Download - K start kennisoverdracht

Transcript
Page 1: K start kennisoverdracht

K-start: kennisoverdracht

Page 2: K start kennisoverdracht

INTRODUCTIEHet K-Start project heeft als doel om ervaren werknemers en ondernemers te stimuleren tot kennisoverdracht aan jongere collega’s en startende ondernemers. Wij hopen dat het project een dubbel effect zal hebben waarbij de nieuwe generatie leert van praktische kennis en ervaringen. Anderzijds zullen senioren zich erkend voelen. Het samenbrengen van verschillende kennisbronnen en denkwijzen zal leiden tot creativiteit, goede ideeën en vernieuwing. K-Start staat voor Kennis Start: wij geloven dat kennis de sleutel vormt voor persoonlijke en professionele ontwikkeling en dat dit essentieel is voor groei en bedrijfsontwikkeling.

Deze handleiding is ontwikkeld door een internationaal team van leraren, ervaren mentoren en organisaties voor bedrijfsontwikkeling. We dragen het op aan alle senioren en ervaren ondernemers die hebben gekozen voor deelname aan het mentorprogramma, waarin ze kennis en ervaringen delen om zo anderen te inspireren tot positieve veranderingen. Dank daarvoor!

Senioren en personeelsmanagers kunnen het project gebruiken voor de implementatie van mentorstrategieën. Door het maken van de reflectieopdrachten zal men expertise ontwikkelen in personeelsmanagement en mentoring. Het eerste hoofdstuk van dit boek ‘wat is mentoring’ is gericht op het concept van mentoring en het analyseren van de voordelen voor zowel werkgever als werknemer. Het tweede hoofdstuk Matchmaking begeleidt de toekomstige mentor bij de keuze van een geschikte mentorkandidaat (mentee), zodat managers kunnen leren een goede match te maken. Het derde hoofdstuk gaat over de gewenste kwaliteiten van een succesvol mentor: hoe te starten, welke processen moeten worden gevolgd, welke eigenschappen moeten worden ontwikkeld. De gegeven voorbeelden zijn gebaseerd op intern mentorschap, maar zijn ook bruikbaar voor externe mentoren. Tot slot vindt u meer informatie over talentmanagement en succesverhalen om de eerste stap te zetten.

Met de ondersteuning van het de K-start handleiding zul je een beter beeld krijgen van mentoring en de voordelen voor individu, werknemer en bedrijf. Het geeft instructies voor het vinden van geschikte kandidaten, het schrijven van een goed profiel, het beschrijven van professionele vaardigheden en competenties en het maken van een goede match tussen mentor en mentee. Ook het mentoringproces en de benodigde vaardigheden zullen in alle facetten worden toegelicht. Praktische oefeningen en zelfreflectieopdrachten zullen helpen om het begeleidingsproces te begrijpen en te kunnen toepassen in de toekomst.

Je hoeft alleen nog maar te beginnen!

Met vriendelijke groeten,,K-start team

Page 3: K start kennisoverdracht

HOOFDSTUK I 5

HOOFDSTUK II 25

HOOFDSTUK III 37

HOOFDSTUK IV 93

Page 4: K start kennisoverdracht

INHOUD

HOOFDSTUK I. DE BETEKENIS VAN MENTORING 5

Wat is mentoring? .....................................................................................................7

Definitie van mentoring ................................................................................................7

Behoefte om mentoring te ontwikkelen op de werkvloer ..............................8

Doel van mentoring in het MKB .................................................................................9

Talentmanagement en kennisoverdracht ..............................................................9

Het mentoring proces ...................................................................................................10

Een praktijkvoorbeeld ....................................................................................................11

Reflectievragen ..........................................................................................................12

Werknemersperspectief: Waarom mentor worden? ....................................13

Uitdagingen en motivatie van een senior ..............................................................13

Wat is er voor nodig om een goede mentor te zijn? ..........................................14

Vaardigheden van een mentor ...................................................................................15

Voordelen van mentorschap .......................................................................................16

Reflectievragen ..........................................................................................................17

Werkgeversperspectief: Voordeel voor het bedrijf .......................................18

Verandering is onvermijdelijk ....................................................................................18

Uitdaging voor bedrijven om talent te behouden ..............................................18

Bijzondere kenmerken MKB ..................................................................................20

Voordelen van mentoring binnen het bedrijf.................................................21

Reflectievragen ..........................................................................................................23

Page 5: K start kennisoverdracht

De Betekenis van Mentoring

Page 6: K start kennisoverdracht

I am not a teacher, but an awakener. Robert Frost

Page 7: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 7

Definitie van mentoringToen de Griekse held Ulsysses, koning van Ithaca, vertrok voor zijn strijd in de Trojaanse oorlog, liet hij zijn meest vertrouwde man thuis, genaamd ‘Mentor’, verantwoordelijk voor het opleiden van zijn zoon.

Mentor werd zodoende ouder, leraar, rolmodel, counselor en inspirator van de jonge prins, Telemachus, en zijn naam is bewaard gebleven door de eeuwen heen als synoniem voor counselor en gids.

Mentoring is een relatie van persoonlijke ontwikkeling, waarin een ervaren persoon iemand helpt met minder kennis.

Op deze manier komen mensen overeen om ervaringen en inzichten te delen om bij te dragen aan de professionele groei van de mentee of discipel.

Zowel mentor als mentee hebben belang bij deze relatie, zoals op de volgende pagina’s wordt beschreven.

Mentoring kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Centraal staat communicatie die gebaseerd is op een goede verstandshouding.

We hebben vastgehouden aan de definitie van Bozeman en Feeney (2007) die stellen:

“Mentoring is een proces voor het informeel overdragen van kennis, sociaal kapitaal en psychosociale ondersteuning, die door de ontvanger wordt ervaren als relevant voor het werk, carrière of professionele ontwikkeling. Mentorschap bestaat uit informele face-to-face communicatie gedurende een bepaalde periode, tussen een persoon die wordt gezien als iemand met meer relevante kennis, wijsheid of ervaring (de mentor) en een persoon die op deze punten nog niet zo sterk ontwikkeld is (de mentee).

WAT IS MENTORING?• Mentoring is een relatie waarin een mentor, een ervaringsdeskundige, zijn kennis en

ervaring overdraagt aan een mentee.

• Ervaren medewerkers zijn in het bezit van waardevolle kennis. Men zou de voordelen van het delen van deze kennis in moeten kunnen zien.

• Kennisoverdracht is een essentieel onderdeel bij het op gang brengen van goed mentorschap. Daarbij is het belangrijk dat er een verstandshouding met open feedback tussen mentor en mentee wordt gecreëerd.

• Het mentorschap heeft voordelen voor zowel de mentee alsook voor de mentor.

Page 8: K start kennisoverdracht

8 K-START: De betekenis van Mentoring

Mentoring is dus een hulpmiddel om de potentie van mensen te ontwikkelen. Het is gebaseerd op de overdracht van kennis en het leren door ervaring. Het is een intuïtief proces om een goede relatie op te bouwen tussen mentor en mentee. De mentor gidst en moedigt de mentee aan in overeenstemming met zijn of haar persoonlijke en professionele leerdoelen.

Mentoring vindt het hele leven op een informele manier plaats. Ieder kan zich mensen herinneren waardoor ze zijn begeleid tijdens verschillende fases in het leven: als kind, tijdens de jeugd, bij de studie, op het werk of tijdens het starten van een eigen onderneming.

Behoefte om mentoring te ontwikkelen op de werkvloerEr zijn meerdere redenen waarom mentoring op de werkvloer belangrijk is:

Door het buitensluiten van senioren op de arbeidsmarkt zou een bedrijf haar grootste bezit verspillen: kennis. Over het algemeen is 25% van de belangrijkste competenties binnen een bedrijf in de handen van senior werknemers. Het gebeurt echter zelden dat zij het initiatief nemen om deze kennis aan de jongere over te dragen.

De combinatie van elementen bedreigt het concurrentievermogen van bedrijven en daardoor de basis van de Europese economie als geheel.

Het toepassen van mentorprogramma’s binnen een bedrijf kan een strategie zijn om de concurrentie-positie te verbeteren. Door het gebruik van de kennis van getalenteerde en ervaren werknemers worden alle middelen benut. Hierdoor ontstaat een gestroomlijnde organisatie met een betere werksfeer.

1. Het belang van menselijk kapitaal

In dit verband, senior werknemers zijn ervaren en hebben een techniek ontwikkeld die gebaseerd is op kennis opgedaan tijdens een lange carrière. Zij bezitten waardevolle kennis kapitaal. Bedrijven zijn er niet altijd in geslaagd dit kapitaal te erkennen en waarderen, aldus sommige senior werknemers.

2. Demografische veranderingen

Werelwijd wordt verwacht dat een ouder wordende bevolking zal leiden tot tekorten op de arbeidsmarkt. In Europa zal deze trend worden versterkt door een laag geboortecijfer. Over het algemeen proberen de Europese landen het pensioensysteem zo aan te passen dat de periode van werk wordt verlengd.

3. Bedrijven zijn niet langer statisch

Bedrijven moeten werknemers continue trainen en ontwikkelen om te anticiperen op de snelle veranderingen in de markt en de complexiteit van technische innovaties. Werknemers moeten flexibeler zijn in hun loopbaan en organisaties vragen meer flexibiliteit van werknemers. Mensen uit het gehele bedrijf moeten zich verbinden om kwalitatief goede beslissingen en snelle uitvoering te realiseren.

Page 9: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 9

Het is gemakkelijk om het mentorprogramma in een bedrijf te implementeren omdat:

• Het versnelt het proces van persoonlijk en professionele ontwikkeling dankzij deondersteuning van een meer ervaren persoon. Mentors halen de potentie vanwerknemers naar boven.

• Uitnutten van kennis die door mens of bedrijf is opgedaan kan bijdragen aan deervaringen van anderen. Mentoren dragen bij aan de overdracht van “Knowhow”.

• Het resulteert in waardevolle schakels tussen mentoren, de mensen binnen deorganisatie alsook daarbuiten. Deze verbintenissen kunnen kracht bijzetten aanpersoonlijke- en professionele ontwikkeling en het bereiken van doelstellingen.

Doel van mentoring in het MKBDoel van mentoring in het MKB:

• Promoten van persoonlijk en professioneel welzijn van de mentor en mentee.

• Verbeteren van werkvaardigheden van de mentee.

• Erkenning van het belang van kennis en ervaring van de mentor.

• Tot stand brengen van sterke en efficiënte relaties.

• Overdragen van de zakelijke cultuur en daaraan verbonden regels.

• Verbeteren van de bedrijfsvooruitzichten en continuïteit in de markt.

Talentmanagement en kennisoverdrachtDe waarde van ervaren werknemers binnen een bedrijf zijn reeds toegelicht. Concepten die hiermee verband houden zijn talentmanagement en kennisoverdracht.

Talent, dat kenmerken en kwaliteiten van werknemers combineert, is niet in waarde uit te drukken. In een kenniseconomie kunnen bedrijven geen winst behalen zonder ideeën, eigenschappen, talenten en kennis van de werknemers. Bedrijven moeten de pijlen richten op mensen i.p.v. puur te richten op technologie, faciliteiten en economisch kapitaal.

Mentoring is voor sommige werknemers een manier om waarde toe te voegen aan het bedrijf, door het doorgeven van kennis. Aan de andere kant kan mentoring ook een daadkrachtige manier zijn om werknemers op de juiste plek (functie, profiel, positie) in het bedrijf te kunnen plaatsen.

Page 10: K start kennisoverdracht

10 K-START: De betekenis van Mentoring

• Talentmanagement biedt de mogelijkheid van het aantrekken, bemiddelen,ontwikkelen en behouden van werknemers.Dit omvat de erkenning van huidige en potentiele eigenschappen en kwaliteiten vanwerknemers die waardevol zijn voor het bedrijf. Het doel is om de juiste werknemerde juiste taken te geven. Op deze manier kan een bedrijf geld besparen en extrawaarde creëren door toenemende concurrentiekracht.

Talentmanagement is geen serie met punten of regels, eerder een perspectief ofmindset. Een talentmanagement perspectief is bedoeld om aan te nemen dat hetgetalenteerde individu in het centrum van de organisatie-processen staat en cruciaalis voor succes.

• Kennisoverdracht is de sleutel voor implementatie van mentoringMentoring is het waarde hechten aan de talenten van werknemers, oftewel hetbedrijf profiteert van deze talenten en de werknemer voelt zich op zijn beurt erkenden gewaardeerd. De mentor heeft een grote invloed op de mentee en moet ditweloverwogen en met verantwoordelijkheid doen. De mentor moet zich bewust zijnop welke manier de kennis op gepaste wijze kan worden overgedragen. Daarbij laathij of zij negatieve aspecten buiten beschouwing.

Uit dit verhaal kunnen drie basiselementen worden herkend, deze zijn inherent aan het mentor proces:

• Mentor moet het proces aanpassen aan de behoefte van de mentee.

• Mentee moet zich bewust afvragen welke verantwoordelijkheden er bij het mentoring proces horen.

• Mentor en mentee moeten zich bewust zijn van het wederzijds belang omdoelstellingen te bereiken.

Het standaard mentoringproces kan worden opgedeeld in 4 stadia:

• Eerste Stadium: Het identificeren van een mentor en mentee: streven naarovereenstemming in belangen tussen beide partijen te waarborgen.

• Tweede Stadium: Het creëren van bewustzijn. De mentor ontvangt een training omzijn kwaliteiten als mentor te ontwikkelen. De mentee krijgt informatie over dedoelstelling van het programma en de gewenste houding daarin.

Het mentoring procesLaten we terug gaan naar het verhaal van de mentor en Telemachus. Ondanks dat de Trojaanse oorlog geëindigd was, kwam Ulysses nooit meer terug naar huis. Niemand wist waar hij was gebleven. Daarom ging zijn zoon, Telemachus in Griekenland op zoek naar aanwijzingen die hem naar zijn vader zouden leiden. Mentor had alle verantwoordelijkheid voor de opleiding van Telemachus los kunnen laten op het moment dat hij Ithaca verliet. Echter besloot deze hem te vergezellen. Dus onder de begeleiding van Mentor leerde Telemachus hoe het lot in eigen hand te nemen.

Page 11: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 11

• Derde Stadium: Planning en uitvoering. De activiteiten zijn ontworpen en geprogrammeerd, beschikbare middelen en schakels en netwerken zijn vastgelegd.

• Vierde Stadium: Resultaat analyse. Het feedbackproces moet permanent zijn.

Een praktijkvoorbeeldEenendertig managers (top- en middenniveau alsook supervisors) van een gezondheidsorganisatie in Engeland hebben deelgenomen aan een trainingsprogramma.

De training bestond uit twee fases: een conventionele managementtraining en een 1 op 1 mentoring. Alle deelnemers hebben vrijwillig deelgenomen aan beide onderdelen.

Het eerste vond plaats een klaslokaal. Het tweede onderdeel bestond uit 1op1 mentoring met als onderwerpen: doelstellingen definiëren, gezamenlijk probleemoplossend denken, praktijk, feedback en begeleidende betrokkenheid, evaluatie van eindresultaten en presenteren in het openbaar.

Tijdens het eerste onderdeel waarin er op traditionele wijze werd getraind, werden de deelnemers stagiaires genoemd. In de tweede fase vertelde de instructeur dat ze functioneerden als consultant ter begeleiding van 8 stagiaires. Er werd geleerd hoe ze 1op1 mentor konden worden. Het project voor deze managers (mentoren) was om de 23 overgebleven deelnemers (mentees) te begeleiden.

Aan het einde van de conventionele training is de productiviteit met 22,4% gestegen. Dit in vergelijking met een toename van 88% als resultaat van het 1op1 mentorschap, een aanzienlijk grotere winst.

Alle mentoren en mentees waren zeer positief over het onderdeel van 1 op 1 mentoring. Twee thema’s kwamen in het bijzonder naar voren uit opmerkingen van deelnemers: mentoring had zowel voor henzelf als voor het bedrijf een toegevoegde waarde.

Veel situaties tonen aan dat de mate waarin de stagiaire feedback ontvangt de kritische succesfactor van de training is. De kans om het concept te oefenen is ook belangrijk. 1 op 1 mentoring kan deze mogelijkheid bieden. Door middel van mentoring hebben stagiaires een veilige en persoonlijke omgeving waarin ruimte is voor praktijk en feedback. Mentoren kunnen op deze manier optimaal gebruik maken van hun kwaliteiten en expertise wat zorgt voor een gevoel van voldoening en erkenning.

