Succesvol
leveranciersmanagement door
differentiatie
Significant B.V.
3 november 2009
D.T. (Dik) Geelen MSc MBA
“one size fits all” doesn’t fit at all
2 / 29
Agenda
• Voorstellen
• Visie Significant op SRM
• Het Future Purchasing Model
• Differentiatie: proven technology
SRM is de verzamelnaam van die activiteiten en processen
die gericht zijn op het managen van de interacties van de
eigen organisatie met haar kernleveranciers, met het doel om
waarde te genereren
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
3 / 29
SRM volgens Significant
Waardemaximalisatie van de leveranciersrelatie door goed opdrachtgever-en opdrachtnemerschap
4 / 29
Wat zien we in de praktijk?
SRM is een nog (te) weinig ontwikkeld vakgebied
Consequentie: slecht opdrachtgeverschap & slecht opdrachtnemerschap
• Slecht opdrachtnemerschap:• Opdrachtnemer presteert niet conform contractafspraken• Opdrachtnemer presteert niet naar verwachtingsniveau
• Slecht opdrachtgeverschap:• Opdrachtgever stelt leverancier niet in staat waarde toe te voegen
SRM volgens Significant
5 / 29
SRM: goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap
• Gestructureerde wijze van werken:• Van ad-hoc naar gestructureerd management• Van reactieve naar proactieve aansturing• Concentratie op leverancierrelaties die waardekritisch zijn • Governancestructuur en processen ondersteunend aan
beheerorganisatie
• Alignement tussen klant/businessbehoefte en leveranciersprestatie
• Constante verbetering: • Monitoren prestaties• Optimaliseren prestaties
SRM volgens Significant
6 / 29
Doelstellingen SRM
Het verhogen van: • Waarde van de relatie • Doelmatigheid en klanttevredenheid• Innovatiekracht• Rechtmatigheid (implementatie en gebruik van (raam)contracten)
Vermindering van: • Integrale kosten door:
• Monitoren, beoordelen en evalueren van (im)materiële waarde• Afsluiten verbetercontracten
• Risico's: • Continuïteit• Commercieel & Juridisch
SRM volgens Significant
7 / 29
Doelstellingen SRM
Professionalisering/herpositionering van de SRM-functie:• Duidelijk eigenaar: initiëren, creëren en optimaliseren• Qualtiy Assurance rol als ‘eigenaar’ van SRM• Optimalisatie inzet beschikbare SRM-capaciteit
Afgeleide doelstelling: inrichten SRM beheerorganisatie:• Structureren van leveranciersoverleg: operationeel, tactisch,
strategisch• Bepalen van optimale formatieomvang• Bepalen van resourceallocatie
SRM volgens Significant
8 / 29
Hoe vul je SRM dan in?
2 typen relationships: • Arm’s length relationships:
• “approach suppliers as being rivals and focuses on competitive quoting, price cutting, quality and delivery”
• Collaborative relationships (partnership): • “an on-going relationship between two firms that involves a
commitment over an extended time period, and a mutual sharing ofinformation and the risks and rewards of the relationship”
Collaborative relationships is in de jaren ’90, als gevolg van het succes van Japanse bedrijven, overgenomen door Westerse industrieën
SRM volgens Significant
Wagner and Boutellier, 2002 & Ellram and Hendrick, 1995, p.41
9 / 29
Gedifferentieerd managen is de oplossing!
