil weergeven. Met andere woorden: weten we wat we willen meten?

Gevaren voor de constructvaliditeit zijn onder andere de constructen zelf. Kwalitatief onderzoek

is gebaseerd op interviews, de kans bestaat dat subjectieve antwoorden gegeven worden, wat

de validiteit van het onderzoek kan beïnvloeden. Daarom is het ook hier aangeraden om het

onderzoek vanuit verschillende perspectieven te voeren. Dit kan door op verschillende

manieren de constructen te ondervragen en dus zo op diverse manieren gegevens te

verzamelen. (Gibbert, et al., 2008)

De externe validiteit van een onderzoek is een synoniem voor de veralgemeenbaarheid van het

onderzoek: is de theorie die voortkomt uit het onderzoek veralgemeenbaar of telt het enkel voor

de situatie waarin het onderzoek gevoerd werd. Men kan niet automatisch aannemen dat een

case study onderzoek niet veralgemeenbaar is omdat het slechts op 1 case is gebaseerd. Het

is wel aangenomen dat indien men de externe validiteit wil verhogen, de nadruk moet liggen op

cross-case analyse. Een dergelijke analyse kan bestaan uit 4 tot 10 cases wat de

veralgemeenbaarheid uiteraard verhoogt. In plaats van verschillende case studies bij

verschillende organisaties, kan een onderzoeker ook opteren voor verschillende case studies

binnen dezelfde onderneming.

Deze methode met meerdere cases wordt in vraag gesteld door Eisenhardt (1991). Zij stelt dat

het gebruiken van meerdere cases niet per definitie betere resultaten oplevert. Zij gaat ervan uit

dat als we de theorie van meerdere cases onderzoeken en beschrijven te nauw nemen, dat

onderzoekers zich vooral zullen focussen op het schrijven van verhalen, meer dan op het

Page 41: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

32

creëren van veralgemeenbare werken. (Eisenhardt, 1991) Een laatste mogelijkheid om de

externe validiteit te verhogen is door de context waarin het onderzoek gevoerd werd duidelijk te

schetsen, alsook de gemaakte keuzes te verduidelijken. (Gibbert, et al., 2008)

Om de geloofwaardigheid van een onderzoek aan te tonen, dienen 2 aspecten in rekening te

worden gebracht. Transparantie is een term voor het kunnen aantonen van de gevolgde

onderzoeksmethodes. De onderzoeker moet kunnen aantonen dat het onderzoek op een

bewuste manier gevoerd werd. Replicatie wijst op de mate van overeenstemming in de

resultaten, indien het onderzoek door iemand anders gevoerd wordt (Gibbert, et al., 2008).

Tot slot is het belangrijk te vermelden dat de drie validiteiten niet los van elkaar gezien kunnen

worden. Een onderzoek kan onmogelijk extern valide als het slecht scoort op interne en

constructvaliditeit.

Page 42: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

33

4.6 Beperkingen van het onderzoek

Tijdens het onderzoek is getracht een zo goed mogelijke structuur na te streven om binnen te

werken. Een goede structuur zorgt voor verhoogde validiteit. Toch zijn er een aantal

beperkingen. Het oplijsten van deze beperkingen laat ons toe om bepaalde keuzes te

verantwoorden. Dit om de externe validiteit van het onderzoek te verhogen. Dit om de externe

validiteit van het onderzoek te verhogen (Gibbert, et al., 2008). We hopen met het aangeven

van de gemaakte keuzes, duidelijkheid te scheppen over het verloop van het onderzoek.

Een eerste beperking is het tijdsbestek waarbinnen het onderzoek gevoerd moest

worden. De periode was kort om alle informatie te verwerken in een gestructureerd

onderzoek.

Wij hebben persoonlijk als onderzoekers niet de kennis, noch de ervaring om op alle

aspecten van het onderwerp te focussen. Daarom werd vooral gefocust op de zaken die

bijdragen aan de kwaliteit en werden details vermeden Ook onze kennis over de

zorgsector was tot voor dit onderzoek beperkt.

De privacywetgeving vormt een beperking voor het verzamelen, verwerken en delen van

persoonlijke gegevens, in verband met zorgbehoeften. Deze beperking vormt een rode

draad doorheen het onderzoek Het gaat in dit project om gevoelige informatie, bij

kwetsbare doelgroepen. De zorgproeftuin moet waakzaam zijn voor deze problematiek.

Het feit dat er gebruikt werd gemaakt van kwalitatief onderzoek is een beperking op zich.

Kwalitatief onderzoek wordt vaak in één adem vermeld met subjectief onderzoek, al

wordt dit in sommige literatuur tegengesproken. (Philipsen & Vernooij-Dassen, 2004) We

hebben geprobeerd om subjectiviteit te beperken.

Tijdens de verschillende interviews bleek al snel dat mensen een verschillende mening

hebben op sommige zaken. Soms bleek zelfs dat de visie van de ene persoon die rond

de zorgproeftuinen werkt, lijnrecht tegenover de visie van een andere persoon staat. Dit

maakt het niet makkelijk om tot een consistent verhaal te komen.

Doorheen het onderzoek werd snel duidelijk dat de terminologie die gebruikt werd door

de verschillende personen die werden bevraagd verschilt van elkaar. Om dit op te

lossen hebben we steeds gevraagd naar wat juist bedoeld werd en hebben ervoor

gekozen om een woordenlijst aan te leggen waarin alle termen duidelijk worden

uitgelegd.

Daarnaast moet rekening gehouden worden met de volatiele omgeving van een

zorgproeftuin. Arbeidsorganisatorische innovatie kan zorgen voor verschuivingen in de

huidige rolverdeling. Politieke inmenging zorgt voor een sterk gereguleerde omgeving.

Page 43: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

34

Daarnaast zijn lokale besturen gevoelig voor coalitiewissels. De zorgsector is op zich

ook een versnipperde en complexe omgeving met verzuilde relaties.

Tot slot kunnen we nog een beperking aanhalen bij het begrip proeftuin op zich. Een

zorgproeftuin is een recent fenomeen. In 2013 zijn de eerste zes proeftuinen opgericht

met de steun van de Vlaamse Overheid. Het is dus voor veel zaken nog aftasten, ook

voor de oprichters. Dit maakt de opdracht als onderzoeker er niet eenvoudiger op.

Page 44: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

35

5 Resultaten

Om het businessmodel van de zorgproeftuin te onderzoeken, werd de BM-SEO methodologie

toegepast, zoals toegelicht in het literatuuroverzicht. Om te beginnen worden de resultaten van

de case study beschreven. Dan volgt een kritische reflectie met betrekking tot de BM-SEO

methodologie. Tot slot worden enkele scenario’s voor een duurzame proeftuin geschetst.

5.1 Segmentatie

A. Klantensegmentatie voor het platform

Een eerste segmentering gebeurt op basis van de fase in het innovatietraject. Een tweede

segmentering kan gemaakt worden op basis van de sector.

De potentiële klantengroepen van de zorgproeftuin worden opgedeeld in twee grote groepen:

de profit en de social profit sector. (bijlage 10.2)

Er zullen verschillen waar te nemen zijn in de fase van innovatie waarop de organisatie focust,

de tijd die besteedt wordt aan innovatie en het budget dat men daarvoor vrijmaakt. Daarnaast is

de sector waarin men opereert een evident segmentatiecriterium. Er kan bekeken worden voor

welke partijen de proeftuin het meest kan betekenen.

In de social profit sector zijn de segmenten talrijker en minder duidelijk afgelijnd. Op basis van

de output van het KIO kunnen de relevante segmenten voor de proeftuin opgedeeld worden in

de zorgsector (die onder andere bestaat uit gezondheidszorg en woonzorg), welzijnswerk,

openbare besturen (lokale overheden en openbare dienstencentra), netwerkorganisaties en

vormingsinstellingen.

B. Segmentatie van de eindgebruiker

De eindgebruiker van de ontwikkelde innovaties wordt in het platform vertegenwoordigd door

het panel. Figuur 5.1 schetst de gewenste samenstelling van de panelleden op een

leeftijdsschaal. Segmentatiecriteria en meer diepgaande profilering kunnen toegepast worden

op elk van deze generieke profielen.

Page 45: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

36

Figuur 5.1: Samenstelling van het panel

Leeftijd is echter niet de meest geschikte maatstaf om het verouderingsproces van senioren in

kaart te brengen. Figuur 5.2 toont vijf ouderenprofielen op basis van kwetsbaarheid en

complexiteit. “Het begrip frailty verklaart voor een deel de variatie die binnen ouderen van

dezelfde leeftijd aanwezig is” (Slaets, 2011). De ouderenprofielen, die onderscheid maken

tussen zowel lichamelijke als mentale beperkingen, zijn een meerwaarde voor een meer

diepgaande profielschets van de zorgbehoevende senioren. Verder kan ook de transitie tussen

de verschillende profielen opgevolgd worden. Dit suggereert een segmentatie op gezondheid,

waarbij de gezondheidssituatie en niet de leeftijd bepalend is (Overbeek, 2011).

Figuur 5.2: Ouderenprofielen1

De juiste segmentatiecriteria moeten afgestemd worden met de wensen en de doelgroep van

het desbetreffende project. Mogelijk relevante segmentatiecriteria voor medioren en senioren

(50+) kunnen zijn (Overbeek, 2011):

1

http://wencke4.housing.rug.nl/documenten/medici/Frailty%20and%20Health%20care%20201011/documents/JorisSlaetsZorgopbasisvanprofielenmetfrailtyzorgvraagenwelbevinden.pdf geraadpleegd op 02/05/2015

Page 46: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

37

Segmentatie op inkomen en vrije tijd

Segmentatie op waarden: Feel-age, look-age, do-age en interest-age

Segmentatie op levensstijl: typologieën op basis van attitudes (sociaal of eenzaam,

progressief of conservatief, prijsbewust, …)

Segmentatie op basis van generatie

Aangezien het platform AIPA zich richt op innovaties in de woon- en leefomgeving zijn volgende

segmentatiecriteria zeker belangrijk:

Segmentatie op levensfase: Alleenstaand, samenwonend, …

Segmentatie op woontype: rijwoning, gelijkvloers of duplex appartement, …

Segmentatie op regio: grootstad, provinciestad, gemeente, …

Segmentatie op zorgnood, mate van afhankelijkheid, sociaal isolement, …

5.2 BM-SEO: huidig businessmodel van AIPA

De sleutelactiviteiten vormen de centrale as in de BM-SEO methodologie om de belangrijkste

relaties in kaart te brengen. Zowel de vereiste resources als de gecreëerde waarde worden aan

elke zijde van de key activity benoemd, telkens gelinkt aan de betrokken businessmodel

participanten. In deze sectie wordt het huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA

geschetst (‘Scan’). In de volgende paragraaf wordt deze geëvalueerd (‘Evaluate’) en worden

aanbevelingen geformuleerd (‘Optimize’) (cf infra).

