Vragen
• Hoe: welke cijfers zijn er in de organisatie? Wat kunnen we
ermee? Kunnen we vooraf cijfers delen zodat we die kunnen
toepassen?
• Doel: structuur uit halen bijv. HR-dashboard als resultaat.
• Wat is mijn rol als HR BP en wat ga ik in de praktijk met de data
doen?
• Lezen complexe data en cijfers.
• Wat is rol HR als strategisch Business Partner
• Koppelen aan HR Focusrollen: wat leveren wij in cijfers als
bijdrage?.
• Hoe volgen we de voortgang op de realisatie van de resultaten?
Programma Dag 2
Dag 2: Aan de slag met data, ratio’s, kengetallen en metrics
Tijdens deze dag leert u het belang te onderkennen van het
werken met financiële ratio’s, kengetallen en aanverwante
data. U gaat concreet aan de slag met het opstellen van ken-
en stuurgetallen binnen het HR analytics proces. U leert alles
wat u moet weten om goed te kunnen werken met allerhande
variabelen, metrics, ratio’s en big data. U leert een HR
Balanced Scorecard opstellen en legt verbanden met de HR
strategie.
Opzet algemeen 1. De theorie van HRA. Wat zijn kengetallen, stuurgetallen, wat
is HRA? – Waarom zouden we het gebruiken?
– Welke KSG moeten we dan gebruiken?
– Dashboard ontwikkelen en vullen
2. Thema’s / toepassingsvelden (in overleg) – Ziekteverzuim
– Strategische personeelsplanning
3. Hoe vertalen we data naar HR-beleid?
Dr. Gerard Evers
• Oud-hoogleraar Human Capital Valuation
• Econometrist
• Editor van diverse HR-tijdschriften
• Directeur EuroHRM
Tilburgseweg 117
5051 AC Goirle
00316 53465225
Dupont, rendement en HR
•Relatie met Personeelskosten
•Relatie met Productiviteit
•Relatie met het Business Model
.
Be Smart, don’t Kiss
Denk SMART:
• Specifiek
• Meetbaar
• Acceptabel
• Realistisch
• Tijd-specifiek
Eenvoud en
intuïtie zijn
alibi’s voor de
armen van geest
Meten is weten,
gissen is missen,
gokken is dokken
Employee Engagement matters!
Impact on Partner and Business Results:
Store Ranking by
Partner Engagement:
Voluntary
Turnover
Highly Satisfied
Customers
Average
Transaction
Top-Scoring Stores 54% 72% $4.63
Bottom-Scoring Stores 65% 66% $4.49
Difference -11% +6% +$.14
Top-scoring stores on engagement consistently outperform
bottom-scoring stores on key employee and business results
If all North America stores scored at the level of top stores, we could realize a:
6-point reduction in Voluntary Turnover = $13MM savings/year
3-point increase in Customer Scores = 1.5MM more highly satisfied customers
6-cent increase in Average Transactions = $95MM sales/year
Bron: Starbucks, 2011
Relatie tussen Ken- en Stuurgetallen
Groeistrategie. Instroom
dient binnen twee jaar met
3% te zijn verhoogd en uitstroom
met 6% te zijn verlaagd
Kengetal (diagnose)
Variabele
Instroom
Definitie
% nieuwe medewerkers t.o.v.
totaal aantal medewerkers
Waarde
per 1-1-15
9%
Uitstroom % medewerkers die de
organisatie hebben verlaten 14%
Stuurgetal (besturing)
Variabele
Instroom
Definitie
% nieuwe medewerkers t.o.v.
totaal aantal medewerkers
Waarde
per 1-1-15
9%
Norm
Dec ‘15 Dec ‘16
10% 12%
Uitstroom % medewerkers die de
organisatie hebben verlaten 14%
Dec ‘15 Dec ‘16
11% 8%
Wat zijn goede KSG’s?
• Gemakkelijk te begrijpen
• Helder gedefinieerd, valide
• Efficiënt te verzamelen (kosten)
• Betrouwbaar (zuiver te meten)
• Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong
• Duidelijke relatie met strategische issues
• Redelijke frequentie in de tijd
18
Oefening: KSG voor verzuim - 1
1. Welke kengetallen hanteer je voor verzuim en waarom?
2. Hoe meet je deze?
3. Hoe waardeer je de uitkomsten?
4. Welke stuurgetallen zou je willen ontwikkelen?
Werk in groepjes van 3-4, circa 15 minuten
www.hracademy.nl 19
Oefening voor later: KSG voor verzuim
1. Maak op basis van je eigen databronnen een overzicht
van het verzuim onder hoger en lager opgeleiden?
