Download - Outsourcing Identity Guide 2009 2010

Colofon Online Outsourcing Indentity Guide verschijnt jaarlijks Dit is een uitgave van MediaMix Publishing. De inhoud wordt samengesteld met behulp van redactie, fotografie en Dtp medewerkers. Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke toestemming van de uitgever worden overgenomen en of vermenigvuldigd. Redactieadres: [email protected] Algemene informatie: [email protected]

Inhoud

3 Voorwoord 4 In the eye of the beholder - KPMG 8 Basefarm in het kort 10 Decos Technology Group 12 Elveo B.V. 14 Samen werken als levenselixer - Kirkman Company 20 Microsoft 22 Contractmanagement in Nederland anno 2009 - Mitopics 30 Solv, advocaten / attorneys at law 32 Xerox Document Outsourcing

mediamix

P u b l i s h i n g

mailto:[email protected]


Voorwoord

De wereld is toe aan verandering...

De recessie vraagt om een versneld aanpassings-vermogen van de partijen onderling. Nieuwe out-sourcecontracten tussen de steeds groter wordende groep aanbieders en ook afnemers ontwikkelen zich over een kort tijdsbestek in een hoog tempo. Want de vele (technologische) ontwikkelingen van de afgelopen jaren hebben er immers ook voor gezorgd dat onze wereld niet alleen kleiner is geworden maar ook slimmer. De middelen zijn bijna onbeperkt . De recessie-omslag in combinatie met een shake-out van bedrijven zorgt voor een nieuw tijdperk. Tijd dus voor aktie!

Aktie in de vorm van een toegankelijke online outsource-editie genaamd ‘Outsurcing Identity Guide 2009 / 2010 ’. Deze guide geeft u middels en aantal artikelen een extra ‘moverend’ en motiverend inzicht aangevuld met informatie uit de wereld van de echte outsource-professionals. Een aantal outsourcebedrijven en instellingen laten u in deze editie zien wie ze zijn en wat ze kunnen.

IT is nou eenmaal een complexe materie dat menig automatiseringsmanager liever kwijt is dan rijk! De aangedragen oplossing ‘outsourcing’ werd in het verleden vaak gezien als een makkelijke manier om je minder makkelijke dingen toch goed te kunnen regelen. Gedegen informatie is daarbij van levens belang. Wij van outsourcenieuws.nl geloven vooral in internet -informatiezoekers. De eerste (meeste belangrijke) informatie wordt vaak vergaart via het internet. Ousourcenieuws.nl brengt dagelijks gerelateerd outsourcenieuws uit de branche. Hoofddoel is -om net als u -zoveel mogelijk medegeïnteresseerde ‘outsourcebezoekers’ met regelmaat naar deze site te trekken.

Deze Outsourcing Identity Guide bied u extra inzicht en dus uitkomst.

Veel leesplezier gewenst namens de redactie,

Marcel Wulfers MediaMix Publishing


Outsourcing Identity Guide 2009/2010

I n the eye of the

beholder De economische motor hapert en de conjunctuurhoogtijden zijn gekeerd. Volgens de internationaal gezaghebbende website Bloomberg, die zich baseert op een rapport van de Europese Commissie, EU lidstaten en Europese Centrale Bank, kostte de economische en financiële crisis Nederland tot 26 mei van dit jaar al 246,1 miljard euro. Ter vergelijk: voor 2009 werden de totale uitgaven van de hele Rijksbegroting geschat op 179 miljard euro. De 246,1 miljard euro bestaan uit kapitaalinjecties, verleende garanties, liquiditeits-interventies en effectieve kredietverlichtingsmaatregelen. Dit zogeheten Pigou-Keynes-beeld, waarbij injecties vanuit de overheid als tegenwicht dienen voor de economische instabiliteit lijken het tij echter niet te kunnen keren. Gelukkig kennen we het gezegde: ‘achter de (donkere) wolken schijnt de zon’.

Laagconjunctuur is een uitdaging die op korte termijn het hoofd moet worden geboden en tevens een stimulans om gevestigde ideeën en conventies te heroverwegen. Een recentelijk onderzoek van KPMG bij 850 organisaties wereldwijd wijst uit dat 50% van de bedrijven verwacht op korte termijn strategiewijzigingen door te voeren als reactie op de kredietcrisis. De meeste organisaties zien zich genoodzaakt maatregelen te treffen door middel van onder andere cost optimization, operational excellence en performance optimization. Maar ook de lange termijn focus wordt heroverwogen. Geen tijdelijke afwijking van business as usual, maar een structurele transformatie, waarbij het

heroverwegen van het gefundeerde bedrijfsvoering-model en het toepassen van nieuwe (anti)strategie en managementinnovatie leiden tot krachtige en duurzame waardecreatie. Met een structurele transformatie van de bedrijfs-voering als doelstelling worden samenwerkings-modellen en outsourcing steeds vaker binnen directiekamers besproken. De impact van de huidige economische situatie op de bedrijfsvisie, -strategie en uiteindelijke aanpak en inzet van outsourcing lijkt onvermijdelijk en voedt de discussie over deze onderwerpen. Het outsourcen van processen of taken is gedurende het hoog-

conjunctuurverleden als methode toegepast om strategische flexibiliteit, core-business focus, kostenreductie, kostenbeheersing en kwaliteitsver-betering te realiseren. Het vertrouwen is in een aantal gevallen rotsvast. Maar, de bijdrage van outsourcing is in the eye of the beholder. Onder mijnen de veranderende economische condities mogelijkerwijs de overwegingscriteria, die de laatste jaren ten grondslag lagen aan outsourcingskeuzes? In deze tijd van crisis zijn alle ogen gericht op hoe outsourcing en offshoring zich zullen ontwikkelen. Een inventarisatie van actuele publicaties over outsourcingtrends laat zien dat analisten worstelen met de vraag of deze heroverwegingen ook daad-werkelijk zullen resulteren in aantoonbare markt-groei, of juist krimp. Wij constateren een potentiële tweedeling in de ontwikkelingen op het gebied van outsourcing. Enerzijds kunnen kostenreductie-gerichte strategieën van organisaties wereldwijd de marktgroei negatief beïnvloeden, anderzijds is te verwachten dat steeds meer organisaties outsourcing gaan toepassen om de financieel zware tijden op een goede manier te overleven.

Wij merken op dat niet alle publicaties deze zicht-bare tweedeling onderschrijven en dat analisten op twee gedachten hinken. Waar sommige onder-nemingen als onderdeel van kostenreductie-programma’s bestaande contracten openbreken, prijzen ter discussie stellen en outsourcing beperken, overwegen andere vanuit hetzelfde doel juist activiteiten uit te besteden en hun bestaande outsourcing activiteiten uit te breiden. Vanuit onze KPMG visie presenteren wij deze verschillende inschattingen, nemen de maat en komen tot een afsluitende conclusie.

Verschillende analisten pleiten voor toename van activiteiten in de outsourcingsmarkt. Dit is mogelijk doordat het huidige economische klimaat zal leiden tot het opnieuw overwegen van outsourcings-mogelijkheden. De impuls van de huidige focus op

kostenreductie en optimalisatie van de personeels-bezetting zal leiden tot een marktboost. De continuering van de marktgroei wordt daarnaast versterkt door tariefdalingen van (offshore) service providers en de toenemende concurrentie in de markt tussen traditionele en nieuwe providers om de gebudgetteerde omzetgroei waar te kunnen maken. Deze tariefdalingen vormen echter een risico voor dienstverleners. De voorspelde tarief-dalingen voor 2010 liggen tussen de 3 en 20 procent. Met een dergelijke prijsdruk, zowel vanuit de vraag- als aan de aanbodzijde, voorziet KPMG dat dit sommige service providers in financieel zwaar weer zou kunnen brengen. Wij adviseren de uitbestedende partij om de conditie van de leveran-cier goed te bewaken en na te gaan in hoeverre meer onafhankelijke service delivery modellen haalbaar zijn (zoals SaaS). Waar sommige analisten de verlaging van IT uit-gaven relateren aan een toename van activiteiten, leggen anderen juist het verband met marktkrimp. Mede vanwege vele ontslagen in organisaties wereldwijd, zal meer personeel beschikbaar komen om het potentieel uitbesteedbare werk zelf op te pakken. Daarnaast zullen bedrijven kortere en meer schaalbare outsourcingscontracten eisen door het onrustige klimaat en zullen ze minder willen betalen. Iedereen lijkt te verliezen in deze markt: de service provider die een sterke kostendruk op huidige contracten ziet en de uitbesteder die een verdere afname in flexibiliteit kan bespeuren bij service providers die financieel zwaar weer verwachten. Een mogelijke verharding van de markt leidt tot een hernieuwde kwaliteitsfocus. Binnen outsourcing was, is en blijft kwaliteit de onderscheidende factor voor het continueren van de dienstverlening met de geselecteerde service provider. In het KPMG-onderzoek A New Dawn: China’s emerging role in Global Outsourcing onderschrijven wij deze trend maar voorspellen wij marktherstel aan het eind van het jaar.


