Download - Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

Transcript
Page 1: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

1

Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het

perspectief van diversiteit en de manieren waarop organisaties hiermee

kunnen omgaan

Dr Koen Van Laer

SEIN, Universiteit Hasselt & Research Centre for Organisation Studies, KULeuven

1. Te verwachten evoluties op de arbeidsmarkt

In deze nota geven we eerst een overzicht van een aantal te verwachten evoluties op de

arbeidsmarkt. Op die manier krijgen we een beter inzicht in de toekomstige context waarop

organisaties zich moeten voorbereiden.

1.1. Evoluties in de aanwezigheid van verschillende groepen op de arbeidsmarkt

Een eerste belangrijke evolutie is de vergrijzing, die (onder andere) op de arbeidsmarkt

aanzienlijke gevolgen zal hebben. Figuur 1 toont aan dat het percentage van mensen boven de

50 in de groep op arbeidsleeftijd in het Vlaams Gewest zeker tot 2020 zal blijven stijgen.

Verder zal de verhouding tussen 15-24-jarigen en de 55-64-jarigen, die sinds enkele jaren

onder de 100% ligt, op korte termijn verder dalen (Figuur 2). Dit betekent dat de nieuwe

groep jongeren die zich aandient op de arbeidsmarkt steeds kleiner wordt in verhouding tot de

groep die op het punt staat met pensioen te gaan, wat voor belangrijke arbeidsmarktkrapte kan

zorgen (Herremans et al., 2011b; Sels et al., 2008).

Figuur 1: vergrijzing in bevolking op arbeidsleeftijd (15-64 jaar) in het Vlaams Gewest (Bron: Federaal Planbureau; FOD Economie - Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie)

0

10

20

30

40

2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030

% 50-64 in bevolking op

arbeidsleeftijd

% 55-64 in bevolking op

arbeidsleeftijd

Page 2: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

2

Figuur 2: vervangingsratio in het Vlaams Gewest (Bron: Federaal Planbureau; FOD Economie - Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie)

Hierbij is het belangrijk om op te merken dat er een verschil bestaat in de mate waarin

sectoren vergrijzen. Zo toonden Sels en collega’s (2008) aan dat in het Vlaams Gewest de

meest grijze sector (met het grootste aandeel 50-plussers in het werknemersbestand) de

openbare besturen (exclusief plaatselijke en provinciale besturen) was, met een aandeel 50-

plussers van 29,7% in 2007. De minst grijze sector was de sector interim- en selectiekantoren,

met 10,7% 50-plussers in haar personeelsbestand.

In de toekomst is er ook een toename te verwachten van het aantal mensen met een

arbeidshandicap op beroepsactieve leeftijd (Whitehead, 2010). Dit is onder andere een

gevolg van de vergrijzing, aangezien mensen uit de oudste leeftijdsklassen ook vaker in de

groep van mensen met een arbeidshandicap vallen. In 2007 bijvoorbeeld, was het aandeel

mensen met een arbeidshandicap in de groep tussen 25 en 49 jaar ongeveer 10%, terwijl dit

aandeel voor de groep van 50 tot 64 jaar 22,2% bedroeg (Samoy, 2008). Als gevolg van de

initiatieven die men de laatste jaren is beginnen nemen rond de inclusie van mensen met een

handicap in het (hoger) onderwijs, moet men ook rekening houden met het feit dat het aantal

mensen met een arbeidshandicap dat hoger opgeleid is, en dus op zoek zal gaan naar hogere

functies in de reguliere economie, kan gaan stijgen.

Als we kijken naar etnische diversiteit, dan kunnen we een verdere stijging verwachten van

het aantal mensen van allochtone afkomst op de arbeidsmarkt. Dit heeft niet alleen te maken

met de permanente vestiging van migranten uit het verleden en de relatief hoge

vruchtbaarheidscijfers van buitenlandse vrouwen, maar ook met het feit dat België een

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

2000 2010 2020 2030

15-24/55-64

Page 3: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

3

positief migratiesaldo heeft, dat de laatste jaren nog steeds in stijgende lijn was (CGKR,

2011). In de eerste plaats bestaat een belangrijk deel van deze instroom uit mensen uit de oude

EU-15 landen. Daarnaast kwam een steeds groter deel van de instroom uit de 12 “nieuwe EU-

landen” (CGKR, 2011). Tot slot komt een belangrijk aandeel van buiten de EU. Over het

algemeen kan gezegd worden dat recente migratiestromen in vergelijking met vroegere

stromen gekenmerkt worden door een hoger aantal hoogopgeleiden en vrouwen, en door een

grotere diversiteit aan herkomstlanden (Eggerickx et al., 2006; Geets et al., 2010; OECD,

2012).

Overheen de jaren is het percentage vrouwen dat beroepsactief is duidelijk in stijgende lijn.

Een belangrijke trend is het feit dat de jonge vrouwen die op de arbeidsmarkt komen

gemiddeld hoger geschoold zijn dan mannen. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat er

nog steeds verschillen bestaan in de opleidingen die jongens en meisjes volgen, en dat

vrouwen en mannen dus vaak met andere diploma’s op de arbeidsmarkt komen

(Genderzakboekje, 2005).

Deze evoluties tonen aan dat in vergelijking met de arbeidsmarkt uit het verleden, het te

verwachten is dat er op de arbeidsmarkt van de toekomst steeds meer 50-plussers, vrouwen,

mensen met een arbeidshandicap en mensen van allochtone afkomst zullen zijn. Daarenboven

is het te verwachten dat deze groepen gemiddeld steeds beter opgeleid zullen zijn. Tot slot

zullen demografische evoluties, waarbij de instroom op de arbeidsmarkt de uitstroom niet

meer kan volgen, resulteren in belangrijke vormen van arbeidsmarktkrapte (Herremans et al.,

2011b).

1.2.De wensen van de “werknemers van de toekomst”

Het is ook belangrijk te kijken naar de eigenschappen van de groep jongeren die de uittreders

moet vervangen. Hoewel individuele en contextuele variabelen uiteraard belangrijk zijn, geeft

onderzoek ook aan dat de gemiddelde houding ten opzichte van werk niet volledig dezelfde is

overheen generaties (Burke & Ng, 2006; De Cooman & Dries, 2012; De Hauw & De Vos,

2010; Ng et al., 2010). Als we specifiek kijken naar de globale opvattingen over werk van de

jongeren die geboren zijn tussen 1980 en 2000 (de generatie Y), dan blijken deze een aantal

elementen te omvatten waar hun (toekomstige) werkgevers rekening mee moeten houden. Ten

eerste wordt deze groep beschreven als minder trouw aan een werkgever, als sneller geneigd

om te veranderen van organisatie en als mensen die hun loopbaan meer zelf in handen nemen

Page 4: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

4

om vooruit te geraken (Burke & Ng, 2006; De Cooman & Dries, 2012; De Hauw & De Vos,

2010; Ng et al., 2010). Ten tweede wordt gesteld dat ze veel belang hechten aan een goede

work-life balance (Cennamo & Gardner, 2008; Ng et al., 2010). Hiermee samenhangend

hechten mensen uit de jongere generatie ook veel belang aan het zelf kunnen beslissen over

hoe en wanneer ze hun werk uitvoeren (Eversole, et 2012). Ten derde wordt gesteld dat ze

vaak heel ongeduldig zijn op het gebied van loopbaanprogressie (Burke & Ng, 2006; De

Hauw & De Vos, 2010; Ng et al., 2010). Tot slot zijn ze duidelijk op zoek naar uitdagend

werk in een ondersteunende context die hen veel kansen op training biedt (De Hauw & De

Vos, 2010; Ng et al., 2010).

