Jasper de Boom (1971) werkt sindsmaart 2013 voor de Reputatiegroepals senior adviseur. Vanuit zijn ver -leden als directeur Communicatieen lid van het management teambij Bouwfonds Property Develop -ment (Rabobank Groep) heeft hijgrote affiniteit met zakelijke dienst -verlening, ruimtelijke ontwikkeling,mobiliteit en de publieke zaak.Jaspers hart gaat sneller kloppenvan complexe vraagstukken op het gebied van reputatie, issue -management, merkpositionering en mediastrategie.

Arjan Hoek (1965) werkt sindsjanuari 2009 als partner vanuit de Reputatiegroep met namevoor opdrachtgevers in de zorg en de non-profitsector. Hij heeft als specialismenzorgmarketing en -communicatie,crisis commu ni catie, issue -management, positionering en professionalisering van decommunicatie. Daarnaast is hij mediatrainer. Een solidevakman, thuis in de meestcomplexe dossiers.

Mark Weijers (1988) is sindsseptember 2012 adviseur bij deReputatiegroep. Hij legt zich toeop de stakeholderdialoog, issue -management en professiona lis e-ring van de communicatie. Hij is cum laude afgestudeerd in Communicatieweten schap aan de Vrije Universiteit Amsterdam,met een thesis over framing ensocial media. Mark wordtenthousiast van vraag stukken die een beroep doen op zijncreativiteit en beschikt over een vlotte pen.

Sabrina de Kruijff (1980) werktsinds april 2010 bij de Reputatie -groep als office manager. Zij iseen creatieve regelaar en eenuitstekend organisatietalent.Sabrina is ook de drijvende krachtvan activiteiten als de Zomer -borrel van de Reputatie groep,intervisiesessies of Reputatietafelsrond specifieke onderwerpen.Daarnaast is zij verantwoordelijkvoor office management, ict en definanciële administratie binnenhet bureau. Bovenal is zij eenvrolijke noot in het geheel.

Justine Krenning (1985) werktsinds april 2010 vanuit deReputatiegroep als adviseur.Justine is vanuit de Reputatie -groep specialist op het gebiedvan media- en stakeholder -relaties en crisiscommunicatie.Tevens geeft zij media- encrisistrainingen. Justine vindt heteen uitdaging om ingewikkeldereputatievraagstukken tevertalen in glasheldere analysesen concrete acties. Sterk in deobservatie, praktisch en creatiefin de oplossing.

Majorie Dijkstra (1973) is sinds 1 maart 2013 senior adviseur bijde Reputatiegroep. Voordat zebij de Reputatiegroep startte,was ze managing director bijhet wereldwijd opererendeReputation Institute. Majoriebenadert reputatievraagstukkenvanuit een bedrijfskundigperspectief. Haar visie is datstrategische ambities van eenorganisatie centraal staan endat oplossingen moetenbijdragen aan de waardecreatiedoor de organisatie.

ContactReputatiegroepMaliebaan 923581 CX UtrechtT (030) 2312510info@reputatiegroep.nl

Ron van der Jagt (1965) isbestuursadviseur en partner bij de Reputatiegroep. Hij is op de eerste plaats actief voor opdrachtgevers in hetbedrijfsleven. Daarnaast werkthij voor ministeries, gemeenten,woningcorporaties en het hogeronderwijs. Naast zijn werk isVan der Jagt voorzitter vanLogeion, de Nederlandseberoepsorganisatie voorcommunicatieprofessionals.

De Reputatiegroep is op 1 juni 2008 opgericht door PaulStamsnijder (1968). Als partneradviseert Paul zijn opdracht geversop het gebied van positionering,visie, (crisis) communicatie,storytelling en (social) media.Naast zijn advieswerk publiceert hij regelmatig over het vak-gebied, waaronder ‘De vent is de tent’ (2010) over reputatie -management en leiderschap. Paul is een veelgevraagd spreker over reputatievraagstukken.

Een goede reputatiebegint bij jezelf

Vertrouwen in de financiële sector

Thought Leadership: definieer de nieuwe standaard

Positionering:durf te kiezen

Het karakter van de omgekeerde wereld

Nieuw leiderschap

Om te bouwen aan vertrouwen, is hetessentieel te weten wat de buitenwereldprecies van u verwacht. Daarom doensteeds meer organisaties aan reputatie-onderzoek. U krijgt:• kwalitatief inzicht in de verwachtingen

van de meest uiteenlopende stakeholders• een helder beeld van de voor uw stake-

holders belangrijkste thema’s• objectieve feedback van uw stakeholders

over uw organisatie en uw omgeving• inzicht in de verbeterpunten en moge-

lijke best practices waar u vervolgensook werkelijk mee aan de gang kunt.

Met een goed stakeholderonderzoekbrengt u de verwachtingen van uw net-werk in kaart.Alleen door goed in te spelen op debelangen van uw stakeholders, verdient u het vertrouwen dat noodzakelijk is om

uw visie waar te maken. Maar sturen opreputatie, dat is makkelijker gezegd dangedaan. In de meeste organisaties staatreputatie wel hoog op de agenda, maarte vaak ontbreekt het multi-stakeholder-perspectief. Alle aandacht wordt gerichtop een enkele of een generieke doel-groep, vaak het ‘algemene publiek’, terwijl het bestaansrecht aangt vanandere en vaak meerdere stakeholder-groepen.

Om reputatieschade te voorkomen eneen wederzijds lonende relatie met henop te kunnen bouwen, hebben organisa-ties in toenemende mate behoefte aaninstrumenten waarmee hun reputatie bijzeer uiteenlopende stakeholdergroepenkunnen monitoren. De Reputatiegroepwerkt daarom vanuit multi-stakeholder-

perspectief: van medewerkers tot politici,van leveranciers tot opinieleiders, vanaandeelhouders tot analisten en van toe-zichthouders tot media. Door consistentaan verwachtingen van stakeholders tevoldoen, bouwt een organisatie aan haarreputatie. Uw stakeholders bepalen uwsucces.

De methodiek van de Reputatiegroep isstate of the art en sluit naadloos aan bijde laatste wetenschappelijke inzichten.

In een stakeholderanalyse wordt eerstbepaald wie de primaire stakeholders zijnvan de organisatie: van wie is de organi-satie aankelijk? Wat is het netwerk? De volgende stap is het in kaart brengenvan de belangen, thema’s en verwachtingenvan de primaire stakeholders. Dat doenwe zowel kwalitatief als kwantitatief,zowel on-line als via andere kanalen. Deresultaten uit het onderzoek worden ver-taald in concreet advies over de positio-nering van uw organisatie, waarmee uwde relaties met uw stakeholders directkunt versterken.

Nog niet eens zo gek lang geleden was je onschuldig totdat voor een rechterwettig en overtuigend het tegendeel wasbewezen. Hoe anders is dat nu. Wie eenkennelijke, eigen bepaalde maatschappe-lijke grens overgaat, wordt direct en zonder pardon aan de schandpaal genageld. Zonder wederhoor. Journalis-tieke codes zijn niet meer heilig. Je vindtje portret terug in de krant en via socialmedia krijg je van alles toegewenst. De menings vorming via sociale mediakomt ‘real time’ op gang en kan deimpact van traditionele media vele malen overtreffen.

Organisaties dreigen daardoor de regieop hun boodschap en beeldvorming teverliezen. Een nieuwe werkelijkheid ontstaat, waarin consumenten niet zittente wachten op reclamefolders, tv-spotjesof een keurig geframede boodschap.

Integendeel, de consument heeft zijnreferentiecode, die de boventoon voert.Organisaties worden met de rug tegende muur in de luistermodus geduwd. Watbetekent deze transitie? Hoe ga je ermeeom? Wat is de rol van reputatie in ditgeheel? En nee, het antwoord ligt nietsec in de inzet van social media.

