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8/12/2019 MET DE 5S EN DOBIOTECH

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ISO 9001:2008 Metodologa de las 5S Manual Interno Pg. 1 of 33

METODOLOGA 5S Y PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACIN (P_5SS)

NDICE:METODOLOGA 5S Y PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACIN (P_5SS)

1.- PRESENTACIN DE LA METODOLOGA 5S1.1.- DEFINICIN

2.- FASES OPERATIVAS2.1.- ORGANIZACIN (SEIRI):

2.1.1.- CMO IMPLANTAR EL SEIRI (ORGANIZACIN) (1..5)2.2.- ORDEN (SEITON):

2.2.1.- CMO IMPLANTAR EL SEITON (ORDEN) (1..7)2.3.- LIMPIEZA (SEISO):2.4.- FASE DE ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

2.4.1.- COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA (SEIKETSU)2.5.- FASE DE MANTENER Y MEJORAR (SITSUKE)

2.5.1.- COMO IMPLANTAR SHITSUKE3.- FUNDAMENTO DE LA METODOLOGA 5S

3.1.- OBJETIVO DE MEJORAS3.2.- IDEAS DE INTERS3.3.- VENTAJAS INTERESANTES PARA LOS TRABAJADORES

4.- PASOS EN CADA FASE4.1.- PRIMER PASO: PLANIFICAR LA FASE4.2.- SEGUNDO PASO: REUNIN DE CRITERIOS4.3.- TERCER PASO: EJECUTAR LAS ACCIONES4.4.- CUARTO PASO: PLAN DE MEJORA

5.- IMPLANTACIN DE 5S EN UNA EMPRESA

5.1.- PROMOCIN DEL PROYECTO5.2.- SELECCIN DEL REA O REAS DE APLICACIN5.3.- ELECCIN DEL EQUIPO Y NOMBRAMIENTO DEL FACILITADOR

VERIFICATION: This document has been produced on the ISO9001:2008. All rules and standards referred to are implanted in the process of quality control of DOBIOTECH. |Author: CVO. 11/03/2012 | Approved: CEO. 11/03/2012. www.dobiotech.com | All Rights Reserved.
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5.3.1.- FACILITADOR:5.3.2.- FUNCIONES DEL FACILITADOR:5.3.3.- PERFIL DEL FACILITADOR:5.3.4.- PAPEL DEL FACILITADOR:5.3.5.- FUNCIONES DEL EQUIPO:

5.4.- PLANIFICACIN GLOBAL DEL PROYECTO5.5.- FORMACIN INICIAL5.6.- CONFECCIN DEL PANEL

6.- EVALUACIN Y EXTENSIN DEL PROYECTO7.- PROMOCIN DEL PROYECTO

7.1.- EL PROMOTOR QUE VA A LIDERAR EL PROYECTO ES:7.2.- SELECCIN DEL REA7.3.- VALIDACIN DEL REA7.4.- NUEVAS REAS7.5.- REAS SOBRE LA QUE VAMOS A APLICAR LA METODOLOGA.7.6.- ELECCIN DEL EQUIPO7.7.- LOS EQUIPOS ESTARN FORMADOS POR LAS SIGUIENTES PERSONAS:

8.- FORMACIN INICIAL8.1.- LA FORMACIN INICIAL SE DESARROLLAR:

9.- FILOSOFIA KAICEN10.- PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S

10.1.- PARADIGMAS DE LA DIRECCINPARADIGMA 1: Es necesario mantener los equipos sin parar.PARADIGMA 2: Los trabajadores no cuidan el sitio.PARADIGMA 3: Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiandoPARADIGMA 4: Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...PARADIGMA 5: Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato!

10.2.- PARADIGMA DE LOS OPERARIOSPARADIGMA 1: Me pagan para trabajar no para limpiar.PARADIGMA 2: Llevo 10 aos... porqu debo limpiar?PARADIGMA 3: Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.PARADIGMA 4: No veo la necesidad de aplicar las 5's

11.- 6 A LA 9 SRELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO

11.1. SHIKARI CONSTANCIA (6S)11.2. SHITSUKOKU COMPROMISO (7S)

RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIN Y EMPRESA11.3.- SEISHOO COORDINACION (8S)11.4.- SEIDO SINCRONIZACION (9S)

12.- NECESIDAD DE IMPLANTAR 9S

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1.- PRESENTACIN DE LA METODOLOGA 5S

1.1.- DEFINICIN5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que se corresponden con las cinco fases de las que consta un mtodo para lograr calidad en el lugar de trabajo:

SEIRI ORGANIZACIN HABITO INNECESARIOSSEITON ORDEN SITUAR NECESARIOSSEISO LIMPIEZA SUCIEDADSEIKETSU CONTROL VISUAL ANOMALASSHITSUKE DISCIPLINA Y HABITO SEGUIR MEJORANDO

Es una metodologa de calidad. Se enmarca dentro de las herramientas que se utilizan para obtener calidad en el trabajo, como SGC, EFQM, ISO, etc.