1.3.Knelpuntberoepen, mobiliteit & de war for talent

Een ander belangrijk arbeidsmarktfenomeen is het bestaan van knelpuntberoepen en

knelpuntvacatures die niet of slechts met veel moeite ingevuld raken. De lijst met

knelpuntberoepen is omvangrijk, en omvat beroepen met verschillende opleidingsvereisten,

gaande van schoonmaker over elektricien, ingenieur en technicus, tot informaticus en

boekhouder. Een belangrijk element dat hierin een rol speelt is de bovenvermelde vergrijzing

die leidt tot een hoge vraag naar arbeid om de uitstromende 50-plussers te vervangen

(Herremans et al., 2011a; b; VDAB, 2011).

Daarenboven zien we een toenemende nadruk op, en aandacht voor, flexibiliteit en

mobiliteit op de arbeidsmarkt, waarbij er minder sprake is (of zal zijn) van een ‘werkgever

voor het leven,’ werknemers tijdens hun loopbaan vaker van werkgever wisselen, zelf hun

loopbaan in handen nemen en verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling (Arnold &

Cohen, 2008; Briscoe & Hall, 2006; Sullivan & Baruch, 2009; Tams & Arthur, 2010).

Hoewel we op het gebied van mobiliteit op dit moment nog geen drastische veranderingen

zien, zijn er wel een aantal tendensen die belangrijk zijn. Zoals hierboven reeds aangehaald

werd, zouden jongeren meer de noodzaak van mobiliteit inzien dan oudere werknemers. Ten

tweede geven mensen die hoger opgeleid zijn vaker aan dat ze in de toekomst geneigd zijn om

vrijwillig van werkgever te veranderen. Dit komt uiteraard overeen met het idee dat mensen

die hoger opgeleid zijn het gemakkelijker hebben om zich via mobiliteit te verbeteren

(Vandenbrande et al., 2006).

Deze combinatie van demografische evoluties, arbeidsmarktkrapte, veranderingen in de

manier waarop werknemers naar werk kijken, en een groeiende nadruk op mobiliteit zorgt er

voor dat velen een steeds fellere war for talent voorzien, waarbij bedrijven moeten gaan

‘strijden’ om het beschikbare talent (De Cooman & Dries, 2012). In deze strijd zal aandacht

Page 5: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

5

besteed moeten worden aan zowel het aantrekken van schaarser wordend talent als het

behouden van dit verworven talent. Organisaties zullen dus veel meer moeite moeten stoppen

in het tevreden stellen van, en tegemoet komen aan de eisen van, werknemers, om zo hun

trouw te verdienen en te vermijden dat ze op zoek gaan naar werkgevers die beter inspelen op

hun wensen. Het is enkel zo dat organisaties ervoor zullen kunnen zorgen dat werknemers

zich voor langere tijd bij hen settelen.

1.4.Toestand kansengroepen: blijvende ongelijke kansen

In het kader van de vergrijzing en arbeidsmarktkrapte wordt vaak verwezen naar de situatie

van kansengroepen. Kansengroepen hebben in Vlaanderen immers nog steeds een lage

werkzaamheidsgraad en vormen zo een tot op heden onderbenutte bron van talent (Herremans

et al., 2011b; Van Laer et al., 2011). Hierbij dient opgemerkt dat de werkzaamheidskloof van

kansengroepen in Vlaanderen systematisch groter is dan gemiddeld in Europa (Herremans et

al., 2011b). De volgende paragrafen geven kort een aantal indicaties van de situatie van

kansengroepen en vrouwen op de arbeidsmarkt.

Ten eerste tonen cijfers duidelijk een lagere werkzaamheidsgraad aan bij mensen van

allochtone afkomst. De volgende twee tabellen geven de werkzaamheidsgraad aan op basis

van geboorteland (Tabel 1) en van de nationaliteit van de ouders (Tabel 2). Uit Tabel 1 blijkt

duidelijk dat vooral mensen met een afkomst van buiten de EU slecht scoren op het gebied

van werkzaamheid. De cijfers uit Tabel 2 geven, gezien het gebrek aan globale cijfers, slechts

een indicatie van de toestand van de kinderen van migranten. Toch wijzen ook deze cijfers

duidelijk op een werkzaamheidskloof.

Tabel 1: Werkzaamheidsgraad (15-65 jaar) in Vlaams Gewest naar geboorteland (Bron: Eurostat LFS - Bewerking Steunpunt WSE)

Geboren in 2007 2008 2009 2010 2011

Eigen land 67,1 67,3 66,8 67,3 67,4

EU-27 61,2 64,9 64,2 65,8 66,9

niet-EU 48,6 52,7 50,4 50,6 49,9

Page 6: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

6

Tabel 2: Werkzaamheidsgraad van individuen tussen 20 en 29 jaar die zich niet in het onderwijs bevinden (gemiddelde 2003-2005) (Bron: OECD, 2008, obv cijfers van INS)

Mannen Vrouwen Totaal

België

2 ouders geboren in België 83% 78% 81% 2 ouders geboren in het buitenland, in de EU-15 79% 65% 72% 2 ouders geboren buiten de EU-15 62% 53% 58%

Vlaanderen

2 ouders geboren in België 87% 83% 85% 2 ouders geboren in het buitenland 71% 55% 63%

Mensen van allochtone afkomst blijken globaal gezien ook minder kansen in werk te hebben,

en op de arbeidsmarkt en in organisaties bijvoorbeeld vaak geconfronteerd te worden met

verschillende vormen van discriminatie (Van Laer et al., 2011). Deze elementen wijzen dus

op een duidelijke onderbenutting van het talent dat aanwezig is bij mensen van allochtone

afkomst.

Ook mensen met een arbeidshandicap hebben duidelijk minder kansen op werk. De

volgende tabel (Tabel 3) geeft een overzicht van de werkzaamheidsgraad op basis van een

aantal verschillende bevragingen die uitgaan van zelfrapportering met betrekking tot een

arbeidshandicap. Deze cijfers houden andere woorden rekening met het feit dat niet alle

mensen met een arbeidshandicap zich (willen) laten registreren. Zowel de omvangrijkste

(SEE2001) als de recentste steekproef (EAK-2007) schatten de werkzaamheidsgraad van

mensen met een arbeidshandicap rond de 40%.