Page 12: K start kennisoverdracht

12 K-START: De betekenis van Mentoring

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Wat voor soort mentoren hebben jou geholpen tijdens je leven?

2. Denk je ooit zelf iemand geïnspireerd te hebben? Hoe voelde dat?

3. Schrijf 5 van je kwaliteiten op die je graag aan iemand zou overdragen.

4. Ben je ervaren en bezit je over voldoende kennis om een mentor te kunnen zijn?

Page 13: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 13

Uitdagingen en motivatie van een seniorSenior werknemers hebben te maken met verrschillende uitdagingen:

1. Positie op de arbeidsmarkt behouden ondanks de economische neergang.

2. Het vinden van alternatieve bezigheden voor tijdens het pensioen.

In 2010 was het werkloosheidscijfer van werknemers boven de 55 jaar 46,3%. Het pensioenstelsel en de bijhorende wetgeving in West-Europa is niet langer houdbaar. Overheden zijn bezig de pensioengerechtigde leeftijd te vertragen.

WERKNEMERSPERSPECTIEF: WAAROM MENTOR WORDEN?• Senior werknemers vertegenwoordigen een bron van kennis en ervaring

die soms niet voldoende wordt gewaardeerd.

• Een mentor moet bepaalde processen bewaken en bepaalde eigenschappen en karakteristieken aanleren.

• De mentor stimuleert de mentee in het behalen van zijn of haar persoonlijke carrière doelstellingen door het overdragen van kennis en inzicht en het geven van begeleiding.

• Mentoring heeft voordelen voor alle partijen: mentor, mentee en bedrijf.

• Door het aanbieden van mentoring kunnen senior werknemers een situatie creëren waarin een mentee snel integreert in het bedrijf. Tegelijkertijd kunnen zij hun eigen positie binnen het bedrijf versterken.

Dus senioren zijn genoodzaakt om in hun huidige functie te blijven. Om dit doel te bereiken zullen oudere werknemers zichzelf interessant moeten blijven maken voor de werkgever. Dus wat is nou eigenlijk het onderscheid tussen senioren en nieuwkomers binnen een bedrijf? Senioren zullen hun praktische kennis en ervaring moeten inzetten. Het gaat om de verandering van de mindset.

• vertrouwen hebben in zichzelf,

• positief zijn,

• onderdeel van ondernemingscultuur zijn,

• een open houding voor verandering en verbetering,

• het vermijden van routine,

• betrokkenheid door het delen van ideeën en het veranderen van processen,

Voor gepensioneerde werknemers is de behoefte anders: blijf actief voor een goede kwaliteit van leven. Maar de aanpak is hetzelfde.

Page 14: K start kennisoverdracht

14 K-START: De betekenis van Mentoring

Wat is er voor nodig om een goede mentor te zijn?Naast de definitie van mentoring kan de vraag worden gesteld welke taken een mentor uitvoert.

De taken van de mentor zijn:

• Faciliteren van de ontwikkeling van de mentee. Hem of haar helpen om obstakels te overwinnen en het geven van handvaten die leiden tot succes.

• Een actieve rol bij het informeren, begeleiden en aanleren van technische vaardigheden en gedragingen.

• Het opstellen van regels en doelstellingen in overeenstemming met de mentee. Vervolgens als begeleider helpen deze doelen te realiseren.

• Het aanmoedigen en aansturen van de mentee.

• Het verwezenlijken van wederzijdse feedback tijdens de samenwerking.

• Het voorzien van advies en begeleidng bij het maken van keuzes.

• Het zijn van een vertrouwenspersoon door het creëren van een goede relatie.

• Het plaatsen van een mentee binnnen het bedrijf en ondersteunen bij contacten. De mentor is hierbij de kennisbron in overeenstemming met de missie en visie van de organisatie.

Desondanks is het wel belangrijk dat de mentor zich goed bewust is van waar de grenzen van deze taken liggen.

De taken van de mentor zijn niet:

• Beslissingen nemen voor de mentee.

• Eenzijdig werkstappen en doelstellingen bepalen.

• Problemen van de mentee oplossen.

• Het creëren van afhankelijke mentees.

• Ervan uitgaan dat de mentee een verlengstuk is van zichzelf.

Tot slot moet een mentor zijn mentee geen succes garanderen. Het mentorschap kan bijdragen aan succes, maar het bereiken ervan is afhankelijk van invloeden buiten zijn of haar controle.

Mentoring helpt oudere werknemers hun kennis en mogelijkheden te gebruiken om waardevol te zijn voor het bedrijf.

Page 15: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 15

Vaardigheden van een mentorNiet iedereeen is geschikt als mentor. Het succes hangt af van bepaalde vaardigheden en eigenschappen:

• De wens om anderen te leren, door toewijding, tijd en energie. Alleen degenen die werkelijk geïntresseerd zijn in het aangaan van een relatie waarin tijd en energie gestoken moet worden. De mentor moet geïntresseerd zijn in de professionele ontwikkeling van anderen.

• Het beschikken over de juiste kennis en ervaring.Dit is waardevol voor de mentee. Een mentor dient betrouwbaar te zijn wat betreft het delen van kennis en ervaring.

• In staat zijn om te delen en te trainen.Naast de jarenlang opgedane kennis, is het belangrijk dat een mentor in staat is deze op een duidelijke manier te delen.

• Het beoefenen van actief luisteren en assertief communiceren. Voor een mentor is het belangrijk om goed te kunnen luisteren naar de vragen van de mentee, om goed te kunnen antwoorden en bij te dragen aan de doelstellingen.

• Het zijn van een goede begeleider.Constructieve feedback is essentieel in dit proces. Het is belangrijk dingen duidelijk te kunnen motiveren.

• Weloverwogen zijn.Weten op welke manier uitdagingen te presenteren, afhankelijk van de omstandigheden van de mentee, begeleiding naar goede waarden en het behouden van humor en geduld.

• Het behouden van de vertrouwensband.Zaken die onderling worden besproken moeten vertrouwelijk blijven.

• Het blijven opdoen van kennisEen continu veranderende wereld met opkomende technologieën vraagt om constante bijscholing om goed te weten wat er in het werkveld gebeurt.

• Bewustzijn van de looptijd van het mentorschap.Het is belangrijk om te accepteren dat een relatie kan eindigen, zonder aankondiging, op ieder moment wanneer een van de deelnemers daartoe besluit.

Page 16: K start kennisoverdracht

16 K-START: De betekenis van Mentoring

De voordelen van mentorschapHet is niet alleen de mentee die belang heeft bij het mentorproces. De mentor zelf krijgt er ook veel voor terug, misschien wel meer dan de mentee.

De mentor versterkt zijn eigenwaarde en zelfvertrouwen door beter te kunnen omgaan met profesionele en persoonlijke uitdagingen. De erkenning dat er waarde gehecht wordt aan zijn ervaringen, zal een extra motivatie zijn voor zijn werk.

De mentor versterkt zijn kwaliteiten, blijft actief en verdiept zijn kennis door te reflecteren op persoonlijke ervaringen. Door kennis te presenteren vanuit het oogpunt van de mentee, ontwikkelt de mentor nieuwe vaardigheden.

Werknemers die het gevoel hebben dat hun kwaliteiten gewaardeerd worden, zijn meer tevreden en dus meer toegewijd aan hun werk.

De werknemer versterkt zijn positie binnen het bedrijf. Hij voegt nieuwe waarde toe aan het bedrijf die verder gaan dan de verantwoorlijkheden binnen zijn of haar functie. Op die manier zullen collega’s en superieuren hem meer gaan waarderen. Daarom verbreedt de mentor zijn horizon en arbeidskansen doordat er meer inzicht en verbondenheid ontstaat met de functie binnen het bedrijf.

Bij enkele bedrijven die ervaring hebben met mentoring programma’s kunnen er bepaalde voordelen aan verbonden zijn voor de mentor, zoals vrije dagen of een financiele vergoeding.

Behalve de persoonlijke voordelen die de mentor behaalt, verbetert hij of zij ook de eigen positie in het bedrijf en binnen de maatschapij.

Page 17: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 17

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Hoeveel werknemers van 55+ werken er bij jou in het bedrijf, en hoe is deze verhouding ten opzichte van jongere werknemers?

2. Hoeveel jaar werkervaring heb je zelf?

3. Denk je dat deze ervaring en kennis iemand anders zou kunnen helpen? Ben je bereid dit te delen?

4. Voel je je gewaardeerd binnen je bedrijf?

5. Worden er trainingsprogramma’s aangeboden waarin werknemers ervaring en kennis kunnen delen? Zijn er specifieke programma’s om nieuwe werknemers sociaal en professioneel te laten intergreren binnen het bedrijf?

6. Nu de taken en kwaliteiten van een mentor uiteen zijn gezet, acht je jezelf geschikt als mentor?

Page 18: K start kennisoverdracht

18 K-START: De betekenis van Mentoring

In deze context zijn senioren van groot belang voor de structuur binnen bedrijven. Het stimuleren en behouden van deze arbeidskrachten zal de toekomst van veel bedrijven veiligstellen. In veel gevallen is er geen beleid voor, omdat ze simpelweg niet weten op welke manier.

Verandering is onvermijdelijk Als er wordt gekeken naar de demografie van de geïndustrialiseerde landen is het duidelijk dat de arbeidsmarkt drastische veranderingen te wachten staat, door het grote aantal uittreders vanwege pensioen. Hoe dan ook is het aantal jongere werknemers niet genoeg om de uittreders te vervangen. Een verandering in de maatschappij is noodzakelijk om deze uitdaging te tackelen.

Een andere belangrijke verandering is de globalisering en toenemende concurrentie. Senior werknemers vertegenwoordigen een bron van kennis en expertise. Als zij vertrekken is dat een gemis voor het bedrijf.

Senior werknemers moeten worden beschouwd als baat en niet als last. Het volgende paradigma wordt voorgesteld:

Van ‘senioren zijn een passieve sociale last, ontvangen uitkeringen en verbruiken middelen’ naar ‘Senioren zijn actieve leiders, zij leveren toegevoegde waarde door kansen in de maatschappij te benutten’ .

Uitdaging voor bedrijven om talent te behoudenVroeger moest het merendeel van de werknemers technisch georiënteerd zijn. Tegenwoordig moeten mensen hoger zijn opgeleid en over bepaalde kwaliteiten beschikken. In de kenniseconomie worden steeds meer eisen gesteld aan gespecificeerde arbeidsqualificaties.

Het is belangrijk je te realiseren dat alles wat je bedrijf doet, gebaseerd is op de kwaliteiten en inspanningen van je werknemers. Daarom zou personeelszaken bestempeld kunnen worden als de schatkamer.

WERKGEVERSPERSPECTIEF: VOORDEEL VOOR HET BEDRIJF• Het aanmoedigen en behouden van talent is een cruciale factor voor de

concurrentiepositie.

• Het gebruiken van mentoring is in het belang van de ontwikkeling van menselijk kapitaal.

• Naast vele andere voordelen resulteert mentoring in toewijding van werknemers, zowel mentor als mentee.

Page 19: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 19

Bedrijven die met hun tijd mee willen, moeten talentvolle werknemers aantrekken en behouden. In het verlengde hiervan betekent dit dat het vinden van de beste selectieprocessen en - systemen van grote steun zal zijn voor het bedrijfsresultaat.

Als gevolg hiervan zijn er steeds meer bedrijven die moeite hebben met het vinden van de juiste personen met de juiste kwaliteiten, zoals onderzocht in een Europees onderzoek onder MKB’s. Volgens het onderzoek heeft meer dan 40% van de Europese organisaties moeite met het vinden van gekwalificeerd personeel, zoals geïllustreerd in de tabel hieronder:

Het verkeerd plaatsen van werknemers binnen een organisatie kost tijd en geld, twee cruciale elementen in het snel veranderende bedrijvenlandschap. Duidelijk is dat ontevreden werknemers zich vaker ziek melden. Organisaties moeten daarom in staat zijn mensen te helpen en te motiveren die de visie van de organisatie onderschrijven.

Een mentorschapsprogramma voor nieuwkomers en werk-nemers met minder ervaring kan een oplossing zijn voor deze problemen. Mentoring komt ten goede van alle betrokken partijen: de mentee, de mentor en het bedrijf.

Het gebruik van middelen voor het managen van menselijk kapitaal, kan leiden tot operationele voordelen. Het bespaart kosten omdat beschikbare kennis optimaal wordt gebruikt, er minder personeelswisselingen zijn wat leidt tot verbeterde productiviteit. Dit kan het resultaat zijn van trainingsprogramma’s, effectiever dan beloningen en bonussen voor de meest productieve werknemers.

42,31 %(55)

Nee, we hebben problemen met het vinden van bekwaam personeel

5,38 %(7)

Nee, we kunne niet het per-soneel krijgen wat we willen

18,46 %(24)

Ja, maar we besteden kapitaal aan interne bijscholing

33,85 %(44)

Ja, dit is voorons geen probleem

Grafiek 1: Is het mogelijk om de juiste mensen met de juiste competenties voor uw bedrijf te krijgen?

© Business Development Friesland 2014

Page 20: K start kennisoverdracht

20 K-START: De betekenis van Mentoring

BIJZONDERE KENMERKEN MKBNet als bij grote organisaties, moet het MKB talent zien aan te trekken, selecteren, motiveren, implementeren, ontwikkelen en behouden. Vaak is slechts één persoon verantwoordelijk voor de administratie van personeelszaken.

Beperkingen van het MKB ten opzichte van grotere organisaties zijn:

• Tekort aan gespecialiseerde expertise.Grote bedrijven hebben experts die zijn gespecialiseerd in talent ( beoordelings-methoden, diversiteit ...). Kleinere bedrijven zijn zich bewust van het belang ingespecialiseerde expertise maar hebben niet de middelen om hierin te voorzien.

• Minder schaalvoordelen.Grotere bedrijven kunnen zich veroorloven om te investeren in onderzoek naar hetmeest betrouwbare talentmanagementsysteem. Dit is van belang omdat niet iedersysteem dezelfde toepasbaarheid heeft, afhankelijk van industrie en bedrijf.

• Kritiek aannamebeleid.Een bedrijf met 1000 werknemers zal aanzienlijk minder worden geraakt door eengoede of slechte werknemer. Als het bedrijf echter wordt vertegenwoordigd doorslechts 5 mensen, staat 20% van het klantenbestand op het spel.

• Het kritieke belang van een lage doorloop van werknemers.Hoe kleiner het bedrijf, des te groter het continuïteitsprobleem bij een grotedoorstroom van werknemers in belangrijke posities. Bijvoorbeeld het verliezen vaneen marketingmedewerker kan betekenen dat daarmee ook het contact met hetreclamebureau verloren gaat, of dat inspanningen en werkzaamheden verloren gaan. Het tegenovergestelde kan echter ook gebeuren: Ann Bartelstein, die vele jaren oppersoneelszaken binnen het MKB heeft gewerkt zegt dat een te kleine doorloop vanpersoneel ook kan betekenen dat het bedrijf vast zit aan de verkeerde mensen.

Het MKB heeft dus minder middelen ter beschikking dan grote bedrijven en heeft ook te maken met een hoger risico bij het wervingsproces. Dit betekent dat het MKB bijzonder voorzichtig moet zijn bij het opzetten van een talentmanagementsysteem.

Anderzijds zijn er ook voordelen voor het MKB:

• Case-by-case insight. Het MKB heeft meer inzicht in- en kennis van ieder individu enkan direct anticiperen op de ontwikkeling en behoefte van elke werknemer.

• Weinig lagen. In het MKB zijn vaak maar 2 of 3 managementlagen. Daardoor ishet gemakkelijker om een getalenteerd persoon intern te laten ontwikkelen danbij bedrijven waar het topmanagement maar een heel klein percentage van dewerknemers ziet of spreekt.

• Verbondenheid. Binnen kleinere bedrijven is een hechte relatie met het bedrijfgemakkelijker, omdat de bijdrage van ieder zeer zichtbaar is.

Page 21: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 21

VOORDELEN VAN MENTORING BINNEN HET BEDRIJFHet merendeel van het MKB is ervan overtuigd dat het mentoring proces meer inspanning kost dan het aan voordeel oplevert. Het gevolg is dat veel bedrijven er niet is slagen om een geschikt talentmanagementsysteem voor werknemers op te zetten en te ontwikkelen.

In de meeste industrieën is menselijk kapitaal het belangrijkste en meest kostbare element van succesvolle bedrijfsvoering. Om deze kosten te controleren en competitief voordeel te optimaliseren zullen bedrijven trainingstrajecten moeten opzetten, gericht op de ontwikkeling van menselijk kapitaal. Mentoring is een simpel en betaalbaar middel om nieuwkomers binnen het MKB op te leiden en te trainen.