La metodologa 5S es un procedimiento para lograr la calidad del espacio en donde trabajamos. Nos ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar los desperfectos, a que a simple vista se aprecie y a que todo eso se mantenga y mejore constantemente.

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FASES DEL 5S1. Fases operativas:

a. Organizacin (SEIRI)b. Orden (SEITON)c. Limpieza (SEISO)

2. Fase de estandarizacin de lo realizado. (SEIKETSU)3. Fase de mantenimiento y mejora. (SITSUKE)

MEJORAS CUANTITATIVAS DE A METOLODOGA 5S o KAIZEN:

60% de reduccin de tiempo en bsqueda de material.50% de aumento del espacio para colocar el material.100% Desaparicin de las fuentes suciedad y los apaos.80% de reduccin en el tiempo empleado en limpieza.

La organizacin del puesto de trabajo y el estado de orden y limpieza son disciplinas bsicas que a menudo nos dicen ms de una empresa que el balance financiero Kiyoshi Suzaki



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2.- FASES OPERATIVAS

2.1.- ORGANIZACIN (SEIRI):Identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando nicamente todos los materiales necesarios que se utilizan.

Se trata de separar el material necesario del innecesario y eliminar lo innecesario. Exige una decisin previa de qu es necesario y qu es innecesario.

Es decir, primero hay que decidir qu es necesario y que es innecesario para posteriormente guardar lo que es til y deshacerse del resto.

Objetivo: Tener lo que necesitamos y slo lo que es necesario.


a. Organizacin (SEIRI)b. Orden (SEITON)c. Limpieza (SEISO)




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2.1.1.- CMO IMPLANTAR EL SEIRI (ORGANIZACIN) (1..5)1- Identificar elementos innecesariosEl primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

a. Lista de elementos innecesarios: La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.

b. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de lementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles

innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: Es necesario este elemento? y si es necesario... en qu cantidad? y tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados.

Se debe realizar una reunin para decidir qu hacer con los elementos identificados, dado que en la "campaa" no es posible definir la situacin de todos los elementos innecesarios detectados.

En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente.

2.- Criterios para asignar Tarjetas de color.a. El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementos

necesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.

b. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse.

c. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.

d. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo.

3.- Caractersticas de las tarjetas. Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:a. Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicacin

sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el nmero correspondiente, la novedad o el problema.



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b. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fluorescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado".Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:

i. Nombre del elemento innecesarioii. Cantidadiii. Porqu creemos que es innecesarioiv. rea de procedencia del elemento innecesariov. Posibles causas de su permanencia en el sitiovi. Plan de accin sugerido para su eliminacin.

4.- Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre que hacer con ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan de eliminacin gradual. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones de retrada. El plan debe contener::

a. Mantener el elemento en igual sitio.b. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.c. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.d. Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

5.- Control e Informe final.Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso 5S.



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2.2.- ORDEN (SEITON):Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios , de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Objetivo.- Que cada cosa est en su sitio y haya un solo sitio para cada cosa.

UN SITIO PARA CADA COSA Y CADA COSA EN UN SITIO.



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2.2.1.- CMO IMPLANTAR EL SEITON (ORDEN) (1..7)La implantacin del SEITON requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son:

1.- Controles visualesUn control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:

a. Sitio donde se encuentran los elementos.b. Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.c. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o

proceso de trabajo.d. Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.e. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.f. Sentido de giro de motores.g. Conexiones elctricas.

h. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.i. Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. j. Franjas de operacin de manmetros (estndares).k. Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.

2.- Mapa 5S.Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles son:

a. Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.b. Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.c. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.

d. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.e. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.

f. Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

g. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples funciones.h. Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.i. El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven

funciones similares. j. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan

en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva.

3.- Marcacin de la ubicacin.Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas



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localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio.

Para esto se pueden emplear:a. Indicadores de ubicacin.b. Indicadores de cantidad.c. Letreros y tarjetas.d. Nombre de las reas de trabajo.e. Localizacin de stocks.f. Lugar de almacenaje de equipos.g. Procedimientos estndares.h. Disposicin de las mquinas.i. Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.

4.- Marcacin con coloresEs un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de materiales.

Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:a. Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso.b. Direccin de pasillo.c. Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc.d. Colocacin de marcas para situar mesas de trabajoe. Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de

reas con riesgo.

5.- Guardas transparentes.Es posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones de plstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos.

Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del

acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.

6.- Codificacin de Colores.Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

7.- Identificar los contornos.Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina.

