UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Businessmodelontwikkeling van een zorgproeftuin: een verkennend onderzoek voor AIPA
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen
Pieter-Jan Dumolein
onder leiding van Prof. Johan Verrue
i
Vertrouwelijkheidsclausule
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Pieter-Jan Dumolein
ii
Voorwoord
Met deze masterproef sluit ik mijn master Strategisch management binnen de opleiding
Handelswetenschappen aan de Universiteit van Gent af. In dit werk werd gebruik gemaakt van
alle opgedane kennis en verworven competenties doorheen de opleiding.
Hieronder volgt een onderzoek voor een van de zes zorgproeftuinen in Vlaanderen, namelijk
AIPA. De afkorting AIPA staat voor Ageing In Place Aalst en zal doorheen dit werk in z'n
afgekorte vorm gebruikt worden. Het ganse onderzoek zelf werd naast mezelf ook gevoerd door
twee medestudenten.
De focus doorheen het werk ligt op twee aspecten: enerzijds is er het onderzoek gevoerd in
functie van het businessmodel van AIPA, anderzijds werd het volledige onderzoek gebaseerd
op de BM-SEO methodologie die hieronder uitvoerig zal worden toegelicht. Vooraf dient te
worden gezegd dat BM-SEO een werktitel is voor een methodologie die is opbouw is. Op het
einde is deze methodologie geëvalueerd na ze te hebben toegepast op de zorgproeftuin AIPA.
Er wordt in de tekst geregeld gebruik gemaakt van Engelse termen. Er is besloten om deze
termen niet te vertalen, aangezien deze termen ook in andere literatuur worden gehanteerd.
Het was voor mij een genoegen om onderzoek te mogen voeren rond dit onderwerp aangezien
het project op zich relatief uniek is in zijn soort.
Ik wil van dit voorwoord gebruik maken om mijn promotor dhr. Johan Verrue en tevens zijn
assistenten Hanne Boelaert en Laurens Vandeweghe te bedanken voor hun constructieve
feedback en ondersteuning tijdens het onderzoek. Daarnaast wil ik ook alle medewerkers en
platformpartners van AIPA bedanken voor hun vrijwillige medewerking tijdens het onderzoek en
voor het delen van hun kennis. Vervolgens wil ik ook mevr. Ingrid Walry bedanken voor het
verlenen van onderzoeksruimte en de vrijwillige begeleiding en input tijdens het onderzoek.
Haar netwerk heeft voor ons vele deuren geopend, die zonder deze opportuniteit misschien
nooit zouden opengaan. Ook mijn ouders wil ik bedanken voor hun steun tijdens mijn studies.
Tot slot wil ik mijn twee medestudenten, Mattias Gosiau en Jonas Heirman bedanken voor de
goede samenwerking doorheen het onderzoek.
iii
Inhoudstabel
Inhoud
1 Inleiding ............................................................................................................................... 1
2 Businessmodellen ............................................................................................................... 2
2.1 Oorsprong .................................................................................................................... 2
2.2 Definitie ........................................................................................................................ 2
2.3 Gerelateerde begrippen BM ......................................................................................... 5
2.3.1 Strategy vs BM ...................................................................................................... 5
2.3.2 Value chain vs BM ................................................................................................ 5
2.3.3 Eco systemen vs BM ............................................................................................. 7
2.3.4 BM innovatie vs BM .............................................................................................. 9
2.4 BM - Componenten .................................................................................................... 10
2.4.1 Activity system perspective ................................................................................. 10
2.4.2 Key activities ....................................................................................................... 11
2.4.3 Key resources ..................................................................................................... 12
2.4.4 Value ................................................................................................................... 12
2.4.5 BM - SEO ............................................................................................................ 14
3 Living labs ......................................................................................................................... 16
4 Methodologie ..................................................................................................................... 18
4.1 Case Study Research ................................................................................................ 18
4.2 Onderzoeksvragen, -doel en probleemstelling............................................................ 20
4.3 Casebeschrijving zorgproeftuin AIPA ......................................................................... 23
4.4 Onderzoeksopzet ....................................................................................................... 27
4.5 Validiteit en betrouwbaarheid ..................................................................................... 31
4.6 Beperkingen van het onderzoek ................................................................................. 33
5 Resultaten ......................................................................................................................... 35
5.1 Segmentatie ............................................................................................................... 35
iv
5.2 BM-SEO: huidig businessmodel van AIPA ................................................................. 37
5.2.1 Businessmodel ‘Scan’ ......................................................................................... 37
5.3 BM-SEO: Evaluatie & Optimalisatie BM ..................................................................... 53
5.4 BM-SEO: kritische reflectie ......................................................................................... 64
5.5 Duurzame scenario’s .................................................................................................. 67
6 Discussie (praktijk linken aan literatuur) ............................................................................ 70
7 Conclusie .......................................................................................................................... 72
8 Woordenlijst ...................................................................................................................... 74
9 Bibliografie ........................................................................................................................ 75
10 Bijlage ............................................................................................................................ 80
10.1 Adaptatie planevaluatie KIO ....................................................................................... 80
10.2 Dataverzameling interviews ........................................................................................ 82
10.3 Datamatrix interne documenten ................................................................................. 84
v
Lijst met afkortingen
AIPA Aging In Place Aalst
Pro Domo Proef-, Doorgroei- en Demowoning
LIATO Lage Impact Assistieve Technologie bij Ouderen
DIOTTO Democratisering van Internet-Of-Things in de ThuisOmgeving van senioren
PrOF+ Patient Room Of the Future
SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij
ZIC vzw Zorginnovatiecluster
BM-SEO Businessmodel Scan – Evaluate – Optimize
IWT agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie
KMO Kleine en Middelgrote Ondernemingen
IP Intellectual property
WZC Woonzorgcentra
USP Unique Selling Proposition
BM Businessmodel
vi
Lijst van tabellen en figuren
Figuur 2.1 Value chain van Porter __________________________________________________________________ 6
Figuur 2.2 Data model framework BM-SEO _________________________________________________________ 15
Figuur 3.1 Quadruple helix model _________________________________________________________________ 16
Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen (IWT 2013) _________________ 24
Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA ______________________________________________________________ 25
Figuur 4.3 Gebruikte nodes in Nvivo _______________________________________________________________ 30
Figuur 5.1: Samenstelling van het panel ____________________________________________________________ 36
Figuur 5.2: Ouderenprofielen ____________________________________________________________________ 36
Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen ____________________________________________________________ 38
Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang ___________________________________________________ 39
Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement ________________________________________________________ 41
Figuur 5.6: Panelmanagement ___________________________________________________________________ 43
Figuur 5.7: Services ____________________________________________________________________________ 46
Figuur 5.8: Communicatie _______________________________________________________________________ 49
Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw _______________________________________________________ 55
Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en
interviews ____________________________________________________________________________________ 57
Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg _____________________________________________ 58
Figuur 5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject ____________________________________________ 61
Figuur 5.13 Voorstelling netwerkmodel ____________________________________________________________ 68
vii
Abstract
Uit de literatuur blijkt dat het activiteitensysteem perspectief zich best leent om de
interdepenties bloot te leggen. Via een kwalitatieve dieptestudie wordt de constructvaliditeit van
de Business Model – Scan Evaluate Optimize methodiek getest in een specifieke case. De
zorgproeftuin AIPA (Ageing In Place Aalst) is een ecosysteem waarin spelers uit verschillende
sectoren bekijken hoe ze kunnen bijdragen aan innovatie in de zorgsector. We steunen op het
activiteitensysteem uit de business model literatuur om de zorgproeftuin op strategisch niveau
te bestuderen. De algemene conclusie is dat de methodiek toepasbaar is, maar dat rekening
moet gehouden worden met enkele beperkingen en contextspecifieke factoren.
De methodologie leidt tot een diepgaand inzicht, maar is een momentopname. Met deze
methodologie kunnen ook complexe organisaties zoals de zorgproeftuin in kaart gebracht
worden. Rond de verschillende bouwstenen worden enkele aanbevelingen geformuleerd. Het
gaat in de case ook vooral om ‘intangible assets’ aangezien het gaat om een organisatie uit de
zogenaamde ‘knowledge-based economy’. De informatie uit het proeftuinpanel is de
voornaamste resource. Andere resources worden aangeleverd door partners uit het
ecosysteem en zijn bijgevolg niet verzekerd. Het subsidieproject kent een duurtijd van drie jaar
waardoor het partnerschap eindig kan zijn. Op basis van verschillende bronnen en met behulp
van de BM-SEO methodiek werd een scan gemaakt van het huidige business model, een
evaluatie doorgevoerd en op basis daarvan enkele aanbevelingen ter optimalisatie
geformuleerd.
Kernwoorden: businessmodel, activiteitensysteem, participanten, middelen, waarde
1
1 Inleiding
De zorgproeftuin AIPA, één van zes Vlaamse proeftuinen, heeft de ambitie om naar een
duurzaam model te evalueren. Momenteel worden de zorgproeftuinen financieel ondersteund
door middel van subsidies. De stad Aalst wil zich profileren als een stad ‘met zicht op zorg’. In
die context werd de stad hoofdaanvrager van het dossier. Met de zorgproeftuin proberen zij een
attractiepool te vormen in de regio Aalst om lokaal de ‘zorgeconomie’ te doen opleven.
Samen met twee collega-studenten werd een kwalitatief onderzoek gevoerd om het
businessmodel van de zorgproeftuin te scannen, te evalueren en te optimaliseren, naar de
methodologie van de BM-SEO. Door een dieptestudie van deze rijke case hopen we tot
waardevolle inzichten en toevoegingen te komen. Er werd gewerkt met semi-gestructureerde
vragenlijsten om via interviews informatie te verzamelen bij enkele van de betrokken
participanten. Daarnaast werd uitgebreide deskresearch afgewisseld met enkele
observatiemomenten en telefoongesprekken om tot een volledig beeld te komen. Parallel aan
dit onderzoek werd een literatuurstudie gevoerd om belangrijke concepten theoretisch te
onderbouwen en om de inzichten uit de case study te kunnen aftoetsen aan de literatuur.
Ter ondersteuning van de huidige werking wordt het huidige businessmodel van de proeftuin in
kaart gebracht, wordt het model geëvalueerd en worden aanbevelingen geformuleerd ter
optimalisatie. Het onderzoek biedt eveneens de mogelijkheid om de Businessmodel – Scan
Evaluate Optimize methodiek (BM-SEO) te testen in een nieuwe case met een specifieke
context. Deze methodiek is gebaseerd op het activiteitensysteem perspectief uit de
businessmodel literatuur. Op die manier kan de constructvaliditeit van deze methodiek worden
gecontroleerd.
Ten slotte worden enkele scenario's naar voren geschoven uit een synthese van de verzamelde
inzichten, om een aanzet te geven hierover dieper na te gaan denken.
Met dit werk hopen we een toegevoegde waarde te leveren aan de huidige werking van de
zorgproeftuin AIPA en een eerste aanzet te geven richting een duurzaam model.
2
2 Businessmodellen
In deze literatuurstudie worden enkele theoretische constructen toegelicht om het
resultatengedeelte te onderbouwen. Eerst volgt een toelichting rond de oorsprong, de definitie
en het onderscheid van aanverwante begrippen van businessmodels. Daarna wordt dieper
ingegaan op het activiteitensysteem perspectief van businessmodels. Tenslotte worden enkele
case gerelateerde begrippen besproken.
2.1 Oorsprong
De aandacht voor businessmodels nam pas explosief toe in het midden van de jaren negentig,
hoewel het concept theoretisch ontstond bij de eerste ruilhandelactiviteiten (Teece, 2010).
Drijvende factoren voor die plotse interesse bij het grote publiek waren onder meer: de snelle
opkomst van het commerciële Internet, de opkomende kenniseconomie, de toename van
outsourcing en offshoring van bedrijfsactiviteiten en de herstructurering van de financiële
dienstensector.
In hun meta-analyse van de wetenschappelijke literatuur rond het businessmodel construct
vonden Zott, Amit & Massa (2011) dat de term voornamelijk gebruikt wordt om inzicht te
verschaffen in drie verschillende ‘fenomenen’. Deze drie onderzoeksgebieden zijn: ‘e-business’
en het gebruik van informatietechnologie in organisaties; strategische zaken zoals
waardecreatie, competitief voordeel en prestaties van de organisatie; en innovatie en
technologiemanagement.
De drie concepten rond businessmodels verdienen volgens de auteurs meer aandacht en
worden als volgt gedefinieerd: “e-businessmodel archetypes, businessmodel as activity system
and businessmodel as cost/revenue architecture” (Amit, et al., 2011). In dit onderzoek wordt het
businessmodel als activiteitensysteem gehanteerd.
Gezien het concept vrij recent is en de toepassingen divers, wordt de term businessmodels
vaak verward met andere begrippen. Bovendien is het niet vanzelfsprekend om een
allesomvattende definitie te formuleren.
2.2 Definitie
“No generally accepted definition of the term ‘‘businessmodel’’ has emerged” (Morris,
Schindehutte, & Allen, 2005). Door de jonge leeftijd van het construct en de wijdverspreide
toepassing ervan, wordt een sluitende definiëring bemoeilijkt. Ook Amit, et al., (2011) stellen dat
3
het businessmodel een nieuwe analyse-eenheid vormt, die duidelijk verschillend is van het
product, het bedrijf, de industrie of het netwerk.
Het gevolg van het gebrek aan consensus is een brede waaier aan perspectieven en mogelijke
interpretaties, want bestaande definities overlappen vaak slechts gedeeltelijk (Zott, Amit et al.,
2011). Hieronder worden enkele definities en opvattingen uit de literatuur kort beschreven.
Teece (2010) stelt dat een businessmodel de waardepropositie van de onderneming tracht te
schetsen. Hij plaatst het businessmodel tussen de ‘input resources’ en de ‘market outcomes’
van een bedrijf, waardoor het voor hem niets minder, maar ook niets meer voorstelt dan de
organisatorische en financiële architectuur van de organisatie. Het gaat om de structuur van de
onderneming, met de opbrengsten- en kostenstromen afkomstig van en vertrekkend naar de
klanten en leveranciers. (Teece, 2010)
De auteur stelt dat er wel degelijk overeenstemming is omtrent een eenduidige definitie. Deze
stelling wordt bevestigd door Baden-Fuller & Mangematin (2013). Dwars daartegenover staat
de versie van Zott, Amit en Massa (2011) die stellen dat er nog veel verschillende opvattingen
zijn omtrent businessmodellen, met evenveel definities. Voor deze onderzoekers bevindt het
businessmodel zich conceptueel tussen het bedrijf en het netwerk. Het businessmodel is dan
geconcentreerd rond de ‘focal firm’, maar de grenzen zijn wijder gedefinieerd dan die van het
bedrijf.
Amit & Zott (2001, p. 511) definiëren het businessmodel “as depicting the content, structure,
and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of
business opportunities.” Deze transacties verbinden activiteiten en de auteurs conceptualiseren
in hun verdere research het businessmodel “as a system of interdependent activities that
transcends the focal firm and span its boundaries” (Amit & Zott, 2010, p. 216). Activiteiten staan
centraal in de benadering van de auteurs om zowel waarde te creëren als waarde te vergaren.
Er wordt onderzocht welke activiteiten geselecteerd worden (content), hoe deze aan elkaar
gelinkt zijn (structure) en wie ze uitvoert (governance).
Het belangrijkste doel van een businessmodel volgens de auteurs is om business
opportuniteiten te grijpen en waarde te creëren voor alle betrokken partijen. De totale waarde
gecreëerd door activiteiten wordt beschouwd als de bovengrens voor het value capture
potentieel van de focal firm. Het revenue model, d.i. “the specific modes in which a
businessmodel enables revenue generation” bepaalt echter het deel van de waarde dat de
onderneming zich effectief toe-eigent (Amit & Zott, 2010, p. 218)
4
Bij Casadesus-Masenell & Ricart (2010) is strategie de invalshoek bij het bestuderen van
businessmodellen. Bij Chesbrough & Rosenbloom (2002) daarentegen baseert men zich op het
technische aspect bij het opzetten van een definitie voor businessmodellen. Ook Chesbrough
(2010) duidt op een aantal functies die het businessmodel moet vervullen zoals een revenue
mechanisme, de value proposition en een value chain structuur.
Baden-Fuller & Mangematin (2013) tot slot hebben het over een aanpasbaar instrument dat kan
worden gebruikt om de wereld en z'n business beter te begrijpen (Baden-Fuller & Mangematin,
2013). Zij zien het businessmodel als een cognitief instrument dat inzicht geeft in causale
verbanden tussen traditionele elementen in en rond de onderneming. De auteurs stellen voor
om het businessmodel meer algemeen te bekijken met manipuleerbare configuraties in 4
dimensies: customer sensing, customer engagement, monetization en value chain and
linkages.
We kunnen besluiten dat het businessmodel nood heeft aan een gemeenschappelijk aanvaarde
conceptualisatie, de verwarring rond de definitie is immers een hindernis voor de cumulatieve
onderzoeksvoortgang rond businessmodellen (Amit, et al., 2011). Een diepere kennis van wat
businessmodels zijn en tot welke inzichten ze leiden kan het vakgebied vooruit helpen.
Uiteraard zijn er ook enkele overeenkomstige thema’s doorheen de literatuur. Het concept
waarde komt vaak terug in de literatuur rond businessmodellen met een tweezijdige focus op
zowel value creation als value capture (Amit, et al., 2011). De review van Zott, Amit & Massa
(2011) vermeldt nog enkele andere corresponderende thema’s.
Ten eerste is een businessmodel een nieuwe tool voor analyse, gecentreerd rond de focal firm
met bredere grenzen dan de onderneming zelf.
Ten tweede is een systematische en holistische aanpak een belangrijk ingrediënt in een
businessmodel om te verklaren hoe ondernemingen zakendoen. De activiteiten van de focal
firm en zijn stakeholders (vb. partners, klanten en leveranciers) zijn dan ook een belangrijk
onderdeel in de conceptualisatie. De literatuur over businessmodellen ondersteunt grotendeels
dit activity system perspective (Amit & Zott, 2010). In sectie 2.4.1 wordt dit perspectief verder
toegelicht.
Er is min of meer consensus rond het feit dat ‘businessmodels’ een verklaring proberen te
vinden voor hoe waarde precies wordt gecreëerd, alsook hoe die waarde wordt ‘gecapteerd’.
De ‘customer value proposition’ is een voorbeeld van een terugkerende term in de verschillende
gehanteerde definities.
5
2.3 Gerelateerde begrippen BM
2.3.1 Strategy vs BM
Het concept businessmodels wordt vaak verwisseld met de term strategie. Magretta (2002) stelt
een businessmodel eenvoudig voor als een verhaal over hoe een onderneming werkt. Het
model moet een aantal vragen beantwoorden zoals wie de klanten zijn en wat ze willen, maar
ook hoe een bedrijf waarde kan creëren, leveren en verzilveren. Businessmodels describe, as a
system, how the pieces of a business fit together (Magretta, 2002, p. 91) Een voorbeeld van iets
waar businessmodels geen rekening mee houden, is concurrentie. Dat is volgens haar de taak
van strategie.
