Download - MCB Service in Metaal Van klacht naar verbetering Bezoek KZOB, 06-02-2009.

MCB Service in Metaal

Van klachtnaar verbetering

Bezoek KZOB, 06-02-2009

IntegraalKlachtenmanagement

’vooral mensenwerk’

Maikel van der Sanden

Corporate Manager QHSEMCB Nederland BV

De praktijk: de klant heeft een probleem …

‘Klachtenbeleid’ vóór 2002

Ontkennen:

“is het materiaal

wel van MCB ?”

Afschuiven:

“dan moet u bij

de producent

zijn !”

Minimaliseren:

is materiaal

verwerkt, dan

klacht afwijzen

Afleiden:

“kan ik wel een

order voor u

noteren ?”

Klachtenmanagement in perspectief

Afhandeling van klantklachten vóór 2002

• klachten werden als ‘kosten’ / ‘bedreiging’ gezien

• klachten werden niet centraal geregistreerd

• klachten werden gebrekkig gecoördineerd

• schuldvraag werd ontkend / doorgeschoven

• veroorzaker werd niet aangesproken

• producent was heilig, niet de klant (wel helpen)

• ‘brandjes blussen’; paniek bij grotere claims

Integraal Klachtenmanagement

Hoe MCB Integraal Klachtenmanagement binnen de

organisatie heeft gerealiseerd

Hoe MCB klachten inzichtelijk heeft gemaakt en

stuurt op voortdurende verbetering

Integraal Klachtenmanagement: 5 dimensies

Bewustwording- belichten -

Leiderschap

& Beleid- richten -

Monitoring &

Verbetering- verdichten -

Cultuur &

Mentaliteit- verrichten -

Proces- inrichten -

Bron: “Integraal Klachtenmanagement”, de Haan – Ahaus, Kluwer, 2008

Waarom Klachtenmanagement

Belang klant• Klanttevredenheidsonderzoek

2001

Belang MCB• klachten: 18.000 klantklachten / jr

4.000 leveranciersklachten / jr

50.000 interne onregelmatigheden

• impact / verstoring: <-> kosten (2,5 mln Euro / jr)

Kwaliteitsbeleid MCB• klant staat centraal (ISO 9001)• continu verbeteren: “Business Excellence”• sturen op resultaat: “Operational Excellence”• verantwoordelijkheid in de lijn


Voorwaarden voor Klachtenmanagement

Plan• doel/missie: IST <-> SOLL

• aanpak: hoe gaan we dit bereiken

Gek• ‘volunteer: wie durft dit op te pakken?• onderzoek: theorie, benchmarks• commitment: ‘bed and breakfast’

Goeroe• benchmarks: goed voorbeeld doet volgen• kennis/kunde: ondersteuning, methodiek• voortgang: vreemde ogen dwingen, maar …


Definitie van een klacht

Klacht:iedere uiting van ontevredenheid (expliciet/impliciet)

Klachtenmanagement:het na het achterhalen van klachten, op een klantgerichte, efficiënte en beheerste wijze behandelen hiervan, met als doel het verhogen van de klanttevredenheid en verbetering van de organisatie.

verwachting

klant

prestatie

MCB

ontevredenheid oplossing

1. correctief

2. preventief

klacht


Klachtenmanagement: projectmatige aanpak

Klant-klachten

InterneOnregelmatigheden

Leveranciers-klachten

ProjectteamKlachtenmanagement

Strategie: hoe komen we er?• Gek – Plan – Goeroe• advies en benchmarks• projectmatige aanpak -> verandering / doorlooptijd• projectstructuur -> integraal

Leiderschap

& Beleid- richten -

Klachtenmanagement: doel

1. Klanttevredenheid verhogen: correct & spoedig behandelen, bewaken en afwikkelen van klachten

2. Communicatie: tussen de afdelingen uitwisselen van informatie m.b.t. klachten en onregelmatigheden

3. Inzicht: in de aard, omvang en frequentie van klachten en onregelmatigheden (monitoring)

4. Verbeteren: sturen op voortdurende verbetering van processen (performance MCB)

Leiderschap

& Beleid- richten -

Balanced Score Card voor klachten

Klant: Finance:

Processen: Lerend vermogen

Monitoring &


Strategische inbedding

“vergroten

marktfocus”

“Operational

Excellence”

“professionali-

sering inkoop”

Klant-

klachten

Interne onregel-

matigheden

Leveranciers-

klachten

Klachten-

management

VerkoopLogistiekIPMGJaar-

plannen

LogistiekInkoopBusinessplan

MCB

(2005-2009)