5.2.1 Businessmodel ‘Scan’

5.2.1.1 Bouwstenen: participanten en resources

Onderstaande figuur toont een opsomming van de participanten, de key resources en de key

activities in het huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA. Op deze manier wordt de

constellatie van de zorgproeftuin in één oogopslag duidelijk. De rol van de participanten en hun

middelen wordt kort toegelicht.

Page 47: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

38

Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen

De 10 partners vertolken elk een rol in het consortium gerelateerd aan de key resources die zij

aanreiken. Het platform wordt gefinancierd met subsidies en eigen financiering door de

platformpartners. Van omzet is momenteel weinig tot geen sprake. Verder stelt elke partner

haar specifieke expertise en competent personeel, gekwantificeerd in mensmaanden, ter

beschikking.

Stad Aalst heeft als hoofdaanvrager van het dossier een fulltime platformcoördinator en

parttime panelmanager aangesteld. OCMW Aalst zet haar antennefunctionarissen in om de

oudere bevolking makkelijk te bereiken. Door de vertrouwenspositie van deze instanties naar

(oudere) inwoners toe, heeft AIPA een efficiënte toegangspoort naar de populatie. Ook de

Sociale Huisvestingsmaatschappij Denderstreek en Dewaco dragen bij tot een vlotte toegang

tot de testpopulatie.

De Zorginnovatiecluster vzw voorziet een medewerker die actief meedraait in de werking van

het platform. Bovendien verbindt deze vzw, samen met Voka Health Community en ProF+,

vertegenwoordigd door Boone NV en Televic, een uitgebreid netwerk van verschillende actoren

in de zorgwaardeketen aan AIPA.

Page 48: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

39

Verder beschikt het platform over een infrastructuur om haar doelstellingen te behalen en

waarde te creëren. Het project Pro Domo (cf. supra) stelt een doorgroeiwoning ter beschikking,

voorzien van een testopstelling en meetmethodiek voor innovatieve technologie en

productoplossingen om levenslang thuis te kunnen wonen. Verder beschikt AIPA over een mix

van 40 bestaande woningtypes (sociale appartementen, rijhuisjes, huurwoningen, grote

vrijstaande huizen, …) waarin ouderen wonen die bereid zijn in hun woning een aanpassing te

laten uitvoeren en deze uit te testen. Tot slot biedt Stad Aalst toegang tot het stedelijk zorg- en

woonweefsel om de openbare ruimte te testen.

5.2.1.2 Huidig businessmodel: activiteiten en waarde

C. Opbouw

Figuur 5.4 toont aan dat het businessmodel van AIPA bestaat uit 4 basisclusters van

sleutelactiviteiten met onderlinge samenhang: management van het platform,

panelmanagement, services en communicatie.

Het management van het platform is geen evidente opgave voor een multidisciplinair project

met diverse partners uit de profit en social profit sector. De platformcoördinatie, zowel op

strategisch als operationeel niveau, vormt dan ook een absolute voorwaarde voor een effectief

panelmanagement en kwalitatief

dienstenaanbod.

Het panelmanagement staat in voor

de uitbouw van het panel tot een

diverse en volumineuze key

resource. Een actueel panel is op

zijn beurt een absolute voorwaarde

voor services die user-driven

innovatie stimuleren.

Tot slot speelt een afgestemde

communicatie een cruciale rol in

dergelijke platformen. De efficiëntie

en effectiviteit van interne communicatie is nauw verbonden met de kwaliteit van de

platformcoördinatie en dienstverlening. De externe communicatie naar prospecten uit

verschillende segmenten en de communicatie naar het panel bevorderen respectievelijk de

services en het panelmanagement.

Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang

Page 49: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

40

De interdependenties tussen deze clusters van activiteiten worden meer gedetailleerd

beschreven in paragraaf 5.2.1.3 (cf. infra).

Page 50: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

41

Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement

Page 51: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

42

A. Management van het platform

Het algemeen management van het platform omvat enkele cruciale activiteiten voor een

efficiënte en effectieve werking. Hiervoor wordt een onderscheid gemaakt tussen

strategische en operationele aansturing.

Onder strategische aansturing wordt o.a. verstaan: definiëren van een duidelijke

taakomschrijving en -verdeling voor de partners, opstellen van doelstellingen voor het

panelmanagement, vastleggen van het dienstenaanbod, bepalen van een

communicatiestrategie, formuleren van een visie voor een duurzame zorgproeftuin,

enzovoort.

Het strategisch kader wordt voornamelijk voorzien door de bepalingen en werkpakketten

beschreven in het aanvraagdossier. De strategische aansturing van de stuurgroep en het

managementoverleg is miniem. Hun impact beperkt zich tot een goedkeuring van

strategische agendapunten, aangedragen door de platformcoördinator. KIO en iMinds

stimuleren het platform tot nadenken over een duurzame proeftuin door sessies te

organiseren.

De stuurgroep en het managementoverleg worden betrokken bij de operationele decision

making, maar de platformcoördinator en haar medewerker zijn hoofdzakelijk verantwoordelijk

voor de operationele aansturing. Hiermee wordt de dagelijkse coördinatie van de proeftuin

bedoeld. Dit houdt onder andere in: het vaststellen van prioriteiten, de verdeling en opvolging

van taken, enzovoort. Voorbeelden van dergelijke operationele taken zijn: opvolgen van de

verschillende projecten, panelselecties maken, plannen en organiseren van

focusgesprekken, co-creatiesessies of vergaderingen, afhandelen van administratieve

verplichtingen, enzovoort.

Het algemeen platformmanagement creëert in het businessmodel geen rechtstreekse

waarde voor participanten. De waarde van deze activiteit zit in de ondersteuning en

aansturing van de andere key activities die hierdoor bekrachtigd worden en concrete waarde

creëren. Deze activiteit is bijgevolg een duidelijke efficiency driver voor de overige activiteiten

en treedt op als motor van het businessmodel.

De key activity algemeen platformmanagement creëert wel de accumulated resource

competenties. Dit is een indirecte waarde zijnde ervaring die vloeit uit het uitvoeren van de

dagelijkse bestuursactiviteiten. Dit valt te benoemen als competentie en daarom vertrekt de

pijl vanuit de key activity algemeen platformmanagement rechtstreeks naar de accumulated

key resource competenties om herhaling te vermijden.

Page 52: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

43

Figuur 5.6: Panelmanagement

Page 53: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

44

B. Panelmanagement

Panelmanagement is een tweede cruciale activiteit, aangezien het panel kan beschouwd

worden als USP van het platform. De panelmanagement activiteiten leiden dan ook tot de

accumulated resource ‘panel’.

Panelmanagement bestaat uit enkele sub-activiteiten, elk gekoppeld aan verschillende

values: het werven van nieuwe panelleden, het up-to-date houden van alle gegevens en de

mobilisering en activering van het huidige panel.

De panelwerving gebeurt bijna uitsluitend door het OCMW van Aalst. De waarde die hieruit

wordt gecapteerd is de groei van het panel, wat belangrijk is voor het platform aangezien op

die manier hun USP groter wordt. Panelwerving is een efficiency driver voor het panel

aangezien een betere werving resulteert in een groter panel. De accumulated resource is

dan ook het groter geworden panel.

Vervolgens is het up-to-date houden van het panel de verantwoordelijkheid van Stad Aalst

en OCMW. Zij trachten het profiel van de panelleden in kaart te brengen met behulp van een

profielschets en beheren de database. Database-beheer en profielschets kunnen beschouwd

worden als complementarities, aangezien beide activiteiten samen leiden tot extra waarde,

zijnde een diepere kennis en de usability van het panel. De profielschets is eveneens een

efficiency driver voor de diepere kennis van het panel. Tot slot biedt de profielschets de

mogelijkheid om het panel te segmenteren, wat een rechtstreekse waarde is voor de

projectpartners en het platform.

Tot slot omvat het panelmanagement de mobilisering van de panelleden. Dit is tweeledig:

enerzijds worden de panelleden in de rol van prosumer actief betrokken bij innovatieve

initiatieven, anderzijds worden sociale aangelegenheden georganiseerd om een

gemeenschapsgevoel op te wekken (Goodman, Jimison ,& Pavel, P23-26). De waarde van

mobilisering voor het platform zit voornamelijk in de binding van het panel en bijgevolg de

retentie ervan. Door een gevoel van betrokkenheid en waardering te creëren voor de

panelleden en sociale interactie te scheppen, worden ze geënthousiasmeerd om deel te

blijven uitmaken van de zorgproeftuin AIPA. Het engagement van de panelleden via de

mobilisering creëert tevens een efficiëncy driver om een diepere kennis van het panel te

verwerven. Deze diepere kennis zorgt voor de accumulated resource kenvermogen,

waardoor je betere kwalitatieve services kan gaan aanbieden in de toekomst. Het

kenvermogen gaat specifiek over het kennen van je testpopulatie. Eens je deze populatie

voldoende kent, is het mogelijk om de noden van het panel te capteren.

Page 54: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

45

Een extra waarde die vloeit uit het panelmanagement is de inspraak, sociale interactie en

bijdrage aan een oplossing voor specifieke problemen. De deelnemers ontvangen ook een

bescheiden vergoeding in de vorm van een verplaatsingsvergoeding, catering, een kleine

attentie of animatie. Daarnaast neemt het panellid natuurlijk waardevolle informatie mee naar

huis voor zichzelf of om te verspreiden onder zijn kennissen of familie.

Page 55: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

46

Figuur 5.7: Services

Page 56: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

47

C. Services

Bij de derde key activity worden vier hoofdservices gedefinieerd, die onderling afhankelijk of

aanvullend kunnen zijn voor elkaar. Zo kan een behoeftescreening als input dienen voor een

co-creatiesessie. Uit co-creatiesessies kunnen inzichten verworven worden, die bij advies &

begeleiding meegegeven worden. Deze activiteiten zijn dus complementair. De verzameling

van deze services moet zorgen voor een quasi volledige begeleiding van een organisatie

doorheen haar innovatietraject. Het vermarkten van het product zit hier niet inbegrepen.