VoorbeeldgedragDeze tijd vraagt van organisaties enbestuurders sensitiviteit, flexibiliteit enop zijn tijd het nodige incasseringsver-mogen. Met voorbeeldgedrag bouw jeaan maatschappelijk krediet. Een anderbelangrijk ingrediënt is een onderschei-dende visie, een aansprekende belofte,die wordt waargemaakt. Elke dag weer.Alleen organisaties met een herkenbaremeerwaarde voor medewerkers, demarkt en de maatschappij maken kans op een sterke reputatie en vertrouwenvan hun stakeholders. Door kleur tebekennen, geef je kleur aan de relatiemet je stakeholders.

Een belangrijke les - misschien wel debelangrijkste van 5 jaar Reputatiegroep -

is dat een goede reputatie begint bijjezelf. En je krijgt de reputatie die je ver-dient. Houding zegt vaak meer dan welkverhaal dan ook. Het is dan ook tegemakkelijk om bij een geknakte reputa-tie de schuld bij de veranderende tijd-geest te leggen of te wijzen naar demedia, of erger, je eigen klant die je nietmeer begrijpt.

VermaatschappelijkingAls Reputatiegroep geloven we in nieuweverhoudingen: van ik naar wij, van mono-logen naar dialogen en van oude naarnieuwe structuren. Zo halen we hetbeste uit onszelf en de beste resultatenvoor onze cliënten. Vermaatschappelij-king als de sleutel voor (zakelijk) succes.Alleen lijk je soms sneller te gaan, maarsamen kom je verder. Want je wordt pasecht jezelf in het contact met anderen.

→ Arjan Hoekpartner Reputatiegroep

Voorwoord: Arjan Hoek

We leven in een uitdagende tijd. Het vertrouwen in organisaties en

bestuurders staat meer dan ooit onder druk. Autoriteit is minder van-

zelfsprekend; vertrouwde iconen vallen van hun sokkel.

Reputatieonderzoek draait om multi-stakeholderperspectief

Een goede reputatie begint bij jezelf

2

3

Uw stakeholders bepalen uw succes

Reputaties zijn kwetsbaarder dan ooit. Een cyberaanval, een boze oud-medewerker,een dispuut met de toezichthouder, gedoe in de Haagse arena - stakeholders zijn kritisch. Via social media verspreidt negatieve publiciteit zich met de snelheid vanhet licht. Regie op de beeldvorming is lastig.

De Reputatiegroep werkt metdiverse methodes waarmee hetsturingsinformatie boven tafelhaalt en daarmee organisatieshelpt op een proactieve wijze tewerken aan een betere reputatie.Voor meer informatie, neem vrijblijvend contact op met m.dijkstra@reputatiegroep.nl.

1. Analyse

2. Onderzoek

3. Aanbevelingen

4. Dialoog

5. Evaluatie

5 jaar Reputatiegroep: 5 vragen aan 5 klanten 4

Is er sprake van een

omgekeerdewereld, waarbijconsumenten

de machthebben?

Welke successenheb je geboekt in

het versterkenvan julliereputatie?

Caroline Idema

Dat is wat sterk aangezet.Natuurlijk, onze klantenzitten meer in de driver'sseat dan voorheen. Het isdaarom gezond dat we alsABN AMRO veel actieverde dialoog aangaan. Datwe beter luisteren naaronze stakeholders en actiefzijn op social media.

De samenleving spreektbanken veel meer danvoorheen aan op hun rolen de verantwoordelijkheiddie ze nemen. Men wilconcreet van ons horenwelke bijdrage we leverenaan de maatschappij.

Nee. De essentie van ons vak was altijd al luisteren.Mensen vertrouwen ons hunbelangrijkste bezit toe, hungezondheid. Vertrouwenverdienen wij door over tuigendbewijs; goede zorgprestaties eneen prettige ziekenhuisbeleving.Openheid over en open staanvoor ervaringen van patiënten,hun naasten en onzezorgpartners is dus cruciaal.

De zorgsector is enormdynamisch met zoveelontwikkelingen dat we hierweleens zeggen: het is sturen in de mist. Wat patiënten willen is duidelijk. Zij willenterecht meer regie. In hun keuze voor een ziekenhuis en in het zorg proces. Dat vereisttransparantie over de kwaliteiten persoonlijke betrokkenheidvan zorgverleners.

Ik zie vooral een omkeringen een spanningsveld als hetgaat om het realiteitsgehaltevan klantverwachtingen. De mening is, zonderargumenten, vaak de normgeworden: “wat ik wil, moetnu kunnen.” Bestuurdersworstelen daar mee omdatniet ‘leveren’ al snel hetstempel ‘diskwalificatie’betekent.

Een grote ontwikkeling is dat OV-organisatiesmobiliteits informatie gaanleveren, waarmee individueleconsumenten hun bestereisopties kunnen over -wegen. Dat moet actueel,mobiel, op maat en met dejuiste afwegingen gebeuren.Dat is, naast natuurlijk hetfysieke verplaatsen, een van onze kerntaken.

Goed luisteren naarklanten is alleen maargezond. Door alleveranderingen is er veelmeer kans op een echtedialoog en effectievecommunicatie. Succesvolleorganisaties zijn immersonderdeel van de samen -leving en groeien parallelmee.

De pensioensector staataan de vooravond vangrote veranderingen dievooral technisch van aardzijn. In de sector is gelukkighet besef ontstaan dat hetcruciaal is de klant centraalte stellen en goed te kijkennaar klantbehoeftes en heteenvoudig en helder over -brengen van informatie.

We treden als MN steedsmeer naar buiten om alspensioenuitvoerder te latenzien waar we voor staan: eengoed pensioen tegen lagekosten voor veel mensen. Op die manier dragen we bij aan het maatschappelijkdebat over pensioenen.

1. Herstel van vertrouwen in een tijd waarin pensioenonzekerder wordt.2. Voor het voetlicht brengendat rendement zonder risiconiet bestaat.3. Zorgen dat de samen -leving achter verplichtedeelname aan pensioen -fondsen blijft staan.

De Sociale Verzekeringsbankis een geweldige organisatie.Daar hebben alleNederlanders mee te maken.Van kinderbijslag tot AOW.Ze hebben hun processenop orde omdat ze vanuit deklant georganiseerd zijn. Dat draagt bij aan hun sterkereputatie.

Hans van Zon Hilke van Bergen Jeroen Hellenberg Marjolein Zaal

Onze bank is nu echt andersdan voorheen. We zijn steedsbeter in staat om tegemoette komen aan de wensen vande samenleving. Het effectdaarvan in de beeldvormingis echter nog beperkt. Hetlage vertrouwen speelt onsparten. Dat kost gewoonwegtijd.

1. Herstel van vertrouwen in de bank en in de sector.2. Klanten overtuigen van de noodzaak van ons zorg -vuldige beleid op het gebiedvan hypotheken en krediet -verlening.3. Duidelijk maken dat we dag in dag uit, onzestinkende best doen voor de klant.

Dat is voor mij Jumbo. Zehebben een succesvol beeldweten te creëren door hetgedrag van de medewerkers.Het begint allemaal met dedienstverlening in dewinkels. Dat doen ze goed.

Dat succes ligt vooral intern.Door te focussen op het waar -maken van goede patiënt -ervaringen en op ieder zijn rol daarin. Dus niet zozeer op reclamecampagnes. Bestgedurfd omdat anderen in deomgeving dat wel doen. Ookhier gaat er best eens iets mis.Juist ook die ervaringen in- en extern delen is onze kracht.

1. Medische missers die het gehele ziekenhuis in eennegatief daglicht kunnenzetten.2. Perceptie van verschralingvan de zorgkwaliteit doorbezuinigingen.3. Veiligheid in het ziekenhuisop het gebied van infecties enbacteriën.

