SpotlightSpecial: Innovatie

Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants

Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

www.pwc.nl

2 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.300 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zij op zoek zij n. Wij zij n lid van het PwC-netwerk van fi rma’s in 157 landen met meer dan 184.000 mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrij k is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.

Woord vooraf - ‘Innovation distinguishes between a leader and a follower’ 5

Innovatie is onmisbaar als je wilt bij dragen aan meer vertrouwen in de maatschappij . PwC transformeert met grote investeringen, in sociale en technologische innovatie. Een kij kje in onze keuken.Peter van Mierlo

Innoveren kun je leren 6

Innovatie is een belangrij ke driver voor groei en daarmee voor het lange-termij nsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienlij k vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt.Sander Kranenburg en Sonoko Takahashi

Klare taal! Benchmark controleverklaring ‘nieuwe stij l’ onder Nederlandse beursfondsen 10

Een aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft bij de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Zij lopen daarmee vooruit op een verwachte verplichting hiertoe. Peter Eimers en Frans de Groot

Innovatie in de jaarrekening 16

Hoe komt de waarde die ondernemingen creëren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zij ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving?Arjan Brouwer en Kavita Nandram

Het waarderen van innovatie 22

Het is belangrij k dat de onderneming zicht heeft op de factoren die de waarde van innovatie bepalen. Ook vraagt innovatie een andere waarderingsbenadering.Wim Holterman

Innovatie in bedrij fsfi nanciering – Be a leader, not a follower... 26

Alternatieve fi nancieringsvormen groeien als paddenstoelen uit de grond. Dit biedt kansen voor de onderneming om haar fi nancieringsrisico te minimaliseren. Wel is een gedegen analyse van meerdere alternatieven nodig.Martij n Mouwen en Martij n Breen

InhoudDe innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren 32

De innovatiebox is een fi scale stimuleringsmaatregel, ter bevordering van de innovatiekracht van de Nederlandse economie en ter versterking van het Nederlandse vestigingsklimaat. Hoe werkt de regeling in de praktij k?Richard Hiemstra

Innovatie in Nederland versnellen door mensen en middelen slimmer te verbinden 38

Nederland kan in de mondiale top 5 van de meest competitieve landen komen, als het innovatiebeleid evalueert van focus op sectoren naar focus op Global Mega Trends, het innovatie-ecosysteem plaats biedt aan zakelij ke dienstverleners, en het bewustzij n over de grote positieve invloed van innovatie op onze maatschappij , groeit. Jan-Hendrik Schretlen

Nieuwe cyberrisico’s vereisen een innovatieve aanpak 46

Door de steeds verdergaande digitalisering begeeft de beheersing van cyberrisico’s zich steeds verder buiten de grenzen van een organisatie. Cybersecurity is niet langer een uitdaging voor de IT-afdeling, maar vormt een strategisch speerpunt. Erwin de Horde, Bram van Tiel en Jim Krezmien

Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie 52

De EU stimuleert innovatie met het programma Horizon 2020 en Nederland met het topsectorenbeleid. Hoe pakken organisaties innovatie aan in de praktij k, waar lopen ze tegenaan en wat zij n best practices?Suzanne Keij l

Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat 56

De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarbij de menselij ke kant van vitaal belang is. Wendy van Tol, Ron van der Wouden en Tom Theuws

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 5

de controle kan worden gelegd, maar anderzij ds vooral ook zekerheid over transacties die op een gecontroleerde manier tot stand zij n gekomen. En meer zekerheid dan we voorheen met de gebruikelij ke controlemethodieken op economisch aanvaardbare wij ze konden verkrij gen. En die zekerheid is wat onze cliënten, maar vooral ook het maatschappelij k verkeer van ons verlangen en ook mogen verwachten in de huidige digitale wereld. Met het verkrij gen van die zekerheid hoeven het management en ook wij niet te wachten tot het opmaken van de jaarrekening. Dat kan ook tussentij ds en vrij wel continu. Wij hebben hierin fors geïnvesteerd en zullen dit nog veel meer moeten en gaan doen.

Een ander mooi voorbeeld van innovatieve investeringen vind ik onze in huis ontwikkelde ‘client collaboration portal’: Connect. Hiermee zij n we in staat om de informatie-uitwisseling tussen de klant en het PwC-team op een veilige manier te optimaliseren. Klanten bij wie we Connect het afgelopen jaar hebben ingezet zij n zeer enthousiast. Heldere verwachtingen over en weer wanneer informatie wordt uitgewisseld, op een gebruikersvriendelij ke manier.

Een ander mooi voorbeeld is de inzet van technologische kennis bij de ontwikkeling van een benchmark in de zorg. Zorgorganisaties krij gen door de benchmark meer inzicht in de eigen bedrij fsresultaten op fi nancieel, personeel en integraal gebied. Dat kan hen helpen bij eventuele verbeteringen in de organisatie.

Met onze mensen en onze klanten werken we aan een gezamenlij k doel: we willen bij dragen aan meer vertrouwen in de maatschappij en aan het oplossen van

‘Innovation distinguishes between a leader and a follower’ (Steve Jobs)Bij innovatie denkt u misschien niet direct aan zakelij ke dienstverleners zoals PwC. Innovatie wordt nu eenmaal eerder geassocieerd met de technologiesector en bij voorbeeld de voedingsindustrie. Door hen is de manier waarop u naar muziek luistert 180 graden veranderd en is het drinken van koffi e niet alleen buiten de deur, maar ook thuis een belevenis.

Maar wie zelf als accountant of adviseur werkt, weet beter. Ook wij zij n verworden tot een kapitaalintensieve sector. De transformatie van onze organisatie gaat gepaard met grote investeringen, zowel in sociale innovatie, de wij ze waarop we ons werk organiseren, als in technologische innovatie: het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Achter deze investeringen schuilen grote maatschappelij ke veranderingen. Ik geef u graag een kij kje in de keuken.

Neem onze investeringen in een op data-analyse gebaseerde audit. Data-analyse is een kans om te doen wat de maatschappij al langer van ons vraagt: niet sec vaststellen of een jaarrekening volgens de regels is opgesteld, maar ook diepgaand onderzoek doen naar toekomstige bedreigingen en risico’s bij ondernemingen. Data-analyse helpt om verbanden te zien die voorheen verborgen bleven. Met nieuwe toepassingen kunnen we bij voorbeeld bij jaarrekeningcontroles eff ectiever op zoek gaan naar uitzonderlij ke boekingen. Ook kunnen we zien of transacties tot stand komen op de gewenste manier, langs de weg waar de interne-controlemaatregelen gewerkt hebben. Dit levert ons enerzij ds uitzonderingen op waar de focus in

Woord vooraf

belangrij ke problemen. Innovatie is hierbij onmisbaar. Wij stimuleren onze mensen continu vernieuwend te zij n. Een intensief innovatieprogramma draagt hieraan bij . Als onderdeel van dit programma stimuleren wij mensen om mee te doen met de Global Innovation Challenge, een verkiezing binnen ons internationale PwC-netwerk van beste, nieuwe proposities. Dit jaar dingen 55 proposities, waaronder vier Nederlandse, mee naar deze prij s. De inzendingen lopen zeer uiteen: van een nieuwe dienst om de weerbaarheid van organisaties tegen cyberaanvallen, fraude en corruptie te verhogen, tot aan een manier om voedselveiligheid onderdeel te laten zij n van verantwoordingsrapportages van bedrij ven.

In deze speciale editie van Spotlight treft u nog veel meer voorbeelden aan van innovaties. Het zij n verhalen vanuit diverse invalshoeken, geschreven door onze eigen mensen. Mensen die mij met hun ideeën iedere dag inspireren en stimuleren. Ik hoop u ook, zodanig dat als het over innovatie gaat, u direct aan ons denkt.

Peter van Mierlo, voorzitter raad van bestuur PwC

6 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Innoveren kun je leren Innovatie is een belangrij ke driver voor groei en daarmee voor het lange-termij nsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienlij k vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt.

Sander Kranenburg - Technologie, Media & Telecom, AssuranceSonoko Takahashi - Strategy, Advisory

1. Innovatie belangrij k thema voor organisatiesInnovatie heeft verschillende defi nities. PwC beschrij ft innovatie als volgt:

Innovatie is een manier van werken en leven die gericht is op incrementele en disruptieve veranderingen in producten, diensten, processen, en businessmodellen. Deze manier van werken genereert een economische of sociale waarde.

PwC heeft onlangs twee studies uitgebracht waaruit blij kt dat innovatie wereldwij d voor veel organisaties een belangrij k thema zal zij n voor de komende jaren. In de PwC CEO survey van 2014 zij n 1300+ CEO’s uit 68 landen gevraagd naar de thema’s die de komende jaren relevant zullen zij n en waar zij zich de komende tij d op zullen richten. Daarnaast is eind 2013 een groot, internationaal onderzoek gepubliceerd onder de titel ‘Breakthrough Innovation and Growth’, om het belang van innovatie te kwantifi ceren. Voor dit onderzoek ondervroeg PwC meer dan 1750 leidinggevenden in 25 landen en meer dan 30 sectoren naar de rol van innovatie in hun onderneming. Het onderzoek vergelij kt de innovatiepraktij k van de 20 procent meest innovatieve

bedrij ven met die van de 20 procent minst innovatieve, om zo te ontdekken welke factoren bepalend zij n voor het succes van innovatie. Om de mate van innovatie van een bedrij f te meten is gekeken naar een aantal criteria, zoals de uitgaven aan innovatie als percentage van de omzet, de verhouding diensten en producten die in co-creatie met business partners zij n ontwikkeld ten opzichte van het totale assortiment, het aandeel van de omzet van recent ontwikkelde producten ten opzichte van de totale omzet. Uit deze onderzoeken blij kt dat voor 43 procent van de geïnterviewde ondernemingen innovatie een competitieve noodzaak is en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen.

De ondervraagde CEO’s geven aan dat die noodzaak gedreven wordt door drie belangrij ke trends:• technologische doorbraken;• demografi sche veranderingen;• verschuiving in economische macht.

Deze trends brengen nieuwe kansen en groeimogelij kheden met zich mee: 35 procent van de ondervraagde CEO’s ziet product- en dienstinnovatie als de manier om kansen door deze trends te verzilveren en te groeien. Fusies en overnames wordt slechts door 11 procent van de CEO’s gezien als de beste manier om groei te

realiseren en komt daarmee op de vierde plek.

2. Ondanks belangstelling voor innovatie, blij ft innovatie lastig De meeste organisaties hebben enige ervaring met innoveren, maar doorgaans faalt 40 tot 90 procent van de innovaties (‘Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption’ John T. Gourville, HBR 2006). De top 5 uitdagingen zij n:

1. Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatieHet proces van idee tot realisatie duurt vaak lang. Dit komt door het creatieve proces, door marktentreedrempels (gebrek aan standaardisatie waardoor bij kleine thuismarkt - denk aan Europese Unie in vergelij king met Verenigde Staten - innovaties moeilij k te verkopen zij n), lage marktacceptatie door bij voorbeeld de overheid die innovatiegericht inkopen zou moeten stimuleren in plaats van ‘bewezen’ technologie te kopen, maar ook door traagheid in de organisatie zelf, bij voorbeeld doordat het innovatieproces niet goed is georganiseerd.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 7

SamenvattingVij f jaar geleden was globalisering een van de belangrij kste prioriteiten om groei te kunnen realiseren. Nu is dat innovatie. Innovatie die organische groei drij ft, maar vooral ook innovatie die voor technologische of sociale doorbraken zorgt: de zogeheten ‘disruptive innovation’. Met de laatste categorie innovatie kan een organisatie of maatschappij een nieuw hoger gelegen plateau van groei en daarmee van rendement of welvaart bereiken.Wil de onderneming haar continuïteit op lange termij n waarborgen, dan moet zij innoveren. Hierbij geldt: innoveren of geïnnoveerd worden, want er is altij d wel een concurrent die sneller en beter kan innoveren en die daarmee de markt en verdienmodellen kan beïnvloeden. Het is belangrij k om innovatie als aparte functie in de organisatie te verankeren, met een eigen strategie en verdienmodel. Op die manier is structureel succes te waarborgen.

2. TalentmanagementZowel het aantrekken van ervaren gespecialiseerde werknemers, het investeren in opleidingen en het behouden van deze werknemers is een uitdaging. Het aantrekken van talent uit opkomende economieën is slechts een korte-termij noplossing, omdat arbeid steeds duurder wordt.

3. Het creëren van een innovatieve cultuurEen innovatieve cultuur zou niet beperkt moeten blij ven tot de innovatieafdeling, maar voor het hele bedrij f moeten gelden. Cultuurverandering heeft tij d nodig en zou hand in hand moeten gaan met de aanpassing van de beoordelingscriteria van alle medewerkers.

4. Het vinden van geschikte partners Samenwerkingspartners worden niet alleen op objectieve criteria geselecteerd. Ook vertrouwen en een klik met de partij spelen een rol. Deze criteria zij n lastiger te meten dan de objectieve criteria. 44 procent van de ondervraagde CEO’s heeft plannen om het komende jaar te gaan samenwerken in een alliantie of joint venture. Samenwerking met de overheid valt hier ook onder, hoewel de meningen verdeeld zij n over de rol die de overheid zou moeten spelen in het aanjagen van innovatie.

5. Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie Het identifi ceren van de juiste KPI’s en tij dshorizon waarover de terugverdientij d (ROI) van innovaties

Figuur 1. Innovatieaspecten: uitdagend of niet?

Bron: ‘Breakthrough Innovation and Growth’ PwC September 2013

4% 12% 29% 42% 12%

3% 13% 30% 40% 13%

5% 16% 32% 34% 12%

4% 16% 31% 37% 9%

4% 15% 34% 35% 10%

Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatie

Talentmanagement

Het creëren van een innovatieve cultuur

Het vinden van geschikte partners

Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie

Hoe uitdagend vindt u de volgende aspecten om innovatie binnen uw organisatiemogelijk te maken?

Helemaal niet uitdagendEen beetje uitdagend

Vrij eenvoudigErg uitdagend

Niet eenvoudig, niet uitdagend

moet worden berekend is ingewikkeld. Hierdoor worden veel innovaties nooit tot uitvoering gebracht.

Wat hierbij opvalt is dat de meeste uitdagingen te maken hebben met de uitvoerende kant van innovatie en niet gaan over bij voorbeeld het defi niëren van een strategie. Dat kan worden verklaard doordat strategievorming pas aan de orde komt als een onderneming structureel met innovatie aan de slag gaat. Dat betekent dat er een zekere mate van volwassenheid moet zij n van de inrichting van innovatie in een bedrij f. Op dit moment zie je dit alleen bij de voorlopers in innovatie.

3. Voorlopers in innovatie hebben heldere doelstelling van innovatie De geënquêteerde voorlopers in innovatie hebben een gestructureerde en volwassen aanpak van innovatie. Ze innoveren

8 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

heel doelbewust. Uit het onderzoek ‘Breakthrough Innovation and Growth’ van PwC zij n vier elementen geïdentifi ceerd waarin de meest innovatieve bedrij ven zich onderscheiden van minder innovatieve bedrij ven.

• Betere onderkenning van het belang van innovatie 80 procent van de meest innovatieve bedrij ven onderkent het belang van innovatie en sturen innovatie aan als een gestructureerd proces inclusief doelstellingen, KPI’s en periodieke evaluatie-momenten.

• Coherente innovatiestrategieDe meest innovatieve bedrij ven hebben hun overall strategie doorvertaald naar een innovatiestrategie. De uitvoering van het innovatieproces zal bij dragen aan de overall doelstelling van het bedrij f. Onderzoek laat zien dat ondernemingen die innovatie weten te verankeren in hun strategie, primaire processen en bedrij fscultuur, tot driemaal succesvoller zij n in het creëren van winstgevende groei en beloond worden met een hogere aandelenkoers.

• Meer focus op breakthrough- en radicale innovatieBreakthrough-innovaties en radicale innovaties zij n innovaties die voor een groot concurrentievoordeel zorgen, of het ecosysteem rondom een product, dienst, technologie of businessmodel veranderen. Daar tegenover staat incrementele innovatie; kleine veranderingen aan bestaande of deels bestaande producten, diensten, technologie of businessmodel. Innovatieve bedrij ven stellen zichzelf twee keer zo vaak als doel om tot breakthrough- of disruptieve innovaties te komen als bedrij ven die tot de minst innovatieve 20 procent behoren.

• Meer samenwerking en open innovatie De meest innovatieve bedrij ven werken vaker samen met externe partij en om een nieuw product of dienst te realiseren

of om die in de markt te zetten. Ze hebben drie keer meer ervaring in het opbouwen van een vertrouwensrelatie en samenwerkingsomgeving dan bedrij ven die het minst innovatief zij n.

Stap 1. Stel doelstellingen vastInnovatie zou een bij drage moeten leveren aan de groeidoelstellingen van het bedrij f. Daarom is het van belang dat de organisatie deze eerst helder formuleert.

Stap 2. Defi nieer een innovatiestrategieVanuit de businessdoelstellingen worden organisatiebrede innovatiedoelstellingen opgesteld en van daaruit kan voor elke business unit of klantsegment de innovatiestrategie bepaald worden. In deze fase wordt ook bepaald welk type innovatie nodig is: off ensief om een strategisch voordeel te creëren of defensief om niet (nog verder) achter te lopen op concurrenten.

Stap 3. Creëer een innovatie-operatingmodelVervolgens wordt het innovatie-operatingmodel bepaald, die de innovatiestrategie tot uitvoering brengt. Er wordt naar de vier ‘zachte’ aspecten gekeken die het innovatief vermogen van het bedrij f stimuleren: leiderschap, cultuur, talent, en ecosysteem. Het is belangrij k om hier bewust bij stil te staan, keuzes in te maken en hierover te communiceren, dit te trainen en na te jagen. Daarnaast zij n er zes aspecten die belangrij k zij n om te defi niëren en in te richten om innovaties succesvol te kunnen realiseren: proces, portfolio, governance, organisatiestructuur, fi nanciering en beoordelingscriteria/incentives. Door de operationele inrichting, of ‘harde’ randvoorwaarden, af te stemmen op de zachte randvoorwaarden, kan de organisatie haar innovatief vermogen maximaliseren.

Stap 4. Executie van de innovatieNa implementatie van het innovatie-operatingmodel kan begonnen worden met de uitvoering ervan, waarbij het meten en evalueren zeer belangrij k zij n. Op die manier kan koers worden gehouden ten opzichte van de oorspronkelij ke doelstellingen, maar het draagt ook bij aan het creëren van een lerende organisatie om het innovatief vermogen verder te verbeteren.

Breakthrough innovation:Changes to an existing product, service or process that has a signifi cant impact on the business.

Disruptive innovation:New products or services impacting existing industries and business, creating a new market, value network and business models.

4. Er is een blauwdruk om innovatie beheersbaar te makenAls innovatieactiviteiten regelmatig terugkomen, dan is dat het moment om innovatie als een separate organisatiefunctie te gaan beschouwen. Maar de meeste organisaties zij n nu nog in de experimentele fase, waarin innovaties ad hoc worden gemanaged. Ze leren gaandeweg. De meest innovatieve bedrij ven zij n zodanig ingericht dat het innovatieve vermogen van de organisatie wordt gekanaliseerd en daarmee gemaximaliseerd.

Soms komt innovatie voort uit toeval, waarbij fundamenteel onderzoek iets heeft opgeleverd wat zich van tevoren lastig zou hebben laten voorspellen. Echter, de meerderheid van innovaties kan juist ontstaan door een gestructureerde aanpak. Innovatie wordt door de meest innovatieve bedrij ven beschouwd als iets wat juist kan ontstaan doordat een heldere doelstelling is geformuleerd en de activiteiten van de verschillende organisatieonderdelen op elkaar zij n afgestemd.

In fi guur 2 wordt de innovatieblauwdruk weergegeven die door PwC is ontwikkeld om in vier stappen tot een organisatie-inrichting te komen waarbij innovatie wordt verankerd in de organisatie.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 9

5. Innovatie-operatingmodel waarborgt continuïteit ondernemingUit onderzoek is gebleken dat innovatie een competitieve noodzaak is geworden en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen. Dat betekent dat er altij d wel een concurrent zal zij n die in staat is om met behulp van innovatie een competitief voordeel te krij gen. De noodzaak om

Figuur 2. Innovatieblauwdruk PwC

Bron: GIS report, ‘Breakthrough Innovation and Growth’ PwC September 2013

Innovatieblauwdruk PwC

1. Ondernemings- en innovatiedoelen

2. Innovatiestrategie

Dimensies operatingmodel

3.4.5.6.7.

LeiderschapCultuurTalentEcosysteemProces

8.9.10.11.12.

PortfolioGovernanceOrganisatiestructuurFinancieringBeoordelingscriteria enincentives

Nieuwe producten, diensten, technologieën, businessmodellen,processen, kanalen waardeketen

blij vend te innoveren wordt daarmee alleen maar vergroot. Om die reden is het voor elke onderneming van belang om stil te staan bij de rol die innovatie moet spelen. Afhankelij k van die uitkomst kan de onderneming met de innovatieblauwdruk bepalen hoe zij innovatie in de organisatie kan verankeren.

10 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Klare taal! Benchmark controleverklaring ‘nieuwe stij l’ onder Nederlandse beursfondsenEen aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft bij de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Zij lopen daarmee vooruit op een verplichting die naar verwachting voor de jaarrekeningen over 2014 van alle beursgenoteerde ondernemingen gaat gelden.

Peter Eimers - Vaktechnisch bureau (National Offi ce), AssuranceFrans de Groot - Vaktechnisch bureau (National Offi ce), Assurance

1. Transparant over controlewerkzaamhedenNoem het de tragiek van de accountant: tienduizenden controle-uren teruggebracht tot een standaardtekst. Een controleverklaring die bij een grote internationale bank nauwelij ks afwij kt van een regionaal productiebedrij f. De accountant verricht noeste arbeid, maar dat onttrekt zich voor het grootste deel aan het zicht van de belanghebbenden waar hij het voor doet.

De huidige controleverklaring bevat te weinig informatie die van belang is voor de oordeelsvorming van de buitenwereld. Dat is op zij n minst curieus. Immers, de externe accountant is een openbare beroepsbeoefenaar: hij dient het maatschappelij ke belang. Daartoe moet hij transparant en begrij pelij k zij n over zij n bevindingen en over hoe die tot stand

zij n gekomen. Maar in plaats daarvan blij ven zij n controlewerkzaamheden ten aanzien van veronderstellingen bij waarderingen, complexe belastingposities, voorzieningen, omzetverantwoording en de betrouwbaarheid van processen en systemen voor het grote publiek onder de radar. Dat geldt ook voor zij n discussies met bestuurders en commissarissen over de jaarrekening, het jaarverslag en de controle daarvan.

Signalerende rol versterkenDe accountant heeft altij d gerapporteerd aan het bestuur van de onderneming en aan de raad van commissarissen. In voorkomende gevallen is er contact met de bank of een specifi eke toezichthouder, zoals De Nederlandsche Bank (DNB) of de overheid. Aandeelhouders, andere belanghebbenden en de maatschappij in bredere zin moeten het evenwel doen

‘Klare taal’; Benchmark controleverklaring ‘nieuwe stij l’ onder Nederlandse beursfondsen (beschikbaar in Nederlands en Engels)

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 11

SamenvattingEind maart 2014 heeft PwC een benchmarkonderzoek gepubliceerd, ‘Klare taal!’, over de toepassing van een informatievere controleverklaring onder Nederlandse beursfondsen. Deze bij drage is een samenvatting van deze publicatie. De accountant spreekt meer de taal van de gebruikers van de jaarrekening. Een transparante controleverklaring kan echter niet op zichzelf staan. Voor échte transparantie naar belanghebbenden is het noodzakelij k dat ook directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders en de belanghebbenden zelf een duit in het zakje doen.

met zij n eindoordeel over de jaarrekening die in standaard bewoordingen wordt weergegeven.

De beroepsgroep zoekt al jaren naar nieuwe wegen om zij n signalerende rol te versterken en de maatschappelij ke rol beter in te vullen. Zo geeft de NBA, de beroepsorganisatie voor accountants, sinds 2010 periodiek publieke management letters uit. Daarin worden bevindingen uit individuele jaarrekeningcontroles vertaald naar generieke maatschappelij k relevante thema’s en risico’s. Er zij n intussen publieke management letters voor onder andere gemeenten, zorg en vastgoed.

Ook op Nederlandse aandeelhouders-vergaderingen (ava) worden externe accountants mondiger. Velen nemen bij de bespreking van de jaarrekening in de ava op eigen initiatief het woord om de aandeelhouders in te lichten over de controle. Volgens onderzoek van de NBA gebeurde dit in 2013 in 56 procent van de ava’s. Dit tot genoegen van belangenbehartigers van (institutionele) beleggers, zoals de vereniging van eff ectenbezitters (VEB) en Eumedion, die hiertoe hadden opgeroepen.

