UITDAGING 2014: KETENSTURING

Bij veel organisaties veranderen business modellen radicaal, waarbij de nadruk ligt op toegevoegde waarde voor de klant. Het grote

verschil ten opzichte van 3 – 5 jaar geleden is dat hetgeen de klant als toegevoegde waarde ervaart razendsnel verandert. Door de

toenemende informatisering veranderen zijn kennis en mogelijkheden, en daarmee zijn behoefte. Als antwoord hierop stellen bedrijven

in branches zoals de Utility, Telecom en Banken & Verzekeraars daarom hun voortbrengingsketens nu echt centraal in de aansturing.

Wat betekent organiseren in ketens eigenlijk voor de management control-functie? Wat vraagt dat van de inrichting van de financiële

informatiehuishouding en van de financial zelf? In dit interview gaan Alexander Berkhoff en Marlie Vermazeren, beiden van Finext, in

op de betekenis van ketensturing voor de financiële functie.

EEN ANDERE MANIER VAN KIJKEN

Alexander Berkhoff: “Ketensturing is natuurlijk niet nieuw. Toch zie je een

vernieuwde belangstelling hiervoor, waarbij het concept veel radicaler wordt

ingevoerd. De tijd van halfslachtige oplossingen lijkt definitief voorbij”. Marlie

Vermazeren: “Voor ons is de essentie van ketensturing een andere manier van kijken

naar het besturen van samenwerkingsverbanden, waarbij de relatie tussen de

samenwerkende afdelingen én het commitment tot samenwerking voortdurend in het

vizier worden gehouden. Ketensamenwerking is niet alleen een kwestie van techniek

en procedures, maar heeft vooral ook oog voor de relationele en culturele

vraagstukken tussen samenwerkende afdelingen. En daar moet vanaf de start aan

worden gewerkt, omdat het negeren van deze vraagstukken een goedwerkende

keteninformatisering in de weg staat. Alexander: “Met name voor business

controllers die vooral gericht zijn op het leveren van rapporten vol cijfers, wordt dit

wel even wennen. Gelukkig zien wij die controllers steeds minder.”

“Ook als organisaties primair kiezen voor ketensturing, is een volledig eendimensionale

besturingsfilosofie niet mogelijk,” stelt Marlie: “Hoofdprocessen zijn nu eenmaal op bepaalde punten met elkaar vervlochten. Ook

resources worden over de verschillende ketens verdeeld, waardoor al snel een matrixorganisatie ontstaat. Dat vergroot de

complexiteit in het besturingsmodel. Toch nemen de totale organisatiekosten dankzij ketensturing af, doordat scherper op

toegevoegde waarde van activiteiten wordt gestuurd. Voorwaarde is wel dat bij de implementatie van ketensturing concrete

doelstellingen voor kostenreductie zijn benoemd. Dat wordt nog weleens vergeten…”

Bijkomend gevaar is niet stevig genoeg doorpakken op de transitie naar ketensturing. Alexander: “Bij transities die halfslachtig

worden uitgevoerd, zien wij eigenlijk altijd een onduidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de ‘oude’

lijnorganisatie en de nieuwe ketenorganisatie. Met heel praktisch vragen als resultaat, zoals wie is er verantwoordelijk voor welk

budget en welke kosten horen er dan aan jou te worden doorbelast.” Marlie vult aan: “Vaak zien we dat bij ketensturing de bestaande

organisatie als vertrekpunt van de organisatie inrichting wordt genomen, in plaats van de keten als vertrekpunt. Zo zijn

doorbelastingen, zoals ICT en huisvestingskosten, aan de ‘oude’ lijnorganisatie vaak niet beïnvloedbaar en daarmee een doorn in het

oog. Waarom doen veel organisaties dat dan toch nog? Kappen daarmee!”

De klant stelt niet alleen steeds hogere eisen ten aanzien van de te leveren toegevoegde waarde. Ook

moet het steeds goedkoper. Reden waarom in veel organisaties ketensturing weer volop in de aandacht

staat. Adviezen uit de praktijk voor compromisloze ketensturing en de rol van finance hierin.

Tekst: Daphne Ardon

Fig. 1: Aspecten van managementcontrol

bij ketensturing

Finext Control Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Postbus 81, 2270 AB Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 Fax: +31 (0)70 300 3003 control.finext.nl

Alexander: “In de transitie naar ketensturing speelt business control daarom echt een cruciale rol. Zij moet de organisatie scherpe,

ondubbelzinnige keuzes laten maken en bij de inrichting van de planning & controlcyclus de ketensturing leidend laten zijn. Dat vraagt

natuurlijk wel controllers die persoonlijk leiderschap durven te tonen en het hoofd boven het maaiveld uitsteken.”