De dienst behoeftescreening valt uiteen in twee afzonderlijke activiteiten voor verschillende

belangengroepen. Enerzijds wordt een behoeftescreening gedaan voor geïnteresseerde

organisaties. Op het ‘intake-gesprek’ wordt besproken wat de verwachtingen zijn van de

organisatie, wat er kan worden aangeboden en wat beide partijen uiteindelijk voor elkaar

kunnen gaan betekenen.

Anderzijds wordt aan de hand van focusgesprekken en gerichte vragenlijsten een meer

uitgebreide behoeftescreening van het panel uitgevoerd. Op basis van de opgemaakte

profielen kunnen reeds enkele noden blootgelegd worden. Het inzicht in deze noden is een

rechtstreekse waarde voor de projecten en voor het platform voor het creëren van

waardevolle user driven solutions.

AIPA biedt aan projecten de mogelijkheid om co-creatiesessies in te richten met de

eindgebruiker (zowel ouderen als zorgverstrekkers). Tijdens deze sessies worden

verschillende partijen samengebracht om een dialoog op te starten, met als doel het verfijnen

van bepaalde oplossingen die men voor ogen heeft. AIPA wordt ondersteund door de

expertise van de platformpartners om de co-creatiesessies te kunnen organiseren.

De voornaamste waarde van een co-creatiesessie voor de projectpartners is het toewerken

naar een ‘user driven solution’.

Ook de panelleden hebben baat bij constructieve co-creatiesessies. Zij krijgen op deze

manier een stem om hun behoeftes te ventileren en zitten zo mede aan het stuur van de

innovatie in producten die zij zelf kunnen gebruiken.

De proeftuin wordt aangewend voor het testen van nieuwe applicaties, infrastructuren en

dienstverleningen alsook voor het aanpassen van de stedelijke leefomgeving in

samenspraak met de eindgebruiker. Dit geldt als omschrijving van de real life testing. De

grootste waarde hierbij is voor de projectpartners, namelijk het feit dat hun producten in real

life getest worden nog voor ze op de markt worden gezet. Het product kan tijdens de testfase

nog evolueren, wat rechtstreekse waarde biedt voor de projecten. Onder specifieke

Page 57: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

48

marktkennis valt onder andere de 'willingness to pay', hierbij wordt bekeken of en hoeveel de

eindgebruiker voor het product of de dienst wenst te betalen.

Tot slot is advies en begeleiding een laatste grote service die verleend wordt door AIPA. De

gezamenlijke expertise van ledenorganisaties Voka Health Community, PRoF+ en de

Zorginnovatiecluster laat toe om de projecten en bedrijven te begeleiden en advies te

verlenen bij het uitwerken van hun vernieuwing doorheen het innovatietraject. Dit leidt tot de

geaccumuleerde key resources knowhow, netwerk en innovatief vermogen.

Tijdens de partnermatching worden verschillende partners met elkaar in contact gebracht.

Het netwerk van Voka Health Community, de Zorginnovatiecluster en PRoF+ is een troef om

dit te bewerkstelligen. De grootste waarde hiervoor is het verwerven van nieuwe contacten

voor de projectpartners maar ook voor de platformpartners.

Page 58: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

49

Figuur 5.8: Communicatie

Page 59: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

50

D. Communicatie

Interne communicatie

De interne communicatie omvat alle communicatie van het platform naar de platformpartners,

de projectpartners en de ondersteunende organen iMinds en KIO alsook de communicatie met

onderaannemers.

De waarde die gegenereerd wordt uit de interne communicatie is van toepassing op alle

partners, namelijk de efficiënte informatie en kennisdeling. Binnen het platform is communicatie

uitermate belangrijk aangezien dit ervoor zorgt dat het engagement, de openheid en het

vertrouwen groeien. Ook naar de projectpartners is interne communicatie van groot belang

aangezien je deze projecten goed tracht te ondersteunen. Dit geeft de accumulated key

resource vertrouwen tot gevolg. Tot slot is interne communicatie naar iMinds en KIO belangrijk

in functie van de kennisdeling met andere proeftuinen waar zij ondersteuning bieden.

Externe communicatie

Het is belangrijk om te vermelden dat externe communicatie wordt opgesplitst in twee soorten,

namelijk communicatie naar de grote groep en intakegesprekken. Communicatie naar de grote

groep kan beschouwd worden als marketing. De identiteit is hierbij een belangrijke resource. De

waardes die hieruit voortvloeien zijn van toepassing voor stad Aalst, het platform, de

prospecten, de publieke instellingen en zelfs voor de maatschappij in z'n totaal. Dit vergt extra

uitleg.

De waardes die stad Aalst kan halen uit de marketingactiviteit zijn de potentiële omzet en de

naambekendheid voor de stad.

Voor het platform is de voornaamste waarde de naambekendheid die ze verwerven bij het

voeren van marketingactiviteiten. Het "merk" AIPA dient gekend te worden via een goede

marketingstrategie.

De prospecten halen uit de marketingactiviteiten vooral awareness. Deze prospecten dienen

opgesplitst te worden in profit en social profit sector. Diezelfde awaraness is ook van toepassing

voor de publieke instellingen die beleidsmatig iets willen doen aan de vergrijzing.

Tot slot wordt uit de marketingactiviteiten ook sensibilisering gecreëerd voor de maatschappij.

Door AIPA worden mensen bewust gemaakt van het feit dat er iets moet gedaan worden om de

vergrijzing op een zo goed mogelijke manier aan te pakken.

De tweede grote pijler van externe communicatie is de intakegesprekken. Dit zijn gesprekken

waarbij communicatievaardigheden en het netwerk worden aangewend om potentiële omzet te

gaan creëren. Deze potentiële omzet is opnieuw waarde voor stad Aalst omdat via het

intakegesprek de prospecten kunnen overtuigd kunnen worden om hun project door AIPA te

Page 60: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

51

laten begeleiden.

Verder zorgt een intakegesprek voor awareness bij de prospecten. Deze moeten opgesplitst

worden in twee "klantensegementen": profit sector en social profit sector.

Tot slot dient ook rapportering naar het IWT ondergebracht te worden onder externe

communicatie. Het IWT werkt in functie van de overheid dat alle informatie van de verschillende

proeftuinen tracht te verzamelen. Op deze manier heeft ze zicht op de manier waarop er wordt

omgegaan met de subsidies.

Page 61: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

52

5.2.1.3 Interdependenties

De activiteiten van de zorgproeftuin bestaan op strategisch niveau uit vier key activities. Om

deze activiteiten te kunnen ontplooien wordt beroep gedaan op de resources en capabilities van

de participanten uit het ecosysteem. Niet alle participanten zijn aanwezig bij het uitvoeren van

een bepaalde activiteit en het gewicht dat daarbij in de schaal wordt gegooid verschilt. Soms

zijn de participanten, resources en activiteiten onderling afhankelijk.

Door het management van de proeftuin worden competenties verworven die ingezet kunnen

worden in dienst van de andere activiteiten. Alle participanten binnen het businessmodel

vormen een complementair partnerschap en accumuleren ook systematisch kennis. Om het

management van een multidisciplinair platform te ondersteunen en de kennistransfer te

verzekeren is een goede communicatie belangrijk. Dit management geldt als de efficiency

driver, daar het de initiële aandrijver van de andere activiteiten is.

Het panelmanagement zorgt samen met de panelcommunicatie voor een unieke resource: het

panel. Het platform is zo in staat om enerzijds het panel fysiek op te bouwen en anderzijds

kennis te accumuleren. Het panel is de USP bij het aanbieden van de services en dus van vitaal

belang. Inhoudelijke kennis van het panel en methodologische competenties rond het

management ervan, kunnen tot inzichten leiden rond het aanbod en de vraag van de markt.

Door uitgebreide behoeftescreenings kan het platform meer inspelen op de noden van het

panel en ook op die van de geïnteresseerde organisaties. (In dat opzicht kan het platform de rol

van facilitator opnemen, die twee werelden samenbrengt.)

Het platform is ook in staat om samen met de andere participanten een netwerk uit te bouwen,

door het uitvoeren van activiteiten met het panel en het aanbieden van services binnen deze

projectwerking. Dit netwerk heeft een gunstig effect op de naambekendheid van AIPA, wat kan

omgezet worden in een verhoogde interesse en toestroom naar het aanbod van de proeftuin.

De projectpartners kunnen op hun beurt expertise en knowhow opbouwen, wat zorgt voor een

Lock-in. Bovendien wordt innovatief vermogen geaccumuleerd.

Page 62: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

53

5.3 BM-SEO: Evaluatie & Optimalisatie BM

De fase die volgt op de scan van het businessmodel is de evaluatie ervan. Tijdens de vorige

paragraaf werd het businessmodel zo nauwkeurig mogelijk in beeld gebracht met alle mogelijke

linken binnen het model zelf. Belangrijk is aan te merken dat hoe beter de scan gebeurd is, hoe

accurater de evaluatie kan gebeuren. De evaluatie is op die manier opgebouwd, dat het

dezelfde volgorde volgt als de beschrijving van het businessmodel tijdens de scan (cf supra).

De logische volgende stap die nauw verbonden is met de evaluatie, is de optimalisatie in de

vorm van aanbevelingen. Deze volgt steeds na de evaluatie van een bepaald topic.

Eerst en vooral zijn er twee belangrijke activiteiten te vermelden die in het huidige

businessmodel nog niet of te weinig worden uitgevoerd. Deze twee activiteiten,

behoeftescreening en kennisopbouw, kunnen geïntegreerd worden doorheen het huidige

businessmodel. Zij vormen dan ook het begin van de evaluatie-/optimalisatiefase.

Behoeftescreening:

De behoeftescreening is een belangrijke activiteit doorheen het businessmodel, die momenteel

niet optimaal wordt uitgevoerd. Er zijn drie soorten behoeftescreening:

De behoeftescreening van prospecten voor het platform

De behoeftescreening van het panel voor het platform

De behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten

Om te beginnen is het doel bij de behoeftescreening van prospecten voor het platform om

noden van potentiële klanten te identificeren. Op deze manier kan een kwaliteitsvolle

dienstverlening aangeboden worden die innovatie faciliteert of accelereert voor potentiële

klantengroepen (cf. supra). Een extensieve behoeftescreening gebeurt op dit moment niet.

Tijdens de intakegesprekken met mogelijke projectpartners wordt wel gepeild naar

verwachtingen en noden. We spreken hier dus eerder over een reactieve en beperkte

behoeftescreening.