Keur aan wereldwij de initiatievenDe controleverklaring ‘nieuwe stij l’ is een logische vervolgstap. Er is internationaal hard gewerkt aan een verklaring die meer informatie bevat over de opzet van de controle bij ondernemingen. De International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) publiceerde in de zomer van 2013 een eigen ontwerp. In het Verenigd Koninkrij k (VK) is een informatievere controleverklaring met ingang van 2013 al verplicht. En ook de Amerikaanse toezichthouder op accountants (PCAOB) wil accountants verplichten meer informatie te geven over hun controle. Bij al deze initiatieven is meer en relevantere informatie de gemene deler.

Maar verschillen zij n er ook. Zo is in het VK gekozen voor een controleverklaring die gericht is op de ‘story van de audit’.

Accountants vermelden de belangrij kste controlerisico’s en materialiteit, inclusief de werkzaamheden die hierop zij n uitgevoerd. De IAASB en de PCAOB hebben gekozen voor het vermelden van aangelegenheden die het ‘meest signifi cant’ zij n geweest tij dens de controle en/of die veel aandacht hebben gevraagd van de accountant. Dit kunnen controlerisico’s zij n, maar ook wij zigingen van de aanpak gedurende de controle als gevolg van signifi cante tekortkomingen in de interne beheersing.

De verwachting is dat een informatievere controleverklaring rond 2017 toepassing geniet in een groot deel van de wereld. In Nederland streeft de NBA naar verplichte introductie voor beursgenoteerde ondernemingen voor jaarrekeningen over 2014.

Nederland loopt vooropDe IAASB heeft een beroep gedaan op accountants om aan de slag te gaan. De NBA heeft, in lij n met dit verzoek, accountantsorganisaties opgeroepen om de nieuwe verklaring te testen. Het is immers al onder de huidige controlestandaarden mogelij k om op vrij willige basis de nieuwe verklaring voor jaarrekeningcontroles over 2013 toe te passen. Ook de Nederlandse politiek en belangenbehartigers van beleggers, zoals VEB en Eumedion, hebben hier stevig op aangedrongen.

PwC heeft samen met een aantal andere accountantsorganisaties de handschoen opgepakt. We zij n de nieuwe controleverklaring gaan testen bij een aantal Nederlandse beursfondsen. In eerste instantie met directies en commissarissen, uiteindelij k in een aantal gevallen ook publiekelij k. Met als doel om tot een dialoog met ondernemingen en belanghebbenden te komen. En om te onderzoeken op welke punten de internationale voorstellen kunnen worden verbeterd. Soms zij n wij verder gegaan dan de voorstellen van de IAASB. Zo geven we in een aantal verklaringen informatie over de ondernemingsspecifi eke reikwij dte van de controle en lichten we de gehanteerde materialiteit toe.

Het enthousiasme waarmee bestuurders en commissarissen van de betrokken ondernemingen op de proef reageren, is zeer bemoedigend. Ook zij zij n overtuigd van het belang dat belanghebbenden accuraat worden geïnformeerd over de controlewerkzaamheden van de accountant. Het resultaat is dat bij na de helft van de al gepubliceerde jaarverslagen over het boekjaar 2013 van Nederlandse AEX- en AMX-beursfondsen al een controleverklaring ‘nieuwe stij l’ bevat.

Nederland (vrij willig) loopt samen met het VK (verplicht) voorop. Zowel de IAASB als de PCAOB heeft met interesse kennisgenomen van de ontwikkelingen in Nederland.

2. Analyse controleverklaring ‘nieuwe stij l’De pilot waarbij een aantal accountants al bij de jaarrekening 2013 een informatievere controleverklaring verstrekte, is van grote waarde, omdat nu al de gevolgen voor gebruikers van jaarrekeningen, raden van commissarissen, directies en accountants kunnen worden geëvalueerd. Natuurlij k is niet alles volledig uitgekristalliseerd: het was soms letterlij k pionieren. Is dat erg?

12 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Zeker niet, want de pilot levert een schat aan lessen voor de toekomst op waarmee standaardsetters hun voordeel kunnen doen. Dit leidt tot betere standaarden, optimaal afgestemd op de praktij k.

Er zij n ook ondernemingen die ervoor gekozen hebben om niet op een defi nitieve internationale standaard vooruit te lopen. Zij hechten aan een vastgesteld normenkader dat via een ‘due process’ tot stand is gekomen. Daar is ook iets voor te zeggen. Wel hebben wij bij veel van die ondernemingen een discussie gevoerd met directie en commissarissen over hoe de nieuwe verklaring er bij hun onderneming uit zou zien. Ook die discussies hebben nuttige nieuwe inzichten opgeleverd.

Bij na helft gepubliceerde AEX- en AMX-jaarverslagen heeft controleverklaring ‘nieuwe stij l’De nieuwe controleverklaring die in Nederland is toegepast, is gebaseerd op de voorbeeldtekst in de ontwerpstandaard van de IAASB. Deze is door enkele accountants aangevuld met passages over materialiteit en de reikwij dte van de groepscontrole die ook voorkomen in de verklaringen die in het VK zij n afgegeven. Onze benchmark heeft zich gericht op AEX- en AMX–fondsen (op basis van de nieuwe indeling van Euronext per 24 maart 2014). Zie tabel 1.

Begin met oordeel gevolgd door kernpunten controleDe nieuwe controleverklaring begint met het oordeel. Zo wordt direct duidelij k

wat de accountant van de jaarrekening als geheel vindt. Vervolgens geeft de accountant een overzicht van de kernpunten uit zij n controle (‘key audit

Informatievere controleverklaring in

gepubliceerde jaarrekeningen AEX-fondsen

Informatievere controleverklaring in

gepubliceerde jaarrekeningen AMX-fondsen

Totaal

wel niet wel niet wel niet

Totaal 9 13 8 8 17 21

Aantal kernpunten

Item over continuïteit

Item over materialiteit

Item over reikwij dte

groepscontroleAhold 5 ja nee ja

Brunel 3 ja ja ja

Corio 3 ja nee nee

KPN 3 ja ja ja

NSI 2 ja nee nee

Nutreco 3 ja nee nee

PostNL 5 ja ja ja

Randstad 4 ja ja ja

Reed Elsevier *) 4 ja ja ja

SBM 3 ja nee nee

Shell *) 6 ja ja ja

Sligro 3 ja nee nee

TNT Express 6 ja nee nee

Unilever *) 6 ja ja ja

Vastned 5 ja ja ja

Vopak 4 ja nee ja

Wereldhave 3 ja nee nee

Tabel 1. Benchmark AEX- en AMX-fondsen

Tabel 2. 68 kernpunten gerapporteerd in 17 controleverklaringen

De benchmark betreft de tot 22 maart 2014 op internet gepubliceerde jaarverslagen. Per 22 maart 2014 hebben 3 AEX- en 9 AMX-fondsen hun jaarrekening nog niet gepubliceerd. Zie bij lage 1 in ‘Klare taal!’ voor nadere details.

*Als gevolg van de geldende verplichte controleverklaring in het VK en de gecombineerde publicatie van de jaarrekeningen, heeft de accountant van Unilever NV verwezen naar de controleverklaring van de accountant van Unilever plc. Bij Reed Elsevier NV heeft de accountant verwezen naar de controleverklaring bij de gecombineerde jaarrekening van Reed Elsevier plc en Reed Elsevier NV. Shell is een plc; de accountant volgt daarom de Britse vereisten. In deze benchmark is gebruikgemaakt van de controleverklaringen bij deze plc’s waarbij de daar door de accountant genoemde risico’s zij n beschouwd als key audit matters.

matters’) en trekt hij een conclusie over de analyse van het management over de continuïteitsveronderstelling. Het gaat hier dus om informatie die specifi ek is

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 13

voor de jaarrekening van de betreff ende onderneming. De standaardteksten komen pas verderop terug in de controleverklaring of krij gen bij sommige ondernemingen een plek in de bij lagen.

Kernpunten van de controleDe kernpunten van de controle zij n zaken die het meest signifi cant zij n geweest tij dens de controle of die van de accountant veel aandacht hebben gevraagd. Deze zogenoemde ‘key audit matters’ hebben een hoge informatiewaarde, omdat ze specifi ek zij n voor de gecontroleerde onderneming. Het gaat dus niet om standaardteksten die voor alle organisaties jaar-in-jaar-uit gelij k blij ven.

Dit laatste blij kt een grote uitdaging. Zo gaat het bij voorbeeld bij een groot bedrag van goodwill niet zozeer om het feit dat impairment-analyses zij n getoetst, maar vooral om die onderdelen van de goodwill waar de analyses geen of weinig overwaarde bevatten en die dus gevoelig zij n voor verandering in de waardering. Gebruikers verwachten dat de accountant extra kritisch is op de gehanteerde veronderstellingen en onderliggende kasstromen. Dat geldt ook voor de toelichting van de onderneming rondom gevoeligheden van gekozen veronderstellingen.

Uit de benchmark blij kt dat 68 kernpunten van de controle zij n gerapporteerd in 17 controleverklaringen. Deze kernpunten vormen een mix van items die uniek zij n voor de onderneming en items die qua aard ook bij andere ondernemingen worden gerapporteerd maar nu specifi ek zij n gemaakt. Zie tabel 3.

De gerapporteerde kernpunten hebben betrekking op een grote verscheidenheid aan onderwerpen. Het gaat bij voorbeeld om de waardering van goodwill of vastgoed, de belastingpositie, de waardering en verwerking van derivaten, de pensioenvoorziening of de IT-omgeving.

Materialiteit en reikwij dte groepscontroleEen aantal controleverklaringen bevat een passage over de door de accountant gehanteerde materialiteit en de reikwij dte van de groepscontrole. Deze accountants hebben zich - indachtig de specifi eke behoefte van beleggers en het doel van de pilot - niet uitsluitend gebaseerd op de IAASB-voorbeeldtekst. Deze bevat dergelij ke passages immers niet. Overigens is de IAASB van mening dat dergelij ke passages prima passen in het concept van de IAASB, maar dat dit niet in alle situaties relevant hoeft te zij n.

Feit is dat op dit aspect enige terughoudendheid is te bespeuren onder accountants. Wellicht vindt men het lastig om het concept van materialiteit en de daarbij gehanteerde keuzes in de controle van groepsonderdelen uiteen te zetten in de verklaring. Dat is begrij pelij k. Echter, inzicht in de betekenis van materialiteit, hoe die is bepaald en welke keuzes er in de reikwij dte van de groepscontrole zij n gemaakt, kan van belang zij n voor een goed begrip van de accountantscontrole en haar

beperkingen. Het is daarom zeer nuttig dat een aantal accountants een aanzet heeft gegeven, zodat er een serieuze discussie binnen het accountantsberoep en met belanghebbenden kan plaatsvinden.

Continuïteit van de ondernemingIn de sectie over continuïteit geeft de accountant aan of hij het eens is met de conclusies van het management over de continuïteit van de onderneming. Dit doet hij ongeacht of er al dan niet sprake is van een probleem. In de oude verklaring maakte de accountant slechts melding als hij een probleem rondom de continuïteit had gesignaleerd.

Een uitzonderingsparagraaf werkt als een rode vlag en roept mogelij k meer alertheid op bij gebruikers dan een paragraaf die jaarlij ks wordt opgenomen. Daar staat echter tegenover dat risico’s ten aanzien van continuïteit zich bewegen langs een continuüm van een heel laag risico tot een heel hoog risico. Hierbij past nuance die zich niet gemakkelij k laat vertalen tot een keuze tussen wel of niet rapporteren, maar

AEX AMX TotaalAcquisitie en verkoop van bedrij fsactiviteiten 4 5 9

(Latente) belastingposities 8 1 9

Waardering goodwill 5 3 8

Waardering vastgoed 2 3 5

Frauderisico/opbrengstenverantwoording 4 1 5

Pensioenen 2 2 4

Waardering overige activa 3 1 4

Management override of controls 3 1 4

Claims & litigations 3 0 3

Derivaten 1 2 3

Inkoopbonussen 1 1 2

IT omgeving 0 2 2

Waardering debiteuren 0 2 2

Liquiditeitspositie/bankleningen 0 2 2

Overig 4 2 6

Totaal 40 28 68

Tabel 3. Kernpunten specifi ek gemaakt

14 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

eerder tot een periodieke genuanceerde rapportage over de situatie.

Het is de vraag of het huidige voorstel daar recht aan doet. Nadeel van de nieuwe tekst is dat deze wordt gepercipieerd als ‘boilerplate’ met summiere informatiewaarde. Ook kan de verwachting ontstaan dat de accountant informatie gaat geven op aspecten waar het passend is dat de onderneming dat doet. Een logischer streven zou zij n om vanuit de verslaggevingsregels te vereisen dat iedere onderneming een genuanceerde continuïteitsanalyse opneemt in haar jaarrekening en dat de accountant in zij n verklaring expliciet aangeeft wat hij van die analyse vindt.

Aandacht voor leesbaarheidIn tegenstelling tot de gebruikelij ke controleverklaring, bevat de nieuwe controleverklaring meer ondernemingsspecifi eke informatie. Daardoor wordt de controleverklaring aanzienlij k langer. Hierdoor ontstaat het risico dat de gebruiker niet in een oogopslag langs de meest opvallende aspecten in de verklaring wordt geleid.

PwC heeft dit bij een aantal controleverklaringen ondervangen door in elke nieuwe controleverklaring de belangrij kste statements in een kader te plaatsen, afhankelij k van het beursfonds al dan niet in een andere kleurstelling. Daarnaast is bij een aantal beursfondsen een deel van de tekst verplaatst naar een bij lage bij de controleverklaring. Het betreft de (verplichte) paragraaf over de verantwoordelij kheden van de onderneming en de accountant. Deze paragraaf is weliswaar relevant, maar voor iedere onderneming gelij k en dus een dissonant tussen de ondernemingsspecifi eke informatie.

De IAASB heeft aan nationale regelgevers de mogelij kheid gegeven om in de controleverklaring te verwij zen naar een website waar deze generieke paragraaf is opgenomen. Deze optie is bij de recent

uitgegeven controleverklaringen nog niet gehanteerd.

3. De controleverklaring is het sluitstukEen ondernemingsspecifi eke controleverklaring gaat hand in hand met specifi ekere informatieverstrekking door de onderneming en haar raad van commissarissen (rvc). Wij zien de informatievere controleverklaring als een begin naar meer relevante informatieverstrekking aan belanghebbenden. De informatie in de controleverklaring zal complementair moeten zij n aan de informatie die de directie en de rvc verstrekt in de jaarrekening en het jaarverslag. De controleverklaring is het sluitstuk op de jaarrekening van de onderneming. Daarbij is vooral de samenhang met de door de onderneming gerapporteerde risico’s en schattingen relevant. De pilot leert dat dit een grote uitdaging is voor directies, commissarissen en accountants.

De roep om meer tij dige en transparante informatie zal alleen maar toenemen. Dit wordt aangejaagd door nieuwe mogelij kheden rondom online, real time informatieverschaffi ng en het toenemende belang van niet-fi nanciële informatie. Een belangrij ke rol is hierbij weggelegd voor de accountant. Echter, niet alleen de accountant is aan zet. In ‘Klare taal’ laten wij zien dat er voor directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden ook een belangrij ke rol is weggelegd. Daarbij is het zaak om de belangen goed op elkaar af te stemmen en de rollen zuiver te houden.

Wij zien de door een aantal accountants afgegeven controleverklaring nieuwe stij l als een zeer belangrij ke stap in de ontwikkeling naar transparantere en relevantere informatie aan belanghebbenden. Het belang van deze stap mag niet worden onderschat.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 15

16 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Innovatie in de jaarrekeningHoe komt de waarde die ondernemingen creëren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zij ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving?

Arjan Brouwer -Vaktechnisch bureau (National Offi ce), AssuranceKavita Nandram - Audit, Assurance

1. Beperkte opname van immateriële activa in de jaarrekeningBij zowel ondernemingen als overheden staat innovatie hoog op de agenda. Innovatie is van belang om op langere termij n te kunnen blij ven concurreren met concurrerende ondernemingen en landen. We kennen allemaal de voorbeelden van ondernemingen die niet in staat zij n geweest om te blij ven innoveren en hun rol binnen een sector gemarginaliseerd hebben zien worden. Ook de voorbeelden van bedrij ven als Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell die dankzij succesvolle innovatie wel veel waarde hebben gecreëerd, zij n alom bekend.

Een steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist bij ondernemingen waarvoor innovatie de drij vende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming wordt de waarde vooral bepaald door de immateriële activa, zoals patenten, lopende ontwikkelprojecten, de mensen en hun opgebouwde collectieve kennis en vaardigheden die in de toekomst weer voor nieuwe innovaties zullen zorgen.

2. De huidige verslaggevings-regels ten aanzien van de activering van immateriële activaDe verwerking van immateriële activa wordt bij toepassing van NL GAAP geregeld in Richtlij n (RJ) 210 en bij toepassing van IFRS in IAS 38. Sterker dan RJ 210 maakt IAS 38 een onderscheid tussen immateriële activa die worden gekocht of via een overname worden verkregen en immateriële activa die intern worden ontwikkeld. Voor de eerste categorie wordt verondersteld dat de onderneming de waarschij nlij kheid van toekomstige economische voordelen heeft afgewogen en dat dit is gerefl ecteerd in de betaalde prij s waardoor gekochte immateriële activa in beginsel worden geactiveerd. Voor intern ontwikkelde

immateriële activa gelden specifi eke eisen waardoor uitgaven voor de interne ontwikkeling van immateriële activa in veel minder gevallen tot activering leiden. Dat leidt niet in alle gevallen tot logische uitkomsten. Zie het voorbeeld in het kader.

Bij Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell valt op dat maar een beperkt deel van de waarde die aandeelhouders aan deze ondernemingen toekennen tot uitdrukking komt op de balans. Crucell werd begin 2011 overgenomen voor een prij s die ongeveer 2,5 keer zo hoog was als de boekwaarde. Voor de andere ondernemingen varieerde de boekwaarde eind 2013 tussen de 12 en 26 procent van de beurswaarde.

Voorbeeld

Een redelij k succesvolle Nederlandse voetbalclub geeft jaarlij ks 5 miljoen euro uit aan de opleiding van jong talent in lij n met de voetbalvisie van de club. Met de regelmaat van de klok stromen talenten door naar het eerste elftal. De meest succesvolle spelers uit de clubhistorie zij n intern opgeleid en ook qua transferopbrengsten worden de investeringen in het intern opleiden van spelers dubbel en dwars terugverdiend. Gekochte spelers daarentegen hebben vaak last van aanpassingsproblemen en de grootste aankopen uit de afgelopen jaren zij n later met verlies doorverkocht. Op basis van de verslaggevingsregels worden de uitgaven voor aangekochte spelers op de balans geactiveerd als immaterieel actief en worden de uitgaven voor de interne opleiding van spelers als kosten verwerkt in de winst-en-verliesrekening.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 17

SamenvattingEen steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist bij ondernemingen waar innovatie de drij vende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming, wordt de waarde vooral bepaald door de immateriële activa. In dit artikel gaan we in op de verslaggevingsregels die zorgen voor de relatief beperkte opname van immateriële activa in de jaarrekening en op de wij ze waarop innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zij ontwikkelen beter tot uitdrukking kunnen brengen in de jaarverslaggeving.

Voor intern ontwikkelde immateriële activa geldt dat een groot deel hiervan niet geactiveerd mag worden op de balans. Zo mogen intern ontwikkelde goodwill, merken, uitgaverechten, klantenbestanden en gelij ksoortige posten niet als actief worden opgenomen. Ook kosten van onderzoek worden niet geactiveerd. Onderzoek heeft als doel om nieuwe kennis en inzichten te ontwikkelen en in deze fase is nog onvoldoende duidelij k of dit proces uiteindelij k zal leiden tot de daadwerkelij ke ontwikkeling van een actief dat in de toekomst economische voordelen zal opleveren. In de ontwikkelingsfase wordt de verkregen kennis toegepast met als doel om uiteindelij k te komen tot nieuwe of substantieel verbeterde materialen, apparaten, producten, processen, systemen of diensten. Uitgaven die worden gedaan voor de ontwikkeling van immateriële activa worden geactiveerd als aan de voorwaarden (zie kader) wordt voldaan.

Activering vindt pas plaats vanaf het moment dat aan deze voorwaarden wordt voldaan en kosten die in eerdere perioden in de winst-en-verliesrekening zij n verwerkt worden later niet alsnog geactiveerd als op dat moment aan de voorwaarden van activering wordt voldaan. De onderneming houdt voor geactiveerde ontwikkelkosten een wettelij ke reserve aan waardoor investeringen in de interne ontwikkeling van immateriële activa ongeacht de verwerkingswij ze de vrij uitkeerbare reserves aantast.

3. Praktische consequentiesZou het niet voor de hand liggen dat een onderneming aan de hiervoor genoemde criteria voldoet voordat ze überhaupt materiële bedragen van de aandeelhouders uitgeeft aan de ontwikkeling van immateriële activa en altij d vooraf toetst of een project technisch uitvoerbaar is, economische voordelen gaat opleveren en de kosten op een goede manier bij houdt? In de praktij k ligt dat genuanceerder.

Technische uitvoerbaarheid en economische voordelen nog niet waarschij nlij k Uiteraard zal een onderneming investeren in ontwikkeling met als doel om hiermee in de toekomst economische voordelen te behalen. Maar het is ook zeer goed denkbaar dat een onderneming signifi cant investeert in ontwikkeling terwij l bij voorbeeld de technische uitvoerbaarheid nog niet is aangetoond of economische voordelen nog niet waarschij nlij k zij n. Innovatie heeft veel te maken met investeren in nieuwe mogelij kheden, die zich nog niet hebben bewezen en waarvoor succes niet is gegarandeerd maar die wel de potentie hebben om aan belangrij ke behoeften te voldoen.

Denk hierbij aan de ontwikkeling van medicij nen. De praktij k laat zien dat dergelij ke ontwikkeltrajecten lang duren en in veel gevallen niet komen tot een succesvol medicij n. Om die reden komen de kosten van een dergelij k

ontwikkeltraject over het algemeen niet voor activering in aanmerking. Dat betekent niet dat investering in een dergelij k ontwikkeltraject een onverstandige keuze is voor de onderneming. Zowel vanuit maatschappelij k als vanuit bedrij fseconomisch perspectief kan de waarde die deze onderneming toevoegt signifi cant zij n en kan één succes meer opleveren dan alle mislukte projecten bij elkaar gekost hebben.

Dat geldt ook voor het eerder genoemde voorbeeld van de voetbalclub. Als er per jaar honderd jeugdspelers starten dan zal er daarvan misschien maar één succesvol zij n. Van de totale uitgaven binnen de jeugdopleiding wordt dus 99 procent uitgegeven aan spelers die geen economische voordelen opleveren en vooraf is niet bekend welke speler wel succesvol zal zij n. Daarom worden de uitgaven in de winst-en-verliesrekening verwerkt, alhoewel het doen van de uitgaven een goed onderbouwd en rationeel bedrij fseconomisch besluit is.

En ook bij de eerste ontwikkeling van mobiele telefonie, zonnepanelen, navigatiesystemen, elektrische auto’s of 3D-printers is het maar zeer de vraag of

Voorwaarden voor activering ontwikkelingskosten

• Het is technisch mogelij k het actief te voltooien, zodat het beschikbaar zal zij n voor gebruik of verkoop.

• De onderneming heeft de intentie om het actief te voltooien en het te gebruiken of te verkopen.

• De onderneming kan het immaterieel vast actief gebruiken of verkopen.

• Het actief zal waarschij nlij k toekomstige economische voordelen genereren.

• De onderneming beschikt over adequate technische, fi nanciële en andere middelen om de ontwikkeling te voltooien en het immaterieel vast actief te gebruiken of te verkopen. En:

• De onderneming kan de uitgaven gedurende de ontwikkeling van het immaterieel vast actief betrouwbaar vaststellen.

18 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

bij een sterk gestructureerde methodiek als System Development Methodology (SDM), maar steeds meer ondernemingen kiezen voor andere methodieken waarin via meer iteratieve processen en korte ontwikkel ‘sprints’ wordt gewerkt en die voor meer fl exibiliteit zorgen. Voor welke methodiek wordt gekozen is een kwestie van persoonlij ke voorkeur, maar een SDM-methodiek sluit beter aan bij de activeringscriteria dan de recent meer in opkomst gekomen methodieken.

4. Waardering voor waardecreatie?Investeringen in innovatie leiden in veel gevallen dus tot kosten in de winst-en-verliesrekening en de gecreëerde waarde komt vaak niet tot uitdrukking in de jaarrekening. Daar zij n goede argumenten voor, zoals het voorzichtigheidsprincipe.

Deze voorzichtige benadering heeft echter ook nadelige kanten. De jaarrekening kan minder relevant zij n naarmate een kleiner deel van de activa die bij dragen aan de generatie van kasstromen niet op de balans zichtbaar is. Het kan ook korte-termij ndenken in de hand werken. Als het management van een onderneming wordt afgerekend op de resultaten van dit jaar dan kunnen kostenposten, zoals kosten voor onderzoek en ontwikkeling die pas op langere termij n tot resultaat leiden, het halen van de winstdoelstelling van dit jaar in de weg staan. Die worden mogelij k als eerste teruggeschroefd als dit nodig is om deze doelstelling te behalen. Ook kan het aantrekkelij ker zij n om immateriële activa aan te kopen of te verkrij gen via de overname van een onderneming dan om deze zelf te ontwikkelen. Gekochte activa kunnen immers over het algemeen worden geactiveerd terwij l eigen investeringen in de interne ontwikkeling ervan vaak direct leiden tot kosten in de winst-en-verliesrekening.

