Personeelsbeleid H1: Gaining a competitive advantage

a) Exercising strategy: Container store does great HRM1. I denk dat de invloed van managers noodzakelijk is voor HRM, men mag hier

echter niet te ver in gaan. Dit zou kunnen leiden tot problemen aangezien elke manager zijn persoonlijke doelstellingen zal willen realiseren via HRM. Er is nog steeds baat bij een louter objectieve HRM afdeling. De HRM praktijken waarvoor managers verantwoordelijk zijn: training en ontwikkeling, link tussen strategie van HRM en onderneming, delen van kennis, teamwerk, flexibiliteitPraktijken voor HRM: verloning, prestatiemanagement, meten van werknemerengagement, creëren van continue leeromgeving, progressief disciplinair systeem, werken met een divers werkvolkSamen verantwoordelijk: aanwerving, gebruik van technologie om tijd aan administratieve taken te verminderen en om de algemene efficiëntie te verhogen.De vier dimensies: meestal een combinatie van zowel HRM als managersManaging HR environment: managers + HRMAcquiring and preparing HR: managers + HRMAssessment and development of HR: vooral HRMCompensating HR: voornamelijk HRM

2. De eerste en administratieve rol moet altijd voorbehouden blijven voor HRM, het zou tijdsverspilling zijn voor mangagers indien zij zich moeten bezighouden met het invoeren van data. Wel kunnen databases opgesteld worden die gemakkelijk geraadpleegd kunnen worden door managers. De tweede en derde rol: business partner service en strategische partner kunnen wel door managers ingevuld worden. Managers met praktijkervaring kennen de werkvloer als geen ander en zullen dus een rol kunnen spelen in diverse HRM praktijken zoals aanwerving en werken in teams.

3. Men zou eigenlijk de eerste, administratieve, rol volledig kunnen outsourcen (verloning, aanwerving). Vraag is wat er dan nog overblijft voor de HRM-werknemers. Wel deze kunnen dan een grote rol spelen in de gebieden waar managers en HRM moeten samenwerken. Ik ben zelf niet echt voorstander van deze outsource methode, in dit voorbeeld zou aanwerving onder de bevoegdheid van een extern bedrijf vallen en ik vraag me af of dit wel zou leiden tot een zelfde service-level en kwaliteit. Pure dataverzameling kan men uiteraard wel outsourcen zodat effectief meer tijd wordt vrijgemaakt om de link te leggen met de strategie van de onderneming. Problemen ivm legaliteit kunnen eventueel ook door een extern bedrijf, met gespecialiseerde kennis, worden overgenomen.

b) Managing people: An extraordinary stumble at JetBlue1. JetBlue kwam in de problemen door een verwoestende storm op hun thuisbasis

in New York. Passagiers zaten urenlang opgesloten in hun vliegtuig of in de luchthaven wat leidde tot enorme opwinding onder passagiers. HRM praktijken die hier toegepast kunnen worden om deze problemen in de toekomst te vermijden: je kan immens veel HRM praktijken gebruiken en er een draai aan geven. Maar de belangrijkste hier is toch dat klantentevredenheid wordt gemeten alsook kwaliteit van de diensten in een adequaat prestatiesysteem. In dit geval werd de dienst ondermaats uitgevoerd waardoor JetBlue met een Customer Bill of Rights op de proppen kwam, dit houdt in dat

passagiers die vertraging oplopen terugbetaald kunnen worden. Er werd wel vermeld dat het nogal een ruwe omschrijving was van wat wel en niet onder hun verantwoordelijkheid viel. Taak is dus om dit nog verder uit te diepen. Het is immers heel belangrijk als vliegtuigmaatschappij, en zeker een als JetBlue die klantentevredenheid hoog in het vaandel dragen, dat men de kwaliteit van de dienst opvolgt en eventuele maatregelen neemt.

2. zoeken op internet, dit kan hij toch niet vragen !

Chapter 1Exercising strategy: container store does great HRM

1. De HR managers moeten in het begin sowieso starten als verkoper en de eigenlijke rol als werknemer van het bedrijf ervaren. Op die manier hebben ze een idee over het doel van de strategie van de onderneming en kunnen ze deze kennis gebruiken tijdens het uitoefenen van hun functie als HR manager. Omwille hiervan denk ik dat zij zeker in staat zijn de vroegere functie van de managers over te nemen en lijkt het mij beter dat deze hun aandeel in HRM wat minderen en zich focussen op hun eigen functie. Hiermee bedoel ik niet dat ze volledig alle taken moeten overlaten aan het HRM. Aangezien de managers al jarenlange ervaring hebben en de taken van het HRM vroeger heel goed bleken uit te voeren( ~ awards voor people management strategies), kunnen zij het nieuwe HRM heel wat nuttige informatie geven en communicatie tussen de managers van verschillende afdeling met de HR managers blijft daarom volgens mij noodzakelijk. Ik denk dat de managers van andere afdelingen voornamelijk nog verantwoordelijk moeten blijven voor performance management en training en development van werknemers. Voor de recruiting denk ik dat de HR managers eerder de overhand moeten hebben. HR managers moeten ook uitsluitend verantwoordelijk zijn voor de payroll en de benefits. Bij de selection denk ik dat ze beiden evenveel moeten betrokken worden, zo ook voor employee and community relations.

2. Het voordeel is dat HR managers zich kunnen inleven in de situatie van de werknemer. Ze zullen zowel het top management als de werknemers begrijpen en zo proberen een oplossing voor problemen proberen te zoeken die voor beide partijen voordelig is. Een mogelijk nadeel zie ik hier niet echt in, misschien zullen sommige kandidaat HR-managers weliswaar niet bereid zijn eerst een zelfde functie uit te oefenen als werknemer maar indien dit niet zo is, horen ze waarschijnlijk niet thuis binnen de cultuur van het bedrijf.

3. Indien het bedrijf zijn oude structuur zou willen behouden omdat deze succesvol bleek, zouden ze kunnen overwegen om de payroll en benefits te outsourcen. Training en recruiting zou ik niet outsourcen omdat de managers hier te veel betrokken bij zijn en personen die niet vertrouwd zijn met de bedrijfscultuur van het bedrijf, niet weten hoe alles concreet in mekaar zit zouden de verkeerde mensen kunnen aantrekken en uitkiezen als werknemers. Het is m.a.w. gemakkelijk de administratieve aspecten van HRM te outsourcen en de domeinen gerelateerd aan de strategie van het bedrijf voor de managers van het bedrijf te laten.

Managing people

Als je kijkt naar figuur 1.1 is het duidelijk dat de eerste stap: “analysis and design of work” binnen HRM beter moet. Daarnaast moet ook het performance management verbeteren, beginnend bij de training & development, waar men al de performance management skills aanleert. Het aspect business partner services van HRM moet meer aandacht krijgen. Dit aspect legt de nadruk op kennis van de business(hierdoor beter kunnen omgaan met problem solving) en helpen bij het implementeren van business plans. De HR strategie moet in overeenstemming zijn met de strategie van de onderneming.

Eén van de zes competenties van een HR managers is een goede operational executor zijn. Dit houdt onder andere het implementeren van workplace policies in. Men zou bij JetBlue hier meer aandacht aan moeten schenken.

Wat JetBlue ook zou kunnen doen, is het aantrekken van meer “knowledge workers” en zorgen voor meer “empowering” van de werknemers. Indien de werknemers creatief genoeg zijn en de mogelijkheid hebben om een eigen beslissing te nemen om zo een optredend probleem op een creatieve manier op te lossen in plaats van te moeten wachten tot een oplossing afkomstig van het topmanagement, zouden heel wat problemen voorkomen kunnen worden.