Daarnaast zijn er ook financiële voordelen. Enkele meetbare financiële voordelen zijn:

• 50% kostenbesparing op administratievewerkzaamheden van personeelszaken.

• Tijdsbesparing van de supervisors van ongeveer8 tot 16 uur per vervangings-periode.

• Tijdbesparing van ongeveer 2 tot 8 uur perwerknemer per vervangingsperiode.

• Het terugdringen van ontslagverzoeken metongeveer 10%.

Samengevat, de voordelen van mentoring en het groeien van talenten voor een organisaties zijn:

Sterke toewijding – werknemers zullen zich betrokken voelen bij het bedrijf.

Duidelijke visie – belangen, doelstelling en betrokkenheid bij de strategie stemmen met elkaar overeen.

Behoud van werknemers – als werknemers zijn verbonden met het bedrijf zullen ze langer blijven en kan het bedrijf geld en tijd besparen op het aantrekken en opleiden van nieuw talent.

Page 22: K start kennisoverdracht

22 K-START: De betekenis van Mentoring

Bovendien heeft een geïntegreerd personeelsmanagementbeleid een aantal operationele voordelen, zoals:

• Werknemers zijn betrokken bij het behalen van persoonlijke enorganisatie-doelstellingen.

• Personeelszaken kan zich richten op strategische prioriteiten doortijdsbesparing gelinkt aan het aantrekken en ontwikkelen vantalent.

• Meetbare toename in productiviteit van het individu alsook oporganisatorisch niveau.

Tenslotte, naast het bedrijfsresultaat en de voordelen voor de mentor, moeten ook de voordelen voor de mentee worden meegenomen:

• Het snel en efficiënt ingewerkt worden in een nieuwe functie.

• Begeleiding en waardevol advies is efficiënt omonduidelijkheden te verhelderen.

• Het creëren van een productieve relatie met de nieuwecollega’s en teamgenoten.

• De missie, visie en doelstelling van het bedrijf worden zoefficiënt overgenomen, waardoor de betrokkenheid bij hetbedrijf verbetert.

Page 23: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 23

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Heeft je bedrijf een programma dat de competenties van dewerknemers en hun mate van betrokkenheid bij het bedrijfontwikkelt?

2. Acht je senior werknemers in staat om jongeren te adviseren?

3. Zou een mentorprogramma van toepassing kunnen zijn op desituatie binnen jouw bedrijf?

Page 24: K start kennisoverdracht

HOOFDSTUK II. MATCHMAKING 25

Motivatie ......................................................................................................................27

Waar vind ik een mentee?.............................................................................................27

Verschillende vormen van mentorschap ................................................................28

Hoe ga ik actief op zoek naar een mentee? ...........................................................29

Mentor profiel ...................................................................................................................29

Mentoring relatie .............................................................................................................30

Reflectievragen ..........................................................................................................33

Page 25: K start kennisoverdracht

K-START: Matchmaking 25

Matchmaking

Page 26: K start kennisoverdracht

26 K-START: Matchmaking

If everyone is moving forward together, then success takes care of itself.

Henry Ford

Page 27: K start kennisoverdracht

K-START: Matchmaking 27

MOTIVATIEAls je eenmaal hebt besloten om de stap naar het mentorschap te nemen en je ervaringen te delen, ontbreekt slechts nog het belangrijkste: de mentee.

Mentoring gaat niet alleen over het vinden van een mentee met interesse. Er moet overeen-stemming en synergie zijn tussen beide deelnemers. Er moet dus een samenwerking tot stand komen die aansluit op ieders behoefte.

Het is essentieel dat er een synergie is in de relatie tussen mentor en mentee. Comptabiliteit staat voorop bij mentoring. De relaties tussen beiden zijn veel efficiënter als er sprake is van een gelijke mindset.

Ga er als mentor niet vanuit dat er gewacht moet worden totdat de mentee zelf contact zoekt. De beslissing om samen te werken is genomen door beide deelnemers. Zowel mentor als mentee kunnen de samenwerking invullen door te focussen op gedeelde interesses.

Mentoring gaat over overeenstemming. Het is belangrijk dat beide partijen een duidelijk beeld hebben van elkaars behoeften. Neem daarom de tijd om de juiste persoon te vinden. De moeite van het wachten zal worden beloond.

Alleen als er een passende mentee is gekozen, zijn er ook voor de mentor duidelijke voordelen te behalen. Er zijn meerdere emotionele voordelen te behalen door het helpen van een mentee, vooral als het advies gevolgd wordt en leidt tot succes en goede resultaten van de mentee. Een bijkomend voordeel is ook dat de mentor zijn professionele netwerk kan vergroten door het hebben van een mentee.

Mentoring is een verbintenis waarbij beide partijen elkaar op alle mogelijke manieren helpen. Als de mentee toewijding van de mentor verwacht, moet hij of zij ook erkenning geven aan de dingen die worden gedeeld en zelf ook actief zijn in de relatie. Als een mentor een actieve rol inneemt zal de mentee dit voorbeeld volgen.

Waar vind ik een mentee?De vraag is natuurlijk waar een mentee te vinden. Afhankelijk van het soort mentoringprogramma zijn de opties om een mentee te vinden verschillend. Het kan gebeuren dat je het initiatief zelf moet nemen een mentee te vinden. Het kan ook zijn dat een persoon of organisatie je hiervoor benadert. In ieder geval moet er interesse getoond worden in het zijn van een mentor.

Page 28: K start kennisoverdracht

28 K-START: Matchmaking

VERSCHILLENDE VORMEN VAN MENTORSCHAP• Mentorschap in het privé leven

Tijdens ons leven ontstaan automatisch bepaalde vormen van een mentor-mentee relatie. Soms kunnen we ons herkennen in de rol van mentor, en soms ook in de rol van mentee. Hierbij kun je denken aan het maken van een studiekeuze of het hebben van een lastige tijd waarvoor adviezen nodig zijn.

Over het algemeen zijn we ons niet altijd bewust van de rollen in een relatie. De mentor, noch de mentee zoekt de ander op. Mentoring kan op een natuurlijke manier tot stand komen door een bepaalde aantrekkingskracht en synergie tussen mentor en mentee.

• Mentorschap in het bedrijfslevenDit is de vorm waar het K start project zich op richt. Een persoon die bewust en vrijwillig acteert als mentor van een andere persoon. Dit is te onderscheiden in:

- Mentorschap bij het bedrijf waar je werkt.Het meest voor de hand liggend is om mentorschap aan te bieden binnen het bedrijf. Tenslotte is dit waar de meeste ervaring en kennis wordt opgedaan en we bovendien de meeste tijd doorbrengen.

Een werknemer die nieuw is binnen een bedrijf, die van positie of afdeling verandert, of die simpelweg beter wil worden, heeft een mentor nodig om daarbij geholpen te worden.

Zoals in het voorgaande voorbeeld kan mentoring ook ontstaan op een informele manier: een mentor en mentee zijn in de overtuiging dat ze iets te delen hebben en zo ontstaat de rolverdeling op natuurlijke wijze. Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven die een mentorprogramma implementeren. In deze gevallen is er meestal een persoon verantwoordelijk voor het koppelen van mentor en mentee op basis van profiel, interesses en persoonlijkheid van beide.

- Mentorschap buiten het bedrijf waar je werkt.Het is mogelijk dat je besluit om mentor te worden buiten het bedrijf waarvoor je werkzaam bent, of voor een starter die algemeen advies zoekt over relaties binnen een bedrijf.

In dergelijke gevallen moet de mentor meer moeite doen om een geschikte mentee te vinden, tenzij je beiden deelneemt aan een onafhankelijk initiatief als K-Start.

In elk geval moet men voorzichtig zijn met vertrouwelijke bedrijfsinformatie. De informatie die gedeeld wordt tussen mentor en mentee moet altijd vertrouwelijk zijn. Als de mentee niet uit het bedrijf komt waarin de mentor actief is, moet worden vermeden dat bedrijfsgevoelige informatie wordt gedeeld. Tenslotte is deze informatie niet relevant voor het mentorschap: het gaat erom de persoon te begeleiden naar het vinden van een eigen carrièrepad.

- Mentorschap voor ondernemersHet kan zijn dat de mentee een eigen bedrijf wil starten. In dit geval is de benadering hetzelfde als bij het mentoren van een externe.

Welk geval ook van toepassing is, wees actief bij-, en neem de tijd voor het vinden van een mentee waarvan jij het gevoel hebt dat deze optimaal kan profiteren van je ervaringen en inspanning.

Page 29: K start kennisoverdracht

K-START: Matchmaking 29

HOE GA IK ACTIEF OP ZOEK NAAR EEN MENTEE?• Communiceer naar je meerdere dat je geïnteresseerd bent om deel te nemen aan een

mentorprogramma binnen het bedrijf.

• Gebruik professionele netwerken op het internet zoals Linkedin om je beschikbaarheid voor mentoring te tonen.

• Op het internet zijn verschillende organisaties die databases aanbieden waarin je profiel opgenomen kan worden, zodat mentees je kunnen vinden. Voorbeelden zijn:

- European Council Mentoring and Coaching (EMCC) http://www.emccouncil.org

- K-START http://www.k-start.eu

- EMCC Spain http://www.emccouncil.org/es/

- AECOP Spain http://www.aecop.net/es

• Er is ook een mogelijkheid om deel te nemen aan mentorprogramma’s of projecten die worden georganiseerd door publieke en private instellingen op Europees of landelijk niveau. De projecten hebben vaak specifieke doelstellingen voor het mentorschap: hulp bieden aan startende ondernemers, het faciliteren van hulp bij de carrièrekeuze van studenten of het voorkomen van misdaad en geweld op scholen. Voorbeelden hiervan zijn:

- DEMOLA network http://demola.net

- Supreme Mentoring project http://www.supreme-mentoring.eu/

- SECOT Voluntariado Senior de Asesoramiento Empresarial – Senior Volunteer for Business Advisory http://www.secot.org/

- The Business Mentoring program of the Government of Extremadura http://www.extremaduraempresarial.es/?page=237&mo=fichas&id=135

- The Social Mentoring program driven by the Andalusian Government http://comunidadinnycia.guadalinfo.es/mentoring

- Youth Business Spain program, promoted by Fundación Tomillo y Fundación CEPAC http://www.tomillo.org

Mentor profielHet beschrijven van je profiel als mentor zal helpen, of je nou zelfstandig werkt als mentor, in een programma ontwikkeld door je bedrijf of een andere organisatie, of in een vrijwillig programma.

Het zal je helpen organiseren en verduidelijken wat je precies te bieden hebt en het zal het aangaan van een mentoring relatie met de juiste mentee vergemakkelijken.

Het profiel moet een begeleidende brief en een samenvatting van je curriculum vitae en je ervaringen bevatten, zodat de persoon verantwoordelijk voor het matchmaking duidelijk weet welke soort mentees het beste kunnen leren van jouw wijsheid.

Page 30: K start kennisoverdracht

30 K-START: Matchmaking

Een aantal adviezen om je profiel te beschrijven:

• Begeleidende brief. Een korte tekst waarin je jezelf voorstelt en beschrijft. Je kunt dit gebruiken om uit te leggen wat je verwacht van een mentoring relatie, wat je motivatie is en om je attributen en professionele ervaringen te belichten.

• Mentoring locatie. Geef ook de plaats, regio of de manier waarop u beschikbaar bent voor mentoring. Mentoring relaties gaan meestal gepaard met persoonlijke mentor-mentee ontmoetingen. Hoewel dit niet noodzakelijk is, is het sterk aan te bevelen. Het is niet noodzakelijk voor beide partijen om in dezelfde regio te wonen; als reizen niet mogelijk is kan het ook via het internet of de telefoon.

• Werkverleden. Beschrijf je professionele achtergrond, je vaardigheden, je capaciteiten en je professionele sterktes. Het is belangrijk dat je uitlegt op welke vakgebieden je actief en werkzaam bent geweest en hoeveel jaar werkervaring je hebt.

• Mentor onderwerpen. Op welke gebieden kun je een mentor zijn? Op wat voor manier?

• Scholing. Je kunt ook informatie verschaffen over opleiding/studie.

Mentoring relatieOp het moment dat er een eerste contact is geweest met de mentee, is de eerste stap in de relatie gemaakt. Wees ervan bewust dat er enkele basisregels zijn voor een succesvolle relatie: communicatie, organisatie, motivatie en vertrouwen.

Voor het goed functioneren van het mentorproces is het aan te bevelen dat de mentor slechts met één mentee werkt.

In Hoofdstuk 3 vind je meer informatie over de stappen die herkenbaar zijn in het mentorproces; belangrijk is te realiseren dat de relatie begint vanaf de eerste ontmoeting – het eerste contact. Hierbij kunnen beide partijen elkaar leren kennen, ontdekken wat ze elkaar te bieden hebben en voorwaarden afspreken over hoe het proces zal plaatsvinden.

Het regelmatig bijeenkomen is essentieel voor een voortgaand leerproces. Tijdens iedere ontmoeting dient de mentee te reflecteren op aanbevelingen van de mentor, gegeven tijdens de voorgaande ontmoeting. In de loop van het proces zal de mentee carrièredoelstellingen ontwikkelen en aanpassen zodat het mentorproces flexibel blijft.

Elk mentoring programma stelt z’n eigen eisen met betrekking tot persoonlijke informatie die je moet verschaffen. Zorg ervoor dat je over het algemeen zoveel mogelijk informatie invult, maar alleen relevante informatie die potentiële mentees nauwkeurige informatie geeft over hun toekomstige mentoren voordat er contact is gelegd. Hoe nauwkeuriger de informatie is die je verstrekt, hoe makkelijker het wordt om de beste Mentor-Mentee match te vinden. De verstrekte informatie moet duidelijk en beknopt zijn.

Page 31: K start kennisoverdracht

K-START: Matchmaking 31

Tijdens deze eerste ontmoeting is het handig om alvast afspraken te maken over:

• De regelmaat van persoonlijke of telefonische gesprekken, op vooraf vastgestelde data.

Het is wenselijk dat beide partijen streven naar het hebben van wekelijkse ontmoetingen. Dit samenkomen is erop gericht dat er informeel wordt besproken op welke manier de mentee zich heeft ontwikkeld waarbij de mentor voorbeelden geeft uit eigen ervaringen.

• Het mechanisme van contact tussen de meetings (bijvoorbeeld via telefoon en email).

De meest efficiënte manier voor een goed resultaat is informele en persoonlijke ontmoetingen. Het is wenselijk dat de mentee de mentor op een snelle manier kan bereiken (via telefoon, email, Skype, hangout etc.)

• Doelstellingen van het mentorschap en vastgelegde tijdstippen om te evalueren.

Tijdens elke ontmoeting moeten beiden streven naar het bereiken van de uiteindelijke doelstelling. Een goede manier om dit te doen is te kijken hoe de situatie is veranderd sinds de laatste afspraak, en doelstellingen te formuleren voor de volgende keer.

• De looptijd van het mentorschap en de datum voor reflectie en afsluiting.

Veel mentorprograma’s hebben een looptijd van één jaar, anderen zes maanden en in sommige gevallen enkel tijdens de proefperiode van de nieuwe werknemer. Er wordt soms ook gekozen om het mentorschap te laten doorgaan totdat de doelstelling behaald is. Als het programma te kort is kan dat tot gevolg hebben dat doelstellingen niet worden behaald. Wanneer het te lang duurt, kan dit leiden tot onwenselijke afhankelijkheid.

Page 32: K start kennisoverdracht

32 K-START: Matchmaking

• Een overeenkomst van vertrouwen die van toepassing is op beide partijen.

Ongeacht de omstandigheden waarin het mentorschap plaats vindt (via een in- of extern programma en initiatiefnemer), de verhouding moet altijd vertrouwelijk zijn. Een simpele overeenkomst zal helpen te verduidelijken onder welke voorwaarden de samenwerking optimaal is.

• Bedrijfsintern beheer van het mentorproces, waarbij de mentor rapporteert.

Na iedere mentorrelatie is het tijd om het proces te beoordelen. Men moet reflecteren op problemen tijdens het proces, de gevonden oplossingen en moet een actieplan voor de toekomst opstellen om dezelfde fouten niet nog eens te maken. Bij het evaluatiegesprek zijn de mentor, de mentee en de betrokken HR-manager aanwezig.

