1

ToelichtingImprovement AcademyKlantgerichte organisaties in de zorg

2

Inhoud

1. Van… naar…

2. Klant of organisatie?

3. Waarom is dit niet vanzelfsprekend?

4. Iets verder inzoomen?

5. Waar moet ik dan op letten?

3

Zorgorganisaties hebben veelal mooiemanagementsystemen. Hier lees je daar meerover.Maar komt het dan vanzelf goed?Weten we – wanneer er een managementsysteemin een organisatie is – dat de klant als burger wordtgezien en echt het vertrekpunt is?

Met andere woorden:

4

5

1.Van… naar…

6

In deze slides kan je lezen over organisaties. Over hoe ze zijn ontstaan, over wat er in de tussentijd gebeurd is en voor welke uitdagingen we nu met elkaar staan…

7

We hebben ook gelezen over de uitdagingen die we met elkaar aan te gaan hebben.De technologie schrijdt voort…

Daardoor is de beursvloer veranderd,maar daardoor zal ook de zorg veranderen.

8

We hebben de beweging te maken van ‘systeemgericht’ naar ‘mensgericht’.

9

Steeds meer ontstaat de wens om op een andere manier te gaan denken en werken. Ten aanzien van het milieu, ten aanzien van de financiële wereld, ten aanzien van … en dus ook ten aanzien van de zorg. Er zijn veranderingen gaande, maar het is een heel complexe wereld. Het is daarom belangrijk om zelf – als professional – goed na te blijven denken. Om niet alleen maar het (kwaliteitsmanagement)systeem te volgen, maar ook zelf goed na te denken over en te toetsen waarmee het ‘systeem’ gevuld is. Is dat met de klant, de mens?

10

Van systeemgerichtVan vanuit de wetten en de zorgorganisatieVan vanuit het aanbod van de organisatieVan het is nooit genoegVan alleenVan fragmenten

Naar klantgericht of eigenlijk: mensgerichtNaar vanuit de burger en wat die nodig heeftNaar vanuit de vraag van de burgerNaar genoeg is genoegNaar samenNaar verbinding

Van… Naar…We hebben een move te maken om onze hele samenleving

11

2.Klant of organisatie?

12

Deze grote verandering in de samenleving geldt ook voor zorgorganisaties.Veel organisaties hebben managementsystemen,maar zijn deze opgebouwd vanuit de klant ofvanuit de organisatie?

13

Van… Naar…

Zo… of… zo?Van… …naar

In de volgende sheets gaan we per blokje bekijken hoe een ‘organisatiegerichte organisatie’ (links) blokje voor blokje is opgebouwd en daarna doen we hetzelfde met een ‘klantgerichte organisatie’. We gaan het even zwart-wit neerzetten om het duidelijk te maken.

14

Van…

In een organisatiegerichte organisatie:1. Is de organisatie zelf het

belangrijkst. We hebben een managementsysteem, we hebben processen, procedures, taken en rollen, roosters en planningen en die zijn leidend. Wat er ook gebeurt, dat moet blijven en doorgang vinden!

2. Onze organisatie bestaat bij de gratie van voldoende financiën. We hebben een begroting en daaruit moeten eerste de kosten van de organisatie (het management bijvoorbeeld) uit voldaan worden. Ook de ‘middelen’ (gebouwen etc) brengen kosten met zich mee. Dit zijn vaste kosten waar we niet snel op kunnen besparen, maar die wel status en aanzien geven.

3. Als er bezuinigd moet worden dan is het niet snel op deze ‘middelen’.

4. Gemakkelijker kunnen we bezuinigen op medewerkers. Op basis van de ruimte in de begroting – na aftrek van de andere beide onderdelen – we welke ruimte er is om medewerkers aan te trekken. Medewerkers maken het product, maar dat volgt dus uit de ruimte die er is om medewerkers in te zetten.5.6. Ook de mate waarin het product de missie laat zien, zal hieruit blijken.7. De klant komt als laatst: wat

er over is van het product en de missie, dat is voor de klant. De klant is letterlijk en figuurlijk ‘lijdend voorwerp’.