Verder, wat er misschien best kan gebeuren, is een toepassing van het concept TQM waarbij iedere werknemer in het bedrijf een training krijgt inzake kwaliteit en de managers meten de vooruitgang met feedback gebaseerd op data. Iets anders dat men kan toepassen is het Six sigma proces waarbij men de processen meet, analyseert, verbetert en dan controleert. Beide toepassingen hebben aandacht voor de klant. (deze staan wel in het boek, maar echt HRM vind ik dat eigenlijk niet, ma kom..)

Vragen in het rood weet ik niet. Gertjan?

Chapter 2: Strategic Human Resource Mgt

Exercising Strategy: Strategy and HRM at Delta Airlines

1. How does the experience of Delta Air Lines illustrate the interdependence between strategic decisions of “how to compete” and “with what to compete”? Consider this with regard to both strategy formulation and strategy implementation.

How to compete? On what criterion or differentiating characteristic(s) will we compete? Cost? Quality? Reliability? Delivery? CostWith what to compete? What resources will allow us to beat our competition? How will we acquire, develop, and deploy those resources to compete? Delta failed to recognize that employees are an important resource (human resource). The result of this failure to address “with what will we compete” in making a decision about “how to compete” resulted in the firm’s inability to meet customer expectations such as on-time performance. This also created moral problems.

Def strategy formulation: The process of deciding on a strategic direction by defining a company’s mission and goals, its external opportunities and threats, and its internal strengths and weaknesses.Strategy formulation in this case: to reduce the cost per available seat mile to 7.5 cents, comparable with Southwest Airlines (= “Leadership 7.5” strategy).

Def strategy implementation: The process of devising structures and allocating resources to enact the strategy a company has chosen.Strategy implementation in the case: trimming 11,458 people from the workforce (customer service representatives, cleaning service, baggage handling, maintenance workers and flight attendants).

2. If you were in charge of HRM for Delta Air Lines now, what would be your major priorities?I would change the priority of the company from cost leadership into delivering the highest quality in the industry again. This was the firm’s core competence before the strategy change. Other priorities would be to enhance the working conditions, to create a new family atmosphere and a new bond between management an employees.

Managing people: Is Dell too big for Michael Dell?

1. How does the case describe Dell’s transformed strategy over the years in terms of where to compete, how to compete, and with what to compete?

Where to compete? Michael Dell is not planning on moving away from its direct-sales model.How to compete? He believes the company’s supply chain and manufacturing can be improved.With what to compete?

2. What are the major people issues that exist as Michael Dell retakes the reins at Dell?

3. How would HR help in addressing the issues that Dell faces?HR can provide a strategic competitive advantage in two ways: through emergent strategies and trough enhancing competitiveness.

Most emergent strategies are identified by those lower in the organization hierarchy. It is often the rank-and-file employees who provide new ideas for new markets, new products and new strategies. HRM plays an important role in facilitating communication throughout the organization, and it is this communication that allows for effective emergent strategies to make their way up to top management.

A related way in which HR can be a source of competitive advantage is through developing a human capital pool that gives the company the unique ability to adapt to an ever changing environment. Managers have become interested in the idea of a “learning organization”, in which people continually expand their capacity to achieve the results they desire. Companies that develop such learning capability have a competitive advantage. It requires, however, that the company has the right people in place who have the skills to similarly adapt quickly.

Delta airline case

1. hoe illustreert de case delta airlines de afhankelijkheid tussen de strategische beslissingen “how to compete “ en “with what to compete”. Zowel bij het formuleren van de strategie als bij het implementeren van de strategie.

“How to compete”= Hoe gaan we ons gaan differentiëren van de concurrentie?(kost, kwaliteit, vertrouwbaarheid, leveringen)wat zijn de competitive priorities?“With what to compete”=Welke resources gaan we nodig hebben om onze concurrenten te verslaan? Hoe gaan we die resources verwerven, ontwikkelen en aanwenden om te concurreren? “How to compete”: bij delta airlines verschuiving van differentiatie strategie naar kostenleiderschap.kwaliteitkostFormuleren van de strategieBij de veranderingen in “how to compete” werd er geen rekening gehouden met de vereiste “role behaviors”.Waar vroeger bij delta de nadruk lag op het leveren van de hoogste kwaliteit aan de klanten is

er nu een verschuiving naar de Low-cost. De verschuivingen in de strategie implementeert ook een gedragsverandering van de medewerkers, die zich nu meer moeten concentreren op kwantiteit en moeten zich focussen op de korte termijn.Ook werd geen rekening gehouden dat bij “downsizing” niet enkel de niet waardevolle medewerkers vertrekken maar ook de talentvolle medewerkers (Talentvolle medewerkers gaan bij downsizing eerder vertrekken dan niet talentvolle medewerkers, aangezien zij door hun talenten sneller een nieuwe job zullen vinden en alsnog kunnen mee profiteren van de ontslag vergoeding).Als laatste werd hier ook geen rekening gehouden met de aanwezige “HR capabilities”.

Implemteren van de strategie Bij het implementeren van de strategie moet het HRM ervoor zorgen dat het juiste aantal medewerkers met de juiste skills, zoals zou moeten blijken blijkt uit de strategie,aanwezig zijn.Alsook moet zij controle programma’s ontwikkelen die er voor zorgen dat het gedrag van de medewerkers wordt afgestemd op het bereiken van de doelstellingen, zoals geformuleerd in de strategie.Dit was bij delta airlines niet geval. In deze case kunnen we besluiten dat zowel bij het formuleren van de strategie als bij het implementeren van de nieuwe strategie, geen interactie was met de HRM departement.Het gevolg hiervan uit zich in:

het stijgend aantal klachten van klanten over “dirty airplanes”, “on-time performance“ en dergelijke

Een laag moraal bij de verschillende medewerkers Slechte reputatie op het vlak van klanten service

2. Mocht jij nu aan het hoofd staan van Delta airlines Hrm, wat zou nu je grootste prioriteit zijn?

Er zou moeten gewerkt worden aan het aspect trainig en development om het aantal klachten weer naar beneden te krijgen. En de reputatie op het gebied van klantenservice weer op te waarderen.

Ook moet er veel gesleuteld worden aan de Labor and Employee relaties om de grote sociale ontevredenheid te verminderen. En toekomstige loonstijgingen aan banden te leggen.Als laatste zouden we het ‘reward system’ aanpakken, hier zou de verloning meer gericht moeten zijn op de aspecten die belangrijk als kostenleider. Dit om het gedrag van de medewerkers te sturen richting kostenleiderschap.

Dell case

1. Hoe beschrijft de case de transformatie van de strategie van Dell over de jaren heen.

Over de jaren heen is Dell trouw gebleven aan zijn strategie. Het direct sale programma is nog steeds onaangeroerd(where to compete), Dell richt zich nog steeds op “utilitarian products and services”(how to compete) en heeft dus ook nog steeds dezelfde skills nodig als in den beginne(with what to compete). Zoals blijkt uit de case “verandering is nodig” zal de strategie moeten geherformuleerd worden.

2. Wat zijn de belangrijkste HR zaken waarmee Michael Dell zal worden geconfronteerd?

De mogelijke paden die de performance zouden moeten verbeteren, zowel meer innovatieve producten als het winnen van meer klanten(en dus mss het direct sale model verlaten) vragen om nieuwe HR skills die nu niet aanwezig zijn binnen Dell Ltd. Michael moet dus in functie van de nieuwe strategie in overleg met HRM bepalen welke nieuwe skills er nodig zijn en welke skills binnen de nieuwe strategie overbodig zijn geworden. De nieuwe strategie moet wel opgesteld worden rekening houdend met de reeds in Dell voorhanden skills.