En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cual es el



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elemento que hace falta.


d. Organizacin (SEIRI)e. Orden (SEITON)f. Limpieza (SEISO)


Organizar, Ordenar y Limpiar no es pagar a un subcontratista o pedir al personal que limpie; es un planteamiento sistemtico de gestin . Profesor Y. Tsuda

2.3.- LIMPIEZA (SEISO):SEISO significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI ( Jp. defecto o problema existente en el sistema productivo)

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Objetivo.- Mantener limpia el rea de trabajo y los materiales necesarios.



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Para aplicar SEISO se debe...1. Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.2. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin".3. Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.4. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad

simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin.5. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de

las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias

Beneficios del SEISO (Limpieza)1. Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.2. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.3. Se incrementa el la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad.4. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de

limpieza.5. La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.6. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes.7. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y

empaque.

2.3.1.- CMO IMPLANTAR DEL SEISO (LIMPIEZA) (1..5)

El SEISO debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.

Paso 1. Campaa o jornada de limpiezaEs muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional



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ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S

Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores SEISO..

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador.

Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes,

jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:a. Propsitos de la limpieza.b. Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del taller.

c. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

d. Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.e. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.f. Diagrama de flujo a seguir.

Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aqu aplicamos el SEITON a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.

Paso 5. Implantacin de la limpieza.Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

SEISO implica retirar y limpiar profndamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte,

arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado



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interior, pero puede haber residuos que puedan causar problemas mayores o cortocircuitos.

Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil , en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.


g. Organizacin (SEIRI)h. Orden (SEITON)i. Limpieza (SEISO)




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2.4.- FASE DE ESTANDARIZAR (SEIKETSU)Control visual: Establecer sistemas visuales que permitan gestionar fcilmente el nivel alcanzado de organizacin, orden y limpieza.

Es decir, distinguir, con un golpe de vista, que las cosas estn organizadas, ordenadas y limpias; porque, aunque las cosas estn ordenadas, hay que verlas para controlarlas.

Objetivo.- Poder visualizar rpida y claramente las situaciones anmalas.

Implantacin del mtodo KABAN, en lametodologa 5S, para la reposicin defaltas en una oficina.4S-Fase Control Visual

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios aos manifiesta:



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Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y qu se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio fsico y temporal para que

podamos realizar estos estndares, dificilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.

2.4.1.- COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA (SEIKETSU)SEIKETSU es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de las tres primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.Para mantener las condiciones de las tres primeras S, cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, SEIRI, SEITON y SEISO tendrn poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:a. Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en SEISO.b. Manual de limpieza.c. Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada.d. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y

mejora de mtodos de limpieza.

Paso 2. Integrar las acciones SEIRI, SEITON y SEISO en los trabajos de rutina.El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los

trabajos regulares de cada da.

En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar SEISO. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir . Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de necesidad.

Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este muy cerca del equipo.



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2.5.- FASE DE MANTENER Y MEJORAR - DISCIPLINA (SITSUKE)Trabajar de acuerdo a las normas y criterios establecidos de organizacin, orden y limpieza que nos hemos dado.

Objetivo.- Definir, implantar y evaluar los procedimientos de trabajo y evidenciar reas de mejora con

el fin de mantener y mejorar continuamente la organizacin, orden y limpieza del entorno de trabajo.

2.5.1.- COMO IMPLANTAR SHITSUKELa disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin.

Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, sepueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Visin compartida.La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacines fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lotanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia ellogro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivosser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.

Formacin.

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las Ss. No se trata de construir "carteles" confrases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketinginterno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs deacciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a lacostumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenosen el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo .No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de

tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar.



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EJEMPLO: Taller limpio vs 5S en la fbrica del McLaren-Mercedes diseada por Norman Foster



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3.- FUNDAMENTO DE LA METODOLOGA 5SSe trata de una herramienta para la calidad, como son el SGC, EFQM, ISO, PDCA (Planificar, Hacer, Chequear y

Ajustar). Estn fundamentadas en herramientas de calidad como son:1. Liderazgo de las personas.2. Poltica de calidad: estrategias y procesos.3. Resultados.

3.1.- OBJETIVO DE MEJORAS1. Menos productos defectuosos.- Al disminuir el riesgo de cometer errores se est en mejores condiciones

de obtener productos de calidad.2. Menor prdida de tiempo.- Al hacer el trabajo ms rpidamente, se reduce el agotamiento del trabajador y

aumenta la produccin.3. Menos accidentes.- Al encontrarse cada cosa en su sitio y controlada visualmente, disminuye la

posibilidad de accidentarse con las cosas.4. Menor nivel de existencias acumuladas.- Al implantar sistemas de control de existencias y clasificacin

de stas, se reducen las compras de materiales que muchas veces se nos convierten en intiles o caducos.