Organisaties, ongeacht de keuze om hun outsour-cing activiteiten uit te breiden, juist te beperken of zelfs geheel terug te halen, veroorzaken tijdens deze crisistijd beweging in de contracten met service providers. Je kunt je afvragen of deze bewegingen werkelijk een resultante zijn van de kredietcrisis en van daaruit voortvloeiende nood-zakelijke kostenbesparingen. Turbulentie stelt organisaties namelijk in staat onder de relatief veilige deken van de kredietcrisis al dan niet ingrijpende wijzigingen aan te brengen in de bedrijfsstrategie, zo stelt Donald Sull in Managing in a Downturn. Volgens Sull markeert een krediet-crisis als de huidige een duidelijke scheiding met de operaties in het verleden:

“[…]A downturn provides a ready-made external rationale to justify painful decisions that would appear extreme in better times. Finally, an economic crisis provides managers with air cover to make decisions that incur short-term financial pain for longterm gain […].

Terecht wordt door Sull aangehaald dat bedrijven de kredietcrisis mogelijk gebruiken om lastige beslissingen te nemen of om normaliter onsympa-thieke of radicale veranderingen in de bedrijfs-voering of strategie door te voeren.

Zonder aanleiding is het moeilijk voor een afnemer de contracten met leveranciers open te breken. Veelal zijn lange termijncontracten aangegaan en kunnen organisaties prijs, delivery model, scope en opleveringskwaliteit niet zonder meer aanpas-sen. Wanneer bedrijven echter als reden de kredietcrisis kunnen aanvoeren, zijn dergelijke discussies ineens een logische en begrijpelijke stap in het kostenbesparingsproces. Zouden deze organisaties, wanneer de hoogcon-junctuur had aangehouden, dezelfde beslissingen hebben genomen of zouden contracten zonder morren hebben voortgeduurd? Is de kredietcrisis een welkom argument?

In de huidige laagconjunctuur worden beslissingen, die toch een enorme impact hebben op de bedrijfs-processen en het algemene beleid, relatief snel en radicaal genomen. Echter, volgens KPMG blijven een heldere visie, (lange termijn) strategie en commitment randvoorwaarden voor succes bij outsourcing. Hebben de veranderende economische condities dan de overwegingscriteria ondermijnd? Het is niet onwaarschijnlijk dat beslissingnemers onder het mom van veranderde economische condities hun overwegingcriteria zelf ondermijnen.

Zoals we eerder zeiden, outsourcing is in the eye of the beholder. Of organisaties nu kiezen hun activiteiten uit te breiden dan wel te beperken, dezelfde criteria zouden van toepassing moeten zijn. In de KPMG-publicatie Managing IT through market turbulence worden nieuwe uitdagingen en kansen voor outsourcers voorzien, wereldwijd. De outsourcers die de valkuilen van een zuiver kostenreductiegericht outsourcing beleid begrijpen zullen meer de balans zoeken tussen kosten-beheersing enerzijds en waardecreactie anderzijds. Van service providers wordt verwacht dat zij innovatieve diensten en flexibele business modellen bieden. Samenwerking tussen de uitbesteder en de service provider(s) is hierbij randvoorwaardelijk. Zij die een effectieve samenwerking hierop realise-ren zullen na de crisis succesvol zijn gebleken. De vraagzijde eist betere kwaliteit tegen lagere kosten, terwijl aanbieders het potentieel van hun kracht volledig willen benutten in de diensten van morgen. In deze turbulente tijden wordt het kaf van het koren gescheiden.


OutsourcingIdentity

Guide

Marleen van der Aa

Is als adviseur werkzaam bij KPMG IT Advisory op onder andere het gebied van strategie-implementatie en -doorlichting en maakt onderdeel uit van KPMGs outsourcing en adviespraktijk. Daar-naast heeft zij de afgelopen 4 jaar wetenschappelijk- en praktijkonderzoek verricht naar outsourcing.

[email protected]

Sonja Claassen

Is als adviseur werkzaam bij KPMG IT Advisory op onder andere het gebied van Business Process Improvement, Business Strategy en (Offshore) Projectmanagement en maakt deel uit van KPMGs outsourcing- en adviespraktijk.

[email protected]

Eric Wesselman

Is associate partner bij KPMG IT Advisory en hoofd van de KPMG IT outsourcingpraktijk. Eric heeft ja-renlange ervaring op het gebied van onder andere IT Strategy, IT Sourcing en IT Cost Management. Daarnaast is hij bestuurslid van Platform Outsour-cing Nederland (PON).

[email protected]





Basefarm AS Sandakerveien 138 0484 Oslo www.basefarm.com [email protected]

Telefon: +47 4000 4100 Telefax: +47 4000 4080

GSM: 06- 50499081

Basefarm in het kort

Basefarm is een succesvolle leverancier van IT-hostingservices voor bedrijfskritische internettoepassingen. Het bedrijf richt zich met name op het leveren van producten en services van hoge kwaliteit aan online bedrijven, zoeken directoryservices, mediabedrijven, e-commerce- en informatieportals. Het bedrijf is begonnen als hooggekwalificeerd leverancier van hosting-services aan vooraanstaande media-entiteiten. Basefarm is niet alleen de toonaangevende speler binnen het gekozen marktsegment, maar breidt tevens continu zijn klantenbestand uit met befaamde bedrijven in andere industrieën en in de publieke sector. De producten en services van Basefarm hebben zich verder ontwikkeld en weerspiegelen de veranderende behoeften van de klanten van het bedrijf, van de behoefte in de mediasector aan pure internetoplossingen tot de behoefte van e-businessbedrijven aan klantgeïntegreerde, missiekritische systemen. Zodra bekwaamheid in een nieuwe oplossing is ontwikkeld, identificeert Basefarm marktsegmenten met vergelijkbare behoeften en vereisten en richt zich daarop. Basefarm is momenteel werkzaam vanuit twee hoofdlocaties: Oslo (Noor-wegen), waar zich ook het hoofdkwartier bevindt, en sinds 2003 tevens Stockholm (Zweden). Het bedrijf heeft in totaal 180 medewerkers, waarvan 40 in Zweden. Vanuit deze locaties werkt Basefarm voor klanten op de Noorse en Benelux-markt alsmede voor klanten in diverse andere Europese landen. Het management is ervan overtuigd dat de belangrijkste reden voor het aanhoudende succes van Basefarm is gelegen in de manier waarop elke medewerker zijn/haar ervaring, kennis en vaardigheden inzet voor het creëren van systemische waarde. Bovendien is er nauw contact met klanten om begrip te krijgen van de continu veranderende behoeften en vereisten, zodat vervolgens producten en services kunnen worden aangepast en ontwikkeld. Bedrijfsmodel Het bedrijfsplan van Basefarm omvat het bieden van zeer complexe en geavanceerde hostingoplossingen en bijbehorende services aan bedrijven die afhankelijk zijn van internet als distributie- en/of communicatiekanaal. Sinds de oprichting in 2000 heeft Basefarm een aanzienlijke groei in inkomsten bewerkstelligd. Met uitzondering van de verwerving in 2003 van het hostingbedrijf van TDC en in 2006 van Telecomputing IS AS is deze groei organisch geweest. Technisch platform Basefarm heeft voor het toepassen van zijn hostingactiviteiten een methodo-logie en systeem ontwikkeld, DAM (Directory Automated Management), waarmee de automatisering van een aanzienlijk deel van die activiteiten wordt geregeld. Het technisch platform is gedurende het bestaan van het bedrijf continu verbeterd en is ontworpen en ontwikkeld om kostenefficiëntie, schaalbaarheid, betrouwbaarheid en veiligheid te garanderen.

http://www.basefarm.com/


Het resultaat is een bedrijfsmodel en technisch plat form dat een inherente schaalbaarheid kent, met slechts marginale verhogingen in bedrijfskosten. Alle producten en services van Basefarm bieden klanten oplossingen die functioneel, betrouwbaar, veilig en betaalbaar zijn. Het feit dat klanten verschil len voor wat betreft wat en hoeveel moet worden uit besteed, is ondervangen door klanten een flexibel hostingaanbod te bieden, van beheerde hostingoplossingen tot complete beheerservices.

Kenmerken van klantsegmenten Over het algemeen hebben de klanten van Basefarm een of meer van de volgende kenmerken gemeen:

Hoge mate van internetgebruik; Afhankelijkheid van internet ter ondersteuning van het bedrijfsmodel; Werkzaam in een dynamische bedrijfsomgeving; Complexe systemen die integratie vereisen tussen interne en online systemen.

Het huidige klantenportfolio omvat toonaangevende bedrijven uit verschillende industriesectoren en grote publieke instellingen in Noorwegen, Zweden en de Europese regio. Sinds eind 2008 heeft Basefarm meer dan 150 klanten, waarvan een aantal is opgenomen onder ‘Geselecteerde klanten’. Media vormt nog steeds het grootste segment en is goed voor 40% van de inkomsten van 2008. De reeks producten en services van Basefarm is ontworpen om klanten functionele, flexibele, betrouw-bare, veilige en rendabele hostingservices te bieden. De meerderheid van de klanten van Basefarm is werkzaam in een veeleisende en snel veranderende markt. Klanten hebben dan ook hoge verwachtingen van Basefarm als leverancier van hostingservices, met name waar het wijzigingenbeheer en systeembetrouwbaarheid betreft. De producten en services van Basefarm zijn onderverdeeld in drie hoofdcategorieën:

1. Aangepaste hosting: aangepaste IT-bedrijfsservices die hoge niveaus van verkeer en/of complexiteit kunnen ondersteunen, zoals internetservices, e-trade, adressenbestanden (Gouden Gids), enzovoort. Basefarm biedt hostingoplossingen op vier verschillende niveaus van complexiteit om aan de vereisten van de klant te voldoen;

A. Beheerde behuizing: Basefarm biedt beheer en onderhoud van de hardware en kerninfrastructuur van de klant in een of meer datacenters.

