GENT, 4 FEBRUARI 2014SIEGFRIED MASSCHAELE, BUSINESS MANAGER LOKALE BESTUREN
SEMINARIE JAARAFSLUITING
1
Agenda1. Wettelijke kader en doel
Wat is het doel van de jaarrekening?
2. StappenplanHoe bereid ik me goed voor op de jaarafsluiting?Hoe maak ik een kwaliteitsvol stappenplan op?Waaraan voldoet een goede jaarrekening - afsluiting?
3. Do’s and don’tsVoor welke valkuilen moet ik opletten? Mogelijke knelpunten en tips.
2
Bijlagen3
Lijst met documenten worden bezorgd:
1. Voorbeeld inhoudstabel jaarrekening
2. Voorbeeld stappenplan
3. Voorbeeld checklist gemeente en ocmw bij de voorbereiding jaarrekening
6 februari 2014
4
1. Wettelijk kader
Wettelijk kader jaarrekening• Basis GD: art 164: Elke gemeente / OCMW voert een voor
de aard en de omvang van haar activiteiten passende boekhouding, volgens de methode van het dubbel boekhouden.
• Art 172: jaarrekening• Basis GD: OCMW: art 166 en 173
• Artikels BBC:– Besluit VL. Regering: art. 30 tot art 47– MB: art 5, 11 tot 13
5
1.1 Beleidsdocumenten6
1.2 Concept BBC7
7
Verantwoordelijken
Strategie
Beleidsdoel-stellingen
Output(Resultaat) Effecten
Omgeving
Activiteiten(Actieplannen)
Input(Middelen)
Financiëlevertaling
Algemenefinanciering
Financieelevenwicht ?
1.2 Concept BBC8
In cijfers omgezet
PlannenMeerjaren-
plan
BudgetBudget- en
krediet bewaking
Regi-streren
Boekhouding
RapportEvalueren
en bijsturen
BBC is meer dan het financiële!
1.3 Beleidscyclus9
Beleidsplanning Beleids
uitvoering
BeleidsEvaluatie
BeleidsBijsturing
PLAN DO
CHECKACT
Strategische keuzes maken over de toekomst � Opstellen van strategische en operationele doelstellingen
Werkwijze en middelen vastleggen om deze toekomst te realiseren� Uitvoeren van de
doelstellingen
Vastleggen hoe de realisatie wordt gemeten � Opvolgen in welke mate de doelstellingen gerealiseerd zijn
Vastleggen hoe er bijgestuurd moet worden� Acties formuleren om bij te sturen
10
1.3 Beleidscyclus: toegepast
Financiële Uitvoering
• Boekhouding• Tussentijdse
evaluatie
Financiële Planning
• Meerjarenplan• Budget
Financiële Bijsturing
• Bijsturen financieelmeerjarenplan na finale evaluatie
FinanciëleEvaluatie
• Budgetcontrole• Audit• Interne Controle• METEN
Beleidsuitvoering
Beleids-Evaluatie
BeleidsBijsturing
BeleidsPlanning
� Meten is weten ! Een organisatie heeft nood aan antwoorden op haar vragen en meestal ook snel om te kunnen sturen.
� Meten ≠controleren van individuen.
Welke processen dienen te worden verbeterd ? Waarom?
Hoe?
Wordt het juiste gedrag aangemoedigd ?
Hebben we vooruitgang geboekt t.o.v. onze strategische doelstellingen
?
Welke activiteiten het meeste impact hebben op uw algemene
performantie ?Hoe wordt onze dienstverlening
gepercipieerd door onze klanten ?
Waarom is meten belangrijk? Een organisatie wenst antwoorden…
Bereikt men de beoogde effecten
met het gevoerde beleid ?