Optimalisatie:

Deze behoeftescreening moet meer proactief gebeuren. Je moet de noden van de

bedrijven op voorhand kennen. Het zou eigenlijk de bedoeling moeten zijn om actief met

bedrijven te gaan praten om te weten wat zij nodig hebben en hoe het platform een

meerwaarde kan bieden. Met deze informatie kan je het aanbod van het platform beter

afstellen op de noden die er zijn. Een ander element om in kaart te brengen is de

Page 63: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

54

‘willingness to pay’ voor de diensten in het aanbod. In een relatief nieuwe

dienstverlening is de prijszetting niet evident.

De behoeftescreening van het panel voor het platform gebeurt voorlopig niet, behalve indirect

via de antennefunctionarissen.

Deze peiling heeft als doel om de wensen en verwachtingen van de (potentiële) panelleden in

verband met het platform AIPA te identificeren en te begrijpen. Met deze kennis kan het

platform haar panelmanagement ondersteunen door panelactiviteiten voor de verschillende

segmenten van het panel (cf.supra) beter af te stemmen.

Optimalisatie

Je wil weten waarom mensen deel uitmaken van een panel en wat hun noden en

verwachtingen zijn. Door dit te weten weet je ook hoe je potentiële nieuwe panelleden

kan overtuigen. Actief de behoeften van je panel in verband met hun deelname aan het

platform gaan screenen zorgt voor de retentie van je panel en bevordert eveneens de

groei ervan. Het uitvoeren van een dergelijke behoeftescreening biedt bijgevolg een

meerwaarde voor zowel het panel als het platform.

Tot slot wordt de behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten wel uitgevoerd.

Deze activiteit staat vermeld in de scan van het huidige businessmodel als ‘behoeftescreening’

bij de activiteitencluster van services (cf.supra). De zorgnoden en de prioriteiten worden

gescreend bij een testpopulatie van eindgebruikers om ‘innovators’ te faciliteren met

doelgerichte informatie voor een te ontwikkelen product of dienst. Zo krijgen deze organisaties

inzicht in de opportuniteiten op de markt (economische hefboom) en worden op termijn de juiste

behoeften op de markt ingevuld met innovaties (maatschappelijke hefboom).

Deze screening is dus al opgenomen in het aanbod van AIPA, maar de resultaten die eruit

volgen worden nog onvoldoende geanalyseerd. Net die analyse is belangrijk om tastbare kennis

te verzamelen.

Optimalisatie:

De analysefase moet ontegensprekelijk worden uitgevoerd om op deze manier

belangrijke kennis te vergaren. De resultaten kunnen vervolgens gesynthetiseerd

worden in een concreet rapport waarmee het platform proactief doelgerichte en

waardevolle informatie kan verschaffen voor geïnteresseerde ‘innovators’, conform de

privacywetgeving uiteraard.

Page 64: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

55

In figuur 5.9 worden de activiteiten en waarden in verband met behoeftescreening overzichtelijk

voorgesteld. Het belang van deze bron van informatie in het proces van kennisopbouw (cf.infra)

is meteen duidelijk.

Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw

Kennisopbouw:

De opbouw van kennis is een volgende sleutelactiviteit doorheen het businessmodel die nog

niet uitgevoerd wordt. Voor een knowledge-based platform zoals AIPA is de creatie en captatie

van kennis essentieel voor de evolutie.

Er zijn tal van informatiebronnen die het platform kan aanwenden voor ‘het verwerven en

opbouwen van kennis’, zowel vanuit de eigen werking als vanuit externe bronnen. (zie figuur

5.9). Deze kennis kan zich manifesteren in de vorm van een methodologie voor een activiteiten

in het businessmodel, bijvoorbeeld knowhow om een omvangrijk panel op te zetten. Ook

andere accumulated resources uit het businessmodel behoren tot kennis die kan opgebouwd

worden door het platform, zoals het inhoudelijke kenvermogen van het panel of de expertise om

een efficiënte en effectieve dienst te verlenen.

Een volgende stap in het proces is het documenteren en opslaan van cruciale informatie, zodat

deze niet verloren gaat voor de zorgproeftuin. Vervolgens kan men deze informatie analyseren

en de resultaten implementeren in de praktijk.

Page 65: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

56

Optimalisatie:

Er is nood aan een methodologie die men gaat gebruiken om de kennisopbouw te

verzekeren. Figuur 5.9 geeft een aanzet voor het toevoegen van een nieuwe key activity

in het businessmodel van AIPA.

Deze methodologie heeft als doel om activiteiten bewuster, efficiënter en effectiever uit

te voeren en opportuniteiten sneller te identificeren. Een zorgproeftuin die beschikt over

waardevolle kennis wordt als het ware opgewaardeerd. Enerzijds zullen partners meer

engagement vertonen om binnen het platform te functioneren, anderzijds kunnen

klanten rekenen op een doelgerichtere dienstverlening.

Page 66: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

57

Organisatiestructuur:

Figuur 5.10 schetst de organisatiestructuur zoals die op deze moment te observeren valt. De

stuurgroep, het managementoverleg en de platformcoördinator worden naast elkaar en op

dezelfde hoogte geplaatst. De platformcoördinator fungeert als spilfiguur tussen deze twee

organen en bepaalt grotendeels de agenda ervan. De focus ligt voornamelijk op operationele

beslissingen en het strategisch niveau wordt te weinig ingevuld. Een ander aandachtspunt is de

rol van de gebruikerscommissie in deze structuur, die in de praktijk anders wordt ingevuld dan

op papier (zie figuur 4.1).

Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en interviews

In de samenwerkingsovereenkomst tussen de partners staat de rol van de stuurgroep

beschreven met een focus op de strategische aansturing van de proeftuin. De stuurgroep focust

momenteel bijna uitsluitend op de operationele aansturing en het strategische gedeelte komt

nauwelijks aan bod. Dit geldt ook voor het managementoverleg. Door de sterke focus op het

operationele luik dient wel vermeld te worden dat de operationele aansturing van het platform

goed verloopt onder impuls van de platformcoördinator.

Aansluitend wordt in de samenwerkingsovereenkomst vermeld: “Om op een geldige manier te

beraadslagen moeten alle leden van de Proeftuinplatformstuurgroep aanwezig of

vertegenwoordigd zijn." Op basis van observatie merken we dat de stuurgroepvergadering

onderbezet is. Dit verklaart overigens het gebrek aan discussies tussen de platformpartners die

‘strategic decision making’ kunnen bevorderen.

Omdat de stuurgroep haar rol niet op deze manier opneemt, is de strategische aansturing

onvoldoende. Een belangrijke opmerking hierbij: doorheen de tijd van het onderzoek zien we

Page 67: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

58

het besef van deze kwestie groeien en zal er meer aandacht besteed worden aan het

strategische gedeelte.

De zesmaandelijkse gebruikerscommissie wordt in de praktijk ingevuld als een feedback-

moment voor de lopende projecten op de proeftuin in tegenstelling tot de ”ingestelde"

begeleidingscommissie die toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de

volarisatie van de resultaten zoals beschreven in de steunovereenkomst. Los van het feit dat de

gebruikerscommissie deze rol niet vertolkt, heeft de praktische invulling potentieel om een

toegevoegde waarde te bieden voor de projecten.

Er kan geconcludeerd worden dat er nood is aan een duidelijke structuur en vooral een

duidelijke rolverdeling en definiëring van de organen. Figuur 5.11 toont de optimalisatie van de

organisatiestructuur op het organisatiemodel van Mintzberg (Sinding & Waldstrom, 2014)

Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg

Page 68: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

59

Optimalisatie organisatiestructuur

De stuurgroep richt zich voornamelijk op het strategische gedeelte. De platformpartners

vertegenwoordigd in de stuurgroep maken beslissingen met betrekking tot de

strategische aansturing en geven proactief input voor de agendapunten aan de

platformcoördinator.

Het managementoverleg, dat meer regelmatige basis doorgaat dan de stuurgroep,

ondersteunt de platformcoördinator enerzijds in de operationele planning en anderzijds

bij het identificeren van strategische bottlenecks. Afspraken omtrent bijvoorbeeld

samenstelling zijn een voorwaarde.

De platformcoördinator blijft de spilfiguur in de organisatiestructuur. Zij is de verbinding

tussen het strategische en operationele niveau en is verantwoordelijk voor de

implementering van gemaakte beslissingen.

Met een duidelijke rolverdeling van de overlegorganen zal de platformcoördinator meer

ondersteuning krijgen voor de strategische en operationele invulling van het platform. Een

efficiënter ‘decision-making process’ zorgt voor duidelijke richtlijnen waarmee de

platformcoördinator de activiteiten van de proeftuin doelbewuster kan coördineren.

Page 69: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

60

Panelmanagement:

De inspanningen van voornamelijk Stad Aalst en OCMW Aalst leiden tot een positieve evaluatie

van het panelmanagement. De vertrouwensband van deze instanties met de doelgroep van

senioren is een belangrijke key resources die de panelwerving en panelcommunicatie

bekrachtigd.

In de gewenste samenstelling van het panel (cf. supra) is de seniorendoelgroep goed

vertegenwoordigd. De medioren, mantelzorgers en professionele zorgverstrekkers daarentegen

zijn nog ondervertegenwoordigd. De segmentatiecriteria die toegepast worden op het panel

moeten goed afgedekt worden, zodat het platform een duidelijk afgelijnde testpopulatie naar

voor kan schuiven in hun dienstverlening.

De vergankelijkheid van het panel vormt echter een risico. De verantwoordelijke voor het

panelmanagement moet waken over de bezetting van panelleden in de verschillende

segmentatiecriteria. Hij moet ook een balans vinden rond het inzetten van de panelleden. Een

te actieve participatie kan leiden tot de verbranding van leden, terwijl bij een te passieve

betrokkenheid engagement verloren gaat.

Optimalisatie

Het panel is momenteel vooral opgebouwd uit 65 plussers. Deze focus kan uitgebreid worden

naar de voorlopig nog "actieve bevolking" van medioren. "Als je deze groep nu reeds kan

bereiken met niet-stigmatiserende producten, dan open je een veel grotere markt" (Verhoeve,

2015).

De aanwezigheid van een brede waaier aan goed bezette segmenten in het panel zal de

kwaliteit van dienstverlening ten goede komen.

Het profiel van de ouderen in het panel kan heel snel evolueren. Het up-to-date houden van de

database met behulp van frequente profielschetsen is dus een cruciale activiteit. Deze korte

peilingen kunnen geïntegreerd worden tijdens ‘sociale interactie momenten’,

behoeftescreeningen, testen, enzovoort.