Tabel 3: Werkzaamheidsgraad van mensen met belemmeringen, lichte belemmeringen en ernstige belemmeringen in Vlaanderen (Bron: Samoy, 2009)

Enquête Totale

populatie

Mensen

met belem.

Lichte

belem.

Ernstige

belem.

EAK-2007 65.6% 42.2% 56.5% 24.9% PSBH-1998 63.8% 44.8% 50.8% 25.5% PSBH-2000 64.7% 46.2% 54.3% 27.5% SEE2001 64.1% 39.6% 48.0% 24.8% Gezondheidsenquête 1997 70.9% 40.8% 49.5% 29.9% Gezondheidsenquête 2001 71.8% 49.5% 62.7% 34.7% Gezondheidsenquête 2004 73.2% 48.8% 59.7% 36.4% APS-2002 68.1% 49.7% 59.3% 37.5%

ESS-2006/2007 64.0% 45.9% 52.8% 16.7%

SILC-2007 63.7% 39.5% 46.8% 22.7%

Daarenboven ervaren ook mensen een arbeidshandicap die aan het werk zijn minder kansen

(Van Laer, et al., 2011). Belangrijk hierin zijn bijvoorbeeld het feit dat de jobs die ze

Page 7: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

7

uitoefenen vaak niet zijn aangepast aan hun aandoening en (hiermee samenhangend) het feit

dat grote aantallen mensen met een arbeidshandicap hun job als onwerkbaar ervaren (Samoy,

2009; Van Laer et al., 2011). Deze elementen kunnen er uiteraard toe bijdragen dat mensen

met een handicap een bepaalde organisatie, of de arbeidsmarkt in het algemeen, zullen

verlaten.

Tot slot illustreren de volgende tabellen nog de verschillen in werkzaamheidsgraad op basis

van opleidingsniveau (Tabel 4), geslacht (Tabel 5) en leeftijd (Tabel 6). Hieruit blijkt dat

laaggeschoolden, vrouwen en oudere werknemers een lagere werkzaamheidsgraad hebben.

Tabel 4: Werkzaamheidgraad (20-64 jaar) naar opleidingsniveau in het Vlaams Gewest. (Bron: FOD Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK, Eurostat LFS Bewerking Departement WSE/Steunpunt WSE)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Laaggeschoold 52,6 52,5 54,3 53,4 52,6 53,3 52,0 Middengeschoold 73,4 73,3 73,9 74,8 73,2 74,1 74,0 Hooggeschoold 84,9 84,7 85,9 85,0 84,2 84,1 83,8

Tabel 5: Werkzaamheid(15-64 jaar) in het Vlaamse Gewest naar geslacht (Bron: FOD Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK, Eurostat LFS Bewerking Steunpunt WSE/Departement WSE)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Vrouwen 57,8 58,3 59,8 60,8 60,5 61,3 61,3 Mannen 71,8 71,5 72,3 72,0 70,9 71,1 70,9

Tabel 6: werkzaamheidsgraad per leeftijdcategorie in het Vlaams Gewest (Bron: FOD

Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK (bewerking Departement WSE/Steunpunt

WSE)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

45-49 jaar 81,8 81,2 84,7 85,2 84,6 85,1 85,3 50-54 jaar 71,5 71,6 75,2 74,5 76,8 78,6 78,7 55-59 jaar 43,9 45,5 50,9 51,3 52,2 55,6 57,4 60-64 jaar 13,9 14,5 15,5 15,7 17,9 19,2 18,4

2. Waarom is het in deze context belangrijk om werk te maken van diversiteit?

Nu we een aantal evoluties op de arbeidsmarkt beschreven hebben, is de volgende vraag:

waarom is het in zo’n context belangrijk om werk te maken van diversiteit? Globaal gezien

kunnen we drie argumenten identificeren waarom werken rond diversiteit belangrijk is.

Een eerste argument draait om het verwerven en behouden van talent. In een context

gekenmerkt door vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en veranderende opvattingen over werk en

loopbanen, wordt het voor organisaties dus een steeds grotere uitdaging om genoeg talent aan

Page 8: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

8

te werven en te behouden (De Cooman & Dries, 2012; Eversole et al., 2012). In deze

concurrentiestrijd om talent zal het voor een organisatie cruciaal zijn om als een

aantrekkelijke werkgever gezien worden. Dit is niet alleen belangrijk om genoeg mensen aan

te (kunnen) trekken, maar ook om de huidige werknemers te overtuigen om in de organisatie

te blijven (Eversole et al., 2012). Gezien de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zal het hierbij,

nog meer dan vandaag, voor werkgevers belangrijk zijn om alle mogelijk talent aan te boren,

inclusief het op dit moment onderbenutte talent dat aanwezig is bij kansengroepen

(Herremans et al., 2011b). Een goed diversiteitbeleid kan op die manier voor een competitief

voordeel zorgen in de ‘war for talent’ door een organisatie te helpen bij het aantrekken,

ontwikkelen en behouden van het diverse talent dat op de arbeidsmarkt aanwezig is (Cox &

Blake, 1991; Ng & Burke, 2005; Robinson & Dechant, 1997; McKay et al., 2007).

Specifiek kan het voeren van een goed diversiteitsbeleid een organisatie in de eerste plaats

helpen om meer talent aan te trekken. Een diversiteitsbeleid kan immers niet alleen de

instroom van mensen uit kansengroepen bevorderen, maar een organisatie ook aantrekkelijker

maken voor mensen die niet tot een kansengroep behoren. Het kan er met andere woorden

voor zorgen dat de poel van talenten die een organisatie aanboort (of kan aanboren) zo groot

mogelijk is (Cox & Blake, 1991; Ng & Burke, 2005). Daarenboven kan een diversiteitsbeleid

ook belangrijk zijn in het kader van een retentiebeleid. Een goed diversiteitsbeleid zal er

immers toe bijdragen dat alle werknemers, zowel die uit kansengroepen als die niet uit een

kansengroep, zich goed voelen in de organisatie, wat belangrijk is voor zowel retentie als voor

het optimaal laten functioneren van het aanwezige talent (Kossek et al., 2006; McKay et al.,

2007; Robinson & Dechant, 1997). De kosten van het voeren van een slecht (of geen)

diversiteitsbeleid zijn daarentegen hoger verloop, minder gemotiveerde werknemers en meer

problemen om talent aan te trekken (Cassell & Biswas, 2000).

Een tweede argument draait om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een

organisatie. Een goed uitgebouwd diversiteitsbeleid is uiteraard een essentieel onderdeel van

sociaal verantwoord ondernemen, en kan een organisatie helpen bij het opnemen van haar

maatschappelijke verantwoordelijkheid, bij het bestrijden van discriminatie en bij het

bijdragen tot meer gelijkheid in de maatschappij. Hoewel dit voor elke organisatie belangrijk

is, lijken doorgedreven inspanningen met als doel de achterstand van mensen uit

kansengroepen weg te werken zeker belangrijk indien een organisatie voldoende morele

legitimiteit wil hebben om een stem te hebben in het debat over gelijke kansen of om zelf een

bepaald beleid rond diversiteit en gelijke kansen uit te dragen naar andere organisaties.

