1

Lean & Sustainability

Van efficiënt (productie) naar effectief (ontwerp)

ir. R.E. (Rudy) Gort MBAEx-TiasNimbas MBA studentManager Lean Construction

Symposium “Nuchter over Lean”woensdag 4 februari 2009Het Kasteel te Groningen

Lean & Sustainability LinkedIn Group:http://www.linkedin.com/e/gis/115559/5573B5004ABA

2

Agenda

l Sustainability l Leanl Wederzijdse steunl Verspillingenl Waarde creatiel Dialoog

3

Wat is sustainability?

“Meeting the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs”

(UNWCED 1987 p.1)

Engels: Sustainability, een veelgebruikte afkorting voor SustainableDevelopment

Definitie uit eind jaren 80 van de Noorweegse President Brundtland (zie quote)wordt gebruikt door de World Business Council for SustainableDevelopment (WBCSD) en vele anderen.

Ofwel: korte termijn en lange termijn!

UNWCED (1987). Report of the World Commission on Environment and Development. http://www.un.org/documents/ga/res/42/ares42-187.htm [Accessed 08/02/2008]

4

Sustainability is niet alleen milieu

economisch

milieu

people

planet

profit

sociaal

Het betreft niet alleen milieu, maar ook sociale en economische duurzaamheid

people, planet, profit = triple-bottom-line

Haar alter ego staat beter bekend als Corporate Social Responsibility(CSR/MVO)

5

Waarom sustainability aandacht trekt

Giframp Bhopal (1984)Veiligheidsprocedures

opzettelijk omzeild vanwege bezuinigingen

>50.000 slachtoffers$470 schadevergoeding

Olieramp Alaska (1989)Exxon Valdez loopt door onduidelijke

instructies aan grond~132 mln liter olie lekt

op 1.900 km kust

Enron Scandal (2001)Hield opzettelijk

verliezen uit de boeken terwijl managers zakken

vulden met miljoenen21.000 man op straat

Klimaatfilm (2006)waarin Al Gore zijn

ongerustheid uit over klimaatverandering en het bagatelliseren van de risico's door politici

Hernieuwde aandacht vanwege schandalen door onverantwoord gedrag, voorbeelden:

(http://nl.wikipedia.org/wiki/Giframp_Bhopal, 2009).

(http://nl.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez, 2009).

(http://nl.wikipedia.org/wiki/Enron, 2009)

Recent bijna gehele financiële wereld…

En de discussie over klimaatverandering aangewakkerd door Al Gore z’n klimaatfilm An Incovenient Truth (2006)(http://nl.wikipedia.org/wiki/An_Inconvenient_Truth, 2009).

6

Wat remt sustainability?

Gedoe Slecht meetbaar

Bedrijfsfilosofie?

Wordt nog vaak gezien als gedoe: “het moet, vanwege vergunningen”

Men weet ‘het’ niet om te zetten in ‘iets’ meetbaars, of strategisch te integreren

Niet veel zien het als een bedrijfsfilosofie zoals Bodyshop of Ben & Jerry’s

7

Waarom dan toch sustainability?

‘License to operate’

Hoge grondstof

prijzen

…zijn vooral economische

redenen…

Gewoonweg omdat men wel moet vanwege die vergunningen (license to operate)

“Nu” (half 2008) vooral vanwege schaarste/hoge prijzen van resources die daardoor groei limiteren

Dus vooral economische redenen…

8

Schaarste van resources?

“If everyone lived up to the U.S. consumption level, we would require the resources of

”

(Langenwalter 2006 p.7)

five earths

Schaarste door groei wereldbevolking (verdubbeld sinds 1960) + toegenomen welvaart (GDP/BNP) (vb. India, China…)

Langenwalter, G. (2006). ‘Life’ is Our Ultimate Customer: From Lean to Sustainability. http://www.zerowaste.org/publications/Lean_to_Sustainability.pdf [Accessed 24/10/2007]

9

Wat heeft lean hier mee te maken?