Rabobank vind ik eerlijk,gedegen, vernieuwend,bescheiden en betrokken. HetDiakonessenhuis zie ik als deRabobank onder de algemeneziekenhuizen. Banken hebben,net als algemene zieken -huizen, last van afnemendesympathie. Rabobank heeft ditheel knap kunnen trotseren.

Onze reputatie wordt voor70% bepaald door directeervaringen van klanten. De nadruk in mijn werk ligtdaarom op bewustwordingvan de lijnorganisatie overkeuzes die effect hebben opbeeldvorming en reputatie.Waar zitten versterkendeeffecten? Dat betekent dat je de taal van de businessmoet snappen.

1. De kwestie van de Fyra:wat wordt het alternatief naar België?2. Het vraagstuk hoe wemoeten omgaan met deinvloed van het weer op onze dienstverlening.3. De geruisloze verdereintroductie van de OV-Chipkaart.

Ik heb met bewonderinggekeken naar de weder op -standing van Feyenoord. Veelmensen dachten dat het nooitmeer goed zou komen. Dank -zij het lange termijn beleid ende nieuwe trainer is er rust ennieuw elan ontstaan. Hettoont aan dat een reputatieook snel kan herstellen.

5

Wat is voor jullie de

top 3 vanreputatievraag-

stukken?

Wat zie je als de belangrijkstemaatschappelijke

ontwikkelingbinnen jouw

sector?

De politie werkt in een glazenhuis. Hoe wij acteren en watwij zeggen, ligt, nog meer doorde opkomst van social media,onder een vergrootglas. Ons communicatiebeleid isafgestemd op deze (nu nog)omgekeerde wereld. Debeweging die we willen maken,is de shift van zenden naarluisteren en dán alert reageren.Door de gehele organisatiecommunicatiever te maken.

De veranderde houding ten opzichte van overheids -instanties. Dit speelt inNederland in de volle breedte,van justitie tot in het onderwijs.De politie heeft er mee temaken tijdens het werk opstraat, in de media en in depolitiek. Dat leidt tot eenverdedigende houding. Wijwillen veel meer uit eigenbeweging, zo veel als mogelijk, transparant zijn.

Ken je eenlichtend voorbeeld

van eenorganisatie diegoed met haar

reputatie omgaat?

We zijn sinds januari éénpolitie. Er hebben in deregionale korpsen de afge lopen jaren mooie initia tieven plaats gevonden.Bijvoorbeeld het betrekkenvan burgers bij het oplossenvan zaken. Door de resultatenzicht baar te maken, werdgebouwd aan vertrouwen.

1. Het duidelijk maken aande burger waarvoor je bij de politie terecht kunt. 2. Het vraagstuk hoe wesamen met partners enburgers kunnen werken aaneen veiliger samenleving. 3. Samen met 65.000 mede -werkers, als één Natio nalePolitie consistentie bereikenin onze dienst ver lening, onzebood schappen en uitstraling.

De HEMA. Een lichtendvoorbeeld omdat ze zeldennegatief in het nieuws zijngekomen. Maar ook door detijd heen, jong en oud aanzich hebben weten te binden.Terwijl de producten hip blevenen ook de uit straling onmis -kenbaar HEMA. Wij zijn fan!

Caroline is Senior Communicatie-adviseur bij de Nationale Politie

Hans is Hoofd Pers en Public Affairs bij ABN AMRO

Hilke is Hoofd Communicatie bijhet Diakonessenhuis

Jeroen is Directeur CorporateCommunications bij NS

Marjolein is Manager Marketingen Communicatie bij MN

Wat in 2008 begon als kredietcrisis, mondde uit in een vertrouwenscrisis die voor menig bestuurder inNederland voelt als een nieuwe realiteit. Reputatie-schade is aan de orde van de dag. Van de rooms-katholieke kerk tot InHolland, van MeaVita tot Vestia,van het Ruwaard van Putten tot Imtech – het vertrou-wen in de top smelt bij incidenten weg als sneeuw voorde zon. Veel bestuurders worden geconfronteerd metbijzonder negatieve beelden bij het grote publiek. Hetmaatschappelijk sentiment lijkt verzuurd: de financiëlesector bestaat uit graaiers. De politiek uit ijdeltuiten.Het onderwijs is verstrikt in eigen regeltjes. De sport iscorrupt. De zorg is geldverslindend. De diplomatiekedienst is een rustiek tijdverdrijf. Bestuurlijk Nederlandwordt in de media steeds vaker afgeschilderd als eenbonte verzameling van zakkenvullers, zonnekoningen en andere zelfgenoegzamen. Alles wat ooit aanzien leek te hebben, ligt onder vuur.

Na jaren van hoogconjunctuur is bestuurlijk Nederlandvan zichzelf vervreemd. We zijn cynisch geworden overleiderschap, juist nu er zoveel behoefte aan is. Weschreeuwen om richting, maar als iemand het voortouwneemt, accepteren we dat niet. Leiding geven is com-plexer dan ooit, terwijl de samenleving juist steeds meereenvoudige boodschappen verlangt. Maar de laatstejaren is de roep om vertrouwensherstel beantwoord meteen overdaad aan communicatie. Onder druk van toe-zicht en regelgeving is de hoeveelheid verantwoordings-informatie fors toegenomen, maar de neiging om allesin cijfers te vangen leidde er juist toe dat de aandachtzich vooral richt op indicatoren. Wie alles meetbaar wilmaken, suggereert zekerheden die er niet zijn. Geld isbelangrijk, maar een vals baken als het om fundamentelekeuzes gaat. Klassiek lineair rapporteren over prestatiesdoet geen recht meer aan de complexiteit van de huidige

samenleving. We zijn alle inspanningen die we doen, te beperkt gaan duiden in louter economische termen.Iedere keuze en ieder dilemma wordt in spread sheetsuitgedrukt en wie pleit voor een andere dan de goed-koopste optie krijgt het zwaar. We communiceren teveel en zeggen te weinig. Het gaat steeds weer over de incidenten en zelden over de grote lijn.

De crisis zet leiders aan om anders te gaan denken overde manier waarop onze maatschappij functioneert. Wijzijn op zoek naar nieuwe verhoudingen. Met de komstvan internet is de wereld letterlijk kleiner geworden. Viasocial media kan ieder individu het gedrag van een grootbedrijf zelf van commentaar voorzien. De ontvanger iszender geworden: wij leven in een omgekeerde wereld.Voor bestuurders geldt omgekeerde bewijslast: ze zijnverdacht tot het tegendeel is bewezen. Deze ontwikke-ling is nu al jaren aan de gang en is nog lang niet vol-tooid. En dat terwijl de bestuurlijke gremia nog zijningericht volgens de verhoudingen van net na deTweede Wereldoorlog. Het kapitalisme heeft zich op moreel en ethisch gebied amper ontwikkeld en organisaties zijn er onvoldoende in geslaagd om zich telegitimeren. We moeten op zoek naar een andere ordeom nieuwe verhoudingen aan te gaan. Leiderschap datwordt gedreven door en gebruik maakt van angst is opden duur niet succesvol. Hoe kortcyclischer de doelstel-lingen zijn, hoe individualistischer en zelfgenoegzamerde leiders. En als zij niet meer kunnen uitleggen waartoehun onderneming op aarde is, raakt het vertrouwen als vanzelf ondermijnd.

Niet voor niets wordt geroepen om nieuw leiderschap.In Nederland worstelt een legioen managers met de zin-geving van hun werk. Het oude leiderschap, gebaseerdop de almacht van de ratio, werkt niet meer. Stakehol-

7

6Inzicht: Paul Stamsnijder

De roep om nieuw leiderschapIn de omgekeerde wereld werkt

het oude, op macht en ratio

gebaseerde leiderschap niet

meer. We communiceren teveel

en zeggen te weinig. Er is maar

één oplossing: wij moeten ons

ont worstelen aan het dictaat

van de rekensommen.

De nieuwe leider heeft een

bescheiden profiel, maar vertrekt

vanuit een hoger doel. Een

pleidooi voor stoutmoedigheid.