Page 70: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

61

Services:

De zorgproeftuin is aangekomen in de fase waar het concreet een dienstverlening in de markt

moet plaatsen. Tot nu toe heeft het platform zich voornamelijk geconcentreerd om key

resources op te bouwen. Zo is er ondertussen een inzetbaar panel aanwezig en wordt binnen

afzienbare tijd de demowoning opgeleverd. Het is dus zaak om intensiever diensten te gaan

uitvoeren met het oog op het behalen van de platformdoelstellingen. Dit impliceert het opsporen

en toelaten van nieuwe projecten.

Optimalisatie:

Een referentiekader met onmiskenbare criteria voor nieuwe projecten, een duidelijk

afgelijnde menukaart en een logische prijszetting zijn een must om deze fase aan te

vatten.

Figuur 5.12 biedt een framework om een duidelijk aanbod te bepalen.

Het innovatietraject van de potentiële klant en de fase waarin het innovatief product of service

zich bevind staat centraal. Het platform neem de rol op van facilitator, katalysator of stuurt

dienstaanvragen waar mogelijk door naar partijen in haar netwerk. Het startpunt van de

innovatie kan bijvoorbeeld de gele ster zijn, waar diensten om het idee te optimaliseren of met

betrekking tot de business analyse (haalbaarheid, verdienmodel, …) nuttig zijn. Bovendien kan

het platform haar dienstverlening doorheen het innovatietraject promoten en een cumulatie van

diensten verlenen.

Figuur 5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject

Page 71: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

62

Om te beginnen moeten de grenzen van het aanbod bepaald worden, geënt op de fases van

het innovatietraject. Ter illustratie: een product of dienst ‘close to market’ kan enerzijds wel

opgenomen worden binnen de grenzen van het aanbod onder de vorm van een laatste testrun

bij de doelgroep. Anderzijds kan AIPA het project doorsturen als de focus meer marketing

gericht is.

Een peiling naar de noden van potentiële klantendoelgroepen is sterk aan te raden om een

aanbod op af te stemmen (cf. supra).

Er worden 2 soorten criteria beschreven in het referentiekader voor het al dan niet aanvaarden

van een nieuw project. Enerzijds moet de innovatie voldoen aan een algemene norm die de

identiteit, doelstellingen en visie van de proeftuin weerspiegelen. Anderzijds moeten de wensen

en verwachtingen van de ‘innovator’ ingevuld worden in elke fase van het innovatietraject. Deze

specifieke criteria moeten vuistregels definiëren welke verwachtingen de proeftuin kan en wil

inlossen, m.a.w. er moet strategisch alignment tussen de partijen zijn. Ter illustratie: een

afgewerkt product kan getest worden met als doel ‘redesign’, maar niet in de etalage gezet

worden als promotie (Opmerking: dit is louter een voorbeeld zonder enige implicaties). Op basis

van dergelijk referentiekader zal de platformcoördinator korter op de bal kunnen spelen en

efficiënter kunnen werken.

Samengevat: het aanbod (lees: key activities) wordt op basis van de key resources van het

platform en de noden van de klantendoelgroep geplaatst ‘innovatietraject tijdlijn’.

Tot slot moet de platformcoördinator voorzien worden van duidelijke richtlijnen in verband met

de prijszetting van het aanbod, dit in functie van de bundeling van gevraagde diensten,

tijdsbesteding, kosten, enzovoort. Aan de andere kant is de ‘willingness to pay’ van de

prospecten een belangrijk element om de prijs op af te stemmen.

Partnermatching is een moeilijke activiteit en misschien is dat de reden waarom het momenteel

te weinig gebeurt.

Optimalisatie:

Tijdens de eerste evaluatiesessie van de BM scan stelde Caroline Huys de

partnermatching 2.0 voor. Dit is een benaming om twee werelden samen te gaan

brengen tijdens co-creatiesessies of partnermatching evenementen. Die twee werelden

staan dan voor enerzijds de ouderen die nood hebben aan innovatieve producten en

anderzijds de social profit en de profit sector. Deze twee werelden moet je samen

Page 72: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

63

brengen want deze twee groepen kunnen elkaar veel bijbrengen. Dit is een vorm van

partnermatching die AIPA op zich zou kunnen nemen.

Communicatie:

MyMinds wordt beschikbaar gesteld als centraal IT-platform voor het delen van informatie

binnen de interne communicatie. Hoewel dergelijke IT-infrastructuur de communicatie efficiënt

kan laten verlopen, wordt het niet actief genoeg gebruikt. Een opwaardering van de informatie

en een frequentere ‘sharing’ van overzichtelijke gegevens met toegevoegde waarde kan

MyMinds nieuw leven inblazen.

De externe communicatie kan beschouwd worden als de marketingafdeling van AIPA. De

evaluatie hiervan is positief. Reeds van dag 1 van het onderzoek is er progressie

waarneembaar van de manier waarop er naar de buitenwereld gecommuniceerd wordt. Een

eenduidige identiteit is er voorlopig nog niet en deze is nodig om de externe communicatie

doelgerichter te laten verlopen. Het is voor AIPA belangrijk om een eenduidig verhaal te

vertellen. Een duidelijke "pitch" kan hier ondersteuning bieden om de identiteit vorm te geven.

Als men in enkele zinnen kan zeggen waarvoor AIPA staat, dan zal de missie van AIPA voor

het publiek duidelijker zijn.

Hierbij is "story telling" zeer belangrijk. Het eenduidig verhaal kan verschillende nuances

hebben, afhankelijk aan wie het verteld wordt. Voor het panel en de overheid is het

maatschappelijke aspect vooral belangrijk, terwijl de bedrijven in de social profit en profit sector

vooral interesse hebben in het economische aspect.

De intake gesprekken zijn belangrijk om projecten en prospecten te overtuigen. Een duidelijke

menukaart met bijhorende prijszetting zijn hier cruciaal (cf. supra). Zij zijn ook een belangrijk

onderdeel in de behoeftescreening van prospecten (cf. supra).

Page 73: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

64

5.4 BM-SEO: kritische reflectie

In deze sectie is het doel om na te gaan of de BM-SEO methodiek vlot kan worden toegepast in

de context van een zorgproeftuin. Aangezien de IT-tool momenteel volop in ontwikkeling is, en

bijgevolg niet beschikbaar binnen de tijdspanne van dit onderzoek, kan enkel de methodologie

geëvalueerd worden.

De BM-SEO is een breed inzetbaar framework, maar bij momenten ook slachtoffer van zijn

eigen flexibiliteit.

Om te beginnen is het belang van een goed uitgevoerde scan onmiskenbaar. Het gehele

businessmodel ‘as is’ wordt in kaart gebracht en toegelicht. Dergelijke doorlichting door een

externe partij neemt tijd in beslag door de nood aan een extensieve dataverzameling, waarin

zowel key informants als interne documenten als bronnen gelden. Met het oog op een efficiënte

dienstverlening, zien wij 2 mogelijken:

Getrainde ‘scanners’: met de expertise van de BM-SEO en een duidelijke

methodologie rond het scanproces achter de hand brengen zij het businessmodel voor

de klant in kaart.

Coaches: Seminaries en trainingen voorzien managers van de juiste kennis om zelf

aan de slag te gaan met de tool. Zo wordt de stap van dataverzameling grotendeels

overgeslagen.

Uit de case study blijkt dat de scan in een complexe omgeving met veel rechtstreekse

participanten in het business model niet alleen veel tijd vergt door de vele key informants, maar

ook niet altijd eenduidig is. Er is veel ruimte voor interpretatie met betrekking tot de opbouw en

componenten van het business model. Enerzijds is deze flexibiliteit positief omdat de tool in een

atypische context kan gebruikt worden , anderzijds is het een voedingsbodem voor veel

discussies zonder toegevoegde waarde en bijgevolg niet efficiënt. Een typische discussie is de

dunne grens tussen de waarde voor een participant en de (accumulated) resource die daaruit

voortkomt. Naar onze mening kan in sommige gevallen de gecreëerde waarde net de

(accumulated) resource zijn. Ter illustratie: de ‘diepere kennis van het panel’ zorgt voor de

accumulated resource ‘inhoudelijk kenvermogen’, terwijl zowel de waarde als de resource een

hoger kenvermogen zijn. In het businessmodel hoeft niet altijd een waarde benoemt te worden

om tot een accumulated resource te komen.

Een duidelijke handleiding met een stappenplan en eenduidige definiëring van componenten

dringt zich dus op. Generieke voorbeelden zoals key personeel (participant) en hun

Page 74: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

65

competenties (resource) gelden als snelle vuistregels om het scan proces sneller te laten

verlopen.

Het framework maakt het mogelijk om het businessmodel te visualiseren in een ‘flow’ waar de

relaties duidelijk waar te nemen zijn. Dit maakt het mogelijk om de samenhang tussen

strategische elementen duidelijk te maken en opportuniteiten te identificeren. Verder maakt het

strategische beslissingen makkelijker bespreekbaar.

Een duidelijk level van detaillering is echter noodzakelijk voor een overzichtelijke tekening. De

interpretatie van ‘strategisch niveau’, d.i. het niveau van de scan, is niet voor iedereen dezelfde.

Dit heeft als gevolg dat de scan voor de ene persoon compleet en voor de andere persoon

onvolledig beschouwd worden. Triangulatie in het scanproces, zoals in dit onderzoek in

teamverband gebeurde, vermindert dit risico.

De scan kan beschouwd worden als een momentopname, een foto van de werking van een

organisatie. In een dynamische omgeving zoals die van de zorgproeftuin is een statische foto te

beperkend. Ter illustratie: ‘real life testing’ wordt nu nog niet gedaan, maar staat wel op de

planning om van start te gaan. De scan heeft wel de mogelijkheid om te anticiperen en zelfs de

dynamiek te ondersteunen. Een IT-tool kan hiervoor verschillende mogelijkheden naar voor

schuiven. Een voorbeeld kan zijn om de scan te visualiseren in verschillende ‘layers’, waar de

bovenste laag het actuele business model is. De volgende lagen kunnen dan naar wens

gedefinieerd worden om de strategische veranderingen aan te brengen. Ook de evaluatie en

optimalisatie kunnen op deze manier geïntegreerd worden.

Het is overigens efficiënter om de evaluatie en optimalisatie in dezelfde fase uit te voeren. Op

deze manier is het zoeken van de grens tussen evaluatie en optimalisatie een overbodige

moeite en wordt het denkproces niet afgebroken.

Tijdens de evaluatiefase is het belangrijk om ook te focussen op de waarde die nog niet

gecreëerd wordt voor de participanten. Het businessmodel moet in evenwicht zijn. Als

participanten aan de linkerzijde meer resources inbrengen dan de waarde die zij capteren aan

de rechterzijde, zal de participant in kwestie zich vroeg of laat terug trekken uit het business

model.