3. Hoe kan HRM hierin helpen?

Door trainig and development, het zoeken naar nieuwe medewerkers en het ontslaan van oude medewerkers die niet meer zullen passen binnen de nieuwe strategie zijn de zaken. En het in kaart brengen van de aanwezige skills.

Hoofdstuk 4

Vraag 1 : Technologische vernieuwingen werden typisch voor low-skilled werk ingevoerd. Het digitaal dashboard is echter resoluut bedoeld voor de CEO’s en het topmanagement. Waarom heeft de digitale technologie zo’n trage opgang gemaakt voor het hoger kader en waarom vormt het digitale dashboard een uitzondering?

AntwoordDe oplossing van deze vraag staat niet echt in de case dus ga ik dan eerder mijn persoonlijke mening kort geven…Volgens mij is het low-skilled werk makkelijker vatbaar voor technologische vernieuwingen omdat de verschillende taken die uitgevoerd moeten worden, waarschijnlijk al goed geanalyseerd zijn (via job analyse) en stap voor stap uitgewerkt en beschreven staat wat je wel en niet kan doen. Om redenen zoals verbeteren van de kwaliteit, drukken van de kosten, minder afval etc worden vooral hier technologische vernieuwingen doorgevoerd. Dit geeft ook direct meetbare cijfers voor daling van de kosten of reduceren van uitval… Volgens mij heeft het langer geduurd om door te dringen tot het topmanagement om verschillende redenen.Ten eerste heeft een topmanagement een uitgebreid gamma aan taken die niet altijd in procedures kunnen worden gegoten. Zo kan het opstellen van een nieuw strategisch plan moeilijk zonder menselijke interactie worden uitgevoerd. Voor dit soort taken zal technologische vernieuwing dan ook geen echte meerwaarde vormen.Verder is het natuurlijk het topmanagement dat beslist over investeringen en zullen ze natuurlijk niet snel investering in systemen die hun taken grotendeels overnemen.Bovendien kan dit systeem voor een verhoging van de informatieasymmetrie zorgen.Ten slotte moet het topmanagement zich ook veel bezig houden met het motiveren van zijn werknemers of andere soft skills…Digital dashboard vormt misschien de uitzondering door de makkelijke toegankelijkheid nl eenvoudig en goedkoop. Vroeger waren zo’n systemen duur en clunky. Het systeem meet in real time de prestatie zodat eenvoudig nagegaan kan worden of de organisatie presteert volgens de objectieven. “You can’t measure something you can’t measure”.Doordat allerlei gegevens snel consulteerbaar zijn, kan er ook sneller en effectiever ingegrepen worden waar nodig. Ook de kwaliteit van de besluitvorming stijgt.Het systeem verandert deels de fundamenten van management waarbij het intuïtieve karakter in een wetenschappelijk inzicht wordt omgezet.

Vraag 2Hoe verandert de aanwezigheid van dashboards de aard van de job van een CEO?

AntwoordVroeger moest je verschillende mensen opbellen en enkele dagen wachten vooraleer je de verkoopcijfers tezien kreeg. Hierdoor moest je het buikgevoel veel meer laten spreken en beslissen. Met dit systeem kom je in real time touch met je business. En kan je gemakkelijker beslissingen snel en juist nemen.Doordat iedereen in principe de gegevens kan opvragen, is er meer transparantie en duidelijkheid waardoor de kwaliteit van de besluitvorming stijgt. Het is natuurlijk een operationeel tool bijgevolg zullen de andere taken van de manager niet veranderen door dit systeem.

Vraag 3Hoe verandert de aanwezigheid van dashboards de aard van de job van mensen die rapporteren aan de CEO?

AntwoordHet systeem zorgt voor een extra werklast voor de werknemers, want alle gegevens moet in het systeem ingevoerd worden. Bovendien verliezen de wn een stuk van hun privacy en worden ze meer gecontroleerd. Dit kan leiden tot een daling van hun motivatie en moraal.Doordat de CEO de gegevens gewoon kan opvragen, valt het fysiek contact tussen CEO en wn weg. Vraag 4Gebaseerd op de theorie uit het hoofdstuk organisatiestructuur en job design, beschrijf de voorwaarden waar een dashboard de effectiviteit ten goede komt en waar niet. Verklaar ook waarom.Ik heb dit hoofdstuk wel vlug doorgenomen maar ik denk dat je best op deze vraag antwoord als de materie grondig bekeken hebt. Bijgevolg is mijn oplossing maar een begin van een mogelijke denkpiste…

Volgens mij kan dit systeem effectief zijn op alle niveaus van een organisatiestructuur. Zo kan een machineoperator heel snel nagaan of hij zijn objectieven haalt. Of kan een manager nagaan hoe stipt de treinen de voorbije week gereden hebben. Een CEO kan via dit systeem nagaan of de onderneming presteert wat het zou moeten presteren.Men moet dit systeem natuurlijk geleidelijk aan implementeren zodat je de mensen kan overtuigen van het nut. Verder mag het niet direct worden gebruikt voor het controleren van individuele prestaties, want dit zou informatieasymmetrie in de hand werken of het vervalsen van de informatie.

Volgens mij moet er ook voor elke job een job analyse worden uitgevoerd met job description en job specification zodat men goed weet wat de inhoud is van de job en wat niet. Aldus kan men ook per job de evaluatieparameters opstellen die dan door het systeem kunnen worden berekent. Sommige jobs zullen volgens mij zich moeilijker lenen tot evaluatie via dit systeem.

Chapter 4: the analysis and design of work

In’t kort:Het gaat over dashboards, waarmee managers hun onderneming op een andere (betere) manier kunnen leiden. De computer toont in enkele seconden de informatie die wordt opgevraagd, en dit in gemakkelijk te lezen grafieken. Vroeger werd zulke technologie te duur bevonden, maar dankzij dashboards en het Internet kwam daar verandering in. Meer en meer executives maken er gebruik van en komen zo ‘in real-time’ in contact met de business om op deze manier betere beslissingen te nemen. Info die anders diep ‘begraven ligt’, wordt nu gemakkelijk toegankelijk voor de CEO. Dit verandert de vorm van management van ‘intuïtieve kunst’ naar een ‘wetenschap’.Het is vooral van belang voor kleine en middelgrote ondernemingen, omdat dit een betaalbare applicatie is, wat vroeger niet bestond.De grootste kritiek op dashboards is, dat het de privacy schendt van de werknemers, dat het de nieuwe versie van ‘big brother’ is. Nog een andere kritiek is dat CEO’s zich te veel zouden bezighouden met deze dashboards en zo ‘the big picture’ uit het oog zouden verliezen.Reeds in de jaren ’70 bestonden dashboards, maar ze werden pas in grote hoeveelheden in gebruik genomen met het opkomen van het Internet die computers vanuit de hele wereld met elkaar linkte.Je kan het gebruiken om de goederen te volgen, om de klanten tevreden te houden, om de productie te volgen, om de voorraad te monitoren,…

Vragen1. Voor laaggeschoolde arbeid werden vaak technologische vernieuwingen ingevoerd, maar de dashboards zijn bedoeld voor CEO’s en topmanagement. Wat is de reden voor de trage opgang van digitale technologie voor topfuncties en waarom is het digitale dashboard daar een uitzondering op?Dit is een puur interpretatieve vraag, dus ik zal hier een kort antwoord op geven, maar weet natuurlijk niet of jullie/of de prof dit goed vinden.Voor laag geschoolde arbeid werd dit reeds vaak ingevoerd om de kosten zo goed mogelijk te drukken, en om de kwaliteit via deze technologische vernieuwingen te verbeteren of te onderhouden. Dit is een keuze van het topmanagement, en de CEO in het bijzonder. Deze vernieuwingen kunnen natuurlijk het werk van laaggeschoolde arbeiders overnemen, waardoor ze op sommige plaatsen overbodig worden. Waarom dit dan bij het topmanagement lange tijd niet werd doorgevoerd, is volgens mij het feit dat ze dachten dat technologische vernieuwingen de kwaliteit van hun beslissingen en handelingen niet ging verbeteren. Maar natuurlijk kan het ook uit vrees zijn dat hun job overbodig wordt, dat iedereen dankzij technologische vernieuwingen hun job zouden kunnen uitvoeren.Digital dashboard zijn hierop een uitzondering aangezien deze technologie de kwaliteit van hun beslissingen wel vooruithelpt. Ze krijgen veel sneller alle informatie voor ogen dan voorheen, waardoor een correcte beslissing ook veel sneller kan genomen worden. En bij deze technologie komt nog steeds een grote mate van kennis en professionaliteit kijken, waardoor niet iedereen in staat is de info, voortgebracht door het dashboard, juist te interpreteren.