3.2.- IDEAS DE INTERS1. A quin no le gustara llegar al puesto de trabajo y encontrar todo organizado, ordenado y limpio? Pero

muchas veces nos gustara que eso me lo hicieran y tenemos que entender que soy yo quien debo organizarme, ordenarme y limpiarme, el puesto de trabajo.

2. Para lograr la eficacia de la metodologa es fundamental: TRABAJO EN EQUIPO.3. Las fases deben ser consecutivas, es decir, no se puede continuar con la siguiente fase hasta que no se

finalice la anterior.4. Si tenemos la oportunidad de ver un rea implantada, no desaprovechemos la ocasin. Vale ms una

imagen que mil palabras.5. La organizacin, el orden y la limpieza de una empresa, pueden considerarse un reflejo de la mente de

sus directivos.6. Muchas veces no se consiguen resultados eficaces con otras herramientas de calidad, como la ISO,

porque no existe organizacin, orden y limpieza en la empresa.

3.3.- VENTAJAS INTERESANTES PARA LOS TRABAJADORES1. Sentirse orgulloso de mantener su espacio de trabajo digno de ser fotografiado.2. Facilita la comunicacin entre los propios trabajadores y entre stos con los directivos.3. Favorece el trabajo en equipo y se obtienen experiencias positivas en este terreno.

4. Se incrementan las sugerencias positivas e iniciativas de mejora.5. Se detectan mejor los problemas y por tanto se ven ms fcilmente las soluciones que se deben aplicar.

En definitiva, se mejoran las relaciones humanas y se ponen los materiales y las mquinas al servicio de las personas y no stas al servicio de las mquinas.

Aunque con esta metodologa se consigue una clara mejora en los resultados productivos y en la disminucin de gastos por materiales, lo ms importante es que las personas estn ms a gusto en su puesto de trabajo y se incrementa el reconocimiento de su dignidad.

Fueron los japoneses quienes vivieron las primeras experiencias (Toyota). Consiguieron vender ms coches,

porque los trabajadores estaban ms a gusto en su trabajo y los coches se hacan mejor y salan ms baratos.



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4.- PASOS EN CADA FASESe trata de un trabajo en equipo teniendo en cuenta que aunque todos vivimos bajo el mismo cielo, no todos tenemos los mismos horizontes. Por eso se precisa:

1. Valores comunes: actitudes, compromiso.2. Orientacin: a la tarea, a las personas.3. Compartir conocimientos: opinin de grupo, herramientas participativas.

4.1.- PRIMER PASO: PLANIFICAR LA FASESe trata de establecer el calendario que se va a aplicar en esa fase y preparar a fondo la reunin en la que se fijarn los criterios, los modelos de plantillas, etc.

Se requiere una formacin previa de la fase, tanto a travs de la exposicin de un consultor externo, como de la lectura de la documentacin entregada por ste. Es deseable que no slo el facilitador se forme, sino que esa formacin se extienda a todos los miembros del equipo.

Aunque hay que tener presentes bastantes cuestiones y tener diseados (al menos en borrador) muchas plantillas, criterios, etc., normalmente se trata de hacer dos cosas:

1. Completar la planificacin de la fase.2. Establecer el Orden del Da de la reunin de consenso.

En este paso el trabajo del facilitador es fundamental, pero no conviene olvidar que el resto de miembros del equipo deben traer ideas y haber reflexionado sobre cmo hacer las cosas, para ganar en eficacia.

Todos deben tener muy presente en la cabeza cmo est el rea objeto de la aplicacin de la metodologa. Por ello, aunque ms adelante se sacarn fotografas, no estara de ms dar un paseo previo por el rea todos los miembros del equipo y sacar numerosas fotografas para el recuerdo, a la vez que se va grabando en la memoria cmo estn las cosas y fluyen ideas sobre cmo podran mejorarse.

4.2.- SEGUNDO PASO: REUNIN DE CRITERIOSLa reunin de criterios es la actividad ms importante de cada fase, porque en ella se definen por consenso los criterios y sin criterios no hay nada que hacer. Se trata de una reunin creativa y resolutiva, donde se toman decisiones importantes y se preparan actuaciones serias.

Si fuese necesario, se solicitar la presencia de la direccin en la reunin, para fortalecer aquellas decisiones que puedan implicar recursos extraordinarios (como pintar, realizar pequeas obras, etc.).

Muchas de las decisiones a tomar, pueden estar ya discutidas por el equipo y muchas de las plantillas a elaborar requieren de un diseo previo del facilitador o de algn miembro del equipo con habilidades en el rea.

Prioritariamente se trata de realizar dos acciones:1. Interpretar la fase y establecer pautas para la posterior ejecucin.2. Preparar las plantillas y el modo de cumplimentarlas.

Cada reunin debe ser convocada con antelacin suficiente, debe llevar anexo un Orden del Da al que ajustarse ferreamente y se debe levantar acta, de manera sucinta, de lo acordado en la sesin.