Hamel (2000) stelt dan weer dat businessmodels niet rond concurrentie heen kunnen. De keuze
voor een bepaald businessmodel heeft invloed op de manier van concurreren. Hij wijst hierbij
op de interactie tussen ondernemingen en het feit dat ze zich in constante competitie met elkaar
bevinden (Hamel, 2000).
Volgens de auteur zijn een businessmodel en strategie zeker niet hetzelfde. Deze stelling vindt
bijval in het onderzoek van Casadesus-Masanell & Ricart (2010, p. 195), die het businessmodel
omschrijft als "een reflectie van de onderneming ’s gerealiseerde strategie.”.
De twee begrippen vertonen conceptueel enkele verschillen en gemeenschappelijkheden. Eens
een businessmodel geïmplementeerd wordt, maakt het onderdeel uit van de strategie, meer
bepaald hoe die strategie vorm krijgt. Porter (1996 ) beschrijft het als volgt: Kiezen voor een
bepaalde strategie betekent dat je anders wil zijn dan de rest. Het gaat om een vrijwillige keuze
voor een ander arsenaal aan activiteiten om tot een unieke waardepropositie te komen.
Het vrijwillig en bewust kiezen voor een bepaalde manier om te concurreren wijst op het feit dat
het activiteitensysteem een weerspiegeling is van de strategie van een bepaalde organisatie.
“Strategy proper is not the activity system - that is the businessmodel - but the creation of that
system. Consistent with this notion, strategy refers, in our development, to the contingent plan
as to what businessmodel to use. Strategy is a high-order choice that has profound implications
on competitive outcomes. Choosing a particular businessmodel means choosing a particular
way to compete, a particular logic of the firm, a particular way to operate and to create value for
the firm’s stakeholders.” (Casadesus- Masanell & Ricart, 2010)
2.3.2 Value chain vs BM
Businessmodellen en value chains hebben beide de bedoeling om de waardecreatie te
expliciteren. Het activiteitensysteem perspectief uit de businessmodel literatuur en het value
6
chain model proberen beide deze waardecreatie te verklaren door een aaneenschakeling van
activiteiten. “An important concept that highlights the role of information technology in
competition is the “value chain”. This concept divides a company’s activities into the
technologically en economically distinct activities it performs to do business. We call these
“value activities" (Porter & Millar, 1985).
Figuur 2.1 Value chain van Porter
Het ‘value chain model’ benadrukt het belang van IT, omdat elke activiteit zowel informatie
gebruikt als creëert. Er wordt een opsplitsing gemaakt tussen technologische en economische
activiteiten om waarde te creëren. Daarnaast worden ook primaire (fysieke) en secundaire
(ondersteunende) activiteiten gedefinieerd. Deze activiteiten moeten gelinkt worden, waardoor
coördinatie noodzakelijk is. In dit model wordt niet benadrukt hoe waarde wordt gecreëerd en
voor wie, de onderlinge relaties worden zo niet blootgelegd. Bij het activiteitensysteem uit de
businessmodel literatuur wordt een holistische kijk benadrukt, er wordt ook rekening gehouden
met de activiteiten van andere participanten uit het businessmodel en hoe men gezamenlijk
waarde toevoegt. Bij het value chain model gaat het om consecutieve output die opnieuw input
wordt voor organisaties verder in het “value system”. Daarbij wordt wel rekening gehouden met
de interdependenties tussen de eigen value chain en die van leveranciers of die van de kanalen
die gebruikt worden.
7
2.3.3 Eco systemen vs BM
Diensten en producten worden steeds ingewikkelder. Ook de snelheid waarmee de business
evolueert ligt steeds hoger. Vandaar dat het aantal ondernemingen dat zich gaat verenigen om
samen te werken binnen een ecosysteem toeneemt (De Meyer & Williamson, 2012). Een
ecosysteem kan opgezet worden door een bepaald aantal partners samen te brengen die hun
competenties inbrengen om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Hierbij worden de kosten
en de risico's gespreid over alle betrokken partners (Adner, 2006). Het kan gaan om een
samenwerking binnen eenzelfde sector of over de grenzen van sectoren heen (Clerix, et al.,
2013).
Het project bestaat uit een multidisciplinair partnerschap op platformniveau, waarbij expertise uit
verschillende sectoren samengebracht wordt. Hierbij ontstaat vaak een opdeling tussen de
kernpartners en netwerkpartners die zich meer in de periferie bevinden. Hierdoor rijzen vragen
rond het bestuursmodel of ‘governance’. “A common assumption is that since networks are
collaborative arrangements, governance, which implies hierarchy and control, is inappropriate”
(Provan & Kenis, 2007, p. 230). Hiertegenover stellen De Meyer & Williamson (2012) dat “Some
ecosystems evolve through serendipity and self-organization. However, a “lead firm” can
catalyze the emergence and subsequent development of an ecosystem. This lead firm is
defined by how it uses smart power to play an active role in stimulating and shaping the
business ecosystem around it, rather than because it is the largest or most resource-rich
participant” (De Meyer & Williamson, 2012, p. 25). Mits goeie afspraken kan een bestuursmodel
overbodig worden, ook bepaalde resources kunnen aangewend worden, zonder ze zelf te
verwerven. “Second, complementary assets can be left in the hands of ecosystempartners
provided that the lead firm acts as more than a pure orchestrator and itself contributes one or
more assets that are necessary to deliver value. “
Een ecosysteem is vaak op die manier opgebouwd dat er een onderneming is die de rol van
"orchestrator" op zich neemt. Deze wordt beschouwd als de trekker van de groep, hij moet het
succes van het partnerschap verzekeren (Clerix, et al., 2013). Voor die rol als trekker zijn er
twee mogelijkheden: ofwel is de orchestrator de onderneming die de leidersrol opneemt en zich
profileert als motor van het ecosysteem. Dit doet hij voornamelijk door alle data te beschermen
via Intellectual Property. Een andere mogelijkheid die Clerix, et al. (2013) beschrijven is een
consortium, waarin de rolverdeling minder duidelijk is en waarin de rol van de leidende
organisatie eerder passief is. Binnen een consortium zorgt sociale controle voor een goede
onderlinge samenwerking en bescherming van de informatie.
8
De redenen waarom ecosystemen worden opgericht zijn divers. Een eerste motivatie is de
groeiende druk om te innoveren en de daarbij komende kosten die deze vaak complexe
innovaties met zich meebrengen. (Adner & Kapoor, 2010) Een volgende reden voor het
oprichten van partnerschappen is de vaststelling dat bedrijven niet over alle kennis kunnen
beschikken, waardoor ze die zouden moeten binnenhalen. Een alternatief om kennis binnen te
halen is zich aansluiten bij een platform om op die manier toegang te krijgen tot kennis in ruil
voor het inbrengen van eigen ervaring. Een derde driver is de steeds groter wordende
onzekerheid waar ondernemingen mee te maken krijgen. Binnen een ecosysteem wordt die
onzekerheid verdeeld onder de partners, waardoor een vorm van samenhorigheid groeit. Een
laatste drijfveer is de technologische ondersteuning die dermate verbeterd is, dat het zeer
eenvoudig is geworden om met elkaar in interactie te gaan en kennis op een eenvoudige
manier te verzamelen en op te slaan. (De Meyer & Williamson, 2012)
Een ecosysteem heeft voor- en nadelen. Deze worden hieronder opgesomd vanuit het
standpunt van de lead firm, maar eigenlijk gelden alle voor- en nadelen ook voor de partners:
(De Meyer & Williamson, 2012)
Voordelen
De lead firm verzamelt verschillende capabilities rondom zich die hem kunnen
versterken in z'n activiteiten. Hij heeft toegang tot een grote bron aan kennis.
Extra waarde kan gecreëerd worden met dezelfde eigen resources.
De lead firm kan zichzelf constant heruitvinden en kan inspelen op de snel
veranderende vraag van de consumenten.
Als de partners complementair zijn, is de kans op synergieën groter en kan er een
sneeuwbaleffect gecreëerd worden.
Ecosystemen bevorderden open innovatie, waarin partners hun eigen ideeën kunnen
samenvoegen met externe ideeën van partners om tot innovatieve oplossingen te
komen.
Nadelen:
Kan de lead firm tegelijkertijd waarde creëren en capteren?
De lead firm neemt het risico dat de partners met alle kennis gaan lopen.
Een partnerschap heeft als kenmerk dat er weinig hiërarchie is, maar hoe lang dergelijke
structuur gehandhaafd worden?
Het partnerschap moet in theorie bestaan uit complementaire bedrijven. Als dit niet het
geval is, dan kunnen de partners elkaar eerder blokkeren dan elkaar versterken.
9
De conclusie is dat een ecosysteem een goede manier is voor een onderneming om toegang te
krijgen tot informatie en competenties om de steeds groter wordende economische uitdagingen
te kunnen aangaan. Het bevordert innovatie, creëert waarde en heeft tevens een positieve
impact op efficiëntie (van der Borgh, et al., 2012). Aangezien het partnerschap in een
ecosysteem niet bindend is, moet er constant nagedacht worden over het evenwicht tussen de
kern en meer perifere netwerkpartners, alsook over het bestuursmodel van het platform. Dit is
een belangrijke denkpiste aangezien innovaties gebaat zijn bij een soepele structuur van het
samenwerkingsverband (Provan & Kenis, 2007).
2.3.4 BM innovatie vs BM
“Businessmodel design is a key decision for an entrepreneur who creates a new firm – and a
crucial – perhaps more difficult – task for general managers who are charged with rethinking
their old model to make their firm fit for the future” (Amit & Zott, 2010, p. 217). Dit citaat
benadrukt de belangrijke rol die businessmodellen vertolken in het bedrijfsleven, zowel bij start-
ups als bij gevestigde organisaties.
In de literatuur is er overeenstemming over het feit dat technologische innovatie en innovatie
van het businessmodel hand in hand gaan. Amit & Zott (2010) halen in deze context het
voorbeeld van Apple aan, een organisatie die productinnovatie koppelt aan innovatie van het
businessmodel. Zott, Amit & Massa (2011) bevestigen later nogmaals hun eigen stelling door te
zeggen dat er een positief verband is tussen enerzijds "novelty" en de mate waarin het
businessmodel wordt aangepast aan die nieuwe producten, en anderzijds de performance van
de onderneming. Hoe beter het businessmodel dus wordt aangepast, hoe beter de performance
van het bedrijf zal zijn (Amit, et al., 2011).
Verder merken we zoals hierboven (supra.) reeds aangehaald een consistentie onder de
verschillende auteurs betreffende de stelling dat innovatie in het businessmodel kan leiden tot
een competitief voordeel als het in eerste instantie moeilijk te kopiëren is door nieuwe
toetreders of concurrenten (Teece, 2010). Dit betekent dat het voor bedrijven een goede zaak
kan zijn als ze hun businessmodel zo weten te ontwikkelen dat ze de consument op een nieuwe
manier kunnen bereiken die bovendien beter is dan de manier waarop de concurrentie de
consument bereikt. Daarom stelt Teece (2010) ook dat het belangrijk is dat het bedrijf er een
makkelijk aanpasbaar businessmodel op nahoudt zodat het kan inspelen op mogelijke
veranderingen binnen de sector. Volgens de auteur zijn er verschillende sectoren die elk om
een aangepast businessmodel vragen. Het bewijs dat businessmodellen veranderlijk zijn, en
dus ook kunnen verdwijnen, vinden we terug in het voorbeeld van de financiële crisis in Amerika
(Teece, 2010). Een businessmodel dat reeds 20 jaar werd gebruikt door alle banken, bleek
10
ineens niet goed meer te zijn, met de gekende gevolgen. Ook Zott, Amit & Massa (2011) wijzen
op de drie verschillende sectoren en hun verschillende businessmodellen, met name industry
models, revenue models en enterprise models (Amit, et al., 2011). Verder mag een
businessplan van een onderneming niet worden verward met het strategisch plan van een
onderneming. Een business strategie is een belangrijke vereiste om een businessmodel op te
zetten. Een businessmodel is dus ruimer dan de business strategie waarin men concreter de
lijnen en acties gaat uitzetten (Teece, 2010).
Tot slot wordt in de literatuur volgens Baden-Fuller & Mangematin (2013) vaker de link gezocht
tussen de keuze van een businessmodel en competitief voordeel. Innovatie in het
businessmodel wordt geassocieerd met vooruitgang.
2.4 BM - Componenten
De componenten van een businessmodel worden in deze thesis gedefinieerd vanuit het activity
system perspectief en de methodologie van de BM-SEO. De focus ligt op de activiteiten in het
businessmodel van de focal firm, uitgevoerd zowel door de onderneming zelf, als door andere
partijen zoals leveranciers en klanten (Amit & Zott, 2010). Die activiteiten ontstaan door de
aanwending van resources van een partij in het businessmodel. De onderneming is met een
centrale rol in het systeem in staat om samen met zijn partners waarde te creëren en een deel
van de waarde zelf te verwerven. Het activiteitensysteem perspectief benadrukt een holistische
aanpak in een groter systeem.
“By contrast, much of the recent strategy literature acknowledges firms’ differential resource
endowments and heterogeneity in the way these are deployed in activities. An activity system
perspective on businessmodels encourages the incorporation of those ideas, and thus
promotes a synthesis of theoretical perspectives.” ( (Amit & Zott, 2010)
Het doel is om managers en andere onderzoekers te voorzien van een conceptuele toolkit en
framework voor businessmodel design. De auteurs maken gebruik van design elements en
design themes (Amit & Zott, 2010).
2.4.1 Activity system perspective
Amit en Zott (2010) conceptualiseren het businessmodel in het activiteitensysteem perspectief
als “A system of interdependent activities that transcends the focal firm and spans its
boundaries. The activity system enables the firm, in concert with its partners, to create value
and also to appropriate a share of that value” (Amit & Zott, 2010). In dit perspectief is het
11
businessmodel een voorstelling van het activiteitensysteem van de focal firm en haar partners.
Hierbij wordt speciale aandacht besteed aan de ‘interdependenties’ tussen de participanten en
hoe deze activiteiten aan elkaar gekoppeld worden.
Het activity system leidt tot concrete inzichten rond de waardecreatie en de relaties tussen
verschillende participanten. Zott & Amit (2010) onderscheiden 3 design elements in het activity
system: content, structure en governance. Bij design elements gaat het over de inhoud van de
activiteiten (content), hoe deze aan elkaar gelinkt worden (structure) en wie de activiteiten
uitvoert (governance).
Daarnaast definiëren ze op basis van een steekproef van 150 bedrijven vier design themes die
mogelijke ‘value drivers’ zijn: ‘novelty’, ‘lock-in’, ‘complementarities’ en ‘efficiency’. Novelty
verwijst naar de mate waarin nieuwe inhoud, structuur of governance kan opgenomen worden
in de onderneming. Lock-in heeft als doel om bepaalde activiteiten in te bouwen die de
‘businessmodel stakeholders’ vasthouden. Complementarities impliceert dat het bundelen van
activiteiten extra waarde creëert en efficiency verwijst naar efficiëntiewinst door het reduceren
van transactiekosten (Amit & Zott, 2010).
Het ontwerp van het businessmodel is een sleutelbeslissing voor een ondernemer die een
nieuwe onderneming opricht, of die z'n structuur wil veranderen om zo in te spelen op de
veranderende omgeving. (Amit & Zott, 2010) Het is om deze reden dat Amit en Zott een
"conceptual toolkit" hebben ontworpen. De toolkit van Amit en Zott is gebaseerd op drie
vaststellingen:
Managers moeten een taal hebben om hun businessmodel te beschrijven.
Het ontwerpen en herontwerpen van het businessmodel moet een sleuteltaak worden
voor het management.
Het belang van "system level design" moet geaccentueerd worden.
2.4.2 Key activities
De activiteiten die de ‘focal firm’ uitvoert in samenwerking met haar partners, zijn een
belangrijke factor in de verschillende ontwikkelde concepten rond het businessmodel en hoe die
invulling krijgen (Amit, et al., 2011).
Vanuit de strategie van een organisatie worden keuzes gemaakt om de richting en inhoud van
de activiteiten te bepalen. Deze keuzes leiden tot een verschillende interpretatie van het
businessmodel, en impliceren bijgevolg verschillende activiteitenclusters, net als de middelen
en persoonlijke mogelijkheden die voorhanden zijn om deze activiteiten uit te voeren. Het
12
uitvoeren van de activiteiten gebeurt binnen de organisatie of daarbuiten. In het laatste geval
wordt uitgegaan van een coöperatie met partners, leveranciers en klanten (Amit & Zott, 2010).
Ook het uivoeren van bepaalde activiteiten binnen de interne waardeketen op een superieure
manier kan een bron van competitief voordeel zijn (Morris, et al., 2005). Daarnaast kan een
organisatie excelleren door een betere coördinatie tussen activiteiten dan concurrenten, of door
een beter management van de organisatie van deze activiteiten tussen de onderneming en de
andere participanten uit het ‘value network’.
2.4.3 Key resources
De middelen waarover een organisatie beschikt vormen belangrijke assets die ook met zorg
moeten gemanaged worden. Het gepast inzetten van deze beschikbare resources is een
belangrijk gegeven. Ondanks de aanwezigheid van opportuniteiten op de markt, nieuwe ideeën,
adequate resources en getalenteerde ondernemers, falen vele organisaties in hun opzet. "This
is consistent with resource-based theory, where the firm is viewed as a bundle of resources and
capabilities" (Morris, et al., 2005, p. 729). Om die reden is het belangrijk om de relevante
resources op te sporen en uit te bouwen, een onderneming staat zo sterk als de middelen
waarover ze beschikt.
Het activiteitensysteem kan pas op volle toeren draaien door de volledige inzet van zowel
human, tangible, intangible als financial resources. Dit is consistent met de visie van Zott & Amit
(2010). "An activity in a focal firm’s businessmodel can be viewed as the engagement of human,
physical and/or capital resources of any party to the businessmodel (the focal firm, end
customers, vendors, etc.) to serve a specific purpose toward the fulfillment of the overall
objective" (Amit & Zott, 2010, p. 217).
2.4.4 Value
“The model must link the workings inside the firm to outside elements including the customer
side and how that value is captured or monetized" (Baden-Fuller & Mangematin, 2013, p. 419).
Een businessmodel verklaart hoe een organisatie waarde creëert en hoe deze waarde tot bij de
consument geraakt (Teece, 2010). Het begrip value chains kan gelinkt worden met de manier
waarop de organisatie deze waarde levert. Daarbij zijn de ‘architectuur’ van de
informatiestromen tussen participanten en het beheren van de verschillende relaties belangrijk.
Met de term ‘monetization’ wordt concreet het omzetten van waarde in middelen bedoeld
(Baden-Fuller & Mangematin, 2013).
13
Waarde kan zowel economisch als maatschappelijk zijn van aard. Het vormt een uitdaging om
deze maatschappelijke waarde aan te tonen en om te zetten in omzet voor de organisatie.