Verschilt dit?
2. Idem voor deeltijders en voltijders.
3. Maak een verzuimvenster met enerzijds (op de x-as) de
verzuimfrequentie en anderzijds (op de y-as) de
verzuimduur in dagen. Plaats hierin 4 groepen: hoger
en lager opgeleiden, en voltijders/deeltijders
www.hracademy.nl 20
Hoe bepaal ik welke KPI’s te
monitoren?
In twee stappen:
Stap 1 :
Bepaal de strategische doelstellingen/dominante thema’s
en de bijdrage van HR hieraan (per HR gebied)
Stap 2 :
Vertaal deze bijdrage naar KSF en KPI’s (wat is het
bewijs?)
www.hracademy.nl 21
Een voorbeeld: top 10 van thema’s
1. Terugbrengen regrettable verloop
2. Hogere medewerkersbetrokkenheid
3. Demografie en eindeschalers
4. Verhogen van productiviteit
5. Vergroten flexibiliteit
6. Verhogen kwaliteit medewerkers
7. Bewaken loonkostenquote
8. Terugdringen verzuim
9. Talent management en SP
10. Leiderschap en cultuur
Stap 1: bijdrage HR aan strategische doelstellingen/ dominante thema’s
Werv
ing
en
sele
cti
e
Perf
orm
an
ce
man
ag
em
en
t
Tale
nt
Develo
pm
en
t
Belo
nin
g
Ad
min
istr
ati
e
Mo
bil
iteit
/
Uit
str
oo
m
Etc
.
A. Strate-
gische
doelstel-
ling
B.
Strate-
gische
doelstel-
ling
Etc.
23
Voorbeeld stap 1
24
Werving en
selectie
Talent
Development
Performance
Management Beloning
Betreden van
een nieuwe
markt (bijv. van
offline naar
online verkoop)
Adequaat
werven en
selecteren van
nieuwe
medewerkers
voor online
Opzetten beleid
en instrumenten
ten behoeve
van de
medewerkers
die in ‘online’
werken
Klant centraal
stellen, klant
gericht werken
Stap 2: Bijdrage (of HR strategiekaart) vertalen naar KSF’s
HR bijdrage KSF (K)PI Norm
A. Strategische
doelstelling
Bijdrage/
activiteit 1
KSF A.1.1 ‘bewijs’
KSF A.1.2
Bijdrage/
activiteit 2
KSF A.2.1
25
Voorbeeld stap 2
26
HR bijdrage KSF KPI Norm
Betreden van
een nieuwe
markt (bijv. van
offline naar
online verkoop)
Adequaat
werven en
selecteren van
nieuwe
medewerkers
voor online
De werving en
selectie van
medewerkers
online vindt
efficiënt plaats
% van de
vacatures wordt
binnen X
werkdagen
vervuld
90%
40
Succesvolle
werving en
selectie
medewerkers
online
% van de
medewerkers
blijft na X
maanden en
heeft een
beoordeling van
minimaal een X
80%
12
3
Voorbeeld: duurzame inzetbaarheid
27
Duurzame Inzetbaar-heid
• Invulling met
huidig personeels-bestand
• Permanente ontwikkeling
• Flexibel inzetbare medewerkers
• Eigen verant-woordelijkheid en intitiatief
% intern ingevulde vacatures
% uitstroom op verzoek organisatie
Promotieratio
% medewerkers dat voldoet aan functie-eisen
nu komende twee jaar
Moeilijk vervulbare vacatures
Faalkosten in de keten
Eigen initiatief
Opleidingen
Overplaatsingen
Groter dan 80 %
Kleiner dan 03 %
Groter dan 1%
Groter dan:
Nu: 95 % komende 2jaar: 80%
Kleiner dan 20
Kleiner dan € 850.00,-
Eigen initiatief
Opleidingen: groter dan 10%
Overplaatsingen: groter dan 3%
Dominant thema Doelen/bijdrage Stuurgetallen Normen
Oefening: stap 1 (wat is een dominant thema binnen je bedrijf en wat is de bijdrage van de onderstaande HR gebieden)
Str
ate
gis
ch
e
do
els
tell
ing
Werving en
selectie
Talent
Development
Performance
Management Beloning
28
BALANCED SCORECARD
1992, 1996 KAPLAN EN NORTON
4 DOMINANTE DIMENSIES
• FINANCIEEL
• INTERNE PROCESSEN
• KLANTEN
• LEREN EN GROEIEN
Ken – en stuurgetallenset BBSc
Perspectieven: Doelstellingen: Kengetallen: KGT: SGT:
Financieel: Hogere winst Marge 3% 5%
Hogere omzet Omzetontwikkeling 100% 120%
Kostenreductie Kostenontwikkeling 97% 115%
Klant/markt: Nieuwe producten Productintroducties 2 5
Betere service Klachtenontwikkeling 12,6% 8,4%