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4.3.- TERCER PASO: EJECUTAR LAS ACCIONESEn este paso se trata de poner en marcha las acciones acordadas, tales como: sacar fotografas del antes, rellenar listados, separar materiales, colocar los utensilios, poner pegatinas, sacar fotos del despus, etc.

Ejecutar la accin segn los criterios definidos implica fundamentalmente:1. Realizar las acciones.2. Cumplimentar las listas.

4.4.- CUARTO PASO: PLAN DE MEJORAEl Plan de Mejora pretende procedimentar y controlar, es decir, establecer un procedimiento de actuacin para la siguiente ocasin en la que nos encontremos con la necesidad de aplicar los criterios acordados:

1. Establecer los procedimientos de trabajo (diagrama causa-efecto).2. Elaborar las fichas de control.

Esta tarea necesariamente se realizar en reuniones informales, pero profundas, del equipo. Se analizarn las causas de por qu las cosas estaban como estaban y se establecern procedimientos de no retorno.

Si fuera preciso se fijarn criterios de evaluacin continua para identificar las situaciones de relajamiento y tomar medidas rpidas para cortarlas.



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5.- IMPLANTACIN DE 5S EN UNA EMPRESA

5.1.- PROMOCIN DEL PROYECTOEs la direccin de la empresa quien tiene que tomar la decisin de aplicar la metodologa 5S en ella. Si no fuese as, el proyecto carecera del inters necesario para aplicarse y habra dificultades de cara a poder realizar novedades, especialmente aquellas que exigen medios humanos o econmicos para llevarlas a cabo.

Adems es fundamental que exista un enfoque sistemtico que asegure la permanencia de los resultados y promueva la incorporacin diaria de ciertas prcticas en la empresa, de ah que la implicacin de la direccin tenga que ser total.

La direccin debe tener presente la implantacin de esta metodologa en su panel de gestin y, por tanto, realizar un seguimiento de cmo se est aplicando y de los resultados que genera.

El promotor del proyecto que debe jugar un papel activo en la aplicacin de la metodologa. Sus principales funciones son:

1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodologa y aportando directrices y sugerencias.

2. Seleccionar al facilitador y a las personas del equipo y el rea ms adecuada para aplicar la implantacin.3. Preparar con el facilitador la planificacin general de la experiencia piloto.4. Respetar el mtodo de implantacin y confiar en el equipo, tener contactos con l para hacer un

seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo, incluso participando en sus reuniones como si fuera un miembro ms del equipo.

5. No escatimar los recursos que ser necesario poner en manos del equipo.6. Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los xitos obtenidos.

5.2.- SELECCIN DEL REA O REAS DE APLICACINSiempre es aconsejable seleccionar un rea piloto para aplicar la metodologa. Pretender ser muy ambicioso en una primera experiencia podra conducir a una irregular aplicacin y a un desnimo que dificultara posteriores innovaciones.

El rea seleccionada debe ser representativa, muy visible, delimitada con claridad, estable, con evidente necesidad de mejorar su orden y con posibilidad real de xito.

El rea experimental debe ser seleccionada por la direccin, porque es quien tiene todos los datos que se necesitan conjugar. En este sentido, hay que describir:

1. Espacio geogrfico del rea piloto.- rea concreta y perfectamente delimitada.2. Estabilidad del rea.- rea que perdura en el tiempo, no tanto en su espacio fsico como en su formar

parte de la estructura.3. Visibilidad del rea.- Que sea visible a toda persona que atraviesa los alrededores del rea y a cualquiera

que tenga una mnima familiaridad con ella.4. Tamao del rea.- rea pequea, simplemente por la facilidad de la actuacin, y que est lo

suficientemente llena de objetos diversos como para servir de experiencia piloto.5. Duracin del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un ao completo, aunque si queremos

aprovechar el mpetu inicial puede bastar con dos, tres o cuatro meses.6. Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenada.7. Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con el rea para que exista

inters, disponibilidad y actitud favorable.8. Recursos.- El nivel de gasto que sea mnimo y perfectamente asumible.



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5.3.- ELECCIN DEL EQUIPO Y NOMBRAMIENTO DEL FACILITADOREs conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organizacin.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de que el equipo realice su trabajo.

Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantacin sern:1. Realizar la planificacin general del proyecto, junto con el facilitador 2. Seleccionar a los miembros del equipo de implantacin y el rea, junto con el facilitador.

El facilitador es el alma del proyecto, tiene que tener una intensa dedicacin al mismo, en gran medida el xito del proyecto depende de l.

5.3.1.- FACILITADOR:

Persona que va a coordinar el proyecto guiando al equipo en la implantacin de la metodologa.

