1

Relevantietypologie

Maatschappelijk netwerk en eenzijdig netwerk

2

Achtergronden relevantietypologie• De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor

managementinformatie.

• De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.

• Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd. Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het midden van het tolmodel.

3

Relevantietypologie

Positieve varianten Negatieve varianten

Charismatische organisaties

Pionier

Zwerver

Bureaucratieën Doelgerichte bureaucratie Ongerichte bureaucratie

Concerns Doelgericht concern Ongericht concern

Professionele organisaties Maatschappelijke professional Eenzijdige professionals

Netwerk organisaties: dit college! Maatschappelijk netwerk Eenzijdig netwerk

4

Korte omschrijving1. Maatschappelijk netwerk. Een netwerkorganisatie

bestaande uit professionals met een heldere missie en doelen.

2. Eenzijdig netwerk. De tegenhanger van het maatschappelijke netwerk. De belangen van één groep stakeholders overheersen sterk zodat er overdreven op één aspect gestuurd wordt.

5

Begrip netwerkorganisatie• In een netwerkorganisatie werken

verschillende participanten samen aan telkens wisselende projecten.

• Deze participanten kunnen zich zowel binnen als buiten de organisatie bevinden.

• De participanten zijn vaak hoog gekwalificeerde medewerkers met een hoge mate van autonomie.

6

7

Kenmerken1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische

succesfactoren en strategie1.2 Structuur 1.3 Processen1.4 Managementstijl1.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

Maatschappelijk netwerk

8

9

10

Voorbeeld Topscore• Adviesbureau• missie: het bereiken van blijvende

verbeteringen bij klanten• Adviesopdrachten worden veelal uitgevoerd in

multidisciplinaire teams, samengesteld uit professionals van verschillende units.

11

12

1.1 Bovenkant van de tol bij maatschappelijk netwerk

• Missie, KSFen, doelen,doelstellingen en strategie zijn volledig uit te werken. Balanced scorecards zijn mogelijk.

• Onderscheid naast doelen voor de gehele organisatie ook doelen voor de individuele projecten

13

Toepassing Topscore• "time to market" van nieuwe producten,• imago, • klanttevredenheid, • tevredenheid medewerkers, • aantal publikaties en voordrachten door

professionals

14

1.2 Structuur bij een maatschappelijk netwerk

• Adhocratie waar hoogwaardige professionals in steeds wisselende teams met elkaar samenwerken.

• Onderlinge afstemming als coördinatiemechanisme. Projectmatige werkwijze.

15

Toepassing Topscore• Zes vakgerichte business units bestrijken

dezelfde markt als de vier branche gerichte business units.

• Na ieder project wordt het projectteam ontbonden na een formele evaluatie en worden de medewerkers voor een volgend project ingezet.

16

1.3 Processen bij een maatschappelijke professional

• Processen zijn beheersbaar waarbij de nadruk ligt op flexibiliteitsmaatregelen en controle van het eindproduct.

17

1.4 Managementstijl bij de maatschappelijke professional

• Teammanager. Manager probeert de medewerkers als team te managen en waardering is op basis van de bijdrage aan het team.

• Ondernemer. Manager treedt naar buiten toe en is actief op het gebied van acquisitie

• De aard van de medewerkers (hoogwaardige professionals) is het meest gebaat bij losse delegatie met uitzondering van bepaalde aspecten zoals bijvoorbeeld de urenverantwoording.

18

Strakke delegatie Losse delegatie

Gedetailleerde rapportage Rapportage op hoofdlijnen

Hoge frequentie van rapportages Lage frequentie

Prognoses spelen prominente rol Nadruk ligt op al dan niet behalen

van gewenst eindresultaat

Gericht op input, throughput en

output

Vooral gericht op output

19

Toepassing Topscore

• De hoogwaardige professionals nemen de belangrijkste positie in.

• Coördinatie vindt plaats op basis van beperkte interne regelgeving.

• Het management delegeert veel (loose control) en gedraagt zich als ondernemer en teammanager

20

1.5 Cultuur bij maatschappelijke professional

• Trefwoorden functionele cultuur:- Niet alleen op zichzelf gericht maar ook op

anderen binnen en buiten de organisatie.- Flexibiliteit, klantgerichtheid- Interactieve besluitvorming.