2. Hoe verandert de aanwezigheid van dashboards de natuur van de job van een CEO?Het wordt gemakkelijker beslissingen te nemen die impact heeft op het ‘nu’ van de onderneming. Dit in tegenstelling tot vroeger, wanneer je soms dagen moest wachten op de opgevraagde info en deze op het ogenblik van de beslissing soms al niet meer van toepassing is. Zoals hierboven reeds gezegd, word het meer een wetenschap om het bedrijf te runnen in plaats van een intuïtieve kunst. 3. Hoe verandert de aanwezigheid van dashboards de natuur van job van mensen die moeten rapporteren aan de CEO?Ze worden meer gecontroleerd en verliezen een stuk van hun privacy. De CEO kan namelijk al hun verrichtingen opvolgen en controleren. Dit kan het moraal van de werknemers flink beschadigen. Zo word in Little Earth Productions inc. een rangschikking opgemaakt en bekendgemaakt van de hoeveelheid deals de personen uit de salesdepartment maken, wat natuurlijk niet altijd even prettig is als je onderaan de lijst bengelt. 4. Gebaseerd op de theorie uit dit hoofdstuk, beschrijf de condities waar een dashboard de effectiviteit ten goede komt en waar een dashboard de effectiviteit net niet ten goed komt. Verklaar ook waarom.Op deze vraag kan ik nog niet antwoorden aangezien ik dit vak nog niet heb bekeken. Sorry… maar ik veronderstel dat als je de theorie kent, je hier wel een goed antwoord op kan geven.

Case hoofdstuk 5What’s really propping up the economy

Sinds lang wordt de Amerikaanse gezondheidszorg bekritiseerd. Maar zonder deze gezondheidszorg zou de Amerikaanse arbeidsmarkt in een diepe coma zijn beland. Een andere sector waar sinds 2001 veel banen zijn bijgekomen, is die van de huisvesting. Maar de druk van globalisering en nieuwe technologieën heeft schade aangericht in de rest van de arbeidsmarkt. Fabrieken zijn nog steeds aan het sluiten, kleinhandelaars verminderen, en de financiële en verzekeringssector (met uitzondering van verhuur en gezondheidszorg) heeft voor weinig extra jobs gezorgd. Zelfs de informatietechnologie bleek een teleurstelling voor de arbeidsmarkt.

Attitude ShiftOndertussen zijn ziekenhuisdirecteurs volop aan het aanwerven. Vroeger werd gezondheidszorg eerder gezien als een kostencentrum, niet als een brandstof voor de economie, maar de meningen zijn aan het veranderen. Het werkloosheidscijfer is heel wat lager dan in Duistland en Frankrijk. Daar werden nauwelijks nieuwe jobs in de gezondheidszorg gecreëerd, neem die weg in de VS en de werkloosheidsgraad is al wat hoger. Bijna onopvallend is de gezondheidszorg het belangrijkste Amerikaanse job programma geworden. Gezondheidszorg is zeer arbeidsintensief. Verder is er weinig dreiging van het buitenland, het is een lokaal geproduceerd gegeven. Keynes zei jaren geleden dat in tijden van recessie de overheid moest investeren om jobs te creëren en groei te creëren. Zijn theorie is uit de mode, maar vervang de overheid door gezondheidszorg, en dat is wat vandaag gebeurt. Maar de VS zou eventueel een grote prijs kunnen betalen voor al deze jobs. Het kost veel geld voor de overheid en de stijgende prijzen maken het moeilijker voor de gemiddelde Amerikaan om zijn gezondheidsverzekering te betalen, waardoor er veel onverzekerd zijn. Bovendien verlaagt de hoge kost ervan de competiviteit van Amerikaanse organisaties, waardoor het het effect van de globalisatie kan versterken. Een ander lange termijn probleem is dat als het zo verder gaat, zullen 30 tot 40 procent van de nieuwe jobs in gezondheidszorg worden gecreëerd in de volgende 25 jaar. Daar is niet echt het beeld van een goed functionerende economie. Een oplossing zou zijn om de gezondheidszorg minder arbeidsintensief te maken. Vandaag zorgt het wel voor een oplossing. Verschillend van andere industrieën, is dat in de gezondheidszorg een brede waaier jobs wordt aangeboden, met alle mogelijke loonhoogtes.

Ripple effectGezondheidszorg heeft tot grote verbazing de rol overgenomen die productie speelde in het voorzien van mogelijkheden voor minder geschoolde werknemers om op te klimmen. Het zorgt ook voor een stijging in de gerelateerde jobs (vb. biotech).

UnbalancedEr zijn waarschuwingen dat biotech niet de beste ontwikkelingsstrategie zou zijn voor vele plaatsen. Het is moeilijk om te ontwikkelen vanuit het niets en het voorziet in een kleiner aantal jobs voor hoog betaalde mensen. Het is waarschijnlijk beter om bv. medisch materiaal aan te moedigen. Zoals gezegd is het niet goed voor de lange termijn, een gezonde economie moet een grote variëteit aan jobs creëren. De grootste bezorgdheid is dat de gezondheidszorg teveel van de

werkkrachten gaat absorberen en zo de andere types jobs in gevaar brengt. De echte vraag is dan of het mogelijk is in dezelfde goede gezondheidszorg te voorzien met minder mensen. Sommige experts zeggen van wel, anderen van niet (een argument vb. als je meer verdient, ga je de uitgaven aan voeding niet in verhouding verhogen, maar wel die voor gezondheidszorg). Beide kanten zijn het eens dat meer investeringen in informatietechnologie de vraag naar werknemers zou kunnen verminderen in de gezondheidszorg.

Vragen1. Bij gezondheidszorg is er minder concurrentie van het buitenland. Het is voorlopig

nog een vrij lokale aangelegenheid. 2. In de gezondheidszorg is in verhouding minder geïnvesteerd in kapitaal en wordt

minder technologie gebruikt, dit zorgt voor een meer arbeidsintensieve sector. De vraag naar arbeid is dus groter.

3. ??? Wanneer mensen meer verdienen, zullen ze bijvoorbeeld in verhouding aan voeding minder uitgeven. Qua gezondheidszorg zullen ze wel hogere eisen stellen. Hogere lonen zullen dus voor meer arbeidsvraag zorgen.