Een onderneming moetstakeholders aantrekken dieeen strategie op langeretermijn onderschrijven, en niet omgekeerd

9

8Inzicht: Paul Stamsnijder

ders eisen simpelweg dat bedrijven hun maatschappe-lijke verantwoordelijkheid nemen, door bij te dragen aan de belangrijkste behoeften van mensen en desamen leving. De nieuwe leider is dan ook niet langereen alwetende aanvoerder van de troepen, maar moet in staat zijn om de kracht van het collectief goed te ontsluiten. Een treffend voorbeeld geeft de kersversepaus Franciscus. Geen theoloog tussen de boeken, maareen prediker tussen de mensen. Hij laat ruimte voor de visie van anderen en brengt de Kerk terug naar haaropdracht: een voorbeeld van evangelische navolging zijn door eenvoud in praktijk te brengen. Het is ‘practicewhat you preach’ in de praktijk. Een nieuwe leider heerst niet door te dicteren wat anderen moeten doen,maar door het zelf voor te leven.

Bestuurders, toezichthouders en managers zullen hunstakeholders op een effectieve manier moeten betrek-ken bij de bedoeling van hun bestaan. Het nieuwe leiderschap is geen methode, maar een weg. Dat betekent dat leiders met voorbeeldgedrag hun verhaaltot leven moeten wekken. Storytelling is een werk-woord: organisaties moeten in hun communicatie redeneren vanuit hun bestaansrecht. De beweging diewe moeten doormaken is van ‘ex post’ verantwoordennaar ‘ex ante’ vertrouwen opbouwen, en daarmee een license to operate verwerven. Niet gericht op de rapportage achteraf, maar op de dialoog vooraf.

Hierbij helpt het ontwikkelen van een stoutmoedigekernbelofte. Bekende voorbeelden zijn ‘Design your ownlife’ (IKEA), ‘Duurzame energie voor iedereen’ (Eneco) en

‘Bright science, brighter living’ (DSM). Een hoger doelmobiliseert, in de geest van paus Franciscus. Je werkt

vanuit een stip aan de horizon toe naar concrete acties, in plaats van bottom-up te inventariseren wat de lopende actielijnen zijn en dat te bestempelen tot strategie. Alleen door te werken vanuit een hoger doel,is het mogelijk om zowel medewerkers als klanten, branchegenoten, de wetenschap, media en criticastersop een geloofwaardige manier aan zich te binden. Het hogere doel is waardecreatie voor een duurzametoekomst. Met oog en oor voor de belangen van demeest uiteenlopende stakeholders, vanuit een visie ophet algemeen belang. Niet vanuit controle, maar alskatalysator.

Vertrouwen herstel je niet door erover te praten, maardoor het te verdienen. Een voorbeeld van het nieuweleiderschap uit eigen land geeft Paul Polman van Unilever. Toen hij aantrad stond Unilever op afstand vande concurrentie. Polman strijdt voor verdubbeling van

de omzet en halvering van de milieuschade. Zijn stout-moedige visie: duurzaamheid is de kern van de zaak,want de aarde loopt tegen haar natuurlijke grenzen aan.Een kortzichtige houding waarbij een ondernemingvooral aan het creëren van aandeelhouderswaarde denktten koste van alles en iedereen, zal zich uiteindelijk wreken. Polman draait het om: een onderneming moetstakeholders aantrekken die een strategie op langeretermijn onderschrijven, en niet omgekeerd. Sommigennoemen hem een evangelist met gekke ideeën, anderennoemen hem de CEO van de toekomst. De resultatentot dusver stemmen hoopvol, want de groene koers leidttot excellente winst- en omzetcijfers. Mensen kopenniet wat je doet, maar waarom je het doet.

→ Paul Stamsnijder partner Reputatiegroep

Juist in deze tijd van crisis moeten we ons,hoe paradoxaal ook, ontworstelen aan hetdictaat van de rekensommen

De vent is de tent Paul Polman van Unileververtegenwoordigt een nieuwegeneratie leiders als Feike Sijbesmavan DSM, Jeroen de Haas van Eneco,Herna Verhagen van PostNL, Gert deBey van ziekenhuis Rijnstate enRaymond Cloosterman van Rituals.Deze nieuwe generatie leiders kaneen belangrijke rol spelen in hetontwikkelen van de nieuweverhoudingen. Juist in deze tijd vancrisis moeten we ons, hoe paradoxaalook, ontworstelen aan het dictaatvan de rekensommen. Het voelt alsde omgekeerde wereld, maar het is deenige zinnige weg vooruit. Begin methet stoutmoedige doel, de resultatenkomen als vanzelf.

Begin met hetstoutmoedige doel,de resultatenkomen als vanzelf

10Over het vak

Veel bedrijven treden onvoorbereid de media tegemoet. Men weet te weinig van de werkwijzevan journalisten en men heeft het te vertellen verhaal niet op orde. Een slecht optreden kan opdie manier funest zijn voor de beeldvorming. Eenmediadeuk laat zich over het algemeen moeizaamrepareren.

De Reputatiegroep verzorgt jaarlijks tientallenmediatrainingen onder de noemer ‘If you fail toprepare, you prepare to fail’. Bestuurders, top -ambtenaren en woordvoerders wordt geleerd om kernachtig een boodschap over te brengen enmet lastige situaties om te gaan. De uitgebreidesectorkennis van de Reputatiegroep zorgt er voor dat de trainingen op maat van de sector en de organisatie wordt ingestoken. Theorie en

stevig oefenen gaan daarbij hand in hand. Trainingen verzorgen we in een professionele TV- studio in Utrecht of desgewenst op locatie.

Ook verzorgt de Reputatiegroep overvalsimulaties.Hoe reageert de receptie op een brutale camera-ploeg en wat doet de voorzitter van de raad vanbestuur als hij in de parkeergarage wordt over -vallen. Deze aanpak legt haarfijn de ‘gaten’ in de protocollen van organisaties bloot en zorgt er voor dat bedrijven goed voorbereid zijn op deze, realis tische situaties.Samenvattend: met een goed verhaal en een goede voorbereiding zijn media geen bedreigingmaar een kans. Meer weten over onze mediatrainingen? Mail Jasper de Boom: j.deboom@reputatiegroep.nl

Organisaties liggen steeds meer onder vuur. Issues en incidenten zijn aan de orde vande dag en worden in de pers breed uitgemeten. Kleine brandjes kunnen omslaan in eenfikse heidebrand met reputatieschade als gevolg. In een tijd waarin het vertrouwen ininstituties tot een dieptepunt is gedaald, is het belang van effectief omgaan met demedia tot een hoogtepunt gestegen.

Zonder verhaal heb jeniets te vertellen

EURIB master of reputation management

De Reputatiegroep werkt samen met EURIBaan de postdoctorale opleiding Master ofReputation Management. Deze opleidingmaakt deel uit van een koepelprogrammawaarin ook een Master of Brand en Master ofDesign Management zijn ondergebracht. Eenkeur aan internationale sprekers is bij elkaargebracht in een programma, dat de belangrijk-ste wetenschappelijke inzichten combineertmet de behandeling van de best practices inhet vakgebied.

De opleiding tot Master of ReputationManagement is een van de initiatieven vanEURIB om reputatiebeleid binnen organisatiesnaar een hoger niveau te tillen. Inmiddels zijnmeerdere directeuren corporate communica-tie & marketing gestart met de opleiding.Paul Stamsnijder is als programmadirecteurvan de Master nauw betrokken bij de samen-stelling van het curriculum. Meer informatie?Mail Janneke Verhorst van EURIB viainfo@eurib.org of bel (010) 010-4401130.11

Het belang van mediatraining

"De dialoog met onze patiënten enbezoekers is hét uitgangspunt voorgoede communicatie. Vroeger dachtenwij te weten wat zij willen, nu laten wehet ons door hen vertellen."