15

Naar…

In een klantgerichte organisatie:1. Kennen we de klant goed. We

kunnen klantgroepen onderscheiden en we kennen de klant vanuit verschillende rollen (burger, mens, patiënt/cliënt).

2. We hebben heel duidelijk voor ogen wat onze maatschappelijke meerwaarde is, wat onze missie is.

3. We combineren de opdracht van de klant en van de maatschappij (missie) in een stevig product, waarbij we goed weten welke uitkomsten en resultaten we beogen, hoe we dat doen en welke medewerkers en deskundigheden we daarbij nodig hebben.

4. We hebben de medewerkers in huis die aan deze eisen voldoen, afgestemd op de klantvraag.

5. We hebben ook de middelen in huis die nodig zijn om een goed product te leveren. Dit kunnen gebouwen zijn, maar ook pc’s oid.

6. Als we het product dat we leveren afzetten tegen de contracten die we met financiers hebben afgesloten, dan krijgen we onze inkomsten. De kosten van de medewerkers en de middelen gaan hiervan af. Tenslotte zien we hoeveel geld we dan onderaan de streep hebben om dit geheel te organiseren. Uiteraard moet de businesscase gezond zijn. Zo niet, dan gaan we terug naar de tekentafel en moeten we zien of het product wel klopt.7. Met wat er uit de Financiën

overblijft regelen we heel slim de organisatie. We hebben een goede taakverdeling, een goed managementsysteem, goed bestuur en slimme ICT waarmee we het geheel toetsen, borgen en verbeteren.

16

Als je het zo op een rij zet, klinkt het heel logisch om ‘klantgericht’ te werken, maar in de praktijk is het absoluut niet vanzelfsprekend om de ‘blokjes de goede kant op te laten vallen’.

Waarom niet? Omdat we in een organisatiegericht systeem zitten waarin de blokjes heel vaak vanuit de organisatie omvallen. Bovenop de klant. Met de medewerker klem in het midden.

17

Om de blokjes de goede kant op te laten vallen, moeten er vijf dingen op orde zijn. Het eerste is

het uitgangspunt. En de andere vier zijn vier thema’s. Deze vier thema’s lopen als een ‘rode draad’ door de blokjes heen.

Uitgangspunt: de klant is de mens

Er kunnen verschillende rollen zijn, maar men is altijd bovenal mens met de wens

‘om mee te doen’4 thema’s

die voortvloeien uit dit uitgangspunt

18

Het eerste thema is een juridisch thema. We moeten de klant zien als mens. Dat allereerst. Maar dat gaat verder dan alleen het ‘gevoel’. Het moet niet alleen ‘soft’ zijn. Of alleen belevingsgericht. Juist in de manier waarop we juridisch kijken naar ‘met wie we zaken doen’, maakt dat we ook het gevoel voor de juiste ordening krijgen. De klant is niet alleen de afhankelijke patiënt die blij mag zijn dat er met publiek (overheids)geld nog wat zorg geboden wordt. Nee, de klant is ook nog altijd consument én bovenal burger die wil participeren, die erbij wil horen, die wil meedoen.

Het gaat er dus hier om: hoe kijk je naar jouw klant? Is dat een afhankelijke patiënt, of gewoon een mondig mens die zelf besluiten kan nemen? Uiteraard moet je dan ook kijken naar of iemand wilsbekwaam is. Zo niet, met wie doe je dan zaken? En hoe weet je zeker dat deze vertegenwoordiger naar de wens van de klant handelt? Daar moet je altijd scherp op zijn. Als de juridische ordening klopt, is er een stevige basis. Klopt de ordening niet, dan wordt alles wankel.

19

Als zorgverleners ligt ons hart niet zozeer bij de bedrijfsvoering.Juist ómdat we graag de ruimte willen hebben om goede zorg te verlenen, moet de bedrijfsmatige basis wel kloppen. Zonder goede financiële basis is goede zorg ook niet duurzaam. Het is geen lang leven beschoren. Daarom moet juist die financiële basis wel kloppen.