Het bepalen van het type relationship kan worden gedaan middels het toepassen van een portfolio model: “a tool that combines two or more dimensions into a set of heterogeneous categories for which different (strategic) recommendations are provided”
Meest bekende portfolio modellen:• Kraljic (1983) • Olsen and Ellram (1997) • Bensaou (1999) • Spekman et al. (1999) • De Supplier Involvement Portfolio van Wynstra and Ten Pierick (2000)• Future Purchasing Research Foundation (2002)
SRM volgens Significant
Araujo et al., 1999; Cousins & Lawson, 2007; Dubois & Wynstra, 2005; Goffin et al., 2006
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
10 / 29
SRM Stappenmodel
Future Purchasing Research Foundation
11 / 29
SRM Stappenmodel
1. Classificeren: differentiatie in het leveranciersportfolio
2. Kwalificatie: mate van (leveranciers)managmentintentsiteit
3. Inrichten van de governancestructuur en processen
4. Vendormonitoring: meten, beoordelen en evalueren van materiële (prestatie) en immateriële (relatie) waarde
5. Waardemaximalisatie: opstellen, uitvoeren en borgen verbeterplannen
SRM Stappenmodel
12 / 29
Classificeren
Het FPM stelt u in staat om per leverancier, op basis van generieke en organisatiespecifieke financiële en niet-financiële criteria, te bepalen:• Met wat voor type leverancier u te maken heeft en• Hoe deze relatie gemanaged dient te worden
SRM Stappenmodel
“one size fits all” doesn’t fit at all
RemainingSuppliers
Break
-through
Partners
1
Development Suppliers
2
Performance
Suppliers
3
4
13 / 29
Kwalificeren
Het richting gegeven aan de intensiteit van het leveranciersmanagement: ‘regimes’
Regimes worden gekoppeld aan de Classificatie:• Joint Venture regime: break-through partners• Volledig regime: development partners• Beperkt regime: performance to contract suppliers• Ad-Hoc regime: remaining suppliers
Managementfocus en beoordeling: • Output• Proces• Governance
SRM Stappenmodel
14 / 29
Kwalificeren
De regimes verschillen op de volgende aspecten:
• Interactieproces; het communicatieproces op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau
• Intensiteit; hoe hoger de leverancier in het FPM is geclassificeerd, hoe intensiever het management moet zijn
• Elementen die gemanaged worden; alleen output gerelateerde materiële zaken of ook immateriële elementen
• Tijdsperiode: per regime ligt de nadruk op het verleden en/of de toekomst
SRM Stappenmodel
15 / 29
Managementfocus
• Output: focus ligt op de outputwaarde van een leverancier. Hoofdgroepen (criteria) zijn bijvoorbeeld: TCO, flexibiliteit, kwaliteit, immateriële of toegevoegde waarde en betrouwbaarheid van producten en diensten
• Process: wijze waarop een leverancier de processen heeft ingericht om te komen tot een gewenste output
• Governance: focus ligt op structuur en besturing van de relatie en toekomstige performance en waardeontwikkeling in relatie tot de beschikbare (financiële) middelen en mensen
Proces en governance: toekomstgericht, Output criteria: past performance
SRM Stappenmodel
16 / 29
Regimes
Korte termijn
business
voorspelling
OutputLaagNiet
structureel
Ad hoc regime
voor remaining
leveranciers
Korte- en
middellange
termijn
business
voorspelling
Output
ProcesMedium
Operationeel
Tactisch
Limited regime
voor
performance
Leveranciers
Middellange- en
lange
termijn
business
voorspelling
Output
Proces
Governance
Hoog
Operationeel
Tactisch
Strategisch
Full regime voor
development
Leveranciers
Tijdsperiode
Management focus
Frequentie van
interactie
Niveau van interactie
Management regime
SRM Stappenmodel
Wij verwijzen naar H14 van het boek: “Inkoop, een nieuw paradigma”
voor Breakthrough-partners (“Key-SRM”)
G.J. (Gerco) Rietveld, 2009 SDU, ISBN: 978 90 12581240
17 / 29
Overzicht SRM stappen
SRM Stappenmodel
Relatie
Partnership regime
Volledig regime
Beperkt regime
Output
Input
InrichtingClassificatie
Relatie
Joint Ventures
Volledig regime
Beperkt regime
Output
Proce
s
Governance
Classificeren
Kwalificeren & Organiseren
Monitoren, beoordelen & Optimaliseren
OutputBeperkt regimeAd-hoc regime
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
18 / 29
Onderzoek FP portfolio
19 / 29
Onderzoek
Stel vast of of de FPM methode leidt tot een verhoogde leveranciersprestatie in termen van waardecreatie en concurrentievoordeel.
Case study met negen toonaangevende Nederlandse organisaties:• 3M ASML• Danone Philips• Renault-Nissan Mercedes Benz• Infinitas learning Shell• Thales
Waarde : som van objectief meetbare prestatie en ‘ontastbare’ waarde die afnemers toekennen aan de relatie op basis van hun verwachting, ervaring en beleving.