We merken op in de case study dat de maatschappelijke waarde van het platform zich

voornamelijk in het business model van de projecten bevindt. Zij brengen immers de innovaties

naar de markt, waarin AIPA de rol van facilitator of katalysator opnam. Deze maatschappelijke

waarde komt dus niet rechtstreeks voort uit de activiteiten in het business model en wordt ook

niet opgenomen in de figuur.

Page 75: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

66

Tot slot rest de vraag of de methodologie toepasbaar is in de atypische context van een

zorgproeftuin. Naar onze mening zorgt de flexibiliteit van de methodologie dat deze breed

inzetbaar is, dus ook in de context van een zorgproeftuin. Deze stelling moet wel genuanceerd

worden. Een echte tool voor de BM-SEO is nog niet beschikbaar. De ondersteuning en

flexibiliteit van de IT-ondersteuning zal een cruciale factor zijn om de focus verder uit te breiden

van KMO’s naar andere contexten. Meer onderzoek is dan ook aangeraden.

Page 76: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

67

5.5 Duurzame scenario’s

In deze paragraaf worden aanbevelingen beschreven betreffende een toekomst voor AIPA.

Hierboven werd met de BM-SEO methodologie het huidige businessmodel reeds in kaart

gebracht, geanalyseerd en geoptimaliseerd waar nodig (cf supra). Vanuit deze reeds opgedane

kennis trachten wij een vijftal scenario's uit te werken die mogelijk een toekomst zonder

subsidies kunnen bieden aan AIPA. We hebben ons gebaseerd op input uit interviews maar ook

uit eigen strategisch denken daar wij ook reeds geruime tijd met het onderwerp bezig zijn en na

de BM-SEO techniek reeds in staat zijn om een eigen gegronde mening te formuleren. De

scenario's zijn alle drie verschillend van elkaar en hebben elk hun eigen kenmerken, hun

voordelen maar ook hun nadelen.

Wij willen benadrukken dat deze scenario's louter hypothetisch zijn opgesteld en dat geen van

onderstaande pistes verplicht zijn te volgen.

Ondernemersmodel

Een eerste optie is het ondernemersmodel. Hierbij wordt de vergelijking gemaakt met een

zelfstandige organisatie die kan overleven in de private leefsfeer.

Een eerste belangrijk aspect is de juridische entiteit. Momenteel stromen de inkomsten die

verworven worden naar de stad. In een duurzaam model is dit niet mogelijk waardoor een

juridische entiteit van groot belang wordt. Een mogelijke entiteit is een vzw, waarbij vooral het

maatschappelijke doel voorop staat. Een meer ondernemersingesteld alternatief voor de

traditionele vzw is de CVBA-SO. Dit is een vennootschap die is samengesteld uit een

veranderlijk aantal vennoten met veranderlijk kapitaal, maar waarbij het sociale aspect niet

uit het oog verdwijnt (Coates & Van Opstal, 2010). Deze eigenschappen komen overeen met

het huidige model van AIPA, namelijk een ecosysteem met partners die hun inbreng doen. In

het duurzame model wordt dus van de partners een kapitaalinbreng verwacht, naast de reeds

ingebrachte kennis.

Als we aannemen dat CVBA-SO AIPO (Ageing In Place Oost-Vlaanderen) de vennootschap

wordt, dan kan deze onderbouwd worden met verschillende business units. Een BU kan een

panel zijn in een stad. Idealiter telt de vennootschap een drietal panels verspreid over de

provincie. Een voorbeeld hiervan kan de driehoek Aalst - Gent - Grembergen zijn,

respectievelijk een provinciestad, een grote stad en een gemeente, waardoor het totale panel

over de business units heen zeer divers is.

De waardecreatie komt voort uit het aantrekken van projecten en het begeleiden ervan

doorheen het innovatietraject. Hiervoor kan kennis in huis gehaald worden of gewerkt worden

met onderaannemers.

Page 77: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

68

Netwerkmodel

Het netwerkmodel is een tweede optie die kan leiden tot een duurzaam bestaan. Dit model is

naar analogie met het VOKA model.

Zoals de afbeelding2 aantoont wordt AIPA op deze manier uitgesplitst in verschillende delen. De

bedoeling hiervan is om alle goeie aspecten te gaan bundelen in aparte deeltjes. De interne

organisatie staat bovenaan, dit is in deze case AIPA, en de identiteit van de interne organisatie

staat centraal. De bedoeling van een netwerkmodel is om een inspirerend netwerk te zijn waar

tal van partners interesse in hebben.

De werking van het netwerk is op dergelijke manier georganiseerd dat door interactie tussen

partners, met elk hun instrumenten en inzichten, innovatie gestimuleerd wordt.

De valorisatie kan gebeuren door met een lidmaatschap te werken waarbij er betaald dient te

worden om tot het platform te mogen toetreden. Een mogelijke piste hiervoor is het werken met

verschillende soorten van lidmaatschap, waarbij de prijs bepaalt hoe nauw de partner betrokken

wordt in het netwerk. Voorwaarde hiervoor is dat het platform genoeg waarde biedt zodat

partners bereid zijn extra te betalen.

Technology Facilitator

Een derde piste is vergelijkbaar met The Loop in Antwerpen. Dit is een objectieve, steeds

veranderende omgeving waar nieuwe producten, diensten, concepten en ideeën te ontwikkelen

vallen, met als doel merken en retailers voortdurend slimmer en succesvoller te maken

2 www.wesleyhendriks.nl, geraadpleegd op 15/05/2015

Figuur 5.13 Voorstelling netwerkmodel

Page 78: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

69

(Econom, 2015). AIPA kan in de toekomst een dergelijk systeem uitbouwen als de demowoning

(die momenteel in opbouw is) behouden wordt. Deze demowoning kan symbool staan voor

AIPA als ontmoetingsplaats waar nieuwe innovaties besproken, getest, ontdekt en geëvalueerd

kunnen worden. Het huidige panel kan ingezet worden om deel te nemen aan de testen en zo

nodig de innovaties de evalueren. Via the Loop kan AIPA een "technology facilitator" binnen de

zorgsector worden.

Om dit project duurzaam te maken zal AIPA een duidelijk aanbod, inclusief prijszetting, moeten

bieden aan de geïnteresseerde bedrijven.

Vlaamse incorporatie

Een laatste optie is het Vlaamse verhaal, waarbij AIPA geïncorporeerd wordt binnen de vijf

andere zorgproeftuinen (Lemmens, 2015). De focus van AIPA ligt momenteel op woonbeleid

wat bij geen van de andere zorgproeftuinen het geval is. Hierdoor past AIPA perfect binnen een

Vlaamse structuur die AIPVLA zou kunnen heten, wat staat voor Ageing In Place Vlaanderen.

Deze Vlaamse structuur zou de zes proeftuinen als business units kunnen hebben met elk hun

panel, waardoor AIPVLA kan beschikken over een zeer divers panel.

De waarde waar uiteindelijk voor betaald kan worden, stroomt door naar het Vlaamse niveau,

aangezien AIPA in dit verhaal een schakel is in een groter netwerk.

Policy lab

Deze piste kan beschouwd worden als een last resource scenario. Als geen van bovenstaande

scenario's blijkt te lukken, dan kan stad Aalst er voor kiezen om de resource panel te

incorporeren in zijn werking. Het panel kan bijvoorbeeld ingezet worden om beleidsmatige

zaken mee af te toetsen. Op die manier gaat een waardevolle resource niet verloren.

Achter dit scenario zit geen valorisatieplan, aangezien het niet de bedoeling is om omzet te

genereren.

Alternatieve financieringsmogelijkheid:

Tot slot wordt in deze sectie kort het concept van social impact bonds besproken. Dit is een

vorm van betaling door de overheid op basis van het al dan niet behalen van resultaten in de

sociale sector. In eerste instantie moet er een private investeerder gevonden worden die de

investering wil dragen. Als het project een positieve impact heeft gehad op de maatschappij,

dan betaalt de overheid de investering terug. (Mulgan et al., 2010).

Page 79: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

70

6 Discussie (praktijk linken aan literatuur)

In deze sectie worden de resultaten van de case study afgetoetst met de relevante theorie zoals

die werd beschreven in het hoofdstuk literatuur (cf supra).

Uit de evaluatie van de scan is gebleken dat het opbouwen van kennis een van de, zoniet de

belangrijkste activiteit van het platform is. Hoe meer waarde een platform kan bieden, hoe meer

de partners geneigd zullen zijn om het platform trouw te blijven. Dit wordt bevestigd in de

literatuur van ecosystemen, aangezien AIPA beschouwd kan worden als een ecosysteem

doordat het er veel overeenkomsten mee vertoont. Zo is stad Aalst de lead firm binnen het

platform. Ze is de drijvende kracht en ze tracht engagement te verkrijgen bij de

platformpartners. Uit de evaluatie blijkt dat dit niet eenvoudig is. Doordat een voorlopig tekort

aan waardecreatie binnen het platform dreigen platformpartners hun engagement te verliezen

wat een reëel risico is voor voortbestaan van het platform. Dit is een bevestiging van wat De

Meyer & Williamson (2012) en ook Amit et al., (2011) stellen. Zij duidden reeds op het gevaar

dat het platform in staat moet zijn om voldoende waarde te kunnen capteren maar tegelijk ook

waarde moet kunnen creëren voor de platformpartners. Dit blijkt uit de case study een niet te

onderschatten uitdaging te zijn. Een laatste gelijkenis tussen wat in de case study vastgesteld is

en wat in de literatuur beschreven wordt is dat ecosystemen het creëren van innovaties

bevorderd. Uit de case blijkt dat de zorgproeftuin AIPA opgericht is om innovaties (die ervoor

zorgen dat ouderen langer thuis kunnen blijven wonen) te stimuleren. Dit doel vindt bevestiging

in de literatuur daar een van de drivers voor het oprichten van ecosystemen volgens Adner en

Kapoor (2010) de drang naar innovatie is.

Verder kan er uit de evaluatie van het platform worden geconcludeerd dat de platformpartners

binnen het platform zeer divers van soort zijn en in eerste instantie niet per definitie

complementair zijn. Deze diversiteit zorgt voor verschillende inzichten op bepaalde

onderwerpen, wat de efficiënte werking ten goede komt. Dit inzicht uit de case study is in

tegenspraak Demeyer & Williamson (2010). Zij stellen dat platformpartners binnen een

ecosysteem complementair moeten zijn, zoniet werken ze elkaar tegen en dit heeft volgens hen

een nefast effect op het platform op zich. Vanuit de case kan geargumenteerd worden dat de

stelling van Demeyer & Williamson niet in alle gevallen klopt.