20

Alleen wanneer thema 1 en 2 in orde zijn, kunnen we kijken naar thema 3. Is de zorg van goede kwaliteit? Is de zorg veilig? Worden de risico’s zoveel mogelijk beheerst? Dáár gaat het in dit thema om. Het product dat je levert moet goed en veilig zijn, maar wanneer de juridische basis niet klopt óf wanneer de bedrijfsmatige basis niet klopt, dan kan er geen hoge kwaliteit of goede veiligheid gegarandeerd worden. Twee voorbeelden uit de praktijk:

1. Als we de klant (alleen) als patiënt zien, is hij of zij afhankelijk. Wanneer we deze patiënt dan naar de mening over de kwaliteit van de zorg vragen, zullen we hoogstwaarschijnlijk wel een hoog cijfer krijgen. Want durven we, als we zo afhankelijk zijn, wel echt te zeggen wat we vinden? Wat is kwaliteit dan nog waard?

2. Als we goede kwaliteit willen leveren, zijn we bezig met het werken volgens protocollen etc.. Maar zodra de financiën niet meer op orde zijn, de salarissen niet meer worden betaald en het personeel er niet meer is, kúnnen we niet eens meer volgens de protocollen werken. Dan kunnen bewoners niet eens meer goed verzorgd worden. Wat is kwaliteit dan nog waard?

21

Als nu thema 1, 2 en 3 wel op orde zijn (we kijken op de juiste manier naar de klant, de bedrijfsvoering is op orde en de kwaliteit en veiligheid is goed geregeld), dán pas kunnen we de laatste stap maken. Dán kunnen we kijken naar de meerwaarde van de zorg. De meerwaarde voor de klant, maar ook de meerwaarde voor de maatschappij.In dit laatste thema kijken we naar de maatschappelijke meerwaarde: wat voegt het leveren van de zorg toe?

22

3.Waarom is dit niet vanzelfsprekend?

23

Je denkt misschien: dit klinkt zo logisch als wat…Een duidelijker volgorde in de blokjes kan er niet zijn en de 4 thema’s klinken ook niet onlogisch wanneer we het zo op een rij zetten. Maar waarom hebben we de beweging van Organisatie naar Klant dan nog te maken? Of in ieder geval: waarom moeten we daar op letten wanneer we in de zorg aan het werk gaan? Omdat het niet vanzelfsprekend is.

De zorg is jarenlang gefinancierd op basis van budgetfinanciering. Dat was een zak geld, waar een organisatie mee kon doen en laten wat de organisatie wilde. Het geld uit de zak hoefde niet persé ten goede te komen van de klant. Het kon in plaats van goede zorg aan de klant door medewerkers met het juiste deskundigheidsniveau ook besteed worden aan gebouwen, aan management, aan ‘organisatie’. Zo is door de jaren heen de zorg ‘aan de organisatiekant’ duurder geworden. Bij bezuinigingen wordt er vervolgens eerst bezuinigd aan de Medewerker-, Product-, Missie- en dus Klantkant.

24

Klanten waren er wel genoeg – zorg was altijd wel nodig – en ‘zorg was zorg aan patiënten en afhankelijke mensen’, dus een onderscheidend product was ook niet zo noodzakelijk.

Dat was toen. De situatie is nu heel sterk veranderd.We willen wél gaan denken en werken vanuit burgerschap, vanuit eigen kracht, vanuit ‘mens-zijn’. We willen producten leveren aan de klanten die helpen bij de groei naar zelfstandigheid en participatie.Maar wat als de businessmodellen en de bedrijfsvoeringen nog zijn geworteld in de oude principes van de budgetten en de zakken met geld? Lukt het dan wel de blokjes andersom neer te zetten?Dat gaat niet vanzelf in ieder geval.

25

4.Iets verder inzoomen

26

Omdat het niet vanzelf gaat, is het belangrijk er meer van te weten.We weten nu welke 4 belangrijke thema’s – als een rode draad – door de 7 blokjes lopen. Nu kunnen we ook de blokjes van iets dichterbij gaan bekijken.Wélke onderdelen binnen zo’n blokje zijn nu belangrijk voor een zorgorganisatie?Deze onderdelen zijn uitgewerkt in de grijze vierkantjes hiernaast: van Klant naar Organisatie. Laten we daar op inzoomen. Wanneer we de grijze vierkantjes doornemen, zien we welke onderdelen binnen de blokjes van belang zijn.