B. Besturingssysteem: Basefarm neemt de volledige verantwoordelijkheid voor het besturingssysteem. Het bedrijf is gespecialiseerd in Linux, Solaris en Windows.

C. Toepassingsbeheer: Basefarm neemt de verantwoordelijkheid voor toepassingen, zowel gecertificeerde toepassingen als klanttoepassingen.

D. Beheerde diensten: in samenwerking met leveranciers van toepassingen en inhoud, de partners van de klant en de klant zelf kan Basefarm de activiteiten aanpassen aan de behoeften en verwachtingen van de klant.

2. Consultancy: klanten ondersteunen en assisteren bij platformontwerp, technologieselectie, systeemintegratie, enzovoort.

3. Overige services: Basefarm levert hardware en software om zakelijke klanten de mogelijkheid te bieden snel een flexibele en schaalbare website tot stand te brengen.

Basefarm draagt op alle niveaus aan de processen bij en neemt volledige verantwoordelijkheid voor de activiteiten; op die manier kan een complete serviceoplossing worden geboden met een solide service-overeenkomst.

Decos Technology Group

The Decos Technology Group, founded in 1987, is an international ICT company, headquartered in Noordwijk, The Netherlands.

Over the past 22 years, Decos Technology Group (DTG) has rapidly grown into a widely respected conglomerate organization with five flagship companies, having over 200 employees, spread across The Netherlands, India and USA.

Decos Software Development is the India based Outsourcing division of Decos Technology Group, providing cost effective Offshore- Software Development, Maintenance & Testing services for over 10 years. With a primary focus on the Dutch and Swedish Market, Decos is successfully serving more than 25 European companies as their outsourcing center.

From small start-up ventures to Fortune 500 corporations, Decos provides software solutions, products, testing & development services - to help these companies to manage their IT projects & enable their growth by offering onsite & offshore highly skilled & educated software engineers.

Decos has the experience, credibility and technical competencies to work on joint development of products & projects in verticals such as ICT, Telecom, Finance, Insurance, Retail, Travel & Tourism, Logistics, Healthcare and Manufacturing.

Decos provides a pool of technologies to choose from - ranging across Microsoft technologies, Open source technologies and latest Web Development technologies such as Web 2.0. Decos has its own line of products developed In-House and hence has expertise in complete software product life cycle from conceptualization, final product development to quality management & testing. Decos products range across a variety of domains from - Decos Document Management System - a completely online Enterprise Document Management Software, Decos CarTracker - an advanced fleet management system that works on GPS/GPRS and Decos Audiology Workstation- the new generation computer-controlled clinical audiometer.

Decos Technology Group Keyserswey 79-81 2201 CX Noordwijk The Netherlands Tel +31 (0)71 364 07 00 Fax +31 (0)71 362 08 33 [email protected] www.decos.in

Bert Hendriks Director, Decos Technology Group


http://www.decos.in

Decos Software Development processes adheres to the requirements of Quality Management System under ISO 9001:2000, assuring high standards of software quality & 100% success in project delivery.

The success formula of Decos has been its unique delivery model which focuses on providing dedica-ted offshore teams of software engineers working directly as an extension of your on-shore team - in the European business hours. Our state of the art infrastructure facilitates multiple communication channels while ensuring timely project completion making us an ideal partner for companies looking for outsourcing or offshoring solutions. “Where “Yes” is “Yes” is the branding statement of Decos and reflects its young & exuberant attitude towards client commitment & delivery success. It means that if we say- “Yes”, we can deliver the quality to our client and according to the agreed timeline, the “Yes” is a commitment & will be fulfilled -and that’s a guarantee.

Het outsourcen van

documenten– en digitalisingsprocessen.

Wanneer organisaties overgaan tot uitbesteding van document-automatisering of outsourcen van digitaliseringsprocessen, is het goed stil te staan bij de fundamenten vaneen dergelijk proces. Net zoals je bij de bouw van een huis eerst naar een architect gaat en niet meteen naar een aannemer rent om een opdracht te laten uitvoeren, stap je eerst naar een specialist om je wensen en eisen op papier te krijgen met een goede technische onderbouwing. In het uitbesteden van documentverwerking kan er veel mis gaan. Opdrachtgevers spreken de taal niet van de leveranciers en uitvoerders van documentautomatisering en digitaliseringsprojecten. Zij zien zich vaak genoodzaakt dan maar te vertrouwen op het vakmanschap van de gekozen aannemer. Daarnaast is het voor de opdrachtgever vaak onmogelijk om op voorhand de beste balans te vinden tussen kosten en kwaliteit. Te vaak komt het voor dat de “economisch beste aanbieder” uiteindelijk de duurste blijkt te zijn omdat tal van zaken die voor de opdrachtgever de normaalste zaak van de wereld zijn en geacht werden deel uit te maken van de outsourcing, plotseling als meerwerk gerekend worden door de uitvoerder. Op zichzelf is dat niet verwonderlijk. In een gemiddeld documentproject zijn er tal van zaken die een fundamentele kennis noodzakelijk maken van onderwerpen als:

- Scantechnieken - Bestandsformaten en standaarden - OCR technieken - Wettelijke voorschriften - Archiefwetenschap - Organisatorische belangen - Kwaliteitsborging - Enzovoort.

Bij het bouwen van een huis kom je dezelfde problematiek tegen. Als consument loop je ook niet rechtstreeks naar een aannemer. Je huurt eerst een architect in die met zijn vakmanschap zorgt voor een gedegen ontwerp en er daarna voor zorgt dat de aannemer doet wat hij beloofd heeft, met de materialen die in het bestek staan en natuurlijk binnen de tijd die daarvoor overeengekomen is. In de Document Management sector is het eigenlijk net zo. Als je wilt dat er uiteindelijk een gedegen op levering van het project tot stand komt, dan zet je daar een “architect”, een specialist voor in. Elveo ís die specialist.

ELVEO IMAGING ARCHITEC+

Elveo B.V. Nijenrode 18, 8226 TH Lelystad, Nederland. KvK 32150915 T +0031 (0)6 31049996 M [email protected] W www.elveo.nl

http://www.elveo.nl

http://www.elveo.nl

CONTENT MANAGEMENT DOCUMENTCONVERSIE

ARCHIVERING

SCANNEN

SUBSTITUTIE

DOCUMENT MANAGEMENT

OUTSOURCING

DOCUMENTAIRE INFORMATIE

WWW.ELVEO.NL

De diensten van Elveo bv in “Document Management”: 1. Ondersteuning en begeleiding van aanbestedingen 2. Ondersteuning en begeleiding van projectuitvoer 3. Interim Project Management 4. Intermedior tussen opdrachtgever en leverancier

http://www.elveo.nl


De financiële crisis heeft de wereld in haar macht. Winstgevendheid is tanende. Het Centraal Planbureau heeft zelfs becijferd dat de Nederlandse economie in 2009 met zo’n 3.5% zal krimpen. De reacties van organisaties zijn verwacht en traditioneel van aard: kosten besparen is het devies! In het kader van kostenreductie wordt snel gegrepen naar de traditionele klant- leveranciersrelatie waarbij het doel is de dienstverlening tegen de laagste kosten in te kopen. Echter, is het wel verstandig om te kiezen voor een kosten-georiënteerde benadering in deze tijden? Zouden we juist nú niet moeten kijken naar aspecten als innovatie en onderscheidend vermogen? Is juist nú niet het moment om te richten op behalen van duurzaam competitief voordeel? In hoeverre is het noodzakelijk dat we hierbij gebruik maken van externe relaties? In dit artikel gaan we in op deze vragen en bekijken hoe we de crisis te lijf kunnen gaan met een waardegeoriënteerde benadering.

Inkoper of Business developer

Het realiseren van kostenreductie valt binnen het takenpakket van de inkoper. De traditionele aanpak van inkoop is gericht op het verkrijgen van de laagste kosten voor een bepaalde vastgestelde kwaliteit van product of dienst. Klant-/leveranciers relaties worden echter gekenmerkt door een intrinsieke belangen-tegenstelling: de klant wil zo weinig mogelijk betalen terwijl de leverancier de (geld)waarde van het product of de dienst wil maximaliseren. Door de huidige economische crisis zijn organisaties druk bezig met kostenreductie. De opdracht is om te kijken waar geld kan worden bespaard. Concurrentiedruk neemt toe en ondernemingen zijn aan het ‘overleven’. Maar hoe overleef je in deze tijden? Bij kostenreductie moet je denken aan het goedkoper en efficiënter inkopen van resources, het saneren van de supply chain en het reduceren van de FTE. Deze manier van overleven is lucratief op korte termijn. Met alleen op de prijs blijven drukken redden organisaties het niet. Het is slechts uitstel van executie; het is een korte termijn oplossing, die baat biedt totdat het financiële voordeel is opgegaan in de standaard prijslijst. Als je de leverancier blijft uitknijpen gaat deze zich tegen je keren.