21

22

1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij pionier

• Formele managementinformatie:- Op hoofdlijnen vaak ook projectgerelateerd;- Niet alleen financieel-economisch maar ook

vanuit klant- en intern perspectief- Relatief lage frequentie.• Informele managementinformatie is relatief

belangrijk in de vorm van projectvergaderingen.

1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

23

24

Eenzijdig netwerk• Is een maatschappelijk netwerk waar in steeds

wisselende teams gewerkt wordt maar de nadruk op één doel komt te liggen.

• Bijvoorbeeld:- Tevredenheid van de professionals Of alleen- klanttevredenheid.

25

26

Eenzijdig netwerkKenmerken2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische

succesfactoren en strategie2.2 Structuur 2.3 Processen2.4 Managementstijl2.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

27

Voorbeeld Flopscore• Qua activiteiten vergelijkbaar met Topscore• Echter:- de markt voor haar producten en diensten

vertoont sinds enige tijd een terugval vertoont. - Harde bezuinigingen met eenzijdige focus op

financiële resultaten.

28

29

2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie

• Eén doel overheerst.

• Andere perspectieven uit de Balanced scorecard zijn sterk onderbelicht.

30

2.2 Structuur

Blijft gelijk aan maatschappelijke netwerk:• Adhocratie waar hoogwaardige professionals

in steeds wisselende teams met elkaar samenwerken.

• Onderlinge afstemming als coördinatiemechanisme. Projectmatige werkwijze

31

2.3 Processen

• De beheersing van de processen in de projecten is overdreven toegespitst op één aspect.

Bijvoorbeeld:• Alles doen om de klant tevreden te stellen

• Alles doen om de medewerkers tevreden te houden.

32

33

2.4 Managementstijl

• Door elke keer de nadruk te leggen op de eenzijdige doelstelling probeert de manager zijn doel te bereiken(politiek manager).

• Alles moet uit de kast gehaald worden om dat ene doel te bereiken(real-time manager).

• Losse delegatie

34

2.5 Cultuur

• Operationalistisch:

- het belang van één aspect wordt overdreven,- bijvoorbeeld te klantgericht of te mensgericht

• Gevolgen:- uit het oog verliezen van kosten;- aantasten van privacy.

35

• Formele managementinformatie:- zeer veel informatie over dat ene doel,- andere aspecten worden niet meegenomen.

• Informele managementinformatie is belangrijk maar kan gegeven de negatieve cultuur en managementstijl gebruikt worden in het politieke machtsspel.

2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

36

37

Toepassing Flopscore• Hoewel Flopscore, naar analogie van

Topscore, een managementrapportage heeft die is afgestemd op een voor alle aspecten uitgewerkte Balanced Business Scorecard, wordt nu voorrang gegeven aan een beperkte selectie van vooral financiële indicatoren en niet financiële indicatoren die een rechtstreekse relatie met het resultaat hebben (zoals productiviteit).

38

Migratiemogelijkheden voor het eenzijdig netwerk

39

Toepassing Flopscore

• Topscore zal indien de onderneming wil voortbestaan, zich niet alleen moeten richten op het financiële perspectief.

• De weg terug naar het maatschappelijke netwerk ligt dan voor de hand of eventueel een ontwikkeling tot maatschappelijke professional.

40

SamenvattingTo lfac to r Maats c happe lijke

ne tw e rkEe nz ijd ig e ne tw e rk

Miss ie , doe len , s tra teg ieen KSF’en

Balanced Scoreca rds Nadruk op één doe l

S tructuur Klan t, Resu ltaa tcen tra ,Adhocra tie

Klan t, Resu ltaa tcen tra ,Adhocra tie

Processen Beheers t,Doorvoerrege ling vooru it& rege ling u itvoer

Eén aspect,Doorvoerrege ling vooru it

Managem ents tijl Ondernem er/Team m anagerLosse de lega tie

Politiek m anager/ Rea l-tim e m anagerLosse de lega tie

Cultuur Functionee l Opera tiona lis tis ch