Marieke Quant Manager Communicatie en Marketing bij Tergooi

De nieuwe naam is confronterend, maar is wel direct duidelijk,stelt Karin Verhoeven, als adjunct directeur a.i. van het ErasmusMC-Daniel den Hoed verantwoordelijk voor de positionering en rebranding. “Kanker in de naam is taboedoorbrekend en confronterend en daarmee onderscheidend ten opzichte van een zachtere, verhullende en meer medische term als oncologieof oncologisch. Voor iedereen is direct duidelijk wat je doet enwaar je van bent. Zeker in relatie met Erasmus MC, dat zowelnationaal als internationaal een sterke reputatie heeft.”

ReputatieDe zorg voor kankerpatiënten en onderzoek daaromheen wordtbinnen het Erasmus MC verricht op veel verschillende afdelin-gen, specialismen en locaties. Daarnaast heeft het Erasmus MC

met het Daniel den Hoed Oncologisch Centrum een gespeciali-seerd, multidisciplinair kankercentrum in huis, voor velen één op één gekoppeld aan de locatie Daniel den Hoed kliniek aan de Groene Hilledijk. Ook voor de oncologische zorg binnen hetErasmus MC, die niet op de locatie Daniel den Hoed is georgani-seerd, geldt dat de reputatie geen recht doet aan de goede prestaties, die dag in dag uit worden geleverd, zowel met betrek-king tot onderzoek als patiëntenzorg. De bijzondere klasse vandit topinstituut komt helaas onvoldoende over het voetlicht.Karin Verhoeven: “De profilering was niet alleen veel te versnip-perd met verschillende merken en afzenders, maar ook tebescheiden. De interne trots op de uitstekende zorg en onder-zoek werd niet doorvertaald naar een goed profileringsbeleid.We claimden geen duidelijke positie, waar belangrijke concurren-ten (zoals bijvoorbeeld het Antonie van Leeuwenhoek, red.) ditwel doen. Dit kwam onder meer in een stakeholderonderzoekduidelijk naar voren. Voor de top van de oncologische zorgmarktwaren we nauwelijks zichtbaar en bekend.”

Van goed bewaard geheim naar het grootste kankerinstituut vanNederland, met ook internationaal op vele onderzoeksterreineneen top 5 positie. Gezien het bijzondere karakter en het groei-ende aandeel van oncologie binnen zowel de zorg als onderzoeken onderwijs in het Erasmus MC, is gekozen voor een krachtigsubmerk: Erasmus MC Kanker Instituut. Daarmee wil het Erasmus MC de kankerzorg onderscheidend en herkenbaar in de markt zetten en zich eenduidig profileren onder één noemer.

Na de (praktische) introductie in september krijgt de profileringvolgend jaar (2014) een mooi vervolg met de viering van 100 jaarkankerzorg in Rotterdam. “Onder het motto ‘Samen maken wekanker kansloos’ wordt campagne gevoerd en geld ingezameldvoor Personalised medicine. Geen kanker is hetzelfde, dus is ook geen patiënt hetzelfde. Door specifiek te kijken naar het persoonlijke DNA-profiel proberen we voor iedere patiënt een zo effectief mogelijke behandeling samen te stellen.”

13

Karin Verhoeven Erasmus Medisch Centrum 12

Durven kiezen om niet te verliezen. Dat zou het motto kunnen zijn vanhet Rotterdamse Erasmus MC (Medisch Centrum) aan de vooravondvan een grootscheepse rebranding voor alle oncologische zorg. Op dedrempel van het 100-jarig bestaan wordt afscheid genomen van demerknaam Daniel den Hoed Oncologisch Centrum. Het totale aanbodaan oncologische topzorg en toponderzoek binnen het Erasmus MCwordt in de markt gezet vanuit één nieuw merk, het Erasmus MCKanker Instituut.

Eén nieuw merkDe Reputatiegroep heeft hetErasmus MC het afgelopen jaarondersteund bij depositionering, rebranding enprofileringsstrategie voor hetErasmus MC Kanker Instituut

Van goed bewaard geheimtot het grootste kankerinstituut van Nederland

Erasmus MC durft te kiezen

15

De tijdgeest 14

1.De ontvanger wordt zender: De maakbare samenleving heeft plaatsgemaaktvoor een maatschappij met ruimte voor publiekeopinie. Nieuwe media hebben het ooit zo passievepubliek een stem gegeven. Door deze ontwikkelingis het aantal zenders en kanalen explosief toe-genomen. Iedereen kan zijn ervaringen, meningenof ideeën gemakkelijk delen met peers. Dat is wennen voor organisaties, die jarenlang genotenvan het alleenrecht om boodschappen te verzenden. Tegelijkertijd biedt deze ontwikkelingdé kans om te luisteren naar de belanghebbendenen te reflecteren op eigen gedrag.

4.Storytelling: In de omgekeerde wereld is het verhaal belangrijkerdan het product. Verhalen hebben de kracht ommensen te verbinden, te raken en te bewegen.Mensen zijn geïnteresseerd in het grotere geheel.Het verhaal achter het bedrijf, merk of product vertelt meer over de onderneming dan technischeproductinformatie. Het heeft aantrekkingskracht.Daarbij gaat het om de belevenis en niet om deorkestratie van een klinische boodschap.6.Openstaan voor verwachtingen:

De sleutel tot succes in de nieuwe realiteit ligt inhet doorgronden en begrijpen van de wensen vanstakeholders. Bedrijven moeten openstaan voor deverwachtingen van hun omgeving en hun koersindien nodig hierop bijstellen. Dat is lastig geziende hoeveelheid stakeholders die organisaties heb-ben. Toch is rekening houden met hun wensenessentieel. Het begint met zingeving, inlevingsver-mogen en responsiviteit. Het eindigt bij het waar-maken van verwachtingen door concreet gedragmet daden die de intenties voelbaar maken.

8.Erosie van institutioneel vertrouwen: In de omgekeerde wereld is vertrouwen niet meervanzelfsprekend. Instituten, zoals banken, verzeke-raars, ziekenhuizen of corporaties, genoten jaren-lang van een natuurlijke autoriteitspositie. In denieuwe realiteit vertrouwt men echter meer opvrienden en kennissen dan instituten zonder men-selijk gezicht. De uitdaging voor het behouden vanvertrouwen zit in het werken aan warme relatiesmet belanghebbenden. Alleen door in woord endaad te laten zien dat de organisatie hun belangenwaarborgt, kan vertrouwen worden gewonnen.

3.Practice what you preach: Organisaties liggen onder het vergrootglas. Wie onvoldoende kwaliteit levert of zijn maat-schappelijke verantwoordelijkheid niet neemt,wordt bestookt met negatieve wallposts of tweets. Positieve like’s zijn alleen voor bedrijven die hun beloftes nakomen en inspelen op de wensen van de consument.

2.Toegevoegde waarde: Van bedrijven wordt steeds vaker verwachtdat zij voorbij hun eigen belangen kijken.Vanuit de gedachte dat organisaties onder-deel zijn van de samenleving en daarmeeeen bepaalde verantwoordelijkheid hebben,wordt verondersteld dat zij een bijdrageleveren aan complexe maatschappelijkekwesties, zoals vergrijzing, energie & duurzaamheid, obesitas of digitale privacy.Bedrijven met reclame zijn weliswaar inbeeld, maar bedrijven met een heldere visie op maatschappelijke kwesties en concrete initiatieven maken daadwerkelijkhet verschil.

7.Regieverlies: Bedrijven hebben meer communicatiemiddelen tothun beschikking, maar voelen minder regie. Voorbijde ‘muren’ van de communicatieafdeling is eennieuwe werkelijkheid ontstaan. Een werkelijkheid,gekleurd met de verhalen van mensen. Verhalenover alledaagse ervaringen die zij verspreiden in desociale netwerken waarin zij met elkaar verbondenzijn. En in die verhalen zijn bedrijven, producten ofdiensten in grote mate niet het onderwerp, maarhet lijdend voorwerp. Het gaat in de omgekeerdewereld niet om regiebehoud, maar om co-creatie.