Een jaarrekening en jaarverslag die primair zij n gericht op de fi nanciële resultaten zoals behaald onder NL GAAP of IFRS geven voor innovatieve ondernemingen daarom

vaak onvoldoende inzicht in de prestaties van de onderneming en de waarde die wordt gecreëerd. Sturing of beloning op basis van de resultaten die blij ken uit deze jaarrekening kunnen tot onwenselij ke uitkomsten leiden. Bij innovatieve ondernemingen is voor verantwoording en prestatiebeoordeling daarom een rij kere informatieset noodzakelij k.

Wetenschappelij k onderzoek door bij voorbeeld Amir en Lev in de jaren negentig en meer recentelij k door Eccles en Serafeim toont aan dat wanneer fi nanciële informatie gecombineerd wordt met niet-fi nanciële informatie een betere inschatting gemaakt kan worden van de prestaties in samenhang met de strategie en de gerelateerde risico’s en kansen. Het is van belang dat ondernemingen niet alleen over technische en feitelij ke zaken communiceren, maar ook de dialoog aangaan met investeerders en belanghebbenden. Door uit te leggen waarom de onderneming bepaalde keuzes maakt en welke waarden daaraan ten grondslag liggen zal hiervoor meer begrip ontstaan en zij n belanghebbenden beter in staat om de onderneming te waarderen.

Eind 2013 heeft de International Integrated Reporting Council (IIRC) het internationale integrated reporting framework gepresenteerd. De ontwikkeling van het raamwerk is het resultaat van intensieve consultatie en marktonderzoek door middel van een pilotprogramma. Het raamwerk is principles-based en dient als leidraad voor ondernemingen die een geïntegreerd jaarverslag opstellen.

Uit het raamwerk volgt dat het primaire doel van een geïntegreerd jaarverslag is om investeerders en belanghebbenden meer inzicht te verschaff en in het waardecreatieproces van een onderneming op de korte, middellange en lange termij n. Door een geïntegreerd jaarverslag op te stellen kunnen bij voorbeeld innovatieve ondernemingen meer inzicht geven in het verband tussen de fi nanciële en niet-fi nanciële prestaties, de uitdagingen en

de desbetreff ende ondernemingen op dat moment konden aantonen dat hun ideeën zouden leiden tot de ontwikkeling van een commercieel succesvol product.

Middelen voor voltooiing nog niet beschikbaarDe beschikbaarheid van middelen om de ontwikkeling te voltooien ligt ook niet altij d voor de hand. In veel gevallen zij n start-up ondernemingen in staat om fi nanciering te vinden voor een eerste fase van de ontwikkeling. Naar gelang de ontwikkeling verder succesvol verloopt zullen ze op basis van de resultaten nieuwe fi nancieringsbronnen interesseren en aanboren om de volgende fase te fi nancieren. In een dergelij ke situatie zij n de middelen om de ontwikkeling te voltooien nog niet beschikbaar. Ook dat kan activering van de uitgaven in de weg staan.

Ontwikkelingsuitgaven nog niet betrouwbaar vastgesteld Het betrouwbaar vaststellen van de uitgaven voor ontwikkeling kan vooral lastig zij n als onderzoekers en ontwikkelaars binnen één afdeling bezig zij n met zowel onderzoek, ontwikkeling als onderhoud van bestaande producten. Denk hierbij aan een softwarebedrij f waar de technici zowel nadenken over nieuwe mogelij kheden voor een nieuwe generatie van de software, nieuwe modules binnen een bestaand pakket ontwikkelen als bugs in de huidige versie oplossen. Om tot activering van ontwikkelkosten te komen moet de onderneming een goede urenverantwoording en -administratie bij houden zodat duidelij k is welke uren concreet worden besteed aan de ontwikkeling van producten.

Ontwikkelmethodiek sluit niet altij d aan bij criteriaDaarbij komt dat lang niet alle ondernemingen in de praktij k een ontwikkelmethodiek volgen waarbij al in een vroegtij dig stadium heel gestructureerd beslissingen worden genomen en gedocumenteerd op alle genoemde punten. De criteria lij ken aan te sluiten

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 19

risico’s, de toekomstperspectieven en hoe de investeringen in onderzoek en ontwikkeling een bredere invloed hebben op de onderneming en de maatschappij ; nu en op de lange termij n. Dit geeft een relevanter beeld van de onderneming.

5. De drie fundamentele stappenDe onderneming kan in drie fundamentele stappen meer inzicht verschaff en in haar waardecreatieproces en sturen op impact:Stap 1. De materialiteitsanalyseStap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieprocesStap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatoren

Figuur 1. Sturen op impact

Bron: ‘Measuring and managing total impact: A new language for business decisions’, PwC 2013.

Stap 1. De materialiteitsanalyseDe meest fundamentele stap is de materialiteitsanalyse. De onderneming integreert deze analyse met de dialoog met haar belanghebbenden. Zo kan zij sturen op impact en waardecreatie. De manier waarop de onderneming waarde creëert wordt namelij k bepaald door verschillende belanghebbende groepen en organisaties. En die belanghebbenden bepalen vervolgens wat de materiële onderwerpen zij n om over te rapporteren.

Stap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieprocesHet in kaart brengen van het waardecreatieproces van de organisatie is

de tweede stap. Hierbij wordt er gekeken welke inputs de organisatie gebruikt, welke activiteiten de organisatie verricht om de outputs te bewerkstelligen en wat dit betekent voor de maatschappij (de resultaten en vervolgens impact).

Stap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatorenDe derde fundamentele stap is het identifi ceren van indicatoren om de outcomes te meten, en het berekenen van het deel van de outcome dat aan de organisatie is toe te rekenen (de impact). Hoe dit wordt gemeten hangt af van de beschikbare gegevens en de gekozen breedte en diepte van de impactmeting.

Input

Output

Impact

Waardevan deimpact

Outcome

Financiëleverslaggeving

Total Impact Measurement

Voorbeeld

Productieonderneminginvesteert 20.000in EHBO-trainingwerknemers

€

Inp

ut

100 werknemerszijn opgeleid ingezondheids- enveiligheids-maatregelen enprocedures

Ou

tpu

t

Verbeterde kennisvan gezondheids-en veiligheids-maatregelen in depraktijk

Ou

tcom

e

Minderverwondingen enblessures alsgevolg van degevolgde training

Imp

act

Minderverwondingen enblessures leidt totkostenbesparing

Waa

rde

van

de

imp

act

20 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

6. Van geïntegreerde verslaggeving naar geïntegreerde bedrij fsvoeringDoor het verhaal achter de cij fers te vertellen en de focus intern te verleggen naar de KPI’s gebaseerd op de drie fundamentele stappen kan een onderneming haar businessmodel, strategie, prestaties en perspectief op de toekomst zowel intern als extern beter communiceren aan haar investeerders en belanghebbenden. Om extern beter inzicht te kunnen verschaff en is het belangrij k dat er intern goed inzicht is in de waarde van de activiteiten van een organisatie. Geïntegreerde verslaggeving is dan geen doel op zich, maar een weerslag van de geïntegreerde bedrij fsvoering en hiermee samenhangende managementinformatie. Dit wordt ook wel ‘integrated thinking’ genoemd. Dit is ook van belang bij innovatieve bedrij ven. Deze ondernemingen moeten in staat zij n en door hun aandeelhouders in staat gesteld worden om beslissingen te nemen gericht op de waardecreatie op de lange termij n. Verslaggeving over het intellectueel kapitaal (voor het succes op lange termij n) en de lopende ontwikkelprojecten (voor het succes op middellange termij n) kunnen hier veel relevanter zij n dan de gerapporteerde winst van het huidige boekjaar. Sterker nog, een hoge(re) winst zou wel eens het gevolg kunnen zij n van gebrek aan inspiratie en onvoldoende investering in onderzoek en ontwikkeling en dus slecht nieuws kunnen zij n voor de toekomstkansen.

Door op een meer transparante wij ze te rapporteren en meer inzicht te verschaff en in de relatie tussen de fi nanciële en niet-fi nanciële informatie aan gebruikers van de jaarrekening, zullen investeerders en belanghebbenden een betere inschatting kunnen maken van het waardecreatieproces en daarmee de marktwaarde van de immateriële activa van de onderneming.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 21

22 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Het waarderen van innovatieHet waarderen van innovatie is lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van een onderneming. Investeringen in innovatie zij n riskanter dan investeringen in bestaande producten. Tegelij kertij d kunnen ze veel meer opleveren. Het is dan ook belangrij k dat de onderneming zicht heeft op de factoren die de waarde van innovatie bepalen. Ook vraagt innovatie een andere waarderingsbenadering.

Wim Holterman - Deals, Valuations, Advisory

1. Uitvoering innovatie-strategie gaat hand in hand met waarderen innovatieInnovatie is voor ondernemingen van cruciaal belang om te overleven. Concurrentieposities komen steeds meer onder druk te staan door de verdergaande globalisering van de economie. De steeds grotere impact van het internet en digitalisering leidt in veel bedrij fstakken tot het opbreken van bestaande waardeketens. Innovatie is noodzakelij k om een attractieve positie te behouden of te verwerven in een snel veranderende wereld en voortdurend wij zigende concurrentieverhoudingen. Zowel bij het ontwikkelen van een innovatiestrategie als het managen van innovatie is het van belang zicht te hebben op de waarde die innovatie genereert. De waarde van innovatie hangt nauw samen met het vermogen duurzame concurrentievoordelen te genereren die zich vertalen in bovengemiddelde rendementen. Het waarderen van innovatie is veel lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van ondernemingen. Dat komt vooral doordat vernieuwing of innovatie met

grote onzekerheden gepaard gaat. De relatie tussen investering en rendement is veel minder eenduidig dan bij bestaande activiteiten: grote investeringen kunnen tot mislukken gedoemd zij n terwij l kleine investeringen kunnen leiden tot grote successen. Daarom is het van belang zicht te hebben op de factoren die bepalend zij n voor de waarde van innovatie. Zie ook het artikel ‘Innovatie in de jaarrekening’, op pagina 16 van deze Spotlight.

2. Innovatie: ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en businessmodellenInnovatie is voor veel mensen synoniem met ‘uitvinden’. Denk aan de uitvinding van de gloeilamp en het internet. Bij innovatie wordt ook snel gedacht aan de technologiesector, het internet, social media en biotechnologie. De waarde van innovatie is evident als men kij kt naar het fi nanciële succes van ondernemingen die als innovatief bekend staan. De top van Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen is bevolkt met ondernemingen die enkele decennia geleden nog niet bestonden. De torenhoge beurswaardes van ondernemingen als

Apple en Facebook illustreren dat de vruchten van innovatie astronomisch kunnen zij n.

Innovatie in alle bedrij fstakken relevant Door deze voorbeelden wordt gemakkelij k over het hoofd gezien dat innovatie in alle bedrij fstakken relevant is. Bij innovatie gaat het om de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en businessmodellen en is daarom actueel in alle bedrij fstakken. In veel bedrij fstakken is de innovatie van het businessmodel overigens belangrij ker dan de innovatie van producten en diensten. Denk aan de revolutie in de luchtvaartsector door de opkomst van ‘low cost carriers’ en de opkomst van retail discounters als Walmart die het gezicht van de detailhandel veranderd hebben. Een mooi voorbeeld van het belang van businessmodelinnovatie in vergelij king met productinnovatie is de iPod van Apple. Voordat de iPod geïntroduceerd werd, waren er al verschillende mp3-spelers op de markt. Maar Apple werd de grote winnaar in deze markt. Niet alleen door het ontwerp en gebruiksgemak van de iPod, maar vooral ook door een wezenlij k aspect van het businessmodel: de integratie met iTunes.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 23

SamenvattingEen onderneming moet haar innovatieportefeuille waarderen om prioriteiten te kunnen stellen bij de verdeling van haar innovatiebudget en om de rendementen en risico’s van de verschillende initiatieven zichtbaar te kunnen maken. Het waarderen van innovatie is veel lastiger dan het waarderen van bestaande activiteiten, omdat er geen extrapolatie vanuit het verleden kan plaatsvinden. De waarde van innovatie hangt af van de vraag hoe ingrij pend de innovatie is en of de onderneming de voordelen van innovatie naar zich toe kan trekken. Het waarderen vergt een goed inzicht in de (fi nanciële) potentie van die innovatie en een grondige weging van de risico’s in de verschillende fasen van een innovatieproject.

Innovatie kent drie niveaus

Er zij n drie niveaus van innovatie:• incrementele innovatie;• transformationele innovatie; en• aangrenzende innovatie.

• Incrementele innovatie Bij incrementele innovatie gaat het om innovatie binnen de huidige kernactiviteiten van de onderneming: denk bij voorbeeld aan de constante stroom van productverbeteringen binnen de fast moving consumer goods.

• Transformationele innovatie Het andere uiterste is de transformationele innovatie, waarbij geheel nieuwe producten, diensten en businessmodellen worden ontwikkeld, gericht op nieuwe markten en klantbehoeften. Denk bij voorbeeld aan de iTunes en de Tata Nano.

• Aangrenzende innovatie Aangrenzende innovatie zit tussen incrementele en transformationele innovatie in: de kerncapaciteiten van een onderneming krij gen een nieuwe toepassing, bij voorbeeld in een nieuw product of een nieuwe markt.

3. Factoren die de waarde van innovatie bepalenInnovatie heeft betrekking op de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Innovatie verhoogt de waarde van een onderneming als het deze lukt om de innovatie te vertalen in duurzame concurrentievoordelen. Concurrentievoordelen komen via een hogere omzet, hogere prij zen of lagere kosten tot uiting in hogere winsten en cash fl ows. De contante waarde van deze voordelen worden bepaald door de hoogte en de duur van het voordeel.

Rendement en risico afhankelij k van het niveau van innovatie Investeringen in incrementele innovatie leveren minder op dan in aangrenzende en transformationele innovatie, omdat ze vaak snel gekopieerd kunnen worden door concurrenten. Anderzij ds is incrementele innovatie minder riskant omdat voortgebouwd kan worden op kerncompetenties die binnen de onderneming aanwezig zij n. Transformationele innovatie kan leiden tot spectaculaire rendementen, maar het risico is ook hoger. Niet alleen de technische en commerciële risico’s die samenhangen met nieuwe producten en het betreden van nieuwe markten, maar ook risico’s voortvloeiend uit het feit dat competenties benodigd zij n waarover de onderneming thans niet beschikt. In de praktij k moeten ondernemingen een evenwicht handhaven tussen investeringen in de verschillende vormen van innovatie, waarbij in de praktij k de volgende vuistregel van toepassing blij kt te zij n (zie Nagji en Tuff , Harvard Business Review May 2012): 70 procent wordt geïnvesteerd in incrementele innovatie, 20 procent in aangrenzende innovatie en 10 procent in transformationele innovatie. De rendementen blij ken omgekeerd evenredig hieraan te zij n: 10 procent van het rendement op innovatie is afkomstig van incrementele innovatie, 20 procent van aangrenzende innovatie en 70 procent van transformationele innovatie. Deze cij fers betekenen overigens niet dat ondernemingen massaal hun investeringsniveau moeten verschuiven naar transformationele innovatie: incrementele innovatie is nodig voor het handhaven van de concurrentiepositie op korte termij n. Bovendien is het aantal haalbare projecten voor transformationele innovatie beperkt.

De waarde van innovatie wordt vooral door de volgende factoren beïnvloed:• het niveau van innovatie: incrementeel, aangrenzend of transformationeel;• de mogelij kheid die derden hebben om de innovatie te kopiëren;• andere factoren die uniek zij n voor investeringen in innovatie.

KopieerbaarheidDe waarde van innovatie wordt ook bepaald door de mate waarin voorkomen kan worden dat concurrenten de innovatie kunnen kopiëren. De beste bescherming tegen het kopiëren van een innovatie is een patent. Patenten zij n niet alleen relevant in de farmaceutische en technologiesector, maar ook in de industrie en de fast moving consumer goods. Denk bij voorbeeld aan het scheersysteem van Gillette, waarvan de functionaliteit en het ontwerp beschermd zij n door tientallen patenten. Ook bij afwezigheid van patenten kan het kopiëren door derden beschermd worden. Zo kan de ontwikkeling van een nieuw product gepaard gaan met de opbouw van nieuwe klantrelaties en een merknaam.

24 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Figuur 1. Vuistregel 70-20-10 voor evenwicht investeringen

100%

90%

70%

10% 30% 100%Rendement

Aan

dee

l in

inno

vatie

bud

get

Transformationele innovatie

Aangrenzendeinnovatie

Incrementeleinnovatie

Deze kunnen ertoe bij dragen dat ook als concurrenten de innovatie kopiëren, de klanten trouw blij ven aan de onderneming.

Andere unieke kenmerken van innovatie Daarnaast wordt de waarde van innovatie bepaald door enkele factoren die inherent zij n aan innovatie. Een belangrij k kenmerk van innovatie is dat initiële investeringen voor onderzoek en ontwikkeling vaak hoog zij n, maar de productie en distributiekosten daarna erg laag, wat resulteert in een zeer hoge waarde. Denk bij voorbeeld aan de farmaceutische industrie. Investeringen in de ontwikkeling van een nieuw medicij n zij n weliswaar zeer hoog, maar eenmaal goedgekeurd en op de markt gebracht zij n de productie- en distributiekosten erg laag. Hetzelfde principe doet zich voor in de software-industrie: de ontwikkelkosten zij n hoog, maar de kosten van reproductie en distributie van software zij n miniem.

Bij software doet zich nog een ander eff ect voor die de waarde van innovatie beïnvloedt: het ‘netwerk’-eff ect. Zie het kader hieronder.

4. Stappenplan voor het waarderen van innovatieHet waarderen van innovatie is lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van een onderneming. Er is

Netwerk-eff ect

De waarde van software, denk bij voorbeeld aan een tekstverwerkingsprogramma, wordt voor een gebruiker groter naarmate er meer andere gebruikers zij n. Klanten zullen geneigd zij n te kiezen voor het programma dat het meest gebruikt wordt. Dit ‘netwerk-eff ect’ impliceert dat de markt gedomineerd wordt door één grote aanbieder (‘de winner takes all)’. Dit netwerkeff ect verklaart ook de overnameprij s van WhatsApp door Facebook voor het bedrag van USD 19 mrd. WhatsApp is verliesgevend en het toekomstige verdienmodel is nog niet uitgekristalliseerd. Toch vertegenwoordigt WhatsApp voor Facebook een enorme waarde: een groot en snel groeiend platform waarmee Facebook een positie verwerft in de wereld van mobiel internet.

immers geen track record van prestaties en er zij n geen historische cij fers die geëxtrapoleerd kunnen worden om prognoses te maken. En, zoals hierboven besproken: investeringen in innovatie, zeker in het geval van aangrenzende en transformationele innovatie, zij n veel riskanter dan investeringen in bestaande producten. Dit noopt ook tot een andere waarderingsbenadering van innovatie.

De belangrij kste stappen bij het waarderen van innovatie zij n:Stap 1. Breng de fasen en mij lpalen van de innovatie in kaart.Stap 2. Stel de prognoses op, terugwerkend van de toekomst naar het heden.Stap 3. Werk met scenario’s.

Stap 1. Breng de fasen en mij lpalen van de innovatie in kaartDe eerste stap is het scheppen van een helder beeld van de relevante aspecten van een innovatie door alle fasen en bij behorende mij lpalen gedurende de levensduur van de betreff ende innovatie in kaart te brengen: van eerste onderzoek, tot en met de fase waarin het volledige omzet- en winst potentieel wordt gerealiseerd (de zogenaamde ‘steady state’). Per fase worden de belangrij kste succesfactoren en risico’s gespecifi ceerd: de factoren die bepalen of wel of niet de volgende fase bereikt wordt. De prognoses worden vervolgens ook opgebouwd aan de hand van deze fasering en mij lpalen.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 25

Figuur 2. De belangrijkste stappen bij het waarderen van innovatie

1 2 3

Breng fasen en mijlpalenin kaart

Van initieel onderzoek totvolwassenheid

Bepaal risico’s ensuccesfactoren per fase

Stel prognoses op Werk met senario’s

Per fase

Terugwerkend van toekomst(volwassenheid) naar heden

Gebruik marktstudies,technische studies, analogieënvan andere producten endiensten

Vertaal onzekerheden insenario’s

Weeg senario’s op basis vanrisico-inschattingen enervaringscijfers: markt-,technische en executierisico’s

Stap 2. Stel de prognoses op De prognoses worden opgesteld, terugwerkend van de toekomst naar het heden. Het vertrekpunt voor de ontwikkeling van prognoses is het jaar waarin de innovatie commercieel en fi nancieel tot volle wasdom is gekomen. Vervolgens wordt er vanuit dit basisjaar teruggerekend naar het heden. Dit is een belangrij k verschil met het waarderen van bestaande activiteiten waarin de prognoses worden opgesteld op basis van extrapolatie vanuit het heden. Het ontwikkelen van een prognose voor de ‘steady state’ is uiteraard een lastige aangelegenheid. Het gaat om vragen als: ‘hoe groot zij n de totale markt en het marktaandeel?’, ‘wat zij n de verkoopprij zen, de marges en het rendement op het geïnvesteerde vermogen?’. In sommige gevallen, denk bij voorbeeld aan de markten voor online retail en online advertenties, kunnen prognoses worden afgeleid van de totale retail- en advertentiemarkt. Het marktaandeel zal afhankelij k zij n van entreebarrières (is de innovatie kopieerbaar?) en ook van de vraag of sprake is van de hierboven genoemde ‘netwerk’- en ‘winner takes all’-eff ecten. De winstgevendheid hangt uiteraard af van de omzet en het marktaandeel, maar ook van de kostenstructuur. Zoals hierboven gesteld

kan in sectoren als farma en software, als gevolg van de lage (re)productie en distributiekosten, sprake zij n van zeer hoge winstmarges. Ook het businessmodel is van belang. In een ideale situatie is de innoverende onderneming in staat een regierol in de waardeketen op te eisen. Als productie en distributie uitbesteed kunnen worden, kan een onderneming met weinig investeringen de overwinsten uit de keten naar zich toe halen.

Stap 3. Werk met scenario’s De waardering wordt uitgevoerd aan de hand van verschillende toekomstscenario’s. Daarmee wordt recht gedaan aan grote risico’s waarmee innovatie gepaard gaat, zeker als het gaat om transformationele innovatie. Bij het ontwikkelen van de scenario’s kan de onderneming onder meer gebruik maken van marktstudies en technische haalbaarheidsstudies. Ook kunnen historische ervaringscij fers zeer nuttig zij n, zoals de slagingskansen van de verschillende fasen van medicij nontwikkeling. Er zij n vele databases beschikbaar met dit soort cij fers.

De gewichten die aan de verschillende scenario’s worden toegekend, zullen in de praktij k gebaseerd zij n op een mengeling van ervaringsgegevens en subjectieve

inschattingen. De grote onzekerheden die inherent zij n aan innovatie, resulteren in een waardebandbreedte die veel groter is dan de bandbreedte van de waarde van bestaande activiteiten. Die grote bandbreedte illustreert ook dat het voor ondernemingen van belang is om een portefeuille van innovatie-initiatieven te hebben. Sommige initiatieven zullen mislukken, maar als de onderneming ze goed monitort, kunnen de verliezen beperkt worden. Andere initiatieven zullen wel succesvol zij n en kunnen bij dragen aan aanzienlij ke waardecreatie voor de ondernemingen. Het is vergelij kbaar met een venture capital: van een portefeuille van toen ondernemingen zullen de meeste niet slagen, maar de paar die wel slagen leiden tot substantiële rendementen.

5. ConclusieOndernemingen die innovatie serieus nemen, doen er goed aan om hun initiatieven te waarderen. Daarmee kunnen alleen prioriteiten in de innovatieportefeuille gesteld worden. Het geeft bovenal antwoord op de vraag of de onderneming bezig is met initiatieven die op lange termij n het verschil maken.

26 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Innovatie in bedrij fsfi nanciering – Be a leader, not a follower...Banken trekken zich steeds verder terug uit de kredietverlening. Alternatieve fi nancieringsvormen groeien daardoor als paddenstoelen uit de grond. Dit biedt kansen voor de onderneming om haar fi nancieringsrisico te minimaliseren. Wel is een gedegen analyse van meerdere alternatieven nodig nu er niet langer één loket voor fi nanciering is.