5.3.2.- FUNCIONES DEL FACILITADOR:1. Ayudar a la direccin a planificar el proceso, seleccionar el rea, elegir al equipo.2. Formar a los miembros del equipo en la metodologa.3. Asegurar que estn disponibles los medios materiales para ejecutar las acciones del equipo.4. Coordinar las tareas del equipo y revisar su cumplimiento.5. Orientar y guiar al equipo, actuando como un consultor.6. Motivar y apoyara los miembros.7. Aportar los documentos y la informacin necesaria.8. Velar por el seguimiento del proyecto y de que las cosas se hacen segn la metodologa

9. Informar a la direccin de la evolucin del proyecto.10. Asegurarse de la actualizacin del panel.11. Transferir su experiencia a otras reas donde se vaya a aplicar posteriormente.

5.3.3.- PERFIL DEL FACILITADOR:1. Conocedor de las 5S.2. Sistemtico y disciplinado.3. Espritu crtico y creativo.4. Dedicacin, ilusin y constancia.5. Dinamizador del equipo.6. Capacidad de liderazgo.

7. Autoridad para tomar decisiones.8. Facilidad de reuniones con los dems.9. Capacidad de comunicacin oral y escrita.

5.3.4.- PAPEL DEL FACILITADOR:1. Convocar reuniones, liderarlas y supervisar el equipo de trabajo.2. Planificar las tareas.3. Preparar los materiales.4. Mantener la motivacin y el compromiso.

Existe mtodo, ahora hace falta voluntad para llevarlo a cabo. En primer lugar de la direccin, despus del

facilitador, tambin del equipo que llevar a cabo el proyecto y por ltimo de las dems personas que trabajen en el rea o, por extensin, en toda la empresa.



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El trabajo en equipo precisa de una mnima infraestructura material: una sala donde poder celebrar sus reuniones y materiales varios: cmara de fotos, planos, carpeta, rotuladores, etc. Todo ello perfectamente listado y proporcionado por el facilitador, de modo que nada pueda interrumpir las actuaciones comenzadas por falta de material.

El equipo tienen la total necesidad de que se le haga caso en las resoluciones que exigen pequeos desembolsos econmicos, como: pintar, sealizaciones, adquirir tiles de limpieza, vehculo de desescombro, etiquetas, etc.

La direccin, adems de facilitar los medios materiales para llevarlo a cabo, debe facilitar horas de trabajo, eso supone que debe tener cierta flexibilidad a la hora de exigirles actuaciones concretas propias de su desempeo laboral, as como facilitar su participacin en reuniones sin estar exigiendo su presencia en otro lugar en ese momento.

El trabajo en equipo no es fcil, porque todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos los mismos horizontes, es decir que cada uno somos como somos y no resulta fcil la convivencia y la conjuncin de

intereses. Por ello debemos hacer un esfuerzo e intentar tener en ese proyecto:1. Valores comunes: actitud positiva, compromiso con el grupo.2. Orientacin de nuestros intereses: a la tarea encomendada y a las personas que forman el equipo.3. Compartir conocimientos: hace de la opinin del grupo nuestra propia opinin, utilizar herramientas

participativas.

5.3.5.- FUNCIONES DEL EQUIPO:1. Formarse en la metodologa 5s.2. Programar la ejecucin de cada fase.3. Ayudar al facilitador a realizar su tarea.4. Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.

5. Participar activamente en las reuniones y en la ejecucin de acciones.6. Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.7. Aplicar los procedimientos acordados.8. Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantacin.

Adems de la direccin, el facilitador y el equipo, hay otras personas implicadas en el proyecto, aunque sea en menor medida.

1. Personal de otras reas.- Se les solicita su colaboracin en la ejecucin de las acciones, su comprensin mientras se ejecutan las fases y su respeto al trabajo que desarrolla el equipo.

2. Clientes o personal externo.- Cuando se puedan ver afectados, hay que explicarles que se trata de un proceso que repercutir en una mejora de calidad del servicio.

5.4.- PLANIFICACIN GLOBAL DEL PROYECTOFijar el calendario de actuaciones es elaborar la PLANIFICACIN GLOBAL del proyecto: PERT Y GANTT

Asignando recursos...

5.5.- FORMACIN INICIALEl promotor del equipo y el facilitador estudiarn la metodologa de las 5S, con cierta profundidad y el facilitador ensear la metodologa a los otros miembros del equipo en las reuniones previas a la implantacin de la experiencia. En este sentido le aportar los conceptos bsicos, la comprensin del alcance del proyecto, le ensear los materiales a utilizar y le prestar los manuales para su lectura.

La formacin inicial servir fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensin, a todas las personas que tengan relacin con el rea objeto del proyecto.



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Si fuera posible, visitarn algunas reas de otros centros donde ya se ha llevado a cabo un proyecto similar.

5.6.- CONFECCIN DEL PANELElaborar el PANEL de CONTROL, segn el modelo establecido por el Facilitador.