9.Leiderschap met visie: In de nieuwe realiteit zijn bestuurders eensoort evangelisten. Het is hun taak om de stip aan de horizon tastbaar te makenvoor alle medewerkers en belanghebben-den van de organisatie. Nieuw leiderschapvraagt om visie en voorbeeld gedrag, maar ook om inspiratie en concrete handreikingen hoe de organisatie haardoelen wil realiseren.

10. Serieuze accountabiliteit: Tenslotte vraagt de omgekeerde wereld om eenserieuzere blik op accountabiliteit. Het succes vande communicatieafdeling wordt nog te vaak uitge-drukt in campagnebereik, doorklikratio’s, like’s of in aantallen volgers. Maar concreet resultaat vancommunicatie-inspanningen op lange termijn kanalleen worden gestaafd met terugkerend reputatie-onderzoek en het bijdragen aan de organisatie -ambities in de taal van de bestuurders.

Het communicatievak is de afgelopen jaren behoorlijk op z’n kop gezet. Technologischeinnovaties hebben informatieverspreiding in rap tempo makkelijker en inzichtelijker gemaakt.De traditionele communicatieketen heeft plaatsgemaakt voor een communicatienetwerk. Denieuwe realiteit van de omgekeerde wereld vraagt om een andere opstelling van organisaties,bestuurders en communicatieprofessionals. Tien observaties door Mark Weijers.

karakteristieken van de omgekeerde wereld

5.Bestaansrecht: In de omgekeerde wereld is het bestaans-recht van organisaties niet meer vanzelf-sprekend. Organisaties moeten hun krachten relevantie bewijzen aan al hun belang-hebbenden. Alleen die organisaties die een authentieke betekenis geven aan hunraison d’être en duidelijk maken waar zijhun bestaansrecht aan ontlenen, bouwenactief aan hun reputatie en legitimiteit.

Over het vak

"De grote uitdaging voor het nieuwe concertgebouw in Utrecht is het vertalenvan het enorm veelzijdige aanbod vanTivoliVredenburg in een stevig, voor iedereen aansprekend merk."

Nanette RisDirecteur Vredenburg

Inspiratie: met vakgenoten in gesprek

De Reputatiegroep organiseert elk jaar enkele reputatietafels voor directeuren en managerscommunicatie en marketing. Het doel van deze kleinschalige bijeenkomsten is om met vakgenotenervaringen te delen en een visie te ontwikkelen op actuele onderwerpen. De bijeenkomsten biedennieuwe inzichten en oplossingsrichtingen voor leiderschap en reputatieversterking.

Reputatietafel ‘vertrouwen in de financiële sector’

17

Op 10 juli vond in het Geldmuseum inUtrecht een reputatietafel plaats overhet vertrouwen in de financiële sector.Tijdens de levendige bijeenkomst werder uitvoerig gereflecteerd op de actuali-teiten in de sector en is gekeken naarmogelijkheden om te bouwen aan voor-keur en vertrouwen. Geconcludeerd werd dat het vormgevenvan deze transitie gemakkelijker gezegddan gedaan is. Stakeholders zijn niet bij-zonder ontvankelijk, de praktijk is weer-

barstig en de media zijn negatief-kritisch.Het bouwen aan een sterke reputatievraagt dan ook om een lange adem:samen waar het kan, alleen als het moet.In het licht van bouwen aan confidencein de sector en trust in organisaties.Gelukkig bleek uit deze reputatietafel,dat veel spelers in de sector onderdeelvan de oplossing willen zijn.

van

belofte

campagnes over producten

antwoorden “moeten” geven

verantwoording achteraf

individuele initiatieven: versnippering

boodschappen over onderdelen

angst voor toezicht

rationele antwoorden

kwalificatie

legitimatie

communicatie

waarden bedenken

‘plastic’ mission statements

instituties

naar

bewijs

duiding van identiteit

vragen durven stellen

betrekken vooraf

samenwerking op gemeenschappelijke thema’s

dialoog over het geheel

gedreven vanuit inzicht

voelbare betrokkenheid

differentiatie

zingeving

gedrag

waarden ontdekken

duiding van de rol in het leven van mensen

menselijke boegbeelden

Uit de discussie werd duidelijk, dat de financiële sector op een kantelpunt staat. De noodzakelijke transformatie

werd met de onderstaande sleutelwoorden geduid:

18

Woningcorporaties zorgen er voor dat ruim 2,4 miljoenhuishoudens in Nederland goed kunnen wonen. In 2012namen ze zo’n 60% van de bouwproductie in Nederlandvoor hun rekening en droegen ze concreet bij aan dekwaliteit van de woonomgeving in buurten, wijken enregio’s. De corporatiesector heeft de handschoen opge-pakt om enerzijds bestaande issues binnen de sectorzichtbaar aan te pakken en anderzijds de meerwaardevan de sector beter over het voetlicht te brengen.

“In 2012 hebben we vanuit Aedes het initiatief genomentot de ontwikkeling van een lange termijn en sector-brede strategie, met als doel dat corporaties samen bouwen aan het herstel van maatschappelijk vertrouwenin de corporatiesector. Om met succes te bouwen aanvertrouwen is het van cruciaal belang dat de gehele sector een gezamenlijk en eenduidig verhaal vertelt.Niet in de vorm van een reclamecampagne, maar doorsamen - dag in, dag uit - in woord en daad te laten zienwaar we mee bezig zijn, wat dat oplevert en wat Neder-land daaraan heeft. En door te tonen dat we luisterennaar wat de samenleving van ons vindt, met onze huur-ders op de eerste plaats.”

Aedes en een aantal corporaties zijn een jaar geleden, met ondersteuning van de Reputatiegroep, aan de slaggegaan om te komen tot een breed gedragen meerjaren-plan, voor en door de corporatiesector. Op basis vaneen grondige analyse van de huidige beeldvorming eneen intensieve dialoog met corporatiebestuurders, stake-holders en partners, is een heldere positionering van de sector ontwikkeld. Daarnaast zijn profileringsthema’sbenoemd, boodschappen uitgewerkt, communicatie -programma’s opgesteld en wordt hard gewerkt aan de kwesties die areuk doen aan de reputatie van decorporatiesector.

“Verandering moet van binnenuit komen. We hebbendaarom een aantal initiatieven benoemd op de belang-rijkste kwesties in de publieke opinie, waaronder debeloning van bestuurders, financiële soliditeit, integri-teit, toezicht en voorbeeldgedrag. Voor het opbouwenvan vertrouwen en maatschappelijk krediet is het nood-zakelijk dat de sector zelf collectief een antwoord geeftop deze issues. Alleen dan kan de geloofwaardigheid vande sector herstellen en ontstaat er een betere voedings-bodem voor ons verhaal.”

En dat verhaal moet gezamenlijk gedragen worden.Aedes staat voor de belangenbehartiging van 346 ver-schillende woningcorporaties die tot nu toe ieder huneigen opvatting en invulling van hun taak hebben. Doordat corporaties zich ten opzichte van elkaar willenonderscheiden, is het beeld van de sector veelal diffuusen haar toegevoegde waarde onduidelijk. Het publiekziet de sector wel als een geheel en beoordeelt dezenegatief. Dat besef is inmiddels goed doorgedrongen bij de corporaties.

“Door krachten te bundelen, kennis te delen en meerhet verhaal van de sector uit te dragen, kan eenduidig-heid en goodwill worden gecreëerd. Een corporatiemaakt deel uit van de sector, is sensitief voor wat er inde omgeving gebeurt, en heeft eigen unieke kwaliteitendie zij kan uitdragen als voorbeelden uit de praktijk, als bewijsvoering voor het verhaal van de sector. Dát is waar we uiteindelijk naartoe willen.”