Martij n Mouwen - Debt Advisory, AdvisoryMartij n Breen - Debt Advisory, Advisory

1. Innovatie ook in bedrij fsfi nanciering‘Innovation distinguishes between a leader and a follower’. Deze gevleugelde uitspraak deed Steve Jobs, de man die aan de basis stond van het grote succes van Apple Inc. Een succes dat voornamelij k zij n oorzaak vond in de continue innovatie en zoektocht naar nieuwe producten en gebruikerservaringen. Het verband tussen het begrip innovatie en de wereld van bedrij fsfi nanciering is wellicht minder voor de hand liggend maar zeker aanwezig. Veranderende economische omstandigheden, creatieve fi nanciële professionals en veranderende regelgeving leiden tot een wereld die continu in beweging is en daarmee ook tot voortdurende ontwikkeling van oplossingen voor het invullen van de fi nancieringsbehoefte van ondernemingen. Kij k bij voorbeeld alleen al naar de afgelopen tien jaar. Tussen 2004-2007 zagen we het resultaat van economische

voorspoed, veel liquiditeit en een nog in de kinderschoenen staand Basel-akkoord. Dit bracht ons bij voorbeeld een sterke opkomst van verpakte leningen, de zogenaamde ‘Collateralized Loan/Debt Obligations’ (CLO/CDOs), die door banken werden verkocht aan institutionele beleggers om zodoende de balans weer deels vrij te maken voor nieuw krediet. Zo kon jarenlang in de hoge vraag naar liquiditeit worden voorzien. Kort daarna zagen we tot de dag van vandaag de banken als gevolg van de crisis steeds verder terugtrekken uit kredietverlening. Verwacht wordt dat banken onder Basel III de komende jaren een steeds minder grote rol kunnen vervullen in de fi nanciering van ondernemingen. Dit leidt langzaam maar zeker tot de komst van alternatieve fi nancieringsbronnen die hun weg proberen te vinden naar ondernemingen met een fi nancieringsbehoefte.

Innovatie in bedrij fsfi nanciering is daarom iets van alle tij den en zal in de toekomst ook een belangrij ke rol (blij ven) spelen in de mogelij kheden voor ondernemingen om hun activiteiten te fi nancieren. Ondernemingen die bedrij fsfi nanciering als strategisch thema zien, die zich realiseren dat de fi nancieringswereld continu in beweging is en die openstaan voor de fi nancieringsalternatieven die beschikbaar komen, zullen in staat zij n om fi nanciering zeker te stellen tegen de laagste (rente)-kosten en scherpe voorwaarden en condities. Ondernemingen die dat niet doen stellen zich bloot aan een onnodig (fi nancierings)risico dat ontstaat door een mogelij k onvoorspelbaar handelende bank. Verlengen zij de fi nanciering de komende jaren nu nog wel of niet? Ondernemingen doen er dus goed aan kritisch te blij ven kij ken naar hun fi nanciering en naar wat er mogelij k is in de wereld van de bedrij fsfi nanciering. ‘Be a leader, not a follower...’

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 27

SamenvattingBanken spelen de komende jaren een steeds minder grote rol in de fi nanciering van ondernemingen. Steeds vaker vervullen alternatieve fi nancieringsbronnen de liquiditeits-behoefte van de onderneming. Denk aan de private placement, het NL Ondernemingsfonds en gespecialiseerde credit funds. Volop innovatie dus en daardoor voldoende mogelij kheden voor ondernemingen om de fi nanciering te diversifi ceren.

2. Collateralized Loan Obligation: innovatie uit verleden en hedenDe essentie van een bank is al sinds jaar en dag het in- en doorlenen van geld. De bank profi teert van een verschil tussen de rente die wordt betaald op ingelegd geld en de rente die het vraagt op uitgeleend geld. Er ontstaat hierdoor een prikkel om meer geld uit te lenen met een zo hoog mogelij ke rentemarge. Dit systeem is in zij n historie uiteraard sterk doorontwikkeld. Het is daardoor voor banken mogelij k geworden om voor elke euro ingeleend geld, meerdere euro’s uit te lenen. De afgelopen eeuw heeft de sterke internationalisatie (en later globalisering) geleid tot een complex fi nancieel systeem van internationale banken die sterk met elkaar zij n verweven.

Zo zij n ook de CLO’s en CDO’s ontstaan. Deze ‘verpakte’ leningenportefeuilles werden door de banken bedacht om institutionele beleggers de gelegenheid te geven te investeren in gediversifi ceerde risico’s. Een pakket aan leningen wordt bij een CLO opgedeeld in verschillende tranches met elk een eigen risicoprofi el. De tranches worden vervolgens verkocht aan institutionele investeerders met verschillende risicoprofi elen. Voor de banken leverde dit extra ruimte op om weer leningen uit te zetten. Zo ontstond er veel liquiditeit in het fi nanciële systeem, wat goed van pas kwam in een periode van economische voorspoed waarin veel werd geïnvesteerd door bedrij ven. Het concept kent echter ook een risico, namelij k dat de uiteindelij ke investeerder (de kredietgever) steeds lastiger het kredietrisico van de uiteindelij k onderliggende kredietnemer kan inschatten en analyseren. Dit zorgde voor een steeds verdergaande uitholling van de perceptie van (krediet)risico. Als later blij kt dat de uiteindelij ke kredietnemers van de verpakte leningen helemaal niet zo risicoloos zij n ontstaat er een correctie. Uiteindelij k kennen we dit als de subprime crisis in 2007. Het markeert op dat moment de dood van de CLO (zie fi guur 1) en het na-ij leff ect blij kt groot. De verpakte leningen hebben een

grote rol gespeeld in het faillissement van fi nanciële instellingen waarvan niemand had gedacht dat deze ooit failliet konden gaan (bij voorbeeld Lehman Brothers). De overblij vende instellingen gingen tevens een moeilij ke tij d tegemoet door grote afboekingen en slechter presterende overige activa. In veel gevallen moesten overheden inspringen om ervoor te zorgen dat de fi nanciële stabiliteit gewaarborgd bleef.

Het is een harde les geworden voor iedereen in en buiten de fi nanciële sector. Het winstoogmerk van banken en andere fi nanciële instellingen in combinatie met een grote vraag naar liquiditeit betekent blij kbaar niet dat er onbegrensd geld kan worden verstrekt. Een gedegen risicoanalyse blij ft heel belangrij k om het systeem op langere termij n in evenwicht te houden. De regelgeving probeert hier ook een rol in te spelen met het striktere Basel III na haar voorgangers Basel I en II.

Toch valt nu, na een periode van relatieve afwezigheid van de CLO op de Europese

Figuur 1. De ‘dood’ en wedergeboorte van de Collateralized Loan Obligations

Bron: S&P Capital IQ LCD

0,42 1,35

5,243,09 3,68

5,92

11,05

35,49

32,22

11,18

0,381,41 0,86

0,00

7,40 6,92

-

€ 10 mld.

€ 5 mld.

€ 15 mld.

€ 20 mld.

€ 25 mld.

€ 30 mld.

€ 35 mld.

€ 40 mld.

€ 45 mld.

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

markt, een terugkomst van het product te zien. 2013 markeert een wedergeboorte van de CLO. Het lij kt er echter wel op dat de markt zoekt naar manieren om de ‘fouten’ in het originele CLO-product te identifi ceren en op te lossen. Zo ontstond de afgelopen tij d langzamerhand de CLO ‘nieuwe stij l’. Alsof het de nieuwste app in de App Store betreft wordt deze in de markt ook wel CLO 2.0 genoemd. De standaarden

28 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

hiervan zij n sterk verhoogd met het doel om de transparantie te vergroten en informatie-asymmetrie tot een minimum te beperken.

Verschillen tussen de CLO 1.0 en 2.0 zij n bij voorbeeld:• betere bescherming voor

investeerders in de CLO door verplichte investeringscriteria (bij voorbeeld een bepaald percentage van de verpakte leningen moet fi nanciële convenanten hebben);

• beschikbaarheid van een centraal data warehouse voor compliance, rapportage en portfoliomanagement;

• een wekelij ks door kredietbeoordelaar Standard & Poor's gepubliceerd rapport over het merendeel van de CLOs; en

• (een van de belangrij kste verschillen:) de ingestelde regel over risicoretentie: de ‘verpakker’ houdt zelf een bepaald percentage (5-10%) van het kredietrisico op de boeken zonder deze verder te mogen afdekken. Iets wat de Engelsen ‘skin in the game’ noemen.

Volop innovatie dus en vooral gericht op het veiliger maken van deze categorie voor het fi nanciële systeem. De terugkomst van de CLO leidt er bij voorbeeld in de markt van overnamefi nanciering toe dat er op dit moment zeer veel liquiditeit is wat leidt tot toenemende agressiviteit in fi nancieringsstructuren (lage marges, lossere fi nanciële convenanten, minder afl ossing over de looptij d enzovoort). Het geld komt immers niet meer alleen bij de bank vandaan maar ook van CLO-investeerders zoals private-equitypartij en, hedge funds en pensioenfondsen.

3. Kredietmogelij kheden van institutionele beleggers in ontwikkelingDaar waar de CLO een innovatie uit het verleden betreft (en heden als je naar CLO 2.0 kij kt) zij n er op dit moment nog voldoende alternatieven in ontwikkeling die proberen invulling te geven aan de fi nancieringsbehoefte die in steeds mindere mate door de banken wordt ingevuld. Institutionele beleggers mengen zich ook op verschillende manieren in directe en indirecte bedrij fsfi nanciering. Enerzij ds via gespecialiseerde kredietfondsen (‘credit funds’), anderzij ds ook door zelf een loket te openen dat direct fi nanciering verstrekt aan bedrij ven via onderhandse leningen (‘private placements’). Daarnaast ontstaan er diverse initiatieven om via nieuwe beursplatformen (zoals NPEX) krediet beschikbaar te stellen aan ondernemingen. Stuk voor stuk initiatieven die helpen bij het geven van keuze aan bedrij ven over de invulling van de fi nancieringsbehoefte. Het geeft de mogelij kheid om als onderneming actief het (her)fi nancieringsrisico te managen en de afhankelij kheid van de banken te minimaliseren.

Private placement steeds meer in trekInstitutionele beleggers zoals pensioenfondsen en levensverzekerings-maatschappij en zoeken continu naar de juiste manier om de ingelegde gelden te beleggen. Een deel van dit geld wordt ingezet voor kredietverlening. Op de Amerikaanse markt is het voor dit soort beleggers heel gangbaar om het krediet direct aan de onderneming in kwestie ter beschikking te stellen (de zogenaamde ‘direct lending’) via een onderhandse lening, ofwel ‘private placement’. Partij en als New York Life en MetLife hebben hiervoor gespecialiseerde afdelingen die de kredietanalyse doen en kredietcommissies die een oordeel vellen over het wel of niet ter beschikking stellen van het geld aan een specifi eke onderneming. Deze US private-placementmarkt is zeer volwassen en raakt ook steeds meer in trek bij Europese en dus ook Nederlandse ondernemingen.

Friesland Campina, Arcadis Boskalis, Vopak en Fugro bij voorbeeld, hebben recentelij k hun fi nanciering (deels) op deze manier ingevuld.

De populariteit van de US private placement lij kt vreemd maar dat is het niet als je kij kt naar hoe ontwikkeld deze markt is op ons eigen continent. Bij ons staat de Europese onderhandse lening, of EU private placement, nog in de kinderschoenen. Delta Lloyd is in Nederland een partij die dergelij ke directe kredietverlening doet maar dit kan moeilij k een volwassen markt genoemd worden. Veel genoemde redenen voor het vooralsnog uitblij ven van sterke groei zij n gebrek aan harmonisatie in regelgeving en het ontbreken van gespecialiseerde afdelingen om de kredietafweging te maken. Op dit moment is er echter wel een zekere innovatie gaande, althans voor Europese begrippen.

• Ontwikkeling van gestandaardiseerde leningsdocumentatie Een initiatief voor deze innovatie komt van de organisatie achter de standaardisatie van leningsdocumentatie, de Loan Market Association (LMA), die zij n pij len nu ook gericht heeft op de EU private placement. Eind januari 2014 heeft de LMA aangekondigd een werkgroep samen te stellen die als doel heeft een zo veel mogelij k gestandaardiseerde set documentatie voor deze onderhandse leningen op te stellen. Een goede ontwikkeling, want daar ligt juist een belangrij k knelpunt. Eind 2014 willen zij deze studie afronden en de markt verwacht snel een positieve bij drage van de LMA aan de groei van de EU private placement.

• Lokale Franse regelgeving aangepastEen andere meer lokale positieve ontwikkeling komt uit Frankrij k. Daar is recentelij k lokale regelgeving aangepast die het mogelij k maakt voor Franse pensioenfondsen een groter deel van hun gelden in te zetten voor

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 29

directe kredietverlening. Het is de eerste concrete uiting van een aangekondigde doelstelling om de beschikbaarheid van fi nanciering voor het midden- en kleinbedrij f (mkb) te stimuleren. De eerste investering uit het Fonds Novo is inmiddels gedaan.

• De Duitse ‘Schuldscheine’ Daarnaast is de Duitse variant van de onderhandse lening, de zogenaamde ‘Schuldscheine’ al jaren een volwassen alternatief dat ook door niet-Duitse ondernemingen steeds vaker wordt ingezet.

Te hopen valt dat meer landen de Franse en Duitse voorbeelden volgen zodat langzamerhand, samen met uniformiteit in documentatie, de juiste randvoorwaarden ontstaan voor een groeiende, uniforme markt van onderhandse leningen van institutionele beleggers. Dit zou goed zij n voor Europese kredietnemers zodat er een alternatief ontstaat voor het Amerikaanse equivalent zonder het valutarisico te hoeven afdekken.

Welkom alternatief: NL OndernemingsfondsEen meer Hollandse variant van pensioengeld dat zij n weg probeert te vinden naar bedrij vend Nederland is het NL Ondernemingsfonds dat begin 2014 werd gelanceerd. Het betreft een samenwerkingsverband tussen Euronext Amsterdam, Nederlandse banken en pensioenfondsen. Eén miljard euro komt van de banken, de pensioenfondsen dragen eenzelfde bedrag bij . Het fonds gaat zich richten op het verstrekken van fi nanciering aan ondernemingen met een minimale omzet van 25 miljoen euro en mikt op het verstrekken van leningen vanaf 10 miljoen. Niet direct een alternatief voor het kleinbedrij f, maar voor een groot gedeelte Nederlandse ondernemingen is het een welkom alternatief.

Steeds meer gespecialiseerde kredietfondsen en unitrancheNaast de directe leningen vanuit institutionele beleggers ontstaan er ook steeds meer gespecialiseerde kredietfondsen (meestal ‘credit funds’ genoemd) die door deze beleggers worden gefi nancierd. Zij krij gen de opdracht om verschillende fi nancieringsproducten in te zetten voor ondernemingen, zoals de meer klassieke (lossende) senior leningen en de mezzanine (de klassieke tussenvorm van vreemd en eigen vermogen). De afgelopen jaren is er nog een nieuwe tussenlaag ontstaan. Het is op haar beurt weer de smeltvorm tussen reguliere senior bankschuld en mezzanine en wordt als één product aangeboden. Daar ontleent het product ook haar naam aan: de unitranche. De renteopslag ligt veelal tussen de 7 en 9 procent en ligt daarmee, niet verrassend, tussen de senior bankschuld en mezzanine in.

De voordelen liggen vooral in het hogere schuldniveau dat kan worden bereikt bij eenzelfde bedrij fsresultaat en het hebben van één set leningsdocumentatie zonder ingewikkelde additionele documentatie om de rechten tussen de diverse fi nanciers te regelen (de zogenaamde ‘intercreditor agreement’). Daarnaast is de overeenkomst met de bij behorende voorwaarden en condities goed onderhandelbaar. Zo kan een passende fi nanciering worden gestructureerd, bij voorbeeld ook qua afl ossingsprofi el. Aanbieders van de unitranche schieten als paddenstoelen uit de grond. In het Verenigd Koninkrij k valt een ware trend te zien in reguliere banken die samenwerkingsverbanden aangaan met kleinere credit funds om zodoende samen de unitranche aan te bieden (bij voorbeeld GE Capital met Ares en Barclays met Bluebay). Verschillende overnames zij n de afgelopen tij d gefi nancierd met de unitranche, ten koste van de populariteit van mezzanine.

BeursplatformIn zekere zin ligt het voor de hand dat ook particulier vermogen zou moeten kunnen worden ingezet om krediet te verstrekken aan ondernemingen. De bedrij fsobligatie is een bestaand alternatief maar blij ft toch veelal voorbehouden aan de grote multinationals. Het type investeerder dat hierin belegt vereist een zekere liquiditeit van het instrument en dat betekent dat de doorsnee bedrij fsobligatie vaak minimaal 100 miljoen euro bedraagt. De verslaglegging en verantwoording die bij een dergelij ke publieke notering hoort is ook niet bepaald licht te noemen en daarmee lastig voor de kleinere onderneming.

Toch zien ook alternatieven voor kleinere ondernemingen steeds vaker het daglicht. NPEX is daar een voorbeeld van. Het platform bestaat al langer maar heeft zich recentelij k nog nadrukkelij ker toegelegd op het aanbieden van een obligatieplatform voor het mkb. Op het moment dat verslaggeving van grotere mkb-ondernemingen op een juiste manier kan worden gestandaardiseerd ontstaat er een prima alternatief. Dit is een zorgvuldige balans die moet worden gevonden omdat bij te zware informatieverplichtingen het lastiger wordt voor de onderneming om hieraan te voldoen terwij l bij een te losse verplichting de bescherming van de op afstand staande belegger in het geding is. Naar de aard van een beursplatform zal deze pas echt succesvol zij n bij voldoende aanbod en vraag.

4. De toekomst; wie zal het zeggen?Hoewel het ons aan een glazen bol ontbreekt kunnen we met zekerheid stellen dat ook in de toekomst innovatie zal plaatsvinden in de markt van fi nancieringsinstrumenten. Bepaalde alternatieven die nu bestaan zullen aan populariteit verliezen terwij l andere juist een grote groei zullen doormaken. Het is in dat toekomstbeeld overigens haast vanzelfsprekend dat de bank een grote

30 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

rol blij ft spelen in het verstrekken van vreemd vermogen aan ondernemingen. Daarnaast zullen de banken ook hun rol blij ven (willen) vervullen in transacties die tot stand komen met andere fi nancieringsbronnen. Deze intermediatie betekent immers dat de bank uiteindelij k de balans minder hoeft in te zetten terwij l zij toch haar cliënten kan bedienen en daarmee haar relevantie behoudt. Een combinatie die uitstekend werkt onder de Basel III-regelgeving.

En wellicht een vergezicht maar het is ook interessant om te kij ken welke rol crowdfunding zou kunnen spelen in de toekomst. De niet afl atende technologische vooruitgang en groei van ‘big data’ gecombineerd met een steeds verdergaande acceptatie en inbedding van social media in ons leven maakt dat er een scenario denkbaar is waarbij grote aantallen particulieren het mogelij k maken om gezamenlij k een bedrag bij elkaar te brengen voor een onderneming die zij een warm hart toedragen terwij l nieuwe inzichten in grote hoeveelheden (fi nanciële) data van miljoenen ondernemingen over de hele wereld het wellicht in de toekomst beter mogelij k maken om geautomatiseerd een kredietanalyse te maken van een onderneming die veel verder gaat en nauwkeuriger is dan nu het geval is. Wie weet? De tij d zal het leren.

5. Conclusie Dit artikel ging in vogelvlucht door het fi nancieringslandschap met een zeker niet uitputtende lij st van fi nancieringsalternatieven die een onderneming tot haar beschikking heeft. Laat het een aanwij zing zij n dat een onderneming niet is overgeleverd aan enkel en alleen de bank. Er zij n zo veel alternatieven om te overwegen. En dat is verstandig, want hiermee kan de onderneming haar (her)fi nancieringsrisico minimaliseren.

Het (enige) nadeel van de ontwikkeling op dit moment is dat het niet langer één loket betreft en een meer gedegen analyse van meerdere alternatieven vergt. Dat dit ook gevolgen heeft voor de rol van een CFO en Treasurer moge duidelij k zij n. Alleen middels een goede optieanalyse kan een onderneming met vertrouwen een afweging maken tussen de verschillende alternatieven en kiezen voor de best passende fi nancieringsvorm(en). Of zoals Steve Jobs zou zeggen: alleen dan kan de onderneming een leader zij n.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 31

32 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

De innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoverenDe innovatiebox is een fi scale stimuleringsmaatregel. Enerzij ds ter bevordering van de innovatiekracht van de Nederlandse economie en anderzij ds ter versterking van het Nederlandse vestigingsklimaat. Met andere woorden: ter behoud van en met het oog op het aantrekken van hoogwaardige werkgelegenheid. Hoe werkt de regeling in de praktij k?

Richard Hiemstra – Transfer Pricing en International Tax Services, Tax

1. Innovatiebox: fi scale stimuleringsmaatregel technische innovatiesDe innovatiebox is een fi scale stimuleringsmaatregel voor technische innovaties die uit het Nederlandse bedrij fsleven voortkomen. De regeling richt zich op de succesvolle exploitatie van deze innovaties. Bedrij ven die gebruik kunnen maken van de innovatiebox mogen het gedeelte van hun winst dat toerekenbaar is aan de door henzelf ontwikkelde technische innovaties laten belasten tegen een gereduceerd vennootschapsbelastingtarief van 5 procent (normaal tarief: 25 procent). Dit tarief wordt bereikt door 80 procent van de winst toerekenbaar aan de innovatiebox buiten de heffi ngsgrondslag te laten.

Innovatiebox valt binnen kader maatschappelij k verantwoord ondernemen

Bij stimuleringsmaatregelen of fi scaal voordelige structuren speelt vaak ook de vraag of het geoorloofd is. Enerzij ds kan er bij stimuleringsmaatregelingen binnen Europa sprake zij n van staatssteun, waarbij de onderneming het genoten voordeel moet terugbetalen. Anderzij ds komt recent steeds vaker de vraag op of het gebruikmaken van voordelige belastingroutes past binnen het kader van maatschappelij k verantwoord ondernemen. Ten aanzien van het vraagstuk staatssteun heeft de Europese Unie goedgekeurd dat stimuleringsmaatregelen binnen Europa op het gebied van R&D geoorloofd en wenselij k zij n en daarmee niet zij n aan te merken als staatssteun. De achtergrond hiervan is dat Europa mee wil met en voorop wil lopen in de wereldwij de innovatieslag. Omdat de maatregel als doel heeft het stimuleren van technische innovatie, valt het profi teren van de fi scale voordelen ook binnen het kader van maatschappelij k verantwoord ondernemen. Door meer te investeren in innovatie en gebruik te maken van de innovatiebox, kunnen ondernemingen hun eff ectieve belastingdruk naar beneden brengen zonder dat ze daarbij gebruik maken van ingewikkelde of kunstmatige structuren. Kunstmatige fi scale praktij ken stuiten zowel bij de belastingdiensten als het publiek steeds vaker op zware kritiek. De innovatiebox kan vergelij kbare fi nanciële voordelen opleveren, zonder dat de vraag of het maatschappelij k verantwoord is ter discussie staat.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 33

SamenvattingIn het huidige tij dsgewricht spelen binnen de strategie van de onderneming de technische innovaties een steeds belangrij kere rol. Daarnaast zoeken bedrij ven nog steeds naar kostenbesparingen, ook ten aanzien van belastingen, en daar wordt het onderwerp rond ethiek en ‘corporate citizenship’ steeds belangrij ker. De innovatiebox verenigt beide en is een fi scale stimuleringsmaatregel die bedrij ven beloont als ze zelf innoveren en die wegblij ft uit het speelveld van ingewikkelde of kunstmatige fi scale structuren. In de praktij k is de regeling breed inzetbaar en vaak op zeer praktische wij ze toe te passen. De regeling zet Nederland vooraan in de discussie rond vestigingsbeslissingen van bedrij ven.

Innovatiebox sinds 2010 verruimdNederland kent deze regeling sinds 2007 (destij ds ‘octrooibox’ genaamd). In eerste instantie stond de regeling alleen open voor geoctrooieerde innovaties (en ook kwekersrechten) en was het tarief 10 procent. Sinds 2010 is de innovatiebox aanzienlij k verruimd en staat deze open voor een breed palet aan technische innovaties, al dan niet geoctrooieerd.

Er zij n al verschillende landen die het Nederlandse voorbeeld hebben gevolgd of van plan zij n dit te doen met een vergelij kbare regeling. Enkele voorbeelden hiervan zij n België, Luxemburg, Frankrij k, Spanje, Hongarij e en Engeland. Het Nederlandse tarief van 5 procent is in dit rij tje van landen nog wel steeds het meest voordelige. Ook behoort het toepassingsbereik tot een van de ruimste van Europa.

2. De procedure om de innovatiebox toe te passenDe onderneming hoeft geen formele aanvraagprocedure te doorlopen om de innovatiebox toe te kunnen passen. Wel moet zij voldoen aan de randvoorwaarden ten aanzien van kwalifi cerende innovaties. Hiertoe kan zij in de aangifte vennootschapsbelasting een box aanvinken waarbij zij zelf kiest voor de toepassing ervan. Daarbij kan zij een berekening toevoegen van welk gedeelte van de winst in aanmerking komt voor het verlaagde tarief. De onderneming kan dan wel een uitgebreide vragenbrief en onderzoek van de Belastingdienst verwachten, waarbij de ingenomen positie in detail dient te worden toegelicht. Het kan echter eenvoudiger, wanneer de onderneming vooraf een verdeelsleutel met de Belastingdienst bepaalt. Zie de tip in het kader.