OPKOMST VAN DE KETENCONTROLLER

Indien een organisatie echt voor ketensturing kiest, krijgt de business

controller er een broertje bij: de ketencontroller. Ketencontrollers moeten nog

meer dan business controllers in staat zijn om vanuit een helicopterview naar

de organisatie te kijken, verbanden te zien en coalities te vormen. Meestal

betekent dit, dat in de organisatie zowel business- als ketencontrollers

bestaan. Alexander: “Risico is dat de controller zich identificeert met de

afdeling waaraan hij is ‘toegevoegd’. Daarom is het belangrijk om beide typen

controllers onder dezelfde hiërarchische aansturing binnen de financiële

afdeling te houden, dat er functieroulatie plaatsvindt en dat er een

permanente dialoog plaatsvindt tussen de controllers. Hiermee wordt

voorkomen dat het spanningsveld, dat van nature bestaat tussen de

lijnorganisatie en de ketenorganisatie, niet tussen de controllers onderling

ontstaat.”

EXCEL ALS ACHILLESHIEL BIJ KETENSTURING

De overgang naar ketensturing zorgt voor een heel andere

informatiebehoefte. Marlie: “Je krijgt rapportages per keten, maar je hebt ook

te maken met leveringen tussen de verschillende ketens en afdelingen. En

dan zijn er natuurlijk de ondersteunende diensten, die overal hun weg vinden.

Dit levert in veel organisaties een veel complexer planning- &

forecastingproces op met een geheel nieuwe dynamiek.” Alexander vult aan:

“De realiteit daarbij is dat ketensturing een behoorlijke volwassenheid van de

(financiële) management informatiehuishouding vereist, in de vorm van een

Enterprise Performance Management omgeving. We zien dat ‘Excel als geautomatiseerd hulpmiddel’ al snel ontoereikend is voor de

veel complexere besturings- en toerekeningsvraagstukken: het is traag (want handwerk), slecht te distribueren (want geen workflow)

en duur (want veel uitvoerend werk)”. Marlie : “Wij zien momenteel dat financiële afdelingen die nog teveel op Excel leunen, echt een

serieus risico lopen de belemmerende factor te worden in de transitie naar een keten gestuurde organisatie. Door tijdig werk te maken

van een kwalitatief goed geëquipeerde financiële afdeling kan je als financial wel degelijk voorop lopen in grote transitietrajecten in de

organisatie.”

SOFT SKILLS ONONTBEERLIJK

Door de nieuwe rol van de financiële afdeling en de veranderde rapportageprocessen worden er andere eisen gesteld aan de

competenties en vaardigheden van controllers. “We roepen het al een tijdje, maar de competenties die worden gesteld aan de

controller zijn echt veranderd: soft skills, zoals klantgedrevenheid, overtuigingskracht en organisatiesensitiviteit worden echt

belangrijker dan ooit”, stelt Alexander. “Je zou het misschien niet zo snel verwachten in de financiële functie, maar het gaat steeds

vaker om de persoon achter de inhoud. Persoonlijk leiderschap in combinatie met verander- en adviesvaardigheden worden van

doorslaggevend belang. Vooral in de rol van ketencontroller en op corporate niveau worden soft skills onontbeerlijk.”

MEER WETEN?

Wil je meer weten over ketensturing en de veranderende rol van de financiële functie hierin? Neem contact op met Alexander

Berkhoff of Marlie Vermazeren via email of via 070-300 3000.

5 TIPS BIJ DE TRANSITIE NAAR KETENSTURING

1. Bepaal voor de transitie naar ketensturing

doelstellingen, zowel voor de

dienstverlening aan de klant als de

kostenreductie in de eigen organisatie.

2. Zorg altijd voor een duidelijke

verantwoordelijkheidsstructuur tussen de

lijnorganisatie en de ketenorganisatie.

3. Zorg tijdig voor een goed geëquipeerde

financiële afdeling met state-of-the-art

tooling en controllers met de juiste soft

skills.

4. Houd rekening met de cultuuraspecten van

verandering en werk vanuit de relatie met

de lijnorganisatie.

5. Maak onderscheid tussen business

controllers voor de lijnorganisatie en

ketencontrollers voor de keten. Zorg voor

functieroulatie en permanente dialoog.