El panel debe contener una visin rpida de la implantacin de la metodologa 5S en general, un calendario de acciones y fotografas indicativas del cambio, adems de ratios de productividad, si stos se pudieran medir.

Se trata de hacer patente las mejoras a todos los miembros de la empresa y que todos se sientan orgullosos de su labor, adems de conocer los procedimientos a implantar y calendarios de acciones.



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6.- EVALUACIN Y EXTENSIN DEL PROYECTOUna vez finalizada la experiencia es importante trasladarlo a otras reas, de manera que se procure una mejora continua y una prctica ininterrumpida. Es bueno que la siguiente aplicacin en otra rea se realice en un corto intervalo de tiempo respecto al final de la anterior, de este modo se aprovechan ms los hbitos adquiridos.

Para ello se debe hacer una valoracin de la experiencia que identifique dificultades encontradas, logros conseguidos y lecciones aprendidas que sern de gran utilidad a quienes apliquen la metodologa en otra rea. De ah la importancia de documentar toda la metodologa en una carpeta como esta.

Claves para el xito del proyecto:1. Que la direccin est realmente implicada y comprometida con el proyecto.2. Que los participantes en el proyecto se hayan estudiado convenientemente la documentacin y la

metodologa.3. Que la relacin entre la direccin y los miembros del equipo sea fluida y de confianza mutua.4. Reconocer las ideas y el protagonismo de las personas que trabajan en el rea.5. Respetar el mtodo de implantacin siguiendo cada uno de los pasos de la forma prevista y sin saltarse

ninguno.6. Voluntad de trabajo en equipo y de mejora constante.7. No escatimar recursos para implantar lo acordado.

7.- PROMOCIN DEL PROYECTOEs importante que antes de que pretendamos aplicar una metodologa determinada, hayamos estudiado con suficiente amplitud el mtodo en cuestin, y si queremos despus ensearlo a otros, primero debemos aplicarlo nosotros experimentalmente.

En este sentido, si queremos ensear a otros la metodologa de implantacin de las 5S, es oportuno conocer sus fundamentos con el fin de observar cules pueden ser los problemas y dificultades de su aplicacin y poder dar despus la oportuna respuesta a las personas a las que se quiere ensear dicha metodologa. Asimismo la aplicacin previa nos dar una mayor seguridad y conocimiento cuando debamos exponerla.

Los promotores del proyecto de aplicacin de la metodologa de las 5S realizarn las tareas de promocin del proyecto, a saber:

1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodologa y aplicndola en su actividad y entorno propios, actuando como modelo.

2. Seleccionar al facilitador, y junto con l, a las personas del equipo y el rea ms adecuada para aplicar la implantacin.

3. Preparar con el facilitador la planificacin general de la experiencia piloto.4. Respetar el mtodo de implantacin y confiar en el equipo, tener contactos con l para hacer un

seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo.5. No escatimar los recursos que ser necesario poner en manos del equipo.6. Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los xitos obtenidos.

7.1.- EL PROMOTOR QUE VA A LIDERAR EL PROYECTO ES:EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Y RESPONSABLE DE CALIDAD ASIGNADO A 5S O RESPONSABLE DE CALIDAD DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN.



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7.2.- SELECCIN DEL REAEs necesario seleccionar un rea objeto de la experiencia, a poder ser cercana y muy conocida con el fin de que resulte ms sencilla su aplicacin.

Aunque, a veces, pueda ser necesaria la aplicacin de la metodologa en todo el Instituto, se considera importante priorizar una o dos reas que puedan servir de lanzadera para posteriormente aplicarlo al Instituto en su conjunto.

En este sentido, hay que describir:1. Espacio geogrfico del rea piloto.- reas concretas y perfectamente delimitadas.2. Estabilidad del rea.- reas que perduren en el tiempo.3. Visibilidad del rea.- Que sean visibles a toda persona que atraviesa los alrededores de las reas y a

cualquiera que tenga una mnima familiaridad con ellas.4. Tamao del rea.- reas pequeas, simplemente por la facilidad de la actuacin, y que estn lo

suficientemente llenas de objetos diversos como para servir de experiencia piloto.5. Duracin del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un ao completo, aunque la no excesiva

dificultad nos aconseja finalizar el proyecto despus de finalizar el verano.6. Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenadas.7. Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con las reas para que exista

inters, disponibilidad y actitud favorable.8. Recursos.- El nivel de gasto que sea mnimo y perfectamente asumible.

7.3.- VALIDACIN DEL REALos Jefes del Departamento correspondiente, validar el rea elegida para la experiencia.

7.4.- NUEVAS REASEn principio ser slo estas reas en las que se realice la experiencia, despus ser conveniente extender escalonadamente la metodologa a muchas otras.