Interview: woningcorporaties

Samen bouwen aan maatschappelijk vertrouwen

Risicovolle derivatenportefeuilles, salarissen van bestuurders, een parlementaire enquête; de reputatie van de woningcorporaties heeft het flink te verduren. Marjolein Nagel, managercommunicatie bij Aedes, de branchevereniging voor de woningcorporaties, aan het woord over de samenwerking binnen de sector om de toegevoegde waarde van corporaties beterzichtbaar te maken en de beeldvorming bij te kleuren.

Marjolein Nagel, manager communicatievan Aedes met Ron van der Jagt, partnerReputatiegroep

In de zorg draait het meer dan ooit om voorkeur en vertrouwen: wie wint de gunst van de patiënt en hoebouwen we tegelijkertijd aan een goede relatie met uit-eenlopende stakeholders als overheid, belangenorgani-saties, toezichthouders, verwijzers en zorgverzekeraars?De media staan elke dag – mede door toename vantransparantie - bol van berichten over incidenten, dekwaliteit van de zorg, het effect van marktwerking ofbeleid van zorgverzekeraars. Door ingrijpende ontwikke-lingen van maatschappelijke, politiek-bestuurlijke enfinanciële aard is de zorgsector volop in beweging.Patiënten gedragen zich als consumenten en hebbenbehoefte aan objectieve kwaliteits- en keuzecriteria. Ze vertrouwen niet langer alleen op het oordeel van de

specialist. Patiënten hebben via internet tal van bronnenmet informatie om eigen inzichten te verwerven. Voormedici is het tegenwoordig dan ook belangrijk om open-heid te geven en patiënten te betrekken bij het procesvan het stellen van de diagnose en het bepalen van debehandeling.

De NVVC voelt zich uitgedaagd om een eigen antwoordte formuleren op deze nieuwe maatschappelijke werke-lijkheid. Cardiologen werken continu aan de verbeteringvan kwaliteit van cardiologische zorg in Nederland. Dertig jaar geleden overleed dertig procent van het aan-tal patiënten met een acuut hartinfarct, tegenwoordig isdat nog maar drie procent. In de afgelopen jaren is dekwaliteit dus sterk toegenomen door technische innova-ties, afspraken en nieuwe kennis door onderzoek. Totvoor kort waren dit ontwikkelingen achter de schermen.Nu staan deze in de hoofdrol binnen het project NVVC

Connect. Cardiologen laten in woord en daad het bestevan zichzelf zien, door op relevante thema’s hun beloftewaar te maken door daarvoor het beste bewijs te leve-ren en door issues zichtbaar te verbeteren: zichtbaar enmeetbaar betere prestaties.

NVVC Connect richt zich op de organisatie en het procesvan de behandeling van hart- en vaatziekten, op zowellokaal, regionaal als landelijk niveau. In de provincieswordt gedurende een periode extra focus gelegd op eenbepaald cardiologisch ziektebeeld door de cardiologenin ziekenhuizen in samenwerking met ambulancedien-sten en huisartsen. Samen brengen zij de kwaliteit vanzorg in kaart. Daarvoor worden regionale afspraken

geïnventariseerd en bekrachtigd, landelijke prestatie-indicatoren geregistreerd en regionale speerpuntenbelicht en via de media gedeeld met onder anderepatiënten, overheid, Inspectie en zorgverzekeraars.Openheid en eerlijkheid vormen de basis voor vertrou-wen. Je krijgt de reputatie die je verdient.

20Impact: NVVC Connect

Je krijgt de reputatiedie je verdient

Beeldvorming in de gezondheidszorg is een complex onderwerp. Veel spelers in de sector hebben te weinig maatschap-pelijk krediet opgebouwd. Ze liggen meer dan ooit onder het vergrootglas van de pers, politiek en samenleving. Te langis er vertrouwd op autoriteit. De wetenschappelijke vereniging van en voor cardiologie (NVVC) pakt de regie en laat aande hand van eigen thema’s structurele verbetering van kwaliteit van cardiologische zorg zien ten behoeve van voorkeuren vertrouwen. De Reputatiegroep ondersteunt en regisseert de dialoog met relevante stakeholders, de communicatiemet de eigen achterban, als ook de perscontacten.

23

Uit vergelijkend wetenschappelijkonderzoek is duidelijk geworden dat bijeen acuut hartinfarct het sterftecijferonder vrouwen tweemaal zo hoog is danbij mannen. Vrouwen blijken de signalenvan een acuut hartinfarct minder goedte herkennen en minder snel de huisartsof 112 te bellen. Ook voor ouderen blijktdit te gelden. De eerste minuten zijnduidelijk van levensbelang. Door goedeorganisatie van zorg en meer bewustzijnen kennis onder patiënten, kan deoverlevingskans sterk worden verbeterd.

Kick-off bijeenkomst NVVC Connect

Openheid en eerlijkheid als basisvoor vertrouwen

Column

23

Wat maakt een organisatie of een merk een thought leader? Thought leaders zijn erkende leiders door een vernieuwend gedachtegoed of perspectief en hun daaraan gerelateerde kennis en expertise (volgens Mignon van Halderen van Leading Thoughts). Thought leader-ship is niet iets wat een organisatie claimt, maar wat zij verdient als gevolg van het vertrou-wen dat zij heeft opgebouwd in het uitdragen van een vernieuwend perspectief.Organisaties, maar ook productmerken kunnen op verschillende manieren thought leaderzijn. Dat kan op 'categorie’ zoals marktleider Apple overduidelijk is in de tablet markt, of op‘issue’ zoals Unilever met haar Sustainability Living Plan of Van Gansewinkel die ons eennieuw perspectief biedt op afval. Ook op ‘waarden’ of ‘hoger doel’ is een thought leader positie mogelijk. Een voorbeeld hiervan is Dove dat ons schoonheidsideaal verandert ofMicrosoft die met het Nieuwe Werken het 9 tot 5 werken op kantoor overboord gooide.

Kan elke organisatie thought leader worden? De geschiedenis laat zien van wel. We vindenthought leaders in bijna elke sector en zowel onder bedrijven die al meer dan een eeuwbestaan (IBM) als onder nieuw opgerichte organisaties zoals ooit Alex die het als eerstemogelijk maakte om als particulier zelfstandig te beleggen via internet. Opvallend is dat marktleiderschap, grootte van een onderneming of een hoge mate vannaamsbekendheid niet bepalend blijken te zijn in het pakken van een thought leader positie.Het gaat erom dat een organisatie zich weet te onderscheiden op het gebied van inzicht envisie. Daarbij moet het die visie actief laten zien en uitdragen om de unieke en onderschei-dende positie van thought leader te pakken.

Moet de CEO van de organisatie dan een thought leader zijn? Het hebben van een CEO diezelf als thought leader wordt erkend, helpt zeker. Maar het is geen noodzakelijke voor-waarde. Dit laat Interpolis zien die de code van de verzekeringsbranche doorbrak met “Glashelder”. Volledige toewijding van het management en zorgen dat de hele organisatiemeegenomen wordt, is wel een conditio sine qua non.

Hoe word je thought leader? In ieder geval niet door deze positie te claimen of door eengrote pr-campagne zonder dat het doorgevoerd is in je kernactiviteiten, zoals het geval wasbij BP. BP maakte haar “Beyond Petroleum” beloftes niet waar en zeker niet na de groteolieramp in de Golf van Mexico. Duidelijk moet zijn dat de thought leadership status nietkan worden gekocht. Het moet verdiend worden en dat betekent een lange adem. De status is ook niet voor het leven, het vereist continue inspanningen en moet gecultiveerd blijven.