Page 9: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

9

Een derde argument draait om de werking van een organisatie. Sommige studies wijzen

immers op een positief verband tussen etnische en gender diversiteit en een aantal indicatoren

van bedrijfsprestaties (Herring, 2009) en tussen diversiteit en creativiteit, en het in

overweging nemen van meer perspectieven bij het oplossen van problemen (Ely & Thomas,

2001). Op het gebied van gender wijzen sommige studies daarenboven op een positief

verband tussen de vertegenwoordiging van vrouwen in de hoogste lagen van de organisatie en

financiële resultaten (Catalyst, 2012) en op het feit dat vrouwen vaker leiderschapsvormen

toepassen die op dit moment als waardevol gezien worden, zoals meer democratische,

participatieve en transformationele vormen van leiderschap (Eagly, 2007; Eagly & Carli,

2003; Eagly & Chin, 2010). Daarenboven kan het hebben van een personeelsbestand dat een

afspiegeling is van de samenleving een organisatie beter in staat stellen klantgericht te werken

en in te spelen op de wensen, noden en vragen van de diverse maatschappij (Cox & Blake,

1991; Kossek et al., 2006). Hierbij moet echter opgemerkt worden dat diversiteit niet per

definitie zorgt voor het beter functioneren van een organisatie, maar ook tot bepaalde

problemen (zoals conflicten) kan leiden. Het voeren van een goed diversiteitsbeleid en het

goed managen van diversiteitsprocessen zal cruciaal zijn om de mogelijke voordelen te

maximaliseren en de mogelijke nadelen te minimaliseren (Cox, 1991; Cox & Blake, 1991; Ely

& Thomas, 2001; Kochan et al., 2003).

Samenvattend kan dus gesteld worden dat werken rond diversiteit een organisatie niet enkel in

staat stelt om haar rol op te nemen van sociale werkgever, maar ook kan bijdragen tot betere

resultaten en tot een voordeel in de war for talent.

3. Hoe kan een organisatie een efficiënt en effectief diversiteitsbeleid voeren?

De volgende vraag die gesteld kan worden is welke elementen globaal gezien belangrijk zijn

in een goed diversiteitsbeleid. Ten eerste is het belangrijk op te merken dat discriminatie een

belangrijke invloed blijft hebben op de kansen op aanwerving, doorstroom, evaluatie,

training,…van mensen uit kansengroepen en vrouwen. Daarenboven ervaren mensen uit deze

groepen ook vaak vormen van discriminatie in omgang met collega’s (Van Laer et al., 2011).

Aangezien discriminatie niet alleen moreel problematisch is, maar er ook voor zorgt dat

organisaties niet optimaal omgaan met talent en de mogelijke voordelen van diversiteit niet

kunnen grijpen (Cassell & Biswas, 2000), is het uiteraard essentieel dat discriminatie actief

aangepakt en bestreden wordt. Alleen zo kunnen organisaties er immers voor zorgen dat al

Page 10: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

10

het mogelijke talent de organisatie kan instromen, dat werknemers zich goed voelen en dat ze

alle kansen krijgen om zich te ontplooien en door te groeien.

Hoewel het objectief en gestandaardiseerd maken van HR-processen (zoals selectie of

evaluatie) bepaalde vormen van directe discriminatie kan bestrijden, biedt dit geen ultieme

oplossing voor de ongelijke kansen van bepaalde groepen. Zelfs bij verregaande

standaardisering en objectivering van HR-processen blijft er immers ruimte voor subjectieve

beoordelingen waarin vooroordelen of discriminerend processen kunnen sluipen.

Daarenboven bevoordelen organisatieprocessen en normen vaak impliciet de historisch

dominante groep, bestaande uit mannen van autochtone afkomst zonder handicap. Dit is een

gevolg van het feit dat deze processen en normen vaak gestoeld zijn op de levenswijze,

waarden en gedragspatronen van deze groep, wat hen een voordeel geeft op het gebied van

instroom, evaluatie en promotie. Minderheidsgroepen van hun kant zullen daarentegen vaak

als minder ideale werknemers gezien worden en meer moeite moeten doen om zich aan te

passen aan de dominante normen (Alvesson, & Billing, 1992; Cleveland et al., 2005; Janssens

& Zanoni, 2008; Konrad & Linnehan, 1995; Ployhart & Holtz, 2008; Stone-Romero et al.

2006). Een voorbeeld hiervan is de norm om tot op late uren te werken, wat vrouwen met

kinderen in moeilijkheden kan brengen. Daarenboven negeren dit soort praktijken de invloed

die ervaringen met discriminatie en uitsluiting uit het verleden kunnen hebben op het gedrag

en zelfvertrouwen van mensen uit kansengroepen (Prasad et al., 2006; Van Laer et al., 2011).

Daarom kan het nodig zijn om bepaalde maatregelen te ontwerpen die specifiek gericht zijn

op kansengroepen en die een tegengewicht vormen tegen discriminatie uit het heden en het

verleden (Konrad & Linnehan, 1995; Noon, 2010). Daarnaast is het cruciaal om, met het oog

op diversiteit, de heersende organisatieprocessen, cultuur en dominante normen

fundamenteel te herdenken. Alleen zo zal het mogelijk zijn voor een organisatie om in de

toekomst alle mogelijke talent aan te trekken en een inclusieve context te creëren, waarin alle

mensen zich gerespecteerd en thuis voelen (Ely & Thomas, 2001; Janssens & Zanoni, 2008).

Dit zal op zijn beurt dan weer kunnen zorgen voor maximale motivatie, prestatie en retentie.

Diversiteitsinspanningen kunnen dan ook niet louter worden toegevoegd aan bestaande

organisatiestructuren en -praktijken, maar worden best ‘gemainstreamed.’ Diversiteit moet

met andere woorden in alle aspecten van bedrijfsvoering doordringen, en elke beslissing moet

afgewogen worden op basis van het effect dat deze kan hebben op de kansen van

verschillende groepen (Cox, 1994; Janssens & Zanoni, 2008; Kandola & Fullerton, 1998;

Thomas, 1990). Daarenboven worden de sterkste positieve effecten op de situatie van

kansengroepen gevonden bij organisaties die de verantwoordelijkheid voor diversiteit

Page 11: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

11

structureel vastleggen. Dit kan gebeuren door comités, departementen of stafdiensten op te

richten die verantwoordelijk zijn voor het opstellen en opvolgen van streefcijfers,

diversiteitsdoelen en -plannen. Meer ad hoc maatregelen, zoals praktijken die gericht zijn op

het wegnemen van de vooroordelen bij managers (zoals diversiteitstraining), hebben

daarentegen minder effect (Kalev et al., 2006).