Mede ontstaan door

schaarste

Efficiënte flowproductie

Ingebouwde kwaliteit

Lean komt voort uit schaarste van resources (na de tweede wereldoorlog knepen Amerikanen bij Japan de ‘toevoerkraan’ dicht)

Gevolg: dan moet je wel efficiënt (en creatief) omgaan met wat je hebt, en daar word je innovatief van…

Toyota heeft zich laten inspireren door o.a. Ford (o.a. standaardisatie en flow), supermarkten (pull), en Deming en Juran (TQM, waarbij kwaliteit geen trade-off is

van prijs)

10

Lange termijn denken

Deming’s Constancy of Purpose

Management principe #1:“Base management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals” (Liker 2004).

Daarvoor moet je een vast en hoger doel hebben, Deming’s constancy of purpose:Create constancy of purpose for continual improvement of products and service to society, allocating resources to provide for long range needs rather than only short term profitability, with a plan to become competitive, to stay in business, and to provide jobs (http://www.lii.net/deming.html 2009).

Erg lastig in huidig economisch klimaat, met extra druk op resultaat = korte termijn

Eerste drempel: Vereist andere prikkels: want belonen op verkeerde KPI’sstimuleert verkeerd gedrag!!!

Liker, J. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles From the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill.

11

Winst is geen doel maar een middel!

“Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not the purpose for living. Similarly, profits are essential for the existence of the corporation, but they are not the reason for its existence”

(Grant 2008 p.54)

Winst motiveert ook niet (zie Two Factor Theory van Herzberg)

Grant, R. (2008). Contemporary Strategy Analysis, 6th edition. Oxford: Blackwell Publishing.

12

Verspillingen elimineren

34 dagen NVA130 seconden VA

0,004% VA…

5 dagen NVA130 seconden VA

0,03% VA…680% verbetering!

Uitgangspunt: Wanneer ‘het’ proces goed is, dan volgen de resultaten vanzelf…(vereist dus enig geduld à lange termijn denken)

Daarom continue focus op het elimineren van verspillingen binnen het gehele proces…want focussen op reeds waardetoevoegende stappen is slechts suboptimalisatie! (vb. meeste NL skiërs)

Zie EPA (2006) voor sustainability metrics in een VSM.

EPA (2006). Lean and Environment Toolkit Version 1.0. http://www.epa.gov/lean/toolkit/lean_environment_toolkit2.pdf [Accessed 24/10/2007]

13

Mens is sleutel tot verbetering

PDCADeming Circle

Lerende organisatie

Uitgangspunt: zorg dat problemen grondig worden aangepakt (Deming’sPDCA-cyclus)

Dit vereist een cultuur die open staat voor problemen en daarvan leert (lerende organisatie)

14

Lean is niet alleen proces gericht

proces partners

filosofie

people

purpose

process

Principles: besides process, also purpose and peopleWomack and Jones (1996) summarised ‘lean thinking’ in five principles: value, value stream, flow, pull, and perfection. These principles are, however, quite focused on the process part of lean (and on continuously improving it). According to Liker (2004) most ‘lean’ companies are stuck there. Liker therefore takes a broader approach by starting with the philosophy, or Deming’s “constancy of purpose” (Liker 2004 p.82). He also adds the importance of people and partners, who are needed to take up the challenge and should thus be respected and ‘grown’. Both sets of principles can be summarised in the three unity: purpose, process, and people (LEI 2007; Stiles 2008) (Gort 2008 p.4).

15

Hoe kunnen ze elkaar steunen?

Lean biedt handvatten

Sustainability is betere motivator

Lean kan sustainability handen en voeten geven, bijvoorbeeld door toolsDaarmee ook sneller economisch interessant te maken (want bewezen management systeem)

Sustainability spreekt als doel vaak meer aan (motivator) dan de efficiency van lean

Alhoewel: case-studies lieten slechts economische motivatie zien…

The commitment to lean might be three times that to ‘normal’ change programs, towards sustainability it is even three times that of lean (SME 2008). Because, Langenwalter (2006) argues, sustainability taps much deeper into our human desire to care about the health of people and planet, which acts as a powerful motivator (Gort 2008 p.35).