De onderneming stelt twee zaken vast voordat zij de innovatiebox toepast.

Stap 1. Vaststellen technische innovatieTen eerste stelt de onderneming vast of er sprake is van technische innovatie die kwalifi ceert. Hierbij zij n de wettelij ke vereisten bepalend.

TIP: overleg eerst met Belastingdienst

Het is te adviseren voorafgaand aan het innemen van een positie in de aangifte met de Belastingdienst te overleggen. De Belastingdienst heeft speciale teams aangewezen die dergelij ke verzoeken snel en op een effi ciënte wij ze kunnen afhandelen. Het grote voordeel van een afspraak is dat er een eenvoudige verdeelsleutel kan worden afgesproken, die voor meerdere jaren geldt. Afhankelij k van de overeengekomen verdeelsleutel kan de onderneming op enig moment eenvoudig vaststellen wat de eff ectieve belastingdruk is, zonder dat zij ingewikkelde berekeningen hoeft te maken die de verslaggeving ophouden.

Stap 2. Vaststellen toerekenbare winstVervolgens stelt de onderneming vast welk gedeelte van haar winst toerekenbaar is aan die innovaties. Voor deze winsttoerekening maakt zij gebruik van de winsttoerekeningsmethoden die zij n afgeleid van de leer van de verrekenprij zen (‘transfer pricing’).

3. Zelf voortgebracht bedrij fsmiddelOm voordelen te kunnen toerekenen aan de innovatiebox moet de Nederlandse onderneming eigenaar zij n van een ‘immaterieel activum’ dat zij zelf heeft voortgebracht. Dit betekent dat de ontwikkeling in zij n geheel binnen de onderneming, ofwel onder regie van de onderneming heeft plaatsgevonden. Daarnaast moeten de kosten van ontwikkeling voor rekening zij n gekomen van de onderneming. Het is hierbij mogelij k dat een gedeelte van de ontwikkelingswerkzaamheden worden uitbesteed bij derden of binnen het concern (‘contract research’).

Voor toepassing van de innovatiebox is het van belang dat het zelf ontwikkelde immaterieel activum een ‘bedrij fsmiddel’ vormt.

Het is in de praktij k niet altij d eenvoudig vast te stellen of (al) sprake is van een bedrij fsmiddel. Veelal activeren ondernemingen de kosten van ontwikkeling op de balans, maar deze balanspost vormt nog niet altij d een bedrij fsmiddel. Om te kunnen spreken van een bedrij fsmiddel zij n - kortweg - drie elementen van belang.

• Identifi ceerbaarheidHet ontwikkelde bedrij fsmiddel moet een zekere mate van zelfstandigheid hebben. Dat wil zeggen dat het bij voorbeeld zelfstandig verhuurd of verkocht kan worden. En:

• Niet bestemd voor de verkoopHet ontwikkelde bedrij fsmiddel moet gedurende langere tij d binnen de onderneming worden gebruikt (dit onderscheidt een bedrij fsmiddel van voorraad of van uitvoering van werk voor een ander). En:

34 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

• Voordeel in de toekomstHet ontwikkelde bedrij fsmiddel levert naar verwachting in de toekomst voordelen op.

Immateriële activa hoeven niet op de balans geactiveerd te wordenHet is voor toepassing van de innovatiebox niet vereist dat de immateriële activa zij n geactiveerd op de balans van de onderneming. Vaak is dit bij zelfontwikkelde activa niet het geval omdat de onderneming alle of een groot gedeelte van de ontwikkelingskosten direct ten laste van het resultaat brengt (zie ook het artikel ‘Innovatie in de jaarrekening’ op pagina 16 van deze Spotlight). De Nederlandse fi scale wetgeving biedt ondernemingen zelfs in alle gevallen de mogelij kheid om ontwikkelingskosten direct ten laste van het resultaat te brengen, zelfs als de regels van de jaarverslaggeving voorschrij ven dat er geactiveerd moet worden.

4. De toegangstickets: octrooien of S&O-verklaringenDe innovatiebox is uitsluitend van toepassing op voordelen die de onderneming behaald heeft met ‘octrooi-activa’ of ‘S&O-activa’. Octrooien en S&O-verklaringen vormen daarom de ‘toegangstickets’ voor de innovatiebox. Naast toegang tot de innovatiebox dienen octrooien primair het doel om gedurende een bepaalde periode de houder van het octrooi juridische bescherming te bieden tegen partij en die de technologie zouden willen kopiëren. Het primaire doel van de S&O-verklaring is het verkrij gen van een subsidie op loonkosten van R&D-werkzaamheden. In 2014 kan dit een netto-voordeel van 15 tot 35 procent van de loonkosten van de R&D-werknemers opleveren.

Belastingdienst toetst striktZonder ten minste een van deze twee toegangstickets is de innovatiebox niet toegankelij k. De Belastingdienst toetst strikt aan de criteria dat het octrooi is verleend en de S&O-verklaring is afgegeven aan de onderneming die ook eigenaar

Figuur 1. De drie elementen van een bedrijfsmiddel

Bedrijfsmiddel

IdentificeerbaarNiet bestemd

voor deverkoop

ToekomstigeVoordelen

is van de immateriële activa. Bij een aanwezigheid van een fi scale eenheid voor de vennootschapsbelasting is het geen probleem dat de octrooien of S&O-verklaringen zij n afgegeven aan een andere vennootschap dan de vennootschap die de immateriële activa exploiteert.

Buitenlandse octrooien zij n ook toegestaanDe Belastingdienst toetst niet inhoudelij k of het octrooi of de S&O-verklaring terecht is verleend. Dit is aan de instanties die daarvoor zij n aangewezen. Voor octrooien is dat het Octrooicentrum Nederland (onderdeel van Rij ksdienst voor Ondernemend Nederland of ‘RVO’) of enig buitenlands of Europees octrooicentrum dat vergelij kbare toetsingscriteria hanteert. Buitenlandse octrooien bieden daarmee ook een toegangsticket. Voor S&O-verklaringen is het ook RVO die de aanvraag beoordeelt en de S&O-verklaring afgeeft.

Mogelij kheden S&O-verklaring breder dan octrooiDe onderneming kan S&O-verklaringen aanvragen voor technische innovatieprojecten die haar eigen werknemers verricht hebben. Net als bij octrooien moet het gaan om technische innovaties. Een belangrij k verschil is dat voor een octrooi de innovatie nieuw moet zij n voor de buitenwereld, terwij l voor

een S&O-verklaring de innovatie nieuw moet zij n voor de onderneming zelf. Zo kan het zij n dat S&O-verklaringen worden afgegeven voor producten, processen of programmatuur die de concurrentie al heeft, maar die nog moeten worden ontwikkeld door de onderneming zelf. Dit geeft een veel bredere groep ondernemingen de mogelij kheid om de innovatiebox toe te passen. Daarnaast zij n de mogelij kheden van S&O-verklaring ook breder, in de zin dat niet alleen technische innovaties in processen en producten, maar ook ontwikkeling van programmatuur (software) ruimschoots onder de regeling kunnen worden gebracht. Vooral ten aanzien van de ontwikkeling van software is het maar zeer beperkt mogelij k om octrooien aan te vragen. Op dit punt is de Nederlandse innovatiebox duidelij k ruimer dan veel van de andere landen die een vergelij kbare regeling hebben.

31 december 2006 belangrij ke datum voor octrooi-activaVoor octrooi-activa is het voor kwalifi catie van belang dat het immaterieel activum pas een bedrij fsmiddel vormde na 31 december 2006. Dit houdt niet in dat het octrooi moet zij n aangevraagd of verleend vanaf 2007; ook doorontwikkelingen van technologieën die al voor 2007 zij n geoctrooieerd kunnen onder omstandigheden worden aangemerkt als nieuwe immateriële activa die pas een bedrij fsmiddel vormen na 31 december 2006.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 35

Figuur 2. Afpelmethode vs. cost-plusmethode

Innovatie

OndersteunendKernfunctie

Afpelmethode Cost-plusmethode

Uitgangspunt:winst

Uitgangspunt:jaarlijkse

ontwikkelingskosten

Effectieve belastingdruk:relatief vlak

Effectieve belastingdruk:fluctuerend

31 december 2007 belangrij ke datum voor S&O-activaVoor S&O-activa is het criterium dat zij voor het eerst een bedrij fsmiddel vormen na 31 december 2007. Ook hier geldt dat S&O-activa kunnen kwalifi ceren indien S&O-projecten al zij n gestart (en in sommige gevallen ook al zij n afgerond) voor 2008. Voor S&O-activa waarvoor in 2008 en 2009 is gekozen voor toepassing van de innovatiebox, is de winst toerekenbaar aan de innovatiebox beperkt tot een bedrag van 400.000 euro (plafond). Voor S&O-activa waarvoor pas wordt gekozen voor toepassing van de innovatiebox vanaf 2010 geldt dit plafond niet.

5. Winsttoerekening aan de innovatiebox: de praktische verdeelsleutelsNaast de kwalifi catiecriteria is het voor ondernemingen van groot belang om te bepalen welk gedeelte van de belastbare winst in aanmerking komt voor het verlaagde tarief. Omdat inkomensstromen vaak door elkaar lopen en oude innovaties geleidelij k worden vervangen door nieuwe, is in de praktij k een aantal winsttoerekeningsmethoden ontwikkeld. De methoden die het meest toegepast worden, zij n de ‘afpelmethode’ en de ‘cost-plusmethode’. De best toepasbare methode wordt bepaald aan de hand van de rol die innovatie speelt binnen de onderneming.

Waar innovatie een essentiële functie binnen de onderneming vervult, een zogenaamde ‘kernfunctie’, is de afpelmethode doorgaans de toegepaste methode van winsttoerekening. In gevallen waarin innovatie een meer ondersteunende rol binnen de onderneming vervult, een zogenaamde ‘routinefunctie’, is de cost-plusmethode de aangewezen methode.

De vraag of innovatie al dan niet een kernfunctie is, wordt beantwoord aan de hand van een functionele analyse, waarbij in de praktij k veel waarde wordt gehecht aan de relatieve omvang van de R&D-kosten, het aantal werknemers dat bij de R&D-werkzaamheden betrokken is, en het aantal S&O-uren.

Afpelmethode veelal meest passendGezien het toenemende belang van innovatie voor veel ondernemingen is in de meeste gevallen de afpelmethode het meest passend. In de praktij k komt het erop neer dat in deze methode een percentage van de winst via een verdeelsleutel toekomt aan de innovatiebox. Als gevolg hiervan eindigt de onderneming met een relatief vlakke eff ectieve belastingdruk.

In tegenstelling tot de afpelmethode is bij de cost-plusmethode niet de winst het uitgangspunt, maar de jaarlij kse ontwikkelingskosten. Ongeacht de hoogte

van de winst van de onderneming kan bij de cost-plusmethode een bedrag aan de innovatiebox worden toegerekend dat wordt uitgedrukt als een percentage van de ontwikkelingskosten. Hierbij moet in de regel worden gedacht aan percentages tussen de 10 procent en 25 procent. Bij deze methode wordt ook in verliesjaren gebruik gemaakt van de innovatiebox (leidend tot hogere compensabele verliezen), maar in extreme winstjaren kan het voordeel relatief beperkt blij ven. Afhankelij k van de stabiliteit van het winstniveau resulteert deze methode vaak in een meer fl uctuerende eff ectieve belastingdruk.

Voorbeeld afpelmethode

Indien 25 procent van de winst kan worden toegerekend aan de innovatiebox daalt de belastingdruk van 25 procent naar 20 procent; bij 50 procent toerekening naar 15 procent en bij 75 procent toerekening zelfs naar 10 procent.

Ingroei tij dens beginjaren innovatiebox

Aangezien de regeling alleen van toepassing is op nieuwe innovaties die tot stand zij n gekomen vanaf dat de regeling in werking is getreden, moet in de beginjaren rekening worden gehouden met een ingroei. Het uitgangspunt is daarbij dat de nieuwe kwalifi cerende innovaties geleidelij k de oude niet-kwalifi cerende vervangen.

De snelheid waarmee deze ingroei plaatsvindt is afgeleid van de levensduur van de activa. Eenzelfde methodiek wordt toegepast voor aangekochte, en dus niet-kwalifi cerende, immateriële activa die vervolgens wel wordt doorontwikkeld door de onderneming. Ook in dit geval is er sprake van een gelij kmatige ingroei in de innovatiebox naarmate er meer doorontwikkeling heeft plaatsgevonden.

36 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

6. De praktische benadering van de Belastingdienst bij afsprakenIn de praktij k is gebleken dat de Belastingdienst bereid is binnen een korte termij n zeer praktische afspraken te maken over de toepassing van de afpelmethode en cost-plusmethode. De afspraken worden over het algemeen vastgelegd in een overeenkomst voor een periode van vier jaar richting de toekomst. Ze geven zekerheid over de kwalifi catiecriteria en de verdeelsleutel op basis waarvan de innovatieboxwinst wordt bepaald.

De verdeelsleutel is veelal gebaseerd op parameters die rechtstreeks uit de commerciële jaarrekening kunnen worden gehaald. Daarnaast is het vaak niet nodig om separate winstberekeningen per product te maken of ontwikkelingskosten per innovatie bij te houden. Dit maakt de afspraken eenvoudig uitvoerbaar bij het opstellen van de jaarlij kse aangifte. Voor de Belastingdienst geeft dit het voordeel dat de afspraken ook eenvoudig te controleren zij n.

7. Conclusie De innovatiebox is een belangrij ke stimuleringsmaatregel in het fi scale instrumentarium van Nederland. Het stimuleert bedrij ven niet alleen te investeren in technische innovatie, maar ook om dit vanuit Nederland te exploiteren. Nederland heeft hiermee internationaal gezien een aantrekkelij ke regeling neergezet die, mede door de praktische opstelling van de Belastingdienst bij het maken van afspraken, zeker bij draagt aan het behoud en aantrekken van hoogwaardige werkgelegenheid en versterking van de Nederlandse kenniseconomie.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 37

38 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Innovatie in Nederland versnellen door mensen en middelen slimmer te verbinden: the Dutch Agile EconomyNederland maakt een grote kans in de mondiale top 5 van de meest competitieve landen te komen, als het innovatiebeleid evalueert van focus op sectoren naar focus op thema’s die wereldwij d bepalend zij n voor de economische groei en welvaart (Global Mega Trends). Daarnaast zal het innovatie-ecosysteem plaats moeten bieden aan zakelij ke dienstverleners (banken, adviseurs en accountants) en zal het bewustzij n in Nederland over de grote positieve invloed van innovatie op onze maatschappij in brede lagen van de bevolking moeten groeien.

Jan-Hendrik Schretlen – Innovation Lead The Netherlands, Advisory

1. Innovatie draagt sterk bij aan adaptief vermogen en economische concurrentiepositie van landen Technologische en sociale innovatie spelen een cruciale rol in het adaptieve vermogen van een land om tij dig en adequaat te reageren op de zogeheten Global Mega Trends: demografi sche veranderingen, verschuivingen van de economische macht, technologische doorbraken, groeiende verstedelij king en schaarste van natuurlij ke grondstoff en. Uit het feit dat innovatie zelf een van de megatrends is, blij kt haar impact. Innovatie is een ‘wereldspel’. Lokaal gevoed in regionale ecosystemen maar

“Innovation is the process by which ideas are generated and commercialized, and innovation hubs can help elevate that process to the level of a diff erentiating capability. We are convinced that such capabilities are an essential mechanism in the achievement of a company’s, or a nation’s, larger strategy; what we call its ‘way to play’. A truly diff erentiating capabilities system is diffi cult to develop, but, likewise, it is hard for others to replicate. Thus it off ers a sustainable competitive advantage that provides the right to win in the market. We believe that both the public and private sectors have important roles to play in the formation of healthy innovation ecosystems. Furthermore, when they work together, as they do in developing innovation hubs, they can raise their innovation capabilities to new heights and drive corporate and national prosperity.”Cesare R. Mainardi, Chief Executive Offi cer Booz & Company

Bron: Global Innovation Index 2013Noot: Booz & Company is sinds 1 april 2014 onderdeel van PwC, onder de naam Strategy&

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 39

SamenvattingTechnologische en sociale innovatie spelen een cruciale rol in het vergroten van het adaptieve vermogen van een land om tij dig en adequaat te reageren op de zogeheten Global Mega Trends. Nederland heeft de potentie in de mondiale top 5 van meest competitieve landen te komen door meer bewustzij n over innovatie te creëren in onze maatschappij , door in het innovatiebeleid de focus te verleggen van topsectoren naar cross-sectorale thema’s om zo sectoren uit te dagen om samen te werken en de krachten te bundelen en door de zakelij ke dienstensector direct te betrekken in het ecosysteem.

met de focus op mondiale vraagstukken, oplossingen, klanten en met gebruikmaking van wereldwij de kennis, contacten en netwerken. Innovatie draagt daarmee sterk bij aan de economische concurrentiepositie van een land en de welvaart van haar burgers.

2. Nederland kan door innovatieleiderschap in top 5 meest competitieve landen komen Nederland heeft de potentie in de mondiale top 5 van meest competitieve landen te komen, gemeten aan de Global Competitiveness Index (GCI) van het World Economic Forum. In de GCI 2013-2014 heeft Nederland een achtste plaats bereikt (vij fde in 2012-2013) met een score van 5,42 (schaal 1-7). Nederland kan deze dalende trend keren door (technologische én sociale) innovatie een grotere rol te geven in onze maatschappij . Met het topsectorenbeleid van dit kabinet (zie ook het artikel ‘Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie’, op pagina 52 van deze Spotlight), de stevige mondiale marktpositie van Nederland in enkele specifi eke industriesectoren, de groeiende (inter)nationale samenwerking op het terrein van innovatie én de huidige vierde plaats op de Global Innovation Index 2013 (Johnson Cornell University, Insead, WIPO) als uitgangspunt, is een top 5-positie ambitieus maar haalbaar.

Vier randvoorwaardenDaartoe zullen de volgende vier randvoorwaarden in de Nederlandse maatschappij snel en gecoördineerd moeten worden geoptimaliseerd.

• Human resourcesVoldoende getalenteerde en gemotiveerde mensen (studenten, werknemers én ondernemers) met sterk ontwikkelde vaardigheden als creativiteit, fl exibiliteit, doorzettingsvermogen en teamgeest die innovatie als ‘a way of living’ beleven.

• InvesteringssysteemVoldoende aanbod van concurrerende private en publieke fi nanciering om fundamenteel onderzoek in Nederland mogelij k te blij ven maken, maar vooral om toegepast onderzoek en demonstratieprojecten te bekostigen om daarmee de ‘time to market’ van innovaties te verkorten.

• Onderzoek & OntwikkelingEen excellent netwerk van universiteiten, onderwij s-, kennis- en onderzoeksinstellingen, innovatieve bedrij ven bekostigd door publieke en private R&D-uitgaven.

• Faciliteiten voor ondernemersEen complementair instrumentarium door de overheid geregisseerd en deels gefi nancierd voor en door ondernemers.

De vier kritische succesfactoren zij n in fi guur 1 weergegeven in een zogeheten innovatie-ecosysteem.

Een innovatie-ecosysteem defi niëren we als een open en robuust netwerk van topspelers vanuit bedrij fsleven,

Figuur 1. Vier kritische succesfactoren voor een optimaal innovatie-ecosysteem

Onderzoek & ontwikkeling

• Universiteiten• Onderzoeksinstellingen• Publieke uitgaven• Private uitgaven

Organiserendvermogen

Investeringssysteem

• Business angles• Durfkapitaal• Regionale fondsen/

beurzen•

Human Resources

• Studenten• Onderzoekers• Ondernemers

Faciliteiten voorondernemers• Incubators• ScienceParks• Ondernemersnetwerken

40 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

onderzoeks- en kennisinstellingen, zakelij ke dienstverlening (banken, adviseurs en accountants) en overheid. Dit Nederlandse innovatie-ecosysteem zal uiteraard een hechte internationale inbedding moeten hebben. Nederland heeft met haar open economie een competitief voordeel.

Om het belang van de vier randvoorwaarden voor Nederlandse economie te onderbouwen bekij ken we de resultaten van het Innovation Union Scoreboard 2014.

3. Innovatieprestaties EU-lidstaten gemeten in het Innovation Union Scoreboard De Europese Unie (EU) meet de innovatieprestaties van de lidstaten sinds een aantal jaren via het Innovation Union Scoreboard. Deze benchmark meet de drie belangrij kste soorten indicatoren: (1) de aanjagers, de belangrij kste drij vende krachten achter de innovatieprestaties buiten de onderneming, (2) de interne indicatoren betreff en de bedrij fsactiviteiten, en (3) de eff ecten van

Figuur 2. Indeling Innovation Union Scoreboard, bron Europese Commissie

Figuur 3. Innovatieprestaties van de EU-lidstaten, Innovation Union Scoreboard 2014

OutputsBedrijfsactiviteitenAanjagers

• mensen;

• open en excellenteonderzoekssystemen;

financiering enoverheidssteun.

•

•

•

• bedrijfsinvesteringen;

• innovatie-ecosystemenen ondernemerschap;

intellectuele eigendom.•

•

• technologische ensociale innovaties;

• economische effecten.

•

0.800

0.700

0.600

0.500

0.400

0.300

0.200

0.100

0.000BG LV RO PL LT HR MT SK HU EL PT ES CZ IT CY EE SI EU FR AT IE UK BE NL LU FI DE DK SE

Modest innovators Moderate innovators Innovation followers Innovation leaders

AT: OostenrijkBE: BelgiëBG: BulgarijeCY: CyprusDE: DuitslandDK: DenemarkenEE: EstlandEL: GriekenlandES: SpanjeFI: FinlandFR: FrankrijkHR: KroatiëHU: HongarijeIE: IerlandIT: ItaliëLT: LitouwenLU: LuxemburgLV: LetlandMT: MaltaNL: NederlandPL: PolenPT: PortugalRO: RoemeniëSE: ZwedenSl: SloveniëSK: SlowakijeSZ: TsjechiëUK: Verenigd

Koninkrijk

de innovatieactiviteiten, de zogeheten outputs. Elk soort kent drie dimensies, zoals aangegeven in fi guur 2.

De lidstaten zij n op basis van hun gemiddelde innovatieprestaties in

vier prestatiegroepen ingedeeld: de innovatieleiders, innovatievolgers, gematigde innovatoren en bescheiden innovatoren. Denemarken, Duitsland, Finland en Zweden hebben de hoogste innovatieprestaties. Zie fi guur 3.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 41

Figuur 4. Gebalanceerd innovatiesysteem innovatieleiders

De innovatieleiders hebben een gebalanceerd innovatiesysteem met hoge scores op alle acht dimensies. Figuur 4 laat zien welke landen het hoogst scoren op de individuele dimensies. Zweden scoort op zeven van de acht dimensies. Waarom doet Zweden het zo goed in de EU? Een analyse levert het beeld op van een sterke focus van het innovatie-ecosysteem op. Zweden heeft een scherpe keuze gemaakt om focus aan te brengen in haar nationale beleid en innovatie-ecosysteem op een beperkt aantal thema’s die sterk aansluiten op de Global Mega Trends: gezondheidszorg, mobiliteit & milieu, ondernemerschap, services & ICT, energie en Industrie4.0. Deze focus overstij gt de sectorale benadering die in veel landen (nog) geldt en daagt daarmee de verschillende sectoren uit om samen te werken en daarmee de technologische, sociale en fi nanciële krachten te bundelen. Versnippering van mensen en middelen wordt daarmee voorkomen.

Technologische kennis vanuit meerdere sectoren wordt gecombineerd om zo vanuit meerdere invalshoeken tot technologische doorbraken te komen en de vraagstukken binnen het thema op te lossen. Tweede verklarende factor is de complementariteit van het innovatiebeleid van de Zweedse overheid aan het EU-innovatiebeleid.

4. Belangrij kste conclusies Innovation Union Scoreboard 2014 richtinggevend voor Nederland De conclusies van het Innovation Union Scoreboard 2014 zij n richtinggevend voor Nederland. De belangrij kste conclusie is dat ‘mensen’ en ‘openheid en excellentie van het Europese onderzoeksysteem’ de belangrij kste succesfactoren zij n van Europese innovatieprestaties, en dat stagnerende bedrij fsinvesteringen in innovatie en de geringe fi nancierings-bereidheid ondanks extra overheidssteun

Innovatieleiders InnovatievolgersZweden Finland Denemarken Duitsland België Estland Ierland Luxemburg Nederland Oostenrij k Slovenië VK

Aanjagers Mensen x x x x

Open en excellente onderzoek-systemen

x x x x

Financiering en overheids-steun

x x x x

Bedrij fs-activiteiten

Bedrij fs-investeringen

x x x x

Innovatie-ecosystemen en ondernemer-schap

x x x x

Intellectuele eigendom

x x x x

Output Technologische & sociale innovaties

x x x x

Economische eff ecten

x x x x

aan innovatie een negatieve impact hebben op EU-innovatieprestaties. Zwitserland blij ft in Europa de eerste plaats behouden en Zuid-Korea en de Verenigde Staten zij n de beste mondiale innovatoren.