Dit onderzoek is slechts een aanzet tot verder onderzoek. Het onderwerp is in die mate

uitgebreid dat er in de toekomst nog tal van onderwerpen hieromtrent onderzocht kunnen

worden. Zo dient zeker de business development fase van de zorgproeftuin onderzocht te

worden, aangezien hierbij expliciet kan worden gefocust op waardecreatie. Ook de manier

waarop er intern en extern gecommuniceerd wordt vanuit een zorgproeftuin kan een potentieel

Page 80: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

71

toekomstig onderzoek zijn. Hier kan de theorie van Ansell omtrent communicatie als basisbron

gebruikt worden. Tot slot kan een marketingonderzoek gevoerd worden naar de manier hoe de

key resources maximaal kunnen worden uitgebuit.

Page 81: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

72

7 Conclusie

Doorheen het onderzoek werden twee grote onderzoeksvragen geformuleerd, in eerste

instantie werd voor een specifieke case, de zorgproeftuin AIPA, het huidige businessmodel in

kaart gebracht. Deze werd naar analogie van de BM-SEO methodiek voorgesteld door het

nemen van een "scan", daarna werd deze scan geëvalueerd en geoptimaliseerd. Uit dit

vertrekpunt werden enkele subvragen onderzocht die dieper ingaan op het huidige

businessmodel. Zo kan geconcludeerd worden dat het platform veel gelijkenissen vertoont met

een ecosysteem. De partners die het meeste inbreng leveren zijn stad Aalst en OCMW Aalst.

Het engagement bij de andere partners van het platform is moeilijker in te schatten, maar het is

duidelijk dat dit een belangrijk werkpunt is voor het platform.

Binnen het platform werd vooral gefocust op het uitbouwen van belangrijke key resources,

waardoor de focus tot op heden nog te weinig gericht geweest is op het concreet opmaken van

een afgelijnd aanbod voor (potentiële) projecten. Daarom worden sommige resources die door

de platformpartners ter beschikking worden gesteld nog niet ten volle gebruikt. Hierdoor wordt

het volledige potentieel van het platform nog niet volledig benut. Tijdens de evaluatie van het

businessmodel werd extra aandacht geschonken aan welke waarde er gecreëerd wordt en voor

wie. Uit de evaluatie blijkt dat er veel potentiële waarde zit in bepaalde services, maar dat deze

diensten tot op heden niet, ofwel weinig worden aangeboden waardoor voorlopig weinig waarde

gegeneerd kan worden. De activiteiten die voor het platform potentiële waarde bevatten zijn

behoeftescreening en het aflijnen van een duidelijk aanbod. Deze worden in het hoofdstuk

evaluatie en optimalisatie uitvoerig besproken en toegelicht. De geaccumuleerde key resources

hebben vooral betrekking op de expertise en de kennis die wordt opgebouwd. Dit is te koppelen

aan het feit dat AIPA een knowledge based platform is en de opgebouwde resources dus

eerder intangible zijn dan tangible. Uit de evaluatie blijkt dat de zorgproeftuin nog heel wat

potentieel onbenut laat, tijdens de optimalisatiefase worden verschillende voorstellen gedaan

om dit onbenutte potentieel te exploreren waarbij de AIPA deze optimalisaties vrijblijvend kan

opnemen.

Nadat er doorheen het onderzoek intensief met de methodiek van de BM-SEO gewerkt werd,

kon dieper worden ingegaan op de tweede grote onderzoeksvraag. Hierin werd bekeken of de

BM-SEO al dan niet constructvalide is binnen een complexe case, zijnde de zorgproeftuin AIPA.

Uit dit onderzoek blijkt dat de methodologie van de BM-SEO constructvalide is in de context van

een zorgproeftuin. De methodologie laat toe om op een gestructureerde manier het volledige

proces, van opbouw tot en met de controle van het businessmodel, te doorlopen dankzij het

duidelijke stappenplan scan - evaluate - optimize. De toevoeging van de accumulated key

Page 82: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

73

resources aan het traditionele activity system perspective van Amit et al., (2010), is een

meerwaarde aan de reeds bestaande theorie. Verder biedt de methodologie de mogelijkheid

om interdependenties aan te brengen binnenin het model van de onderneming, wat een

kwaliteitsvolle toevoeging is met het oog op het dieper inzicht verwerven in het model van de

onderneming. De BM-SEO methodiek biedt eveneens de mogelijkheid om de flow binnen het

businessmodel te visualiseren, wat extra toegevoegde waarde biedt om het model van de

onderneming beter te begrijpen. De visualisatie zal in de toekomst ondersteund worden door

een tool, die in de tijdspanne van dit onderzoek nog niet ter beschikking was voor om actief te

gebruiken.

Tot slot werden enkele mogelijkheden tot duurzame scenario's geschetst. Hierin worden vijf

mogelijkheden voor een duurzaam businessmodel kort toegelicht. Deze paragraaf dient vooral

om een eerste aanzet te geven tot het nadenken over de toekomst van de zorgproeftuin.

Page 83: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

74

8 Woordenlijst

Hieronder volgt een oplijsting van alle begrippen en woorden die vaak terugkeren in het

werkstuk. Het toelichten van deze belangrijke termen dient vooral om de tekst beter te kunnen

begrijpen. De verklaring van onderstaande woorden werden gebaseerd op informatie uit interne

documenten die te vinden zijn in bibliografie en datamatrix (bijlage 10.3)

Proeftuinproject: Een project met één of meerdere partijen en derde partijen dat

toegang tot en ondersteuning van de testinfrastructuur aanvraagt en gebruikt.

Testinfrastructuur: De demo-woningen die opgericht worden in functie van het project

Pro Domo en die ook voor andere projecten kunnen worden ingezet.

AIPA: Ageing In Place Aalst: Een zorgproeftuin in Aalst, opgericht met steun van de

Vlaamse Overheid en met belangrijkste doel om het comfort van ouderen in eigen huis

te verbeteren. Potentiële slogan: "Langer thuis in eigen huis".

Intellectuele eigendommen: De intellectuele eigendomsrechten zoals octrooien,

auteursrechten (inbegrepen auteursrechten voor software in eender welke code) en

andere gelijkaardige wettelijke intellectuele eigendomsrechten, zowel als aanvragen

voor zulke rechten.

Proeftuin: Een proeftuin is een omvangrijke verzameling van gebruikers die een product

of dienst testen tijdens hun alledaagse bezigheden in hun thuis- of werkomgeving. Dat

laat de onderzoekers niet alleen toe om rechtstreekse feedback te verzamelen van

gebruikers, ze kunnen ook systematisch gebruikersgedrag observeren, monitoren en

analyseren in een natuurlijke omgeving.

Zorgproeftuin: Proeftuin met specifiek de focus op producten bedoeld voor de

zorgsector.

Orchestrator: De onderneming die de leiding neemt binnen een ecosysteem. Voor de

zorgproeftuin AIPA is dat dan de stad Aalst. Zij gaat het voortouw nemen en neemt de

rol van trekker op zich. Mogelijke Nederlandse vertalingen zijn arrangeur, trekker of

regelaar.

IP: Intellectual Property.

Page 84: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

75

9 Bibliografie

Adner, R., 2006. Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem. Harvard

Business Review, pp. 1-11.

Adner, R. & Kapoor, R., 2010. How the structure of technological interdependence affects firm

performancein new technology generations. Strategic Management Journal, Issue 31, pp. 306-

333.

AIPA, 2013. IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte

Vlaanderen. Aalst: Intern document.

Amit, R., Massa, L. & Zott, C., 2011. The Business Model: Recent Developments and Future

Research. sl:Sage Publications.

Amit, R. & Zott, C., 2010. Business Model Design: An Activity System Perspective. sl:Elsevier.

Amit, R. & Zott, C., 2012. Creating Value Through Business Model Innovation. sl:MIT Sloan

Management Review.

Baden-Fuller, C. & Mangematin, V., 2013. Business Models: A challenging agenda. sl:Sage

Publications.

Baxter, P. & Jack, S., 2008. Qualitative Case Study Methodology: Study Design and

Implementation for Novice Researchers. The Qualitative Report, 13(4), pp. 544-559.

BM-scan, 2015. Voorstelling eerste versie van de businessmodel scan [Interview] (15 april

2015).

Boschmans, K., 2014. Zorgproeftuinen. [Online]

Available at: http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst

[Geopend 15 maart 2015].

Carayannis, E. G. & Campbell, D. F., 2012. Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix

Innovation Systems. 1e editie red. London: Springer.

Casadesus- Masanell, R. & Ricart, J. E., 2010. From Strategy To Business Models and onto

Tactics. Long range planning, 2010(43), pp. 195-215.

Catrysse, M., 2015. Interview met Michael Catrysse, Televic [Interview] (25 maart 2015).

Page 85: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

76

Cattoir, C. & Van Opstal, E., 2015. Interview met Céline Cattoir& Elise Van Opstal,

Zorginnovatiecluster & Stad Aalst [Interview] (4 maart 2015).

Chesbrough, H. & Rosenbloom, R. S., 2002. The role of the business model in capturing value

from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies. sl:Oxford

Journals.

Clerix, A. et al., 2013. IP Models to Orchestrate Innovation Ecosystems: IMEC, A Public Institute

In Nano-Electronics. California Management Review, Issue 55, pp. 51-64.

Coates, A. & Van Opstal, W., 2010. Juridische kaders in de sociale economie: een

rechseconomische doorlichting. OVER WERK Tijdschrijft van het Steunpunt WSE, Volume III,

pp. 51-65.

De Meyer, A. & Williamson, P. J., 2012. Ecosystem Advantage: How To Succesfully Harness

The Power Of Partners. University of California, Issue 55, pp. 24-45.

De Weghe, M., 2015. Interview met Marc De Weghe, OCMW voorzitter Aalst [Interview] (15

april 2015).

Econom, 2015. Econom. [Online]

Available at: http://www.econocom.com/be-nl/actualites/article-economail/met-de-opening-

antwerpen-van-the-loop-een-interactieve-en-vooruitstreve

[Geopend 17 mei 2015].

Eisenhardt, K. M., 1989. Building Theories from Case Study Research. sl:The Academy of

Management Review 532-550.

Eisenhardt, K. M., 1991. Better stories and better constructs: the case for rigor and comparative

logic. Vol. 16 red. Stanford University: Academy of Management Review 620-627.

Eisenhardt, K. M. & Graebner, M. E., 2007. Theory building from cases: Opportunities and

Challenges. Academy of Management Journal, Issue 50, pp. 25-32.