Verkoop

Klant: “ad

aptief verm

og

en”

Finance:

“transp

arantie”

Leiderschap

& Beleid- richten -

Act

Check

Plan

Do

Verbeteren

Borg

Klachtenmanagement: aanpak

6-stappen plan (Bron: Thomassen & Starreveld, 2000)

1. Bewustwording & Analyse

2. Bepalen ideale klachtenproces

3. Inrichten klachtenproces

4. Beheersen klachtenproces

5. Klachtenreductie

6. Continu verbeteren

Project met twee fasen1. van kosten naar kansen

2. van kansen naar verbeteren

Proces- inrichten -

Fase1: van kosten naar kansen

2000 - Nationaal Klachtencultuuronderzoek (belichten)

2001 - Ontwikkeling Klachtensysteem (CHS) (inrichten)

2002 - Implementatie Klachtensysteem (CHS) (inrichten)

2003 - Intern Klachtencultuuronderzoek (belichten)

Proces: combinatie van Mens & Systeem

registreren

coördineren

akties

terugkoppelen

V

O

O

R

T

G

A

N

G

registreren registreren registreren

R

A

P

P

O

R

T

A

G

E

soort constatering oorzaak veroorzaker

Proces- inrichten -

Proces: systeemkeuze

registreren

coördineren

uitvoeren

bewaken

terugkoppelen

verbeteren

| Selectie: 2 externe + 2 interne pakketten

| Criteria:

1. Functionaliteit (ideale proces)

2. Rapportage

3. Technische aspecten

4. Extra faciliteiten

5. Kosten: € 125.000

| Keuze: programmeren in EmCeBis (intern)

Proces- inrichten -

Proces: klachtensysteem (CHS)

Proces- inrichten -

Proces: klachtensysteem in SAP

Proces- inrichten -

Fase 2: van kansen naar verbeteren

2004 - Implementatie CRM (inrichten)

2004 - Project Kwaliteit (belichten / verrichten)

2006 - Strategisch Plan Klachtenmanagement (richten)

2007 - “Business Excellence”: EFQM (richten / inrichten)

2008 - “World Class Manufacturing” (richten / inrichten)

Resultaat Klachtenmanagement

Medewerkers

• staan open voor klachten (kans)

• zijn klant-, service- en oplossingsgericht (cultuur)

• communiceren over klachten (cross functioneel)

Systeem

• gekoppeld aan bedrijfsprocessen (integraal)

• Laagdrempelig (transparantie)

• klachten daadwerkelijk vastgelegd (transparantie)

• centrale coördinatie (leiding geven aan de klacht)

Hoe MCB klachten inzichtelijk

heeft gemaakt en stuurt op

voortdurende verbetering

Monitoring: % klantklantklachten

Monitoring &


0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800J

an

ua

ri

Fe

bru

ari

Ma

art

Ap

ril

Me

i

Ju

ni

Ju

li

Au

gu

stu

s

Se

pte

mb

er

Ok

tob

er

No

ve

mb

er

De

ce

mb

er

Ge

m. 1

99

6

Ge

m. 1

99

7

Ge

m. 1

99

8

Ge

m. 1

99

9

Ge

m. 2

00

0

Ge

m. 2

00

1

Ge

m. 2

00

2

Ge

m. 2

00

3

Ge

m. 2

00

4

Ge

m. 2

00

5

Ge

m. 2

00

6

Ge

m. 2

00

7

Ge

m. 2

00

8

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%

5,5%

6,0%

6,5%

7,0%

aantal

% klachten / order

doel = 5,2%

Monitoring: % leveranciersklantklachten

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Ja

nu

ari

Fe

bru

ari

Ma

art

Ap

ril

Me

i

Ju

ni

Ju

li

Au

gu

stu

s

Se

pte

mb

er

Ok

tob

er

No

ve

mb

er

De

ce

mb

er

Ge

m. 1

99

6

Ge

m. 1

99

7

Ge

m. 1

99

8

Ge

m. 1

99

9

Ge

m. 2

00

0

Ge

m. 2

00

1

Ge

m. 2

00

2

Ge

m. 2

00

3

Ge

m. 2

00

4

Ge

m. 2

00

5

Ge

m. 2

00

6

Ge

m. 2

00

7

Ge

m. 2

00

8

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

aantal klachten

% klachten / binnenkomst

doel = 7,5%

Klantklachten: veroorzaker / afdeling

Monitoring: % klantklantklachten

Totaalpercentage klantklachten week 35 t/m 51

7,0%6,8% 6,6%

6,4%6,1% 6,0%

5,8%

7,2%

6,8%

6,2%

5,8%6,0% 5,8%

5,0%

6,1%

5,6%

4,9%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%

5,5%

6,0%

6,5%

7,0%

7,5%

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

Week

Per

cen

tag

e

totaalTrendlijn

Klantklachten: oorzaak

Percentage klantklachten week 35 t/m 51

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

Week

Per

cen

tag

ebesteld+notatiefoutpickfout

beschadiging

verkeerdladen/lossenLineair (besteld+notatiefout)Lineair(pickfout)