4. ???Men kan ook in gerelateerde sectoren jobs creëren, men moet dus niet alleen kijken naar die ene fabriek waar men extra job creëert, maar ook naar toeleverbedrijven, …. Voor de lange termijn moeten in verschillende sectoren en disciplines jobs worden gecreëerd. Het kan zinvol zijn te investeren in een sector waar opklimmogelijkheden zijn voor laaggeschoolden en waar zowel hoog- als laaggeschoolden zijn vertegenwoordigd. Het kan zinvol zijn sectoren die worden gezien als kostencentrum te bekijken. Men moet in het oog houden dat creatie van jobs in een gebied, de andere niet in gevaar brengt.

Chapter 6: Selection and Placement

Exercising Strategy: Never having to say “You never know”

Question 1:

Voor het gesprek:

- de achtergrond van de persoon nagaan door onder andere eens te “googlen” (= background check)

- de referenties van de persoon natrekken, door onder andere contact op te nemen met een vorige werkgever. (= reference check)

- bewijs van goed gedrag en zeden vragen (= honesty and drug test)

Toe te passen bij het gesprek:

- situationeel interview: ver genoeg in het gesprek polsen naar aspecten die geschreven werden op C.V.. Hierbij gebruik maken van “experience based interview”.

- Sommige interviewers worden opgeleid om non-verbale signalen op te vragen zoals trillende handen, geen oogcontact kunnen houden, enz. Dit kunnen tekenen zijn dat de kandidaat zich anders probeert voor te doen dan hij of zij in werkelijkheid is. (=situationeel interview)

- Proberen om de kandidaten hun antwoorden te laten uitdiepen met bewijzen. In plaats van dus te vragen of iemand ooit een verkoopsteam geleid heeft kan er beter gevraagd worden naar de namen van alle leden van dit team, waar en wanneer ze samen kwamen. (=biodata)

Question 2: (zie ook laatste deel vraag 1)

Situationeel interview:

- Het beste vragen stellen naar het verleden, dat valt na te trekken, toekomst gerichte vragen kunnen ruimte geven tot fantasie en deze antwoorden kunnen dan nooit nagegaan worden. (=experience based interview)

- Non-verbale signalen nagaan. (zie vraag 1)- Antwoorden laten uitdiepen zodat aspecten aan bod komen die kunnen nagetrokken

worden. (zie vraag 1)- De kandidaat laten beoordelen door meerdere interviewers, hierdoor kunnen ten

eerste de subjectieve oordelen wat meer uitgeschakeld worden en ook is het zo makkelijker om bijvoorbeeld non-verbale signalen juist op te vangen.

- Dit kan ook gedaan worden door bijvoorbeeld het interview te laten filmen.

Question 3:

- Physical Ability Tests: nagaan of de kandidaat de juiste fysieke capaciteiten heeft voor de job. Als voor een bepaalde job bijvoorbeeld een goede coördinatie vereist is, kan dit ook op deze manier getest worden.

- Cognitieve Ability Tests: De kandidaat wordt getest op zijn mentale capaciteiten in plaats van de fysieke. Zo kan bijvoorbeeld nagegaan worden of de kandidaat gesproken en geschreven taal kan verstaan en gebruiken. (=Verbal comprehension). Ook Quantitative ability en reasoning ability kan nagegaan worden.

- Personality Inventories: hier wordt nagegaan hoe de persoonlijkheid van iemand is, in plaats van te kijken wat hij kan (zoals bij de vorige testen). Dit wordt gedaan aan de hand van de big five.

- Work-sample tests: de potentiële werknemer laten kennismaken met het echte werk door hem te laten meedraaien en zo zijn prestaties en reactie te observeren. (bv. een typtest)

- Bewijs van goed gedrag en zeden vragen

Managing people: Why men can’t help it

Question 1:

- Blanke mannen zullen sneller vrouwen en de minderheid minachten omdat ze er gewoonweg zelf niet kunnen aandoen. Mensen zijn zich vaak niet bewust hoe de stereotypes hun percepties en gedrag beïnvloeden. Dit kan leiden tot “tap-on-the-shoulder” promoties, meestal in het voordeel van mannen.

Question 2:

- Als een supervisor een werknemer al een aantal maanden of jaren kent, dan zal de manager zijn beslissingen meer en meer baseren op de persoonlijkheidskenmerken van deze persoon zoals hij die tot dan kent, in plaats van zich te gaan baseren op impliciete assumpties.

Question 3:

- Eerst een vooral is het goed de kandidaat te gaan testen op zijn capaciteiten, door verschillende metingen te gaan uitvoeren. Dit kan gebeuren door bijvoorbeeld ability testen of de persoonlijkheidstesten. Door deze testen een paar keer uit te voeren kan gekeken worden of de resultaten wel betrouwbaar zijn. De beslissing mag dan ook maar gebaseerd zijn op de resultaten van deze testen als deze resultaten betrouwbaar verklaard zijn. Anders zal de “bias” meer en meer de kop kunnen opsteken.

- Op dezelfde manier kan ook eerst nagegaan worden of de metingen wel valide zijn. Indien niet, kan getwijfeld worden of beslissingen die hierop gebaseerd zijn wel rechtvaardig zijn.

Question 4:- Selectie interviews zullen waarschijnlijk het meest onderhevig zijn aan de

“uncunscious bias”. De interviewer kan zijn subjectieve mening of oordeel laten doorwegen in het nemen van de uiteindelijke beslissing. Om dit tegen te gaan kan het in ieder geval nuttig zijn om met meerdere interviewers te werken of het gesprek te filmen en de beslissing nadien met meerdere personen te nemen.

Chapter 7: On-the-Job Video Gaming

1. How can video games enhance learning?

Feedback is zeer belangrijk tijdens het trainen. De mogelijkheid bestaat om tijdens het videospel onmiddellijk feedback te geven in de vorm van een score of een signaal. In het voorbeeld van Canon duiden een lichtflits en een buzzer aan dat er een fout gemaakt werd.

In een videospel kan de werksituatie perfect nagebootst worden, zodat de inhoud van de training betekenisvol is voor de werknemer.

Een ander belangrijk aspect van training is dat het de werknemers bijblijft. In traditionele trainingsmethodes zoals seminaries doet men dat aan de hand van kernwoorden of een visuele voorstelling. Een videospel is iets dat de werknemers niet snel zullen vergeten omdat men het zelf gespeeld heeft, in tegenstelling tot het passief zitten luisteren naar een spreker of een video. Als het daarenboven een leuk spel is, zal men het hoogstwaarschijnlijk meerdere keren spelen (soms zelfs buiten de werkuren zoals aangegeven in de case), en dat zorgt voor het positief aspect van herhaling.

Een videospel kan zorgen voor een hogere motivatie om bij te leren, omdat de werknemers het leuk vinden. Het stimuleert de ‘willingness to learn’.

Het kan ook een subtielere manier zijn om de werknemers duidelijk te maken op welke punten er nood is aan verbetering. Ze ondervinden zelf, al spelend, wat hun sterke en zwakke punten zijn en kunnen die zo misschien beter aanvaarden.

2. How can video games enhance transfer of training?

Met transfer of training bedoelt men het gebruiken van de aangeleerde kennis, vaardigheden en gedragingen tijdens het uitoefenen van de job. (def. p. 285)

Met behulp van een videospel worden werknemers niet enkel getraind op bepaalde vaardigheden, maar door de context komen ze tezelfdertijd te weten hoe en waar de aangeleerde vaardigheden moeten gebruikt worden. De werknemers worden dus voorbereid om hun nieuwe vaardigheden zelf te managen. Gedurende het spel ontdekken ze situaties waar ze er niet in slagen de vaardigheden correct te gebruiken.

‘Peer support’ is heel belangrijk bij transfer of training. Aangezien vele collega’s hetzelfde spel spelen en daar met elkaar over praten, kan dat een positieve invloed hebben op de job.