“They conceptualize a businessmodel as a set of capabilities that is configured to enable value
creation consistent with either economic or social strategic objectives” (Amit, et al., 2011, p.
1029). Het is belangrijk voor de organisatie om de ‘value proposition’ voor de potentiële en
bestaande klantengroepen te kennen, deze waardepropositie kan aangedreven worden door
één van de vier design themes (cf supra). Deze propositie kan vergeleken worden met wat
Baden-fuller & Mangematin (2013) verstaan onder customer engagement. De auteurs duiden
op het belang van het in kaart brengen van de waardepropositie, vanuit het perspectief van elk
van de klantengroepen. De economische of maatschappelijke valorisatie van het aanbod zorgt
ervoor dat de organisatie zelf een stuk van deze waarde kan omzetten in eigen middelen.
Tenslotte is waardecaptatie ook te linken met businessmodel innovatie, waarbij naar nieuwe
manieren gezocht wordt waarbij waardecreatie en –captatie samenvallen binnen een ‘value
network’ (Hamel, 2000).
14
2.4.5 BM - SEO
The Osterwalder businessmodel canvas (BMC) is used by many entrepreneurs, managers and
business schools. According to the website (businessmodelgeneration.com), there are over 5
million canvas users" (Verrue, 2015, p. 2). De businessmodel canvas is een wijdverspreide tool
in het professionele en academische leven. Het is een simpele en gebruiksvriendelijke tool,
maar mist daardoor ook wat diepgang. In hun onderzoek sommen Verrue et al. enkele
aandachtspunten op: • Het opsommen van ‘key activities’ in aparte bouwstenen leidt tot
onvolledige, oppervlakkige en mogelijk verkeerde inzichten rond het businessmodel. Het model
laat niet toe om diepgaande kennis op te bouwen rond de inhoud van de activiteiten. (activity
content) • De bouwstenen van de ‘Osterwalder businessmodel canvas’ laten niet zien wie de
activiteiten precies uitvoert (activity governance) • Het activiteitensysteem perspectief is niet
opgenomen in de businessmodel canvas. Hierdoor worden waardecreatie en –appropriatie niet
uitgelegd. Om deze problemen te verhelpen word teen alternatief model voorgesteld. Het gaat
om een operationalisatie van het businessmodel construct volgens Zott & Amit. Op basis van
deze theoretische inzichten werd een data model ontwikkeld “that includes businessmodel
participants, the resources they deploy, the activities, the value creation and appropriation, the
resource accumulation mechanisms, and the relationships between these BM elements”Op
onderstaande figuur is een generiek model te zien dat aangeeft welke de verschillende
bouwstenen zijn en hoe de relaties verduidelijkt worden (Verrue, 2015). Om te begrijpen hoe
waarde gecreëerd wordt en hoe middelen uiteindelijk geaccumuleerd kunnen worden dient men
de consecutieve categorieën te doorlopen van links naar rechts. Daarbij zijn enerzijds
combinaties van verschillende participanten en middelen noodzakelijk om een activiteit uit te
voeren. Anderzijds leveren die activiteiten potentieel verschillende waardes op voor
verschillende participanten, hoewel één bepaalde waarde ook van toepassing kan zijn voor
meerdere participanten. Uiteindelijk levert een waarde de mogelijkheid om bepaalde middelen
op te bouwen of te accumuleren (Verrue, 2015).
15
Figuur 2.2 Data model framework BM-SEO
Een voorbeeld: Participant 1 zet twee Resources in (R1 en R2) om samen met een derde
Resource (R3), geleverd door Participant 2, tot een bepaalde Activiteit te komen (A1). Deze
activiteit levert een waarde op voor beide participanten (V1 voor P1 en V2 voor P2), een derde
participant (P3) ontleent ook waarde aan de activiteit A1 hoewel hij er niet bij betrokken is en
geen middelen levert om die uit te voeren. Finaal laat de activiteit Participant 1 toe om zijn
Resource 1 te accumuleren, net als het Participant 2 toelaat om een andere Resource (R3) uit
te bouwen.
Bovenstaand model vormt de basis voor de methodologie die wordt gebruikt in dit onderzoek.
16
3 Living labs
Een proeftuin is een recente onderzoeksmethodologie om nieuwe toepassingen te testen in een
real-life omgeving en met input van de eindgebruiker. Het idee erachter is dat producten tijdens
het innovatieproces getest kunnen worden in een realistische omgeving waar de
gebruikservaring, kennis en meningen van de eindgebruikers gecapteert kunnen worden uit de
testfase, nog voor producten, diensten of applicaties op de markt komen (Logghe, et al., 2014)
De zorgproeftuin bestaat uit een multidisciplinair partnerschap. Dit partnerschap bundelt de
resources en voert samen activiteiten uit om de platformwerking uit te voeren. De partners
verdelen enkele taakpakketten en stellen medewerkers ter beschikking volgens een
verdeelsleutel, opgemaakt bij het aanvragen van de steunovereenkomst met het IWT, zij krijgen
daarvoor een gedeeltelijke tegemoetkoming.
Daarnaast werden enkele projectaanvragen ingediend, die gebruik willen maken van de
platforminfrastructuur en de diensten verleend door het platform. Ondertussen maken 7
projecten gebruik van de proeftuin. Een beeld van de samenstelling en een lijst van de
participanten is te vinden in bijlage.
De zorgproeftuin AIPA is een voorbeeld van een innovatie-initiatief dat werkt volgens het
‘quadruple helix model’ (Carayannis & Campbell, 2012).
De ‘triple helix’ gaat uit van een samenwerking tussen de publieke sector, de private sector en
kennisinstellingen, om innovatie te bewerkstelligen. De ‘quadruple helix’ voegt de eindgebruiker
Figuur 3.1 Quadruple helix model
17
toe als context in het innovatieproces. Bij de ‘quintuple helix’ vormt de natuurlijke omgeving van
de gemeenschap de context van de voorgaande helix (Carayannis & Campbell, 2012).
In de zorgproeftuin bevinden zich op platformniveau zowel publieke als private spelers.
Daarnaast werd gezocht naar een omkadering die de kennisoverdracht en ondersteuning van
de proeftuinen in Vlaanderen kon waarnemen. Deze rol werd enerzijds ingevuld door een
wetenschappelijk consortium: het KIO en anderzijds door het program office dat door iMinds
ingevuld wordt.
Bij enkele concrete activiteiten van de proeftuin, zoals co-creatiesessies, worden de
eindgebruikers actief betrokken in het innovatieproces. Daarnaast gaat het ook om innovatie
van het stedelijk woongebied in de natuurlijke leefomgeving van de doelgroep. De innovatie
gebeurt in dit geval volgens het ‘quadruple-‘ en ‘quintuple helix model’ en maakt innovatie ook
sociaal relevant.
18
4 Methodologie
4.1 Case Study Research
Wat is case study research
“A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon (the case)
in depth and within its real-world context, especially when the boundaries between phenomenon
and context may not be clearly evident” (Yin, 2014, p. 16). Case study research is een
inductieve onderzoeksmethode waarbij gebruik wordt gemaakt van kwantitatieve, maar vooral
kwalitatieve gegevens om een theorie te vormen. De fenomenen worden bekeken vanuit hun
context, in plaats van onafhankelijk van de context (Gibbert, et al., 2008).
Belang van case research
Case studies zijn van enorm belang in de kritische, vroege fase van een nieuwe management
theorie en bieden door zijn directe interactie met de praktijk bestuurlijk relevante informatie
(Gibbert, et al., 2008).
Gezien de recente aandacht voor businessmodels en living labs in de literatuur, leent een case
study research zich best om inzichten te verzamelen rond de bouwstenen van businessmodels,
toegepast op een specifieke context. De componenten die naar voor werden geschoven in het
activity system perspective worden onderzocht, net als de relaties tussen deze componenten.
Het voorstel om een nieuw construct te toetsen, om businessmodels in kaart te brengen, toont
aan dat er nog lacunes zijn in het onderzoek dat voorhanden is (Verrue, 2015). De huidige
theorieën en modellen blijken onvoldoende uitgewerkt om een correcte representatie te maken
van de werkelijkheid.
Single case study research
Het is gebruikelijk om een theoretische steekproef te trekken voor een single case, omdat de
case hopelijk tot unieke inzichten leidt. Het kan ook gaan om een extreem voorbeeld van een
fenomeen of omdat er een mogelijkheid bestaat om toegang te krijgen tot een bijzondere case
(Eisenhardt & Graebner, 2007). Het gaat dus vaak om het bestuderen van een verschijnsel
onder extreme omstandigheden. “In fact, it is often desirable to choose a particular organization
precisely because it is very special in the sense of allowing one to gain certain insights that
other organizations would not be able to provide” (Siggelkow, 2007).
De keuze voor een rijke single case, heeft enkele evidente nadelen ten opzichte van een
multiple case study research. Toch kunnen single cases een meer complexe theorie opleveren,
19
de onderzoeker heeft de neiging om met alle details rekening te houden en zijn theorievorming
daarop af te stemmen. Bij multiple cases wordt gezocht naar de gemeenschappelijke
elementen, waardoor het aantal analyse-eenheden afneemt en een simpelere voorstelling van
de theorie uit de cases kan bekomen worden.
Een mogelijk struikelblok bij dit soort onderzoek is de dynamiek van de case. Zowel de case als
contextuele factoren kunnen veranderlijk zijn en moeten mee opgenomen worden in de
analyse. “A final real-life complication appreciated in conducting case studies is that both the
"case" and its context may be changing over time, adding immeasurably to the number of
variables and the complexity of any analysis” (Yin, 1999).
Wanneer case study research
Hieronder worden de gevallen opgesomd waarbij een case study research tot additionele
inzichten kan leiden (Baxter & Jack, 2008):
Wanneer hoe- of waaromvragen gebruikt worden
Wanneer de gedragingen van de personen in de case moeilijk bepaald of niet
gemanipuleerd kunnen worden
Wanneer de contextuele factoren relevant zijn om op te nemen in het onderzoek
Wanneer de grenzen tussen de context en de case vaag zijn
20
4.2 Onderzoeksvragen, -doel en probleemstelling
Onderzoeksvraag
Hoe ziet het businessmodel er uit voor de zorgproeftuin AIPA?
o Welke participanten zijn aanwezig?
o Welke activiteiten worden uitgevoerd?
o Met welke middelen gebeuren deze activiteiten?
o Welke waarde wordt gecreëerd en voor wie?
o Hoe wordt waarde gecreëerd?
o Welke zijn de geaccumuleerde middelen?
Hoe kan het businessmodel geëvalueerd en geoptimaliseerd worden?
Is de Businessmodel Scan-Evaluate-Optimize methodiek valide om een zorgproeftuin in
kaart te brengen, te evalueren en te optimaliseren?
Wat zijn mogelijke verdienmodellen voor een zorgproeftuin om zelfbedruipend te
worden?
Het onderzoek is opgebouwd rond 2 probleemstellingen. Enerzijds bestuderen we de
constructvaliditeit van de BM-SEO methodiek om een zorgproeftuin te scannen, evalueren en
optimaliseren. Op basis van onze bevindingen formuleren we ook enkele aanbevelingen over
de methodologie en gaan we dus inductief te werk. (eerste drie onderzoeksvragen)
Deductie Case study Inductie
Bron: Eigen schema
Anderzijds gaan we in deze case study na hoe een zorgproeftuin ingericht kan worden zodat
het op een duurzame manier kan blijven bestaan. Hierbij gaan we een stuk theorie genereren
uit de case study en deze inzichten deductief aftoetsen met de relevante theorie.
Deductie Case study Inductie
Bron: Eigen schema
AIPA Aanbevelingen voor BM-
SEO
BM-SEO
Duurzame
scenario's AIPA
Duurzame modellen
zorproeftuinen
Relevante
theorie
21
Onderzoeksdoel
Het doel van dit onderzoek is om het businessmodel van de zorgproeftuin AIPA in kaart te
brengen, te evalueren en enkele aanbevelingen te formuleren om het model te optimaliseren.
We willen met deze studie ook de huidige stakeholders aanzetten tot nadenken over de
mogelijkheden in de toekomst. De wens om duurzaam te worden in de toekomst werd duidelijk
geformuleerd in het aanvraagdossier. Het onderzoeksdesign laat toe om de relaties tussen
verschillende participanten in kaart te brengen en ook te evalueren. Er wordt informatie
verzameld rond de rolverdeling van de participanten, de mate van engagement, bepaalde
contextuele voorwaarden, voorkeuren van partners in het platform, politieke voorwaarden
enzovoort. Daarnaast verschaft de methodologie inzicht in de waardecreatie en voor wie die
relevant is. Er wordt rekening gehouden met de sociale en economische aspecten van de
relaties tussen participanten. In deze case study gaan we niet in op het operationele niveau, het
is evenmin de bedoeling om het toekomstige business plan voor AIPA uit te tekenen. Het gaat
om het ontleden van het model zoals het nu is met bijhorende evaluatie en optimalisatie.
Motivatie
Met dit onderzoek trachten we een bijdrage te leveren aan de constructvaliditeit van de BM-
SEO methodologie, door deze te testen in een nieuwe context zoals een zorgproeftuin. Het
initiatief voor deze studie kwam vanuit de zorgproeftuin AIPA, hieraan kon een masterproef
gekoppeld worden waardoor we de mogelijkheid kregen om tijdelijk mee te werken aan dit
project. Verder is de problematiek rond de vergrijzing een thema dat de hele samenleving
aanbelangt. We hopen met dit werkstuk tot inzichten te komen die initiatieven zoals de
zorgproeftuin kunnen verder helpen. Op die manier kunnen we een (beperkte) bijdrage leveren
om het hoofd te bieden aan deze demografische evolutie en kunnen we in het proces een
nieuwe methodologie uittesten in een specifieke case.
Relevantie
De BM – SEO methodiek is een nieuw construct om een businessmodel in kaart te brengen, te
evalueren en te optimaliseren. De methodologie is al toegepast op een KMO, maar het is nog
niet getest op een proeftuin.
“We are currently developing a first version of toolkit behind this data model. It will be tested in
ten cases (Flemish SMEs in various sectors). This multiple case research will deepen and
strengthen our insights into businessmodels and the data models behind them.” (Verrue, 2015)
De BM-SEO methodiek is gebaseerd op het activiteitensysteem perspectief. De onderzoekers
hiervan benadrukken dat hun voorgestelde conceptualisatie veel mogelijkheden biedt voor
22
verdere theoretische ontwikkeling en verfijning: “For example, we might consider more carefully
how activities are produced by organizational actors drawing on various resources, that is, we
might consider the social aspects of relationships between businessmodel participants, as well
as the transactional dimension of their relationships.” (Amit & Zott, 2010, p. 224). Met dit
onderzoek hopen we een dieper inzicht te verwerven in de relationele aspecten tussen
verschillende participanten.
23
4.3 Casebeschrijving zorgproeftuin AIPA
AIPA is één van de zes zorgproeftuinen in Vlaanderen. “Op 19 september 2013 zijn de Zorg
Proeftuinen in Vlaanderen officieel van start gegaan. De doelstelling van de Zorg Proeftuinen is
innovatie van nieuwe zorg- en hulpprocessen/producten in de ouderenzorg te faciliteren.
(Boschmans, 2014)” (http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst) Zie
figuur 4.2.
De zorgproeftuinen werden in het leven geroepen door toenmalig bevoegd minister Ingrid
Lieten. Deze projecten worden gedurende 3 jaar ondersteund met IWT subsidies. In een proces
van open innovatie worden publieke en private organisaties samengebracht om in
overeenstemming met de eindgebruiker en diverse kennisinstellingen naar oplossingen te
zoeken die de zorgbehoevende en de zorgsector in het algemeen vooruit kunnen helpen. De
zorgproeftuin AIPA (Aging In Place Aalst) wil specifieke oplossingen ontwikkelen rond
zorgproducten en –diensten met als thema wonen en de woonomgeving van senioren. Er wordt
getest welke voorwaarden ingevuld moeten worden om ouder te kunnen worden in eigen
leefomgeving. (http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst)
Om de zorgproeftuin aan te sturen, werden enkele overlegorganen in het leven geroepen:
Stuurgroep: driemaandelijks overleg waarin alle platformpartners zich kunnen
vertegenwoordigen.
Managementoverleg: maandelijks overleg tussen de platformcoördinator en
vertegenwoordigers van de zorginnovatiecluster vzw, Sebeco en Televic (op basis van
twee observaties).
Gebruikerscommissie: “de voor de platformwerking ingestelde begeleidingscommissie
die toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de volarisatie van de
resultaten” (IWT, 2013).
“Klankbordcommissie: betekent de door Flanders’ care georganiseerde
gebruikerscommissie met als doelstelling de aansluiting met het werkveld te
bewerkstelligen” (intern document, 2014, p. 3)
iMinds: “ een centraliserende organisatie, de program office, die de activiteiten op alle
platformen coördineert” (IWT, 2013, p. 11)
24
KIO: “ wetenschappelijk consortium dat instaat voor de wetenschappelijke begeleiding
van de proeftuinplatformen en –projecten” (IWT, 2013, p. 11)
Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen (IWT 2013)
De platformcoördinator fungeert als spilfiguur tussen de verschillende organen in de
organisatiestructuur van het platform. Zij bepaalt de agenda van de stuurgroep en het
managementoverleg alsook het organiseren van de gebruikerscommissie.
In de proeftuin kunnen we 2 niveaus onderscheiden: het platformniveau en het projectniveau.
Projecten worden beschouwd als klanten, hun aanwezigheid in het businessmodel kan van
tijdelijke aard zijn. Toch gaat het niet steeds om een zuivere klantrelatie. De projecten maken
gebruik van de resources van AIPA maar sommige leveren die ook voor een stuk aan. De
activiteiten komen tot stand door een mutuele inbreng. Om die reden splitsen we de huidige
projecten op in 2 types.
25
Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA
We kunnen enkele projecten onderscheiden waarbij de stad Aalst een belangrijke stakeholder
is. Er moet hierbij een opdeling gemaakt worden tussen de participant Stad Aalst op
projectniveau en op platformniveau. De projecten Ouderentoets, Symbiosis en Woonzorgwijken
worden op projectniveau getrokken en gecoördineerd door de stad Aalst. Dit geldt ook voor Pro
Domo, maar dit laatste project brengt ook zelf resources aan, waar de andere participanten
gebruik van kunnen maken. Het projectmanagement valt onder de verantwoordelijkheid van
een medewerker van Stad Aalst die geen deel uitmaakt van het platform AIPA. Daarnaast
definiëren we Care 4 Balance, LIATO en DIoTTO als voorbeelden van projecten, gebaseerd op
een zuivere klantrelatie met de proeftuin. Het gaat om een dienstverlening waarvoor betaald
wordt.
In totaal bestaat het platform uit 11 platformpartners. Hieronder worden de partners opgelijst en
kort toegelicht (AIPA, 2013).