7.5.- REAS SOBRE LA QUE VAMOS A APLICAR LA METODOLOGA.xxx

7.6.- ELECCIN DEL EQUIPOEs conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organizacin.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de que el equipo realice su trabajo.

Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantacin sern:1. Realizar la planificacin general del proyecto, junto con el facilitador.2. Seleccionar a los miembros del equipo de implantacin y el rea, junto con el facilitador.

Las caractersticas del facilitador deben ser:1. Conoce la metodologa de la implantacin de las 5S por la lectura de libros o por la asistencia a sesiones

de formacin.2. Es disciplinada y sistemtica en la aplicacin de la metodologa y tiene creatividad, aporta dedicacin y

constancia.3. Tiene habilidades para el trabajo en equipo, sabe dinamizarlo y mantener un buen clima en el equipo.

Las tareas a realizar por el facilitador sern:



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1. Preparar y convocar las reuniones del equipo.2. Planificar las tareas concretas entre reuniones.3. Formar a los miembros del equipo en la metodologa.4. Informar a los promotores sobre la evolucin y necesidades del equipo.5. Preparar los materiales de formacin, plantillas y otros instrumentos necesarios.6. Asegurarse de que el equipo aplica la metodologa con rigurosidad, sin saltarse los pasos7. Favorecer una participacin equilibrada de los miembros del equipo en las tareas.8. Actualizar el panel 5s con los listados, fotografas y procedimientos creados.9. Asegurar que el proyecto tiene continuidad tras la implantacin.10. Procurar mantener un alto nivel de motivacin y compromiso con el equipo.

Los miembros del equipo de implantacin no tienen porque coincidir con las personas que trabajan en el rea asignada al proyecto, aunque si fuera posible, es conveniente. Los miembros del equipo son los ejecutores del proyecto, mientras que quienes trabajan en el rea son las afectadas por el proyecto. Por lo que se ve es importante que unas y otras estn perfectamente informadas del proyecto, trabajen conjuntamente y asuman los criterios del equipo.

El equipo lo pueden formar entre 4 y 6 personas, no ms ni menos, entre ellas el facilitador.

Las funciones como equipo son:1. Formarse en la metodologa 5s.2. Participar en las reuniones y en la ejecucin de acciones.3. Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.4. Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.5. Aplicar los procedimientos acordados.6. Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantacin.

7.7.- LOS EQUIPOS ESTARN FORMADOS POR LAS SIGUIENTES PERSONAS:xxxxxx

8.- FORMACIN INICIALEl promotor del equipo y el facilitador estudiarn la metodologa de las 5S, con cierta profundidad.

El facilitador ensear la metodologa a los otros miembros del equipo en las reuniones previas a la implantacin de la experiencia. En este sentido les aportar los conceptos bsicos, la comprensin del alcance del proyecto, les ensear los materiales a utilizar y les prestar los manuales para su lectura.

La formacin inicial servir fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensin, a todas las personas que tengan relacin con el rea objeto del proyecto.Si fuera posible, visitarn algunas reas de otros centros donde ya se ha llevado a cabo un proyecto similar.

8.1.- LA FORMACIN INICIAL SE DESARROLLAR:Sesin de promotor y facilitador.- dd/mm/aaaa.Sesin general.- dd/mm/aaaa.Sesin de equipos.- dd/mm/aaaa.



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9.- FILOSOFIA KAICENKaizen ( , "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Kaizen es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.

Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons.

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry ) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses.

Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen.

La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo.

Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.dobiotech.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHF28uGJBzI-mVfIxVB3GPC3RJvvghttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.dobiotech.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHF28uGJBzI-mVfIxVB3GPC3RJvvghttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fes.wikipedia.org%2Fwiki%2FKaoru_Ishikawa&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFNyIj3qSd7UevcIiDKq3zQk8BoUA


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10.- PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5SEn una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.

10.1.- PARADIGMAS DE LA DIRECCIN

PARADIGMA 1: Es necesario mantener los equipos sin parar.

La direccin, ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable,

seguro, en orden y limpio. Consideran que la limpieza es labor improductiva y no aprecian los beneficios de esta para eliminar las causas de averas como el polvo, excesiva lubricacin y contaminacin.

PARADIGMA 2: Los trabajadores no cuidan el sitio.

Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S.

PARADIGMA 3: Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4:Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...

Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza es una primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5:Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato!

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de

mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.



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10.2.- PARADIGMA DE LOS OPERARIOS

PARADIGMA 1:Me pagan para trabajar no para limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

PARADIGMA 2:Llevo 10 aos... porqu debo limpiar?

El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, suele cambiar cuando los trabajadores

empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.

PARADIGMA 3:Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...."

Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios.

PARADIGMA 4:No veo la necesidad de aplicar las 5's

Puede ser muy difcil implantar las 5's en empresas que son mu