Hoe dan wel? Het begint met luisteren en weten wat er bij klanten of in de maatschappijspeelt en leeft. Waar ligt men van wakker? Je stakeholders bepalen wat relevant is. Het is aan de organisatie daar een antwoord op te hebben. Vervolgens moet het gedachtengoed in de organisatie geactiveerd worden. Het activeren van je medewerkers en hen de speelruimte geven zoals Google doet, zorgt ervoor dat eenvernieuwend gedachtengoed niet een holle frase blijft en dat het verder ontwikkeld wordt.Google laat haar medewerkers één dag in de week werken aan hun eigen projecten mits zepassen in de visie van Google. Dit werkt alleen als er een cultuur is waarin fouten makenmag, als er maar van wordt geleerd. Tenslotte is het zaak dat de vernieuwende denkbeelden en oplossingen uitgedragen wordenvia woord en gedrag. Niet met grote pr-campagnes maar door het gedachtegoed en kennis tedelen via whitepapers, e-books en presentaties. Verstandig is één of meerdere boegbeeldennaar voren te schuiven die het verhaal duidelijk kunnen vertellen en aanspreekpunt zijn voorde media. Platforms en netwerken vormen de ideale manier om de verbinding te zoekenmet je stakeholders en het debat aan te gaan. Kortom, om een thought leader positie te bemachtigen; luister naar vragen en behoeften in de markt, kom met een relevant gedachtegoed als antwoord, deel dit, toon je expertise,en laat je meerwaarde gelden.

Thought leadership klinkt leuk, maar levert het ook wat op? Erkende thought leaders wordenmeer vertrouwd, hebben een betere reputatie en bouwen daardoor aan hun legitimiteit.Door hun vergaarde autoriteit zijn ze first call voor de media en zitten ze aan tafel bijbeleidsmakers. En als het hen lukt echt de verbinding te zoeken met de klanten, dan zijnklanten geen klanten, maar fans.

22

Majorie Dijkstrais senior adviseur bij deReputatie groep. Met meer dan 10 jaar ervaring in weten -schappe lijk reputatieonderzoeken een achtergrond in bedrijfs -economie, benadert zereputatie- en communicatie -vraagstukken vanuit eenbedrijfskundig perspectief.Haar visie is dat strategischeambities van een organisatiehet uit gangs punt vormen endat oplossingen moeten bij dragen aan de waarde van de organisatie. 

Lefloont

Thought leaders zetten de wereld op z’n kop en zorgendat we anders naar de wereld kijken. Ze definiëren denieuwe alternatieven in ons denken en handelen.

De nieuwe standaard

25

24Vijf jaar ontmoetingsplaats in beeld

De ontmoetingDe Reputatiegroep is deontmoetingsplaats voor mensenmet energie, vrolijkheid en durf. Of het nu gaat om de bestuurs -dialoog, een goed gesprek in detuin aan de Maliebaan, eenretraite in de bossen van deUtrechtse Heuvelrug, dereputatietafel, een zomerborrel,een boekpresentatie of een lunchbij Dauphine: wij bieden onzerelaties graag een platform voorde ontmoeting. Vanuit derotsvaste overtuiging dat je pasecht jezelf wordt in contact metde ander.

Positionering: het bouwen aan onder-scheidende merken ensterke reputaties. Kern -begrippen: identiteit, visie,missie, waarden, samen-hang, stakeholders, organisatieverandering,draagvlak, samen -werkings projecten,agenda setting, reputatie - regie model, corporatestory, communicatief leiderschap, merkportfolioen naamgeving.

Professionalisering:het versterken van desamenwerking tussen de top en (corporate)communicatie. Plus hetinzetten van de juiste aan-pak om het verhaal van de organisatie tot leven tewekken. Kernbegrippen:organisatie van de com-municatie accountability,audits, mediatraining, scenario’s, opleidings pro -gramma’s, communicatie-strategie en coaching.

Profilering: het realiseren van degewenste aantrekkings-kracht en zichtbaarheid.Kernbegrippen: voorbeeld-gedrag, thought leader -ship, internal branding,key messaging, media-relaties, crisiscommuni-catie, issuesmanagement,framing, kernboodschap-pen, stakeholder manage-ment, CEO-profilering,thematisch communi-ceren.

De Reputatiegroep is het eerste onaankelijke bureau voor reputatievraagstukkenin Nederland. Doel is het borgen van ruimte voor vernieuwing: offensief waar hetkan, defensief waar het moet. Daarbij staan drie dimensies centraal:

Het reputatiedashboard

Zorg & Welzijn:- Achmea Zorg- Admiraal de Ruyter Ziekenhuis- Agis Zorgverzekeringen- Amsta- ANT- Bevolkingsonderzoek Midden

Nederland- Boehringer Ingelheim- Careyn- DBC Onderhoud- Diakonessenhuis Utrecht- Erasmus MC- Hartstichting- Healthcare Finance Group- KNOV- LP GGZ- Martini Ziekenhuis- Maxima Medisch Centrum- Mediq- Medirisk- Medisch Centrum Haaglanden - Nederlandse Vereniging van

Cardiologen (NVVC)- Nederlandse Vereniging voor

Plastische Chirurgie (NVPC)- Novadic Kentron- NPCF- NVPC (Patiëntenfederatie)- Orde van Medisch Specialisten

(OMS)- Osira Groep- Parc Spelderholt - Rivas Zorggroep- Rivierduinen- Sigra Dienstverlening - Stichting Haagse Gezondheids-

centra- TanteLouise-Vivensis- Tergooi - Vecht en IJssel - Vereniging Gehandicaptenzorg

Nederland (VGN)- Vitras CMD- VUmc- Westfriesgasthuis - Zorggroep Eerste Lijn

Financiële & zakelijke dienstverlening - ABN AMRO- ABN AMRO Mees Pierson- Achmea/Eureko- APG Groep- AT Osborne interim- Deloitte- Ernst & Young- GMW Advocaten- Klaus Schmitt & Partners- Management Drives- Mediq Pensioen Diensten

(MDP)- MN- Movir- Nederlandse Vereniging van

Banken (NVB)- NWWI- Pensioenfederatie- Pensioenfonds Koopvaardij- Pensioenfonds Metaal & Tech-

niek (PMT)- PGGM- Philips Pensioenfonds- Stichting Pensioen Opleidingen

(SPO)- Rabobank Nederland- Quaestus- Vereniging Bedrijfstakpensioen-

fondsen (VB)

Bouw, vastgoed & wonen- Aedes- Bouwfonds Ontwikkeling- Havensteder- Holland Realty Partners- Portaal- Rabo Vastgoedgroep- Rijkswaterstaat- Schiphol- Staedion- Ymere

Handel & industrie- Batenburg- Centraal Bureau

Levensmiddelenhandel (CBL)

- Fair Produce- JUMBO Supermarkten- Lankhorst Engineering Products- Monaghan Mushrooms- PostNL- Royal Friesland Campina- Sappi Fine Paper Europe- Stichting Vakopleiding Horeca

(SVH)- Tideway

Overheid & publieke sector- Douane- Kamer van Koophandel - Koninklijke Marechaussee- LTO- Nationale Politie- Openbaar Ministerie- TivoliVredenburg- Gemeente Utrecht - Veiligheidsregio Haaglanden

Onderwijs & wetenschap- AOG- Amarantis- Avans- Ecabo- EURIB- Hogeschool van Amsterdam- ROC Flevoland- ROC van Amsterdam- Scope- SRM- University College Roosevelt- Van der Hilst- Wageningen Universiteit &

Researchcentrum

Energie & duurzaamheid- BAS Energie- E.ON Benelux- Greenchoice

Mobiliteit, logistiek & infrastructuur- BMW- NS- Railforum

De Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers. Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor vernieuwing,interactieve werk wijzen en opdrachten met betekenis voor de opdrachtgever en de maatschappij.

Kennis van zaken

27

26Over het vak

“Reputaties balanceren op de grenzen van lange-termijnperspectief en korte termijn hectiek. Ons vak heeft meer danooit evenwichtskunstenaars nodig.”

Hans ten BrinkeVice-President Corporate Communications bij APG Groep