Stad Aalst: Als hoofdaanvrager zal de stad Aalst instaan voor de projectcoördinatie en
eindverantwoordelijkheid. Er wordt personeel voorzien dat aangestuurd wordt vanuit de cluster
ROWEM (Ruimtelijke ordening, Wonen, Economie en Milieu).
26
Vzw ZIC: De leden van de zorginnovatiecluster zullen deel uitmaken van de
gebruikerscommissie. De medewerker van de vzw staat, samen met de platformcoördinator van
de stad Aalst in voor de dagelijkse werking van het platform. (aanvraagdossier, 2013)
OCMW: Het OCMW van Aalst vervult een cruciale rol in het lokale ouderenbeleid en dit zowel
op het vlak van de coördinatie van de openbare en de private dienstverlening, als de uitbouw
van de eigen diensten. Als belangrijkste dienstverlener in de ouderenzorg, zowel residentieel
als thuiszorg, komt het OCMW dagelijks in contact met senioren, zowel aan huis in
verschillende woningen als in de verschillende WZC.
Voka Health Community: Als Vlaams netwerk van ondernemingen, is VOKA de partner bij
uitstek om samenwerkingsverbanden met en tussen bedrijven in de zorgsector te stimuleren en
ondersteunen. De Voka Health community brengt verschillende actoren in de volledige
zorgwaardeketen samen, van bedrijf tot patiënt. Zij vormen een sterke meerwaarde als leden
van de gebruikersgroep.
SHM Dewaco Werkerswelzijn en SHM Denderstreek:
Als socialehuisvestingsmaatschappijen werkzaam te Aalst beheren deze organisaties
verschillende sociale huurwoningen waar ook senioren in wonen. Zij ontwerpen en bouwen
regelmatig nieuwe woningen.
Sebeco: Als expert op vlak van communicatie en innovatieve arbeidsorganisatie, brengt
Sebeco zijn kennis in. Sebeco is erkend innovatieadviseur.
PRoF+: Het PRoF+ consortium is een interdisciplinaire ledengroep van bedrijven en actoren in
de zorgsector, die echter geen geformaliseerd samenwerkingsstatuut hebben. Zij worden in dit
dossier als partner vertegenwoordigd door 2 van hun leden, het bedrijf Boone en het bedrijf
Televic Healthcare. Boone is een onderneming die gespecialiseerd is in het ontwerpen en
produceren van opklapbedden. Zij zetten al geruime tijd in op het maken van producten voor de
zorgbehoevende. Televic Healthcare is een onderneming dat zorgt voor geavanceerde
communicatiesystemen voor de gezondheidszorg, aangepast aan de steeds toenemende
vragen van de evoluerende markt. (interview Catrysse, 2015)
‘t Oorhuis: Als expert op vlak van gehoorproblematiek, problemen van slechtziendheid en
technologische oplossingen hiervoor, brengt ’t Oorhuis zijn kennis in.
27
4.4 Onderzoeksopzet
Inleiding
Dit onderzoek werd uitgevoerd in samenwerking met twee medestudenten. Om efficiënt te
werken, werden documenten gedeeld via een online platform. Er werd ook een actieplan en een
projecttijdlijn opgemaakt om de taken op te sommen en een tijdsaspect toe te voegen. Ondanks
een structurele aanpak werd de methodologie vaak bijgestuurd naarmate het project vorderde.
Voor een case study is een flexibel onderzoeksdesign niet ongewoon. Yin (1999) stelt dat
“Specifying theoretical propositions and defining operational frameworks ahead of time does not
mean that case studies must follow a rigid research design. On the contrary, an invaluable
feature of the case study method is the ability to "discover" while in the process of doing the
research.” (Yin, 1999, p. 1216)
Selectie case
Een case study sluit goed aan bij het verkennend karakter van dit onderzoek. De steekproef
gebeurde op een selecte manier. Eisenhardt et al. (2007) benadrukken dat het doel van een
dergelijk onderzoek is om een stuk theorie te ontwikkelen, niet om bestaande theorie te toetsen,
wat dan weer een theoretische steekproef rechtvaardigt. Hierbij worden ‘cases’ geselecteerd
omdat ze waarschijnlijk nieuwe theoretische inzichten zullen verschaffen.
Methodologie
Gezien de complexiteit van de case werd geopteerd voor een kwalitatieve dieptestudie. De
holistische benadering van een single case levert rijke informatie op, maar kent ook enkele
nadelen. Multiple case studies verlenen de researcher een betere basis om aan theorievorming
te doen. Dit soort studies leveren volgens de auteur een beter eindresultaat op vlak van
consistentie en generaliseerbaarheid.
De holistische benadering veronderstelt een strategisch perspectief, er wordt niet telkens
ingegaan op het operationele niveau behalve om enkele dingen uit te vergroten. Er zijn
natuurlijk enkele subniveaus te identificeren met meer analyse-eenheden op een lager niveau
maar we opteerden bewust voor een vogelperspectief.
Het onderzoeksdoel kan best bereikt worden door een afwisseling tussen inductieve en
deductieve methodieken. Bij het testen van de theorie gaan we deductief te werk door het BM -
SEO construct te hanteren om het businessmodel te scannen, evalueren en optimaliseren en te
kijken of dit effectief werkt. Daarna induceren we een stuk theorie door de bekomen inzichten
28
van deze methodologie tot een kritische reflectie om te vormen en aandachtspunten voor te
stellen voor de methodologie. Bij het voorstellen van een duurzaam businessmodel gaan we
eerst inductief te werk door visies te verzamelen, daarna deductief door modellen op te zoeken
in de literatuur om deze af te toetsen en zo tot een aantal scenario’s te komen.
Datacollectie
De key informants werden in kaart gebracht en gecontacteerd via e-mail of telefoon. De
contactgegevens en de functiebeschrijving van deze ‘key informants’ werden bijgehouden in
een fotoboek waarin ook een korte samenvatting van de key informant bijstond. De steekproef
werd op een selecte manier samengesteld. De respondenten werden geselecteerd naar
waarschijnlijkheid om waardevolle informatie op te leveren. Er werd wel rekening gehouden met
de verscheidenheid aan sectoren die aan bod kwamen. De multidisciplinariteit van de
zorgproeftuin is evenredig vertegenwoordigd in de dataverzameling (zie bijlage 10.2). In deze
dataverzameling is een kleurcode aangebracht om duidelijk te maken op welk deel van de BM-
SEO gefocust werd. De kleurencode is niet absoluut maar eerder richtinggevend. Er werd
eveneens een gezamenlijke online agenda aangemaakt waardoor de data waarop de interviews
bijgehouden werden, zo kon nadien een reconstructie gemaakt worden van de 'audit trail'.
In een eerste fase werden verkennende gesprekken gevoerd met externe stakeholders van de
ondersteunende organen van de proeftuin. Dit waren voornamelijk open gesprekken zonder
topiclijst. Hierbij ging het over de huidige werking maar ook over een visie op de toekomst.
Deze gesprekken namen gemiddeld twee uur in beslag en hebben ons, samen met de studie
van de interne documenten, de noodzakelijke inzichten gegeven om een volledig beeld te
vormen.
In een tweede fase werden de interviews afgenomen via een semi-gestructureerde vragenlijst
en werd de richting van het gesprek resultaatgericht bijgestuurd. De gemiddelde duur hiervan
was ongeveer een uur. In deze fase werd dieper ingegaan op de verschillende onderdelen van
de scan: de rolverdeling, het uitvoeren van de activiteiten, het inzetten van middelen en de
waardecreatie. Er werd ook gevraagd naar opmerkingen en aanbevelingen over de interne
werking om tot een gefundeerde evaluatie te komen. Ook dit deel werd ondersteund met interne
documenten die de platform- en projectwerking evalueren door middel van een vragenlijst.
Op basis van nieuwe inzichten en door de uiteenlopende acthergrond van respondenten werd
de vragenlijst vaak aangepast. De interviews werden na uitdrukkelijke toestemming
geregistreerd en nadien getranscribeerd.
29
Verder werd naar het einde van het onderzoek gebruik gemaakt van een gestructureerde
vragenlijst die werd rondgestuurd naar verschillende projectpartners via e-mail. Deze vragenlijst
werd eveneens telefonisch opgevolgd.
Het initiële aanvraagdossier van de zorgproeftuin heeft gediend als basisdocument waaruit
veel informatie werd gehaald die in de gesprekken afgetoetst kon worden met de mensen die
dagelijks in het platform werken. (IWT, 2013) Op die manier werd een eerste inzicht van het
businessmodel al voor een stukje geactualiseerd. Daarnaast werden talrijke documenten
onderzocht, gepubliceerd door de ondersteunende organen iMinds en het wetenschappelijk
consortium KIO. Enkele kwantitatieve analyses op geaggregeerd niveau, die peilen naar
tevredenheid over de platformwerking, tevredenheid over projectwerking en inzichten rond het
panel werden ter beschikking gesteld. Een overzicht van de gebruikte interne documenten is te
vinden in bijlage 10.3.
Parallel aan de datacollectie via interviews werd informatie verzameld via enkele observaties
van overlegmomenten, ook deze werden grotendeels opgenomen. Deze observaties waren
interessant om voeling te krijgen met de case en extra inzichten te verwerven rond de
operationele werking. Een dergelijk observatiemoment is interessant om de non-verbale
communicatie op te vangen, aangezien dit onmogelijk is tijdens een telefoongesprek en niet te
vinden is in interne documenten.
Tijdens de observatiemomenten werd informatie verzameld uit een vergadering met
verschillende stakeholders, een stuurgroepmeeting, twee management overlegmomenten, een
validation board sessie, een gebruikersgroep met de projecten en een focusgesprek onder
leiding van het KIO met aansluitende debriefing, waar dieper ingegaan werd op de evaluatie. Er
werd ook een interactieve sessie georganiseerd met een aantal key informants uit het platform
om het tussentijdse resultaat van de businessmodel scan af te toetsen. Op die manier konden
we een membercheck uitvoeren met de meest belangrijke betrokkenen in het businessmodel.
Data analyse
De data analyse gebeurde gelijklopend met de datacollectie. Eerst werden de belangrijkste
interne documenten geanalyseerd met behulp van Nvivo, daarna volgde een analyse van de
interviews zodra de transcriptie voltooid was. De belangrijkste interviews werden letterlijk
uitgetypt, naar het einde toe werden verslagen gemaakt van de belangrijkste inzichten uit
observaties en interviews. Deze analyse diende om alle informatie te structureren en te
reduceren om tot een verhelderende en onderbouwde synthese te komen.
30
Na een studie van de literatuur werd in een eerste fase gecodeerd op de trefwoorden uit het
activity system perspective (cf supra). Nadien werden enkele codes toegevoegd zoals ‘externe
omgeving’ of ‘missie’ om randinformatie een plaats te geven. De structuur van codering is in
onderstaande figuur zichtbaar gemaakt.
Figuur 4.3 Gebruikte nodes in Nvivo
De output van deze datareductie diende als input voor een synthesetekening die opgemaakt
werd in een online schetsapplicatie: Gliffy. In de loop van het project werd deze schets
veelvuldig aangepast.
Na de analyse van de interne documenten en de eerste interviews werd het tussentijds
resultaat ook afgetoetst met de thesispromotor. Tijdens deze sessie werden de figuren op punt
gesteld en de relaties geconcretiseerd.
31
4.5 Validiteit en betrouwbaarheid
Het grote probleem bij case study research is de geloofwaardigheid van het onderzoek.
(Gibbert, et al., 2008) Er zijn tal van manieren om de geloofwaardigheid van case study
research te controleren. In de "positivist tradition" worden 4 criteria benoemd waarop de
kwaliteit gemeten kan worden: interne validiteit, constructvaliditeit, externe validiteit en
betrouwbaarheid. (Gibbert, et al., 2008)
Interne validiteit drukt uit of er een causale relatie is tussen de variabelen en het resultaat. Om
dit te bereiken moet een duidelijk framework voorgesteld worden waarin de variabelen
ondubbelzinnig verklaard worden. Ook de relatie moet verklaard worden, het moet duidelijk zijn
dat variabele x leidt tot variabele y. Het onderzoek wordt best vanuit verschillende
perspectieven benaderd om de geloofwaardigheid te verhogen, deze methode wordt
triangulatie genoemd. (Gibbert, et al., 2008) Tijdens het onderzoek werd gelet op zowel
triangulatie van bronnen als onderzoekstriangulatie.
Constructvaliditeit meet de kwaliteit van de verzamelde gegevens. Kunnen deze gegevens wel
weergeven wat je wil weergeven. Met andere woorden: weten we wat we willen meten?
Gevaren voor de constructvaliditeit zijn onder andere de constructen zelf. Kwalitatief onderzoek
is gebaseerd op interviews, de kans bestaat dat subjectieve antwoorden gegeven worden, wat
de validiteit van het onderzoek kan beïnvloeden. Daarom is het ook hier aangeraden om het
onderzoek vanuit verschillende perspectieven te voeren. Dit kan door op verschillende
manieren de constructen te ondervragen en dus zo op diverse manieren gegevens te
verzamelen. (Gibbert, et al., 2008)
De externe validiteit van een onderzoek is een synoniem voor de veralgemeenbaarheid van het
onderzoek: is de theorie die voortkomt uit het onderzoek veralgemeenbaar of telt het enkel voor
de situatie waarin het onderzoek gevoerd werd. Men kan niet automatisch aannemen dat een
case study onderzoek niet veralgemeenbaar is omdat het slechts op 1 case is gebaseerd. Het
is wel aangenomen dat indien men de externe validiteit wil verhogen, de nadruk moet liggen op
cross-case analyse. Een dergelijke analyse kan bestaan uit 4 tot 10 cases wat de
veralgemeenbaarheid uiteraard verhoogt. In plaats van verschillende case studies bij
verschillende organisaties, kan een onderzoeker ook opteren voor verschillende case studies
binnen dezelfde onderneming.
Deze methode met meerdere cases wordt in vraag gesteld door Eisenhardt (1991). Zij stelt dat
het gebruiken van meerdere cases niet per definitie betere resultaten oplevert. Zij gaat ervan uit
dat als we de theorie van meerdere cases onderzoeken en beschrijven te nauw nemen, dat
onderzoekers zich vooral zullen focussen op het schrijven van verhalen, meer dan op het
32
creëren van veralgemeenbare werken. (Eisenhardt, 1991) Een laatste mogelijkheid om de
externe validiteit te verhogen is door de context waarin het onderzoek gevoerd werd duidelijk te
schetsen, alsook de gemaakte keuzes te verduidelijken. (Gibbert, et al., 2008)
Om de geloofwaardigheid van een onderzoek aan te tonen, dienen 2 aspecten in rekening te
worden gebracht. Transparantie is een term voor het kunnen aantonen van de gevolgde
onderzoeksmethodes. De onderzoeker moet kunnen aantonen dat het onderzoek op een
bewuste manier gevoerd werd. Replicatie wijst op de mate van overeenstemming in de
resultaten, indien het onderzoek door iemand anders gevoerd wordt (Gibbert, et al., 2008).
Tot slot is het belangrijk te vermelden dat de drie validiteiten niet los van elkaar gezien kunnen
worden. Een onderzoek kan onmogelijk extern valide als het slecht scoort op interne en
constructvaliditeit.
33
4.6 Beperkingen van het onderzoek
Tijdens het onderzoek is getracht een zo goed mogelijke structuur na te streven om binnen te
werken. Een goede structuur zorgt voor verhoogde validiteit. Toch zijn er een aantal
beperkingen. Het oplijsten van deze beperkingen laat ons toe om bepaalde keuzes te
verantwoorden. Dit om de externe validiteit van het onderzoek te verhogen. Dit om de externe
validiteit van het onderzoek te verhogen (Gibbert, et al., 2008). We hopen met het aangeven
van de gemaakte keuzes, duidelijkheid te scheppen over het verloop van het onderzoek.
Een eerste beperking is het tijdsbestek waarbinnen het onderzoek gevoerd moest
worden. De periode was kort om alle informatie te verwerken in een gestructureerd
onderzoek.
Wij hebben persoonlijk als onderzoekers niet de kennis, noch de ervaring om op alle
aspecten van het onderwerp te focussen. Daarom werd vooral gefocust op de zaken die
bijdragen aan de kwaliteit en werden details vermeden Ook onze kennis over de
zorgsector was tot voor dit onderzoek beperkt.
De privacywetgeving vormt een beperking voor het verzamelen, verwerken en delen van
persoonlijke gegevens, in verband met zorgbehoeften. Deze beperking vormt een rode
draad doorheen het onderzoek Het gaat in dit project om gevoelige informatie, bij
kwetsbare doelgroepen. De zorgproeftuin moet waakzaam zijn voor deze problematiek.
Het feit dat er gebruikt werd gemaakt van kwalitatief onderzoek is een beperking op zich.
Kwalitatief onderzoek wordt vaak in één adem vermeld met subjectief onderzoek, al
wordt dit in sommige literatuur tegengesproken. (Philipsen & Vernooij-Dassen, 2004) We
hebben geprobeerd om subjectiviteit te beperken.
Tijdens de verschillende interviews bleek al snel dat mensen een verschillende mening
hebben op sommige zaken. Soms bleek zelfs dat de visie van de ene persoon die rond
de zorgproeftuinen werkt, lijnrecht tegenover de visie van een andere persoon staat. Dit
maakt het niet makkelijk om tot een consistent verhaal te komen.
Doorheen het onderzoek werd snel duidelijk dat de terminologie die gebruikt werd door
de verschillende personen die werden bevraagd verschilt van elkaar. Om dit op te
lossen hebben we steeds gevraagd naar wat juist bedoeld werd en hebben ervoor
gekozen om een woordenlijst aan te leggen waarin alle termen duidelijk worden
uitgelegd.
Daarnaast moet rekening gehouden worden met de volatiele omgeving van een
zorgproeftuin. Arbeidsorganisatorische innovatie kan zorgen voor verschuivingen in de
huidige rolverdeling. Politieke inmenging zorgt voor een sterk gereguleerde omgeving.
34
Daarnaast zijn lokale besturen gevoelig voor coalitiewissels. De zorgsector is op zich
ook een versnipperde en complexe omgeving met verzuilde relaties.
Tot slot kunnen we nog een beperking aanhalen bij het begrip proeftuin op zich. Een
zorgproeftuin is een recent fenomeen. In 2013 zijn de eerste zes proeftuinen opgericht
met de steun van de Vlaamse Overheid. Het is dus voor veel zaken nog aftasten, ook
voor de oprichters. Dit maakt de opdracht als onderzoeker er niet eenvoudiger op.
35
5 Resultaten
Om het businessmodel van de zorgproeftuin te onderzoeken, werd de BM-SEO methodologie
toegepast, zoals toegelicht in het literatuuroverzicht. Om te beginnen worden de resultaten van
de case study beschreven. Dan volgt een kritische reflectie met betrekking tot de BM-SEO
methodologie. Tot slot worden enkele scenario’s voor een duurzame proeftuin geschetst.