Vroeger: louter financieel• Vermogensverantwoording
– Bezittingen– Schulden
• Resultaatbepaling– Kosten– Opbrengsten
• Beleidsinstrument– Ratio’s
• Budgettair resultaat• Budgettaire boekhouding en
algemene boekhouding• Kredietcontrole
Nu: Meer omvattend• financiële toestand
– analyse• Beleidsevaluatie
– Doelstellingen– Efficiëntie/ effectiviteit– Balanced scorecard– Indicatoren
• evaluatie autorisatie– Kredietcontrole
• beheers- en controlefunctie– Analyse / BH
• statistische functie– hogere overheden
12
1.4 Doel jaarrekening
vroeger: NGB• Geen voorzieningen• Kredieten op vorige jaren• Geen automatische
herwaarderingen meer• Ratioanalyse nuttig?• Verschillende financiële
resultaten• T-formulier
1.5 Verschillen voor gemeentennu: BBC
• Voorzieningen• Doelstellingen• Basis voor kostprijsanalyse• Correctere werkelijke
toestand• Bestemde gelden• Één gecumuleerd resultaat
13
vroeger: NOB• Financieel• Activiteitencentra
nu: BBC• Doelstellingen• Meer dan financieel• Kostenplaatsen• Bestemde gelden• Één gecumuleerd
resultaat
6 februari 2014
14
1.5 Verschillen voor OCMW
1. 6 Samenstelling jaarrekening• Organieke decreten
– beleidsnota– financiële nota– samenvatting algemene rekeningen
• De beleidsnota omvat:– De doelstellingenrealisatie– De doelstellingenrekening– De financiële toestand– Inhoudstabel: te tonen rapporten\inhoudstabel.xls– Link jaarrekening: te tonen rapporten\jaarrekening 2012.pdf
15
Voorbeeld jaar-
rekening
6 februari 2014
16
17
2. Stappen-plan
2.1 Context• Vroeger
– Financieel: financiële dienst• Nu
– Evaluatie doelstellingen: hele organisatie– Evaluatie budgethouders (toekomst)– Financiële evaluatie
• Processen: Wie? Wat? Wanneer?• Voorbeeld stappenplan: link:te tonen rapporten\Planning opmaak
jaarrekening.docx
18
2.2 Stappenplan
STAP 1: Planning jaarovergang
STAP 2: Nagaan volledigheid van de boekhouding
STAP 3: Opstellen jaarrekeningLink: te tonen rapporten\Checklist voorbereidingen afsluiten gemeente.docxLink: te tonen rapporten\Checklist voorbereidingen afsluiten OCMW.docx
6 februari 2014
19
STAP 1: Planning jaarovergang20
• Zijn alle facturen opgevraagd en uitgaande facturen opgemaakt? Transactiemoment – goederenontvangst
• Openstaande bestelbonnen en verbintenissen bekijkenIs er actie nodig? Aanrekeningen,…
• Afspraken weddebetalingen
• Afspraken afsluiten kassen
• Voorlopige proef en saldi balans maken en nakijken• Standopgave
STAP 2: Volledigheid van boekhouding• Checklist
– Ontvangsten– Uitgaven– Correctieboekingen– Wachtrekeningen aanzuiveren
• Balansrubrieken– Patrimonium - inventaris– Werken in uitvoering– Subsidies (oninbaar, allemaal geboekt)– Controle van de leningen
21
STAP 2: Volledigheid van boekhouding• Aandachtspunten
– Verkeerde saldi– Openstaande vorderingen– Totaal van de vorderingen– Debiteurenbeheer– Patrimonium– Fouten in consistentie annuïteit– Matching principe: K en O aan juiste jaar toewijzen
22
STAP 3: Opstellen jaarrekening23
• Technische opmaak– Balans, staat van opbrengsten en kosten,
• Evaluatie doelstellingen / gevoerde beleid / toetsing bereikte resultaten en effecten– Via 3 kernvragen
Drie kernvragen24
Wat hebben we bereikt? In welke mate werden de doelstellingen gerealiseerd
Wat hebben we hiervoor gedaan? In welke mate werden de actieplannen gerealiseerd?
Kloppen de rekeningen? Wat zijn de ontvangsten en uitgaven van het betrokken actieplan gedurende het financiële boekjaar?