Waarom moest je dat ook alweer weten?Omdat het in een organisatie niet vanzelfsprekend is, dat er vanuit de klant wordt gewerkt. Als (aankomend) medewerker kan je daar direct mee te maken krijgen. Om te bepalen welke bijdrage jij kan leveren aan wel mensgerichte zorg, is het belangrijk te weten met welke factoren een organisatie te maken heeft. Daarom gaan we er nu dieper op in.

27

28

1. Klant

In deze slides lees je meer over hoe je de klant als burger, als mens, ziet en hoe je ‘Wie ben je?’ en ‘Wat is je zorgvraag?’ goed in beeld kunt brengen.

29

1. Klant

Naast deze inhoudelijke onderdelen van de Klant gaan er ook twee dingen over meer bedrijfsmatige zaken. Bij a. bekijk je of er wel voldoende klanten zijn om te bedienen? Wil je een goed product leveren, dan moet je dat ook wel aan voldoende klanten kunnen aanbieden. Anders is het financieel niet rendabel.

Bij c. bekijkt de organisatie wat de financiële situatie van de klant is. In heel algemene gemiddelden dan weliswaar. Zodat je bij product kan bepalen of het te leveren product ook door de klant te betalen is. Om een passend en betaalbaar product aan te bieden, moet je eerst weten wat het budget ongeveer is. Veel wordt wellicht door de overheid betaald, maar dat wordt ook steeds minder. Eigen bijdragen en eigen risico’s worden steeds hoger, dus het is wel belangrijk om hiervan op de hoogte te zijn.

30

2. Missie

a. Weet de organisatie welke verschillende klantvragen er zijn en welke klanttypen bediend worden?

b. Heeft de organisatie een (publieke) financiering die aansluit op de huishoudportemonnee van de klant?

c. Richt de organisatie zich op klantvragen waarvan de samenleving ook nog vindt dat publieke zorg nodig is? Bij somatische zorg is dat altijd gemakkelijker dan bij huishoudelijke zorg of zelf psychische zorg.

d. Richt de organisatie zich op groei van zelfstandigheid en/of kwaliteit van leven?Worden er doelen gesteld die daarop gericht zijn?

31

3. Product

a. Heeft de organisatie een product bedacht dat aansluit op de Klantvraag en de maatschappelijke Missie? Dus nog voordat het product wordt geboden: hoe ziet het bedoelde product eruit?

b. Is dit bedachte product bij voorbaat effectief? Zal het product de gewenste resultaten opleveren?

c. Zal er voldoende vraag in de markt zijn naar het product?

d. En voldoet dit vooraf bedachte product aan alle kwaliteits-en veiligheidseisen? Is er rekening gehouden met alle wetten en normen die aan dit product gesteld worden? (bijv. t.a.v. deskundigheden en protocollen en methodieken)

32

3. Product

a. Het product dat we vooraf bedacht hebben, gaan we nu bekijken in de praktijk. Leveren we het product wel echt? Zijn er genoeg uren van de juiste medewerkers besteed aan het product zodat we kunnen vaststellen dat het echt geleverd is?

b. Zijn de klanten tevreden? Is de uitkomst van de zelfstandigheidsmeting zoals we vooraf verwachtten? Of de uitkomst van de meting Kwaliteit van Leven of de risicoscreenings?

c. Zijn er ook meldingen van klachten geweest of incidenten, waardoor je kunt afleiden dat er in het leveren van het product iets niet goed gegaan is? Of kan je juist vaststellen dat het wel goed is gegaan?

33

4. Medewerker

a. Is onderbouwd duidelijk dat de medewerkers die het product hebben geboden ook wel echt de juiste deskundigheid hebben? Is dat aantoonbaar?

b. Is ook wel duidelijk dat de medewerkers echt zijn ingezet? Is duidelijk dat de zorg of begeleiding echt is geboden?