Gebruikersgroep, 2015. Gebruikersgroep AIPA [Interview] (30 maart 2015).

Gibbert, M., Ruigrok, W. & Wicki, B., 2008. What passes as a rigorous case study?. sl:Strategic

Management Journal.

Goodman, C. A., Jimison, H. B. & Pavel, M., 2002. Participatory Design for Home Care

Technology. Proceedings of the Second Joint EMBS/BMES Conference, pp. 23-26.

Hamel, G., 2000. Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press.

Page 86: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

77

Hwang, H.-. S., Jung, T.-. S., Kim, S.-. Y. & Suh, E. S., 2006. Customer segmentation and

strategy development based on customer lifetime value: A case study. Elsevier, pp. 101-107.

IWT, 2013. Handleiding bijkomende projecten voor de proeftuin Zorginnovatiecentrum

Vlaanderen. Brussel: Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie.

IWT, 2013. IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen.

Aalst: Intern document.

IWT, 2013. Proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen: ondersteuning van het platform AIPA -

Ageing in Place Aalst. sl:sn

Johnson, M. W., Christensen, M. C. & Kagermann, H., 2008. Reinventing Your Business Model.

sl:Harvard Business Review.

KIO, 2014. Planevaluatie KIO. Brussel: Kennisplatform Innovatie in de Ouderenzorg.

Lemmens, R., 2015. Interview met Roger Lemmens, iMinds [Interview] (24 februari 2015).

Leys, M., 2015. Interview met Marc Leys, VUB [Interview] (27 februari 2015).

Logghe, S., Oelbrandt, K. & Schuurman, D., 2014. Innovation is created by humans, not by

systems. An exploration of user involvement in Living Labs: user motivation versus Lead User

criteria, Gent: iMinds.

Longueville, L., 2015. Interview met Liesbeth Longueville, Stad Aalst [Interview] (4 maart 2015).

Magretta, J., 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review, pp. 86-92.

Managementoverleg, 2015. Managementoverleg AIPA [Interview] (16 maart 2015).

Morlion, B., 2015. Interview met Birgit Morlion, iMinds [Interview] (23 april 2015).

Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J., 2005. The entrepreneur's business model: toward a

unified perspective. Journal of business research, Issue 58, pp. 726-735.

Omachonu, V. K. & Einspruch, N. G., 2010. Innovation in Healthcare Delivery Systems: A

Conceptual Framework. sl:The Innovation Journal.

Overbeek, K., 2011. Segmentaties Doelgroep 50+. Enschede: Saxion.

Philipsen, H. & Vernooij-Dassen, M., 2004. Kwalitatief onderzoek: nuttig, onmisbaar en

uitdagen. Huisarts en wetenschap, Issue Volume 47, pp. 288-292.

Page 87: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

78

Porter, M. E. & Millar, V. E., 1985. How information gives you competitive advantage. Harvard

Business Review, pp. 149-152.

Provan, K. G. & Kenis, P., 2007. Modes of Network Governance: Structure, Management and

effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, pp. 229-252.

Roelants, I., 2015. Interview met Ilse Roelants, iMinds [Interview] (25 februari 2015).

Rootsaert, T., 2015. Interview met Tim Rootsaert, iMinds [Interview] (24 april 2015).

Siggelkow, N., 2007. Persuasion with case studies. Academy of Management Journal, Issue 50,

pp. 20-24.

Sinding, K. & Waldstrom, C., 2014. Organisational Behaviour. 5e editie red. Berkshire: McGraw-

Hill Education.

Slaets, J., 2011. Transitie-experiment: Analyse van zorgbehoefte en organiseren van zorg en

ondersteuning vanuit het perspectief van de oudere. Groningen: Netwerk Ouderenzorg Regio

Noord.

Teece, D. J., 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation (172 - 194). sl:Elsevier.

Van de Velde, C., 2015. Interview met Claire Van de Velde, UGent [Interview] (6 maart 2015).

van der Borgh, M., Cloodt, M. & Romme, G. L., 2012. Value creation by knowledge-based

ecosystems: evidence from a field study. R&D management, pp. 150-169.

Van Hecke, J., 2015. Interview met Jan Van Hecke, Boone & Prof+ [Interview] (12 februari

2015).

Van Opstal, E., 2015 . Interview projectcoördinator [Interview] (24 februari 2015 ).

Van Opstal, E., 2015. Interview met projectcoördinator [Interview] (4 Maart 2015).

Verhoeve, P., 2015. Interview met Piet Verhoeve [Interview] (27 februari 2015).

Verrue, J., 2015. The Osterwalder business model canvas: a constrcut validity test

(Unpublished), Ghent: Ghent University.

Verté, D., 2015. Interview met Dominique Verté [Interview] (25 maart 2015).

Yin, R. K., 1999. Enhancing the Quality of Case Studies in Health Service Research. Health

Services Research, 34:5(II), pp. 1209-1223.

Page 88: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

79

Yin, R. K., 2014. Case Study Research: Design and methods. 5e editie red. London: Sage

Publications.

Page 89: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

80

10 Bijlage

10.1 Adaptatie planevaluatie KIO

Bron adaptatie planevaluatie KIO

Page 90: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

81

AIPA: Platformpartners

Projecten: ProDoMo Integrale Ouderentoets Woonzorgwijken LIATO DIOTTO Symbiosis Care4Balance Non-profit sector Profit sector

Zorgsector Welzijns- werk

Openbaar bestuur Netwerk- organisatie Vormings- instelling

Bedrijven

Gezondheidszorg Woonzorg Welzijns- organisatie

algemeen bestuur

OCMW NV BVBA Samen- werking

Intra- muraal

Beroeps- vereniging

Samen- werkings verband

Zieken- fonds

Thuiszorg Ouderenzorg Onder- steunende centra

Residen-

tiële ouderen- zorg

Gebruikers- organisatie

Huisartsen-

wachtpost Aalst

Familie- hulp

Senioren- raad

SWP De Loods

Stad Aalst OCMW Aalst

VZW Zorginnovatiecluster

iMinds Sebeco NV

t Oorhuis Dender- develop-ment:

Dender- streek

Stad Aalst Prof+ consortium Televic Health care NV

Van der Biest BVBA

Samen- werking tussen Matexi & Revive

Dewaco Stad Aalst Voka Health Community

Televic Health care NV

Zero Emission Solutions BVBA

Stad Aalst VZW Zorginnovatiecluster

Televic Health care NV

t Oorhuis

Flanders synergy Haelvoet NV

Contextwise BVBA (Sensolus)

VZW Enter Boone NV Studiodott BVBA

Boone NV Waylay BVBA

Matexi NV

All Things Talk BVBA

Songlines

BVBA

Page 91: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

82

10.2 Dataverzameling interviews

Interviews

Scan Evaluate Optimize

Naam Voornaam Relevantie

Geerinckx Paul Geneesheer - Stichter Vitalsys

Vanhecke Jan Afgevaardigd bestuurder Boone International - Platformpartner / Voorzitter Prof+ (patient room of the future)

Huys Caroline innovatieadviseur zorgsector bij Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen

Lemmens Roger Directeur afdeling Health bij iMinds

Roelants Ilse Onderzoekscoördinator bij iMinds en voormalig coördinator Zorginnovatiecluster

Boschmans Kathleen Coördinatie en supervisie van de zorgproeftuinen bij iMinds

Verhoeve Piet Programma leider ICON (coöperatieve onderzoeksprojecten) bij iMids

Leys Mark Coördinator KIO (kennisplatform innovatie ouderenzorg)

Holtzer Lon Zorgambassadeur Vlaamse overheid

van Opstal Elise Coördinator zorproeftuin AIPA

Cattoir Celine Coördinator Zorginnovatiecluster - Platform en projectpartner

Schuurman Dimitri Onderzoeker bij iLab.o als verantwoordelijke voor methodologie van Living Labs

Longueville Liesbeth Diensthoofd planning, stadsvernieuwing en wonen in Aalst

Vandevelde Claire Adjunct kabinetchef Vlaamse overheid departement innovatie, overheidsinvesteringen, media en armoedebestrijding

Catrysse Michael Directeur technologie en innovatie Televic Healthcare - Platform en projectpartner

Verté Dominique Professor sociale gerontologie - 'geestelijke vader' van de zorgproeftuinen

Staelraeve Sophie Coördinator Voka health community - Platformpartner

Page 92: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

83

De Weghe Marc Diensthoofd gezinszorg en aanvullende thuiszorg OCMW Aalst - Platformpartner

Schoors Koen Hoogleraar Economie aan de Ugent - auteur van 'De Perfece Storm' waar onder andere de vergrijzing besproken wordt

Morlion Birgit Verantwoordelijke Health Living Labs programma bij iMinds

Rootsaert Tim Business developer voor Living Labs bij iMinds

Walry Ingrid CEO Sebeco en platformpartner

Page 93: UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE · PrOF+ Patient Room Of the Future SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij ZIC vzw Zorginnovatiecluster BM-SEO Businessmodel Scan

84

10.3 Datamatrix interne documenten

Datamatrix

Scan Evaluate Optimize

Interne documenten Observaties Databases Visueel materiaal Telefoongesprekken

IWT Aanvraagdossier AIPA ledenlijst platform AIPA powerpointpresentaties iMinds en AIPA Gestructureerde vragenlijst

Steunovereenkomst IWT vergadering met stakeholders ledenlijst projecten AIPA Infografiek - iMinds en KIO

Reglement van orde gebruikersgroep Stuurgroep AIPA ledenlijst Zorginnovatiecluster Mindmap verdeling subsidies

Overeenkomst tussen AIPA en projecten Managementoverleg (2x) ledenlijst prof+ Samenwerkingsovereenkomst tussen partners Sessie validation board AIPA bij iMinds

Rapport profielkenmerken panel AIPA - KIO Gebruikersgroep AIPA

Kostenmodel proeftuinzorg Aalst - AIPA Focusgesprek AIPA in de toekomst + debriefing

Ecosysteem zorgproeftuinen Vlaanderen - KIO Interactieve sessie: voorstelling BM scan Planevaluatie - KIO CONTEXT

Modules aanbod in platform Doctoraatsverdediging D. Schuurman: Living labs

Vragenlijst ouderen - KIO intake Slotevent ESF-traject: zorgleiderschap Vragenlijst samenwerking tussen organisaties

projecten - iMinds Vragenlijst samenwerking tussen organisaties

platformen - Minds Vragenlijst professionele zorgverleners - iMinds Vragenlijst mantelzorgers - iMinds