S amenwerken als

levenselixer

De balans tussen kosten reduceren en waarde maximaliseren


De kracht van concurrerende organisaties zit hem in het maken van de vertaalslag van kosten naar kwaliteit: waar is het nodig waarde te genereren en binnen welke kwaliteitskaders? Niet de inkoper, maar de business developer is beter bekend op dit vlak. Om te kunnen overleven dient een organisatie in te spelen op nieuwe kansen in de markt en de strategie aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen. Hij haalt, net zoals de inkoper, voordeel uit de (inkoop)markt, maar met een andere focus. Daar waar de inkoper gericht is op kostenreductie is de business developer gefocust op waardecreatie voor de stakeholders. Hiertoe moeten organisaties blijven innoveren en nieuwe kansen exploiteren. De kracht van concurrerende organisaties zit hem in het vinden van de juiste balans tussen kosten-minimalisatie en waardemaximalisatie. Het onderscheid tussen de twee werelden wordt verduidelijkt aan de hand van het portfoliomodel van Kraljiec. Dit model helpt bij het opstellen van een inkoopstrategie per product of dienst. Als we kijken naar de tech-nieken waarvan inkoop zich bedient zijn die vaak nog gericht op de kwadranten linksonder in de Kraljic Matrix, het Routine segment. Het Routine segment betreft standaard producten die van kleine strategische waarde zijn voor de organisatie en die weinig complexiteit met zich meedragen bij het betreden van de markt. Verder laat het figuur zien dat inkoop ook meehelpt met het tot stand brengen van het Strategisch segment (rechtsboven). Dit segment betreft producten die essentieel zijn voor het proces of het product van de koper. De aanpak die gebruikt wordt in het Routine segment wordt evengoed ingezet voor strategische relaties. Dit is onverstandig. Als externe relaties worden gestuurd volgens de traditionele inkooptradities zal dat niet leiden tot vruchtbare samenwerkingsrelaties. Daar is juist bewegingsvrijheid en ondernemend gedrag voor nodig. Met name in dit segment moet ruimte zijn voor innovatie om de onzekerheid de baas te zijn. Hier spelen andere factoren en andere aanpakken een rol dan in het Routine segment. De innovatie die tot stand komt met gebruikmaking van externe relaties wordt steeds belangrijker, echter traditionele inkoop is niet in staat hier goed op in te spelen. Dit schuurt tegen het terrein van business development, alleen is business development minder bedreven in de omgang met externe partijen. Inkoop en business development zullen elkaar moeten ontmoeten om te komen tot strategische relaties, die leiden tot innovatie.

De nieuwe uitdaging: Gezamenlijke waardecreatie

Door onderscheidend vermogen voortkomend uit innovaties ontstaat langdurig bestaansrecht voor organisaties. Klant-/leveranciersverhoudingen werken goed daar waar het gaat om standaard producten of diensten en waar een laag bedrijfsrisico wordt gelopen. In deze gevallen kan een organisatie sturen op prijs en moet flexibiliteit (lees: uitwisselbaarheid) tussen leveranciers worden georganiseerd om de

Routine segment

Hefboom segmentStrategisch

segment

Knelpunt segment

Invloedop het financieleresultaat

Toeleveringsrisicohooglaag

laag

hoog

?


organisatie te vrijwaren van uitval door eventuele faillissementen. Om opportunistisch gedrag van leveranciers te voorkomen wordt bewegingsvrijheid zoveel mogelijk voorkomen met behulp van dikke contracten en een reeks aan service levels. Feitelijk managen we hiermee onderling wantrouwen. We maken ons (terecht) zorgen over onze mondiale concurrentiepositie, als we zien dat landen als China en India steeds innovatiever worden. Uit cijfers van het World Economic Forum (2007-2008) blijkt dat de internationale concurrentiepositie van Nederland is verzwakt en dat we van de negende naar de tiende plaats zijn gezakt. Deze verslechterde positie is het gevolg van tegenvallende innovatieprestaties. Innovatie gaat gepaard met interactie, ideeën uitwisselen en ‘out-of-the-box denken’. Dit vereist openheid en vrijheid. De belangrijkste factor die moet worden ingeregeld in relaties is het fenomeen vertrouwen. Samenwerkingsverbanden betreft een bundeling van krachten waarbij sprake is van synergie. Op basis van de specifieke kennis en kunde van de partijen binnen het samenwerkingsverband ontstaat iets nieuws dat meerwaarde biedt voor alle partijen. Onderstaande figuur verschaft een aantal kenmerken die typerend zijn voor beide uiteinden van het ‘controle- vertrouwen spectrum’.

Trust

BUY ALLY MAKE

Control

cCocontrol-Trust

Wantrouwen Uitwisselbaarheid Formeel Kostenreductie Risico’s mijden Machtstrijd Productcentraal

Vertrouwen Nabeiheid Informeel

Waarde Creatie Risico’s nemen

Gelijkwaardgheid Proces centraal

Het archetype inkoper bevindt zich links in het controle deel van het spectrum. Aan de andere kant van het spectrum speelt een vakgebied als business development nadrukkelijk een rol. Van nature is dit gebied binnen een organisatie belast met het genereren van nieuwe business. Daar waar inkopers vaker een risicomijdend karakter hebben zoeken business developers juist risico’s op. Zij zijn niet geïnteresseerd in lage kosten, zij gaan voor de hoogst mogelijk waarde. Innovatie en onderscheidend vermogen zijn de levensdoelen van de business developer. Voorheen innoveerden we vooral in huis of met een aantal externe relaties (bijvoorbeeld externe onderzoekscentra of R&D bureaus).


Tot op heden maken we echter nauwelijks gebruik van innovatieve samenwerking. De ondersteunende diensten van vroeger zorgen inmiddels voor strategische onderscheidend vermogen van de organisatie. Een bekend voorbeeld is de IT dienstverlening die steeds meer opschuift naar de kern van de organisatie. IT dienstverlening is vaak uitbesteed, maar met technieken die horen aan de controle kant van het spectrum. Voor de huidige ‘nieuwe’ wereld houdt dit in dat IT in de strategische besluitvorming meegenomen moet worden. Op dat gebied kunnen organisaties zich distantiëren van concurrenten. Echter, hoe kan een dergelijke verandering worden vormgegeven? Hoe kan een klant-/leveranciersrelatie worden omgevormd in een partnership?

Van wantrouwen naar vertrouwen

Het creatief inzetten van middelen betekent ook dat je buiten de grenzen van de organisatie moet kijken naar mogelijkheden. Onderstaand is een greep uit zaken die van belang inzicht in te hebben alvorens een goede samenwerking te kunnen realiseren.

Inzicht in eigen organisatie

Begin allereerst met vast te stellen waar eigen krachten zitten en wat competenties zijn. Waarin onderscheidt de organisatie zich van haar concurrenten? Verder is het noodzakelijk te weten wat de organisatiecultuur is, hoe wordt vergaderd, wat de mentaliteit is van medewerkers. Om te weten wat je zoekt, is het startpunt te weten wat je kan en wat niet.

Strategie bepalen

Waar wil je naar toe met de organisatie? Is het doel productscope uit te breiden, staat procesinnovatie bovenaan het programma of zijn we uit op businessinnovatie? Het is zaak duidelijk voor ogen te hebben wat de lange en korte termijn strategie is om gericht opzoek te gaan naar de juiste partner met de ontbrekende of aanvullende competenties.

Partnerselectie

Uitgangspunt van samenwerken is dat beide partijen iets toevoegen aan de samenwerking. Dit kan verschillende zaken betreffen als kennis, technologie, distributiekanalen, financiële middelen. In de partnerselectie is het van belang opzoek te gaan in een partner naar datgene waar je als organisatie behoefte aan hebt om gestelde doelen te bereiken. Echter, dat is niet het enige wat van belang is voor een goede samenwerking. De organisaties moeten ook qua cultuur en structuur bij elkaar passen. Vandaar dat, tijdens het vaststellen van eigen krachten, van belang is te achterhalen hoe de eigen cultuur en structuur in elkaar zit.


Business modelling

Wat willen we samen bereiken en welke weg gaan we daarvoor bewandelen? Gezamenlijk dient een business plan te worden opgesteld met daarin zaken beschreven als marktselectie, de toegevoegde waarde van de samenwerking voor de klant, onderscheidend vermogen en de propositie.

Formaliseren

Een aantal zaken dient te worden vastgelegd om de samenwerking goed te laten verlopen en te laten eindigen. Het doel van de samenwerking en de rol van beide partners hierin dient te worden beschreven. Ieders materiële bijdrage, kennisbijdrage en financiële bijdrage dienen te worden uitgesplitst. Inzicht in de input van beide partijen maakt ook dat een verdeling kan worden gemaakt van de output. Maar ook afspraken moeten worden vastgelegd wat er gebeurt als een partner de afspraken niet nakomt en hoe de samenwerking te beëindigen.

Besturen van samenwerking

Samenwerken is samen beslissingen nemen. Uiterst belangrijk voor het slagen van een samenwerking is duidelijk te hebben wat organisaties samen willen bereiken. Maar ook van belang is te weten, wat willen we afzonderlijk bereiken met deze samenwerking. Transparantie in ieders doelen schept begrip voor ieders handelen. Vertrouwen is de basis van een goede samenwerking.