5.1 Segmentatie
A. Klantensegmentatie voor het platform
Een eerste segmentering gebeurt op basis van de fase in het innovatietraject. Een tweede
segmentering kan gemaakt worden op basis van de sector.
De potentiële klantengroepen van de zorgproeftuin worden opgedeeld in twee grote groepen:
de profit en de social profit sector. (bijlage 10.2)
Er zullen verschillen waar te nemen zijn in de fase van innovatie waarop de organisatie focust,
de tijd die besteedt wordt aan innovatie en het budget dat men daarvoor vrijmaakt. Daarnaast is
de sector waarin men opereert een evident segmentatiecriterium. Er kan bekeken worden voor
welke partijen de proeftuin het meest kan betekenen.
In de social profit sector zijn de segmenten talrijker en minder duidelijk afgelijnd. Op basis van
de output van het KIO kunnen de relevante segmenten voor de proeftuin opgedeeld worden in
de zorgsector (die onder andere bestaat uit gezondheidszorg en woonzorg), welzijnswerk,
openbare besturen (lokale overheden en openbare dienstencentra), netwerkorganisaties en
vormingsinstellingen.
B. Segmentatie van de eindgebruiker
De eindgebruiker van de ontwikkelde innovaties wordt in het platform vertegenwoordigd door
het panel. Figuur 5.1 schetst de gewenste samenstelling van de panelleden op een
leeftijdsschaal. Segmentatiecriteria en meer diepgaande profilering kunnen toegepast worden
op elk van deze generieke profielen.
36
Figuur 5.1: Samenstelling van het panel
Leeftijd is echter niet de meest geschikte maatstaf om het verouderingsproces van senioren in
kaart te brengen. Figuur 5.2 toont vijf ouderenprofielen op basis van kwetsbaarheid en
complexiteit. “Het begrip frailty verklaart voor een deel de variatie die binnen ouderen van
dezelfde leeftijd aanwezig is” (Slaets, 2011). De ouderenprofielen, die onderscheid maken
tussen zowel lichamelijke als mentale beperkingen, zijn een meerwaarde voor een meer
diepgaande profielschets van de zorgbehoevende senioren. Verder kan ook de transitie tussen
de verschillende profielen opgevolgd worden. Dit suggereert een segmentatie op gezondheid,
waarbij de gezondheidssituatie en niet de leeftijd bepalend is (Overbeek, 2011).
Figuur 5.2: Ouderenprofielen1
De juiste segmentatiecriteria moeten afgestemd worden met de wensen en de doelgroep van
het desbetreffende project. Mogelijk relevante segmentatiecriteria voor medioren en senioren
(50+) kunnen zijn (Overbeek, 2011):
1
http://wencke4.housing.rug.nl/documenten/medici/Frailty%20and%20Health%20care%20201011/documents/JorisSlaetsZorgopbasisvanprofielenmetfrailtyzorgvraagenwelbevinden.pdf geraadpleegd op 02/05/2015
37
Segmentatie op inkomen en vrije tijd
Segmentatie op waarden: Feel-age, look-age, do-age en interest-age
Segmentatie op levensstijl: typologieën op basis van attitudes (sociaal of eenzaam,
progressief of conservatief, prijsbewust, …)
Segmentatie op basis van generatie
Aangezien het platform AIPA zich richt op innovaties in de woon- en leefomgeving zijn volgende
segmentatiecriteria zeker belangrijk:
Segmentatie op levensfase: Alleenstaand, samenwonend, …
Segmentatie op woontype: rijwoning, gelijkvloers of duplex appartement, …
Segmentatie op regio: grootstad, provinciestad, gemeente, …
Segmentatie op zorgnood, mate van afhankelijkheid, sociaal isolement, …
5.2 BM-SEO: huidig businessmodel van AIPA
De sleutelactiviteiten vormen de centrale as in de BM-SEO methodologie om de belangrijkste
relaties in kaart te brengen. Zowel de vereiste resources als de gecreëerde waarde worden aan
elke zijde van de key activity benoemd, telkens gelinkt aan de betrokken businessmodel
participanten. In deze sectie wordt het huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA
geschetst (‘Scan’). In de volgende paragraaf wordt deze geëvalueerd (‘Evaluate’) en worden
aanbevelingen geformuleerd (‘Optimize’) (cf infra).
5.2.1 Businessmodel ‘Scan’
5.2.1.1 Bouwstenen: participanten en resources
Onderstaande figuur toont een opsomming van de participanten, de key resources en de key
activities in het huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA. Op deze manier wordt de
constellatie van de zorgproeftuin in één oogopslag duidelijk. De rol van de participanten en hun
middelen wordt kort toegelicht.
38
Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen
De 10 partners vertolken elk een rol in het consortium gerelateerd aan de key resources die zij
aanreiken. Het platform wordt gefinancierd met subsidies en eigen financiering door de
platformpartners. Van omzet is momenteel weinig tot geen sprake. Verder stelt elke partner
haar specifieke expertise en competent personeel, gekwantificeerd in mensmaanden, ter
beschikking.
Stad Aalst heeft als hoofdaanvrager van het dossier een fulltime platformcoördinator en
parttime panelmanager aangesteld. OCMW Aalst zet haar antennefunctionarissen in om de
oudere bevolking makkelijk te bereiken. Door de vertrouwenspositie van deze instanties naar
(oudere) inwoners toe, heeft AIPA een efficiënte toegangspoort naar de populatie. Ook de
Sociale Huisvestingsmaatschappij Denderstreek en Dewaco dragen bij tot een vlotte toegang
tot de testpopulatie.
De Zorginnovatiecluster vzw voorziet een medewerker die actief meedraait in de werking van
het platform. Bovendien verbindt deze vzw, samen met Voka Health Community en ProF+,
vertegenwoordigd door Boone NV en Televic, een uitgebreid netwerk van verschillende actoren
in de zorgwaardeketen aan AIPA.
39
Verder beschikt het platform over een infrastructuur om haar doelstellingen te behalen en
waarde te creëren. Het project Pro Domo (cf. supra) stelt een doorgroeiwoning ter beschikking,
voorzien van een testopstelling en meetmethodiek voor innovatieve technologie en
productoplossingen om levenslang thuis te kunnen wonen. Verder beschikt AIPA over een mix
van 40 bestaande woningtypes (sociale appartementen, rijhuisjes, huurwoningen, grote
vrijstaande huizen, …) waarin ouderen wonen die bereid zijn in hun woning een aanpassing te
laten uitvoeren en deze uit te testen. Tot slot biedt Stad Aalst toegang tot het stedelijk zorg- en
woonweefsel om de openbare ruimte te testen.
5.2.1.2 Huidig businessmodel: activiteiten en waarde
C. Opbouw
Figuur 5.4 toont aan dat het businessmodel van AIPA bestaat uit 4 basisclusters van
sleutelactiviteiten met onderlinge samenhang: management van het platform,
panelmanagement, services en communicatie.
Het management van het platform is geen evidente opgave voor een multidisciplinair project
met diverse partners uit de profit en social profit sector. De platformcoördinatie, zowel op
strategisch als operationeel niveau, vormt dan ook een absolute voorwaarde voor een effectief
panelmanagement en kwalitatief
dienstenaanbod.
Het panelmanagement staat in voor
de uitbouw van het panel tot een
diverse en volumineuze key
resource. Een actueel panel is op
zijn beurt een absolute voorwaarde
voor services die user-driven
innovatie stimuleren.
Tot slot speelt een afgestemde
communicatie een cruciale rol in
dergelijke platformen. De efficiëntie
en effectiviteit van interne communicatie is nauw verbonden met de kwaliteit van de
platformcoördinatie en dienstverlening. De externe communicatie naar prospecten uit
verschillende segmenten en de communicatie naar het panel bevorderen respectievelijk de
services en het panelmanagement.
Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang
40
De interdependenties tussen deze clusters van activiteiten worden meer gedetailleerd
beschreven in paragraaf 5.2.1.3 (cf. infra).
41
Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement
42
A. Management van het platform
Het algemeen management van het platform omvat enkele cruciale activiteiten voor een
efficiënte en effectieve werking. Hiervoor wordt een onderscheid gemaakt tussen
strategische en operationele aansturing.
Onder strategische aansturing wordt o.a. verstaan: definiëren van een duidelijke
taakomschrijving en -verdeling voor de partners, opstellen van doelstellingen voor het
panelmanagement, vastleggen van het dienstenaanbod, bepalen van een
communicatiestrategie, formuleren van een visie voor een duurzame zorgproeftuin,
enzovoort.
Het strategisch kader wordt voornamelijk voorzien door de bepalingen en werkpakketten
beschreven in het aanvraagdossier. De strategische aansturing van de stuurgroep en het
managementoverleg is miniem. Hun impact beperkt zich tot een goedkeuring van
strategische agendapunten, aangedragen door de platformcoördinator. KIO en iMinds
stimuleren het platform tot nadenken over een duurzame proeftuin door sessies te
organiseren.
De stuurgroep en het managementoverleg worden betrokken bij de operationele decision
making, maar de platformcoördinator en haar medewerker zijn hoofdzakelijk verantwoordelijk
voor de operationele aansturing. Hiermee wordt de dagelijkse coördinatie van de proeftuin
bedoeld. Dit houdt onder andere in: het vaststellen van prioriteiten, de verdeling en opvolging
van taken, enzovoort. Voorbeelden van dergelijke operationele taken zijn: opvolgen van de
verschillende projecten, panelselecties maken, plannen en organiseren van
focusgesprekken, co-creatiesessies of vergaderingen, afhandelen van administratieve
verplichtingen, enzovoort.
Het algemeen platformmanagement creëert in het businessmodel geen rechtstreekse
waarde voor participanten. De waarde van deze activiteit zit in de ondersteuning en
aansturing van de andere key activities die hierdoor bekrachtigd worden en concrete waarde
creëren. Deze activiteit is bijgevolg een duidelijke efficiency driver voor de overige activiteiten
en treedt op als motor van het businessmodel.
De key activity algemeen platformmanagement creëert wel de accumulated resource
competenties. Dit is een indirecte waarde zijnde ervaring die vloeit uit het uitvoeren van de
dagelijkse bestuursactiviteiten. Dit valt te benoemen als competentie en daarom vertrekt de
pijl vanuit de key activity algemeen platformmanagement rechtstreeks naar de accumulated
key resource competenties om herhaling te vermijden.
43
Figuur 5.6: Panelmanagement
44
B. Panelmanagement
Panelmanagement is een tweede cruciale activiteit, aangezien het panel kan beschouwd
worden als USP van het platform. De panelmanagement activiteiten leiden dan ook tot de
accumulated resource ‘panel’.
Panelmanagement bestaat uit enkele sub-activiteiten, elk gekoppeld aan verschillende
values: het werven van nieuwe panelleden, het up-to-date houden van alle gegevens en de
mobilisering en activering van het huidige panel.
De panelwerving gebeurt bijna uitsluitend door het OCMW van Aalst. De waarde die hieruit
wordt gecapteerd is de groei van het panel, wat belangrijk is voor het platform aangezien op
die manier hun USP groter wordt. Panelwerving is een efficiency driver voor het panel
aangezien een betere werving resulteert in een groter panel. De accumulated resource is
dan ook het groter geworden panel.
Vervolgens is het up-to-date houden van het panel de verantwoordelijkheid van Stad Aalst
en OCMW. Zij trachten het profiel van de panelleden in kaart te brengen met behulp van een
profielschets en beheren de database. Database-beheer en profielschets kunnen beschouwd
worden als complementarities, aangezien beide activiteiten samen leiden tot extra waarde,
zijnde een diepere kennis en de usability van het panel. De profielschets is eveneens een
efficiency driver voor de diepere kennis van het panel. Tot slot biedt de profielschets de
mogelijkheid om het panel te segmenteren, wat een rechtstreekse waarde is voor de
projectpartners en het platform.
Tot slot omvat het panelmanagement de mobilisering van de panelleden. Dit is tweeledig:
enerzijds worden de panelleden in de rol van prosumer actief betrokken bij innovatieve
initiatieven, anderzijds worden sociale aangelegenheden georganiseerd om een
gemeenschapsgevoel op te wekken (Goodman, Jimison ,& Pavel, P23-26). De waarde van
mobilisering voor het platform zit voornamelijk in de binding van het panel en bijgevolg de
retentie ervan. Door een gevoel van betrokkenheid en waardering te creëren voor de
panelleden en sociale interactie te scheppen, worden ze geënthousiasmeerd om deel te
blijven uitmaken van de zorgproeftuin AIPA. Het engagement van de panelleden via de
mobilisering creëert tevens een efficiëncy driver om een diepere kennis van het panel te
verwerven. Deze diepere kennis zorgt voor de accumulated resource kenvermogen,
waardoor je betere kwalitatieve services kan gaan aanbieden in de toekomst. Het
kenvermogen gaat specifiek over het kennen van je testpopulatie. Eens je deze populatie
voldoende kent, is het mogelijk om de noden van het panel te capteren.
45
Een extra waarde die vloeit uit het panelmanagement is de inspraak, sociale interactie en
bijdrage aan een oplossing voor specifieke problemen. De deelnemers ontvangen ook een
bescheiden vergoeding in de vorm van een verplaatsingsvergoeding, catering, een kleine
attentie of animatie. Daarnaast neemt het panellid natuurlijk waardevolle informatie mee naar
huis voor zichzelf of om te verspreiden onder zijn kennissen of familie.
46
Figuur 5.7: Services
47
C. Services
Bij de derde key activity worden vier hoofdservices gedefinieerd, die onderling afhankelijk of
aanvullend kunnen zijn voor elkaar. Zo kan een behoeftescreening als input dienen voor een
co-creatiesessie. Uit co-creatiesessies kunnen inzichten verworven worden, die bij advies &
begeleiding meegegeven worden. Deze activiteiten zijn dus complementair. De verzameling
van deze services moet zorgen voor een quasi volledige begeleiding van een organisatie
doorheen haar innovatietraject. Het vermarkten van het product zit hier niet inbegrepen.
De dienst behoeftescreening valt uiteen in twee afzonderlijke activiteiten voor verschillende
belangengroepen. Enerzijds wordt een behoeftescreening gedaan voor geïnteresseerde
organisaties. Op het ‘intake-gesprek’ wordt besproken wat de verwachtingen zijn van de
organisatie, wat er kan worden aangeboden en wat beide partijen uiteindelijk voor elkaar
kunnen gaan betekenen.
Anderzijds wordt aan de hand van focusgesprekken en gerichte vragenlijsten een meer
uitgebreide behoeftescreening van het panel uitgevoerd. Op basis van de opgemaakte
profielen kunnen reeds enkele noden blootgelegd worden. Het inzicht in deze noden is een
rechtstreekse waarde voor de projecten en voor het platform voor het creëren van
waardevolle user driven solutions.
AIPA biedt aan projecten de mogelijkheid om co-creatiesessies in te richten met de
eindgebruiker (zowel ouderen als zorgverstrekkers). Tijdens deze sessies worden
verschillende partijen samengebracht om een dialoog op te starten, met als doel het verfijnen
van bepaalde oplossingen die men voor ogen heeft. AIPA wordt ondersteund door de
expertise van de platformpartners om de co-creatiesessies te kunnen organiseren.
De voornaamste waarde van een co-creatiesessie voor de projectpartners is het toewerken
naar een ‘user driven solution’.
Ook de panelleden hebben baat bij constructieve co-creatiesessies. Zij krijgen op deze
manier een stem om hun behoeftes te ventileren en zitten zo mede aan het stuur van de
innovatie in producten die zij zelf kunnen gebruiken.
De proeftuin wordt aangewend voor het testen van nieuwe applicaties, infrastructuren en
dienstverleningen alsook voor het aanpassen van de stedelijke leefomgeving in
samenspraak met de eindgebruiker. Dit geldt als omschrijving van de real life testing. De
grootste waarde hierbij is voor de projectpartners, namelijk het feit dat hun producten in real
life getest worden nog voor ze op de markt worden gezet. Het product kan tijdens de testfase
nog evolueren, wat rechtstreekse waarde biedt voor de projecten. Onder specifieke
48
marktkennis valt onder andere de 'willingness to pay', hierbij wordt bekeken of en hoeveel de
eindgebruiker voor het product of de dienst wenst te betalen.
Tot slot is advies en begeleiding een laatste grote service die verleend wordt door AIPA. De
gezamenlijke expertise van ledenorganisaties Voka Health Community, PRoF+ en de
Zorginnovatiecluster laat toe om de projecten en bedrijven te begeleiden en advies te
verlenen bij het uitwerken van hun vernieuwing doorheen het innovatietraject. Dit leidt tot de
geaccumuleerde key resources knowhow, netwerk en innovatief vermogen.
Tijdens de partnermatching worden verschillende partners met elkaar in contact gebracht.
Het netwerk van Voka Health Community, de Zorginnovatiecluster en PRoF+ is een troef om
dit te bewerkstelligen. De grootste waarde hiervoor is het verwerven van nieuwe contacten
voor de projectpartners maar ook voor de platformpartners.
49
Figuur 5.8: Communicatie
50
D. Communicatie
Interne communicatie
De interne communicatie omvat alle communicatie van het platform naar de platformpartners,
de projectpartners en de ondersteunende organen iMinds en KIO alsook de communicatie met
onderaannemers.
De waarde die gegenereerd wordt uit de interne communicatie is van toepassing op alle
partners, namelijk de efficiënte informatie en kennisdeling. Binnen het platform is communicatie
uitermate belangrijk aangezien dit ervoor zorgt dat het engagement, de openheid en het
vertrouwen groeien. Ook naar de projectpartners is interne communicatie van groot belang
aangezien je deze projecten goed tracht te ondersteunen. Dit geeft de accumulated key
resource vertrouwen tot gevolg. Tot slot is interne communicatie naar iMinds en KIO belangrijk
in functie van de kennisdeling met andere proeftuinen waar zij ondersteuning bieden.
Externe communicatie
Het is belangrijk om te vermelden dat externe communicatie wordt opgesplitst in twee soorten,
namelijk communicatie naar de grote groep en intakegesprekken. Communicatie naar de grote
groep kan beschouwd worden als marketing. De identiteit is hierbij een belangrijke resource. De
waardes die hieruit voortvloeien zijn van toepassing voor stad Aalst, het platform, de
prospecten, de publieke instellingen en zelfs voor de maatschappij in z'n totaal. Dit vergt extra
uitleg.
De waardes die stad Aalst kan halen uit de marketingactiviteit zijn de potentiële omzet en de
naambekendheid voor de stad.
Voor het platform is de voornaamste waarde de naambekendheid die ze verwerven bij het
voeren van marketingactiviteiten. Het "merk" AIPA dient gekend te worden via een goede
marketingstrategie.
De prospecten halen uit de marketingactiviteiten vooral awareness. Deze prospecten dienen
opgesplitst te worden in profit en social profit sector. Diezelfde awaraness is ook van toepassing
voor de publieke instellingen die beleidsmatig iets willen doen aan de vergrijzing.
Tot slot wordt uit de marketingactiviteiten ook sensibilisering gecreëerd voor de maatschappij.