34

5. Middelen

a. De middelen kunnen gebouwen zijn, of andere middelen. Hebben we bij deze middelen ook goed het onderscheid gemaakt tussen ‘publiek’ en ‘privaat’? Brengen we geen private middelen ten laste van de publieke zorg? Bijvoorbeeld: brengen we geen kosten in rekening voor wonen binnen publieke gelden, terwijl dat eigenlijk gewoon door de klant zelf betaald zou moeten worden?

b. Zijn de middelen ook veilig en goed? Is bijvoorbeeld geregeld dat ze altijd beschikbaar zijn? Dat het brandveilig is? Dat in geval van calamiteiten de stroom het nog steeds doet? Enzovoorts.

c. En worden de middelen doelmatig ingezet? Worden ze niet verspild? Dragen ze bij aan goede zorg?

35

6. Financiën

a. Zie je in de begroting – de inschatting van wat de organisatie gaat doen, in cijfers, vooraf – terug wat de organisatie als product heeft bedacht? Als daar bijv. deskundigheden bij horen, zijn de kosten voor die deskundigheden dan ook begroot?

b. Zie ook terug dat de begroting is opgebouwd vanuit de klantvraag. Dat betekent: we verwachten zoveel klanten. Deze klanten bieden we dit product en daar horen deze omzetten en kosten bij. De kosten voor de organisatie volgen pas daarna.

c. Zijn de juiste contracten met de goede financiers (juiste wet, voldoende volume, juiste prijzen) gesloten, zodat de omzetten ook zeker zijn?

d. Hebben we dan zwarte cijfers? Draaien we financieel gezond? Maar wel met de juiste balans. Teveel winst zou een teken zijn dat er te weinig kosten (te weinig deskundigheden?) worden geboden bijv.

36

6. Financiën

a. De begroting is de inschatting vooraf, maar hoe gaat het dan in de praktijk? Gaat het inderdaad zo als begroot? Of zijn er afwijkingen?

a. Is duidelijk dat er wordt gedeclareerd volgens wat er ook werkelijk is geleverd? Worden er geen onjuiste declaraties gedaan?

c. Afwijkingen betekenen risico’s. Zijn er voldoende omzetten? Kloppen de kosten nog? En vooral: zal alles wat je levert ook vanuit de contracten worden betaald?

37

7. Organisatie

a. Als laatste onderdeel dan de ‘Organisatie’. Heeft de organisatie nu ook visie en strategie die aansluit op de Missie? Laat de organisatie zien dat zij de dingen regelt om deze Missie ook ‘waar te maken’?

b. Heeft de organisatie het bestuur en het toezicht goed geregeld?

c. Als er nu financiële of inhoudelijke risico’s zijn, heeft de organisatie dan maatregelen genomen om de risico’s te beheersen?

38

7. Organisatie

d. Zijn er jaarverslagen en jaarrekeningen die kloppen met wat de organisatie ook echt heeft gedaan?

e. Blijft de organisatie altijd kijken naar klanten en zorgvragen die nog niet goed beantwoord worden? En verzint ze daar nieuwe producten voor?

e. En tenslotte, hoe communiceert de organisatie met klanten, medewerkers maar ook alle andere stakeholders? Hoe doet ze dat? Organisatie 1.0, 2.0 of 3.0?

39

5.Waar moet ik dan op letten?

40

Je zit er midden tussen in:Je bent óf de verbindende schakel tussen de klant en de organisatie. Je kunt vanuit de klantvraag, de missie en het product de vertaler zijn richting de organisatie. Jij staat immers – van de hele organisatie – het meest dicht bij de klant.Óf je bent degene die klem zit tussen de organisatie en de klant. Wanneer de blokjes andersom vallen, vallen de Organisatie, Financiën en Middelen bovenop jou en verdruk je samen het product, de missie en tenslotte – helemaal onderop – de klant.

Is dit nu allemaal belangrijk voor mij zorgprofessional?Nou, zeker! Jij zit er namelijk midden in.Je bent de spil; tussen jou en de klant wordt de kwaliteit gemaakt of gebroken.

En het komt er in de praktijk op aan:

Kies je bewust voor de klant?Kan je er bewust voor staan?