De ontwikkeling van het proces vraagt om actieve deelname. Dus de mentor moet niet vergeten om beschikbaar en bereikbaar te zijn voor een mentee. Maar laten we niet vergeten dat ook de mentee een aantal verplichtingen heeft, zoals:

• Proactief zijn.

• Verantwoordelijkheid nemen voor doelstellingen die samen overeen zijn gekomen tijdens de eerste ontmoeting. Deze moeten actief worden aangepakt, bijgehouden en gecommuniceerd.

• Als de mentee zekerder wordt door opgedane ervaring, is het de bedoeling dat hij of zij een actievere rol inneemt tijdens de bijeenkomst, om afhankelijkheid te minimaliseren.

• De mentorrelatie optimaal benutten.

• Nadenken over de waarde die hij zelf voor de mentor kan hebben.

Page 33: K start kennisoverdracht

K-START: Matchmaking 33

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Terugkijkend op ervaringen tijdens je carrière en de kennis die jehebt opgedaan, welke zou je daarvan graag willen delen? Welkeacht je het meest relevant voor starters?

2. Maak een persoonlijk profiel met minimaal de informatie die in deparagraaf ‘het mentor profiel’ te vinden is. We zien het profiel ookheel graag in de K-Start database.

3. Zoek op het internet wat voor mentorprogramma’s er in je land ofregio beschikbaar zijn, op zowel privaat- als publiek niveau. Denkje dat het gemakkelijk is om toegang te krijgen tot bestaandenetwerken? Neem contact op met een initiatief dat je aanspreekten bied je deelname aan.

Page 34: K start kennisoverdracht

HOOFDSTUK III. Hoe word je mentor ...........................................................39

Motivatie .............................................................................................................................39

Mentor worden .................................................................................................................40

Reflectievragen ..........................................................................................................43

Identiteit en rol...........................................................................................................44

Motivatie .............................................................................................................................44

Kernbegrippen ..................................................................................................................45

Rollen begrijpen ...............................................................................................................46

Zelfevaluatie en het in kaart brengen van rollen .................................................47

Omgaan met rollen .........................................................................................................49

Een praktijkvoorbeeld ....................................................................................................50

Reflectievragen ..........................................................................................................51

Kennis delen en innovatie......................................................................................52

Motivatie .............................................................................................................................52

Kernbegrippen ..................................................................................................................53

Innovatie begrijpen ..................................................................................................54

Kennis en innovatie delen ............................................................................................56

Kennis beheren en innoveren .....................................................................................57

Een praktijkvoorbeeld ....................................................................................................59

Reflectievragen ..........................................................................................................59

Page 35: K start kennisoverdracht

Communicatie en samenwerking .......................................................................60

Motivatie .............................................................................................................................60

Kernbegrippen ..................................................................................................................61

Communicatie en samenwerking begrijpen .........................................................62

Zelfevaluatie en ervaringen met communicatie en

samenwerking delen ......................................................................................................63

Omgaan met communicatie en samenwerking ...................................................64

Een praktijkvoorbeeld ....................................................................................................66

Reflectievragen ..........................................................................................................67

Zelfmanagement .......................................................................................................68

Motivatie .............................................................................................................................68

Kernbegrippen ..................................................................................................................69

Zelfmanagement begrijpen .........................................................................................70

Zelfevaluatie en ervaringen met zelfmanagement delen ................................71

Omgaan met zelfmanagement ..................................................................................72

Een praktijkvoorbeeld ....................................................................................................73

Reflectievragen ..........................................................................................................74

Page 36: K start kennisoverdracht

Verandermanagement ............................................................................................75

Motivatie .............................................................................................................................75

Kernbegrippen ..................................................................................................................76

Verandermanagement begrijpen ..............................................................................76

Zelfreflectie en verandermanagement delen .......................................................78

Omgaan met verandermanagement .......................................................................78

Een praktijkvoorbeeld ....................................................................................................80

Reflectievragen ..........................................................................................................81

Kwaliteitverbeteringsproces .................................................................................82

Motivatie .............................................................................................................................82

Kernbegrippen ..................................................................................................................83

Kwaliteitsmanagement begrijpen .............................................................................84

Zelfreflectie en kwaliteitsmanagement delen ......................................................84

Kwaliteitsmanagement..................................................................................................85

Een praktijkvoorbeeld ....................................................................................................87

Reflectievragen ..........................................................................................................88

Van theorie naar praktijk ........................................................................................89

Reflectievragen ..........................................................................................................91

Page 37: K start kennisoverdracht

Hoe word je mentor?

Page 38: K start kennisoverdracht

Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I will learn.

Benjamin Franklin

Page 39: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 39

HOE WORD JE MENTOR STAP VOOR STAP

MotivatieWaarom kunnen de besproken onderwerpen in dit hoofdstuk interessant zijn voor jou als mentor? Wat is je belang om er over te lezen, te reflecteren en te leren over het mentorschap?

Het zal je helpen om een beter beeld te krijgen hoe de verschillende bedrijfsonderdelen en - afdelingen met elkaar verbonden zijn.

In het voorgaande hoofdstuk is uiteengezet wat voor taken verwant zijn aan het mentorschap en welke kwaliteiten men daarvoor moet ontwikkelen. Dit hoofdstuk gaat dieper in op bestaande kennis door de zes elementen, verbonden aan de taken en kwaliteiten, toe te lichten.

• Identiteit en rollen;

• Kennis delen en innovatie;

• Communicatie en samenwerking;

• Zelfmanagement;

• Verandermanagement;

• Kwaliteitverbeteringsproces.

Communicatie is een essentieel onderdeel van succesvol mentorschap, opdat de mentee vertrouwd raakt en open staat voor de kennis en cultuur van het bedrijf. Het stelt de mentor in staat om goed naar de mentee te luisteren om de behoefte helder te krijgen.

Communicatie maakt goede samenwerking binnen een team mogelijk en is essentieel om beide partijen zich te laten ontwikkelen.

Een mentor moet zich bewust zijn van de functies die binnen het bedrijf bestaan om zo op een adequate manier te kunnen overbrengen wat er van een mentee wordt verwacht binnen het bedrijf.

De concepten teamwork, kennisdeling maar ook zelfmanagement zullen hieronder worden uitgediept. Is het geen tegenstelling: zelfmanagement en teamwork en kennis delen? Absoluut niet, vooral bij het samenwerken hebben we zelfmanagement kwaliteiten nodig om onze eigen taken te organiseren en plannen. Een mentor moet zich realiseren dat de mentee onafhankelijk moet werken en dat uitgangspunt mee moet nemen in de relatie, zodat een gezonde verstandshouding ontstaat.

Even belangrijk is het bewustzijn van de deelnemers dat verandering onvermijdelijk is en ook de manier om hiermee om te gaan. Tot slot worden een aantal basisconcepten van kwaliteit toegelicht, essentieel in het bedrijfsleven.

Page 40: K start kennisoverdracht

40 K-START: Hoe word je mentor

Mentor wordenIn Hoofdstuk 1 is benadrukt dat potentiële mentoren niet alleen de motivatie en toewijding moeten hebben om iemand te helpen, maar ook de tijd. In hoofdstuk twee is omschreven welke vormen van mentorschap te onderscheiden zijn, namenlijk:

Verderop in dit hoofdstuk zal worden ingegaan op het scenario van intern mentorschap. Dit kan een uitgangspunt zijn voor jou als werknemer, of mogelijk van toepassing zijn op extern mentorschap. Dus mocht het je wens zijn om deel te nemen aan het belonende proces van iemand helpen bij het opbouwen van zijn toekomst, begin dan met stap één:

• Zelfreflectie. Dankzij je werkervaring heb je ongetwijfeld kennis van het bedrijf, klantervaringen, anekdotes over conflictoplossing, advies over relaties op de werkvloer enzovoort. Dit is voor werknemers en zakenmensen die net beginnen interessant en relevant om te weten, maar dat moet dan wel op de juiste manier worden gecommuniceerd. Het gaat dus niet alleen over kennis en ervaring maar ook om de specifieke manier waarop het wordt gedeeld. Reflecteer daarom op je eigen kwaliteiten om erachter te komen of er verbeterpunten zijn. Hiermee kan bijvoorbeeld K-Start je verder helpen.

Aangeraden word je eigen mentorprofiel te beschrijven (Zie Hoofdstuk 2) en een eigen ontwikkelingsplan op te stellen. (Zie “Van theorie naar praktijk” verderop in dit hoofdstuk). Het is ook mogelijk om een SWOT-analyse te maken.

• Matchmaking. In tegenstelling tot het spontane mentorschap in het privéleven, gaat het zakelijk vaak onder supervisie van het management die besluit een mentorschapprogramma te starten.Personeelszaken of afdelingshoofden zijn vaak verantwoordelijk voor het matchen van mentor en mentee.

Het is gebruikelijk dat beide partijen op dezelfde afdeling werkzaam zijn, maar afhankelijk van het beoogde doel kan daarvan worden afgeweken. Wanneer mentor en mentee niet op dezelfde afdeling werken of elkaar dagelijks treffen moet regelmatig contact onderhouden worden.

• Mentorschap intern, eigen bedrijf;

• Mentorschap extern, buiten eigen bedrijf:

- mentorschap aan startende ondernemer of aan starter op de arbeidsmarkt.

- mentorschap in het privéleven.

Page 41: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 41

De persoon die verantwoordelijk is voor de bemiddeling moet er zeker van zijn dat de behoeften van beide partijen goed op elkaar zijn afgestemd. Hiervoor is het belangrijk om zowel rekening te houden met de soort kennis die wordt overgedragen van mentor naar mentee als de klik tussen hen. Handvaten voor goede matchmaking zijn:

• Een lijst met namen van vrijwilligers die bereid zijn deel te nemen aan het programma;

• Persoonlijke gesprekken;

• Mentor- en Menteeprofielen.

In het geval dat de samenwerking tussen de deelnemers niet goed verloopt, moet de verantwoordelijke functionaris uitzoeken wat er mis is gegaan om het samenwerkingsprobleem op te lossen. Wanneer geen overeenstemming te bereiken is, zal de samenwerking moeten stoppen. In dat geval is het essentieel de reden te onderzoeken (slechte houding van mentee, tekort aan kwaliteiten mentor, geen afstemming in karakter, slechte opzet van het mentorprogramma, enz.) om te voorkomen dat dezelfde fout nog een keer gemaakt wordt.

Wanneer mentor en mentee aan elkaar gekoppeld zijn, gaat het begeleidingsproces gewoon door (zie Hoofdstuk 2 voor meer informatie):

1. Kennismaking met mentee. Tijdens de eerste ontmoeting geef jeeen rondleiding door het bedrijf en introduceer je hem of haar bijcollega’s of partners. Dit moment is goed om een vertrouwensbandop te bouwen door actief te luisteren naar de verwachtingen van dementee.

2. Doelstelling(en) formuleren. Met de informatie die gegeven isdoor de mentee, reflecteer je op verwachtingen en formuleer jedoelstellingen die jullie beide willen realiseren. Voor beide moet erbewustzijn en bereidheid bestaan om de doelen te behalen.

3. Vergezel. Het is niet de bedoeling dat een mentor alle antwoordenvoorkauwt, noch problemen van de mentee oplost. Door teluisteren kan een mentor advies geven zodat de mentee het op eenproactieve manier zelf ontdekt en uitvoert. Regelmatig persoonlijkegesprekken zijn een voorwaarde voor succes.

4. Beëindigen van de samenwerking. Op het moment dat de mentee is geïntegreerd in het bedrijf en met een zeker zelfvertrouwen zijntaken uitvoert, moet de samenwerking worden beëindigd. Dit is ookhet geval als beide partijen niet goed samenwerken.

5. Reflecteer op je mentorschap ervaring. Analyseer het succesvan het mentorproces: zijn alle doelstellingen bereikt, wat voorproblemen hebben zich voorgedaan tijdens het proces en op welkemanier is hiermee omgegaan. Deze reflectie is essentieel om hettoekomstige mentorproces, alsook eigen kwaliteiten, te verbeteren.

De onderstaande tabel geeft een samenvatting van het mentorproces en de manier waarop deze functie binnen een bedrijf ingevuld kan worden. Hetzelfde geldt voor een externe samenwerking tussen mentor en mentee, in dat geval kan er supervisie zijn van een projectmanager of zijn beide partijen op elkaar aangewezen om tot overeenstemming te komen.

Page 42: K start kennisoverdracht

42 K-START: Hoe word je mentor

Slechte verhouding

Verbeteren vanhet proces

• Behaalde doelen,• Toegepaste

oplossingen,

• Tevredenheid: mentor, mentee,manager

1 Ontmoet de mentee

2 Doelen stellen 4 Beëindiging van de relatie

• Doelstellingen• TIjdsduur• Het soort en de

regelmaat vanontmoetingen

• Prikkels• Evaluatie

• Toewijding van management• Vaststellen Mentorplan• Mentor worden• Matchmaking

• Ontmoeting, eerste stadium• Opbouwen van relatie• Effectieve communicatie• Regelmaat van

ontmoetingen

• Overeengekomenafspraken

• Doelstellingenbehaald

• Autonome mentee

3 Begeleiding

• Periodieke ontmoetingen• Effectieve communicatie• Zelfverzekerde mentee• Probleemoplossend

K-START: Hoe word je mentor?

• Maak eigeninteresses bekend

• Zelfanalyse:- SWOT- Persoonlijk- Ontwikkelingsplan- Mentor's profiel

• Specifiek

• Mentor's profiel• Mentee's profiel• Interviews

5 Ontwikkeling

K-START

Page 43: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 43

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Bespreek het voorgestelde mentorschapproces met vrienden en collega’s. Zijn jullie het hiermee inhoudelijk eens?

2. Reflecteer op het bedrijf waar jij werkt:

• Is er een strategie met betrekking tot mentorschap? Zo nee, kan ik het misschien aan het management voorstellen?

• Wie zou ik kunnen benaderen voor mentorschap? Moet ik dat met mijn meerdere overleggen?

• Op welke manier kan het management worden betrokken? En jonge werknemers? Hoeveel werknemers binnen het bedrijf komen in aanmerking voor mentorschap?

• Op welke momenten heb ik zelf tijd voor mentorschap, tijdens- of buiten werktijd en in- of extern?

3. Wat voor soort problemen kunnen zich voordoen tijdens de samenwerking tussen mentor en mentee? Hoe zou je hiermee omgaan?

4. Zie je kansen om een externe mentor te zijn? Zoek dan naar lokale initiatieven die vragen naar mentoren en bied ze jouw expertise aan.

Page 44: K start kennisoverdracht

44 K-START: Hoe word je mentor

IDENTITEIT EN ROL• Een rol is een functie van een persoon of groep tijdens de

implementatie van een activiteit. Een persoon vervult verschillende rollen tijdens zijn leven, afhankelijk van de context.

• De identiteit van en rolverdeling binnen een bedrijf geven een goed beeld van de functies binnen een organisatie.

• Zowel functie-, als teamgerelateerde rollen zijn belangrijk voor de ontwikkeling van activiteiten binnen een bedrijf.

• Werknemers moeten weten wat er van hen verwacht wordt, dus een goede definitie van de rolverdeling binnen het bedrijf is belangrijk.

MotivatieWaarom moet een mentor bewustzijn hebben van de rollen? Op welke manier zijn rollen van invloed op het dagelijkse werk van een werknemer? Rollen zijn belangrijk in het theater of in de film maar wat behelst het als het over een bedrijf gaat? Is er een direct verband tussen rollen en de dagelijkse werkzaamheden? Wat is het voordeel voor mentoren om over rolverdeling te leren?

In de afgelopen eeuw is veel veranderd in de werkomgeving. In het verleden was er een veel sterkere hiërarchie: een nieuwkomer had een beperkte rol en werd veelal niet betrokken bij verschillende taken tegelijk. Het werk was simpeler, meer gestructureerd en minder complex. Dat is nu anders. Tegenwoordig wordt van iedere werknemer verwacht dat hij of zij ook buiten zijn beperkte rolopvatting kan functioneren. Veel taken zijn overlappend, vooral in het MKB, waarbij werknemers vaak verschillende functies uitvoeren en alle daaraan verwante rollen optimaal moeten kunnen vervullen.

Een beter begrip van de verschillende roltypes binnen een bedrijf en hoe de onderlinge afstemming te optimaliseren, kan zeer behulpzaam zijn voor een mentor. Op deze manier kan een mentor zijn mentee trainen om efficiënt en succesvol met anderen samen te werken. Het is uiteraard ook van belang dat een mentor zich bewust is van de identiteit van zijn eigen rol.

Voor een goede uitvoering van de taken die horen bij het mentorschap is het belangrijk dat de senior de fundamentele elementen van het bedrijf goed kent, zoals: identiteit, structuur, functies en rolverdeling.