3. What features are essential for a video game to be used for training?

Het spel moet een aantrekkelijke context hebben die toch gelijkenissen vertoont met de werkomgeving.

Het mag niet te ingewikkeld zijn, anders zal men waarschijnlijk gedemotiveerd worden om het spel nog te spelen.

Het spel moet feedback geven.

4. What types of skills are best trained using video games?

Communicatievaardigheden (interacties met klanten) Verhogen van de kennis van producten en diensten Verhogen van strategisch inzicht Het aanleren van nieuwe methodes (bvb. het assembleren van een nieuw

product)

Chapter 8: EXCERCISING STRATEGY: A CUSTOMIZED APPRAISAL SYSTEM (Chapter 8, p. 392)

1. How does this type of performance management system affect training and development

- The employee is actively involved to the process by allowing him to set his own

learning objectives. As a result, he will be more motivated to achieve them.

- Also, the employee will evaluate himself when reflecting on the learning objectives,

which has a positive effect op the performance feedback.

- Setting specific goal and a specific date to review the progress also motivates the

employee in achieving the agreed upon results.

2. Do you think it is important for performance management systems such as this one to focus

more of less, or about the same on what gets accomplished (objectives) or how it is

accomplished (behavior, competencies)? Explain your choice.

- The set of performance metrics used in this systems is based on clear and define

objective. The evaluation is also meant to make sure that “objectives are being met”

and to “discuss performance”. Consequently, it would be logical to assume that it

doesn’t matter how the objectives are met, as long as they are met; which means that

the focus is more on the objectives than on behavior and competencies.

3. What recommendations would you make to Equifax to make this system even more reliable

- Equifax’s performance management system relies solely on managers as source of

information. This could lead to biased evaluation due to favoritism or a lack of

manager’s overview on his employee’s actual performances. Therefore, involving

other sources of performance information such as peers and customers would

improve the system.

- Progress review should take place on a more frequent base instead of just once every

six months. This would allow the manager to notice and take the necessary measure

much earlier when the employee gets off track from achieving his objectives.

- Focusing more on behavior and competences could help both employee and manager

to find the real cause of poor or inadequate performances, and therefore take the

right corrective measures.

CH 9: Employee DevelopmentCase: How to groom the next boss

1. What development activities did Kenneth Freeman use to strengthen the skills of Surya Mohapatra (his successor)? List the activities and the skills they were designed to improve. What other development activities could he have used? Identify the development activities and the skills they would be targeted to improve.

Mohapatra wordt benoemd tot ‘president’ (ervoor was hij chief operating officer). (= promotie)Freeman liet Mohapatra onvoorbereid opmerkingen geven aan werknemers, vergaderen met aandeelhouders en vragen beantwoorden die analysten hadden tijdens conference calls. De bedoeling hiervan was om zijn spraakvaardigheid (vooral tegenover een groot publiek) te verbeteren.

Om zijn managementstijl te verbeteren (hij was namelijk te traag in het nemen van beslissingen en gaf te weinig autoriteit aan zijn executive team) analyseerde Freeman wekelijks de managementstijl van Mohapatra in een telefoongesprek. Hij gaf hem ook suggesties voor verdere verbeteringen.

Omdat Mohapatra assertiever zou worden in board meetings werd hem gevraagd om formele board presentaties te houden.

Freeman treedt dus op als coach/mentor voor Mohapatra. Omdat hij hem informeert over wat zijn zwakke punten zijn waaraan hij nog moet werken en hierbij ook manieren geeft waarop hij eraan kan werken, wordt eigenlijk ook een performance appraisal uitgevoerd.Hij geeft Mohapatra ook een heleboel nieuwe verantwoordelijkheden om zijn spraakvaardigheid en managementstijl te verbeteren, dit kan gezien worden als job enlargement.

Een andere activiteit die de vaardigheden zou kunnen verbeteren is jobrotatie. Jobrotatie zorg ervoor dat de werknemer de verschillende functies van het bedrijf beter begrijpt, een netwerk van contacten ontwikkeld en zijn vaardigheden in verband met problem-solving en het nemen van beslissingen verbeterd (vooral het laatste is nodig in het geval van de case).

2. Could a coach help Mohapatra develop the skills needed to be an effective CEO? Explain.

Freeman kan eigenlijk beschouwd worden als de coach van Mohapatra. Hij kan hem wel aanmoedigen om bepaalde vaardigheden te ontwikkelen, en kan hem bijsturen in welke vaardigheden hij nog moet ontwikkelen door feedback te geven, maar uiteindelijk is het wel Mohapatra zelf die de vaardigheden moet leren. (Maar de coach is wel een hulp hierbij)

3. What recommendations do you have for identifying and preparing managers for CEO positions? Indicate the succession planning process as well as the development activities you would recommend.

Succession planning process

1) Identificeer welke posities er moeten opgenomen worden in het plan= hier de positie van CEO

2) Identificeer welke werknemers er worden opgenomen in het plan voor een positie als CEO lijkt het aangewezen om enkel de beste werknemers, de high potentials hierin op te nemen. Men zou deze kunnen vinden door een assessment center te houden, waarin dan vooral naar mensen kan gezocht worden met goede leiderschapskwaliteiten.

3) Ontwikkel standaarden om posities te evalueren de nadruk zal moeten liggen op de competenties die nodig zijn om het als CEO te kunnen maken (o.a. een goed publiek spreker zijn, goede managementvaardigheden, leiderschap…)

4) Bepaal hoe werknemerspotentieel zal gemeten worden men moet niet enkel de huidige performance van de werknemers meten, maar ook kijken hoeveel potentieel zij hebben om te groeien. Dit kan worden gedaan aan de hand van performance appraisals en 360° feedback systemen.

5) Ontwikkel opvolgingsplanning overzicht.Dit houdt typisch in dat de managers van werknemers en HR betrokken worden. Zoals eerder vermeld kan men ook een overzicht maken van talent in de onderneming door vb. de high potentials in kaart te brengen.

6) Link het opvolgingsplanningssysteem met andere HR systemen, inclusief training & development, verloning, en staffing systems. Er kunnen incentives en bonussen gekoppeld worden aan het behalen van bepaalde doelstellingen of vaardigheden die nodig zijn om een goede CEO te worden.

7) Bepaal welke feedback gegeven wordt aan werknemersIn elk geval is feedback van de mentor belangrijk voor iemand die opgeleid wordt tot CEO, maar ook 360° feedback zou nuttig kunnen zijn, om een breder beeld te krijgen van wat iedereen over de werknemer denkt

HRM – Chapter 11 case 1

Exercising Strategy : Changing compensation to support changes in corporate strategy

Q1: What are the pros and cons of Corning’s new pay structure?Pro: Een “broad band” is een brede groepering van jobs. Hoe breder de “broad band”

hoe groter de spreiding tussen minimum en maximum loon. De mogelijkheid om snel te beantwoorden aan en te anticiperen van klanten behoeften in markten die snel veranderen verhoogt. De decentralisatie van verlonings beslissingen naar managers verhoogt flexibiliteit. Door werknemers ook te belonen met aandelenopties worden ze meer bewust van hun bijdrage in het succes van het bedrijf en dit zal bovendien het teamwork bevorderen. Werken met “broad bands” zorgt ervoor dat managers uitstekende prestaties van werknemers op een betere manier kunnen belonen omdat er meer spreiding mogelijk is in verloning.

Cons: Door over te stappen naar “broad bands” is de mogelijkheid op te promoveren gedaald, dus dat zal op een andere manier moeten worden opgelost. Door de grotere spreiding tussen min en max loon is er minder controle op het budget en kunnen arbeidskosten stijgen.

Q2: How did shifting product market conditions affect Corning’s restructuring and its success?