4. Vertaling van deze principes naar organisatieprocessen

4.1. Instroom van talent

Gezien de toekomstige war for talent zal de instroom van voldoende talent cruciaal worden

voor een organisatie. Vanuit het perspectief van diversiteit is het hierbij belangrijk om in het

achterhoofd te houden dat bepaalde groepsprocessen, stereotypen, en andere barrières een

negatief effect blijven hebben op de tewerkstellingskansen van mensen uit kansengroepen

(Van Laer et al., 2011).

Een goed instroombeleid moet er in de eerste plaats voor zorgen dat zoveel mogelijk

mensen, inclusief mensen uit kansengroepen, reageren op openstaande vacatures. Om dit te

garanderen is het belangrijk om de gebruikte rekruteringskanalen door te lichten, ervoor te

zorgen dat hiermee niet enkel/vooral ‘traditionele werknemers’ bereikt worden, en eventueel

kanalen te gebruiken die specifiek gericht zijn op het rekruteren van kansengroepen

(Heneman et al., 1996). Daarnaast kan het belangrijk zijn om na te denken over hoe jobs en

vereiste competenties voorgesteld worden. Zo kunnen te complexe advertenties of

jobomschrijvingen mensen met een lager opleidingsniveau afschrikken of kunnen bepaalde

vereisten (bvb. te hoge vereisten met betrekking tot diploma’s, ervaring of talenkennis)

onnodig mensen uitsluiten (Van Laer et al., 2011). Het bij voorbaat niet bereiken of

afschrikken van bepaalde groepen zal er uiteraard toe leiden dat de organisatie het aantal

potentiële kandidaten nodeloos beperkt, wat het moeilijker kan maken om bepaalde vacatures

ingevuld te krijgen. Bij rekrutering speelt ook het imago van een werkgever een belangrijke

rol. Ook hier kan een goed diversiteitsbeleid helpen, aangezien onderzoek aantoont dat

vrouwen en mensen van allochtone afkomst het diversiteitsbeleid van een organisatie

belangrijk vinden bij het aanvaarden van een job. Daarenboven kunnen organisaties met een

goed diversiteitsbeleid ook door mensen uit niet-kansengroepen aantrekkelijker gevonden

worden (Ng & Burke, 2005).

Een tweede element in een goed instroombeleid is goed selectiebeleid. Mensen uit

verschillende kansengroepen, ongeacht hun opleidingsniveau, botsen echter nog vaak op

discriminatie bij selectie (Van Laer et al., 2011). Deze discriminatie is niet alleen vanuit

Page 12: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

12

moreel oogpunt verwerpelijk, maar kan een organisatie ook schade toebrengen in de war for

talent, aangezien ze zo ten onrechte waardevolle kandidaten kan gaan uitsluiten. Om de vaak

te subjectieve selecties uit het verleden aan te pakken, proberen vele organisaties hun

selectiebeleid meer objectief en gestandaardiseerd te maken. Toch moet hierbij in het

achterhoofd gehouden worden dat ook objectieve procedures nog steeds een aantal

subjectieve beoordelingen inhouden, waardoor vooroordelen en discriminatie nog steeds een

rol kunnen spelen. Daarnaast bevoordelen ook zogenaamd objectieve procedures nog vaak

bepaalde groepen van werknemers en sluiten ze andere groepen uit, bijvoorbeeld als gevolg

van de vereiste competenties of de gebruikte selectiemethode (Heneman et al., 1996; Konrad

& Linnehan, 1995; Noon, 2010; Ployhart & Holtz, 2008).

Het ontwikkelen van een beter selectiebeleid begint dus met een blijvende aandacht voor

het verbeteren van de gebruikte procedures, bijvoorbeeld door na te gaan of bepaalde

selectietechnieken en -procedures niet onbewust bepaalde groepen benadelen en of mensen

die verantwoordelijk zijn voor selectie wel genoeg getraind zijn om met diversiteit om te gaan

(Heneman et al., 1996). Daarnaast kan het, in een context van de war for talent en

arbeidsmarktkrapte, belangrijk (en zelfs noodzakelijk) zijn om bij selectie niet enkel op zoek

te gaan naar een ‘ideale werknemer,’ die perfect in de vacature lijkt te passen. Eerder dan te

kijken naar wat mensen niet kunnen, naar de gebreken die ze hebben (bvb mogelijk minder

rendement), of naar de manier waarop ze afwijken van een ideaalbeeld (bvb wegens een

arbeidshandicap of het gemis van bepaalde competenties), kan het belangrijk zijn om te

focussen op de bredere set competenties die mensen wel hebben, op wat ze aan de organisatie

kunnen bijdragen en op hun mogelijkheden voor de toekomst (Vermaut & Zanoni, 2011;

Zanoni et al., 2010). In een toekomst gekenmerkt door arbeidsmarktkrapte kan het met andere

woorden belangrijk worden om meer uit te gaan van de competenties van de kandidaten dan

van de jobvereisten die men op voorhand had vastgelegd. Deze aanpak kan niet alleen zorgen

voor een betere instroom van mensen uit kansengroepen, maar ook als gevolg hebben dat de

profielen van de mensen die instromen minder uniform worden, wat de organisatie mogelijk

beter in staat stelt om in te spelen op toekomstige evoluties en veranderingen. In deze context

is het belangrijk om in het achterhoofd te houden dat de ‘beste persoon voor de job’ vaak niet

eenduidig bestaat, en dat jobs over het algemeen door vele verschillende kandidaten op een

goede manier uitgeoefend kunnen worden (Kirton & Green, 2000; Noon, 2010).

Daarenboven kunnen doelen rond gelijke kansen en diversiteit ook expliciet meegenomen

worden bij selectiebeslissingen (Konrad & Linnehand, 1995; Noon, 2010), om zo de

ondervertegenwoordiging van kansengroepen in de organisatie weg te werken, de eventuele

Page 13: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

13

blijvende discriminatie bij aanwerving te compenseren en de rol van sociaal verantwoorde

werkgever ten volle op te nemen. Dit kan op verschillende manieren gebeuren (Noon, 2010).

Zo kan men een beleid implementeren waarbij men, indien 2 personen hetzelfde scoren, de

voorkeur niet geeft aan iemand die niet tot een kansengroep behoort (zoals dat nu vaak

gebeurt) maar waarbij men kiest voor een persoon uit een kansengroep. Een andere

mogelijkheid is het werken met minimumcompetenties die een kandidaat zeker moet hebben,

waarna rekening kan gehouden worden met de achterstelling van kansengroepen en bepaalde

diversiteitsdoelen. Daarnaast kan een organisatie ook een bepaald aantal vacatures specifiek

voorbehouden voor de zwakste groepen op de arbeidsmarkt, om zo haar maatschappelijke

verantwoordelijkheid ten volle op te nemen.