Bouwen van vertrouwen

Samenwerking kan zijn het uitwisselen van kennis en ervaring, het uitwisselen van technologieën, het gebruik maken van elkaars middelen, het delen van risico’s, winsten en verliezen en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het halen van de doorlooptijd en het budget. Door samenwerking kan efficiënter en effectiever worden gewerkt aan resultaatverbetering. Hoe intensiever je met elkaar moet samenwerken, hoe belangrijker het is dat je vertrouwen hebt in elkaar: vertrouwen in ieders kunnen, vertrouwen in ieders willen en vertrouwen in ieders eerlijkheid. Beide partijen leveren de bijdrage waar ze zelf goed in zijn en de ander vertrouwt erop dat de samenwerking naar alle eerlijkheid en naar beste kunnen verloopt. Vertrouwen ontstaat niet zomaar, vertrouwen moet je winnen en je bouwt het samen op. Onderstaande punten zijn essentieel in dit proces:

OutsourcingIdentity

Guide


Tijd nemen om elkaar beter te leren kennen;

Inzichtelijk maken van ieders belangen in de samenwerking

Uitspreken van ieders korte en lange termijn doelen

Eerst innoveren in het proces en dan in het product;

Gezamenlijk keuzes maken;

Risico’s & verantwoordelijkheden delen. Zoals Ard-Pieter de Man uiteenzet in zijn boek Alliantiebesturing (2006) bestaat het besturen van een samenwerking uit het balanceren tussen trust en control. Vertrouwen kan een samenwerking efficiënter maken: hoe groter het vertrouwen, hoe kleiner de behoefte aan controle zal zijn.

Conclusie

In tijde van financiële crisis is de traditionele klant- leverancier benadering een optie (of noodzaak) door de snelle focus op additionele kostenreductie. Kostenreductie alleen is niet genoeg om te overleven in tijden van economische malaise. In het kader van innovatie en concurrerend vermogen, zo goed en zo snel mogelijk de gewenste situatie bereiken, heeft samenwerking de voorkeur. De focus dient te liggen op het genereren van onderscheidend vermogen. Hiervoor zijn de competenties van de traditionele inkoper niet meer afdoende. Voor innovatie zijn creativiteit en ondernemerschap nodig. Innovatief vermogen, evenals snelheid in realisatie kunnen vaak worden gevonden in samenwerking met een externe partij. Wanneer relaties zich op een strategisch vlak bevinden is het raadzaam om deze partijen ‘medeplichtig’ maken aan het resultaat van de samenwerking. Een goede samenwerking gaat niet over een dag eis en vereist dus een gedegen aanpak waarin zaken naar voren komen als het in kaart brengen van de eigen organisatie, bepalen van de eigen strategie, partnerselectie, gezamenlijk opstellen van een business model, evenals een contract en tot slot het besturen van de samenwerking. Bovenal is de basis van een goede samenwerking vertrouwen in elkaar. Investeren in samenwerken om nieuwe waarde te genereren.

Auteurs: Het artikel is geschreven voor Koen Burgers en Joëlle Verkooijen beide consultants van Kirkman Company.

Voor meer informatie over het artikel: [email protected].


Microsoft Boeing Avenue 30 1119 PE Schiphol-Rijk tel.: 020 - 5001500 fax: 020 - 5001999

www.microsoft.nl

Business Productivity Online Suite:

wel de baten, niet de lasten

In de huidige marktomstandigheden is er behoefte aan laag-drempelige technologie die direct waarde toevoegt en kosten helpt besparen. Dit biedt Microsoft nu met de Business Productivity Online Suite, bedrijfssoftware die als abonnement via in-ternet wordt geleverd.

Met de Business Productivity Online Suite (BPOS) hebben klanten nu de keuze hoe zij de software van Microsoft willen installeren: op hun eigen server(s), als dienst gehost door een Microsoft Hosting partner, of door Microsoft. BPOS is te vergelijken met nutsvoorzieningen zoals gas, licht en water: waar je het nodig hebt komt het als het ware ‘uit de muur’.

- Microsoft BPOS is een suite van de volgende componenten: Exchange Online: e-mail, gedeelde agenda en contacten, toegankelijk via PC, mobiele telefoon en webbrowser, vrij van spam en virussen; - SharePoint Online: Eén plaats voor het delen van documenten, Search en intranet; - Office Communications Online: inzicht in elkaars bereikbaarheid, chat en via één klik communiceren; - Live Meeting: online samenwerken en documenten, applicaties, video en audio delen, alsof je naast elkaar zit.

Tevens is er een Deskless Worker Suite, een basisoplossing met Exchange en SharePoint voor gebruikers die momenteel geen toegang hebben tot e-mail- en samenwerkingsdiensten. Bedrijven kunnen hiermee al hun werknemers toegang geven tot dezelfde e-mail- en samenwerkingsoplossing en bijvoorbeeld op portokosten voor interne communicatie besparen.

BPOS stelt organisaties in staat om laagdrempelig kennis te maken met de mogelijkheden van ‘het nieuwe werken'. Zo kunnen medewerkers eenvoudig mensen bereiken, communiceren, samenwerken op afstand en informatie delen en vinden, onafhankelijk of ze op kantoor, thuis of onderweg zijn. Waardoor organisaties 20-40% besparingen aan reistijd en –kosten, 30% snellere doorlooptijd van projecten en 80% sneller antwoorden op klantvragen kunnen realiseren.

Deze online oplossingen voor communicatie en samenwerking kenmerken zich door een beschikbaarheid van 99.9%, beveiliging op 9 niveaus, en sterk vereenvoudigt IT-beheer. Zaken als onderhoud, fail-over, updates en migraties worden uit handen genomen en uitbreidingen van opslag of aantal gebruikers zijn via een muisklik te regelen.

Bijkomend voordeel is dat vooraf geen hoge investeringen nodig zijn: een abonnement kost €12,78 per maand per gebruiker, een bedrag dat zich snel terugverdient. De Business Productivity Online Suite wordt door partners van Microsoft verkocht en ingericht naar de behoefte van de klant. Bedrijven kunnen BPOS dertig dagen lang gratis proberen via: www.microsoft.nl/online.

http://www.microsoft.nl

http://www.microsoft.nl/online


C

door Lesley Broos en Theo Bosselaers

ontractmanagement

in Nederland anno 2009

Periodiek onderzoekt Mitopics door middel van een uitgebreide schriftelijke enquête de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties contractmanagement inrichten en uitvoeren. Dit onderzoek, een update, is in samenwerking met Heliview Conferences & Training uitgevoerd ter gelegenheid van de Dag van het Contract 2009. Contractmanagement (hierna: CM) is een steeds belangrijker aandachtspunt voor organisaties omdat bedrijven zich steeds meer hebben gericht op hun kerntaken. Veel secundaire activiteiten (schoonmaak, catering, werkplekbeheer et cetera) zijn op basis van contracten – geheel of gedeeltelijk – uitbesteed naar leveranciers. Bij het laten slagen van de uitbestede activiteiten / diensten (outsourcing) speelt het voeren van een adequaat contractmanagement als onderdeel van een goede en juiste regie over de outsourcingrelatie een belangrijke rol. Het is echter niet genoeg om het ‘perfecte’ contract op te stellen. Het is onze ervaring dat het voor een succesvolle outsourcing belangrijk is dat de partijen de juiste balans vinden tussen het naleven van het relatief onbuigzame contract aan de ene kant en aan de andere kant het op relatietechnisch verantwoorde wijze hanteren

van die contractuele bepalingen door middel van werkbaar contractmanagement (inclusief leveranciersmanagement).

In een tijd waarin de economie minder rooskleurig is, zijn bedrijven sterk gericht op risico- en vooral kostenreductie. CM maakt het mogelijk om risico’s en kosten beter beheersbaar te maken, de tevredenheid over de dienst te verhogen en de prestaties van leveranciers te managen en verbeteren. Het onderzoek inventariseert in hoeverre bedrijven CM gestructureerd opzetten en daaruit concrete baten weten te realiseren.

Visie op contractmanagement

Contractmanagement is een managementproces en heeft dientengevolge een cyclisch karakter. Het ontwikkelen van visie, het faciliteren van de realisatie van die visie, het daadwerkelijk realiseren en tenslotte het evalueren van de resultaten van één en ander staan centraal. Voor CM is dat niet anders. Vandaar dat Mitopics het Contract-managementwiel ontwikkeld heeft waarin deze managementcyclus voor contractmanagement nader is geconcretiseerd (zie figuur 1).


In het onderdeel “Visioneren” worden op beleidsniveau de kaders geschapen waarbinnen het sourcen, inkopen, contracteren en managen van contracten plaatsvinden. De visie dient vervolgens ondersteunt te worden door middel van faciliteiten (“Faciliteren”) in de sfeer van mensen met de juiste competenties, middelen / budget voor contract-managementactiviteiten), al dan niet geautomatiseerde systemen voor gestructureerde registratie en management van contracten en organisatie (verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot contractmanagement activiteiten). Prestatiebewaking, als onderdeel van het onderdeel “Realiseren” omvat niet alleen de bewaking van de prestaties van de klant / leverancier maar ook de prestaties van de eigen organisatie.