Page 45: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 45

KernbegrippenTen eerst moeten we ons afvragen wat er wordt bedoeld met “Identiteit” en “Rol”? Neem gerust even de tijd om hierover na te denken en het eventueel te bespreken met collega’s of vrienden. Hieronder vind je twee definities:

• Identiteit: kenmerkende eigenschappen van een person of team, die of dat zich onderscheid van anderen.

• Rol: functie van een individu of groep bij de implementatie van een activiteit.

Terwijl karaktereigenschappen gewoonlijk onveranderd blijven, vervult een pesoon verschillende rollen in zijn of haar leven afhankelijk van de context. Identiteit blijft dus onveranderd, terwijl rollen met omstandig-heden mee veranderen.

Als we spreken over de identiteit van een bedrijf, de corporatieve identiteit, verwijzen we naar verschillende elementen waarin het bedrijf zich onderscheidt van anderen, de zogenaamde bedrijfscultuur – de manier van zijn en gedragen.

De rollen die een persoon tijdens het werk uitvoert zijn kritisch voor de ontwikkeling van bedrijfsactiviteiten. Het is noodzakelijk dat een werknemer zich bewust is van de bedrijfsidentiteit en de juiste rol aanneemt voor het goed functioneren van het bedrijf.

Voor het beter uitvoeren van de functies, hebben bedrijven een organogram dat inzicht geeft in de taak- en activiteitenverdeling. Het is van groot belang dat de toebedeelde taken en activiteiten bij een persoon passen.

Welke rollen vervul jij in het dagelijkse leven (op het werk, thuis, met vrienden, verenigingen of groepen)?

Reflecteer op het concept van rolverdeling. Bespreek het met vrienden of collega’s. (hiervoor kun je internet raadplegen, startpagina’s als (google, Yahoo etc.), online encyclopedieën als Wikipedia etc, gespecialiseerde websites etc.

Page 46: K start kennisoverdracht

46 K-START: Hoe word je mentor

Rollen begrijpenOp de foto zien we een groep mensen die in de tuin aan het picknicken zijn. Iedereen heeft een specifieke rol.

De vader fungeert als hoofd van het huishouden en maakt de barbecue klaar. Op hetzelfde moment deelt hij ervaringen met zijn oudste zoon, zijn mentee. De moeder is organisator van het geheel; ze draagt zorg voor de voorbereidingen en zorgt dat alles op het juiste moment op de juiste plek staat. De oudste dochter is verveeld en houdt zich afzijdig. De jongere kinderen zijn erg enthousiast. Ze rennen en spelen zonder te stoppen.

• Functie-gerelateerde rollen. Deze verwijzen nar de verdeling van taken en verantwoordelijk-heden binnen een bedrijf. Deze worden toegewezen aan de werknemer gebaseerd op zijn of haar kwaliteiten.

Hierbij kun je denken aan: administratief, financieel, management, directie, onderhouds-manager, hoofd van een productieafdeling, etc.

• Sociaal-emotionele en teamrollen. Deze zijn verbonden aan het emotionele proces binnen een groep. Hierbij kun je denken aan: de leider, de informant, de beschermer, de werknemer, de luie, etc. Teamrollen zijn gelijk aan sociaal- emotionele rollen gebaseerd op iemands persoonlijkheid. Dit zijn rollen die een individu op een natuurelijke wijze aannemen.

Zoals ook in een familie, zijn er binnen bedrijven verschillende rollen. Er zijn veel theorieën met betrekking tot het concept van rol-verdeling in het bedrijfsleven. Werknemers vervullen specifieke posities en zijn onderdeel van verschillende groepen. Dit zorgt voor een sociaal netwerk dat de rollen aan mensen toebedeelt. Deze rollen kunnen ontstaan naar aanleiding van verantwoordelijkheden binnen een functie, of simpelweg door goed presteren.

Rollen kunnen worden onderverdeeld in de volgende categorieën:

Page 47: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 47

Teamrollen zijn gedragspatronen van de manier van omgaan met elkaar. Over het algemeen is er in ieder team een bepaalde manier waarop men met elkaar omgaat. Hierbij kun je denken aan: coördinator, onderzoeker, promotor, implementeerder, afmaker, keurder, specialiseerder, bevoorrader, beveiliger, bemiddelaar, samendrijvende kracht, creatieve geest, assistent, observator, etc.

We kunnen zien hoe een werknemer verschillende rollen binnen een bedrijf kan innemen.

Met betrekking tot zijn of haar functie kan iemand bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor de verkoop, en op deze manier met klanten praten en biedingen plaatsen, etc.

Bovendien is het afhankelijk van de manier waarop iemand met zijn of haar collega’s omgaat (teamrol). Hij of zij kan zich gedragen als sleutelfiguur die de vrijetijdsactiviteiten in de groep promoot, of als bemiddelaar omdat de persoon goed is in het oplossen van conflicten.

Bespreek de verschillende rollen met je collega’s of vrienden. Wat denk jij dat voor een mentor de meest belangrijke rollen zijn?

Zelfevaluatie en het in kaart brengen van de rollenWe hebben gezien dat functies en rollen direct verbonden zijn aan de positie die de werknemer inneemt. Deze overlapping is niet noodzakelijk voor een mentor die begeleiding geeft aan een werknemer. Hoe dan ook kan de mentor toelichting geven over de specifieke verantwoordelijkheden die bij de positie van de mentee horen. Na kennismaking met de mentee kan de mentor een analyse maken om een suggestie te doen in welke positie de mentee beter zou kunnen functioneren.

De organisatorische structuur van een bedrijf is de manier waarop hiërarchie plaatsvindt en de manier waarop het werk over verschillende afdelingen wordt verdeeld. Dit is cruciaal en van grote invloed op de efficiëntie waarop het bedrijf de doelstellingen behaalt. De verdeling van arbeid binnen de organisatiestructuur is essentieel. Eén persoon is niet in staat om alle handelingen van het bedrijf efficiënt te volbrengen.

Page 48: K start kennisoverdracht

48 K-START: Hoe word je mentor

Denk bijvoorbeeld aan het toebedelen van financiële taken aan een persoon die hiervoor niet is getraind. Er zullen geen garanties zijn dat er aan de verwachte uitkomsten voldaan wordt. Hetzelfde geldt voor een onderhoudsmedewerker. Als die er niet voor gekwalificeerd is, kan dit leiden tot fouten en vertraging.

Een mentor kan invloed uitoefenen op de aan de mentee toebedachte teamrollen. Hij kan analyseren hoe de mentee omgaat met teamgenoten en adviseren hoe positieve contacten en relaties aan te gaan.

Probeer te omschrijven wat je positie is om beter inzicht te krijgen in de rollen binnen je bedrijf en tevens je eigen rol te evalueren:

• De fysieke ruimte: omschrijf de omgeving,de structuur van de inrichting en materiëlemiddelen. Denk hierbij aan het kantoor en deinterne distributie, het gebouw en locatie, hetgehele bedrijf en je eigen fysieke positie.

• Organisatie: beschrijf dagelijkse taken dieaan iedere afdeling worden toebedeeld metbetrekking tot de ontwikkeling van de dagelijkse activiteiten binnen het bedrijf. Maak een lijst met organisatorische afdelingen binnen het bedrijf.

• Relaties: omschrijf het type relaties datgebruikelijk is tussen werknemers. Wat is deonderlinge afhankelijkheid van de rollen?

Probeer de verschillende rollen binnen het bedrijf in kaart te brengen. Overleg met collega´s en vrienden over de potentiële rollen die kunnen bestaan en ontdek hoe men zijn eigen positie inschat. Definieer functiegerelateerd rollen en teamrollen.

Directieleden

Manager

Administratieve afdeling Verkoopafdeling

Human Resources Productieafdeling

Page 49: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 49

Omgaan met rollenRoldefinitie: om de verschillende rollen op een goede manier te managen is het essentieel een overzicht te maken met de omschrijving van de verschillende functies binnen het bedrijf, inclusief de vereiste kwaliteiten en eigenschappen. Ook is het van belang om de onderlinge verhoudingen en hiërarchie binnen het bedrijf in kaart te hebben zodat duidelijk is wie met wie te maken heeft. Op deze manier kan men een nieuwkomer duidelijk maken welke rol hij of zij heeft in het verlengde van de functie.

Communicatie en samenwerking tussen de rollen: dit zorgt ervoor dat werknemers goed weten wat de doelstelling van iedere functie en afdeling is, om het belang van ieders positie te kunnen inzien. Werknemers moeten weten wat iedere rol inhoudt en hier rekening mee houden. Iedere werknemer moet weten wat zijn of haar rol is, wat de rollen van collega’s zijn en het soort verstandshouding dat hij met hen moet opbouwen. (bv. leden van het team, baas of ondergeschikte, werknemers uit dezelfde laag maar van een andere afdeling, etc.) De manager, of personeelsfunctionarissen moeten erop toezien dat werknemers begrijpen wat van hen verwacht wordt.

Het omgaan met rolconflicten: Zolang het binnen de perken blijft, zijn conflicten een gebruikelijk en noodzakelijk verschijnsel in het proces van teamvorming waarin mensen hun rol moeten bepalen. Er ontstaat echter een probleem wanneer een conflict te lang voortduurt. De rol- ambiguïteit ontstaat als mensen niet weten wat er van hen verwacht wordt, waardoor ze onzeker worden over de manier waarop ze moeten handelen. Ze negeren de verwachtingen die anderen van hun werk hebben.

In veel gevallen, leiden niet adequate interacties of ongepaste gedragingen tot matig presteren van het gehele team.

Om deze conflicten te vermijden is communicatie en dialoog de oplossing. Sommige auteurs (West, 2003) hebben gesteld dat dergelijke conflicten kunnen worden overwonnen door rollen uitgebreid uit te diepen en in gesprek te gaan over effectief complementeren in plaats van concurreren. Bij het ontstaan van een conflict binnen een team is het van belang om te evalueren of ieder zich bewust is van de gezamenlijke rollen en de daaraan verbonden doelstellingen.

Welke kwaliteiten zijn er nodig om jouw rol verder te ontwikkelen? Heb je ooit een rolconflict meegemaakt? Deel je ervaringen met collega’s en vrienden.

Page 50: K start kennisoverdracht

50 K-START: Hoe word je mentor

Daarom is het voor velen die worden gekozen als mentor een eer, geen last. Het is de erkenning van de kwaliteiten die een mentee helpt groeien.

Voor de effectiviteit van deze rol is het wenselijk dat de mentor niet verantwoordelijk is voor de beoordeling van de mentee, om machts-verhoudingen uit te sluiten.

De bemoeienis van de mentor met de mentee moet ervaren worden als kans om kwaliteiten verder te kunnen ontwikkelen. Het komt erop neer dat de mentee zelfvertrouwen krijgt, zodat angsten die ontwikkeling in de weg staan, overwonnen kunnen worden.

De kwaliteiten die nodig zijn voor een goede uitvoering van de mentorrol, zijn:

• Vermogen om mensen te begeleiden;

• Vermogen om mensen te motiveren;

• Vermogen om te kunnen luisteren;

• Communicatieve vaardigheden en hoogwaardige interactieve kwaliteiten;

• Vermogen om levenservaringen te kunnen delen;

• Vermogen om anderen te helpen bij het maken van persoonlijke doelstellingen;

• Persoonlijke flexibiliteit, vermogen om aan te passen aan de behoeften van de mentee;

• Vermogen om zich te kunnen verplaatsen in de positie van mentee.

Een praktijkvoorbeeldTemper SL is een verzameling internationale bedrijven met het hoofdkantoor in Spanje. In 2005 startte het een mentoring-programma ten behoeve van de integratie van nieuwe werknemers.

De mentor werd gekozen door de leidinggevende van de nieuwe werknemer en werkte op dezelfde afdeling als de mentee. Het mentorschap vond plaats gedurende de proefperiode en was onderdeel van het selectieproces.

Functies van deze mentoren waren: trainen van de werknemer in alle aspecten van zijn werk, verantwoordelijkheden en doelstellingen; het begeleiden bij de taken van de mentee, en tegelijk het aanmoedigen van zelfstandigheid en besluitvaardigheid; het overbrengen van de bedrijfscultuur.

Voordelen van het programma: versoepeling van het proces van integratie en training van nieuwe werknemers binnen de organisatie. Het is een efficiënte en effectieve manier van inwerken gebleken. Het mentorschap heeft onzekerheid voor verandering en stressvolle situaties beperkt.

Voor de mentor geeft het proces voldoening; inzicht en kennis is uitgebreid en toewijding aan het bedrijf is gegroeid.

De voornaamste rol van een mentor is om iemand dingen te leren die hij anders niet zo goed-, pas veel later-, of helemaal niet had geleerd. Mentoren zijn facilitators, promotors en katalysatoren in het proces van ontdekking en ontwikkeling.

Page 51: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 51

Zoek op het internet naar andere voorbeelden van mentoring-programma’s binnen het bedrijfsleven. Het kan interessant zijn om de rol van mentor en zijn of haa taken en vaardigheden met collega’s te bespreken.

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Waarom zijn rollen relevant voor jou? Beantwoord de vragen gesteld in bovenstaande tekst.

2. Omschrijf hieronder kort wat jij vindt van de volgende aspecten:

• Hoe zou jij het bedrijf waar je werkt, wil werken of van plan bent om te gaan werken, aan een vriend omschrijven?

• Omschrijf jouw taken die je in de loop van de tijd ontwikkeld hebt binnen je afdeling (noem ook wie er voor jou heeft gewerkt, en wie momenteel gebruik maakt van jouw inspanningen).

• Welke nieuwe kwaliteiten en eigenschappen heb je ontwikkeld sinds je begonnen bent met werken? Zou jij je kwaliteiten nog verder willen ontwikkelen binnen het bedrijf?

• Je baan vraagt zowel om professionele kennis gerelateerd aan de technische kant van je werk, alsook het succes van relatiebeheer met collega’s en managers. Probeer het belang van deze eigenschappen te rangschikken op basis van je ervaringen.

• Waar zie jij jezelf over twee jaar, binnen het bedrijf? Hoe zien jouw bezigheden er dan uit?

• Heb je je ooit gerealiseerd dat de bedrijfsstructuur in het organogram zich onderscheidt van de werkelijkheid? Ben je in staat toe te lichten op welke aspecten?

• Hoe groot is het belang van je rol binnen het bedrijf? Waarom denk je dat de baan die jij vervult bij deze rol past? Hoe zou jij je rol classificeren in relatie tot anderen? Zou je van rol willen wisselen als je de kans had?

• Als iemand je zou vragen wat je denkt van de samenhang tussen activiteiten, welke verbetering-punten en/of veranderingen zou je voorstellen?

• Zou je graag geholpen willen worden bij je leerproces binnen je bedrijf en daarmee je professionaliteit versterken?

3. Wat zou je willen veranderen, verbeteren of vermeerderen binnen je professionele profiel?

Page 52: K start kennisoverdracht

52 K-START: Hoe word je mentor

KENNIS DELEN EN INNOVATIE• Kennis delen en innovatie zijn de belangrijkste factoren om competenties te

verbeteren en werkrelaties te versterken.

• Om goed te kunnen delen moet de mentor over goede luister- en communicatieve vaardigheden beschikken. Een mentor moet niet terughoudend zijn in het delen van zijn kennis met de mentee. Het is de bedoeling dat de mentee zelf ook kennis en ideeën deelt.

• Een aantal hoofdredenen om kennis te delen en te innoveren zijn: kennis van werknemers vergroten, versterken van samenwerking tussen werknemers, het vinden van oplossingen en het verhogen van de productiviteit.

MotivatieHet delen van innovatie en kennis is een van de belangrijkste punten om vaardigheden en professionele relaties te verbeteren. De toegang tot middelen is de eerste stap richting een innovatie proces. Dit zou moeten worden geïntegreerd in de arbeidsmarkt om de werknemer en het bedrijf te positioneren in de markt.

Innovatie vraagt om deelname van werknemers, managers en andere partijen in het bedrijfsleven om een duurzaam bestaan te waarborgen. Organisaties en professionals zullen dit model moeten adopteren, zodat kennis en innovatie gedeeld kunnen worden met behulp van trainingsprogramma’s.

Innovatie is nodig om mee te kunnen komen met de globalisering en om nieuwe talenten uit de arbeidsmarkt te kunnen aantrekken.