4.2.Interne mobiliteit en personeelsbewegingen

Ook interne mobiliteit en personeelsbewegingen worden in de toekomst een steeds

belangrijker aandachtspunt voor organisaties. Dit is niet alleen een gevolg van het feit dat

werknemers hier zelf meer gewicht aan toekennen in hun beslissing om in een organisatie te

blijven, maar ook van het feit dat het organisaties in staat zal stellen optimaal gebruik te

maken van het aanwezige talent. Mensen uit kansengroepen en vrouwen worden ook op dit

gebied nog vaak geconfronteerd met barrières, zeker als het gaat om doorstroom (Van Laer et

al., 2011). Naast stereotypen en het feit dat vrouwen en mensen uit kansengroepen vaak

afwijken van het dominante idee van de ‘ideale werknemer’ (of zeker: de ideale manager),

kan hun doorstroom bemoeilijkt worden door de huidige samenstelling van de top. Een

gebrek aan vrouwen en mensen uit kansengroepen op de hogere niveaus zal het bijvoorbeeld

moeilijker maken voor deze groepen om instrumenteel belangrijke netwerken of

mentorrelaties op te bouwen (Gelfand et al., 2005; Ibarra, 1993; 1995; Thomas & Chrobot-

Mason, 2005). Het bestrijden van een ongelijke toegang tot hogere functies is dus ook

essentieel omdat een diverse vertegenwoordiging aan de top kan bijdragen tot het

terugdringen van toekomstige discriminatie en stereotypen over bepaalde groepen (Gelfand et

al., 2005). Onderzoek toont aan dat het hierbij ook essentieel kan zijn om bepaalde acties te

ontwikkelen die er specifiek op gericht zijn om meer mensen uit kansengroepen bepaalde

barrières te laten overwinnen en te laten doorstromen naar hogere functies (Konrad &

Linnehan, 1995). Daarnaast moet er uiteraard ook gezorgd worden voor gelijke toegang tot

training (ook voor bijvoorbeeld oudere werknemers) en voor faire evaluatieprocedures,

waarbij men opnieuw alle sterktes van een persoon in overweging neemt.

Page 14: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

14

4.3.Verandering in de organisatiecultuur en –structuur

Een goed diversiteitsbeleid draait ook om het creëren van een context waarin alle werknemers

zich thuis voelen, tevreden zijn met hun job en met hun relaties met collega’s, wat hen in staat

zal stellen optimaal te functioneren (Janssens & Zanoni, 2008). Zoals hierboven reeds

aangehaald weerspiegelt de organisatiecultuur en -structuur van een organisatie over het

algemeen de manier van werken en leven van autochtone mannen zonder arbeidshandicap die

full-time beschikbaar zijn voor het werk en die altijd voor 100% kunnen presteren. Groepen

die van deze norm afwijken (bvb. omwille van een handicap of hun geslacht) zullen hierdoor

vaak niet alleen gezien worden als minder goede werknemers, maar ook gedwongen worden

om zich zoveel mogelijk aan deze heersende normen aan te passen (Alvesson & Billing, 1992;

Gefland et al., 2005; Stone-Romero et al., 2006). Dit alles kan niet alleen een negatief effect

hebben op iemands kansen op doorstroom maar ook op hoe mensen zich voelen, wat dan weer

kan leiden tot verminderde motivatie, prestaties en trouw aan de organisatie, en dus

uiteindelijk tot meer verloop (Ely & Thomas, 2001; Janssens & Zanoni, 2008; Van Laer et al.,

2011). Het aanpassen van de organisatiecultuur en –structuur met het oog op de noden,

wensen en verschillen van alle werknemers kan hierdoor een competitief voordeel opleveren

voor organisaties in het kader van de war for talent. Het is hierbij belangrijk om op zoek te

gaan naar oplossingen die alle werknemers mogelijk ten goede komen.

Hierbij zal het noodzakelijk zijn om alle aspecten van de organisatie aan te pakken en

eventueel te herdenken, om zo te komen tot een context die meer rekening houdt met zowel

individuele als groepsverschillen tussen mensen (Janssens & Zanoni, 2008). Eerder dan

mensen aan de organisatie te proberen aanpassen, kan het dus belangrijk zijn om de

organisatie ook aan te passen aan haar (diverse) werknemers (Arvey et al., 1996; Cox, 1991;

Lobel & Kossek, 1996). Hierbij kan het in de eerste plaats gaan om het herdenken van

bepaalde (soms impliciete) regels in de organisatie, bijvoorbeeld rond uitingen van religie op

het werk. Daarnaast moet men proberen werken aan een cultuur waarbij diversiteit niet als een

last, maar als een voordeel en noodzaak gezien wordt. Verder kunnen ook meer structurele

maatregelen getroffen worden die de manier waarop werk georganiseerd wordt gaan

herdenken. We geven hierna twee mogelijke voorbeelden.

Een eerste mogelijke voorbeeld hiervan is het nadenken over job en work design en het

aanpassen van jobs op maat van de wensen en mogelijkheden van mensen. Dit kan immers

een belangrijke manier zijn om werk zowel toegankelijk als werkbaar te maken voor een

grotere groep aan mogelijke werknemers (Vermaut & Zanoni, 2011). Specifiek kan nadenken

over hoe men jobs ontwerpt belangrijk zijn in het kader van de tewerkstelling van mensen met

Page 15: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

15

een handicap (die nu hun werk heel vaak als onwerkbaar ervaren) (Roberts, 1996), kan het

passen in een retentiebeleid voor oudere werknemers, waarbij men jobs aanpast aan hun

veranderde wensen en mogelijkheden (Eversole et al., 2012; Silverstein, 2008) en kan het

organisaties in staat stellen personen aan te werven die nog bepaalde competenties missen en

verder opgeleid moeten worden (Vermaut & Zanoni, 2011). Opnieuw is het dus belangrijk om

er niet zomaar van uit te gaan dat organisaties in de toekomst werknemers zullen kunnen

blijven vinden die eenvoudig in een bepaalde functie kunnen gepast worden. Het kan dus

nodig zijn om na te denken over hoe bepaalde functies kunnen afgestemd worden op de

competenties, sterktes en noden van de beschikbare werknemers. Werken in teams kan hierbij

een nuttige aanvulling zijn, aangezien het ervoor kan zorgen dat mensen elkaars talenten en

competenties kunnen aanvullen. Daarenboven kan teamwerk ervoor zorgen dat de echte

voordelen van diversiteit naar boven komen en dat mensen van elkaars sterktes kunnen leren

(Ely & Thomas, 2001; Zanoni & Janssens, 2008).

Een tweede mogelijke voorbeeld is flexibele vormen van werken toe te staan, waarin de

werknemer zelf meer inspraak krijgt in de planning van het eigen werk en de eigen loopbaan.