Door AIPA worden mensen bewust gemaakt van het feit dat er iets moet gedaan worden om de
vergrijzing op een zo goed mogelijke manier aan te pakken.
De tweede grote pijler van externe communicatie is de intakegesprekken. Dit zijn gesprekken
waarbij communicatievaardigheden en het netwerk worden aangewend om potentiële omzet te
gaan creëren. Deze potentiële omzet is opnieuw waarde voor stad Aalst omdat via het
intakegesprek de prospecten kunnen overtuigd kunnen worden om hun project door AIPA te
51
laten begeleiden.
Verder zorgt een intakegesprek voor awareness bij de prospecten. Deze moeten opgesplitst
worden in twee "klantensegementen": profit sector en social profit sector.
Tot slot dient ook rapportering naar het IWT ondergebracht te worden onder externe
communicatie. Het IWT werkt in functie van de overheid dat alle informatie van de verschillende
proeftuinen tracht te verzamelen. Op deze manier heeft ze zicht op de manier waarop er wordt
omgegaan met de subsidies.
52
5.2.1.3 Interdependenties
De activiteiten van de zorgproeftuin bestaan op strategisch niveau uit vier key activities. Om
deze activiteiten te kunnen ontplooien wordt beroep gedaan op de resources en capabilities van
de participanten uit het ecosysteem. Niet alle participanten zijn aanwezig bij het uitvoeren van
een bepaalde activiteit en het gewicht dat daarbij in de schaal wordt gegooid verschilt. Soms
zijn de participanten, resources en activiteiten onderling afhankelijk.
Door het management van de proeftuin worden competenties verworven die ingezet kunnen
worden in dienst van de andere activiteiten. Alle participanten binnen het businessmodel
vormen een complementair partnerschap en accumuleren ook systematisch kennis. Om het
management van een multidisciplinair platform te ondersteunen en de kennistransfer te
verzekeren is een goede communicatie belangrijk. Dit management geldt als de efficiency
driver, daar het de initiële aandrijver van de andere activiteiten is.
Het panelmanagement zorgt samen met de panelcommunicatie voor een unieke resource: het
panel. Het platform is zo in staat om enerzijds het panel fysiek op te bouwen en anderzijds
kennis te accumuleren. Het panel is de USP bij het aanbieden van de services en dus van vitaal
belang. Inhoudelijke kennis van het panel en methodologische competenties rond het
management ervan, kunnen tot inzichten leiden rond het aanbod en de vraag van de markt.
Door uitgebreide behoeftescreenings kan het platform meer inspelen op de noden van het
panel en ook op die van de geïnteresseerde organisaties. (In dat opzicht kan het platform de rol
van facilitator opnemen, die twee werelden samenbrengt.)
Het platform is ook in staat om samen met de andere participanten een netwerk uit te bouwen,
door het uitvoeren van activiteiten met het panel en het aanbieden van services binnen deze
projectwerking. Dit netwerk heeft een gunstig effect op de naambekendheid van AIPA, wat kan
omgezet worden in een verhoogde interesse en toestroom naar het aanbod van de proeftuin.
De projectpartners kunnen op hun beurt expertise en knowhow opbouwen, wat zorgt voor een
Lock-in. Bovendien wordt innovatief vermogen geaccumuleerd.
53
5.3 BM-SEO: Evaluatie & Optimalisatie BM
De fase die volgt op de scan van het businessmodel is de evaluatie ervan. Tijdens de vorige
paragraaf werd het businessmodel zo nauwkeurig mogelijk in beeld gebracht met alle mogelijke
linken binnen het model zelf. Belangrijk is aan te merken dat hoe beter de scan gebeurd is, hoe
accurater de evaluatie kan gebeuren. De evaluatie is op die manier opgebouwd, dat het
dezelfde volgorde volgt als de beschrijving van het businessmodel tijdens de scan (cf supra).
De logische volgende stap die nauw verbonden is met de evaluatie, is de optimalisatie in de
vorm van aanbevelingen. Deze volgt steeds na de evaluatie van een bepaald topic.
Eerst en vooral zijn er twee belangrijke activiteiten te vermelden die in het huidige
businessmodel nog niet of te weinig worden uitgevoerd. Deze twee activiteiten,
behoeftescreening en kennisopbouw, kunnen geïntegreerd worden doorheen het huidige
businessmodel. Zij vormen dan ook het begin van de evaluatie-/optimalisatiefase.
Behoeftescreening:
De behoeftescreening is een belangrijke activiteit doorheen het businessmodel, die momenteel
niet optimaal wordt uitgevoerd. Er zijn drie soorten behoeftescreening:
De behoeftescreening van prospecten voor het platform
De behoeftescreening van het panel voor het platform
De behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten
Om te beginnen is het doel bij de behoeftescreening van prospecten voor het platform om
noden van potentiële klanten te identificeren. Op deze manier kan een kwaliteitsvolle
dienstverlening aangeboden worden die innovatie faciliteert of accelereert voor potentiële
klantengroepen (cf. supra). Een extensieve behoeftescreening gebeurt op dit moment niet.
Tijdens de intakegesprekken met mogelijke projectpartners wordt wel gepeild naar
verwachtingen en noden. We spreken hier dus eerder over een reactieve en beperkte
behoeftescreening.
Optimalisatie:
Deze behoeftescreening moet meer proactief gebeuren. Je moet de noden van de
bedrijven op voorhand kennen. Het zou eigenlijk de bedoeling moeten zijn om actief met
bedrijven te gaan praten om te weten wat zij nodig hebben en hoe het platform een
meerwaarde kan bieden. Met deze informatie kan je het aanbod van het platform beter
afstellen op de noden die er zijn. Een ander element om in kaart te brengen is de
54
‘willingness to pay’ voor de diensten in het aanbod. In een relatief nieuwe
dienstverlening is de prijszetting niet evident.
De behoeftescreening van het panel voor het platform gebeurt voorlopig niet, behalve indirect
via de antennefunctionarissen.
Deze peiling heeft als doel om de wensen en verwachtingen van de (potentiële) panelleden in
verband met het platform AIPA te identificeren en te begrijpen. Met deze kennis kan het
platform haar panelmanagement ondersteunen door panelactiviteiten voor de verschillende
segmenten van het panel (cf.supra) beter af te stemmen.
Optimalisatie
Je wil weten waarom mensen deel uitmaken van een panel en wat hun noden en
verwachtingen zijn. Door dit te weten weet je ook hoe je potentiële nieuwe panelleden
kan overtuigen. Actief de behoeften van je panel in verband met hun deelname aan het
platform gaan screenen zorgt voor de retentie van je panel en bevordert eveneens de
groei ervan. Het uitvoeren van een dergelijke behoeftescreening biedt bijgevolg een
meerwaarde voor zowel het panel als het platform.
Tot slot wordt de behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten wel uitgevoerd.
Deze activiteit staat vermeld in de scan van het huidige businessmodel als ‘behoeftescreening’
bij de activiteitencluster van services (cf.supra). De zorgnoden en de prioriteiten worden
gescreend bij een testpopulatie van eindgebruikers om ‘innovators’ te faciliteren met
doelgerichte informatie voor een te ontwikkelen product of dienst. Zo krijgen deze organisaties
inzicht in de opportuniteiten op de markt (economische hefboom) en worden op termijn de juiste
behoeften op de markt ingevuld met innovaties (maatschappelijke hefboom).
Deze screening is dus al opgenomen in het aanbod van AIPA, maar de resultaten die eruit
volgen worden nog onvoldoende geanalyseerd. Net die analyse is belangrijk om tastbare kennis
te verzamelen.
Optimalisatie:
De analysefase moet ontegensprekelijk worden uitgevoerd om op deze manier
belangrijke kennis te vergaren. De resultaten kunnen vervolgens gesynthetiseerd
worden in een concreet rapport waarmee het platform proactief doelgerichte en
waardevolle informatie kan verschaffen voor geïnteresseerde ‘innovators’, conform de
privacywetgeving uiteraard.
55
In figuur 5.9 worden de activiteiten en waarden in verband met behoeftescreening overzichtelijk
voorgesteld. Het belang van deze bron van informatie in het proces van kennisopbouw (cf.infra)
is meteen duidelijk.
Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw
Kennisopbouw:
De opbouw van kennis is een volgende sleutelactiviteit doorheen het businessmodel die nog
niet uitgevoerd wordt. Voor een knowledge-based platform zoals AIPA is de creatie en captatie
van kennis essentieel voor de evolutie.
Er zijn tal van informatiebronnen die het platform kan aanwenden voor ‘het verwerven en
opbouwen van kennis’, zowel vanuit de eigen werking als vanuit externe bronnen. (zie figuur
5.9). Deze kennis kan zich manifesteren in de vorm van een methodologie voor een activiteiten
in het businessmodel, bijvoorbeeld knowhow om een omvangrijk panel op te zetten. Ook
andere accumulated resources uit het businessmodel behoren tot kennis die kan opgebouwd
worden door het platform, zoals het inhoudelijke kenvermogen van het panel of de expertise om
een efficiënte en effectieve dienst te verlenen.
Een volgende stap in het proces is het documenteren en opslaan van cruciale informatie, zodat
deze niet verloren gaat voor de zorgproeftuin. Vervolgens kan men deze informatie analyseren
en de resultaten implementeren in de praktijk.
56
Optimalisatie:
Er is nood aan een methodologie die men gaat gebruiken om de kennisopbouw te
verzekeren. Figuur 5.9 geeft een aanzet voor het toevoegen van een nieuwe key activity
in het businessmodel van AIPA.
Deze methodologie heeft als doel om activiteiten bewuster, efficiënter en effectiever uit
te voeren en opportuniteiten sneller te identificeren. Een zorgproeftuin die beschikt over
waardevolle kennis wordt als het ware opgewaardeerd. Enerzijds zullen partners meer
engagement vertonen om binnen het platform te functioneren, anderzijds kunnen
klanten rekenen op een doelgerichtere dienstverlening.
57
Organisatiestructuur:
Figuur 5.10 schetst de organisatiestructuur zoals die op deze moment te observeren valt. De
stuurgroep, het managementoverleg en de platformcoördinator worden naast elkaar en op
dezelfde hoogte geplaatst. De platformcoördinator fungeert als spilfiguur tussen deze twee
organen en bepaalt grotendeels de agenda ervan. De focus ligt voornamelijk op operationele
beslissingen en het strategisch niveau wordt te weinig ingevuld. Een ander aandachtspunt is de
rol van de gebruikerscommissie in deze structuur, die in de praktijk anders wordt ingevuld dan
op papier (zie figuur 4.1).
Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en interviews
In de samenwerkingsovereenkomst tussen de partners staat de rol van de stuurgroep
beschreven met een focus op de strategische aansturing van de proeftuin. De stuurgroep focust
momenteel bijna uitsluitend op de operationele aansturing en het strategische gedeelte komt
nauwelijks aan bod. Dit geldt ook voor het managementoverleg. Door de sterke focus op het
operationele luik dient wel vermeld te worden dat de operationele aansturing van het platform
goed verloopt onder impuls van de platformcoördinator.
Aansluitend wordt in de samenwerkingsovereenkomst vermeld: “Om op een geldige manier te
beraadslagen moeten alle leden van de Proeftuinplatformstuurgroep aanwezig of
vertegenwoordigd zijn." Op basis van observatie merken we dat de stuurgroepvergadering
onderbezet is. Dit verklaart overigens het gebrek aan discussies tussen de platformpartners die
‘strategic decision making’ kunnen bevorderen.
Omdat de stuurgroep haar rol niet op deze manier opneemt, is de strategische aansturing
onvoldoende. Een belangrijke opmerking hierbij: doorheen de tijd van het onderzoek zien we
58
het besef van deze kwestie groeien en zal er meer aandacht besteed worden aan het
strategische gedeelte.
De zesmaandelijkse gebruikerscommissie wordt in de praktijk ingevuld als een feedback-
moment voor de lopende projecten op de proeftuin in tegenstelling tot de ”ingestelde"
begeleidingscommissie die toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de
volarisatie van de resultaten zoals beschreven in de steunovereenkomst. Los van het feit dat de
gebruikerscommissie deze rol niet vertolkt, heeft de praktische invulling potentieel om een
toegevoegde waarde te bieden voor de projecten.
Er kan geconcludeerd worden dat er nood is aan een duidelijke structuur en vooral een
duidelijke rolverdeling en definiëring van de organen. Figuur 5.11 toont de optimalisatie van de
organisatiestructuur op het organisatiemodel van Mintzberg (Sinding & Waldstrom, 2014)
Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg
59
Optimalisatie organisatiestructuur
De stuurgroep richt zich voornamelijk op het strategische gedeelte. De platformpartners
vertegenwoordigd in de stuurgroep maken beslissingen met betrekking tot de
strategische aansturing en geven proactief input voor de agendapunten aan de
platformcoördinator.
Het managementoverleg, dat meer regelmatige basis doorgaat dan de stuurgroep,
ondersteunt de platformcoördinator enerzijds in de operationele planning en anderzijds
bij het identificeren van strategische bottlenecks. Afspraken omtrent bijvoorbeeld
samenstelling zijn een voorwaarde.
De platformcoördinator blijft de spilfiguur in de organisatiestructuur. Zij is de verbinding
tussen het strategische en operationele niveau en is verantwoordelijk voor de
implementering van gemaakte beslissingen.
Met een duidelijke rolverdeling van de overlegorganen zal de platformcoördinator meer
ondersteuning krijgen voor de strategische en operationele invulling van het platform. Een
efficiënter ‘decision-making process’ zorgt voor duidelijke richtlijnen waarmee de
platformcoördinator de activiteiten van de proeftuin doelbewuster kan coördineren.
60
Panelmanagement:
De inspanningen van voornamelijk Stad Aalst en OCMW Aalst leiden tot een positieve evaluatie
van het panelmanagement. De vertrouwensband van deze instanties met de doelgroep van
senioren is een belangrijke key resources die de panelwerving en panelcommunicatie
bekrachtigd.
In de gewenste samenstelling van het panel (cf. supra) is de seniorendoelgroep goed
vertegenwoordigd. De medioren, mantelzorgers en professionele zorgverstrekkers daarentegen
zijn nog ondervertegenwoordigd. De segmentatiecriteria die toegepast worden op het panel
moeten goed afgedekt worden, zodat het platform een duidelijk afgelijnde testpopulatie naar
voor kan schuiven in hun dienstverlening.
De vergankelijkheid van het panel vormt echter een risico. De verantwoordelijke voor het
panelmanagement moet waken over de bezetting van panelleden in de verschillende
segmentatiecriteria. Hij moet ook een balans vinden rond het inzetten van de panelleden. Een
te actieve participatie kan leiden tot de verbranding van leden, terwijl bij een te passieve
betrokkenheid engagement verloren gaat.
Optimalisatie
Het panel is momenteel vooral opgebouwd uit 65 plussers. Deze focus kan uitgebreid worden
naar de voorlopig nog "actieve bevolking" van medioren. "Als je deze groep nu reeds kan
bereiken met niet-stigmatiserende producten, dan open je een veel grotere markt" (Verhoeve,
2015).
De aanwezigheid van een brede waaier aan goed bezette segmenten in het panel zal de
kwaliteit van dienstverlening ten goede komen.
Het profiel van de ouderen in het panel kan heel snel evolueren. Het up-to-date houden van de
database met behulp van frequente profielschetsen is dus een cruciale activiteit. Deze korte
peilingen kunnen geïntegreerd worden tijdens ‘sociale interactie momenten’,
behoeftescreeningen, testen, enzovoort.
61
Services:
De zorgproeftuin is aangekomen in de fase waar het concreet een dienstverlening in de markt
moet plaatsen. Tot nu toe heeft het platform zich voornamelijk geconcentreerd om key
resources op te bouwen. Zo is er ondertussen een inzetbaar panel aanwezig en wordt binnen
afzienbare tijd de demowoning opgeleverd. Het is dus zaak om intensiever diensten te gaan
uitvoeren met het oog op het behalen van de platformdoelstellingen. Dit impliceert het opsporen
en toelaten van nieuwe projecten.
Optimalisatie:
Een referentiekader met onmiskenbare criteria voor nieuwe projecten, een duidelijk
afgelijnde menukaart en een logische prijszetting zijn een must om deze fase aan te
vatten.
Figuur 5.12 biedt een framework om een duidelijk aanbod te bepalen.
Het innovatietraject van de potentiële klant en de fase waarin het innovatief product of service
zich bevind staat centraal. Het platform neem de rol op van facilitator, katalysator of stuurt
dienstaanvragen waar mogelijk door naar partijen in haar netwerk. Het startpunt van de
innovatie kan bijvoorbeeld de gele ster zijn, waar diensten om het idee te optimaliseren of met
betrekking tot de business analyse (haalbaarheid, verdienmodel, …) nuttig zijn. Bovendien kan
het platform haar dienstverlening doorheen het innovatietraject promoten en een cumulatie van
diensten verlenen.
Figuur 5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject
62
Om te beginnen moeten de grenzen van het aanbod bepaald worden, geënt op de fases van
het innovatietraject. Ter illustratie: een product of dienst ‘close to market’ kan enerzijds wel
opgenomen worden binnen de grenzen van het aanbod onder de vorm van een laatste testrun
bij de doelgroep. Anderzijds kan AIPA het project doorsturen als de focus meer marketing
gericht is.
Een peiling naar de noden van potentiële klantendoelgroepen is sterk aan te raden om een
aanbod op af te stemmen (cf. supra).
Er worden 2 soorten criteria beschreven in het referentiekader voor het al dan niet aanvaarden
van een nieuw project. Enerzijds moet de innovatie voldoen aan een algemene norm die de
identiteit, doelstellingen en visie van de proeftuin weerspiegelen. Anderzijds moeten de wensen
en verwachtingen van de ‘innovator’ ingevuld worden in elke fase van het innovatietraject. Deze
specifieke criteria moeten vuistregels definiëren welke verwachtingen de proeftuin kan en wil
inlossen, m.a.w. er moet strategisch alignment tussen de partijen zijn. Ter illustratie: een
afgewerkt product kan getest worden met als doel ‘redesign’, maar niet in de etalage gezet
worden als promotie (Opmerking: dit is louter een voorbeeld zonder enige implicaties). Op basis
van dergelijk referentiekader zal de platformcoördinator korter op de bal kunnen spelen en
efficiënter kunnen werken.
Samengevat: het aanbod (lees: key activities) wordt op basis van de key resources van het
platform en de noden van de klantendoelgroep geplaatst ‘innovatietraject tijdlijn’.
Tot slot moet de platformcoördinator voorzien worden van duidelijke richtlijnen in verband met
de prijszetting van het aanbod, dit in functie van de bundeling van gevraagde diensten,
tijdsbesteding, kosten, enzovoort. Aan de andere kant is de ‘willingness to pay’ van de
prospecten een belangrijk element om de prijs op af te stemmen.
Partnermatching is een moeilijke activiteit en misschien is dat de reden waarom het momenteel
te weinig gebeurt.