Klantenmonitoring Behoefte aan nieuwe producten 2,2% 3,2%
Interne processen: Nul fouten Foutenpercentage 3,5% 1,5%
Efficiënte processen Gemiddelde doorlooptijd orderverwerking 22 dgn 16 dgn
Leren & groei: Bereidheid tot innovatie Veranderbereidheid medew.tevr.meting 6,2 6,7
Sleutelcompetenties Competentiescores pl. & org., etc. 45% 55%
33
Business Balanced Scorecard
+ + Over 5% better than target
+ 1-5% better than target
o On target (i.e. within 1% of target)
– 1-5% worse than target
– – Over 5% worse than target
Improving trend (an improvement of 1% or more)
Stable trend (less than 1% deviation)
Worsening trend (a worsening of 1% or more)
Not available or not applicable
Legend
Financial
Target
(yr)
FC yr KPI Mnd vs
target
jaar vs
target
trend
200 190 Bruto winst + -
0,90 0,88 Kosten per ASK + +
2,6 2,5 Productiviteit per ASK - +
Operational performance
target actu
al
KPI Mnd
vs
target
Jaar
vs
target
81% 78% Stiptheid
vertrek
- - -
80% 82% Stiptheid
aank.
+ +
Service performance
Target
(yr)
FC yr KPI Mnd vs
target
jaar vs
target
90% 70% Prio bag on
belt
- - -
2% 3% Missing
bags
0 -
90% 95% cleanliness - +
Innovations
KPI progres
s
Integratie Air France 0
Inrichting Airbus - -
Van Strategiekaart naar HR strategiekaart… Fi
nan
ciee
l K
lan
ten
In
tern
e p
roce
sse
n
Lorg
anis
a-ti
e
Competenties medewerkers verhogen
Proces kwaliteit verbeteren
Doorlooptijd verkorten
Tijdige levering
Klantenbinding verhogen
Hogere omzet & marges
‘technologie’: selectie opleidingsinstituut
Excellente Training leidinggeven-den tot people managers
Competenties medewerkers verhogen
Fin
anci
eel
Kla
nte
n
Org
anis
a-ti
e
Inte
rne
pro
cess
en
€ Inhuur derden beperken
ORGANISATIE HR
34
Oefening
• Hoe zou een Business Balanced Scorecard en een HR Scorecard voor uw organisatie eruit kunnen zien?
Groepjes van 3-4
Circa 15 minuten
HR metrics
Het systematisch in beeld brengen van recente trends en ontwikkelingen in personeel via ken- en stuurgetallen, balanced scorecards en dashboards.
Gerard Evers, Rolf Baarda en
Jelle Dijkstra, 2007
HR analytics
Het systematisch en data-gedreven vertalen van ontwikkelingen in personeel naar gevolgen voor de toekomst, alsmede het kwantificeren en voorspellen van de impact van dit ‘human capital’ op de business.
Webinar Drie Valkuilen van HR
Analytics
Toine Al en
Irma Doze,
2015
Sturen op de achteruitkijkspiegel?
Wat heeft meer nut:
Rapporteren wat gisteren is
gebeurd?
OF
Voorspellen wat morgen waarschijnlijk gaat
gebeuren?
www.hracademy.nl 43
HR-metrics
Het systematisch in
beeld brengen van
recente trends en
ontwikkelingen in
personeel via ken- en
stuurgetallen, balanced
scorecards en
dashboards.
HR-analytics
Het systematisch en data-
gedreven vertalen van
ontwikkelingen in
personeel naar gevolgen
voor de toekomst, alsmede
het kwantificeren en
voorspellen van de impact
van dit ‘human capital’ op
de business.
Metrics versus analytics
HR-Metrics
1. De cijfers:
2. Zo is het
3. Gisteren
4. Feiten/data
5. Alles
6. Alle handelingen
7. Informatie
8. Verzamelen
9. Rapporteren
10. Lage toegevoegde waarde
11. HR Score card
12. HR Ownership
13. Controlling
14. Inside-in
HR Analytics
1. De waarneming
2. Zo wordt het
3. Toekomst
4. Wat vertelt het ons
5. Need to know
6. De grote lijn
7. Verbanden
8. Vragen stellen
9. Analyseren
10. Onderscheidend vermogen
11. Business score card
12. C-level
13. KPI’s
14. optimaliseren outside in
De toekomst is ook al niet meer wat hij geweest is………
1. Hoe zag verleden eruit?
2. Wat leren we daarvan?
3. Wat vertelt ons dit over
de toekomst?