Tenslotte is het van belang vast te stellen of de visie op contractmanagement ook daadwerkelijk vruchten heeft afgeworpen als resultaat van het faciliteiten en realiseren. Om dit te kunnen doen zullen meetmomenten en concrete doel-stellingen moeten zijn vastgesteld op basis waarvan periodiek een beoordeling plaats kan vinden van de bijdrage van contractmanagement aan de bedrijfsvoering.

Onderzoeksopzet

De stappen uit het contractmanagementwiel zijn als basis genomen voor de selectie van de volgen-de aandachtspunten die in het onderzoek centraal zijn gesteld:

- Toepassingsomgeving van de respondenten (context met o.a. aantal contracten, omvang) - Contractmanagement in de organisatie - Gebruik van standaard contracten (verhoogt de

efficiëntie en effectiviteit van CM). - Het vastleggen van contracten - Bewaking & beheersing - Leren van CM Per aandachtspunt is een aantal normen geformu-leerd waaraan professioneel CM zou moeten vol-doen en waaraan de respons op de enquête gerela-teerd is. Deze normen worden hieronder waar nodig kort toegelicht.

Contractmanagement in de organisatie

In organisaties waarin CM een plaats in de complete bedrijfsvoering heeft is CM-beleid geformuleerd en geïntegreerd in aanpalende beleidsgebieden (onderdeel “Visioneren” uit het contractmanagementwiel), zijn functionarissen aangewezen die (deel)verantwoordelijkheid dragen

figuur 1: Contractmanagementwiel Mitopics


voor CM, waarbij de verantwoordelijkheid aansluit op het CM-beleid. Binnen deze organisaties is bekend wie verantwoordelijk is voor welke onder-delen het contractmanagementwiel en welke taken door wie uitgevoerd moeten worden (onderdeel “Faciliteren - organisatie” uit het contractman-agementwiel). Deze functionarissen zijn tevens getraind in het uitvoeren van de aan hen toege-wezen CM-taken (onderdeel “Faciliteren - mensen” uit het contractmanagementwiel). De toegevoegde waarde van contractmanagement is aan de organisatie voldoende duidelijk en voldoende budget om een en ander uit te voeren is beschik-baar (onderdeel “Faciliteren - middelen” uit het contractmanagementwiel).

Het vastleggen van contracten

Naarmate het aantal contracten toeneemt, is een systematische registratie belangrijk om het over-zicht te houden. Een adequate contractregistratie is randvoorwaardelijk om op de juiste momenten de juiste beheersmaatregelen te kunnen nemen (onderdeel “Faciliteren - registratie” uit het contractmanagementwiel).

De uitvoering van contractmanagement in de organisatie

Naarmate de voorgaande onderdelen goed zijn ingevuld, plukken organisaties daar de vruchten van middels goede mogelijkheden voor actief bewaken en beheersen van contracten. Hiertoe is noodzakelijk dat contractmanagers tijdig de juiste signaleringen en rapportages ontvangen en op basis daarvan adequaat actie ondernemen. Vastlegging van aanvullende / afwijkende afspraken met de wederpartij is hierbij essentieel. Ook is van belang dat de eigen organisatie het structureel nakomen van contractuele verplichtingen beheerst (onderdeel “Realiseren” uit het contractmanagementwiel).

Leren van contractmanagement

Voor verdere professionalisering van Contract-management is essentieel te leren van ervaringen door periodiek via vooraf opgestelde procedures deze ervaringen te evalueren, af te zetten tegen het vastgestelde beleid en verbetermogelijkheden te definiëren en uit te voeren (“Evalueren” uit het contractmanagementwiel).

Onderzoek verantwoording

Als onderzoeksmiddel is gebruik gemaakt van een via Internet toegankelijke enquête welke via nieuws-brieven van onder meer Mitopics, Heliview en NEVI alsmede via persberichten in diverse vakbladen bij duizenden Nederlandse organisaties onder de aan-dacht is gebracht. De respons op de enquête vertegenwoordigt een zeer breed scala aan organisaties (finance, ICT, retail, non-profit, advies-bureaus), van middelgrote tot zeer grote bedrijven.

Na analyse van de respons zijn de uitkomsten vergeleken met de resultaten van de eerste editie van Mitopics’ Contractmanagement onderzoek uit 2002, opdat ontwikkelingen in professionaliteit concreet zichtbaar konden worden gemaakt.

Conclusies

Uit de resultaten van deze enquête kunnen ten aanzien van de professionaliteit waarmee CM in Nederlandse organisaties wordt toegepast onderstaande conclusies getrokken worden.

Beperkte contractbewaking is onverant-woord

In de eerste plaats valt op dat in grootschaliger omgevingen tot meer dan 60% van de contracten niet actief bewaakt wordt. Organisaties waarin contracten vigeren met een totale contractwaarde van zeg tien miljoen euro hebben dientengevolge gemiddeld zo’n zes miljoen euro daarvan helemaal niet in beeld.


Gezien het aantal veranderingen dat jaarlijks optreedt bij de uitvoering van contracten (zeker in duurovereenkomsten) lijkt ons dat bedrijfsmatig onverantwoord.

Vastleggen van contracten

Beschikbaarheid van modelcontracten en –SLA’s (Service Level Agreements) vormt een belangrijke faciliteit bij het op efficiënte wijze maken en bewaken van afspraken. Uit de respons maken we op dat naarmate organisaties vaker contrac-teren zij ook vaker over modelcontracten en SLA’s beschikken. Echter, in organisaties waar minder dan 500 contracten vigeren, wordt al met al toch erg vaak gecontracteerd zonder dat kan worden teruggevallen op bepalingen uit modelovereen-komsten. Het gebruik van model-SLA’s is ook in organisaties met veel SLA’s vaak nog geen gemeengoed.

Contracteren zonder inzicht in de in de overeenkomst te adresseren risico’s is “schieten met hagel” toch wordt in 54% van de gevallen niet of nauwelijks gebruik gemaakt van een risico-analyse.In 30% van de gevallen was tijdens het contrac-teren onvoldoende duidelijk wat de te leveren prestatie moesten zijn. In zeker 40% van de gevallen was geen rekening gehouden met hoe omgegaan moest worden met veranderende eisen vanuit de business.

CM in veel organisaties nog niet structureel vormgegeven

Goed CM begint met het vaststellen van doel-stellingen en beleid ter zake en het erkennen van het belang van CM door de organisatie heen. 43% van de organisaties heeft nog geen CM-beleid geformuleerd, slechts 57% van de respondenten geeft aan dat in hun organisaties de toegevoegde waarde van CM voldoende duidelijk is en in 39% van de organisaties zijn taken, verantwoordelijk-heden en bevoegdheden rondom CM nog niet

duidelijk belegd. Onder organisaties met meer dan 500 lopende contracten is dit zelfs 50%. Dit laatste is opvallend omdat juist in grootschalige omgevingen het belang van een adequate administratieve organisatie rondom CM evident lijkt. Structurele evaluatie van CM vindt in de meeste van de door de respondenten vertegenwoordigde organisaties niet plaats. Hoopgevend is dat 43% van de vertegenwoordigde organisaties CM juist in het huidig economisch klimaat als kosten-besparingsmogelijkheid ziet. Helaas heeft dit inzicht bij slechts een derde van die groep ook al daadwer-kelijk geleid tot extra CM-budget.

Meerwaarde van CM nog beperkt

Van de organisaties met minder dan 100 contracten meent circa 60% inzicht te hebben in de omvang van de totale behoefte per type product of service om de ‘economy of scale’ volledig te kunnen benutten, van de organisaties met 100 of meer contracten is dit circa 50%. Dit betekent dat in potentie aanwezige schaalvoordelen in veel gevallen niet maximaal zullen worden gerealiseerd.

Meerwaarde van CM kan voorts blijken uit het proactief reageren op gebeurtenissen op basis van de informatie die een contractmanager gestructu-reerd verzamelt. Echter, het aantal organisaties dat beschikt over basale CM-signaleringsfuncties (bijvoorbeeld om contracten tijdig te kunnen opzeggen of verlengen) is anno 2009 slechts 54% en het aantal organisaties dat beschikt over meer geavanceerde CM-signaleringsfuncties (bijvoorbeeld signaleringen omtrent rapportages) is slechts 32%. Uit één en ander blijkt dat de echte meerwaarde van huidige CM-activiteiten nog zeer beperkt is. Organisaties zullen hierin sterk moeten verbeteren willen zij de kosten/baten verhouding van uitbestedingen goed kunnen blijven managen. Zeker nu het economisch minder goed gaat, zal CM een belangrijk instrument kunnen zijn in het terug-dringen van kosten.


Vergelijking met de resultaten uit 2002

De uitkomsten van het onderzoek zijn vergeleken met de resultaten van de vorige editie uit 2002. Hieronder volgt een selectie van enkele opvallende ontwikkelingen:

Het actief bewaakte deel van de contracten: de trend dat in organisaties met een grotere vigerende contractsom een groter deel van aan die contractwaarde onderliggende contracten niet actief bewaakt wordt, is ongewijzigd. Echter, de contractwaarde die in grootschalige omgevingen wordt ver-tegenwoordigd door contracten die niet actief bewaakt wordt is fors toegenomen.