Kennis, creativiteit en innovatie leiden tot toekomstige ontwikkelingen en het is de beste manier om te verbeteren. Het zijn essentiele kenmerken voor overleven. Vooral in tijden van economische neergang is het belangrijk om oude gewoonten los te laten en nieuwe strategieën voor de toekomst te ontwikkelen. Creativiteit en innovatie verrijken je als persoon en als professional. Routine, gebrek aan actuele informatie, creativiteit of innovatie, zijn dooddoeners voor iedere onderneming of carrière. De omgeving waarin we leven, de natuur, de maatschappij en de medemens veranderen. Om te kunnen overleven en het leven zo in te richten dat het waarde krijgt, moet er worden geanticipeerd op deze veranderingen.

Kennis, innovatie, creativiteit, delen en leren zijn factoren die ons in staat stellen om te groeien op professioneel en persoonlijk gebied.

Voor een mentor is het belangrijk om eigenschappen te ontwikkelen om kennis te delen en open te staan voor verandering en innovatie om voortdurend te verbeteren.

Page 53: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 53

Kernbegrippen

Wat is je idee bij Kennis, Innovatie, Delen, Leren of Ideeën? Neem een moment om over deze concepten na te denken. Je kunt de zakelijke interpretaties van deze concepten bespreken met een vriend of collega.

• Kennis. Kennis bestaat uit feiten, gevoelens, ervaringen beschouwd door een individu of groep mensen. Het is een kwestie van kennis, besef, bewustzijn opgedaan door ervaring of studeren. Het verwerken van de juiste kennis is de basis voor succes voor elke actie, zowel in het persoonlijke als het professionele leven. Kennis geeft de juiste middelen om uitdagingen op te pakken.

• Innovatie. Innoveren betekent veranderen, het introduceren van nieuwe functies en waarden. Een innovatie is daarom een verandering die gekenmerkt wordt door nieuwigheden en economische gevolgen. Innovatie wordt gezien als essentieel om de concurentiepositie in de markt te waarborgen. Bedrijven, individuen, overheden en alle onderdelen van de maatschapij zijn genoodzaakt om te innoveren om stagnatie of terugval te voorkomen. Met betrekking tot het mentorschap is innovatie noodzakelijk omdat de mentor altijd open moet staan voor mogelijke veranderingen.

• Delen. Bij uitwisseling wordt bedoeld: overdragen in het voordeel van een ander. In de context van mentoring gaat het over kennis en ervaring die wordt overgedragen aan de mentee; anderzijds deelt de mentee zijn ervaringen en ideeën ook met de mentor. Uitwisseling is ook het deelnemen aan iets, zoals een proces, een training of mentorschap. Uiteindelijk bestaat uitwisseling tussen mensen die gelijkenissen hebben: mentor en mentee gebruiken eigen ervaringen om samen verder te komen.

• Leren. Leren is een proces waarin een persoon naar een afgesproken werkniveau wordt geholpen door oefening, begeleiding en instructies. In de huidige arbeidsmarkt wordt leren gezien als een levenslang proces. Een individu, afgezien van de expertise, kan zijn training nooit als compleet beschouwen na het afstuderen. Leren en innoveren zijn levenslange processen.

• Ideeën. Een idee is een gebeurtenis. Ideeën zijn gerelateerd aan het concept van creativiteit. De kracht om te creeren.

Een mentor beschikt dankzij zijn of haar ervaringen, over waardevolle kennis. Zowel mentor als mentee moeten leren om ideeën te delen om zo innovatie te ontwikkelen.

Page 54: K start kennisoverdracht

54 K-START: Hoe word je mentor

Reflecteer op deze concepten en je persoonlijke ervaringen. Maak bijvoorbeeld een lijst met de grootste veranderingen waarmee jij in je werk hebt moeten dealen en hoe je hiermee bent omgegaan.

Je kunt hiervoor zoekmachines (Google, Yahoo of andere), online encyclopedieën (Wikipedia etc.) of gespecialiseerde websites gebruiken. Bespreek het met vrienden of collega’s.

INNOVATIE BEGRIJPENWanneer is verandering een innovatie? Veranderingen en innovatie zijn sterk verbonden concepten en verschillen slechts op één punt: Het doorvoeren van een verandering binnen een bedrijf, product of proces hoeft niet perse te betekenen dat het leidt tot innovatie. Dus, innovatie brengt verandering teweeg, maar verandering hoeft niet per se gekoppeld te zijn aan innovatie. Een verandering wordt een innovatie als het wordt beschouwd als een nieuwe, nog niet eerder gebruikte, nuttige verandering die toegevoegde waarde oplevert.

Bijvoorbeeld, vervanging van eenzelfde fruit-sorteermachine is slechts een verandering.

Maar als we de machine vervangen voor een nieuwe die extra opties heeft - niet enkel het scheiden van fruit - dan is er sprake van innovatie.

Innovatiecultuur: wat betekent de term ‘Innovatiecultuur’ voor jou? Innovatiecultuur komt overeen met een bepaalde manier van denken en gedragen waarbij creativiteit en ontwikkeling van ideeën wordt aangemoedigd om zo de bedrijfsprocessen efficiënter te maken. Als een bedrijf een echte innovatiecultuur heeft, zijn werknemers open om kennis en ideeën uit te wisselen om samen naar oplossingen te zoeken.

Denk je dat je eigen bedrijf of meerdere bedrijven in jouw regio een innovatiecultuur heeft/hebben? Worden de ideeën en voorstellen van de werknemers gewaardeerd? Wat is jouw ervaring?

Page 55: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 55

Soorten innovatie:

• Product / dienst innovatie: “Doe iets nieuws”. De strategische uitdaging voor bedrijven is om continue nieuwe ideeën op te doen om producten en diensten op een commerciële manier te verbeteren.

• Procesinnovatie: “Een nieuwe manier van werken”. Zaken anders aanpakken in bedrijfsprocessen, het heroverwegen van bestaande processen om op die manier de waarde van het product of de dienst te verbeteren.

• Technologische innovatie: “Gebruik van academische kennis”. Als innovatie zich voordoet door een industriële applicatie dankzij academische kennis. Alle bedrijven, ongeacht de sector waarin ze actief zijn, kunnen innoveren door het managen van de technologie.

• Doorslaggevende innovatie: “Doorslaggevende innovatie die de markt verandert”. Als een nieuw product of dienst een eind maakt aan de bestaande consumptiepatronen. De initiatiefnemer verwerft hierbij een substantieel concurrentievoordeel.

• Opeenvolgende innovatie: “Progressieve verbetering van een product of dienst”. Een aaneenschakeling van verbeteringen van een product of dienst.

• Open innovatie: een definitie gegeven door Henry Chesbrough waarbij bedrijven over hun eigen grenzen gaan en samenwerking zoeken met externe professionals. Open innovatie betekent het combineren van interne- en externe kennis om vooruit te lopen op onderzoek en strategische ontwikkeling. Het betekent ook dat bedrijven zowel in- als externe kanalen gebruiken om producten en techniek te vermarkten.

• Sociale innovatie: Innovatie heeft ook een sociaal aspect. De definitie sociale innovatie wordt toegepast bij ontwikkelingen die sociale doelstellingen en voordelen met zich mee brengen en is een wijd gebruikt begrip.

Denk je dat de maatschappij alert is op innovatie? En jijzelf? Acht je het bedrijf of de organisatie waarvoor je werkt klaar voor innovatie? Zijn er vormen van innovatie te herkennen binnen je bedrijf?

Denk je dat open- en sociale innovatie nuttig zijn voor je bedrijf? Overleg met vrienden en collega’s.

Page 56: K start kennisoverdracht

56 K-START: Hoe word je mentor

Kennis en innovatie delenWaarom zou innovatie en kennis gedeeld moeten worden? Tot welke resultaten kan het delen van innovatie leiden? We stellen voor dat je even de tijd neemt om argumenten te bedenken over waarom innovatie gedeeld zou moeten worden. Wat zijn naar jouw mening de voordelen?

Ideeën zelf hebben geen waarde. De uitvoering is dat wat waarde toevoegt. Het belangrijkste is om mensen te vinden die enthousiast zijn om er voor te gaan. Dit kun je zelf organiseren door simpelweg ideeën en kennis met anderen uit te wisselen.

De belangrijkste redenen om kennis binnen een bedrijf te delen zijn:

• vergroten kennis van de werknemers.

• stimuleren van samenwerking tussen werknemers en de positieve resultaten kracht bij te zetten.

• vinden van oplossingen voor bedrijfs-problemen

• verhogen van de productiviteit

Hoe te delen? Met welke initiatieven en processen wordt uitwisseling gerealiseerd? Het proces van delen moet worden gepromoot door het management. Managers moeten omstandigheden creëren waarin uitwisselen van ideeën, kennis en innovatie kan plaatsvinden.

Het delen van kennis en innovatie vindt plaats in een omgeving waarin creativiteit wordt gestimuleerd en mensen met ideeën worden erkend en ondersteund. Ideeën worden bewonderd in plaats van bekritiseerd. De gepaste reactie voor goede voorstellen is bewondering en verrassing, en geen jaloezie en afwijzing.

Een mentor moet zich realiseren dat bevordering van een innovatiecultuur de volgende elementen omvat:

• Belonen van innovatieve successen.

• Stimuleren van zoektocht naar proces-verandering.

• Aanmoedigen van mensen die creatieve bijdragen leveren.

• Versterken van de attitude en open houding met betrekking tot verandering

• Promoten gedachtegoed dat problemen gezien worden als uitdagingen.

• Aanmoedigen verspreiden van kennis, ook wanneer deze is opgedaan tijdens een mislukking.

• Testen van mogelijkheden om team-spelers te ontwikkelen.

• Uitdagen om verbeteringsmogelijkheden voor alle processen te zien.

• Afstraffen van kritische reacties voor nieuwe ideeën.

• Aanmoedigen van verschillende manieren van denken.

Page 57: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 57

Is het mogelijk om het delen van kennis en innovatie aan te leren? Jazeker! Probeer open te staan voor nieuwe concepten en ideeën. Fundamentele eigenschappen om te kunnen delen en trainen zijn:

• Communicatieve vaardigheden. Goed zijn in het vertellen van verhalen kan je helpenom je ervaringen te delen.

• Luistervaardigheden. Jouw mentee heeft ook goede ideeën om te delen. De menteezal zijn of haar behoefte delen als er goed wordt geluisterd.

• Reflectievaardigheden. Neem de tijd om je voor te bereiden.

• Wees niet bang om te delen.

Je kunt de volgende middelen gebruiken om te helpen delen en creëren:

• Mind Maps. Dit is een techniek die ontwikkeld is bij Tony Buzan, eeninformatieonderzoeker en president van de hersenstichting. De meest voorkomendetoepassing is het in kaart brengen van het creatieve proces en de ontwikkeling vanhet ideeën.

• De kunst van het vragen. Alex Osborn heeft een aantal vragen ontwikkeld die gebruikt worden om het probleem vanuit alle invalshoeken te belichten en daardoor open testaan voor alle perspectieven. Deze vragen zijn ook zinvol voor nieuwe toepassingenen mogelijkheden voor een product of dienst.

• Brainstorming. Dit is de meest bekende techniek waarmee nieuwe ideeën kunnenworden aangedragen en is ook door Alex Osborn ontwikkeld. Denk en deel wat erook maar in je opkomt. Geen kritiek in eerste instantie.

Je kunt zoekmachines op het internet (Google, Yahoo of andere), online encyclopedieën (Wikipedia, etc.), gespecialiseerde websites, etc. gebruiken om meer informatie over de vaardigheden en tools voor uitwisseling te vinden. Bespreek het met je collega’s of vrienden.

Kennis beheren en innoveren

Levenscyclus van innovatie en kennis:

1. Plannen. Analyse van de huidige situatie. Watwillen we in de toekomst doen? Over welke kennis beschikken we en wat hebben we nog nodig?Waar halen we de nodige kennis vandaan?

2. Definiëren. Opdoen van kennis, ontworpeninnovatie.

3. Produceren. Nieuwe kennis en innovatie.

4. Toevoegen. Uitwisselen van kennis en innovatie.Ga zo door.

1. Plannen

4. Toevoegen

3.

2. Definiëren Kennis

Produceren

Page 58: K start kennisoverdracht

58 K-START: Hoe word je mentor

Factoren die innovatie en uitwisseling van kennis faciliteren of juist verhinderen:

Welke factoren kunnen innovatie en het delen van kennis aanmoedigen of juist beperken? Overweeg je eigen ervaring en vraag aan anderen over de ervaring die zij hebben gehad (via blogs, forums, wikis). Je kunt ook gebruik maken van de bronnen op het internet (Google, Yahoo of andere), of online encyclopedieën (Wikipedia, etc.). Schrijf deze factoren op.

We vragen je na te denken over de volgende ideeën met betrekking tot stimulering en belemmering van innovatie en uitwisseling van kennis:

• Communicatieve vaardigheden.

• Beschikbaarheid van tijd.

• Bronnen en kennis.

• Plannen van geschikte strategieën.

• Bieden van prikkels voor bereiken van en participeren aan innovatie.

• Sterke betrokkenheid bij innovatie en delen vanuit het management.

• Een grote mate met enthousiasme onder deelnemers.

• Faalangst.

• Angst om te delen.

• Onvoldoende planning, middelen, tijd of kennis.

• Een tekort aan innovatiecultuur en uitwisseling van ideeën.

• Een tekort aan interesse en motivatie van zowel werknemers als management.

Peter Drucker: “Over het algemeen is er geen tekort aan ideeën, zelfs niet aan goede en bruikbare ideeën; wat mist is de mate van ontvankelijkheid binnen bedrijven.”

De belangrijkste stappen tijdens het innovatie- proces: Na bovenstaande uiteenzetting moet je in staat zijn om een samenvatting te maken die overzicht geeft van het innovatieproces. Uitgaande van de verzamelde informatie en uitgewisselde reflecties, hoe zou je de beste benadering omschrijven om innovatie efficiënt te managen binnen een bedrijf. Het zou handig zijn als je je ideeën vergelijkt met die van anderen (via forums, wikis, etc.).

Reflecteer op het verband tussen innovatie, kennis en training in de loop van je leven. Wat voor persoonlijke ervaringen heb jij met levenslang leren? Probeer kort te omschrijven hoe deze trainingen waaraan je deelneemt of hebt deelgenomen verband hield of houdt met innovatie.

Page 59: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 59

Een praktijkvoorbeeldVeel bedrijven en instellingen hebben strategieën ontwikkeld die uitwisseling van kennis en innovatie tussen werknemers aanmoedigt. Bekijk de video over de strategie van informatie-uitwisseling en samenwerking binnen Accenture:

Share Knowledge

Zoek op het internet naar andere voorbeelden binnen bedrijven waarin implementatie en uitwisselingen worden aangemoedigd. Het zou interessant zijn om de verschillende strategieën met je collega’s te bespreken.

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Wat zijn kwaliteiten die je in staat stellen je beroep uit te voeren?Hoe heb je ze opgedaan? Heb je ze van iemand geleerd of heb jeze tijdens het werken eigen gemaakt?

2. Waarom en op welke manier is het uitwisselen van kennis eninnovatie relevant voor jou? Ben je bereid deze kennis te delen?Denk je dat het bruikbaar voor anderen zou zijn? Beantwoord devragen en beschrijf in het kort hoe jij hier tegenaan kijkt.

3. Wat wil je veranderen, verbeteren of vermeerderen met betrekking tot je professionele profiel? Welke kennis, kwaliteiten enmogelijkheden zou je graag willen verbeteren om te kunnen lereninnoveren, trainen en uitwisselen ter bevordering van innovatie?

Page 60: K start kennisoverdracht

60 K-START: Hoe word je mentor

COMMUNICATIE EN SAMENWERKING• Communicatie en samenwerking zijn essentiële vaardigheden voor mentoring

en het uitwisselen van kennis en ervaringen. Ze zijn ook belangrijk om arbeidsomstandigheden te verbeteren.

• Communicatie en samenwerking kunnen worden gemanaged ten behoeve van uitwisseling, taakverdeling en verbetering als good practice voor de werknemers.

• Communicatieve vaardigheden hebben betrekking op actief luisteren, non-verbale communicatie, emotioneel bewustzijn, stressmanagement, stellen van vragen, herformuleren van vragen, geven en accepteren van constructieve feedback.

• Vaardigheden die betrekking hebben op samenwerking zijn: uitwisseling, probleemoplossing, toewijding, empathie en natuurlijk communicatieve kwaliteiten.

MotivatieVandaag de dag zijn communicatie, samenwerking en het kunnen werken in teamverband essentiële vaardigheden voor persoonlijke- en professionele ontwikkeling.