• ‘Mensen’ en ‘openheid en excellentie van het Europese onderzoeksysteem’ belangrij kste succesfactoren Europese innovatieprestaties‘Open en excellente onderzoeksystemen’ droegen het meest bij aan de innovatieprestaties over de laatste acht jaar, gevolgd door groei door de dimensie ‘mensen’. Indicatoren als promovendi van buiten de EU, internationale wetenschappelij ke co-publicaties en de valorisatie van kennis gemeten door opbrengsten uit licenties droegen substantieel bij aan de innovatieprestaties van de EU.

42 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

• Negatieve impact stagnerende bedrij fsinvesteringen in innovatie en de geringe fi nancieringsbereidheid op EU-innovatieprestatiesTwee dimensies hebben in alle onderzochte landen de innovatieprestaties negatief beïnvloed: de ‘bedrij fsinvesteringen’ en ‘fi nanciering en overheidssteun’. Ondanks de hogere overheidsuitgaven in de lidstaten aan Onderzoek & Ontwikkeling hebben de sterk verminderde private kapitaalsinvesteringen in innovatie de EU innovatieprestaties negatief beïnvloed. Ook de sterk afgenomen fi nancieringsbereidheid van banken, vooral richting mkb-ondernemingen en durfkapitaal, hebben de innovatieprestaties van alle 28 lidstaten aangetast.

• Eerste plaats voor Zwitserland Wanneer ook Europese landen buiten de EU in beschouwing worden genomen, staat Zwitserland ook dit jaar bovenaan als innovatieleider. Daarmee is het verband aangetoond dat innovatie een van de belangrij kste factoren is van een competitieve en adaptieve economie (Agile Economy): Zwitserland bezet ook de eerste plaats op de Global Competitiveness Index van het World Economic Forum met een score van 5,67 (schaal 1-7). Een stabiele positie, ook in de GCI 2012-2013 scoorde Zwitserland de eerste positie.

• Zuid-Korea en Verenigde Staten beste mondiale innovatorenOp mondiaal niveau presteren Zuid-Korea, de VS en Japan beter dan de EU. Hoewel het gat tussen de EU en de VS en Japan kleiner wordt, wordt het gat tussen de EU en Zuid-Korea groter. Vergeleken met de BRIC-landen is de voorsprong van de EU stabiel of zelfs stij gend. Uitzondering is China: de huidige innovatieprestaties van China zij n 44 procent van die van de EU, maar China loopt in.

5. Randvoorwaarden Nederland afhankelij k van sectorHet geschetste innovatie-ecosysteem is pluriform. Grote en kleine spelers, private en publieke organisaties, ‘jonge’ en ‘volwassen’ organisaties, spelers actief in het begin van de innovatieketen (academia, high-tech start-ups) en spelers die producten en diensten valoriseren (verkopen) aan het einde van de innovatieketen. Zij n de geschetste vier succesfactoren in het innovatie-ecosysteem voor alle spelers even relevant? We vergelij ken twee verschillende spelers uit het innovatieveld: academia en start-ups. Door overheidsbezuinigingen op onderwij s- en onderzoeksbudgetten is voor universiteiten de samenwerking met het bedrij fsleven in gecofi nancierde onderzoeksprogramma’s evenals de innovatieprogramma’s van de Europese Commissie van toenemend belang. Figuur 5 toont de trend van sterk oplopende

participatie van Nederlandse academia in Europese subsidieprogramma’s.

Voor start-ups liggen de prioriteiten anders. Nederland telt honderden start-ups: kleine en jonge bedrij ven die nieuwe producten en diensten ontwikkelen en verkopen. Zij nemen deel in een acceleratorprogramma als Rockstart of Start-up Bootcamp, of in een incubator als Yes!Delft of Utrecht Inc. Deze start-ups zij n zeer goed op de hoogte van trends en innovaties, zij ontlenen immers hieraan hun bestaansrecht. Uit een onderzoek van Frankwatching (2013) blij kt dat voor 87 procent van de start-ups het vinden van klanten het belangrij kste doel is. Veel belangrij ker dan het vinden van investeerders (voor 47 procent belangrij k), het vinden van werknemers (voor 48 procent belangrij k) of het verkrij gen van subsidies (voor 30 procent belangrij k). Zie fi guur 6.

Figuur 5. Projectsubsidies vanuit Europese innovatieprogramma’s voor onderzoek aan NL universiteiten en Universitaire Medische Centra, Agentschap 2014

350

300

250

200

150

100

50

0

5,0%

4,5%

4,0%

3,5%

3,0%

2,5%

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20112010 2012 2013

KP5

KP6

KP7

Aandeel NL universiteiten en UMC’s in totale budget

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 43

Figuur 6. Innovatietrends en -kansen volgens Nederlandse Start-ups, Frankwatching 2013

Figuur 7. Horizon 2020 budget breakdown, European Commission factsheet November 25, 2013

72%

18%

Nieuwe klanten

Investeerders

Werknemers

Subsidies

Accelerators

Meest belangrijkErg belangrijk

Mooi maar niet belangrijkNiet relevant

10% 38% 38% 13%

6% 24% 50% 21%

1% 10% 35% 53%

3%

13%40%29%

10%15%

Societal Challenges

European Institute ofInnovation and TechnologyOther

Euratom

Industrial Leadership

Excellent Science

EUR 17.0 billion

EUR 24.4 billion

EUR 29.7 billion

EUR 2.7 billion

EUR3.2 billion

EUR1.6

billion

Voor start-ups blij ken subsidies dus veel minder relevant te zij n om hun groei-agenda te realiseren dan voor universiteiten. Daarentegen zij n start-ups erg gebaat bij het als ‘launching customer’ optreden door de overheid (overheid als eerste klant). De publieke sector is terughoudend ten aanzien van innovatiegericht aankopen. Ook vermindering van regeldruk en het versneld normaliseren van (technische) standaarden (denk aan de Europese normering voor oplaadstekkers voor elektrische auto’s die de marktintroductie in 2013 aanzienlij k versneld heeft) scoort hoger dan het verstrekken van subsidies.

6. Financiering en innovatiesubsidies bepalend bij innovatiebeslissingenToch blij ven subsidies een bepalende factor bij innovatiebeslissingen. Om ‘level playing fi eld’ te creëren in de internationale concurrentie tussen regio’s, maar meer nog om risicovolle delen van het innovatietraject te fi nancieren die de individuele private draagkracht te boven gaat. Denk aan de veel voorkomende ‘Valley of Death’ in

de ontwikkeling van startende high-tech bedrij ven, waarin de onderneming vaak met ernstige fi nancieringsproblemen te kampen heeft. Veel bedrij ven overleven deze fase niet.

De Europese Commissie onderkent het grote belang van innovatie en trekt in de periode 2014-2020 circa 78 miljard euro uit voor het stimuleren van onderzoek en innovatie via een breed scala van subsidies in het programma Horizon 2020. Specifi eke aandacht krij gen mkb-ondernemingen. Juist de grote groep van mkb-ondernemingen is erg geholpen met overheidssteun wanneer het gaat om fi nanciering van innovatieprojecten. Traditionele fi nanciering is de afgelopen jaren door stringenter beleid van banken en door hoge risico- en kostenopslag zodanig afgenomen dat innovatieve mkb-ondernemingen in toenemende mate gebruik maken van programma’s van de Europese Commissie. Met Europese subsidies, onder meer vanuit Horizon 2020 en de Europese Investerings Bank (EIB) worden (alternatieve) fi nancieringsmogelij kheden voor innovatie gestimuleerd, zoals: crowd funding, qredits (microfi nanciering), kredietunies, informal investors of business angels, (revolverende) innovatiekredieten, innovatiegericht inkopen door de overheid (launching customer), seed capital en fund-of-funds. Zie ook het artikel ‘Innovatie in bedrij fsfi nanciering – Be a leader, not a follower’ op pagina 26 van deze Spotlight.

44 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

In Nederland kan een beroep gedaan worden op circa 150 innovatiesubsidies van nationale en regionale overheden. De kern van het Nederlandse innovatiebeleid is vormgegeven in het topsectorenbeleid. De keuze voor de topsectoren is bepaald door vier factoren. Het zij n sectoren die (1) kennisintensief zij n, (2) export-georiënteerd, met (3) veelal specifi eke wet- en regelgeving die (4) een belangrij ke bij drage (kunnen) leveren aan het oplossen van maatschappelij ke vraagstukken. Gekozen is voor deze negen sectoren:• Agro & food;• Chemie;• Creatieve industrie;• Energie;• High-tech systemen en materialen;• Life sciences & health;• Logistiek;• Tuinbouw en uitgangsmaterialen;• Water.

De topsectoren zij n gezamenlij k goed voor circa 25 procent van de toegevoegde waarde van Nederland. De arbeidsproductiviteit in de topsectoren ligt gemiddeld 35 procent hoger dan in de overige sectoren in Nederland, mede door de hogere kennisintensiviteit. De gezamenlij ke R&D-uitgaven bedragen 97 procent van de totale private R&D-uitgaven in Nederland. De topsectoren hebben een sterke oriëntatie op de export en leveren een gunstige bij drage aan de Nederlandse economische groei. De bij drage aan de werkgelegenheid is beperkter: 1 op de 5 werkende in Nederland werkt in een van de topsectoren.

Ondernemingen en onderwij s-, kennis- & onderzoeksinstellingen uit de topsectoren draaien mee in de mondiale top. Het vasthouden van die positie vraagt om een goed opgeleid talent, met voldoende vakbekwame technici. Een goede aansluiting tussen onderwij s en arbeidsmarkt en een structurele samenwerking tussen bedrij ven en onderwij sinstellingen zij n daarbij cruciaal. Subsidies, beurzen en stageplaatsen worden ingezet om te investeren in

initiatieven zoals de Centra voor Innovatief Vakmanschap in het MBO en de Centres of Expertise in het hbo, het Techniekpact 2020 en het Masterplan Bèta & Technologie. De lange-termij nambitie (2025) beoogt dat 40 procent van alle afgestudeerden een bèta- en technologische opleiding heeft genoten, tegen 25 procent momenteel.

7. Versnelling Nederlandse innovatie mogelij k door aanscherping innovatiebeleidNederland heeft een goede uitgangspositie om binnen vij f jaar in de mondiale top 5 van meest competitieve economieën te geraken. De noodzakelij ke ingrediënten zij n aanwezig, zoals het innovatie-ecosysteem, de agenda van de topsectoren, de internationale samenwerking, de groeiende participatie in EU-gefi nancierde

Accountancynieuws

PwC: Horizon-2020

Europese Commissie: Horizon-2020

PwC: Rij ksoverheid

RVO

Topsectoren

onderzoeksprogramma’s en last but not least de mondiale toppositie van Nederland zoals op het gebied van water en voedsel. Echter, om de ambitie waar te maken moet Nederland scherpere keuzes maken ten aanzien van de inzet van mensen en middelen. Niet harder werken maar slimmer, niet meer middelen inzetten maar geld slimmer besteden. Daarmee versnelt Nederland haar innovatie. Nederland kan dit realiseren met vier aanscherpingen in het huidige innovatiebeleid.

• Cross-overDoor cross-overs te maken tussen de negen topsectoren en in de komende jaren het innovatiebeleid te laten evalueren naar focus op maximaal vij f cross-sectorale thema’s (volgens het Zweedse succesmodel) kan Nederland

Om meer details over de Europese en Nederlandse subsidieprogramma’s en fi nancieringsvormen te leren kennen, zij n de volgende websites lezenswaardig.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 45

haar innovatie versnellen. Daarbij kiest Nederland thema’s als speerpunt in plaats van industriële sectoren, ze daagt daarmee de verschillende sectoren uit om samen te werken en daarmee de technologische, sociale en fi nanciële krachten te bundelen. Versnippering van mensen en middelen wordt daarmee voorkomen. Technologische kennis vanuit meerdere sectoren wordt gecombineerd om zo vanuit meerdere invalshoeken tot technologische doorbraken te komen en de vraagstukken binnen het thema op te lossen. Een combinatie van ‘Water en Energie’ of ‘Water en Voedsel’ bij voorbeeld. Thema’s blij ven ondersteunen met subsidies en fi nanciering maar vooral ook met innovatiegericht aankopen, standaardisatie/normalisatie om de ‘time to market’ te verkorten, innoverende fi nancieringsvormen (fi scaal) stimuleren zoals social impact bonds, participatie in start-ups, ketenfi nanciering, crowd funding én vermindering van de regeldruk.

• Betere onderlinge afstemming overheidssteunDe overheidssteun tussen en op de verschillende niveaus (regionaal, nationaal en Europees) zal onderling beter afgestemd moeten worden. Nederland kan op deze wij ze haar innovatiekracht versterken door via focus mensen en middelen beter met elkaar te verbinden waardoor meer impact gemaakt wordt.

• Uitbreiding van de ‘triple helix’-structuur‘Triple helix’ is de samenwerking tussen bedrij fsleven, kennisinfrastructuur en overheid die het innovatie-ecosysteem vormt en in belangrij ke mate het innovatiebeleid bepaalt en daarmee de innovatiekracht. Nederland zal de zakelij ke dienstensector (banken, adviseurs en accountants), NGO’s (non gouvernementele organisaties) en burgers expliciet onderdeel van het innovatie-ecosysteem moeten

maken. Een van de knelpunten in het Nederlandse innovatie-ecosysteem blij kt het gebrek aan alternatieve (innovatieve) businessmodellen en fi nancieringsvormen te zij n. Door de zakelij ke dienstensector direct te betrekken in het ecosysteem en mede-verantwoordelij kheid te geven zal het innovatie-ecosysteem versterkt worden.

• Meer bewustzij n van invloed en belang innovatieVooral jonge mensen, maar niet alleen die groep, zouden zich bewuster moeten zij n van de invloed en het belang van innovatie om daarmee een samenleving

te creëren die meer ‘innovation-minded’ is. Innovatie als ‘a way of living’ waarbij in Nederland een cultuur kan ontstaan waarin innovaties sneller tot stand komen en gevaloriseerd worden. Oftewel een maatschappij die adaptief op de megatrends inspeelt en zich daarmee in de top 5 nestelt van ‘most agile economies’.

46 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Nieuwe cyberrisico’s vereisen een innovatieve aanpak Door de steeds verdergaande digitalisering begeeft de beheersing van cyberrisico’s zich steeds verder buiten de grenzen van een organisatie. Cybersecurity is niet langer een uitdaging voor de IT-afdeling, maar vormt een strategisch speerpunt en zou gericht moeten zij n op de kroonjuwelen van elke organisatie.

Erwin de Horde - IT Technology and Security, Risk AssuranceBram van Tiel - IT Technology and Security, Risk Assurance Jim Krezmien - IT Technology and Security, Risk Assurance

1. Inschatten van cyberrisico’s blij ft een uitdagingDoor diverse incidenten groeit de aandacht voor de beveiliging van bedrij fsmiddelen gestaag. Organisaties erkennen het belang van een solide aanpak, maar hebben moeite om de omvang van cyberdreigingen te overzien. Hierdoor blij ft het lastig om de juiste investeringen te doen om cyberrisico’s te mitigeren. Marktanalisten trekken analogieën tussen de huidige situatie en het sentiment voor de fi nanciële crisis. Complexiteit ligt ten grondslag aan het feit dat risico’s destij ds niet accuraat geïdentifi ceerd en beoordeeld zij n. Gaat dit nu weer gebeuren?

2. Organisaties moeten zich bewust zij n van kansen en risico’s in hun ecosysteemIn de afgelopen twee decennia heeft de digitalisering de manier waarop organisaties met elkaar zaken doen drastisch veranderd. Traditionele grenzen bestaan niet meer, fysieke

afscherming is vervangen door online toegang. Organisaties opereren in dynamische omgevingen, die steeds verder geïntegreerd raken. De omgeving waarin een organisatie opereert, het ecosysteem, omvat niet alleen werknemers, partners en klanten, maar ook andere partij en, zoals advocatenkantoren, investeringsbanken, dienstverleners, overheidsinstellingen, toezichthouders en zelfs concurrenten. In de praktij k werken organisaties vaak met elkaar samen op basis van vertrouwen. In toenemende mate buiten kwaadwillenden juist de zwakheden in een ecosysteem uit om hun doel te bereiken.

Risico’s in het ecosysteem zij n de risico’s voor een organisatieSuccesvolle samenwerking binnen het ecosysteem van een organisatie valt of staat met een goede uitwisseling van informatie. Organisaties delen gegevens actief, waarbij het moeilij k te overzien is of alle betrokken partij en de veiligheid van de informatie op dezelfde manier waarborgen. De integriteit en stabiliteit van een organisatie is daardoor afhankelij k van de partij en in haar ecosysteem. Tegenstanders richten zich actief op de zwakke plekken in het hele ecosysteem. Uiteindelij k is de beveiliging van een

Voorbeeld: digitale diefstal van 33 miljoen euro start bij een leverancier van een bank

In het voorjaar van 2013 bleek dat een bank uit het Midden-Oosten beroofd was van 33 miljoen euro. De diefstal is veroorzaakt door verwij derde limieten op debet-kaarten. Deze kaarten zij n door een wereldwij d opererend netwerk van fraudeurs gebruikt om het geld binnen 12 uur op verschillende locaties op te nemen. Uiteindelij k bleek dat een georganiseerde bende een beveiligingslek bij een Indiase leverancier uitbuitte om de diefstal mogelij k te maken.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 47

SamenvattingTerwij l de digitale wereld in een rap tempo verandert, blij ven veel organisaties vasthouden aan een traditionele beveiligingsaanpak. De vraag is in hoeverre deze organisaties daarmee hun belangrij kste bedrij fsmiddelen kunnen blij ven veiligstellen. Het delen van gevoelige informatie binnen het ecosysteem van een organisatie introduceert nieuwe risico’s, terwij l organisaties niet altij d een volledig beeld van hun meest waardevolle bedrij fsmiddelen hebben. De beweegredenen van kwaadwillenden variëren sterk en hun methodes worden steeds geraffi neerder, waardoor een beveiligingsaanpak alleen eff ectief is als deze zich continu door ontwikkelt. De traditionele aanpak is niet langer toereikend om strategische bedrij fsmiddelen blij vend te beschermen. Een nieuwe benadering is nodig om continu de belangrij kste cyberrisico’s te adresseren.

Figuur 1. Een typisch ecosysteem van een organisatie

Organisatie

Leverancier

ServiceProviders

Jointventures

Concurrentie

Klanten

Partners

Mili

eu

Wetg

eving

RegelgevingWereldwijd

e trends

Economisch

Technologie

Socio-C

ulture

elGeo-Politiek

organisatie dus zo sterk als de zwakste schakel in het ecosysteem.

Oude securitymodellen zij n niet toereikend in het huidige ecosysteemTerwij l de cyberdreigingen drastisch geëvolueerd zij n, lij kt de door veel organisaties gebruikte aanpak om de risico’s te beheersen geen gelij ke tred te kunnen houden. Het traditionele informatiebeveiligingsmodel is gebaseerd op compliance, het beschermen van de fysieke en logische grenzen van de organisatie en het veiligstellen van informatiestromen in de eigen backoffi ce. Deze aanpak past echter niet meer in deze tij d. Om voldoende inzicht te verkrij gen in de belangrij kste risico’s in het ecosysteem, moet een organisatie haar prioriteiten met betrekking tot cybersecurity opnieuw evalueren, inzicht krij gen in de belangrij kste dreigingen en op basis daarvan gerichte investeringen doen.

Het beheersen van cybersecurityrisico’s in het ecosysteem van een onderneming is een complexe uitdaging. Belangrij kste randvoorwaarden om deze complexiteit te blij ven doorgronden zij n de betrokkenheid van het management in combinatie met toegang tot geavanceerde technologische kennis.

Eff ectief anticiperen op bedreigingen in een ecosysteemAangezien cyberdreigingen in een razend tempo ontstaan en zich ontwikkelen, moeten organisaties een continue informatiestroom inrichten om goed inzicht te houden in de relevante dreigingen voor hun ecosysteem. Gewapend met dit inzicht kan het management anticiperen op veranderingen in het risicoprofi el. De constante dreiging van cyberaanvallen en de groeiende complexiteit van het ecosysteem leiden tot nieuwe beeldvorming binnen organisaties. Ze realiseren zich

steeds meer dat beperking van de kans op schade als gevolg van aanvallen het echte doel is in plaats van volledige eliminatie van het risico. Door nieuwe bedreigingen tij dig in kaart te brengen, kunnen de organisaties negatieve eff ecten beperken. Voorbeelden van deze negatieve eff ecten zij n derving van inkomsten, concurrentienadeel, reputatieschade en het eroderen van de goodwill van klanten.

3. Cyberdreigingen zij n reële ondernemingsrisico’sOrganisaties die risk management geborgd hebben binnen de dagelij kse processen, voeren regelmatig analyses uit op de meest actuele dreigingen vanuit een operationeel, fi nancieel en reputatie perspectief. Hierbij worden cyberdreigingen echter niet altij d als kritisch ingeschat. Is deze houding nog wel terecht? In vergelij king met een aantal jaren terug zij n er twee oorzaken aan te wij zen die bij dragen aan een sterk

48 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

vergrote kans op cyberaanvallen. In de eerste plaats is de omvang van beschikbare en waardevolle gegevens aanzienlij k toegenomen. Daarnaast zij n deze gegevens aanwezig bij diverse partij en verspreid over de gehele wereld (het ecosysteem van een organisatie). Gezien de waarde van deze gegevens is de beloning van een succesvolle aanval groot, terwij l de investering en de pakkans laag zij n.

Motieven, doelen en impact van tegenstandersGeorganiseerde misdaad, hacktivisten en terroristen, maar ook nationale overheden en zelfs medewerkers zij n sprekende voorbeelden van kwaadwillende partij en. Deze tegenstanders zij n vastberaden en geduldig en hun aanpak is vaak verfi jnd. Zij zullen zich richten op individuen, organisaties of zelfs hele industrieën. Hun motieven variëren van economische spionage en het snel te gelde maken van informatie tot het bevorderen van politieke agenda’s. Geografi sche, culturele

Figuur 2. Classifi catie van potentiële tegenstanders

Tegenstander Motieven Doelen Impact

Economisch, politiek en/ofmilitair voordeel

Georganiseerdemisdaad

Hacktivisten

Cyber Terroristen

$

Nationaleoverheden

Direct financieel gewinVerzamelen van informatievoor toekomstig financieelgewin

De invloed van politiek en/ofsociale veranderingenOnderneming onder drukzetten om hun handelswijzete veranderen

Politieke en ideologischeveranderingenCreëeren van angst,onzekerheid en twijfel

Economisch, politiek en/ofmilitair voordeel

Direct financieel gewinVerzamelen van informatievoor toekomstig financieelgewin

De invloed van politiek en/ofsociale veranderingenOnderneming onder drukzetten om hun handelswijzete veranderen

HandelsgeheimenGevoelige strategischeinformatieOpkomende technologieënKritische infrastructuur

Financiële / betalingsystemenPersoonsgegevensBetalingskaart informatieMedische gegevens

Strategische documentenGevoelige informatiegerelateerd aanleidinggevenden, werknemers,klanten en partners

Kritische infrastructuurOperationele technologieënZichtbare, publieke locaties

Rechtzaken dooraandeelhouders enconsumentenVerlies vanconsumentenvertrouwen

Ontwrichting vanondernemingsactiviteitenReputatieschadeVerlies vanconsumentenvertrouwen

Destabiliseren, onderbrekenen vernietigen van fysieke enlogische assets

Verlies van strategischbusiness voordeelOntwrichting van kritischeinfrastructuur

en juridische grenzen bemoeilij ken een eenduidige aanpak. Kwaadwillende organisaties ontvangen vaak fi nanciën en informatie om hun aanvallen te ondersteunen. Wereldwij d zij n we bij verschillende organisaties getuige geweest van een enorme variëteit aan ingenieuze methoden en technieken waarmee onopgemerkt toegang is verschaft tot kritische informatie. Denk bij voorbeeld aan een medewerker die op een onschuldig ogende link in een e-mail klikt, met als uiteindelij k gevolg dat hackers de systemen

Voorbeeld: Stuxnet bedreigt de infrastructuur van nutsbedrij ven

Stuxnet is een worm die is gericht op industriële controlesystemen (zogenaamde SCADA-systemen). Deze systemen zij n gebouwd om industriële processen te beheersen. Het is een publiek geheim dat deze worm ontwikkeld is in een samenwerking tussen de overheden van de Verenigde Staten en Israël om de Iraanse nucleaire ontwikkelingen te vertragen. Sinds de ontdekking van deze worm in de zomer van 2010 heeft Stuxnet inmiddels ook schade aangebracht in Azië, de Verenigde Staten en Europa. Recent werd nog gemeld dat de worm is doorgedrongen tot een Russische nucleaire faciliteit en het Internationale Space Station.

van een organisatie konden binnendringen en overnemen.