Optimalisatie:
Tijdens de eerste evaluatiesessie van de BM scan stelde Caroline Huys de
partnermatching 2.0 voor. Dit is een benaming om twee werelden samen te gaan
brengen tijdens co-creatiesessies of partnermatching evenementen. Die twee werelden
staan dan voor enerzijds de ouderen die nood hebben aan innovatieve producten en
anderzijds de social profit en de profit sector. Deze twee werelden moet je samen
63
brengen want deze twee groepen kunnen elkaar veel bijbrengen. Dit is een vorm van
partnermatching die AIPA op zich zou kunnen nemen.
Communicatie:
MyMinds wordt beschikbaar gesteld als centraal IT-platform voor het delen van informatie
binnen de interne communicatie. Hoewel dergelijke IT-infrastructuur de communicatie efficiënt
kan laten verlopen, wordt het niet actief genoeg gebruikt. Een opwaardering van de informatie
en een frequentere ‘sharing’ van overzichtelijke gegevens met toegevoegde waarde kan
MyMinds nieuw leven inblazen.
De externe communicatie kan beschouwd worden als de marketingafdeling van AIPA. De
evaluatie hiervan is positief. Reeds van dag 1 van het onderzoek is er progressie
waarneembaar van de manier waarop er naar de buitenwereld gecommuniceerd wordt. Een
eenduidige identiteit is er voorlopig nog niet en deze is nodig om de externe communicatie
doelgerichter te laten verlopen. Het is voor AIPA belangrijk om een eenduidig verhaal te
vertellen. Een duidelijke "pitch" kan hier ondersteuning bieden om de identiteit vorm te geven.
Als men in enkele zinnen kan zeggen waarvoor AIPA staat, dan zal de missie van AIPA voor
het publiek duidelijker zijn.
Hierbij is "story telling" zeer belangrijk. Het eenduidig verhaal kan verschillende nuances
hebben, afhankelijk aan wie het verteld wordt. Voor het panel en de overheid is het
maatschappelijke aspect vooral belangrijk, terwijl de bedrijven in de social profit en profit sector
vooral interesse hebben in het economische aspect.
De intake gesprekken zijn belangrijk om projecten en prospecten te overtuigen. Een duidelijke
menukaart met bijhorende prijszetting zijn hier cruciaal (cf. supra). Zij zijn ook een belangrijk
onderdeel in de behoeftescreening van prospecten (cf. supra).
64
5.4 BM-SEO: kritische reflectie
In deze sectie is het doel om na te gaan of de BM-SEO methodiek vlot kan worden toegepast in
de context van een zorgproeftuin. Aangezien de IT-tool momenteel volop in ontwikkeling is, en
bijgevolg niet beschikbaar binnen de tijdspanne van dit onderzoek, kan enkel de methodologie
geëvalueerd worden.
De BM-SEO is een breed inzetbaar framework, maar bij momenten ook slachtoffer van zijn
eigen flexibiliteit.
Om te beginnen is het belang van een goed uitgevoerde scan onmiskenbaar. Het gehele
businessmodel ‘as is’ wordt in kaart gebracht en toegelicht. Dergelijke doorlichting door een
externe partij neemt tijd in beslag door de nood aan een extensieve dataverzameling, waarin
zowel key informants als interne documenten als bronnen gelden. Met het oog op een efficiënte
dienstverlening, zien wij 2 mogelijken:
Getrainde ‘scanners’: met de expertise van de BM-SEO en een duidelijke
methodologie rond het scanproces achter de hand brengen zij het businessmodel voor
de klant in kaart.
Coaches: Seminaries en trainingen voorzien managers van de juiste kennis om zelf
aan de slag te gaan met de tool. Zo wordt de stap van dataverzameling grotendeels
overgeslagen.
Uit de case study blijkt dat de scan in een complexe omgeving met veel rechtstreekse
participanten in het business model niet alleen veel tijd vergt door de vele key informants, maar
ook niet altijd eenduidig is. Er is veel ruimte voor interpretatie met betrekking tot de opbouw en
componenten van het business model. Enerzijds is deze flexibiliteit positief omdat de tool in een
atypische context kan gebruikt worden , anderzijds is het een voedingsbodem voor veel
discussies zonder toegevoegde waarde en bijgevolg niet efficiënt. Een typische discussie is de
dunne grens tussen de waarde voor een participant en de (accumulated) resource die daaruit
voortkomt. Naar onze mening kan in sommige gevallen de gecreëerde waarde net de
(accumulated) resource zijn. Ter illustratie: de ‘diepere kennis van het panel’ zorgt voor de
accumulated resource ‘inhoudelijk kenvermogen’, terwijl zowel de waarde als de resource een
hoger kenvermogen zijn. In het businessmodel hoeft niet altijd een waarde benoemt te worden
om tot een accumulated resource te komen.
Een duidelijke handleiding met een stappenplan en eenduidige definiëring van componenten
dringt zich dus op. Generieke voorbeelden zoals key personeel (participant) en hun
65
competenties (resource) gelden als snelle vuistregels om het scan proces sneller te laten
verlopen.
Het framework maakt het mogelijk om het businessmodel te visualiseren in een ‘flow’ waar de
relaties duidelijk waar te nemen zijn. Dit maakt het mogelijk om de samenhang tussen
strategische elementen duidelijk te maken en opportuniteiten te identificeren. Verder maakt het
strategische beslissingen makkelijker bespreekbaar.
Een duidelijk level van detaillering is echter noodzakelijk voor een overzichtelijke tekening. De
interpretatie van ‘strategisch niveau’, d.i. het niveau van de scan, is niet voor iedereen dezelfde.
Dit heeft als gevolg dat de scan voor de ene persoon compleet en voor de andere persoon
onvolledig beschouwd worden. Triangulatie in het scanproces, zoals in dit onderzoek in
teamverband gebeurde, vermindert dit risico.
De scan kan beschouwd worden als een momentopname, een foto van de werking van een
organisatie. In een dynamische omgeving zoals die van de zorgproeftuin is een statische foto te
beperkend. Ter illustratie: ‘real life testing’ wordt nu nog niet gedaan, maar staat wel op de
planning om van start te gaan. De scan heeft wel de mogelijkheid om te anticiperen en zelfs de
dynamiek te ondersteunen. Een IT-tool kan hiervoor verschillende mogelijkheden naar voor
schuiven. Een voorbeeld kan zijn om de scan te visualiseren in verschillende ‘layers’, waar de
bovenste laag het actuele business model is. De volgende lagen kunnen dan naar wens
gedefinieerd worden om de strategische veranderingen aan te brengen. Ook de evaluatie en
optimalisatie kunnen op deze manier geïntegreerd worden.
Het is overigens efficiënter om de evaluatie en optimalisatie in dezelfde fase uit te voeren. Op
deze manier is het zoeken van de grens tussen evaluatie en optimalisatie een overbodige
moeite en wordt het denkproces niet afgebroken.
Tijdens de evaluatiefase is het belangrijk om ook te focussen op de waarde die nog niet
gecreëerd wordt voor de participanten. Het businessmodel moet in evenwicht zijn. Als
participanten aan de linkerzijde meer resources inbrengen dan de waarde die zij capteren aan
de rechterzijde, zal de participant in kwestie zich vroeg of laat terug trekken uit het business
model.
We merken op in de case study dat de maatschappelijke waarde van het platform zich
voornamelijk in het business model van de projecten bevindt. Zij brengen immers de innovaties
naar de markt, waarin AIPA de rol van facilitator of katalysator opnam. Deze maatschappelijke
waarde komt dus niet rechtstreeks voort uit de activiteiten in het business model en wordt ook
niet opgenomen in de figuur.
66
Tot slot rest de vraag of de methodologie toepasbaar is in de atypische context van een
zorgproeftuin. Naar onze mening zorgt de flexibiliteit van de methodologie dat deze breed
inzetbaar is, dus ook in de context van een zorgproeftuin. Deze stelling moet wel genuanceerd
worden. Een echte tool voor de BM-SEO is nog niet beschikbaar. De ondersteuning en
flexibiliteit van de IT-ondersteuning zal een cruciale factor zijn om de focus verder uit te breiden
van KMO’s naar andere contexten. Meer onderzoek is dan ook aangeraden.
67
5.5 Duurzame scenario’s
In deze paragraaf worden aanbevelingen beschreven betreffende een toekomst voor AIPA.
Hierboven werd met de BM-SEO methodologie het huidige businessmodel reeds in kaart
gebracht, geanalyseerd en geoptimaliseerd waar nodig (cf supra). Vanuit deze reeds opgedane
kennis trachten wij een vijftal scenario's uit te werken die mogelijk een toekomst zonder
subsidies kunnen bieden aan AIPA. We hebben ons gebaseerd op input uit interviews maar ook
uit eigen strategisch denken daar wij ook reeds geruime tijd met het onderwerp bezig zijn en na
de BM-SEO techniek reeds in staat zijn om een eigen gegronde mening te formuleren. De
scenario's zijn alle drie verschillend van elkaar en hebben elk hun eigen kenmerken, hun
voordelen maar ook hun nadelen.
Wij willen benadrukken dat deze scenario's louter hypothetisch zijn opgesteld en dat geen van
onderstaande pistes verplicht zijn te volgen.
Ondernemersmodel
Een eerste optie is het ondernemersmodel. Hierbij wordt de vergelijking gemaakt met een
zelfstandige organisatie die kan overleven in de private leefsfeer.
Een eerste belangrijk aspect is de juridische entiteit. Momenteel stromen de inkomsten die
verworven worden naar de stad. In een duurzaam model is dit niet mogelijk waardoor een
juridische entiteit van groot belang wordt. Een mogelijke entiteit is een vzw, waarbij vooral het
maatschappelijke doel voorop staat. Een meer ondernemersingesteld alternatief voor de
traditionele vzw is de CVBA-SO. Dit is een vennootschap die is samengesteld uit een
veranderlijk aantal vennoten met veranderlijk kapitaal, maar waarbij het sociale aspect niet
uit het oog verdwijnt (Coates & Van Opstal, 2010). Deze eigenschappen komen overeen met
het huidige model van AIPA, namelijk een ecosysteem met partners die hun inbreng doen. In
het duurzame model wordt dus van de partners een kapitaalinbreng verwacht, naast de reeds
ingebrachte kennis.
Als we aannemen dat CVBA-SO AIPO (Ageing In Place Oost-Vlaanderen) de vennootschap
wordt, dan kan deze onderbouwd worden met verschillende business units. Een BU kan een
panel zijn in een stad. Idealiter telt de vennootschap een drietal panels verspreid over de
provincie. Een voorbeeld hiervan kan de driehoek Aalst - Gent - Grembergen zijn,
respectievelijk een provinciestad, een grote stad en een gemeente, waardoor het totale panel
over de business units heen zeer divers is.
De waardecreatie komt voort uit het aantrekken van projecten en het begeleiden ervan
doorheen het innovatietraject. Hiervoor kan kennis in huis gehaald worden of gewerkt worden
met onderaannemers.
68
Netwerkmodel
Het netwerkmodel is een tweede optie die kan leiden tot een duurzaam bestaan. Dit model is
naar analogie met het VOKA model.
Zoals de afbeelding2 aantoont wordt AIPA op deze manier uitgesplitst in verschillende delen. De
bedoeling hiervan is om alle goeie aspecten te gaan bundelen in aparte deeltjes. De interne
organisatie staat bovenaan, dit is in deze case AIPA, en de identiteit van de interne organisatie
staat centraal. De bedoeling van een netwerkmodel is om een inspirerend netwerk te zijn waar
tal van partners interesse in hebben.
De werking van het netwerk is op dergelijke manier georganiseerd dat door interactie tussen
partners, met elk hun instrumenten en inzichten, innovatie gestimuleerd wordt.
De valorisatie kan gebeuren door met een lidmaatschap te werken waarbij er betaald dient te
worden om tot het platform te mogen toetreden. Een mogelijke piste hiervoor is het werken met
verschillende soorten van lidmaatschap, waarbij de prijs bepaalt hoe nauw de partner betrokken
wordt in het netwerk. Voorwaarde hiervoor is dat het platform genoeg waarde biedt zodat
partners bereid zijn extra te betalen.
Technology Facilitator
Een derde piste is vergelijkbaar met The Loop in Antwerpen. Dit is een objectieve, steeds
veranderende omgeving waar nieuwe producten, diensten, concepten en ideeën te ontwikkelen
vallen, met als doel merken en retailers voortdurend slimmer en succesvoller te maken
2 www.wesleyhendriks.nl, geraadpleegd op 15/05/2015
Figuur 5.13 Voorstelling netwerkmodel
69
(Econom, 2015). AIPA kan in de toekomst een dergelijk systeem uitbouwen als de demowoning
(die momenteel in opbouw is) behouden wordt. Deze demowoning kan symbool staan voor
AIPA als ontmoetingsplaats waar nieuwe innovaties besproken, getest, ontdekt en geëvalueerd
kunnen worden. Het huidige panel kan ingezet worden om deel te nemen aan de testen en zo
nodig de innovaties de evalueren. Via the Loop kan AIPA een "technology facilitator" binnen de
zorgsector worden.
Om dit project duurzaam te maken zal AIPA een duidelijk aanbod, inclusief prijszetting, moeten
bieden aan de geïnteresseerde bedrijven.
Vlaamse incorporatie
Een laatste optie is het Vlaamse verhaal, waarbij AIPA geïncorporeerd wordt binnen de vijf
andere zorgproeftuinen (Lemmens, 2015). De focus van AIPA ligt momenteel op woonbeleid
wat bij geen van de andere zorgproeftuinen het geval is. Hierdoor past AIPA perfect binnen een
Vlaamse structuur die AIPVLA zou kunnen heten, wat staat voor Ageing In Place Vlaanderen.
Deze Vlaamse structuur zou de zes proeftuinen als business units kunnen hebben met elk hun
panel, waardoor AIPVLA kan beschikken over een zeer divers panel.
De waarde waar uiteindelijk voor betaald kan worden, stroomt door naar het Vlaamse niveau,
aangezien AIPA in dit verhaal een schakel is in een groter netwerk.
Policy lab
Deze piste kan beschouwd worden als een last resource scenario. Als geen van bovenstaande
scenario's blijkt te lukken, dan kan stad Aalst er voor kiezen om de resource panel te
incorporeren in zijn werking. Het panel kan bijvoorbeeld ingezet worden om beleidsmatige
zaken mee af te toetsen. Op die manier gaat een waardevolle resource niet verloren.
Achter dit scenario zit geen valorisatieplan, aangezien het niet de bedoeling is om omzet te
genereren.
Alternatieve financieringsmogelijkheid:
Tot slot wordt in deze sectie kort het concept van social impact bonds besproken. Dit is een
vorm van betaling door de overheid op basis van het al dan niet behalen van resultaten in de
sociale sector. In eerste instantie moet er een private investeerder gevonden worden die de
investering wil dragen. Als het project een positieve impact heeft gehad op de maatschappij,
dan betaalt de overheid de investering terug. (Mulgan et al., 2010).
70
6 Discussie (praktijk linken aan literatuur)
In deze sectie worden de resultaten van de case study afgetoetst met de relevante theorie zoals
die werd beschreven in het hoofdstuk literatuur (cf supra).
Uit de evaluatie van de scan is gebleken dat het opbouwen van kennis een van de, zoniet de
belangrijkste activiteit van het platform is. Hoe meer waarde een platform kan bieden, hoe meer
de partners geneigd zullen zijn om het platform trouw te blijven. Dit wordt bevestigd in de
literatuur van ecosystemen, aangezien AIPA beschouwd kan worden als een ecosysteem
doordat het er veel overeenkomsten mee vertoont. Zo is stad Aalst de lead firm binnen het
platform. Ze is de drijvende kracht en ze tracht engagement te verkrijgen bij de
platformpartners. Uit de evaluatie blijkt dat dit niet eenvoudig is. Doordat een voorlopig tekort
aan waardecreatie binnen het platform dreigen platformpartners hun engagement te verliezen
wat een reëel risico is voor voortbestaan van het platform. Dit is een bevestiging van wat De
Meyer & Williamson (2012) en ook Amit et al., (2011) stellen. Zij duidden reeds op het gevaar
dat het platform in staat moet zijn om voldoende waarde te kunnen capteren maar tegelijk ook
waarde moet kunnen creëren voor de platformpartners. Dit blijkt uit de case study een niet te
onderschatten uitdaging te zijn. Een laatste gelijkenis tussen wat in de case study vastgesteld is
en wat in de literatuur beschreven wordt is dat ecosystemen het creëren van innovaties
bevorderd. Uit de case blijkt dat de zorgproeftuin AIPA opgericht is om innovaties (die ervoor
zorgen dat ouderen langer thuis kunnen blijven wonen) te stimuleren. Dit doel vindt bevestiging
in de literatuur daar een van de drivers voor het oprichten van ecosystemen volgens Adner en
Kapoor (2010) de drang naar innovatie is.
Verder kan er uit de evaluatie van het platform worden geconcludeerd dat de platformpartners
binnen het platform zeer divers van soort zijn en in eerste instantie niet per definitie
complementair zijn. Deze diversiteit zorgt voor verschillende inzichten op bepaalde
onderwerpen, wat de efficiënte werking ten goede komt. Dit inzicht uit de case study is in
tegenspraak Demeyer & Williamson (2010). Zij stellen dat platformpartners binnen een
ecosysteem complementair moeten zijn, zoniet werken ze elkaar tegen en dit heeft volgens hen
een nefast effect op het platform op zich. Vanuit de case kan geargumenteerd worden dat de
stelling van Demeyer & Williamson niet in alle gevallen klopt.
Dit onderzoek is slechts een aanzet tot verder onderzoek. Het onderwerp is in die mate
uitgebreid dat er in de toekomst nog tal van onderwerpen hieromtrent onderzocht kunnen
worden. Zo dient zeker de business development fase van de zorgproeftuin onderzocht te
worden, aangezien hierbij expliciet kan worden gefocust op waardecreatie. Ook de manier
waarop er intern en extern gecommuniceerd wordt vanuit een zorgproeftuin kan een potentieel
71
toekomstig onderzoek zijn. Hier kan de theorie van Ansell omtrent communicatie als basisbron
gebruikt worden. Tot slot kan een marketingonderzoek gevoerd worden naar de manier hoe de
key resources maximaal kunnen worden uitgebuit.
72
7 Conclusie
Doorheen het onderzoek werden twee grote onderzoeksvragen geformuleerd, in eerste
instantie werd voor een specifieke case, de zorgproeftuin AIPA, het huidige businessmodel in
kaart gebracht. Deze werd naar analogie van de BM-SEO methodiek voorgesteld door het
nemen van een "scan", daarna werd deze scan geëvalueerd en geoptimaliseerd. Uit dit
vertrekpunt werden enkele subvragen onderzocht die dieper ingaan op het huidige
businessmodel. Zo kan geconcludeerd worden dat het platform veel gelijkenissen vertoont met
een ecosysteem. De partners die het meeste inbreng leveren zijn stad Aalst en OCMW Aalst.