Klantklachten: veroorzaker - proces

FO: 36% BO: 31% IPMG: 10% Zusters (FO): 14%

Monitoring: doorlooptijd

Monitoring &


0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Janu

ari

Feb

ruar

iM

aart

Apr

ilM

eiJu

niJu

liA

ugus

tus

Sep

tem

ber

Okt

ober

Nov

embe

rD

ecem

ber

Gem

. 199

6G

em. 1

997

Gem

. 199

8G

em. 1

999

Gem

. 200

0G

em. 2

001

Gem

. 200

2G

em. 2

003

Gem

. 200

4G

em. 2

005

Gem

. 200

6G

em. 2

007

Gem

. 200

8

DL

T K

lan

tkla

chte

n

0

10

20

30

40

50

60

70

80DLT klantklachten

DLT leveranciersklachten

doel DLT KK = 9 dg

doel DLT LK = 50 dg

Monitoring: transparantie / inzicht

1. communicatie met klant: 50%

1. logistieke processen: 30%

1. relatie met leverancier: 10%

Van klachten (kansen)

naar verbetering

Continue verbeteren: integraal

Borgen: Kwaliteitsmanagementsysteem (ISO 9001)

Verbeteren: WCM 5S SGA

Sturen: integrale bedrijfsvoering

Beleid: houding

K

L

A

C

H

T

E

N

M

A

N

A

G

E

M

E

N

T

Strategisch Plan

Klachtenmanagement

Integraal Klachtenmanagement: enablers

Percentage Klantklachten / mnd(t.o.v. verkooporders)

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

Gem

id.-

02

Gem

id.-

03

Gem

id.-

04

Gem

id.-

05

Gem

id.-

06

Gem

id.-

07

Gem

id.-

08

Per

cen

tag

e kl

ach

ten

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

Aan

tal

klac

hte

n

aantal klachten% klachten / orderdoel = 5,2%

houding/gedrag

resultaatgericht

coachen/sturenmiddelen (€+tijd)

ideeën benutten

bijdrage leveranciers

bewustzijn

discipline/gedrag

instrueren

competenties

KAM-beleid

willen verbeteren

integraal (EFQM)

communiceren

procedures/inrichting

optimaliseren (WCM)

borgen (preventief)

bewaken (sturen)

Continue verbeteren: ISO 9001

Integraal Klachtenmanagement: 6e dimensie


Leiderschap

& Beleid- richten -

Monitoring &


Cultuur &

Mentaliteit- verrichten -

Proces- inrichten -

Bron: “Integraal Klachtenmanagement”, de Haan – Ahaus, Kluwer, 2008

Doelstelling per oorzaak: reactiefMCB Nederland VO 205.995 VO 53.720 VO 214.880Periode:Oorzaak klant klachten: Aantal %VO Aantal % VO Aantal % % VO Aantal % VO001 Verkeerd besteld 1.931 0,94% 1.545 0,75% 514 10% 0,96% 2.056 0,96%002 Verkeerde notatie/invoer 3.854 1,87% 3.090 1,50% 999 20% 1,86% 3.996 1,86%003 Verkeerd gepickt 2.712 0,94% 1.442 0,50% 818 17% 1,08% 3.272 1,08%004 Verkeerd geladen 1.270 0,44% 721 0,25% 454 9% 0,60% 1.816 0,60%005 Verkeerd gelost 274 0,10% 144 0,05% 89 2% 0,12% 356 0,12% 006 Verkeerd geleverd 478 0,17% 288 0,10% 143 3% 0,19% 572 0,19%007 Verkeerd bewerkt 208 0,07% 157 0,05% 65 1% 0,09% 260 0,09% 008 Overschrijding levertijd 52 0,02% 58 0,02% 22 0% 0,03% 88 0,03%009 Niet volgens norm/spec 536 0,19% 577 0,20% 147 3% 0,19% 588 0,19% 010 Garantie 362 0,13% 577 0,20% 55 1% 0,07% 220 0,07%011 Behandeling onzorgvuldig 1.472 0,51% 865 0,30% 443 9% 0,58% 1.772 0,58% 093 Kw artaalafspraken 29 0,01% 29 0,01% 20 0% 0,03% 80 0,03% 096 Verpakking 408 0,14% 288 0,10% 133 3% 0,18% 532 0,18% 097 Ongegrond 901 0,31% 721 0,25% 301 6% 0,40% 1.204 0,40% 098 Coulance 466 0,16% 577 0,20% 111 2% 0,15% 444 0,15%099 Onbekend overig 224 0,08% 231 0,08% 35 1% 0,05% 140 0,05%Totaal MCB NL 15.177 6,06% 11.309 4,56% 4.349 88% 6,55% 17.396 6,55%