Goede communicatieve vaardigheden bestaan uit kunnen luisteren, vragen stellen, maar ook overtuigingskracht en onderhandelings- kwaliteiten. Goede samenwerkingsvaardigheden worden gekenmerkt door respect, ondersteuning, delen en deelnemen. Evenals ieder andere vaardigheid kunnen deze kwaliteiten verworven worden door training. Het kunnen delen van kennis en ervaringen is erg belangrijk.

Communicatie vindt altijd plaats in een sociale context. Wij communiceren en werken samen met anderen. Maar praten alleen is geen effectieve communicatie.

Daarom is het essentieel je als spreker bewust te zijn van de persoon die luistert. Om onze communicatieve vaardigheden te optimaliseren moeten we ons richten op de manier waarop de boodschap wordt over-gebracht. Actief luisteren is een kernwaarde voor goede communicatie.

Samenwerken is een essentieel onderdeel van ons dagelijks leven. Samenwerken betekent “werk samen voor hetzelfde doel”.

Creëren, ontwikkelen en behouden van efficiënte en positieve relaties op de werkvloer is een fundamenteel aspect voor iedere organisatie. Iedere werknemer heeft een rol die moet bijdragen aan het voortbestaan van de organisatie door het behalen van gemeenschappelijke doelen.

Op die manier zijn communicatie en samenwerking essentieel; ze dragen bij aan het succes van onderlinge verhoudingen en de uitbreiding van de onderneming. Dezelfde elementen gelden ook voor een succesvolle relatie tussen mentor en mentee.

Page 61: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 61

Voor een mentor is het belangrijk om vaardigheden te ontwikkelen waarmee hij effectief met de mentee kan communiceren. Een mentor moet weten hoe hij samen moet werken met de mentee en zijn directe omgeving voor het uitwisselen van kennis en ontwikkelen van vaardigheden.

KernbegrippenCommunicatie, samenwerking en het kunnen werken in teamverband zijn essentiële vaardigheden voor persoonlijke- en professionele ontwikkeling. Neem een moment de tijd om na te denken over deze concepten en bespreek het met collega’s of vrienden. Hieronder enkele definities:

• Communicatie. Communicatie is het praten, informeren,mondeling overbrengen, maar kan ook geschreven of elektronischzijn. Bij communicatie is altijd sprake van een boodschapper eneen ontvanger die informatie uitwisselen.

• Samenwerking. Samenwerking is de inspanning van twee of meermensen voor een gezamenlijk doel.

• Coöperatief werken. Dit is een activiteit van twee of meer personen die samenwerken om doelstellingen te behalen.

• Groepswerk. Het vermogen om samen efficiënt als groep te werken.

Wij beschouwen groepswerk, coöperatief werk, en samenwerken als verschillende benamingen voor hetzelfde concept. Een groep mensen die samenwerkt voor het behalen van dezelfde doelstelling. Samenwerken en communicatie zijn essentiële vaardigheden om dit te bereiken.

Probeer kort situaties te omschrijven die je hebt meegemaakt in jouw professionele of persoonlijke leven, waarbij je gebruik hebt gemaakt van vaardigheden als communicatie, samenwerking en groepswerk.

Reflecteer op de concepten van communicatie. Je kunt hiervoor gebruik maken van zoekmachines op het internet (Google, Yahho etc.), online encyclopedieën (Wikipedia etc.), gespecialiseerde websites etc. Bespreek het met vrienden of collegas of op online forums.

Page 62: K start kennisoverdracht

62 K-START: Hoe word je mentor

Communicatie en samenwerking begrijpenCommunicatie, samenwerking en persoonlijke betrokkenheid: We nodigen je uit om te denken aan voordelen die je kunt genieten door goede communicatie en samenwerking:

• Voordelen van goede communicatie: Effectieve communicatie helpt ons om anderenen situaties te begrijpen en stelt ons in staat verschillen op te lossen. Het leidt totrespect en creëert een omgeving waar creatieve ideeën, probleem-oplossenddenken, betrokkenheid en toewijding optimaal kunnen bloeien.

• Voordelen van coöperatief werk: de voordelen van groepswerk zijn onmiskenbaar;als werknemers samen- werken, profiteert het hele bedrijf. Het verbetert efficiëntie,vermindert tijdsverspilling en vergroot de onderlinge verbondenheid tussenwerknemers.

Communicatiecultuur en samenwerking binnen het bedrijf: Wat betekenen de begrippen communicatiecultuur en samenwerken voor jou? Denk je dat er binnen jouw bedrijf een cultuur van samenwerking heerst? Kun je daarvan enkele voorbeelden geven?

• Communicatiecultuur. Bedrijven die actief bezig zijn met communicatie zijn zichbewust van het in- en externe belang. Communicatiecultuur betekent een identiteitvan het merk creëren en doorgeven aan de werknemers.

• Samenwerkingscultuur. Bedrijven die een samenwerkingscultuur aanmoedigen enfaciliteren, herkennen de waarde van groepswerk.

Sociale aspecten van communicatie en samenwerking: Het is wetenschappelijk bewezen dat communicatie en samenwerken sociale activiteiten zijn. Wij zijn continue bezig met communiceren en samenwerken. Met wie, en op welke manier werk je samen, onder welke omstandigheden en met welk doel?

Goede communicatie gaat over het luisteren naar anderen, het stellen van vragen, doortastend zijn, kunnen onderhandelen, etc. Goed samenwerken betekent dat er respect is voor anderen, behulpzaamheid, het delen en deelname aan gezamenlijke activiteiten.

Denk je dat de samenleving klaar is voor communicatie en samenwerking? Heb jij het gevoel dat je klaar bent voor communicatie en samenwerking? Acht jij je bedrijf of organisatie hier klaar voor? Kun je voorbeelden geven waarop bovenstaande antwoorden gebaseerd zijn?

Page 63: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 63

Zelfevaluatie en ervaringen met communicatie en samenwerking delen

Communicatie en samenwerking: assessment van jezelf. Om je prestaties in communicatie en samenwerken te verbeteren, moet je op je eigen vaardigheden en kennis reflecteren om inzicht te krijgen in je verbeterpunten.

EFFECTIEVE COMMUNICATIEVE vaardigheden bevatten:

• Actief luisteren. Actief luisteren gaat niet enkel over het begrijpen van de gesprokenwoorden maar ook over het gevoel dat de spreker bij het onderwerp heeft.

• De kwaliteit van vragen stellen en het herformuleren van zinnen. Het betekentdat goede vragen stellen je helpt bij het krijgen van de benodigde informatie.Herformuleren is handig als de ontvanger niet zeker is over de boodschap van despreker.

• Non-verbale communicatie. Het ontwikkelen van non-verbale communicatie kan jehelpen om je met anderen te verbinden, je duidelijk uit te drukken,het kan leiden totuitdagende situaties en het bouwen van betere relaties.

• Feedback. Het antwoord ligt bij de ontvanger op het moment dat de boodschap isovergedragen. Voor de boodschapper werkt feedback als controle om te zien of deboodschap is begrepen.

• Stressmanagement. Als je gestresst bent, is er een grotere kans dat je mensenverkeerd begrijpt of verwarrende non-verbale boodschappen uitstraalt.

• Emotioneel bewustzijn. Emotioneel bewustzijn is het middel om jezelf en anderen tebegrijpen, zodat de boodschap duidelijk ontvangen wordt.

Vaardigheden voor EFFECTIEVE SAMENWERKING:

• Delen. Openheid over je eigen kennis, ideeën en meningen, en accepteren vanopmerkingen, ideeën en suggesties van anderen.

• Communicatieve vaardigheden. Zonder effectieve communicatie is samenwerkingniet mogelijk.

• Probleem-oplossing. De capaciteiten om om te gaan met groepsproblemen.

• Toewijding en het gevoel onderdeel te zijn van een team.

• Empathie. Het begrijpen van de gevoelens van anderen.

Welke eigenschappen vind jij het meest belangrijk? Welke andere eigenschappen denk je dat er nodig zijn voor goede communicatie en samenwerking? Via het internet kun je hierover meer informatie vinden. Bediscussieer deze concepten in online forums.

Page 64: K start kennisoverdracht

64 K-START: Hoe word je mentor

Vaardigheid Verbeterpunten

Communicatie • Verbeter mijn schrijfvaardigheden

Samenwerking • Verbeter mijn deelname tijdens meetings

Communicatie en samenwerking: uitwisseling van ervaringen. Je hebt de meest relevante leerdoelen voor je ontwikkeling van communicatie en samenwerking gedefinieerd. Het is interessant om dit project kracht bij te zetten door het uitwisselen van ideeën met andere deelnemers. De uitwisseling van ideeën zou kunnen leiden tot een algemeen trainingsprogramma, vooral met medewerkers binnen hetzelfde bedrijf of organisatie.

Omgaan met communicatie en samenwerkingDe levenscyclus van communicatie

De zender stuurt een bericht (boodschap) naar de ontvanger via een kanaal (het fysieke medium waarmee de boodschap wordt overgebracht). De code die de zender gebruikt wordt geïnterpreteerd door de ontvanger. Met de gekregen informatie zal de ontvanger de rol van zender overnemen door het geven van een reactie, de feedback. Zo worden de rollen omgewisseld. Het is belangrijk om je te realiseren dat communicatie plaatsvindt in een context of situatie die procesbepalend is.

De levenscyclus van samenwerking

Bij het vormen van een groep worden de deelnemers geselecteerd op basis van hun toegevoegde waarde. De lijnen waarbinnen het project zal worden uitgevoerd staan vast en ieder krijgt een rol toebedeeld; de leidinggevende of coördinerende rol gaat meestal naar één persoon. De problemen die moeten worden opgelost worden geanalyseerd en de taken verdeeld. Als de resultaten zijn geanalyseerd en de doelstellingen behaald kan de groep een nieuwe opdracht aannemen of gaat ieder zijn weg.

FEEDBACK

ZENDER DECODEREN ONTVANGERBERICHT

COMMUNICATIEKANAAL

CREËRENVAN HET

WERKTEAM

VASTSTELLENOPERATIONELE STANDAARDEN

ONTBINDING

TAKEN ONTWIKKELEN

DOELEN BEREIKENN

Page 65: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 65

Welke factoren zijn bepalend voor de bevordering of vermindering van goede communicatie en samenwerking? Neem even de tijd om na te denken over je eigen ervaringen en vraag anderen over de ervaring die zij hebben gehad (via blogs, forums, wikis, etc.). Je kunt ook andere internetbronnen raadplegen (Google, Yahoo, Wikipedia etc.). Probeer deze factoren op papier te zetten.

We raden aan om de volgende aspecten te overwegen:

Communicatie:

• Communicatie vindt plaats op de juiste plek, in de juiste context.

• Deelnemers willen elkaar begrijpen en passen hun woordkeuze daarop aan.

• Er wordt actief naar elkaar geluisterd.

• De boodschappen zijn duidelijk en consistent.

Samenwerking:

• Er is een adequate selectie gemaakt en alle deelnemers zijn gericht op het behalenvan de doelstelling.

• Het management ondersteunt de uitvoerende teams.

• Taken zijn gepland en toebedeeld.

• De resultaten worden geanalyseerd om de productiviteit van de groep te optimaliseren.

Communicatie:

• De situatie is niet geschikt voor communiceren.

• Er is omgevingsgeluid of andere afleidingsfactoren waardoor de boodschap nietoverkomt.

• Deelnemers spreken niet dezelfde taal.

• Enkele deelnemers zijn niet ontvankelijk voor het bericht, of luisteren simpelweg niet.

• De boodschap wordt niet duidelijk overgedragen, is offensief of negatief voor deontvanger.

Samenwerking:

• Er bestaat geen onderlinge samenhang en toewijding van de deelnemers.

• Sommige deelnemers leveren geen enkele bijdrage aan het groepswerk.

• Er is geen adequate leider.

• Er is geen ondersteuning van het management.

• Er zijn geen duidelijk doelen.

Page 66: K start kennisoverdracht

66 K-START: Hoe word je mentor

Met bovenstaande kun je de stappen van het communicatieproces samenvatten. Door het uitwisselen van ideeën en het verzamelen van informatie, vragen we je om een benaderings-strategie te schrijven over hoe communicatie en samenwerking efficiënt gemanaged kan worden binnen een bedrijf of organisatie. Het kan handig zijn om je ideeën te vergelijken met die van anderen (via forums, wikis etc.).

Reflecteer op de relatie tussen communicatie, samenwerken en levenslang leren. Welke persoonlijke ervaring heb je zelf met betrekking tot levenslang leren? Probeer kort je leerervaringen te omschrijven.

Een praktijkvoorbeeldVeel bedrijven en instellingen hebben strategieën ontwikkeld om communicatie en samenwerking te bevorderen. Een voorbeeld is het Spaanse bedrijf Pikolin.

Pikolin is een Spaanse matrasproducent, opgericht in 1948 met vestigingen in Frankrijk en Portugal. Pikolin signaleerde een probleem in het interne communicatiesysteem. De communicatie met de werknemers bestond enkel uit het gebruik van mededelingenborden en de publicatie van een driemaandelijkse tijdschrift.

De managers realiseerden zich dat dit de medewerkers minder competitief maakte. Daarom werd gekozen voor de implementatie van een werknemersplatform dat iedereen gezamenlijk toegang gaf tot informatie en middelen van de organisatie. Om dit voor elkaar te krijgen is de hulp van een gespecialiseerd extern bedrijf ingezet.

De doelstellingen waren:

• Verzorg een hulpmiddel voor flexibele en effectieve communicatie tussen organisatie en personeel

• Straal bedrijfscultuur en imago uit.

• Breng de kennis van werknemers en bedrijfsprocesen samen.

• Verbeter de samenwerking tussen werknemers.

• Verminder administratieve en onderhoudstaken.

Het verbeteren van interne communicatie heeft het bedrijf opgeleverd:

• Kostenbesparing.

• Verbeterde productiviteit.

• Verbeterde werknemerstevredenheid.

Je kunt meer informatie vinden over Pikolin in het artikel van Saytel (beschikbaar in het Spaans):

Pikolin

Page 67: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 67

Zoek op het internet naar andere voorbeelden waarbij een systeem geïmplementeerd is ter verbetering van communicatie en samenwerking binnen bedrijven. Het zou interessant zijn om deze strategieën met je collega’s te bespreken, of ze aan ons toe te sturen ter publicatie.

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Zijn er afdelingen binnen het bedrijf samengevoegd, wordt er samengewerkt? Voel jij je onderdeel van het arbeids-team? Wat zou je willen verbeteren?

2. Hoe en waarom is communicatie en samenwerking relevant voor jou en het bedrijf? Beantwoord de vragen uit de tekst en geef je mening over deze concepten.

3. Gebruik de informatie uit het onderdeel “Van leren naar actie” om een ontwikkelingsplan te maken. Wat wil je verbeteren in je professionele profiel?

Page 68: K start kennisoverdracht

68 K-START: Hoe word je mentor

ZELFMANAGEMENT• Zelfmanagement is een basis- vaardigheid voor mentoren omdat

ze operationele activiteiten moeten combineren met coaching.

• Zelfmanagement omvat tijdmanagement, stressmanagement, besluitvorming, formulering van doelstellingen, zelfstandig leren, planning en nog veel meer.

• Zelfmanagement voorziet in voordelen als een verhoogde productiviteit en resulteert in meer persoonlijke bevrediging.

• Toewijding is essentieel om een plan voor zelfmanagement te initiëren.

Voor mentoren is zelfmanagement om twee redenen belangrijk: Ze moeten autonoom presteren in hun functie naast het coachen van de mentee. Deze moet zich op zijn beurt ook autonoom ontwikkelen, eigen beslissingen nemen en de tijd managen.

MotivatieJe vraagt je misschien af waarom je iets zou moeten weten over zelfmanagement. Zelfmanagement is belangrijk in het leven, maar wat is het belang voor het werk? Wat zou het voor jouw bedrijf kunnen betekenen? Is er enige vorm van dagelijkse reflectie tussen zelfmanagement en het bedrijf? Hoe profiteer je van het leren over zelfmanagement?

Het is niet makkelijk om dit kort te beantwoorden.

Zowel persoonlijk als professioneel wordt je geacht om problemen op te lossen, beslissingen te nemen, voortgang te analyseren en om de taken op tijd af te krijgen. De vaardigheid zelfmanagement ondersteunt en verbetert het leren tijdens ons persoonlijke en professionele leven.