Ook dit kan belangrijk zijn met het oog op instroom en retentie, aangezien het ervoor kan

zorgen dat een job beter aansluit bij het leven van een persoon, wat steeds belangrijker is voor

werknemers (Eversole et al., 2012). Leven kan hierbij breed ingevuld worden, en niet enkel

slaan op familiale verplichtingen. Flexibele vormen van werken kunnen mensen ook beter in

staat stellen hun werk te combineren met bepaalde hobby’s, religieuze verplichtingen of

medische onderzoeken en behandelingen. Het doel moet dus zijn om praktijken rond flexibel

werk te ontwikkelen die zoveel mogelijk mensen toelaat om hun werk aan te passen aan hun

eigen individuele situatie (Lobel & Kossek, 1996). Mogelijke opties hierbij zijn praktijken die

mensen meer kansen geven om zelf invulling te geven aan de werkweek, om thuis te werken

(wat ook een oplossing kan bieden voor de mobiliteitsproblemen die sommige mensen

ervaren), of om het aantal uren dat men werkt (tijdelijk) terug te schroeven. Daarnaast kan het

ook gaan om een meer flexibele opbouw van de loopbaan, waarbij deze niet in continue

stijgende lijn verloopt, maar het mogelijk is om op bepaalde momenten de loopbaan terug te

schroeven en er op andere momenten terug meer tijd en energie in te investeren.

Hoewel dit soort praktijken op dit moment reeds toegepast wordt in vele organisaties, is

het belangrijk om ervoor te zorgen dat het kiezen voor flexibiliteit geen blijvende effecten

heeft op iemands loopbaan. Als dat wel het geval is, kunnen flexibele vormen van werken

immers eerder bijdragen tot meer ongelijkheid en segregatie dan tot meer kansen voor alle

werknemers (Eversole et al., 2012; Kirton & Green, 2000; Van Laer et al., 2011). Daarom is

Page 16: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

16

het belangrijk om te komen tot een situatie waarin flexibel werken, inclusief (op bepaalde

momenten) minder werken, als normaal gezien wordt, eerder dan als een afwijking van het

ideale gedrag (Kirton & Green, 2000). Daarenboven wordt flexibel werken, zeker als het gaat

om minder werken, vaak enkel aanvaard op lagere niveaus in organisaties en niet toegelaten

voor hogere functies (Lobel & Kossek, 1996). Dit kan uiteraard de doorstroom van bepaalde

mensen en groepen naar hogere niveaus in de organisatie belemmeren en het beeld in stand

houden dat het opnemen van dit soort flexibiliteit niet optimaal is voor de loopbaan.

5. Besluit

Gezien de te verwachten evoluties op de arbeidsmarkt lijkt het belangrijk voor organisaties

om werk te maken van een diversiteitsbeleid. Dit kan ze immers niet enkel helpen om hun

sociale verantwoordelijkheid te vervullen, maar ook om een competitief voordeel te

verwerven in de war for talent. Aangezien een goed diversiteitsbeleid ontwikkelen tijd kan

vergen, is het belangrijk voor organisaties om niet te wachten tot de nood het hoogst is om het

te beginnen opzetten. Nu reeds anticiperen op toekomstige evoluties kan, zoals wel vaker, een

betere oplossing zijn.

Referenties

Alvesson, M & Billing, YD (1992) Gender and Organization: towards a differentiated

understanding Organizations Studies 13(12): 73-102

Arnold, J & Cohen, L (2008). The psychology of careers in industrial-organizational settings:

a critical but appreciative analysis. International Review of Industrial and Organizational

Psychology, 23: 1-44

Arvey, RD, Azevedo, RE, Ostgaard, DJ & Raghuram, S (1996) The implications of a diverse

labor market on human resource planning In: Kossek, EE & Lobel, SA (Eds.) Managing

diversity. Human resource strategies for transforming the workplace Blackwell 51-73

Briscoe, JP & Hall, DT (2006). The interplay of boundaryless and protean careers:

Combinations and implications. Journal of Vocational Behavior, 69: 4–18.

Burke, RJ & Ng, E (2006). The changing nature of work and organizations: Implications for

human resource management Human Resource Management Review 16: 86–94.

Cassell, C. & Biswas, R. (2000). Editorial: Managing diversity in the new millennium.

Personnel Review 29(3): 268–273.

Catalyst (2012) Why diversity matters Catalyst Information Center

Page 17: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

17

Cennamo, L & Gardner, D (2008). Generational differences in work values, outcomes and

person organisation values fit Journal of Managerial Psychology, 23(8): 891 - 906

CGKR (2011) Migratie. Jaarverslag 2011 Centrum voor gelijkheid van kansen en voor

racismebestrijding

Cleveland, J, Vescio, T & Barnes-Farell, J (2005). Gender discrimination in organizations. In

Dipboye, R & Colella, A (Eds), Discrimination at work. The Psychological and

Organizational Bases. Lawrence Erlbaum. 149-176

Cox, TH (1991). The multicultural organization. Academy of Management Executive, 5: 34-

47.

Cox, TH (1994). Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research & Practice. San

Francisco, CA: Berrett-Koehler

Cox, TH. & Blake, S (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational

competitiveness. Academy of Management Executive, 5: 45-56.

De Cooman, R. & Dries, N. (2012). Attracting Generation Y: How work values predict

organizational attraction in graduating students in Belgium. In: Ng E., Lyons S.,

Schweitzer L. (Eds.), Managing the new workforce: International perspectives on the

Millennial Generation. Northampton, MA (USA): Edward Elgar Publishing.: 42-63

De Hauw, S & De Vos, A (2010) Millennials’ Career Perspective and Psychological Contract

Expectations: Does the Recession Lead to Lowered Expectations? Journal of Business and

Psychology 25(2): 293-302

Eagly, AH (2007) Female Leadership Advantage and Disadvantage: Resolving the

Contradictions Psychology of Women Quarterly, 31: 1–12.

Eagly, AH & Carli, LL (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the

evidence. Leadership Quarterly, 14, 807–834.

Eagly, AH & Chin, JL (2010) Diversity and Leadership in a Changing World American

Psychologist 65(3): 216–224

Ely, R. & Thomas, D. (2001). Cultural diversity at work: the effects of diversity perspectives

on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46: 229-273.

Eggerickx, T, Bahri, A & Perrin, N (2006) Internationale migratiebewegingen en allochtone

bevolkingsgroepen. Statistische en demografische gegevens Rapport Initiatief Charles

Ullens

Eversole, BAW, Venneberg DL & Crowder, CL (2012) Creating a Flexible Organizational

Culture to Attract and Retain Talented Workers Across Generations Advances in

Developing Human Resources 14(4): 607-625

Page 18: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

18

Geets, J., Timmerman, C., Mortelmans, D. (2010) De arbeidsmarktpositie van

(hoog)geschoolde immigranten: Een vergelijkende kwantitatieve studie van autochtonen en

immigranten op basis van de enquête naar de arbeidskrachten met bijzondere aandacht

voor ‘overkwalificatie’ Steunpunt gelijkekansenbeleid

Gelfand, M, Nishii, L, Raver, J & Schneider, B. (2005) Discrimination in organizations: an

organizational-level systems perspective. In Dipboye, R. & Colella, A. (Eds.)

Discrimination at work, the psychology and organizational bases New Jersey: Lawrence

Erlbaum Associates 89 -116.