Onderzoek FP portfolio
20 / 29
Conceptueel model
Onderzoek FP portfolio
21 / 29
Development suppliers
Hoe worden “development suppliers” gemanaged:
• In algemene zin: underdesigned relationships:
• de frequentie van interactie is lager• weinig focus op het proces en de besturing van de relatie• de middel- en langetermijnplanning worden niet gedeeld
• De minder intensieve vorm van samenwerking heeft (vergeleken metrelaties waarbij het full regime volledig is toegepast) een lagereleveranciersprestatie op het gebied van innovatie en kennisdeling tot
gevolg.
Onderzoek FP portfolio
22 / 29
Performance suppliers
Hoe worden “performance suppliers” gemanaged:
• In algemene zin: conform met het FPM management regime
• Relaties die minder intensief worden gemanaged dan het FPM regime voorschrijft, genereren een lagere prestatie
• Bij intensievere samengewerking stijgt de prestatie t.a.v. prijs/kwaliteit
verhouding en de continuïteit van de levering
• Dus: hoe intensiever de samenwerking, hoe hoger de leveranciersprestatie en hoe meer waarde er wordt gecreëerd
Betekend dit dat het ‘limited’ FPM regime dan onvoldoende is? • Nee, niet streven naar ‘over-maximalisatie’
Onderzoek FP portfolio
23 / 29
Remaining suppliers
Hoe worden “remaining suppliers” gemanaged:
• In algemene zin: overdesigned relationships….. Helaas!
• Er vindt structureel interactie plaats op operationeel- en tactisch niveau en de frequentie van interactie is hoger dan noodzakelijk.
• Effect: hogere prestatie op het gebied van de continuïteit van de levering
• Dat lijkt prettig maar het advies is te streven naar een voldoende prestatie en niet naar een ultiem prestatie- en waardeontwikkelingsniveau
• Overdaad schaadt…
Onderzoek FP portfolio
Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie
24 / 29
Conclusie
25 / 29
Conclusie - 1
• Relaties development suppliers zijn underdesigned
• Relaties performance suppliers conform het FPM management regime
• Relaties met remaining suppliers zijn overdesigned
• Differentiatie vindt plaats, maar in een mindere mate dan voorgesteld in het FPM
Hoe verhoudt zich dat tot de performance uitkomsten van deze relaties?
Conclusie
26 / 29
Conclusie - 2
De relaties met development suppliers die conform het FPM regimes worden gemanaged, resulteren in een hogere suppliers performance op het gebied van:• Bijdrage op het gebied van innovatie• Kennisdeling• Prijs/kwaliteit balans
Overdesigned relaties met performance suppliers leidt tot een hogeresuppliers performance op het gebied van:• Prijs/kwaliteit balans• Continuïteit van de levering
Overdesigned relaties met remaining suppliers leidt tot een hogeresuppliers performance op het gebied van:• Continuïteit van de levering
Conclusie
27 / 29
Paradox
• Het is aannemelijk dat de performance van zowel remaing suppliersals performance suppliers omhoog gaat door toepassing van een overdesigned relatie
Maar…
• Overdesigned relaties zijn resource intensief en is dus niet te bemensen
Conclusie
28 / 29
Advies
• Wij adviseren u daarom een sterkere mate van differentiatie toe te passen in de manier waarop u samenwerkt met uw leveranciers.
• Het onderzoek toont aan dat het FPM hiervoor een goede handreiking biedt.
• Als u minder intensief gaat samenwerken met remaining leveranciers dan kunnen de resources die hierdoor vrijkomen efficiënter worden ingezet ten gunste van een intensievere samenwerking met uw development leveranciers.
• Op deze manier ontstaat een doelmatigere inzet van de resources en wordt er voldoende aandacht besteed aan de leveranciers die er echt toe doen.
Conclusie
29 / 29
Contactgegevens
Aanbevelingen bij gebruik FP-model
D.T. (Dik) Geelen MSc [email protected]
Significant B.V. Thorbeckelaan 91, 3771 ED Barneveld, www.significant.nl
Tel.: 0342 40 52 40, Fax: 0342 40 52 46
Mobiel: 06 55 15 71 14
D.T. (Dik) Geelen MSc [email protected]
Significant B.V. Thorbeckelaan 91, 3771 ED Barneveld, www.significant.nl
Tel.: 0342 40 52 40, Fax: 0342 40 52 46
Mobiel: 06 55 15 71 14
Top Related