Hoe beoordelen?• Data verzamelen: permanent proces• Resultaat opvragen• Resultaten synthetiseren
– Via proces / softwarepakketten
• Voorbeeld– Jaarverslag stad Antwerpen 2012– http://www.antwerpen.be/docs/Stad/Bedrijven/Financien/Jaarrekening_
2012.pdf
25
Beleidsdomein Wegen en MobiliteitStrategische doelstellingOperationele doelstelling Bevorderen van de fietsvaardigheid en behendigheid van de schoolgaande jeugd door het organiseren van een specifiek educatief aanbodNaam leidinggevendeNaam Interne projecttrekkerVersie
Feedback/aanvullingen/verfijningenGeen info
Specifiekok zeer duidelijk, schoolgaande jeugd
fietsvaardigheid en behendigheid
Aanvaard
Meetbaarja, bijvoorbeeld korte test alvorens bv. cursus gevolgd wordt
Realistisch ok
de provincie kan hier gerichte acties ondernemen, valt binnen haar bevoegdheid
Tijdsgebonden richt zich op één budgetjaar, acties
De operationele doelstelling straalt voldoende ambitie uitHet resultaat dat de operationele doelstelling beoogt is realistisch en de risico’s verbonden aan de doelstelling zijn tevens beheersbaarDe provincie heeft een impact en is bevoegd voor het vooropgestelde doel
De operationele doelstelling richt zich op korte tot middellange termijn.(indien de termijn niet expliciet vermeld wordt, wordt uitgegaan van één jaar)
Fietsverkeer verbeteren in de provincie op vlak van woonwerkverkeer, woonschoolverkeer en andere dagelijkse verplaatsingen
Score
De richting in de doelstelling is duidelijk aangegevenEr kan een meetbare indicator aan de OD gekoppeld worden
Het doel en beoogd resultaat is concreet, volledig, nauwkeurig aangegevenEr kunnen activiteiten aan de doelstelling gekoppeld worden die aangeven HOE het resultaat moet bereikt worden
De doelstelling is makkelijk leesbaar (geen vakjargon, overbodige informatie, onduidelijke/dubbelzinnige termen)De doelstelling is in overeenstemming met de politieke visie in het bestuursakkoord/beleidsprogramma of er is overleg geweest met de gedeputeerde
De operationele doelstelling is intern gereviseerd en besproken met de betrokkenen binnen De operationele doelstelling is gedragen door alle betrokken leidinggevenden van andere
De doelgroep is voldoende duidelijk aangegevenDe operationele doelstelling is in lijn met de strategische doelstelling
Criterium
Doelstelling is toegespitst op het beleidsdomein
Score-instrument Kwaliteitscontrole van operationele doelstellingen: voorbeeld
1.1 Naam KPI1.2 Beleidsdomein
(+ afkorting)1.3 Dienst(+ afkorting)1.4 Link SD
1.5 Link OD
1.6 Perspectief (Fin.) Resultaat
Klant x Lerende organisatie
1.10 Relevante dimensies1.11 Motivatie
Per locatie
Behouden van de klantentevredenheid is belangrijk voor de uitleendienst. Het bewaken van de kwaliteit is essentieel
1.12 Beperkingen
Gemiddelde score op een standaard evaluatieformulier (schaal van 10 puntenà
A= toegekende scoresB = maximum scores
Meeteenheida/bx100= % %
1.9 Beschrijving van de formule
1.8 Formule
1.7 Beschrijving KPI
Interne processen
Ter versterking van het educatief- en vormingswerk in de non-profitsector en het vrijwilligerswerk willen we voldoende, betaalbare en kwalitatieve infrastructuur en materiaal ter beschikking stellen op een aantal gedecentraliseerde locaties.
SD Nr. 1
Behoud van de klantentevredenheid bij de gebruikers van de Provinciale Uitleendienst door het gericht investeren in audiovisueel en didactisch materiaal en het op optimale wijze,beschikbaar stellen van dit materiaal aan de onderwijsinstellingen, openbare instellingen en verenigingen in de non-profitsector gevestigd in de provincie.
OD Nr. 1
CUL B-Nr.