Een nieuwe aanpak in een nieuwe wereldHet management van een organisatie kan zich niet langer veroorloven om cybersecurity uitsluitend te zien als een technologische uitdaging. De waarschij nlij kheid van een cyberaanval is geëvolueerd naar een volwaardig risico voor een organisatie. De vraag is niet óf je gehackt wordt, maar wannéér. Bestuurders die cybersecurity als een

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 49

integraal onderdeel van hun strategie en risicobeheersing zien, kunnen hun organisatie beter laten profi teren van de kansen die hun ecosysteem daadwerkelij k te bieden heeft. Inzicht verkrij gen in de kwetsbaarheden van en bedreigingen binnen een ecosysteem helpt om te anticiperen op de belangrij kste risico’s.

4. Een eff ectieve beheersing op basis van de waarde van bedrij fsmiddelenOrganisaties genereren steeds grotere hoeveelheden data. Een gedeelte van deze data heeft beperkte waarde. Er is echter veel kritische en waardevolle data voorhanden en het uitlekken van deze informatie kan de organisatie schade toebrengen. Het stellen van dezelfde eisen aan beheersing en bescherming van alle typen data is onpraktisch, onnodig en niet kosteneff ectief.

Wat zij n de kroonjuwelen van de organisatie?Organisaties moeten hun meest waardevolle bedrij fsmiddelen identifi ceren. Deze kroonjuwelen zij n de meest vitale informatiebronnen of -processen van een organisatie. Aanvallers proberen organisaties juist signifi cante schade toe te brengen door zich op deze kroonjuwelen te richten. Voorbeelden zij n het stelen en gebruiken van klantgegevens of productontwerpen. Voor deze kroonjuwelen is het noodzakelij k om vast te stellen waar de informatie zich op welk moment bevindt en wie toegang heeft tot deze informatie.

In de praktij k is het voor veel organisaties lastig om onderscheid te maken tussen de verschillende informatiebronnen en -processen op basis van hun belang en waarde. Het gevolg is dat alle bedrij fsmiddelen gelij kwaardig worden behandeld. Om deze benodigde prioritering op gang te brengen is het van belang dat leidinggevenden het initiatief nemen bij het identifi ceren en beschermen van de kroonjuwelen.

Figuur 3. Potentiële kroonjuwelen van een organisatie

$

Informatie- encommunicatie-technologieën

‘Groene’technologieën

Militairetechnologieën

Geavanceerde materiaal-en fabricage technieken

Gezondheidszorg, compositievan geneesmiddelen enaanverwante technologieën

Agricultureletechnologieën

Informatie overbusiness deals

Informatie over energieen andere natuurlijkebronnen

Macro-economischeinformatie

Het eff ect van gelekte informatie is vaak later pas merkbaar Na het uitlekken van intellectuele eigendommen, klantgegevens of andere waardevolle informatie is de impact op de organisatie vaak pas later merkbaar. Het kan maanden of zelfs jaren duren voordat een organisatie het volledige negatieve eff ect ondervindt. In enkele gevallen heeft de diefstal van kritische informatie geleid tot het faillissement van organisaties. Na het faillissement werd pas duidelij k dat

deze organisaties slachtoff er waren van langdurige aanvallen van hackers.

Tegenstanders ontwikkelen zich continu, dus organisaties mogen niet achterblij venHet hoofddoel van cyberaanvallen is vaak het behalen van een (economisch) voordeel. Aanvallers ontwikkelen zich voortdurend om kwetsbaarheden binnen wereldwij de zakelij ke ecosystemen te benutten. Organisaties investeren nog steeds miljarden in beveiligingsproducten

Voorbeeld: Gestolen blauwdrukken leiden tot faillissement van energiebedrij f

Een Britse organisatie bewees recentelij k dat slechte netwerkbeveiliging kan leiden tot een faillissement. Het bedrij f richtte zich op het ontwikkelen van innovatieve technologieën voor hernieuwbare energie. Eind 2011 heeft de organisatie haar deuren gesloten, omdat hun meest waardevolle intellectuele eigendom in handen kwam van hackers. Het betrof een ontwerp voor een nieuwe windturbine. Deze blauwdrukken zij n gebruikt om de nieuwe turbines tegen een signifi cant lagere kostprij s te vervaardigen in China.

50 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

en -diensten gebaseerd op verouderde beveiligingsmodellen die onvoldoende gericht zij n op de echte kroonjuwelen. Het cybersecurity vraagstuk moet beantwoord worden op basis van een nieuwe benadering: begin met het identifi ceren van je kroonjuwelen om deze nu en in de toekomst optimaal te kunnen beschermen. Het in kaart hebben van je kroonjuwelen is een randvoorwaarde om gericht te kunnen investeren.

5. ConclusieDigitalisering heeft de manier van zaken doen veranderd. Veel organisaties weten steeds beter gebruik te maken van de kansen die hun ecosysteem biedt. Toch blij ft de vraag hoe de meest waardevolle bedrij fsmiddelen beschermd kunnen worden, een lastige om te beantwoorden. Veel organisaties

Historisch IT-securityperspectief Nieuwe, leidende cybersecurity-inzichten

Omvang van de uitdagingGelimiteerd tot het beveiligen van de fysieke

en logische grenzen van de organisatie

Reikt tot het wereldwijde ecosysteem van een

organisatie

Verantwoordelijkheid Geleid en beheerd door de IT-afdeling

In lijn met doelstelling van de organisatie

en onder verantwoordelijkheid van het

management van een organisatie

Kenmerken van tegenstandersEenmalig en opportunistisch. Gemotiveerd

door het verkrijgen van bekendheid, de

technische uitdaging en individueel gewin

Georganiseerd, gefi nancierd en gericht.

Gemotiveerd door economisch, monetair en

politiek gewin

Bescherming van informatieGelijkwaardige behandeling van verschillende

informatiebronnen en -processen

Identifi ceren en prioriteren van de

‘kroonjuwelen’ van de organisatie

Karakter van verdedigingReactieve handelswijze wanneer er een aanval

heeft plaatsgevonden

Proactieve planning van respons op diverse

aanvalscenario’s, actieve monitoring van

incidenten en snelle reactie

(Delen van) veiligheidsinformatie Binnen de organisatie

Publieke en private partnerships.

Samenwerking met werkgroepen binnen een

industrie

Figuur 4. In één oogopslag: het traditionele securityperspectief versus actuele cybersecurity-inzichten

Cyberaanvallen versnellen in een ongekend tempo en de benadering van een organisatie met betrekking tot cybersecurity moet een gelijke tred

houden. Organisaties moeten zich op basis van de nieuwe, leidende cybersecurity inzichten aanpassen aan de nieuwe realiteit:

Cybersecurity en de rol van de (IT-)auditor

Bij veel organisaties is cybersecurity integraal onderdeel (of zou dit moeten zij n) van het risicomanagementsysteem en de interne beheersing. Vanuit zij n natuurlij ke adviesrol is het logisch dat de (IT-)auditor zij n klanten wij st op de kansen en risico’s in de digitale en verbonden wereld. We verwachten dat de (IT-)auditor bij organisaties aandacht besteedt aan de wij ze waarop deze organisaties omgaan met cybersecurity. Bij voorbeeld:• Wat zij n de primaire dienstverlening en operatie van de organisatie en in welke

mate zij n deze afhankelij k van technologie en beveiliging (bij voorbeeld webshops, banken, ziekenhuizen)?

• Wat zij n de kroonjuwelen van de organisatie, op welke wij ze zouden deze beveiligd moeten zij n en hoe is dit in de praktij k geregeld?

• Wie is verantwoordelij k voor cybersecurity binnen de organisatie en wie maakt de afweging welke maatregelen getroff en moeten worden?

• Welke maatregelen zij n aanwezig rondom het beheersen van cybersecurity en het handelen bij een cyberaanval/-crisis?

• Hoe wordt omgegaan met zaken die zij n uitbesteed aan bij voorbeeld IT-serviceproviders, softwareleveranciers, cloudleveranciers en netwerkleveranciers?

• Op welke wij ze worden medewerkers (ook die van leveranciers) bewust gemaakt van het feit dat zij een belangrij k onderdeel zij n van de beveiliging van de kroonjuwelen van de organisatie?

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 51

zien het neerzetten van een eff ectieve cybersecuritystrategie als een uitdaging. Voor het aanpakken van deze uitdaging is het van belang dat cybersecurity als een integraal onderdeel van strategie en risicobeheersing wordt meegenomen en dat organisaties zich bewust zij n van de wij zigende afhankelij kheden in hun ecosysteem. Daarnaast moet een organisatie de strategische waarde van waardevolle informatie onderkennen en de verantwoordelij kheid daarvoor in eerste instantie beleggen bij het management. Het is hierbij mede aan de (IT-)auditor om organisaties te wij zen op de impact van het ondernemen in de cyberwereld en wat dit betekent voor beheersing en beveiliging.

52 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie Innovatie is de manier om uit de crisis te komen en tegelij kertij d een antwoord te geven op grote maatschappelij ke uitdagingen. De EU stimuleert innovatie met het programma Horizon 2020 en Nederland met het topsectorenbeleid. Maar hoe pakken organisaties innovatie aan in de praktij k, waar lopen ze tegenaan en wat zij n best practices?

Suzanne Keij l - Risk Assurance Services, Assurance

1. Innovatie: de sleutel om uit de crisis te komenNederland lij kt aarzelend uit de crisis te geraken. We krij gen voorzichtig positieve berichten over groei van de economie maar werkloosheid en het aantal faillissementen zij n nog ongekend hoog. Daarnaast staan we voor grote maatschappelij ke uitdagingen. Henk Kamp, minister van Economische Zaken, ziet innovatie als de sleutel voor succes: “Innovatie is de sleutel om uit de crisis te komen en maatschappelij ke uitdagingen het hoofd te bieden”, zo zei hij , tij dens de innovatieconferentie van AcTI, de Netherlands Academy of Technology and Innovation. Voorafgaand aan de innovatieconferentie werd het Nederlands Kennis- en Innovatiecontract 2014-2015 ondertekend. Dit is een verzameling innovatiecontracten opgesteld binnen de context van de negen topsectoren waarin afspraken staan tussen overheid, kennisinstellingen en bedrij fsleven om gezamenlij k te werken aan het versterken

van de concurrentiekracht. Minister Henk Kamp legde aan de hand van een metroplattegrond een link tussen de Nederlandse topsectoren en Horizon 2020, het EU Research en Innovatie programma met een looptij d van zeven jaar en een funding van € 80 miljard. Horizon 2020 is gericht op het oplossen van zeven grote maatschappelij ke uitdagingen. De bij drage van de topsectoren aan de Grand Societal Challenges van Horizon 2020 is uitgewerkt in tabel 1. De vraag is alleen of het bedrij fsleven, waar de economische groei toch vandaan moet komen, voldoende aansluiting heeft bij genoemde programma’s. Opvallend is ook dat de zakelij ke dienstverlening en fi nanciële sector nauwelij ks participeren in deze innovatieprogramma’s en deze sectoren zouden juist een rol kunnen spelen bij het implementeren en naar de markt brengen van innovaties.

2. Succes innovatie grotendeels bepaald door sociale innovatieWat is eigenlij k innovatie? Al in 1934 onderscheidt Schumpeter in zij n Theory of Economic Development vij f typen innovaties die nog steeds van toepassing zij n. Van elk van deze typen zij n mooie recente praktij kvoorbeelden te noemen, zoals de iPad van Apple waarmee niet alleen een nieuw product werd gecreëerd maar ook een nieuwe markt werd geopend en de markt voor pc’s totaal heeft veranderd.

Uit de Erasmus Concurrentie- en Innovatiemonitor blij kt dat technologische innovaties 25 procent van het innovatiesucces bepalen en sociale innovaties 75 procent voor haar rekening nemen. En wanneer de twee vormen van innovatie worden gecombineerd, heeft dit meer eff ect op de omzetgroei dan de optelling van de twee vormen.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 53

SamenvattingInnovatie is de sleutel om uit de crisis te komen op de korte termij n en een antwoord te geven op maatschappelij ke vraagstukken op de lange termij n. De EU en Nederland hebben beleid geformuleerd om innovatie te stimuleren, het topsectorenbeleid en Horizon 2020. Bedrij ven hebben nog moeite om hierbij aan te sluiten. Het succes van innovatie wordt voor een groot deel bepaald door sociale innovatie en voor een kleiner deel door technologische innovatie. Het is belangrij k innovatieve ideeën snel naar de markt te brengen, talentvolle mensen te vinden en te houden om innovatie mogelij k te maken, een innovatieve cultuur te creëren en de juist partij en te vinden voor samenwerking.

Grand societal challenges Horizon 2020

Topsectoren

Gezondheid, demografi sche veranderingen en welzij n

Voedselveiligheid, duurzame landbouw, marine- en maritiem onderzoek en bio-economie

Veilige, schone en effi ciënte energie

Slim, groen en geïntegreerd vervoer

Klimaat, hulpbron effi ciëntie en grondstoff en

Inclusieve en innovatieve samenleving

Veilige samenleving

Tuinbouw en uitgangsmaterialen

x x x x x

Agri & food x x x x x x

Water x x x

Life sciences & health x x

Chemie x x x x

High tech systemen & materialen

x x x x x x x

Creatieve industrie x x x x x x x

Energie x x x

Logistiek x x x x

Prof. dr. Henk Volberda van de Rotterdam School of Management en Erasmus Universiteit defi nieert sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van fl exibele organisatieprincipes (fl exibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken). Door het serieus betrekken van medewerkers bij de bedrij fsprocessen en te investeren in hun ontwikkeling kunnen bedrij ven een groot aantal nieuwe bronnen van ideeën en innovaties aanboren waardoor de innovatiekracht toeneemt.

Het is dus zeer de moeite waard om naast het uitvoeren van of deelnemen aan onderzoeksprogramma’s, al dan niet

Tabel 1. Bijdrage topsectoren aan Horizon 2020 uit: ‘Nederlandse oplossingen voor wereldwijde uitdagingen’ van het Ministerie van Economische Zaken en het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

Schumpeter’s 5 types of innovation

Type 1. Introduction of a new product or a qualitative change in an existing productType 2. Process innovation new to an industryType 3. The opening of a new marketType 4. Development of new sources of supply for raw materials or other inputsType 5. Changes in industrial organization

gestimuleerd met subsidie, aandacht te besteden aan sociale innovatie binnen de organisatie. Belangrij ke elementen hierbij zij n diversiteit, beloning en waardering, tone at the top en het geven van tij d en ruimte om aan innovaties te werken. Maar ook interne communicatie speelt een rol: successen in de schij nwerpers zetten en vieren, maar minstens zo belangrij k is het om van vastgelopen innovaties te leren en ze niet als falen te zien.

PwC heeft binnen de eigen organisatie onderzocht wat de factoren zij n die bepalen of jonge professionals bij dragen aan innovatie, dus hun ideeën delen. De resultaten van dit onderzoek geven aan dat de mate van autonomie die de jonge professionals ervaren en de erkenning die

ze krij gen voor hun inspanningen, voor een groot deel bepalen of ze een bij drage leveren aan innovatie of niet.

54 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

In de praktij k blij kt dat de druk op productiviteit en gebrek aan stimulering door het management daar een negatieve invloed op hebben.

3. De belangrij kste uitdagingen zij n time to market en innovatieve cultuurIn 2013 heeft PwC een groot internationaal onderzoek uitgevoerd waarvan de resultaten gepubliceerd zij n in het rapport ‘Breakthrough Innovation and Growth’. Voor dit onderzoek zij n meer dan 1750 managers die verantwoordelij k zij n voor innovatie in 25 landen en 30 sectoren ondervraagd naar de rol van innovatie in hun onderneming. Het onderzoek vergelij kt de innovatiepraktij k van de 20 procent meest innovatieve bedrij ven met de 20 procent minst innovatieve, om te ontdekken wat de belangrij kste principes zij n. Naast een duidelij ke correlatie tussen innovatie en omzetgroei zij n er een aantal in het oog springende lessen van de meest innovatieve bedrij ven. Zie het kader ‘Lessons learned’.

De belangrij kste uitdagingen die uit het onderzoek naar voren kwamen zij n:• innovatieve ideeën met voldoende

snelheid naar de markt brengen;• de meest talentvolle mensen vinden

en behouden om innovatie mogelij k te maken;

• een innovatieve cultuur creëren en de juiste partij en vinden voor samenwerking.

De Nederlandse respondenten verwachten de belangrij kste innovaties op de aandachtsgebieden: bedrij fsmodellen, klantervaring en diensteninnovatie.

In de periode van recessie is het verleidelij k en soms ook noodzakelij k om vet uit de organisatie te snij den en te sturen op omzet en winst. Toch is het juist in een recessie belangrij k om voldoende ruimte te bieden voor innovatie om weer uit die neergang te komen en de weg naar groei te vinden.

4. Best practices en praktij kervaringenPwC is wereldwij d in 2011 en in Nederland een jaar later begonnen om innovatie als proces te organiseren. Daarvoor werd er natuurlij k ook geïnnoveerd maar van een wereldwij de uniforme aanpak was toen nog geen sprake. We zij n begonnen met ‘bottom-up’ innovatie en een proces te implementeren om zo veel mogelij k mensen bij innovatie te betrekken. Het motto was ‘winning the hearts and minds of the people and the dollars will follow’. Een belangrij k middel was het organiseren van innovatiechallenges waarbij alle collega’s zij n uitgenodigd om mee te doen aan een innovatiewedstrij d. PwC US heeft in 2011 voor het eerst de PowerPitch georganiseerd, waarbij honderdduizend dollar is uitgeloofd voor het team met het winnende idee voor een nieuwe service die meer dan honderd miljoen dollar zou kunnen opleveren. Het werd een enorm succes met 779 ideeën en een reportage in het businessmagazine Fortune. In 2012 heeft PwC in Nederland de eerste innovatiechallenge georganiseerd. De volgende stappen waren het opzetten van een innovatienetwerk met klanten

onder de naam Connected Innovation en het opzetten van top-down gestuurde innovatieprojecten die van strategisch belang zij n voor PwC, op basis van megatrends.

In het Connected Innovation-netwerk, waarin vertegenwoordigers van klanten en relaties deelnemen die in hun organisatie-verantwoordelij k zij n voor innovatie, wisselen we vooral ervaringen uit en gaan we een samenwerking aan voor open innovatie of co-creatie. De eerste ervaringen die werden gedeeld zij n samengevat in de publicatie ‘De sprong voorwaarts’ uit mei 2013.

5. Conclusie Innovatie is een belangrij k thema dat veel aandacht krij gt in de bestuurskamer en in businessplannen. Het is ook een ‘sexy’ onderwerp; iedereen praat graag over innovaties. Maar het organiseren van het innovatieproces en het realiseren van innovaties is gewoon hard werken om innovatieprojecten te begeleiden, belanghebbenden te overtuigen en commitment te krij gen in de organisatie voor medewerking aan innovatie. Veel mensen hebben goede ideeën als je ernaar vraagt en worden dan snel enthousiast. Innovatiesucces volgt alleen als je erin slaagt om die ideeën systematisch te delen en kansrij ke ideeën uit te werken en te implementeren. En omdat je niet altij d van tevoren weet welke ideeën succesvol zij n moet je ook falende projecten accepteren. Dit artikel bevat een aantal tips om van innovatie een succes te maken.

Lessons learned

• Onderken het belang van innovatie.• Experimenteer met nieuwe concepten

zoals bootcamps en incubators om de implementatie van ideeën te begeleiden.

• Vertaal trends en toekomstverwachtingen, via een creatief proces naar innovaties.

• Formuleer na het creatieve proces concrete doelen met meetbare KPI’s.

• Zorg voor een samenhangende strategie, een toegewij d team en behandel innovatie als elk ander bedrij fsproces.

• Durf te kiezen voor radicale innovatie in plaats van incrementele innovatie want dat is wat de meeste bedrij ven doen.

• Werk meer samen met strategische partners, klanten en concurrenten aan de ontwikkeling van innovatieve producten en diensten.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 55

Praktij kervaringen deelnemers Connected Innovation-netwerk

Een samenvatting van praktij kervaringen van de deelnemers van het Connected Innovation-netwerk:• Een sponsor in de board is noodzakelij k.• Geef waardering aan alle mensen die ideeën aandragen.• Zoek steun bij management van divisies of landen. Dat heb je nodig om een

verandercultuur op te bouwen.• Reken medewerkers niet alleen af op productiviteit.• Organiseer innovatieworkshops en brainstormsessies.• Organiseer ideeënwedstrij den. Een prij s of beloning kan, maar de belangrij kste

motivatie is aandacht en betrokkenheid.• De grootste uitdaging is om ideeën om te zetten in business.• Betrek partners en klanten uit de keten of het ecosysteem van de organisatie.• Middle management wil niet altij d innoveren omdat het veel tij d kost, het resultaat

onzeker is en ten koste gaat van de productiviteit. Daarom zij n steun vanuit de top en innovatie KPI’s noodzakelij k.

• Radicale innovatie, waarbij bij voorbeeld een heel ander businessmodel wordt geïntroduceerd, vraagt lef en rebellen die bereid zij n om tegen de stroom in te roeien.

• Met cyclische innovatie kan stap voor stap worden toegewerkt naar een groot resultaat door bij voorbeeld regelmatig nieuwe functionaliteit te presenteren die door gebruikers getest kan worden. Slaat het aan, dan krij gt het een vaste plek. Zo niet, dan probeer je iets anders.

• Fouten maken mag (en moet kunnen) mits er van wordt geleerd.• Meet wat innovatie oplevert, ontwikkel daarop gerichte managementinformatie.

56 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarbij de menselij ke kant van vitaal belang is. In dit artikel enkele praktische handvatten, met de fi nanciële sector als voorbeeld.

Wendy van Tol - Change & Leadership, AdvisoryRon van der Wouden - Change & Leadership, AdvisoryTom Theuws - Change & Leadership, Advisory

1. Innovatie begint met creativiteitNadenken over innovatie betekent altij d nadenken over mensen. Innovatie start in de kern bij het creatief vermogen van de mens. Alle innovaties beginnen in creatieve ideeën en alle creatieve ideeën beginnen in mensen.

In dit artikel defi niëren we creativiteit en innovatie als volgt:

Creativiteit:Het produceren van vernieuwende ideeën door individuen

Innovatie:De ontwikkeling, acceptatie, en implementatie van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten

(Defi nitie creativiteit: Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for Creativity. Academy of Management Journal. Vol. 39(5). Defi nitie innovatie: Van de Ven, A.H., Angle, H.L. (1989). An introduction to the Minnesota innovation research program.)

Het verschil tussen de twee concepten is daarmee direct duidelij k: creativiteit draait om individuen die ideeën genereren, innovatie om organisaties waarin naast de totstandkoming van ideeën, deze ook geaccepteerd en geïmplementeerd worden. Individuele creativiteit is hiermee een noodzakelij ke voorloper van innovatie: met creativiteit genereren werknemers nieuwe ideeën die door de organisatie kunnen worden geaccepteerd

en geïmplementeerd en dus omgezet in innovaties.

Vij f soorten innovatieHet ontwikkelen, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten uit zich op verschillende niveaus. Het implementeren van een radicaal anders businessmodel verschilt danig van het op de markt brengen van een revolutionair nieuw product, terwij l beide met recht innovaties kunnen worden genoemd. Om hier enig onderscheid in aan te brengen, worden vij f vormen van innovatie onderscheiden. Zie tabel 1.

Een holistische innovatie-aanpak is van toepassing wanneer alle vij f typen innovatie worden ingezet. In de praktij k zien we dat het gebruikelij ker is dat organisaties zich beperken tot één of enkele vormen van innovatie. De combinatie van enkele typen komen we bij voorbeeld tegen in de fi nanciële sector

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 57

SamenvattingDit artikel behandelt de mensgerichte kant van innovatie. Wat maakt een persoon creatief en hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat ze creatief gedrag stimuleert? Ook behandelen we de grenzen en valkuilen van innovatie. Een succesvolle innovatie kan immers in strij d zij n met doel, strategie, ethische normen, wettelij ke regelgeving of de organisatiecultuur. Om dit vraagstuk meer handen en voeten te geven, nemen we de fi nanciële sector als voorbeeld. Deze sector heeft, naast vele anderen, in onze optiek moeite gehad met het vinden van de balans tussen innovatie en ethiek en geeft daarom goed de dilemma’s weer die organisaties dagelij ks tegen het lij f lopen.

Tabel 1. Vijf vormen van innovatie

Type innovatie Omschrij vingProductinnovatie Voorname en vernieuwende producten en diensten die tij dig

in een markt worden geïntroduceerd.

Procesinnovatie De mate waarin de middelen en capaciteiten worden benut en de capaciteit om deze te hercombineren en -confi gureren om innovatieve producten en diensten te introduceren.

Marktinnovatie Vernieuwende aanpak om een markt te penetreren en te exploiteren.

Gedragsinnovatie Vernieuwende aanpak van gedragsverandering van individuen, teams en management.

Strategische innovatie De ontwikkeling van nieuwe concurrerende strategieën die van toegevoegde waarde zij n.

Figuur 1. Innovatieproces

Genereren Accepteren Implementeren

De organisatie selecteertde bruikbare ideeën

Creativiteit vanindividuen leidt tot ideeën

Ideeën worden geïmplementeerden zo omgezet in innovaties

Innovatieproces

Innovatie # 1

Innovatie # 2

Innovatie # 3

Innovatie # 4

Innovatie # 5

Organisatie

als bedieningsconcept-innovatie. De sector ontwikkelt daarmee op vernieuwende wij ze welke waarde ze voor klanten kan toevoegen. Door per klantgroep het type product, kanaal en serviceniveau te defi niëren, worden proces-, markt- en strategische innovatie gecombineerd.