Waar rook is, is Volkswagen….
Voorbeeld: verloop en retentie
48
12%
13%
14%
15%
16%
17%
2010 2011 2012 2013
Verloop Top 5 risico
talenten/groepen
Kans op
vertrek
1 Jan Janssen 85%
2 Peter Pietersen 76%
3 Marieke de
Vries 63%
4 Imke Jansen 52%
5 Ton Peters 41%
Dynamiek is bepalend voor succes
Dynamiek en
processen
Procedure
HRA
Inhoud is het meest zichtbare deel
van het werken met HRA (definities
e.d.).
Afspraken over het verzamelen van
informatie, het rapporteren en het
bewaken van de tijdigheid, juistheid
en compleetheid zijn nodig.
Bepalend is echter of het onderwerp
'leeft' bij betrokkenen en dat er echt
wordt gestuurd (acties gericht op
verkleinen van het verschil tussen
de realiteit en de doelen
HR analytics als onderdeel van organisatie proces
50
I. Identificeer business kansen en
vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
WIE DOET WAT?
51
Interviewtechniek
Kennis HR-systeem-data-processen
Onderzoek expert
Analyse expertise en tools
HR-context
Rapportage & presentatie techniek
De zes functie-eisen voor een HR analist
En de eisen voor een HR adviseur / business partner inzake HR analytics
• klantentevredenheid
• klantenloyaliteit
• klantenverloop
• omzet
• kosten
• winstgevendheid
• financiële risico’s
• werknemersgegevens
• rekrutering & selectie
• beoordeling
• training & ontwikkeling
• engagement (survey)
• salaris
• mobiliteit – verloop – promotie
• diversiteit
• verzuim – vitaliteit
• productiviteit
• kwaliteit
• veiligheid
• cycle time
Het koppelen van databronnen geeft nieuwe inzichten
Data where? Data everywhere! Data where? Data everywhere!
Bron: iNostix, 2012
De HR3P – matrix naar kosten performance
onvoldoende bevredigend goed uitstekend
Pot.grenzen
bereikt
Groei binnen
functie
Promotable
op LT
Promotable
op KT
legenda = < 30 mille
= 30 -50 mille
= > 50 mille
HR analytics als onderdeel van organisatie proces
56
I. Identificeer business kansen en
vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
Oefening
• In groepjes van 3 personen
• Interview elkaar – maximaal 3 minuten per persoon
• Identificeer een Key Question voor ….
57
Nou en….?
Valkuil 1: De verkeerde vraag….
"An approximate answer to the right problem
is worth a good deal more than an exact
answer to an approximate problem.“
John Tukey
statisticus (1915 – 2000)
HR analytics als onderdeel van organisatie proces
59
I. Identificeer business kansen en
vragen
II. Analytics: transformeer data in
actiegerichte informatie
III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit
implementeren
IV. Resultaten meten en monitoren
HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie
Probleem/
Vraag Data Analyse
Presentatie
Rapportage
(Actie)
Van business
vraag naar
analytics
vraagstuk
Creëer de
analyseboom /
stel
hypotheses op
Data
bronnen
zoeken,
definiëren
en/of creëren
Data
verzamelen
Data schoon-
maak,
verwerken en
verrijken
Analyses
uitvoeren
Analyseboom en
hypotheses
reviewen
Samenbrengen
en vertalen van
analyse
resultaten naar
inzichten en
acties
Doeltreffend
rapporteren
en
visualiseren
van
resultaten
60
Een redenering bevat uitgangspunten waaruit een conclusie volgt. Daartussen
zitten redeneerstappen. Als de uitgangspunten waar zijn, dan moet de
conclusie ook waar zijn.
• Deductief redeneren: de toepassing van een algemene regel op een
specifieke situatie
• Inductief redeneren: de afleiding van een algemene regel uit een beperkte
verzameling specifieke gevallen
Conclusies trekken = redeneren
www.hracademy.nl 64
Voorbeelden: inductief en deductief redeneren
Investeren
in personeel
Investeren
in tools
Investeren
in werk-
omgeving
Meer
investeringen
nodig
Technologie
bedrijven vinden
moeilijker personeel
Wij zijn een
technologie
bedrijf
Wij vinden
moeilijker
personeel
Vacatures
invullen wordt
moeilijker
Inductief
Deductief
65
Ali, Ben, Corné en Daantje hebben een cadeau voor hun vader gekocht. Een van de vier kinderen heeft het cadeau verstopt. Toen hun moeder vroeg wie dat had gedaan, antwoordden ze als volgt:
Ali: “Ik was het niet.”