Wij hebben ervaren: kies je niet bewust voor de klant, dan kan je in een

organisatiegericht systeem het zicht op de klant kwijt raken. Zo maar. Zonder dat

je het wilt. Maar gewoon, omdat de dingen nu eenmaal zo gaan. Kies daarom vooraf bewust voor wat jouw visie op de klant (de mens) is en wat jij wil bijdragen

(wat jouw persoonlijke missie is).

41

42

Wat kan ik dan doen?We hebben allemaal te maken met het feit dat we in de hele samenleving de beweging aan het maken zijn of nog moeten maken. Van systeemgericht naar mensgericht. Je zult in de praktijk situaties tegenkomen die niet mensgericht zijn.

Stap 1 Vooraf

Stap 2 In de waan van de dag

Stap 3 Ik bepaal mijn prioriteitenHoe ga je met deze situaties om?Hoe kan je dan zorgen dat jij wel dichtbij jezelf kan blijven en vooral dichtbij je klant? Terwijl je toch ook een goede en constructieve bijdrage aan de organisatie levert en blijft leveren?

We hebben een 3-stappen-stappenplan voor jou!

43

Stap 1 Vooraf

44

1. Ik heb begrip voor de situatieWanneer je in een situatie komt, waarin de systeemgerichtheid overheerst is dat niet makkelijk. Je kunt je ook persoonlijk tekort gedaan voelen. Bedenk altijd dat deze systemen groot zijn. Niet om er bang voor te worden: jij kunt immers zelf echt een verschil maken, maar wel om je te realiseren dat deze systemen al decennia lang bestaan en dat we er met elkaar in zitten. Met elkaar kunnen we veranderen. Begrip voor de situatie geeft ook lucht en ruimte om de verandering te durven maken. Dus voor alles: heb begrip (kennis) van en begrip voor de situatie. Daarom leer je dat ook hier in deze opleiding.

45

1. Ik heb begrip voor de situatieWanneer je in een situatie komt, waarin de systeemgerichtheid overheerst is dat niet makkelijk. Je kunt je ook persoonlijk tekort gedaan voelen. Bedenk altijd dat deze systemen groot zijn. Niet om er bang voor te worden: jij kunt immers zelf echt een verschil maken, maar wel om je te realiseren dat deze systemen al decennia lang bestaan en dat we er met elkaar in zitten. Met elkaar kunnen we veranderen. Begrip voor de situatie geeft ook lucht en ruimte om de verandering te durven maken. Dus voor alles: heb begrip (kennis) van en begrip voor de situatie. Daarom leer je dat ook hier in deze opleiding.

46

2A en 3A. Ik weet hoe ik de klant wil zien en ik weet wat ik wil bijdragenHoe sta jij in je werk? Voor wie doe je je werk en waarom? Is dat voor een cliënt/patiënt of voor een mens? Voor iemand die beperkingen heeft of voor iemand die mogelijkheden heeft? Om risico’s te beheersen of om kansen te benutten? En wat wil jij dan bijdragen?Hoe meer je dat weet en je ervan bewust bent, hoe steviger je kunt staan.

2B en 3B. Ik weet hoe de organisatie de klant ziet en ik weet wat de missie van de organisatie isEn dat gaat niet (alleen) over wat de organisatie op papier heeft gezet. Het gaat erover hoe het in de praktijk gaat. Hoe het voelt. Hoe je het ervaart. Ook dit is zonder oordeel. Het is alleen belangrijk om te weten hoe de organisatie waarin je werkt ertegenaan kijkt. Hoe ziet de organisatie de klant en wat wil de organisatie bijdragen?

Verschillen en overeenkomsten?Vergelijk het met elkaar. Komt wat jij wilt en wat de organisatie wil overeen? Sluit het aan? Zijn er raakvlakken? Zijn er ook verschillen? Er zijn geen consequenties aan verbonden, maar het is belangrijk om het te weten.

47

4. Ik maak de organisatie duidelijk waar ik voor staZeker wanneer je nieuw bent in een organisatie is het een prachtig moment om de organisatie te laten weten waar je voor staat. Maak je dat vooraf duidelijk dan kan je daar later – wanneer je signaleert en rapporteert – ook op terugvallen.Maar ook wanneer je al langer in een organisatie werkt, kan je dit doen. Deze opleiding helpt daarbij en biedt een goede opstap.Jouw persoonlijke certificering – die hoort bij deze opleiding – omvat dit namelijk ook. Je ontvangt bij je persoonlijke certificering hier ook meer informatie over, zodat je dat in je werk kunt inzetten en kunt overhandigen.