Genderzakboekje (2005) Zij en hij op de arbeidsmarkt Steunpunt WAV

Heneman, RL, Waldeck, NE & Cushnie, M (1996) Diversity considerations in staffing

decision-making In: Kossek, EE & Lobel, SA (Eds.) Managing diversity. Human resource

strategies for transforming the workplace Blackwell 74-101

Herremans, W, Braes, S, Sels, L & Vanderbiesen, W (2011a) Knelpunteconomie in het vizier

OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE, 1: 10-37

Herremans, W, Sels, L, Sourbron, M & Nuyts, J (2011b) Vraag zoekt aanbod: (te verwachten)

discrepanties op de arbeidsmarkt OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE 1: 38-52

Herring, C (2009) Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity,

American Sociological Review, 74 (2): 208-224

Ibarra, H. (1993). Personal networks of women and minorities in management: a conceptual

framework. Academy of Management Review, 18(1), 56 – 87.

Ibarra, H. (1995). Race, opportunity, and diversity of social circles in managerial networks.

Academy of Management Journal, 38 (3), 673 – 703.

Janssens, M & Zanoni, P (2008). What makes an organization inclusive? Organizational

practices favoring the relational inclusion of ethnic minorities in operative jobs. Paper

presented at the IACM 21st Annual Conference.

Kalev, A., Kelly, E. & Dobbin, F. (2006). Best Practices or Best Guesses? Assessing the

Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies. American Sociological

Review 71(4): 589-617

Kandola, RS & Fullerton, J (1998). Diversity in Action: Managing the Mosaic. Chartered

Institute of Personnel & Development

Kirton, G & Greene, A (2000) The dynamics of managing diversity. Butterworth Heinmann

Kochan, T, Bezrukova, K, Ely, R, Jackson, S, Joshi, A, Jehn, K, Leonard, J, Levine, D &

Thomas, D (2003) The effects of diversity on business performance: Report of the

diversity research network. Human Resource Management, 42: 3–21.

Page 19: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

19

Konrad, AM & Linnehan, F (1995). Formalized HRM Structures: Coordinating Equal

Employment Opportunity or Concealing Organizational Practices? Academy of

Management Journal, 38(3):787 – 820.

Kossek, E., Lobel, S. & Brown, J. (2006). Human resource strategies to manage work force

diversity: Examining “the business case” In Konrad, A. M., Prasad, P. & Pringle, J.K.

(Eds.), Handbook of workplace diversity. London: Sage. Pp 53 -74.

Lobel, SA & Kossek, EE (1996) Human resource strategies to support diversity in work and

personal lifestyles: Beyond the “family friendly” organization. In: Kossek, EE & Lobel,

SA (Eds.) Managing diversity. Human resource strategies for transforming the workplace

Blackwell 221-244

McKay, PF, Avery, DR, Tonidandel, S, Morris, MA, Hernandez, M. & Hebl, MR (2007),

Racial differences in employee retention: Are diversity climate perceptions the key?.

Personnel Psychology, 60: 35–62

Ng, ESW & Burke, RJ (2005) Person-organization fit and the war for talent: does diversity

management make a difference? International Journal of Human Resource Management

16(7): 1195-1210

Ng, ESW, Schweitzer, L, & Lyons, ST (2010). New Generation, Great Expectations: A Field

Study of the Millennial Generation Journal of Business and Psychology 25(2): 281-292

Noon, M (2010) The shackled runner: time to rethink positive discrimination? Work

Employment Society 24: 728-739.

OECD (2008). Jobs for immigrants. Volume 2, Labour market integration in Belgium,

France,The Netherlands and Portugal Paris: OECD Publishing

OECD (2012) Harnessing the skills of migrants and diasporas to foster development: policy

options French Ministry of Foreign Affairs - DGM

Ployhart, RE & Holtz, BC (2008) The diversity-validity dilemma: Strategies for reducing

racioethnic and sex subgroup differences and adverse impact in selection. Personnel

Psychology, 61: 153–172.

Prasad P, Pringle J & Konrad A (2006) Examining the contours of workplace diversity:

Concepts, contexts and challenges. In: Konrad A, Prasad P, and Pringle J (Eds), Handbook

of workplace diversity. London: Sage, 1-22.

Roberts, K (1996) Managing disability-based diversity In: Kossek, EE & Lobel, SA (Eds.)

Managing diversity. Human resource strategies for transforming the workplace Blackwell

310-331

Page 20: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

20

Robinson G & Dechant K (1997) Building a business case for diversity. Academy of

Management Executive, 11(3): 21-31.

Samoy, E (2008) Hinder door een handicap of langdurige gezondheidsproblemen

OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE 2: 78-82.

Samoy, E (2009) Handicap en Arbeid. Departement Werk en Sociale Economie

Sels, L, Herremans, W, De Winne, S & Tielens, M (2008) Welke bedrijfstakken kraken onder

demografische druk? WSE Report Steunpunt Werk en Sociale Economie.

Silverstein, M (2008) Meeting the Challenges of an Aging Workforce American Journal of

Industrial Medicine 51:269–280

Stone-Romero, E, Stone, D & Lukaszewski, K (2006) The influence of disability on

roletaking in organizations In Konrad, A, Prasad, P & Pringle, J. (Eds), Handbook of

workplace diversity London Sage : 401-430

Sullivan, SE & Baruch, Y (2009). Advances in career theory and research: A critical review

and agenda for future exploration. Journal of Management, 35: 1542–1571.

Tams, S & Arthur, MB (2010) New directions for boundaryless careers: Agency and

interdependence in a changing world Journal of Organizational Behavior, 31: 629–646.

Thomas, R. (1990). From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review,

68(2), 107-117.

Thomas, K. & Chrobot-Mason, D. (2005) Group-level explanations of workplace

discrimination In Dipboye, R. & Colella, A. (Eds.) Discrimination at work, the psychology

and organizational bases (pp. 63 -88). Lawrence Erlbaum Associates.

Vandenbrande, T, Coppin, L & van der Hallen, P (2006) Analysis of the 2005 Eurobarometer

survey on geographical and labour market mobility Dublin: European Foundation for the

Improvement of Living and Working Conditions

Van Laer, K., Verbruggen, M. & Janssens, M. (2011) Kansengroepen in werk en

ondernemerschap Viona Rapport

VDAB (2011) Knelpuntberoepen. Analyse vacatures 2011 VDAB

Vermaut, H & Zanoni, P (2011) Diversiteitspraktijken in kleine en middelgrote

ondernemingen: the business case for diversity Steunpunt Gelijkekansenbeleid

Whitehead, M (2010) Disability and employment: Lessons from natural policy experiments

European Journal of Public Health 20(4): 371-373

Zanoni P, Nilsson A, Janssens M, Wåhlin N, (2010) Towards sustainable diversity in

organizations: Lessons from good diversity management practices. In Janssens, M

Page 21: Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen ......Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop

21

Bechtoldt, M, Prarolo, G & Stenius, V (Eds.) The Sustainibility of Cultural Diversity:

Nations, Cities and Organizations, Edward Elgar. 261-280