Benutting van schaalvoordelen door CM: hoewel geconstateerd is dat slechts 50 tot 60% van de door respondenten vertegen-woordigde organisaties over voldoende informatie beschikken om potentiële schaal-voordelen maximaal te kunnen gebruiken, heeft hier toch een positieve ontwikkeling plaatsgevonden ten opzichte van 2002. Destijds was dit overall 39%.

Gebruik van geautomatiseerde CM-tools: het aantal organisaties dat gebruik maakt van een geautomatiseerde tool voor contract-registratie is zowel overall als per categorie van het aantal vigerende contracten afgenomen. Waar anno 2009 overall slechts 36% van de door de respondenten vertegen-woordigde organisaties gebruik maakt van een geautomatiseerde tool voor contract-registratie, was dat in 2002 nog 70%. Wel moet daarbij worden opgemerkt dat in 2002 maar liefst 57% van de organisaties die gebruik maakten van een geautomatiseerde tool gebruik maakte van een “eigen database”, terwijl dit in 2009 nog slechts 14% betreft. Het vermoeden ontstaat hierdoor dat zelf ontwikkelde contract-

registratietools in de tijd de neiging hebben uit de gratie te geraken bij de gebruikende organisaties.

Eindconclusie

Nagenoeg alle onderzochte organisaties hebben CM-activiteiten ontplooid, echter in veel gevallen zijn deze activiteiten nog onvoldoende samenhan-gend en omvattend om de meerwaarde te bieden die CM pretendeert. Om meer vruchten van CM te plukken zullen organisaties:

• CM formeel moeten inbedden in de bestaande administratieve organisatie;

concreet beleid en doelstellingen moeten stel-len en de realisatie daarvan structureel moe-ten evalueren en waar nodig bijstellen;

contractmanagementbeleid moeten integreren met beleidsgebeiden zoals sourcingsbeleid, leveranciersbeleid en inkoopbeleid;

zich in moeten zetten om betrokkenen in de eigen organisatie nog beter bekend te maken met het belang van CM, zodat CM op een uni-forme manier benaderd wordt;

nog meer moeten gaan werken met standaar-den (met name standaardisatie van SLA’s maar ook van modelcontracten) om de tot-standkoming en bewaking van contracten te kunnen stroomlijnen;

hun contractregistraties moeten centraliseren en completeren opdat in potentie aanwezige schaalvoordelen beter benut kunnen worden;

een aanzienlijk groter deel van de vigerende contracten actief moeten bewaken

invoering van (betere) contractregistratietools in veel gevallen moeten (her)overwegen, op-dat de juiste signaleringen tijdig de betrokken


contract-manager(s) bereiken en zodoende pro-actieve prestatiebewaking en ontractering (bijvoorbeeld contractverleng- ingen) eenvoudiger mogelijk wordt gemaakt;

hun contractregistratie daartoe moeten koppelen met andere systemen zodanig dat bewaking mogelijk is op diverse niveaus, maar ook managementinformatie beschikbaar komt om nieuwe keuzes te kunnen maken voor uitbesteding van activiteiten.

Uit één en ander blijkt dat de daadwerkelijke meerwaarde van contractmanagement in Neder-landse organisaties nog zeer beperkt is. Organisaties zullen hierin sterk moeten verbeteren willen zij de kosten/baten verhouding van uitbeste-dingen goed kunnen blijven managen. Zeker nu het economisch minder goed gaat, zal contract-management een belangrijk instrument kunnen zijn in het terugdringen van kosten, optimaliseren van de relatie met de andere partij en / of behalen van strategisch concurrentievoordeel.

Mitopics is een onafhankelijk IT-adviesbureau dat zich sinds de start in 1991 onderscheidt door strikte onafhankelijkheid en de combinatie van technische, bedrijfskundige en juridische expertise. De onafhankelijkheid betekent dat we volledig voor het klantbelang gaan en zelf geen nevenbelangen hebben: we verkopen geen hard- en software en ontvangen geen provisies. Verder zijn meerdere van onze seniors beëdigd op basis van vakbekwaamheid en onafhankelijkheid.

De combinatie van technische, bedrijfskundige én juridische expertise is van belang of zelfs cruciaal bij veel IT-trajecten en keuzen. Mitopics-consultants hebben allemaal bedrijfskundige, informatica- en juridische basiskennis en specialisatie op specifiek werkterrein.

De integrale benadering van bedrijfskunde, IT en recht van Mitopics, maakt het mogelijk vanuit zowel conceptueel als pragmatisch oogpunt en vanuit de nodige ervaring en creativiteit organisaties te adviseren en te begeleiden bij uiteenlopende vraagstukken op het gebied van contractmanagement. Enkele voorbeelden:

Vaststellen op welke onderdelen binnen uw organisatie middels contractmanagement de meeste winst behaald kan worden • Uitwerken van contractmanagement tot business case • Uitvoeren van een contractmanagement scan • Inventariseren van samenhang tussen middelen, contracten en geldstromen • Selectie en implementatie van geautomatiseerde contractmanagement tools • Opzetten van administratieve organisatie en interne informatievoorziening om gedegen contractmanagement te realiseren • Workshops om onze kennis en visie over te dragen aan uw organisatie • Opstellen van contractmanagement aanvalsplannen en jaarplannen • Verbeteren van de relatie met leveranciers • Vormgeven van leveranciersmanagement

Het managen van contracten loont, we weten uit ervaring dat door effectieve en efficiënte uitnutting van uw contracten een besparing van meer dan 20% van de contractwaarde mogelijk zou moeten zijn. Laat uw kans niet voorbijgaan!


Contactgegevens: GOUDA Stavorenweg 4 Postbus 514 2800 AM Gouda T +31 (0)182 573211 F +31 (0)182 535550 ENSCHEDE Pantheon 22F 7521 PR Enschede T +31 (0)53 8507025 F +31 (0)53 8507026 www.mitopics.nl [email protected]

over de auteurs:

drs. Theo R.J. Bosselaers

houdt zich al vele jaren bezig met het inrichten/besturen van klant – leverancierrelaties vanuit een adviserende, uitvoerende en / of interim rol, geeft cursussen op het gebied van inkoop & contract-management en is bij Mitopics senior consultant van het team van inkoop & contractmanagers die veel sourcingstrajecten begeleiden.

mr. drs. Lesley C.P. Broos

is gespecialiseerd in het gebied waar IT, manage-ment en recht elkaar ontmoeten. De heer Broos be-geleidt als senior consultant van Mitopics cliënten bij IT-contractonderhandelingen, contractmanage-ment en andere IT-juridische vraagstukken. Daarnaast doceert hij “IT & recht” aan Universiteit Twente alwaar hij als onderzoeker aangesteld is.

Overigens kunnen geïnteresseerde lezers inmiddels kosteloos het volledige onderzoeks

rapport bij Mitopics opvragen door een daartoe strekkend verzoek per email te sturen naar

[email protected]

http://www.mitopics.nl



SOLV advocaten / attorneys at law

P.O. Box 75538 1070 AM Amsterdam Schippersgracht 1-3 1011 TR Amsterdam The Netherlands t +31 20 5300 160 f +31 20 5300 170 e [email protected] w www.solv.nl

Outsourcing en een huwelijks-contract: wat hebben die twee nu met elkaar gemeen? Meer dan u misschien op het eerste gezicht zou denken. Ik ga het u hieronder uitleggen. De laatste tijd staan bijna alle outsourcing congressen en seminars in het teken van “de samenwerking” en/of “het partnership”, waarbij de vraag- en aanbodkant gezamenlijk in grote blijdschap verkondigen dat de “samenwerking” of “het partnership” ook contractueel zo is vastgelegd.

De vraag die mij als advocaat dan intrigeert, is wat die contractueel vast-gelegde samenwerking of partnership dan behelst? En dat is waar volgens mij een parallel getrokken kan worden met het sluiten van een huwelijk. Met andere woorden, is zo’n outsourcing deal dan eerder een huwelijk in gemeenschap van goederen, of een huwelijk op huwelijkse voorwaarden?

Neem bijvoorbeeld mijn eigen huwelijk. We zijn uiterst gelukkig met elkaar, we hebben een mooi huis, met een mooie auto voor de deur en hebben twee schatten van kinderen. Het ultieme partnership, zou ik zeggen. Maar hebben wij dat ook zo contractueel vastgelegd? Dan ga ik u teleurstellen. Ik vind namelijk van niet. Ik ben getrouwd op huwelijkse voorwaarden. Dat wil zeggen dat mijn vrouw en ik - terwijl liefde nota bene blind maakt – dus afspraken hebben gemaakt over hoe en wat bij een onverhoopte scheiding. U kent het wel: “CD van jou, CD van mij of CD van ons allebei”.

Outsourcen is eigenlijk ook een beetje trouwen. Immers, je besluit voor lange tijd met elkaar samen te zijn - gemiddeld zo’n 7 jaar en dat is tegen-woordig lang voor een huwelijk. Wat behelst nu dan het contractueel vast-leggen dat er sprake is van een “samenwerking” of “het partnership”. Gezien de blijdschap waarmee de boodschap wordt verkondigd, lijkt het te duiden op een huwelijk in gemeenschap van goederen.