48

Stap 2 In de waan van de dag

49

1. Ik sta voor mijn klant en missieJuist in de waan van de dag is het erg belangrijk om bij je uitgangspunten te blijven. Vooraf kan je het goed bedenken, maar in de waan van de dag moet je ‘bij de les blijven’. Kleine dingen maken dat je prioriteiten kunnen verschuiven. Kortom, blijf scherp!2. Eerst

mensen, dan dingenIn de waan van de dag ben je continue prioriteiten aan het kiezen. Onthoud dan een hele goede stelregel: eerst mensen dan dingen. Moet ik nu eerst dit doen of dat? Hanteer dan de stelregel.Deze stelregel is een belangrijk kenmerk van een mensgerichte organisatie.

3. Herkennen van symptomenHerken waar het gaat afwijken. Herken waar dingen gebeuren die niet klantgericht zijn. Herken je ze, dan kan je bewuste keuzes maken om erin mee te gaan of niet. Herken je ze niet dan is de kans groot dat je onverhoopt in systeemgericht gedrag vervalt.

50

4. Zorg dat je eigen proces op orde isWil je opkomen voor je klant, wil je de belangen goed behartigen, dan is het allereerst zaak dat jij jouw zaakjes goed voor elkaar hebt. Zorg ervoor dat je methodische proces (meten – plan – uitvoeren – evalueren) goed op orde hebt. Maak de situatie van de klant zichtbaar. Een organisatie heeft duidelijke inhoud nodig over klantsituaties.

5. Constructief signaleren en rapporterenEn dan de laatste stap: je kan alles gedaan hebben, alles op orde hebben en toch signaleer je dingen die niet goed gaan. Je ziet dingen die de klant geen recht doen bijvoorbeeld. Signaleer dat en rapporteer via de normale kanalen. In de lijn, via je leidinggevende en in het kwaliteitssysteem, door meldingen te doen. Zo informeer je en deel jij jouw verantwoordelijkheid.

Alleen met een goede inhoud kan ook het geld worden verworven dat nodig is om goede zorg te kunnen bieden.Heb je de inhoud niet voldoende duidelijk, dan kan de organisatie ook niet voldoende middelen verwerven, dan wordt de zorg minder, kan je minder doen etc. etc.. Zo wordt de zorg van binnenuit uitgehold.

51

Stap 3 Ik bepaal mijn prioriteiten

52

53

Concreet!Hoe kan je in de ‘waan van de dag’ nu concreet in de gaten houden of je klantgericht bezig bent. Geen betere graadmeter dan waar jij je aandacht aan geeft. Dan waar jij je tijd aan besteedt. Alles waar je aandacht aangeeft, groeit. Wat wil jij laten groeien? Wat draagt bij aan de klant en zijn of haar welbevinden?

Houd daarom in de gaten wat het belangrijkste is voor jou. Is dat de klant, de mens, of is dat de organisatie?Maak je keuzes iedere dag in jouw tijdsbesteding; daar laat je zien hoe jij mensgericht werkt. Zit je net koffie te drinken met je collega’s en de gaat de bel? Welke keuze maak je dan?

54

Mooie kansen maar ook uitdagingen!Er liggen hele mooie kansen in het werkveld, maar er zijn ook veel uitdagingen. In een systeemgerichte organisatie kan het best lastig zijn om mensgericht te blijven denken en werken. Er zullen momenten zijn dat het prima gaat, maar ook momenten dat het pittig is. Dat je situaties tegenkomt, waarin collega’s tegen je zeggen dat je het anders moet doen. Dat het niet zo hoort. Dat we dat natúúrlijk nooit zo doen. Dat het nooit zo gaat en nooit zal gaan.

Houd dan deze nog even in de gaten:

55

De Improvement Academy is een product van Novire, kenniscentrum en strategisch adviesbureau.

De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.