16

Verschil in verspillingen…

Sustainability focus (enge definitie)

FTR

Lean focus (brede definitie)

Efficiënt

Effectief

Lean kijkt naar zeer brede context van verspillingen: alles dat geen waarde toevoegt (voor de klant) is verspilling

Focust daardoor meer op voorkomen (in-station-quality, of beter: in-design-quality)

Sustainability kijkt over het algemeen nog te smal naar verspillingen: alles wat je niet meer gebruikt en naar afvalberg moet

Focust daardoor meer op verhelpen (end-of-line/pipe)

Less expected is the difference between the concept of waste, where lean takes a wide approach while sustainability takes a quite narrow one. Especially so as it did not stand out in the literature. It is also not logical for sustainability to take such a narrow approach and therefore missing opportunities, as many aspects that can be considered waste are not included. For example, as long as something is recyclable and does not end up in a landfill it is not considered waste. Thus, no matter how inefficiently it was produced and valuable resources already have been spent? There is a better approach available!Similar to these contrasting views are those of ‘Total Non-Product Output[1]’ (wide) versus ‘Total Waste[2]’ (narrow) as discussed under the heading “pilot learning: waste is a tricky issue” in a report called Measuring eco-efficiency: a guide to reporting company performance (WBCSD 2000 p.19). Thus, discussions about this difference in concept of waste are still open, even on high level.

[1] Including anything that does not go into products (waste, air emissions and water emissions), because it leads to maximum eco-efficiency (WBCSD 2000 p.19).[2] Total amount of substances or object destined for disposal in metric tons. Definitions of waste and disposal: Basel Convention 1992: Definitions and Annex IV (WBCSD 2000 p.21).(Gort 2008 p.47)

17

Verschuif focus naar ontwerpfase

Invloed ontwerp

Echte winst zit in TPDS

Ontwerp is vaak kleine kostenpost (zie plaatje voorbeeld bouw ~5%), maar heeft grote invloed (~70%) op vervolgkosten,Kijk daarom meer naar ontwerpfase en laat je meer inspireren door Toyota’sProduct Development System (TPDS) ipv alleen door Toyota’s ProductionSystem (TPS).Toyota’s voorsprong zit ook niet zozeer meer in de productie, maar meer in ontwerpfase! (<50% kortere time-to-market !!! is sneller kunnen reageren op veranderende markt…)

18

Creëer waarde door bredere kijk

Van product… … naar service

Verander business model naar een ‘solution-based’ model

Integreer lange termijn denken in core-business mede door:Business model (vaak gerelateerd aan missie) aanpassen: verkoop daarom geen producten (vb. verwarming) maar totaal dienst (vb. comfort) en neem daarmee verantwoording voor totale keten (want daar zit ook de marge!)M.a.w. creëer waarde voor de klant! (stap 1 uit Womack & Jones 1996)

Change business model to a solution-based oneCSR can also help companies to create value by turning it into a central part of their offering and identity (The Economist 2008; Grayson et al. 2008; Hart and Milstein 2003; Porter and Kramer 2006). Business models may change towards a solutions-based one, where value is delivered by extending services. For example, rather than selling heaters or air conditioners one can lease ‘comfort’ instead. This is after all what customers are looking for. For that, companies need to rethink their mission. In fact, their business shifts from “the acquisition of goods” towards “continuous satisfaction of changing expectations for quality, utility, and performance” (Lovins et al. 1999 p.148) (Gort 2008 p.20).

19

Dialoog

20

Conflicten…?

Lean stimuleert groei door betere prijs/kwaliteit…

Growth not sacrificed, even stimulated?In direct contrast with environmental management is growth-oriented

management, where growth should not be sacrificed, neither for environmental reasons. According to Adachi (1992), sacrificing growth is even against human evolution. Although, Porter and Kramer (2006)argue that the mutual dependence of corporations and society implies that both must follow the principle of shared value.

The issue of growth however, is not lean specific but a general management issue. Moreover, it might even conflict with the true lean philosophy to base management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals. On the other hand, Jim Womack (2003) argues that lean might increase consumption, due to lowerproduct cost. But, lean also supports ‘green’. Because it dramatically improves production and distribution concepts which make green products affordable (Gort 2008 p.31).

21

Conflicten…?

l JIT vereist meer transportbewegingen…l Geloof in lange termijn oplossingen versus

korte termijn technische buffers…l Focus op dure i.p.v. problematische

resources…

Zie scriptie

LEAN AND SUSTAINABILITYHow Can They Reinforce Each Other?

byRudolphus Emanuel Gort

2008

Voor antwoorden…(mail: rgort @ gmx . net)