Niets is minder waar, vrees ik. Een goed outsourcing contract bevat een regeling omtrent de eventuele overgang van personeel, de overdracht van goederen en contracten en – niet onbelangrijk – wie krijgt de intellectuele eigendomsrechten. Zie daar de vergelijking met “CD van jou, CD van mij of CD van ons allebei”.

Outsourcing:

trouwen in gemeenschap

of op huwelijkse

voorwaarden?


http://www.solv.nl

Idem voor de aansprakelijkheid van de outsourcing provider. Ik ken geen één outsourcing provider die zijn aansprakelijkheid in een outsourcing contract niet heeft beperkt. Ten slotte noem ik nog de opkomende trend rond gain sharing – namelijk dat de outsourcing provider meedeelt in de winst en de besparingen genoten door de afnemer. Het is mijn ervaring dat afnemers hier, in ieder geval tot op heden, nog weinig gecharmeerd van zijn. Maar - hoor ik u denken - zegt u nou dat een samenwerking of een partnership niet bestaat in outsourcing deals,? Nee, dat zeg ik in zijn geheel niet. Sterker nog, ik denk dat een goede samenwerking van cruciaal belang is bij het welslagen van een outsourcing deal. Maar wat ik ook zeg is dat de (juridische) waarde van het contractueel opnemen van “de samenwerking” en/of “het partnership” beperkt is. Leg wat mij betreft elkaars rechten en plichten duidelijk vast en neem en regeling op over hoe uit elkaar te gaan. Kortom, trouw dus op huwelijkse voorwaarden. Het hoeft een mooie samenwerking niet in de weg te staan. Het heeft tussen mij en mijn vrouw in ieder geval geleid tot een waanzinnig partnership.

Menno Weij is advocaat bij SOLV Advocaten in Amsterdam en is onder meer gespecialiseerd in is gespecialiseerd in ICT Recht en Outsourcing.

SOLV’s focus

SOLV is een niche kantoor. Om voor onze cliënten van toegevoegde waarde te zijn, is het cruciaal om keuzes te maken en te focussen op een specifiek rechtsgebied. Ons kantoor is niet alleen op juridisch gebied gespecialiseerd, maar richt zich ook op een bepaalde markt. SOLV was het eerste Nederlandse kantoor met een exclusieve focus op TMC: technologie, media en communicatie. Hierdoor zijn wij in staat om de praktijk van onze cliënten te begrijpen en als schakel in het geheel te functioneren. Door onze pragmatische aanpak worden wij door onze cliënten vaak aangeduid als meer dan alleen juridische experts, namelijk ook als business partners.

SOLV’s cliënten

Wij zijn trots op onze cliënten en dat geldt ook andersom. SOLV heeft een gevarieerde klantenkring, bestaande uit internet-ondernemingen, direct marketeers, biotechnologiebedrijven, omroeporganisaties, investeerders, uitgeverijen, software-ontwikkelaars en ICT- en telecombedrijven. Onze cliënten hebben met elkaar gemeen dat zij hechten aan onze persoonlijke benadering in combinatie met praktisch advies. Wij werken schouder aan schouder met de cliënt en beschouwen ons kantoor als een verlengstuk van zijn onderneming.

Wat zeggen cliënten over SOLV

“SOLV is een kantoor dat goed weet wat ondernemers willen. Ze reageren snel, koppelen steeds duidelijk terug en leveren indrukwekkend werk af. En ze zijn vooral erg terzake.”

“Anders dan de meeste juristen, redeneren ze niet steeds over wat níet kan, maar denken na over hoe het wel kan.”

“Meedenken. Daar zijn ze bij SOLV goed in. Als je een vraag stelt, citeren ze niet uit het wetboek, zoals andere advocaten dat soms doen. “

Xerox (Nederland) BV

de Corridor 5 3621 ZA Breukelen

T +31 (0346) 255 255 F +31 (0346) 255 250 E [email protected] W www.xerox.nl

Aanzienlijke

kostenbesparing met Xerox

Document Outsourcing

Elke organisatie probeert de omzet te verhogen en tegelijkertijd kosten terug te dringen en productiviteit te stimuleren. Uit onderzoek van Xerox blijkt echter dat documentkosten vaak onbeheerst blijven en niet gemeten worden. Documentkosten liggen voor organisaties tussen 3 en 6 procent van de totale omzet. Voor een bedrijf met een jaar-omzet van 500 miljoen euro is dat ongeveer 15 tot 30 miljoen euro. Hiervan kan circa 25 procent direct in verband worden gebracht met documentoutput, wat in dit geval neerkomt op 4 tot 8 miljoen euro.

Xerox is wereldwijd marktleider op het gebied van documentbeheer en levert het meest uitgebreide portfolio aan producten, services en oplossingen in de sector. Xerox Global Services, één van de drie hoofddivisies van Xerox, biedt een ruim aanbod in services, inclusief consultancy, systeemintegratie, beeldverwerking, contentbeheer en outsourcing. “Wij werken nauw samen met onze klanten ter verbetering van hun documentintensieve bedrijfs-processen”, licht Rajiv Agarwala, Directeur Global Services Xerox toe. “Hierbij gaat het om alledaagse processen, zoals communicatie met klanten, facturering, opleiding of gegevensbeheer.”

Besparingen en nieuwe kansen

Er zijn talloze mogelijkheden om met behulp van strategische document uitbesteding besparingen te behalen, inefficiënte processen te elimineren en een verbeterde klantcommunicatie te realiseren. Hierdoor kunnen bedrijven nog meer de focus leggen op hun core business. Door middel van document outsourcing, één van de aandachtsgebieden van Xerox Global Services, brengt Xerox de kosten van documentoutput onder controle. Deze zijn meestal verspreid over het hele bedrijf over meerdere kostenposten. Het implementeren van een documentstrategie die nauw aansluit op de wensen van de business, vormt de basis voor kosten-besparingen op documentoutput die kunnen oplopen van 15 tot 30 procent.


http://www.xerox.nl

Om dit te bereiken, brengt Xerox eerst de huidige kosten bij de klant in kaart door middel van een vooronderzoek. Op basis daarvan kan Xerox een eerste inschatting maken van de mogelijke besparingen en wordt een plan opgesteld om deze te realiseren. Xerox neemt de betreffende documentprocessen over, met als doel zo de kosten te verlagen. Xerox kan hierbij een besparingsgarantie afgeven die contractueel wordt vastgelegd. “Hiervoor voeren wij altijd een due diligence uit. Dit doen we om te verifiëren of de gegevens uit het vooronderzoek juist zijn”, aldus Ed Hoogreef, Sales Manager Xerox Global Services. De due diligence vindt plaats op een gedetailleerder niveau dan het vooronderzoek, wat meer zekerheid biedt over de te realiseren besparingen.

Hoe brengt Xerox document outsourcing in de praktijk?

Met document outsourcing richt Xerox zich op elk type document, zowel van papier als digitaal, van creatie tot distributie. In elke fase kan Xerox waarde toevoegen ter verbetering van de efficiency, om zo voor haar klanten concurrentievoordeel te behalen. De activiteiten die daarbij worden ontplooid zijn volledig afhankelijk van waar in het proces kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden. “Onze expertise kan heel breed worden ingezet en is volledig afhankelijk van de organisatie waar de kostenbesparingen te realiseren zijn”, licht Ed Hoogreef toe. Ziet Xerox in het onderzoek bijvoorbeeld dat interessante kostenbesparing mogelijk zijn in de kantooromgeving, dan kunnen zij de huidige kantoor-machines rationaliseren door bijvoorbeeld printers te verwijderen, te verplaatsen of volumes te sturen. Liggen de verbetermogelijkheden binnen de postkamer, dan kan Xerox helpen om de postprocessen te digitaliseren en zo de operationele kosten verlagen. Ook op reproafdelingen en op het gebied van drukwerk zijn vaak aanzienlijke kostenbesparingen te realiseren door de productie- en inkoopprocessen te optimaliseren.

Onderscheidend vermogen

De diensten van Xerox op het gebied van document outsourcing zijn gebaseerd op een joint governance model. Hierin zijn alle doelstellingen en strategieën vastgelegd in een partnership. In dat model blijft de klant eigenaar van de gegevens. Bovendien kan Xerox zowel haar eigen technologie als die van derden toepassen en managen, zodat de klant niet vastzit aan één enkele leverancier of strategie. Xerox werkt daarbij op basis van een open relatie, waarin kosten en transacties inzichtelijk worden gemaakt. De werkwijze van Xerox is bovendien gericht op alle documenten, dus niet alleen diegene die zijn gerelateerd aan print en output. Rajiv Agarwala: “Xerox Global Services biedt de mensen, de processen en de technologie die bedrijven nodig hebben om de efficiency te verbeteren en kosten- en tijdbesparingen te realiseren.”

Ed Hoogreef, Sales Manager Xerox Global Services Nederland

Rajiv Agarwala, Directeur Xerox Global Services Nederland

http://www.linkedin.com/search?search=&sortCriteria=3&title=%22Sales+Manager+Xerox+Global+Services%22&currentTitle=currentTitle&goback=%2Epsr_*1_Ed+Hoogreef_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_Y_nl_3769HD_*1_*1_*2_*2_*2_Y_Y_*1_Relevance