Ben: “Ik was het niet.”
Corné: “Daantje heeft het gedaan.”
Daantje: “Ben heeft het gedaan.”
1. De uitspraken van Cé en Daantje kunnen niet allebei tegelijk waar zijn. Geef nog zo’n voorbeeld.
2. Stel: precies één van de kinderen heeft gelogen. Wie heeft dan het cadeau verstopt?
Redeneren…
Voorbeeld analyse boom
Slechte kwaliteit
dienstverlening
Moeilijke
werkomstandig
-heden
Slecht
materiaal
Hoog
ziekteverzuim
Hoge werkdruk
Slechte
kwaliteit
managers
Lage
betrokkenheid
Andere
targets Weinig MD
Hoog
verloop
Ontevreden
klanten
Hogere eisen
klanten
67
SPP = K3R = schaken op 4 borden
1. Right size: kwantitatief (handjes)
2. Right shape: kwalitatief (hersens)
3. Right costs: arbeidskosten (euro’s)
4. Right agility: veerkracht (relaties)
Oefening Talent Management
Creëer een analyseboom voor het volgende vraagstuk: hoe voorkom ik dat talenten te snel bij AS Watson vertrekken?
70
Kans op hoog
verloop onder
talenten
Oefening met data (voor later)
Definieer wat je verstaat onder ‘talenten’.
1. Wat was aantal talenten (per functie) op 1-1-2013 ? En per 1-1-2016?
2. Hoe hoog was de uitstroom van talenten in deze periode van 2 jaar?
3. Hoe hoog was de doorstroom van talenten?
4. Hoe hoog was de uitstroom in 2015 van mensen die in 2013 zijn binnengekomen (NHR)?
5. Is er een relatie tussen leeftijd, talent en verloop?
ABC-installaties: oorzaak en gevolg?
• De kwaliteit van de managers is onder de maat
• De eisen aan onze dienstverlening (installaties) worden steeds
strenger
• Mensen zijn te weinig getraind
• Doorlooptijden van projecten zijn te lang
• Er wordt niet snel genoeg gewerkt
• De tools en instructies zijn slecht
72
Identificeer drivers en
bottlenecks
Drivers
Gevolgen (zichtbare) bottlenecks
Minder vaardigheden
en ervaring (managers)
Strakkere eisen aan
Installatie door klanten
Langere
doorlooptijden
projecten
Het Interrelatiediagram
Het interrelatiediagram helpt je de betrekkingen van oorzaak en gevolg tussen factoren aan het licht te brengen. Het heeft wat weg van ‘mind-mapping’. Zet alle factoren op een bord en bespreek de relatie tussen twee factoren onderling. Niet de ‘sterkte’ van de relatie (die komt uit de statistiek) maar de richting van de relatie: wat is tussen de betreffende twee het oorzaak en gevolg? Eén belangrijke spelregel: altijd slechts één richting mogelijk! Kiezen dus. Teken een pijl tussen de twee factoren om de richting van een verband te tonen. Geen verband of zwak, dan geen pijl. Doe dit voor alle factoren.
Tel vervolgens de uitgaande pijlen en inkomende pijlen per factor. De factoren zonder inkomende pijlen (en waar de meeste pijlen van uitgaan), worden wel de ‘bronoorzaken’ of ‘drivers’ genoemd. De factoren met alleen inkomende pijlen (of de meeste), vormen de ‘bottlenecks’ : het zichtbare (eind)probleem, dat je wil oplossen.
74
Hulpmiddel: interrelatiediagram
75
Slechte kwaliteit
Managers
Minder vaardigheden
en ervaring
(managers)
Lager werktempo
(medewerkers)
Slechtere Tools en
Instructies
Langere
doorlooptijden
projecten
Strakkere eisen aan
Installatie Specs
3 / 1 2 / 0
0 / 5
2 / 2 1 /4
4 / 0
Oefening: maak een interrelatiediagram voor dit bedrijf
76
1. Slechter imago op de arbeidsmarkt
2. Goede mensen vertrekken
3. Verouderde systemen en techniek
4. Veel interne politiek
5. Lange werkdagen
6. Ontevreden klanten
7. Veel open vacatures
77
Key Question Key Answer
Ondersteunende gedachte
Ondersteunende gedachte
Ondersteunende gedachte
OG
OG
Afsluitend
"A good hockey
player plays
where the puck is.
A great hockey
player plays
where the puck is
going to be.“
Wayne Gretzky