Bij het toepassen van een enkele innovatievorm ligt traditioneel de focus op technische innovaties, zoals product- en procesinnovatie. Uit recent onderzoek van prof. dr. Henk Volberda (Rotterdam School of Management en Erasmus Universiteit) blij kt echter dat de ‘zachtere’ kant van innovatie, zoals gedragsinnovatie, essentieel is in het boeken van resultaat. In

het onderzoek komt naar voren dat tot 75 procent van het concurrerend vermogen van organisaties stamt van de zachtere

58 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

kant van innovatie. Een voorbeeld van gedragsinnovatie is het implementeren van het ‘High Performing Teams’-concept, een vernieuwende manier om de samenwerking in teams te verbeteren. Met de implementatie van dit concept verandert de organisatie het gedrag van medewerkers op vernieuwende wij ze en laat dus een gedragsinnovatie zien.

2. Structuur en klimaat gaan hand in hand bij innovatieEr zij n verschillende zaken die beïnvloeden of een medewerker creatief gedrag laat zien. In onderzoek van G.R. Oldham en A. Cummings, ‘Employee creativity: personal and contextual factors at work’, komt naar voren dat creatief gedrag wordt beïnvloed door een combinatie van individuele factoren en omgevingsfactoren. Zo hangen op individueel niveau persoonlij kheid en stemming samen met creatief gedrag en heeft het soort werk en de stij l van de leidinggevende op omgevingsniveau invloed op creatief gedrag. Daarnaast zij n diverse andere factoren relevant voor creativiteit. Mensen verschillen dus in hun aanleg voor creativiteit en worden door context beïnvloed in hoe ze dit uiten.

Structuur bepaalt randvoorwaarden, klimaat bepaalt sfeerEen organisatie creëert een dergelij ke context door middel van een integrale aanpak van structuur en klimaat. De structuur bestaat uit onder andere processen, systemen en strategie. Het klimaat is de combinatie van gevoelens, gedrag en houding die de gang van zaken bepalen. Met andere woorden: de structuur van een organisatie bepaalt de randvoorwaarden voor innovatie, het klimaat bepaalt de sfeer voor innovatie.

Dat structuur en klimaat hand in hand gaan bij het stimuleren van innovatie is evident: met de juiste sfeer genereren medewerkers creatieve ideeën, met de juiste randvoorwaarden worden deze ideeën omgezet in praktische implementaties. Een integrale aanpak is daarom de enige manier om de innovatieve output van een

organisatie duurzaam te verhogen.De structuur die nodig is voor innovatie, is vaak onderzocht en beschreven en daarom voor velen goed te plaatsen. Denk bij voorbeeld aan voldoende middelen, duidelij ke implementatieprocessen en IT-systemen die faciliteren in het vastleggen van innovatieve ideeën. Het klimaat is echter minder grij pbaar en verdient een nadere uitleg.

Innovatief klimaat bestaat uit negen factorenZoals eerder beschreven is een innovatief organisatieklimaat de sfeer die creativiteit en innovatie stimuleert. De sfeer vindt in essentie plaats in het gezamenlij ke gevoelsleven van medewerkers. In onderzoeken komen negen factoren naar voren die samen een innovatief klimaat beschrij ven.

Een innovatief klimaat is een sfeer van:

• UitdagingMedewerkers hebben uitdagende, complexe en interessante taken en hebben duidelij ke doelen op het gebied van creativiteit.

• CommitmentMedewerkers voelen dat de organisatie zich committeert aan het bewerkstelligen van relevante, bruikbare innovaties.

• Vrij heidMedewerkers hebben de autonomie om zelf beslissingen te maken en initiatief te tonen en krij gen de tij d om nieuwe ideeën te genereren.

• OndersteuningMedewerkers worden door leidinggevenden ondersteund, aangemoedigd tot creativiteit en daarvoor beloond.

• VertrouwenMedewerkers vertrouwen de organisatie en hebben het gevoel met openheid te kunnen acteren.

• DynamiekMedewerkers acteren in een omgeving die vaak verandert en waarin ze in moeten spelen op onverwachte gebeurtenissen.

• CohesieMedewerkers voelen zich verbonden met hun collega’s, hebben weinig confl icten en hebben de mogelij kheid om informele gesprekken te voeren.

• DiscussieMedewerkers voeren constructieve en intellectueel uitdagende discussies met elkaar en hebben de mogelij kheid om door de organisatie heen te kunnen participeren.

• Risico’s nemenMedewerkers mogen risico’s nemen en de organisatie springt daar fl exibel mee om.

Voorbeeld belang klimaat in innovaties

Een voorbeeld van het belang van klimaat in innovaties vinden we in de case van zorginstelling Viva Lente. In het artikel ‘Sociale Innovatie in de zorg’ beschrij ven Luca Lopes de Leao Laguna, Anita Tolman en Martha Meerman de poging van Viva Lente om innovaties tot stand te brengen. Viva Lente wil op een effi ciëntere manier rapporteren over bewoners door middel van een digitaal kladblok. De auteurs omschrij ven hoe de processen en systemen binnen de organisatie worden aangepast – het rapportage-proces wordt aangepast, het digitale kladblok systeem wordt geïmplementeerd. Uiteindelij k mislukt de innovatie echter: medewerkers geven aan te weinig ondersteuning te krij gen en hebben onvoldoende vertrouwen in de organisatie om tot een innovatief resultaat te komen. Ondersteuning en vertrouwen zij n beide aspecten van een innovatief klimaat, in dit geval is het gebrek daaraan debet aan het mislukken van de innovatie.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 59

Financiële sector voorzichtig met innovatieDe crisis heeft geleid tot een grote tsunami aan wet- en regelgeving om ongewenst gedrag in de fi nanciële sector tegen te gaan en de risico’s verder in te perken. Het voldoen aan deze wet- en regelgeving leidt vaak tot navelstaren en tij d besteden aan zaken die ook aan innovatie besteed had kunnen worden. Daarbij richt de fi nanciële sector zich traditioneel op productinnovatie waarbij andere innovatievormen onderbelicht bleven.

In het PwC-onderzoek ‘Sturen op Cultuur en Gedrag in de fi nanciële sector’ komen deze zaken sterk terug. In dit onderzoek zij n bestuursleden en commissarissen geïnterviewd over hun kij k op cultuur en gedrag. Zo benoemt de CEO van een bank dat hij 60 procent van zij n tij d kwij t is aan het adresseren van allerlei vormen van toezicht. De klimaatdimensie ‘Commitment’ komt hiermee in het gedrang. Als het management van een organisatie zich moet richten op het voldoen aan wet- en regelgeving en rapportagevereisten (neem bij voorbeeld de asset quality reviews

van de Europese Centrale Bank (ECB)), blij ft er minder tij d en focus over voor innovatie. Een andere bestuurder geeft nog een voorbeeld van het gebrek aan commitment om te innoveren: “We zouden meer moeten refl ecteren over de vraag wat de veranderingen in de wereld voor onze strategie betekenen, maar in plaats daarvan richten we ons op het verleden. Dat moet van onze rug af.”

Ook aan de dimensie ‘Vrij heid’ lij kt het te ontbreken. Zo zegt één bestuurder: “Als het spannend wordt, vallen we nog wel eens terug in het puur sturen op fi nancieel resultaat.” Een tweede zegt: “Geld is onze grondstof en beloning. Bij ons is de aansturing op middellange termij n daarom ook gericht op geld.” En een andere bestuurder geeft aan dat de manier van toezicht ook vrij heid niet bevordert: “Wij hebben uit principe nooit een dakpanconstructie gehanteerd. Maar we moeten daar van de AFM nu wel beleid voor ontwikkelen, anders scoren we een onvoldoende. Onbegrij pelij k!” De fi nanciële sector kan door deze druk minder commitment tonen naar innovatieve ideeën

en geeft daarmee medewerkers minder vrij heid om te experimenteren met nieuwe ideeën. Zo heeft ING Bank recentelij k voorgesteld profi elen van klantgegevens te verkopen om ze commercieel in te zetten. De kritiek die de bank van maatschappij , politiek en media heeft gekregen geeft aan in hoeverre zij onder een vergrootglas liggen en dus begrij pelij kerwij s voorzichtiger te werk moeten gaan op het gebied van innovatie.

3. De ethiek van innovatie: (te ver) buiten de gebaande padenZoals eerder beschreven wordt creatief gedrag van medewerkers onder andere bepaald door persoonlij kheid. Opvallend is dat mensen met een integere persoonlij kheid gemiddeld minder creatief gedrag laten zien dan minder integere personen. Een mogelij ke oorzaak kan gevonden worden in autonomie: laag-integere personen trekken zich minder aan van anderen en geven zelfstandig gevolg aan eigen ideeën terwij l hoog-integere personen zich meer wenselij k opstellen en daardoor minder snel afwij ken van wat in de groep gebruikelij k is. Dit verband kan aanzienlij ke consequenties hebben voor organisaties met innovatieve aspiraties. Terugkij kend op de negen factoren die een innovatief klimaat bepalen, zien we ook dat als een organisatie de dimensies ‘Risico nemen’ en ‘Vrij heid’ doorvoert zonder goede controlemechanismen, medewerkers ongeoorloofde risico’s nemen en daar niet voor gecorrigeerd worden. Creatief boekhouden wordt op deze manier werkelij kheid. Het Libor-schandaal is hier een voorbeeld van. Diverse banken hebben deze London Interbank Off ered Rate gemanipuleerd voor commercieel gewin. De medewerkers die deze fraude hebben gepleegd, hebben weliswaar geen innovatie geïntroduceerd maar wel op een creatieve manier geld proberen te verdienen. Zij hadden te veel vrij heid en namen te grote risico’s, met de bekende negatieve gevolgen als resultaat.

Ethische innovatie in fi nanciële sectorDe fi nanciële sector heeft in sommige gevallen een klimaat gecreëerd waar

Figuur 2. Innovatief klimaat

Innovatiefklimaat

Commitment

Uitdaging

Risico’s nemen

Vrijheid

Ondersteuning

Vertrouwen

DynamiekCohesie

Discussie

60 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

productinnovatie en resultaat boven alles stonden. Werknemers bedachten creatieve, erg winstgevende producten waarvan later is gebleken dat de klant daar vaak de dupe van werd. De risico’s waren niet te overzien en bleken te groot. Het eerdergenoemd verband tussen creativiteit en (gebrek aan) integriteit plaatst dit gegeven in een nieuw licht: medewerkers op zoek naar creatieve oplossingen houden mogelij k minder rekening met de gevolgen voor de klant op de lange termij n. Daarmee kun je je afvragen hoe ethisch verantwoord deze innovaties zij n geweest.

Ethisch en creatief: op weg naar duurzame innovatieHet rücksichtslos implementeren van een innovatief klimaat brengt dus gevaren met zich mee. Organisaties zouden zich dan ook moeten richten op een klimaat van innovatie én ethiek. Door te sturen op ethische waarden en innovatieve waarden, aangevuld met risicosystemen en -processen, kan een organisatie innovatief en ethisch verantwoord acteren. Dit wordt ook wel ‘waarden-gestuurd ondernemen’ genoemd: een organisatie die stuurt op waarden naast fi nanciële resultaten. Als de kaders voor handelen duidelij k worden neergezet van het doel en de waarden van de organisatie, kan creativiteit in de juiste banen worden geleid.

Vij f tips voor duurzaam innovatieklimaatBegrij pen wat een duurzaam innovatief klimaat is en het daadwerkelij k implementeren zij n twee geheel verschillende dingen. Er is ten minste één geluk wat ons daarbij helpt: mensen hebben de intrinsieke behoefte om te innoveren. Uit onderzoeken blij kt keer op keer dat mensen het meest gelukkig zij n als ze hun vindingrij kheid kunnen toepassen. Voor een leidinggevende biedt dit mogelij kheden: medewerkers willen intrinsiek creatief bezig zij n, je hoeft ze alleen maar de ruimte te geven om dat ook te kunnen doen. Gebaseerd op de eerdergenoemde klimaatdimensies, beschrij ven we hier vij f tips die je als leidinggevende kan toepassen om tot een duurzaam innovatieklimaat te komen.

Tip 1. Geef uitdaging en vrij heid in werkzaamhedenMedewerkers die worden uitgedaagd in hun werkzaamheden en deze naar eigen inzicht kunnen uitvoeren, laten meer creatief gedrag zien. Door uitdagende, complexe en interessante taken worden ze gestimuleerd om nieuwe en dus creatieve oplossingen te vinden. Het autonoom kunnen aanpakken van deze taken geeft ze de ruimte nieuwe en onorthodoxe plannen te bedenken en uit te voeren, zonder daar direct verantwoording over af te leggen.

Tip 2. Illustreer commitment aan innovatie en geef ondersteuningAls medewerkers het gevoel hebben dat de organisatie creativiteit en innovatie belangrij k vindt, zij n ze eerder geneigd zelf dergelij k gedrag te vertonen. Omarm creatieve ideeën en sla creativiteit niet meteen dood als de praktische toepassing nog ontbreekt. Geef vertrouwen en bied ruimte om aan de praktische toepassing te werken.

Tip 3. Creëer een veilige omgeving met vertrouwen en cohesieMedewerkers die zich veilig voelen en vertrouwen hebben in de organisatie, laten meer creatief gedrag zien. Door dit vertrouwen ontstaat een sfeer van openheid en transparantie - essentieel voor creativiteit. Met cohesie - een constructieve relatie met collega’s en teamgevoel - voelen medewerkers dat ze hun ideeën vrij kunnen delen.

Tip 4. Zorg voor een levendige omgeving met dynamiek en ruimte voor (informele) discussieMensen laten meer creatief gedrag zien als ze verschillende indrukken krij gen van de buitenwereld. Dit kan komen door marktomstandigheden maar ook door gesprekken met externe stakeholders. Met input van buiten kunnen ideeën makkelij ker verder gebracht worden. Externe netwerkborrels en evenementen lenen zich prima om ideeën op te doen en informeel te toetsen.

Tip 5. Communiceer over acceptabele risico’s nemenRuimte voor risico’s nemen leidt tot meer creativiteit. Tegelij kertij d moet er wel rekening gehouden worden met welke risico’s acceptabel zij n, en welke niet. Duidelij ke communicatie over waar je als organisatie voor staat, wat je purpose (je bestaansrecht) is en wat je waarden zij n van waaruit je wilt handelen geven een kader waarbinnen innovatie kan plaatsvinden.

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 61

4. Conclusie In dit artikel hebben we beschreven dat de weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden. Een klimaat met innovatieve waarden geeft medewerkers ruimte om creatieve ideeën te ontplooien, sturen op ethische waarden zorgt dat deze ideeën verantwoord, en dus duurzaam, worden geëvalueerd en geïmplementeerd. De fi nanciële sector heeft daarbij gediend als voorbeeld van hoe het mis kan gaan - qua eenzij dige focus op productinnovatie en qua ethiek. Dat het soms misgaat is niet gek: het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces. Met enkele praktische handvatten hebben we getracht aan te geven waar te beginnen. De mensgerichte kant van innovatie is uitdagend maar essentieel. Edward de Bono, Brits psycholoog, bekend van zij n zes thinking hats, omschreef het als volgt:

Voorbeelden van onethische innovaties

Voorbeelden van innovaties die je onethisch zou kunnen bestempelen zij n woekerpolissen, de dakpanconstructie en derivaten. Deze instrumenten zij n door de fi nanciële sector als productinnovaties geïntroduceerd. Tegelij kertij d wordt bij voorbeeld de handel in derivaten als een van de oorzaken van de fi nanciële crisis aangewezen en werden met woekerpolissen op grote schaal klanten gedupeerd.

Een ander voorbeeld is het ‘proprietary trading’, de praktij k dat een bank met eigen vermogen belegt om winst te maken, naast het faciliteren van andermans beleggingen. Een strategische innovatie, aangezien banken op deze manier hun businessmodel hebben veranderd. Deze strategische innovatie wordt als onethisch gezien omdat de kans op belangenverstrengeling erg groot is: een bank die beleggers adviseert kan mogelij k tegelij kertij d met deze beleggers handelen wat tegengestelde belangen met zich meebrengt.

“There is no doubt that creativity is the most important human resource of all. Without creativity, there would be no progress, and we would be forever repeating the same patterns.”

62 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Op zoek naar een eerder verschenen artikel?

Hieronder vindt u een overzicht van de artikelen van de laatste vier uitgaven van Spotlight. Op www.pwc.com vindt u onder ‘Publicaties’ de laatste jaargangen. Uiteraard kunt u ook contact met ons opnemen.

Spotlight 2014 – Uitgave 1

Camiel van Zelst - Woord vooraf - Compliance als basis voor vertrouwen 5

Victor Valckx en Lisette van der Weij den - Nieuwe gedragscode voor accountants: het gaat om professioneel en integer zij n 6

Marcel Bommer en Johan Hellenthal - Onafhankelij kheid – vanzelfsprekend uitgangspunt 10

Camiel van Zelst en Iris Horrocks-Rinkel - Wat behelst de Code voor Accountantsorganisaties en wat is de rol van de Commissie Publiek Belang 14

Ruud Kok - Geschiktheidstoets voor leden van de raad van commissarissen 18

Mona de Boer - Real-time robot audit: feit of fi ctie? 22

Tom Hagenaars en Bob de Graaf - Wij ziging RJ 290: meer inzicht in embedded derivaten 26

Inge Oudhuis - De jaarrekening op liquidatiegrondslagen, hoe kun je dat doen? 30

Jay Tahtah en Renee Verhoeff - Nieuw model voor omzetverantwoording vraagt om tij dige implementatie 36

Casper Roozenboom en Tom Hagenaars - Multi-curvewaarderingen voor collateralised derivaten 42

Pieter Haex, Marcel Prinsenberg en Martij n Niekus - COSO-herziening als vliegwiel voor heroriëntatie op internal control 48

Hugo van den Ende - Een terugblik na één jaar fl exwet 54

Spotlight 2013 – Uitgave 4

Peter van Mierlo - Woord vooraf – De ondernemingspecifi eke controleverklaring 4

Jan Driessen - Internal Audit: cruciaal voor internal governance 6

Frans de Groot - Gebruikmaken van interne accountants bij de externe accountantscontrole: 1 + 1 = 3 12

Frans de Groot en Peter Eimers - Onderweg naar een informatieve en relevante controleverklaring – de eindbestemming in zicht 18

Jan Backhuij s - Eén nieuwe Europese Accounting Directive voor Boek 2 Titel 9 22

Rik van Hal en Maarten Hartman - Toelichtingen in de jaarrekening, relevanter, maar korter: de accountant aan zet? 28

Jesse IJ speert en Mathij s van Kouwen - Controle van de reële waarde van fi nanciële instrumenten 34

Wim van Ginkel, Anne Kemeling en Jaap van Egmond - 10 jaar Transparant Prij s heeft belangrij ke bij drage geleverd aan professionalisering verslaggeving goede-doelenorganisaties 40

Marcel Smit - De weg naar een data-gedreven (interne) beheersing 46

Anouk Wentink, Jurriaan Besorak en Robert van der Laan - Materiality matters: de materialiteit van niet-fi nanciële informatie 52

Anouk Wentink en Astrid van der Werf - Duurzame verslaggeving in de praktij k: rapporteren over waar het écht om gaat 58

Frank Werger - De crisisheffi ng en de jaarverslaggeving 62

Jessica Litjens en Mitra Tydeman-Yousef - Tien tips om 2014 fi scaal goed in te luiden 66

Spotlight 2013 – Uitgave 3

Michael de Ridder - Woord vooraf - De toekomstbestendige controle 4

Arjan Brouwer - Alternatieve winstbegrippen: zegen of zonde? 6

Kees-Jan de Vries - Verslaggeving over derivaten onder RJ 290 10

Rik van Hal en Jay Tahtah - Alle hens aan dek voor de nieuwe lease-accountingvoorstellen 14

Hugo van den Ende, Michiel Lohman en Dirk Symon Siesling - Nieuwe IAS 19: ‘ondergeschoven kindjes’ 20

Iris de Jongh, Sophie de Vries en Peter Geerts - Het periodieke rapportageproces: een balans tussen snelheid, kwaliteit en kosten 24

Jurriaan Besorak, Onno Nillesen en Robert van der Laan - Op weg naar geïntegreerde beheersing: aanvaard de verschillende belangen en dilemma’s 32

Linda Midgley en Robert van der Laan - Show me the money: inzicht in echte waarde vraagt om meten 36

Spotlight 2013 – Uitgave 2

Robert Swaak - Woord vooraf - Spotlight, al twintig jaar ons vaktechnisch bulletin 4

Mr. drs. Jan Backhuij s RA - De onderneming en haar jaarrekening 6

Dr. Olof Bik RA - Van Atlantis naar El Dorado: de accountant gevormd voor een onbekende toekomst 8

Prof. dr. Roland Brandsma - Inhouding van dividendbelasting 10

Dr. Arjan Brouwer RA - De kunst van het weglaten 12

Prof. dr. Peter Eimers RA - Lang leve de audit: assurance in een digitaal tij dperk 14

Drs. Jos de Groot RA CIA - Governance verslaglegging nieuwe stij l; Wie de vorm beheerst is de inhoud meester 16

Mr. Richard Hiemstra - Onze kenniseconomie is meer dan alleen witte jassen 18

Prof. dr. Wim Holterman - Over waarde en het gelij k van de markt 20

Prof. dr. mr. Gérard Kampschöer RA - IJ zeren voorraad: klinkt ouderwets maar is nog steeds actueel 22

Prof. dr. Herman van Kesteren - De omzetbelasting is snel gegroeid 24

Drs. Peter van Mierlo RA - Accountantsoordeel zal winnen aan authenticiteit en reikwij dte 26

Prof. dr. ir. Dennis Muntslag - Optimaliseer uw internationale waardeketen: integreer Business, Tax en Legal 28

Prof. dr. Erik Roelofsen RA - Eenvoud is een illusie, maar structuur is hard nodig 30

Prof. dr. Stan Stevens - Bedrij fsopvolgingsfaciliteiten onder vuur 32

Prof. dr Jacques de Swart MBA - Data analytics als aanjager van innovatie in accountancy 34

Peter Veerman RA - Geen vrij heid, geen blij heid? 36

Prof. dr. Jan Willem Velthuij sen - Economische regulering is nooit af, maar we zij n een heel eind 38

Prof. dr. Hein Vermeulen - Tax belangrij k bij de controle van beleggingsinstellingen 40

Drs. Pieter Veuger RA - Financiële instrumenten in de Spotlight, tij d voor enige zelfspot? 42

Prof. dr. Stef van Weeghel - “Wake up and smell the coff ee” 44

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 63

ColofonSpotlight is het vaktechnisch bulletin van PricewaterhouseCoopers Accountants.Dit bulletin mag ter beschikking worden gesteld aan klanten en derden, evenwel met inachtneming van het volgende. Bij het redigeren van de teksten wordt de uiterste zorgvuldigheid betracht. De behandeling van de onderwerpen is evenwel niet altij d uitputtend, terwij l tevens na verloop van tij d informatie verouderd of niet meer (volledig) juist kan zij n. De mening van de auteur(s) is niet noodzakelij kerwij s de mening van PwC. Wij aanvaarden daarom geen verantwoordelij kheid voor hetgeen eventueel wordt ondernomen op basis van de inhoud van deze publicatie. Waar in de tekst naar een niet-specifi ek persoon verwezen wordt (bij voorbeeld ‘de accountant’) wordt de m/v-vorm bedoeld; lees ‘hij /zij ’.Alle rechten voorbehouden.

Hoofdredacteurmr. drs. J.B. Backhuij s RA

Eindredactiedrs. A.J. Schager RAdrs. E.M. van der Weij den RA

Redactiedr. A.J. Brouwer RAprof. dr. P.W.A. Eimers RAprof. dr. W.G.M. Holterman RAdrs. E. de Horde RA REprof. dr. mr. G.W.J.M. Kampschöer RAA.M. Spek RAP.J. Veerman RA

Editordrs. C. Rompas

SecretariaatD. van der Klis

VormgevingECO Digital Publishing

ProductieVerweij Printing

Nadere informatieVoor nadere informatie kunt u zich wenden tot Assurance National Offi ce of de personen die in de bij dragen genoemd zij n. Wanneer u een artikel of passage uit Spotlight wilt overnemen is bronvermelding verplicht en verzoeken wij u een exemplaar van uw publicatie te zenden aan het redactieadres.

RedactieadresPricewaterhouseCoopers AccountantsAssurance National Offi cePostbus 903571006 BJ AmsterdamTelefoon: 088 792 5253Fax: 088 792 9632

AbonnementenserviceGelieve wij zigingen, inclusief adreslabel, te sturen naar:

PwCAntwoordnummer 464401060 WD Amsterdam

Spotlight verschij nt vier keer per jaar

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden de bij deze publicatie betrokken PwC fi rms, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelij kheid, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.

© 2014 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2014.05.01.21.1 PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.