Uitleendienst cultuur
1. DEFINITIEGemiddelde score evaluatieformulier ivm Klantentevredenheid
3.2 Betrouwbaarheid van de gegevens3.3 Haalbaarheid
4.4 Project opstarten gegevens-verzameling3.5 Technisch verantwoordelijke3.6 Data-verantwoordelijke
Excell-tabelExcell-tabel
(naam medewerker)
(naam medewerker)
(naam medewerker)
Kwartaal 3: 80%Kwartaal 4: 80%
3. BRON VAN DE GEGEVENS
Motivatie:
Hoog – Medium – Laag (schrap wat niet past).
Hoog – Medium – Laag (schrap wat niet past).
3.1 Bron SysteemDatabankTabelCoördinaten
2.2 Beslissingschema
Rood : ≤70%Oranje : >70 en <80Groen : ≥ 80%
2.1 Streefwaarde (cumulatief indien mogelijk)
2. BESLISSINGSSCHEMA EN STREEFWAARDEN
Kwartaal 1: 80%Kwartaal 2: 80%
4.1 Functioneel verantwoordelijke4.2 Actieplan verantwoordelijke4.3 Frequentie van de meting4.4 Stabiliteit
4. NIVEAU & VERANTWOORDELIJKHEID
(naam leidinggevende)
(naam leidinggevende)
Per kwartaal? Ja / nee (schrap wat niet past).
Meetbaar gedurende hele legislatuur? Ja / nee (schrap wat niet past).
Waaraan voldoet een goede jaarrekening - afsluiting
1. Goede voorbereiding2. Samen met de diensten3. Getrouw en waar beeld4. Duidelijk voor de stakeholders5. Tijdigheid
6 februari 2014
29
30
3. Do’s anddon’ts
3.1 Doelstellingen31
• Mentaliteitverandering: hoe om te gaan met doelstellingen? Hoe meten, evalueren?Knelpunt
• Alle/geen doelstellingen meten• Wel/ geen indicatoren bepalenValkuil
• Betrokkenheid van iedere dienst aanmoedigen bij jaarverslag/doelstellingen – opleiding?
• Basis wordt gelegd bij de opmaak van het MJP• Groeiproces!
Advies
3.2 Beleidsmensen32
• Niet vertrouwd met nieuwe manier van werken. BBCKnelpunt
• Geen interesse, te laat in actie komenValkuil
• Infosessie, duidelijke nota, vorming, participatie!
• Permanent proces!Advies
3.3 Financiële dienst
6 februari 2014
33
• BBC is meer dan financiën alleenKnelpunt
• De financiële dienst doet het volledige proces (weer) alleenValkuil
• Begin tijdig aan de voorbereiding van de jaarrekening (deadline, processen, management team,…)
• Betrokkenheid vergrotenAdvies
3.4 Financiële uitvoering
6 februari 2014
34
• Sturing komt op moment dat van het transactiemoment (factuur/ prestatie/ dienst) – ontvangst (TOF)
• Transactiekredieten: plannen, continu evalueren / permanent evaluatieproces
Knelpunt
• Alles kan opgelost worden met budgetwijzigingen, interne kredietaanpassingen, verschuivingen,
• Ruimere kredietcontrole• Scheeftrekking tot het oorspronkelijk budget
Valkuil
• Goede basis meerjarenplanning en budget is nodig• Goede afspraken tussen de diensten• MAT coördineert• Duidelijke kredietbewaking
Advies
3.5 Rapportering
6 februari 2014
35
• Goede rapporten, managementrapporten• Probleem met benchmarking (diversiteit besturen )Knelpunt
• Geen afstemming op de stakeholders•Valkuil
• Duidelijke rapportage behoeften bepalen• Goede architectuur: domeinen, velden, journalen,
indeling activa, kostenplaatsten• Toetsen met de beleidsmensen, MAT
Advies
6 februari 2014
36
Vragen?
Siegfried MasschaeleBusiness Manager Lokale [email protected] 20 66 75
37
Slides en bijlagen worden beschikbaar gesteld via Slideshare en worden u morgen toegestuurd
Expertteam Lokale Besturen
Top Related