Het engagement bij de andere partners van het platform is moeilijker in te schatten, maar het is
duidelijk dat dit een belangrijk werkpunt is voor het platform.
Binnen het platform werd vooral gefocust op het uitbouwen van belangrijke key resources,
waardoor de focus tot op heden nog te weinig gericht geweest is op het concreet opmaken van
een afgelijnd aanbod voor (potentiële) projecten. Daarom worden sommige resources die door
de platformpartners ter beschikking worden gesteld nog niet ten volle gebruikt. Hierdoor wordt
het volledige potentieel van het platform nog niet volledig benut. Tijdens de evaluatie van het
businessmodel werd extra aandacht geschonken aan welke waarde er gecreëerd wordt en voor
wie. Uit de evaluatie blijkt dat er veel potentiële waarde zit in bepaalde services, maar dat deze
diensten tot op heden niet, ofwel weinig worden aangeboden waardoor voorlopig weinig waarde
gegeneerd kan worden. De activiteiten die voor het platform potentiële waarde bevatten zijn
behoeftescreening en het aflijnen van een duidelijk aanbod. Deze worden in het hoofdstuk
evaluatie en optimalisatie uitvoerig besproken en toegelicht. De geaccumuleerde key resources
hebben vooral betrekking op de expertise en de kennis die wordt opgebouwd. Dit is te koppelen
aan het feit dat AIPA een knowledge based platform is en de opgebouwde resources dus
eerder intangible zijn dan tangible. Uit de evaluatie blijkt dat de zorgproeftuin nog heel wat
potentieel onbenut laat, tijdens de optimalisatiefase worden verschillende voorstellen gedaan
om dit onbenutte potentieel te exploreren waarbij de AIPA deze optimalisaties vrijblijvend kan
opnemen.
Nadat er doorheen het onderzoek intensief met de methodiek van de BM-SEO gewerkt werd,
kon dieper worden ingegaan op de tweede grote onderzoeksvraag. Hierin werd bekeken of de
BM-SEO al dan niet constructvalide is binnen een complexe case, zijnde de zorgproeftuin AIPA.
Uit dit onderzoek blijkt dat de methodologie van de BM-SEO constructvalide is in de context van
een zorgproeftuin. De methodologie laat toe om op een gestructureerde manier het volledige
proces, van opbouw tot en met de controle van het businessmodel, te doorlopen dankzij het
duidelijke stappenplan scan - evaluate - optimize. De toevoeging van de accumulated key
73
resources aan het traditionele activity system perspective van Amit et al., (2010), is een
meerwaarde aan de reeds bestaande theorie. Verder biedt de methodologie de mogelijkheid
om interdependenties aan te brengen binnenin het model van de onderneming, wat een
kwaliteitsvolle toevoeging is met het oog op het dieper inzicht verwerven in het model van de
onderneming. De BM-SEO methodiek biedt eveneens de mogelijkheid om de flow binnen het
businessmodel te visualiseren, wat extra toegevoegde waarde biedt om het model van de
onderneming beter te begrijpen. De visualisatie zal in de toekomst ondersteund worden door
een tool, die in de tijdspanne van dit onderzoek nog niet ter beschikking was voor om actief te
gebruiken.
Tot slot werden enkele mogelijkheden tot duurzame scenario's geschetst. Hierin worden vijf
mogelijkheden voor een duurzaam businessmodel kort toegelicht. Deze paragraaf dient vooral
om een eerste aanzet te geven tot het nadenken over de toekomst van de zorgproeftuin.
74
8 Woordenlijst
Hieronder volgt een oplijsting van alle begrippen en woorden die vaak terugkeren in het
werkstuk. Het toelichten van deze belangrijke termen dient vooral om de tekst beter te kunnen
begrijpen. De verklaring van onderstaande woorden werden gebaseerd op informatie uit interne
documenten die te vinden zijn in bibliografie en datamatrix (bijlage 10.3)
Proeftuinproject: Een project met één of meerdere partijen en derde partijen dat
toegang tot en ondersteuning van de testinfrastructuur aanvraagt en gebruikt.
Testinfrastructuur: De demo-woningen die opgericht worden in functie van het project
Pro Domo en die ook voor andere projecten kunnen worden ingezet.
AIPA: Ageing In Place Aalst: Een zorgproeftuin in Aalst, opgericht met steun van de
Vlaamse Overheid en met belangrijkste doel om het comfort van ouderen in eigen huis
te verbeteren. Potentiële slogan: "Langer thuis in eigen huis".
Intellectuele eigendommen: De intellectuele eigendomsrechten zoals octrooien,
auteursrechten (inbegrepen auteursrechten voor software in eender welke code) en
andere gelijkaardige wettelijke intellectuele eigendomsrechten, zowel als aanvragen
voor zulke rechten.
Proeftuin: Een proeftuin is een omvangrijke verzameling van gebruikers die een product
of dienst testen tijdens hun alledaagse bezigheden in hun thuis- of werkomgeving. Dat
laat de onderzoekers niet alleen toe om rechtstreekse feedback te verzamelen van
gebruikers, ze kunnen ook systematisch gebruikersgedrag observeren, monitoren en
analyseren in een natuurlijke omgeving.
Zorgproeftuin: Proeftuin met specifiek de focus op producten bedoeld voor de
zorgsector.
Orchestrator: De onderneming die de leiding neemt binnen een ecosysteem. Voor de
zorgproeftuin AIPA is dat dan de stad Aalst. Zij gaat het voortouw nemen en neemt de
rol van trekker op zich. Mogelijke Nederlandse vertalingen zijn arrangeur, trekker of
regelaar.
IP: Intellectual Property.
75
9 Bibliografie
Adner, R., 2006. Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem. Harvard
Business Review, pp. 1-11.
Adner, R. & Kapoor, R., 2010. How the structure of technological interdependence affects firm
performancein new technology generations. Strategic Management Journal, Issue 31, pp. 306-
333.
AIPA, 2013. IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte
Vlaanderen. Aalst: Intern document.
Amit, R., Massa, L. & Zott, C., 2011. The Business Model: Recent Developments and Future
Research. sl:Sage Publications.
Amit, R. & Zott, C., 2010. Business Model Design: An Activity System Perspective. sl:Elsevier.
Amit, R. & Zott, C., 2012. Creating Value Through Business Model Innovation. sl:MIT Sloan
Management Review.
Baden-Fuller, C. & Mangematin, V., 2013. Business Models: A challenging agenda. sl:Sage
Publications.
Baxter, P. & Jack, S., 2008. Qualitative Case Study Methodology: Study Design and
Implementation for Novice Researchers. The Qualitative Report, 13(4), pp. 544-559.
BM-scan, 2015. Voorstelling eerste versie van de businessmodel scan [Interview] (15 april
2015).
Boschmans, K., 2014. Zorgproeftuinen. [Online]
Available at: http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst
[Geopend 15 maart 2015].
Carayannis, E. G. & Campbell, D. F., 2012. Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix
Innovation Systems. 1e editie red. London: Springer.
Casadesus- Masanell, R. & Ricart, J. E., 2010. From Strategy To Business Models and onto
Tactics. Long range planning, 2010(43), pp. 195-215.
Catrysse, M., 2015. Interview met Michael Catrysse, Televic [Interview] (25 maart 2015).
76
Cattoir, C. & Van Opstal, E., 2015. Interview met Céline Cattoir& Elise Van Opstal,
Zorginnovatiecluster & Stad Aalst [Interview] (4 maart 2015).
Chesbrough, H. & Rosenbloom, R. S., 2002. The role of the business model in capturing value
from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies. sl:Oxford
Journals.
Clerix, A. et al., 2013. IP Models to Orchestrate Innovation Ecosystems: IMEC, A Public Institute
In Nano-Electronics. California Management Review, Issue 55, pp. 51-64.
Coates, A. & Van Opstal, W., 2010. Juridische kaders in de sociale economie: een
rechseconomische doorlichting. OVER WERK Tijdschrijft van het Steunpunt WSE, Volume III,
pp. 51-65.
De Meyer, A. & Williamson, P. J., 2012. Ecosystem Advantage: How To Succesfully Harness
The Power Of Partners. University of California, Issue 55, pp. 24-45.
De Weghe, M., 2015. Interview met Marc De Weghe, OCMW voorzitter Aalst [Interview] (15
april 2015).
Econom, 2015. Econom. [Online]
Available at: http://www.econocom.com/be-nl/actualites/article-economail/met-de-opening-
antwerpen-van-the-loop-een-interactieve-en-vooruitstreve
[Geopend 17 mei 2015].
Eisenhardt, K. M., 1989. Building Theories from Case Study Research. sl:The Academy of
Management Review 532-550.
Eisenhardt, K. M., 1991. Better stories and better constructs: the case for rigor and comparative
logic. Vol. 16 red. Stanford University: Academy of Management Review 620-627.
Eisenhardt, K. M. & Graebner, M. E., 2007. Theory building from cases: Opportunities and
Challenges. Academy of Management Journal, Issue 50, pp. 25-32.
Gebruikersgroep, 2015. Gebruikersgroep AIPA [Interview] (30 maart 2015).
Gibbert, M., Ruigrok, W. & Wicki, B., 2008. What passes as a rigorous case study?. sl:Strategic
Management Journal.
Goodman, C. A., Jimison, H. B. & Pavel, M., 2002. Participatory Design for Home Care
Technology. Proceedings of the Second Joint EMBS/BMES Conference, pp. 23-26.
Hamel, G., 2000. Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press.
77
Hwang, H.-. S., Jung, T.-. S., Kim, S.-. Y. & Suh, E. S., 2006. Customer segmentation and
strategy development based on customer lifetime value: A case study. Elsevier, pp. 101-107.
IWT, 2013. Handleiding bijkomende projecten voor de proeftuin Zorginnovatiecentrum
Vlaanderen. Brussel: Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie.
IWT, 2013. IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen.
Aalst: Intern document.
IWT, 2013. Proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen: ondersteuning van het platform AIPA -
Ageing in Place Aalst. sl:sn
Johnson, M. W., Christensen, M. C. & Kagermann, H., 2008. Reinventing Your Business Model.
sl:Harvard Business Review.
KIO, 2014. Planevaluatie KIO. Brussel: Kennisplatform Innovatie in de Ouderenzorg.
Lemmens, R., 2015. Interview met Roger Lemmens, iMinds [Interview] (24 februari 2015).
Leys, M., 2015. Interview met Marc Leys, VUB [Interview] (27 februari 2015).
Logghe, S., Oelbrandt, K. & Schuurman, D., 2014. Innovation is created by humans, not by
systems. An exploration of user involvement in Living Labs: user motivation versus Lead User
criteria, Gent: iMinds.
Longueville, L., 2015. Interview met Liesbeth Longueville, Stad Aalst [Interview] (4 maart 2015).
Magretta, J., 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review, pp. 86-92.
Managementoverleg, 2015. Managementoverleg AIPA [Interview] (16 maart 2015).
Morlion, B., 2015. Interview met Birgit Morlion, iMinds [Interview] (23 april 2015).
Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J., 2005. The entrepreneur's business model: toward a
unified perspective. Journal of business research, Issue 58, pp. 726-735.
Omachonu, V. K. & Einspruch, N. G., 2010. Innovation in Healthcare Delivery Systems: A
Conceptual Framework. sl:The Innovation Journal.
Overbeek, K., 2011. Segmentaties Doelgroep 50+. Enschede: Saxion.
Philipsen, H. & Vernooij-Dassen, M., 2004. Kwalitatief onderzoek: nuttig, onmisbaar en
uitdagen. Huisarts en wetenschap, Issue Volume 47, pp. 288-292.
78
Porter, M. E. & Millar, V. E., 1985. How information gives you competitive advantage. Harvard
Business Review, pp. 149-152.
Provan, K. G. & Kenis, P., 2007. Modes of Network Governance: Structure, Management and
effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, pp. 229-252.
Roelants, I., 2015. Interview met Ilse Roelants, iMinds [Interview] (25 februari 2015).
Rootsaert, T., 2015. Interview met Tim Rootsaert, iMinds [Interview] (24 april 2015).
Siggelkow, N., 2007. Persuasion with case studies. Academy of Management Journal, Issue 50,
pp. 20-24.
Sinding, K. & Waldstrom, C., 2014. Organisational Behaviour. 5e editie red. Berkshire: McGraw-
Hill Education.
Slaets, J., 2011. Transitie-experiment: Analyse van zorgbehoefte en organiseren van zorg en
ondersteuning vanuit het perspectief van de oudere. Groningen: Netwerk Ouderenzorg Regio
Noord.
Teece, D. J., 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation (172 - 194). sl:Elsevier.
Van de Velde, C., 2015. Interview met Claire Van de Velde, UGent [Interview] (6 maart 2015).
van der Borgh, M., Cloodt, M. & Romme, G. L., 2012. Value creation by knowledge-based
ecosystems: evidence from a field study. R&D management, pp. 150-169.
Van Hecke, J., 2015. Interview met Jan Van Hecke, Boone & Prof+ [Interview] (12 februari
2015).
Van Opstal, E., 2015 . Interview projectcoördinator [Interview] (24 februari 2015 ).
Van Opstal, E., 2015. Interview met projectcoördinator [Interview] (4 Maart 2015).
Verhoeve, P., 2015. Interview met Piet Verhoeve [Interview] (27 februari 2015).
Verrue, J., 2015. The Osterwalder business model canvas: a constrcut validity test
(Unpublished), Ghent: Ghent University.
Verté, D., 2015. Interview met Dominique Verté [Interview] (25 maart 2015).
Yin, R. K., 1999. Enhancing the Quality of Case Studies in Health Service Research. Health
Services Research, 34:5(II), pp. 1209-1223.
79
Yin, R. K., 2014. Case Study Research: Design and methods. 5e editie red. London: Sage
Publications.
80
10 Bijlage
10.1 Adaptatie planevaluatie KIO
Bron adaptatie planevaluatie KIO
81
AIPA: Platformpartners
Projecten: ProDoMo Integrale Ouderentoets Woonzorgwijken LIATO DIOTTO Symbiosis Care4Balance Non-profit sector Profit sector
Zorgsector Welzijns- werk
Openbaar bestuur Netwerk- organisatie Vormings- instelling
Bedrijven
Gezondheidszorg Woonzorg Welzijns- organisatie
algemeen bestuur
OCMW NV BVBA Samen- werking
Intra- muraal
Beroeps- vereniging
Samen- werkings verband
Zieken- fonds
Thuiszorg Ouderenzorg Onder- steunende centra
Residen-
tiële ouderen- zorg
Gebruikers- organisatie
Huisartsen-
wachtpost Aalst
Familie- hulp
Senioren- raad
SWP De Loods
Stad Aalst OCMW Aalst
VZW Zorginnovatiecluster
iMinds Sebeco NV
t Oorhuis Dender- develop-ment:
Dender- streek
Stad Aalst Prof+ consortium Televic Health care NV
Van der Biest BVBA
Samen- werking tussen Matexi & Revive
Dewaco Stad Aalst Voka Health Community
Televic Health care NV
Zero Emission Solutions BVBA
Stad Aalst VZW Zorginnovatiecluster
Televic Health care NV
t Oorhuis
Flanders synergy Haelvoet NV
Contextwise BVBA (Sensolus)
VZW Enter Boone NV Studiodott BVBA
Boone NV Waylay BVBA
Matexi NV
All Things Talk BVBA
Songlines
BVBA
82
10.2 Dataverzameling interviews
Interviews
Scan Evaluate Optimize
Naam Voornaam Relevantie
Geerinckx Paul Geneesheer - Stichter Vitalsys
Vanhecke Jan Afgevaardigd bestuurder Boone International - Platformpartner / Voorzitter Prof+ (patient room of the future)
Huys Caroline innovatieadviseur zorgsector bij Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen
Lemmens Roger Directeur afdeling Health bij iMinds
Roelants Ilse Onderzoekscoördinator bij iMinds en voormalig coördinator Zorginnovatiecluster
Boschmans Kathleen Coördinatie en supervisie van de zorgproeftuinen bij iMinds
Verhoeve Piet Programma leider ICON (coöperatieve onderzoeksprojecten) bij iMids
Leys Mark Coördinator KIO (kennisplatform innovatie ouderenzorg)
Holtzer Lon Zorgambassadeur Vlaamse overheid
van Opstal Elise Coördinator zorproeftuin AIPA
Cattoir Celine Coördinator Zorginnovatiecluster - Platform en projectpartner
Schuurman Dimitri Onderzoeker bij iLab.o als verantwoordelijke voor methodologie van Living Labs
Longueville Liesbeth Diensthoofd planning, stadsvernieuwing en wonen in Aalst
Vandevelde Claire Adjunct kabinetchef Vlaamse overheid departement innovatie, overheidsinvesteringen, media en armoedebestrijding
Catrysse Michael Directeur technologie en innovatie Televic Healthcare - Platform en projectpartner
Verté Dominique Professor sociale gerontologie - 'geestelijke vader' van de zorgproeftuinen
Staelraeve Sophie Coördinator Voka health community - Platformpartner
83
De Weghe Marc Diensthoofd gezinszorg en aanvullende thuiszorg OCMW Aalst - Platformpartner
Schoors Koen Hoogleraar Economie aan de Ugent - auteur van 'De Perfece Storm' waar onder andere de vergrijzing besproken wordt
Morlion Birgit Verantwoordelijke Health Living Labs programma bij iMinds
Rootsaert Tim Business developer voor Living Labs bij iMinds
Walry Ingrid CEO Sebeco en platformpartner
84
10.3 Datamatrix interne documenten
Datamatrix
Scan Evaluate Optimize
Interne documenten Observaties Databases Visueel materiaal Telefoongesprekken
IWT Aanvraagdossier AIPA ledenlijst platform AIPA powerpointpresentaties iMinds en AIPA Gestructureerde vragenlijst
Steunovereenkomst IWT vergadering met stakeholders ledenlijst projecten AIPA Infografiek - iMinds en KIO
Reglement van orde gebruikersgroep Stuurgroep AIPA ledenlijst Zorginnovatiecluster Mindmap verdeling subsidies
Overeenkomst tussen AIPA en projecten Managementoverleg (2x) ledenlijst prof+ Samenwerkingsovereenkomst tussen partners Sessie validation board AIPA bij iMinds
Rapport profielkenmerken panel AIPA - KIO Gebruikersgroep AIPA
Kostenmodel proeftuinzorg Aalst - AIPA Focusgesprek AIPA in de toekomst + debriefing
Ecosysteem zorgproeftuinen Vlaanderen - KIO Interactieve sessie: voorstelling BM scan Planevaluatie - KIO CONTEXT
Modules aanbod in platform Doctoraatsverdediging D. Schuurman: Living labs
Vragenlijst ouderen - KIO intake Slotevent ESF-traject: zorgleiderschap Vragenlijst samenwerking tussen organisaties
projecten - iMinds Vragenlijst samenwerking tussen organisaties
platformen - Minds Vragenlijst professionele zorgverleners - iMinds Vragenlijst mantelzorgers - iMinds
Top Related