VO VO VOOorzaak zusters: Aantal % VO Aantal % VO Aantal % VO Aantal % VO001 Verkeerd besteld 779 0,95% 500 0,27% 197 4% 0,89% 788 0,89%002 Verkeerde notatie/invoer 1.175 1,43% 1.000 0,41% 370 8% 1,66% 1.480 1,66%

overige kosten:creditering Coulance

Totaal incl. Zusters+Coulance 17.131 5,94% 12.809 5,24% 4.916 100% 6,47% 19.664 6,47%

Totaal 2007 Doel 2008 Totaal 2008 Forecast 2007

VO = verkoopordersDoel 2008Totaal 2007 Totaal 2008 Forecast 2008

Monitoring &


Verbetering: (integrale) verbeteracties

Algemeen: • communicatie -> belang blijven benadrukken• opstellen jaarplan 2008 -> KAM-doelstellingen !• werkoverleg afdelingen -> nog niet overal !• instrueren / opleiden medewerkers -> werkwijze!• interne audits -> achterstand + opvolgen van resultaat

Verkoop: • versneld opleiden nieuwe medewerkers -> loopt•performance medewerkers -> alle medewerkers!• top 100 klagende klanten -> hoe verder opppakken?• focus op herhalingsfouten -> eerste voorbeelden

Operations: • controles door KD (bonnen, laden) -> opvolgen !• controles door magazijnen -> proces beheersen !• opschoonacties magazijnen -> verschillen + borgen• middelen-> investeringsplan gebouwen en middelen

Inkoop: • Carthago -> leveranciersmanagement• IPMG structuur -> verder inrichten• leveranciersklachten reduceren -> van doel naar actie• LEVBEO oppakken -> doorvertalen naar acties

“Operational Excellence”: pro-actief

5-S: Schoonmaken

5-S: Schikken

5-S: Standaardiseren

Welke resultaten heeft MCB bereikt

met integraal Klachten- en

Verbetermanagement

Resultaat: % Klantklachten (KPI)

- 28%

Resultaat: klanttevredenheid & relatie

Resultaat: medewerkers

Winnaar ‘Het Gouden Oor - 2007’

Klachtenmanagement

Medewerkers

• staan open voor klachten (kans)

• zijn klant-, service- en oplossingsgericht (cultuur)

• communiceren over klachten (cross functioneel)

Systeem

• gekoppeld aan bedrijfsprocessen (integraal)

• Laagdrempelig (transparantie)

• klachten daadwerkelijk vastgelegd (transparantie)

• centrale coördinatie (leiding geven aan de klacht)

Continue verbeteren: de praktijk

Aantal / Percentage Klantklachten per mnd(t.o.v. verkooporders)

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

Aan

tal

klac

hte

n

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%

5,5%

6,0%

6,5%

7,0%

7,5%

aantal klachten

% klachten / order

doel = 3,5%

Polynoom (%klachten / order)Lineair (% klachten /order)Lineair (% klachten /order)Lineair (% klachten /order)

Klachten-

management:

Project Kwaliteitgroei MCB

Iris

Audit Lloyd’s

Verbeteracties

MT

Gouden Oor

- 28%

Noodzaak van verbeteren blijft …

Ambitie Integraal Klachtenmanagement blijft

Performance MCB

• continue verbeteren (lerend vermogen)

• borgen in processen - WCM (integraal)

• effect van Klachtenmanagement meten (klanttevredenheid)

“Business excellence” (beleid & cultuur)

“Marktfocus” & “Adaptief vermogen MCB”

Samenvatting

Hoe MCB Integraal Klachtenmanagement binnen de

organisatie heeft gerealiseerd

Hoe MCB klachten inzichtelijk heeft gemaakt en

stuurt op voortdurende verbetering

MCB Service in Metaal

MCB:Excellent in Metaal

Bedankt voor uw aandacht