Jaarlijkse inkomsten daalden tot 3 miljard dollar door het verkopen van enkele business units. De groei in optische communicatie, omgevingstechnologie, display technologie en speciale materialen zorgde ervoor dat Corning Inc. zich meer zal focussen op waarden als innovatie, risico’s nemen, teamwork, en snelheid. De nieuwe economie wordt gekenmerkt door producten met een lage levensduur en snelle marktveranderingen. Daarom was het noodzakelijk om de gedetailleerde job beschrijvingen en de traditionele promotiepaden van het verleden van zich af te zetten. Het aantal en soort functies van een job zullen in de loop van tijd veranderen met de marktevoluties.

Chapter 12: Paying for good employee relationsWhat business is Nucor in and how is its business strategy different from that of its competitors?

Nucor is a minimill steelmaker, they melt scrap steel in an electric arc furnace to make new steel. They definitely have a growth strategy since they have snapped up 13 plants over the past five years.This model allows for risk sharing.Instead of the command-and-control model used by most businesses in de US, Nucor has a flattened hierarchy and has shifted power to the front of the line.This created an “operator-owner” mindset where the workers are motivated by pay, respect and real power. This practice creates a dynamic and engaged workforce who will do more than just what they are told to do. What role does compensation play in creating the motivated workforce that seems to be a key to Nucor’s business strategy execution? How does compensation differ from compensation at its competitors?

In contrast to the industries fixed pay system, Nucor motivates its workforce by using a variable pay system. By using gainsharing the workers receive a bonus when their shift creates defect-free steel. This bonus can triple their take-home pay. On the other hand there will be a penalty for bad performance. If a bad batch is caught before it has moved on the bonus is lost, but if it gets to the customer they lose three times more. These bonuses are calculated on every order and paid out every week. Nucor also uses profit sharing to encourage the workers to think more like owners. This practice creates increased cooperation and citizenship. But it needs to be linked to a performance based pay system to ensure instrumentality perceptions.The management’s pay on the other hand is also linked to the results. If the results are good, the managers will take-home a nice bonus. But if the results are poor, they will earn a lot less than their counterparts in other companies. The executive pay is geared toward team building. Their paycheck is impacted by the performance of all plants, this increases cooperation and sharing best practices.

Does Nucor’s workforce productivity and impact stem entirely from its compensation system or are there other key aspects of human resource strategy that are also important? Explain.

The pay system is not the only reason why the workforce is so motivated, there are also many extrinsic motivators.First of all, Nucor also has a culture of healthy competition among facilities and even among shifts. This is balanced by a long history of cooperation and idea sharing. This internal competition forces every plant to get better quicker. By using benchmarks versus other plants everything is looked at scientifically and it gives the plants “something to shoot for”.Secondly, Nucor has built in many symbolic gestures into it’s culture.Other cultural motivators:-Every employees name goes on the cover of the annual report-The executives fly commercial, don’t have an executive parking space and make the coffee in the office when they run out.-The culture is about trusting employees, talking to them, listening to them and taking risks on their ideas.

Hfdst 13

Excercising strategy

1. Waarom benadrukken niet meer bedrijven welness? Werkt het beter voor de ene dan voor de andere?

Welness kan er voor zorgen dat je medische kosten dalen, de productiviteit stijgt, de ziektedagen verminderen en een goed uitgebouwd welness programma kan helpen bij het recruteren van mensen en het behouden van personeel. Het lijkt me niet dat dit voor het ene berdijf beter werkt dan voor het andere, het is vooral een kwestie van het inkaderen van dit programma. Je moet de werknemers kunnen motiveren deel te nemen aan de georganiseerde activiteiten en overtuigen dat het ook voor hen voordelen biedt. Veel bedrijven wachten waarschijnlijk nog het succes af van deze programma’s en kijken nog even de kat uit de boom. Ook schrikken vele bedrijven waarschijnlijk wat terug van de investeringskosten.

2. Is het systeem zoals hier, een on-site facility, het beste systeem voor alle bedrijven?

Nee. Voor kleinere bedrijven zou een eigen fitness centrum een te grote investering zijn. Wel kunnen zij bijvoorbeeld in subcontracting werken met bestaande fitnesscentra of samenwerken met andere bedrijven. Ze kunnen in dit kader dan ook welness diensten aanbieden aan hun werknemers onder de vorm van door de onderneming gefinancierde fitnessabonnement, terugbetaalde dieetsessies, … . Voor grote bedrijven moet de afweging gemaakt worden tussen het uitbesteden of zelf inrichten van de faciliteiten.

Managing People

1. Is het toegelaten mensen te ontslaan voor redenen buiten het werk om, bijvoorbeeld roken ?

Volgens het artikel: Voorlopig is het nog onduidelijk, de advocaten van de firma trokken alles na en in 21 staten van Amerika vonden ze geen bezwarende wetten. Er loopt echter een rechtzaak tegen de firma van een werknemer die ontslagen werd wegens roken. De uitspraak in deze zaak zal belangrijk zijn inzake de wettigheid van deze maatregelen

Eigen mening: in Belgie zou deze regel, volgens mij, niet toegelaten zijn. De reden hiervoor is dat elke burger in Europa recht heeft op een aantal persoonlijke vrijheden, alsook zijn er regels opgesteld door europa in verband met discriminatie. Dergelijke gevallen zouden dan ook snel door Europa onderzocht worden en hoogstwaarschijnlijk niet toegelaten worden. In de VS is deze situatie minder streng aan banden gelegd.

2. Wat zou er gebeuren met de health care benefits zonder het welness programma?

De kosten voor het geven van voordelen aan werknemers zouden hoger oplopen, dit door hogere ziekenhuiskosten die via de ziekteverzekering van de werkgever vergoed worden, hogere afwezigheid, …

Het welness programma kostte deze firma wel zeer veel geld. Ze bouwden onder andere een volledig fitness centrum waarin ze zowel begeleiders als dokters voor hebben aangeworven. Deze kost zou volgens de CEO binnen de 3-4 jaar terugverdiend moeten zijn. Andere bedrijven die het minder agressief aanpakken tekenen wel winsten op.

3. Welke andere criteria zouden nog kunnen bepalend zijn voor het aanwerven en ontslaan van mensen? En welke zijn de ethische en wettelijke bezwaren?

Andere criteria: AlcoholDrugsOvergewichtGevaarlijke hobbiesFamiliale situatieStrafblad (mag in belgie niet meer opgevraagd worden, er kan wel gevraagd worden te tekenen dat je een getuigschrift van goed gedrag en zeden kan aflveren maar de aflevering zelf kan men niet eisen. Als later echter een crimineel feit gepleegd wordt en blijkt dat je toch een strafblad hebt, heeft dit ernstige gevolgen in het kader van interpretatie van de feiten en maakt dit je arbeidsovereenkomst nietig)

Bezwaren:Discriminatie? Een zwaarlijvig persoon kan een zeer goede manager zijn!Privacy: heel wat persoonlijke gegevens moeten opgevraagd en gemonitored worden om deze criteria na te gaan en op te volgen

CASE HF 15: Managing human resources globally : the Toyota way to No. 1

Vraag 1: As you look at how Toyota has surpassed CM and the other U.S. automakers, in

what ways do you think its workforce has provided a competitive advantage?

Dankzij het feit dat Toyota zich meer en meer heeft gestort en aangepast aan de

internationale markt, hebben werknemers ook meer kansen gekregen. Uit het artikel kan je

o.a. afleiden dat Amerikaanse en Japanse werknemers de kans heb gekregen om mekaars

culturen te leren kennen en om samen te werken. Hierbij was het van groot belang dat ze

elkaar leerden begrijpen en mekaar als gelijken behandelden. Dit is zeker een persoonlijke

verrijking voor vele werknemers. Vaak moet er op voorhand wel door het bedrijf zelf

geïnvesteerd worden in het voorbereiden en trainen van werknemers ( bv. cross-cultural

training).

Om ervoor te zorgen dat Toyota steeds nieuwe producten kan ontwikkelen en bestaande

producten kan verbeteren, d.i. continuous improvement of Kaizen, zal Toyota ook veel

aandacht schenken aan het opleiden en trainen van mensen, vooral op het gebied van

teamwerk. Dit is niet alleen voordelig voor het bedrijf, maar zorgt er ook voor dat de

werknemers inzetbaar (employable) blijven.

Toyota probeert ook te investeren in het ontwikkelen van lange termijn relaties met al zijn

stakeholders, dus ook met zijn werknemers. Werknemers die zichzelf, het product en het

proces continu willen verbeteren kunnen rekenen op ‘life-long-employement’.

Vraag 2: What do you think are the major HR issues that Toyota will face?

Toyota moet investeren in het trainen en het ontwikkelen van expats door hen cross-cultural trainingen te geven. Deze trainingen bestaan eerst en vooral uit het goed verstaan

van hun eigen culturele achtergrond en vooral over hou die wordt ervaren door de mensen in

het gastland. Daarna moet je de toekomstige expats laten kennismaken met de

verschillende relevante aspecten van de cultuur van hun toekomstige werkomgeving.

Tenslotte moeten ze leren accuraat te communiceren met de nieuwe cultuur. Dankzij deze

trainingen kunnen veel andere kostelijke vergissingen worden vermeden.

Zoals Toyota reeds aan het doen is in de VS, zou ze nog meer de auto’s voor een bepaalde

markt moeten ontwikkelen in die markt. Dit vraagt ook het verwerven en integreren van lokale managers: host-country nationals (HCN’s).

Toyota zal ook nog meer designers moeten recruiteren en selecteren die oog hebben voor

een expressief design. 20 jaar geleden scoorde Toyota immers niet goed op design. De

laatste 10 jaar hebben ze reeds grote vooruitgang geboekt op dit vlak, maar wanneer ze de

nummer 1 willen blijven zullen ze hier nog continu op moeten verbeteren ( continuous

improvement).

Het bedrijf en zijn mensen moet Toyota meer communiceren naar de buitenwereld toe.

Toyota is tot de dag van vandaag nog steeds een gezichtsloze organisatie, ze moet ervoor

zorgen dat ze een gezicht krijgt. Toyota moet staan voor mensen : het zijn immers de

mensen die zorgen voor de fantastische producten. Op die manier krijgt Toyota een

menselijk element in de ogen van de klant. Om deze mensen aan te trekken moet men o.a.

aan employer branding doen.

Personeelsbeleid cases: hoofdstuk 16

Exercising Strategy: Transforming the business and HR at Xerox (p 725)

Deze case gaat over het bedrijf Xerox dat in 2000 constateerde dat hun business model niet

langer houdbaar was. Een nieuwe VP transformeerde Xerox zodat deze terug leefbaar werd.

De HR functie moest de veranderingen leiden/aandrijven en de eigen functie transformeren.

Uitbreiding en consolidatie veranderde het HR Service Center. Internet toepassingen werden

geïmplementeerd om routine activiteiten (transactional activities) sneller af te handelen

zodanig dat men meer tijd kon steken in de traditionele en transformationele activiteiten. Men

ging zich meer bezig houden met werknemer relaties door bijvoorbeeld een “hearts and

minds” onderzoek op te starten waarmee gedragingen en problemen geïdentificeerd werden.

Men organiseerde onder andere ook workshops om de individuele doelstellingen op één lijn

te brengen met de nieuwe organisatiedoelstellingen. De HR functie is dus duidelijk

verantwoordelijk voor culturele veranderingen (transformational activity).

Vragen

1) Xerox kan door zijn “hearts and minds” onderzoek duidelijk de problemen die leven bij de

werknemers i.v.m. de veranderingen identificeren. Op die manier kunnen HR en

lijnverantwoordelijken de problemen overzien en weten ze waar zij vooral moeten op

focussen. Ze kunnen oplossingen voor mogelijke conflicten bedenken om aan hun

personeel voor te stellen zodanig dat het personeel achter de veranderingen staat en

aldus effectief meewerkt om ze te verwezenlijken.

2) a) De waarde van het bedrijf kan door rituelen, helden en symbolen overgebracht

worden op de werknemers. Performance management systemen maken de werknemers

duidelijk wat van hen verwacht wordt en verzekeren dat het gedrag van werknemers

overeenstemt met de organisatiedoelstellingen. Een voorbeeld daarvan zijn de

functioneringsgesprekken waarin wederzijdse verwachtingen besproken worden.

b) Door planning, streaming, en rekrutering en selectie worden de individuele objectieven

afgestemd op de organisatorische objectieven. Deze objectieven kunnen voortdurend

ingezet en verder ontwikkeld worden door de werknemers te coachen, feedback te

geven, bij te sturen, te beoordelen en te belonen. Op die manier kunnen veranderingen

effectief doorstromen. De meer competitieve omgeving maakt dat veranderingen elkaar

sneller zullen opvolgen en dat er een cultuur nodig is die continue verbetering

ondersteunt. Een belangrijk aspect van zo’n cultuur is training en development. Aan de

hand hiervan zullen werknemers hun methodes en kennis continu verbeteren zodanig dat

er voortdurend incrementele waarde voor de organisatie gecreëerd wordt. Als deze

betere prestaties resulteren in hogere beloningen zal een prestatiecultuur in de geesten

van de werknemers ontstaan.

c) Door te gaan recruteren en selecteren op basis van de nodige kennis, vaardigheden

en attitude, is het mogelijk om enkele uiterst geschikte kandidaten te vinden. Om de

nodige kenmerken te specificeren, is een grondige taak analyse nodig.

Managing people: Saving Starbucks’ Soul (p 726-727)

Starbucks Corporation is een internationaal concern in koffiewinkels uit de Verenigde Staten.

Aan het hoofd van dit bedrijf staat Howard Schultz. Hij zag het toekomstbeeld van een

nieuwe koffiewereld voor zich, waar in een ontspannen sfeer kwaliteitskoffie word

geschonken. Hiervoor moest de ondertussen uitgegroeide koffieketen terug naar zijn roots

en een authentieke, maar vitale cultuur ontwikkelen.

Vragen

1) Essentieel in het creëren van deze nieuwe bedrijfscultuur is de werknemers overtuigd

krijgen. Hierbij komt dus zeker training en development kijken. Zo werd er bijvoorbeeld bij

Starbucks het “Coffee Master Program” voor werknemers gelanceerd. Dit leert de

werknemers hoe zij de subtiliteiten van de regionale smaken van koffie kunnen

onderscheiden. Geslaagden krijgen een insigne op hun business kaart. Ook werden

marketeers en ontwerpers op reis gestuurd naar de herkomstlanden als Costa Rica,

Mexico, enz. om inspiratie op te doen voor nieuwe smaken en marketing campagnes die

de authenticiteit van de koffie benadrukken.

2) HRM kan als strategische partner en “change agent” er voor zorgen dat de

bedrijfscultuur van authenticiteit staande blijft. HRM vergemakkelijkt veranderingen,

ontwikkelt de cultuur en helpt de werknemers de cultuur te navigeren. Door hun focus op

werknemers relaties weten zij wat leeft bij werknemers, wat eventuele problemen zijn,

enz. zodanig dat tijdig kan bijgestuurd worden als men afwijkt van de

organisatiedoelstellingen.