Zelfmanagement gaat over vaardigheden zoals het leren om te leren, het definiëren van doelstellingen, tijdmanagement, stress-management etc. Sommige mensen lijken zelf-management vaardigheden bijzonder goed te hebben ontwikkeld; anderen moeten hier harder aan werken. Sommige mensen hebben meer mogelijkheden om deze vaardigheden te gebruiken dan anderen, maar in ieder geval is het in verschillende fases van ons leven van belang.

Zelfmanagement en zelfsturing zijn geen nieuwe concepten in het onderwijs, loopbaan of bedrijf. Ze zijn verbonden aan emotionele en organisatorische vaardigheden, kritisch denken etc. Zelf management is een complexe vaardigheid die erg belangrijk is om verder te ontwikkelen. De resultaten laten zien dat de vaardigheden als verantwoordelijkheid en het openstaan voor nieuwe uitdagingen, het managen van tijd en stress verbeteren.

Page 69: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 69

KernbegrippenZelfmanagement en daaraan gerelateerde concepten zijn zowel belangrijk voor het zakelijke als het privéleven. Neem een moment om over deze concepten na te denken en overleg hierover met collega’s. Hieronder enkele ideeën om mee te beginnen:

• Zelfmanagement. De term zelfmanagement is synoniem voor persoonlijke administratie. Het richt zich op het versterken van mensen om eigen doelstellingen te behalen. Het is een concept uit het bedrijfsleven maar wordt tegenwoordig ook toegepast op het privéleven.

• Timemanagement. Timemanagement heeft betrekking op de ontwikkeling van processen en middelen die efficiëntie en productiviteit verbeteren. In het kort betekent het je tijd zo in te richten dat die wordt besteed aan dingen die moeten, en om dingen die we willen uit te stellen tot daar tijd voor is.

• Stressmanagement. Stressmanagement verwijst naar technieken en vaardigheden die erop gericht zijn om het stressniveau omlaag te brengen om prestaties te verbeteren. Managen van stress heeft betrekking op alle dagelijkse activiteiten: je gedachten, emoties, agenda, en de manier van omgaan met problemen.

• Zelfstandig leren. Zelfstandig leren verwijst naar het persoonlijk opdoen van kennis, vaardigheden, waarden en houdingen door zelfstudie of ervaring.

• Besluitvaardigheid. Besluitvaardigheid is het cognitief proces dat leidt tot een definitieve keuze uit verschillende opties /scenario’s.

• Formuleren van doelstellingen. De vaardigheid om heldere en specifieke doelen te stellen, en de strategie om deze te behalen.

Probeer in het kort situaties te omschrijven die je in je persoonlijke- of professionele leven bent tegen gekomen en zelfmanagement hebt toegepast. Heb je wel eens ervaren dat het nodig was om nieuwe zelfmanagement vaardigheden en -kennis op te doen?

Om op deze concepten te reflecteren kun je op internet zoekmachines gebruiken (Google, Yahoo ed.), online encyclopedieën (Wikipedia etc.) of gespecialiseerde websites etc. Bespreek deze begrippen met anderen via online forums.

Page 70: K start kennisoverdracht

70 K-START: Hoe word je mentor

Zelfmanagement begrijpenZelfmanagement en persoonlijke verbetering: We vragen je om na te denken over voordelen die je zou kunnen behalen door goed zelfmanagement. Welke positieve effecten kan het hebben op de zakelijke- en persoonlijke rollen die je hebt of op activiteiten die je uitvoert? Je zou op internet kunnen zoeken naar de theorie over de voordelen van zelfmanagement, hieronder enkele suggesties:

Vermijd stress, stel jezelf doelen en zorg dat je deze haalt; bepaal prioriteiten en voer deze uit; voorkom tijdsverspilling, heb geen angst voor uitdagingen, verbeter je persoonlijke tevredenheid; richt je op toekomstige kansen en verhoog je productiviteit op het werk.

De cultuur van het zelfmanagement: Wat voor beeld heb je bij de cultuur van zelfmanagement? Het is de cultuur van initiatief nemen en niet passief zijn. In deze cultuur ben je je eigen baas en kies je je eigen weg om taken uit te voeren. Je neemt je eigen beslissingen en accepteert de consequenties.

De verandering van een traditionele manier van zelfmanagement vraagt om een aanzienlijke cultuurverandering, in het bijzonder bij bedrijfsmanagement.

In de zelfmanagement cultuur zijn geen bazen. Iedere werknemer is eigen baas, organiseert zijn of haar werk zelf en neemt zelfstandig beslissingen in het voordeel van het bedrijf. Om zelfmanagement te implementeren is een sterke toewijding van werknemers en managers noodzakelijk. Een platte structuur zorgt ervoor dat werknemers autonoom taken organiseren binnen de traditionele organisatiestructuur.

Denk aan voorbeelden zoals zelf-leren, toetsing, tijdsmanagement, stressmanagement en autonomie in het werk. Je zou op het internet kunnen zoeken naar informatie over de cultuur van zelfmanagement. Denk je dat deze praktijken veel in de maatschappij voorkomen, binnen het onderwijssysteem, in je bedrijf of organisatie? Kun je een aantal voorbeelden geven gebaseerd op de theorie en je eigen ervaring?

Page 71: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 71

Sociale aspecten van zelfmanagement: Zelfmanagement is erop gericht doelen te formuleren en te behalen, vaardigheden te ontwikkeling, tijd te managen, stress en emoties te controleren, eigen autonome weg te kiezen, etc. Dat betekent dat dit geen solitaire aangelegenheid is, zelfmanagement vraagt ook om samenwerking met anderen.

Denk bijvoorbeeld aan alle soorten sociale online netwerken. Wat hebben deze als doel? Op welke manier onderscheiden ze zich van informatieve websites? Ben jezelf online actief op sociale netwerken om te profiteren van de ervaringen die anderen hebben op sociaal en zakelijk gebied, of juist om je eigen ervaringen te delen? Denk je dat deze uitwisselingen zullen bijdragen aan de evolutie van maatschappijen, onderwijssystemen en zakelijke ondernemingen? Gebruikt jouw bedrijf of organisatie dergelijke online netwerken?

Denk je dat de maatschappij klaar is voor zelfmanagement? Denk je dat jouw bedrijf of organisatie hier klaar voor is? Kun je voorbeelden geven waarop je je antwoorden baseert? Bespreek je ideeën met anderen, eventueel via social media.

Zelfevaluatie en ervaringen met zelfmanagement delenHeb je ooit initiatief genomen? Vind jij jezelf een persoon met sterke zelfmanagement vaardigheden? Om je presteren in zelfmanagement te verbeteren moet je je huidige kennis en vaardigheden in kaart brengen. Dit is van belang om te definiëren welke punten je nog kunt verbeteren. Zelfmanagement vaardigheden zijn:

• Doelen stellen

• Plannen en organiseren

• Prioriteiten stellen

• Besluitvaardigheid

• Delegeren

• Verantwoordelijkheid en zelfdiscipline

Page 72: K start kennisoverdracht

72 K-START: Hoe word je mentor

Zelfmanagement: verbeterpunten. Maak een lijst met persoonlijke verbeterpunten voor het zelfmanagement proces, gebaseerd op je huidige vaardigheden.

Waarom en op welke manier is samenwerken belangrijk voor het proces van zelf-management? Samenwerking kan een grote hulp zijn bij het stellen van doelen, managen van tijd, oplossen van problemen etc.

Heb je zelf ervaringen waarin anderen je bij hebben geholpen? Kun je enkele voorbeelden geven? Het kan interessant zijn om gedachten met anderen uit te wisselen. Welke acties en processen worden ondersteund door samenwerking met anderen? Wissel ook hierover van gedachten. Probeer activiteiten te omschrijven die samenwerking in het zelfmanagement proces hebben mogelijk gemaakt.

Zelfmanagement: uitwisselen van ervaringen. Je hebt nu de hoofddoelen voor de ontwikkeling van je persoonlijke zelfmanagement capaciteiten gedefinieerd. Het is interessant om het project te versterken door samen te werken met anderen. Deze uitwisseling van ideeën kan leiden tot een gezamenlijke trainingsaanpak, met name als je onderdeel bent van hetzelfde bedrijf of organisatie.

Omgaan met zelfmanagementDe levenscyclus van zelfmanagement:

• Plan. Maak een actieplan gebaseerd op dehuidige situatie, om je doelen te bereiken.

• Doe. Ga deze plannen implementeren.

• Check. Ga na en bevestig of de gemaakteplannen zijn uitgevoerd.

• Reageer. Onderzoek en implementeer nieuwemanieren van aanpak wanneer doelen zijnvertraagd of niet gehaald.

Welke factoren kunnen zelfmanagement stimuleren of belemmeren? Denk even na over je eigen ervaringen en vraag naar die van anderen (via blogs, forums, wikis, etc.). Je kunt ook gebruik maken van online bronnen (Google, Yahoo, Wikipedia etc.). Probeer deze factoren op te sommen.

PLAN

DOE

CHECK

REAGEER

Page 73: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 73

Na het lezen van bovenstaande, zou je in staat moeten zijn om de belangrijkste stappen van het zelfmanagement proces samen te vatten. Gebruik de theorie van het internet, de ervaring en kennis van anderen en probeer een goede aanpak te schrijven over hoe zelfmanagement effectief binnen een bedrijf of organisatie kan worden geïmplementeerd. Het kan handig zijn om ook deze ideeën online te vergelijken met die van anderen (via forums, wikis of persoonlijk).

We raden aan om na te denken over de relatie tussen zelfmanagement en levenslang leren. Welke persoonlijke ervaringen heb je gehad met betrekking tot levenslang leren? Probeer deze kort te omschrijven. Zijn deze formatieve ervaringen gerelateerd aan zelfmanagement?

Een praktijkvoorbeeldVeel bedrijven en instellingen hebben strategieën ontwikkeld om zelfmanagement van de werknemers te stimuleren. Het artikel van James Heskett; ’Are we ready for self-management?’ gaat over het management dilemma binnen Taco Bell, een goed praktijkvoorbeeld om te lezen:

Are we ready for self-management?

Zoek op het internet naar andere voorbeelden van de implementatie van zelfmanagement binnen bedrijven. Het kan interessant zijn om deze strategieën te overleggen en te bespreken met collega’s.

We verwachten dat de volgende aspecten invloed hebben op zelfmanagement:

• Toewijding, zowel van de werknemer als van de manager.

• Beschikbaarheid van de juiste training in zelfmanagement vaardigheden

• Precies en nauwkeurig zijn.

• Een gebrek aan toewijding van de werknemer of de manager.

• Overdreven bureaucratie binnen het bedrijf.

• Niet alle deelnemers zijn klaar voor zelfmanagement, sommige krijgen of geven liever duidelijke instructies.

• Een zwakke incorporatie van de zelfmanagement cultuur.

Page 74: K start kennisoverdracht

74 K-START: Hoe word je mentor

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Waarom en op welke manier is zelfmanagement voor jou relevant? Beantwoord de in de tekst gestelde vragen en schrijf een korte tekst met jouw mening over deze concepten.

2. Ben jij onafhankelijk genoeg? Hoe kun je je zelfmanagement vaardigheden vergroten? Denk je dat je iemand nodig hebt die je kan helpen om zelfmanagement vaardigheden te ontwikkelen?

3. Gebruik theorie uit het laatste deel “Van leren naar actie “ om een ontwikkelingsplan te maken. Wat wil je veranderen, verbeteren of versterken in je professionele profiel?

Page 75: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 75

VERANDERMANAGEMENT• Het managen van veranderingen is onontkoombaar in het privé-

en professionele leven.

• Het is belangrijk om leren om te gaan met veranderingen met als doel de voordelen te optimaliseren en de negatieve effecten te beperken.

• Verandering wordt gedreven door motivatie en kan worden belemmerd door onzekerheid over mogelijke gevolgen.

• Omgaan met verandering vraagt om vaardigheden als aanpassingsvermogen, communicatie, samenwerking, oplossingsgericht zijn, motivatie, creativiteit en openheid.

MotivatieVerandering is onontkoombaar in ons dagelijks bestaan. We hebben twee mogelijkheden: het aanzien van een veranderende omgeving of het proactief zijn in de omgang met veranderingen en dus optimalisatie van voordelen en minimalisatie van nadelen.

In ons professionele en persoonlijke leven kunnen veranderingen ontstaan door externe invloeden of als gevolg van eigen keuzes. In ieder geval kunnen we kiezen voor een strategisch plan waarmee de verandering gemanaged en gecontroleerd kan worden.

De weerstand tegen verandering is een gangbare en normale reactie. Als ons wordt gevraagd om zaken op een andere manier te doen, met verandering in onze gewoonte als resultaat, zorgt dat voor een ongemakkelijk en bezorgd gevoel. We willen dingen op orde hebben en zijn angstig om te falen.

Zelfs als het gaat om positieve veranderingen, zoals een promotie of een uitbreiding in autonomie, denken we altijd aan wat we verliezen.

Veranderingen vergen altijd tijd en moeite, zelfs als het in het belang van de eigen werkgelegenheid is. De verandering vraagt om een periode van leren en adaptatie.

Voor sommigen is verandering spannend, voor anderen juist ontladend. Voor allen is het zaak om er efficiënt mee om te gaan en er voordelen uit te halen.

Een mentor kan begeleiding geven bij veranderingen. Hij of zij moet weten op welke manier je om kunt gaan met nieuwe invloeden en de mentee coachen om open te staan voor toekomstige veranderingen. Mentor en mentee moeten veranderingen als kans beschouwen.

Page 76: K start kennisoverdracht

76 K-START: Hoe word je mentor

KernbegrippenHet managen van veranderingen is een belangrijk element in het persoonlijke en professionele leven. Neem een ogenblik om over deze concepten na te denken. We moedigen je aan deze met anderen te bespreken. Denk hierbij aan de volgende definities:

• Een verandering vindt plaats als er iets wordt aangepast. Een nieuwe omstandigheid is anders dan de voorgaande. Verandering betekent ook het één inruilen voor het ander.

• Verandermanagement is een term die niet alleen gebruikt wordt in de bedrijfsadministratie, maar ook in het privéleven. Het kan worden beschouwd als het proces waarbij de middelen en technieken beschikbaar worden gesteld om om te gaan met het menselijke aspect van de verandering, zodat het gewenste resultaat kan worden behaald. Bij verandermanagement maakt het bedrijf gebruik van beschikbare middelen om de werknemer te helpen bij het maken van succesvolle transities. Het resultaat zal zijn dat werknemers zich aanpassen en dat de verandering, persoonlijke- of zakelijke verbetering, gerealiseerd wordt.

Probeer kort situaties te omschrijven waarbij je persoonlijk of professioneel te maken kreeg met verandering. Werd je gedwongen om nieuwe kennis en vaardigheden over verander-management op te doen?

Je kunt online bronnen raadplegen (Google, Yahoo, etc.), online encyclopedieën (Wikipedia, etc.), gespecialiseerde websites etc. om te reflecteren op deze concepten. Discussieer hierover met anderen op online forums.

Verandermanagement begrijpen

We vragen je om te reflecteren op je houding ten aanzien van veranderingen. Hoe ga jij om met de aankondiging van een verwachte verandering? We stellen voor om te reflecteren op persoonlijke voordelen die je kunt verwachten van effectief verandermanagement in de praktijk. Wat voor positieve effecten kan het hebben op jouw professionele en persoonlijke activiteiten in het verlengde van je situatie en de rollen die je daarin hebt? We raden je aan om op het internet naar meer informatie over de voordelen van verandermanagement te kijken.

Voordelen van verandermanagement

Het zorgt voor een adequate afhandeling van verandering, het vermindert mogelijke incidenten en problemen, dringt het aantal mislukte veranderingen terug, geeft kans om processtandaarden toe te passen en uitvoeringstijd te verminderen, het vermindert de weerstand voor verandering en maakt het mogelijk snel begrepen te worden.

De cultuur van verandering en verandermanagement: wat betekenen de begrippen veranderingscultuur en verandermanagement voor jou? Verandering is een houding die nauw samenhangt met motivatie. Het internaliseren van een veranderingscultuur zorgt ervoor dat de werknemers hierop zijn voorbereid. Een zakelijke veranderingscultuur zorgt ervoor dat werknemers beter kunnen omgaan met onzekere situaties.

Page 77: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 77

Verandering vraagt vaak om het toepassen van nieuwe gedragingen, een nieuwe manier van denken en reageren of een nieuwe set van praktijken te volgen. Verandering gaat ook over verliezen: gewoontes, relaties of een tijdelijk verlies van voorspelbaarheid. Verandering vraagt ook om extra inspanning om routines en patronen opnieuw eigen te maken. Het element van verlies en moeite resulteert in een natuurlijke weerstand. Toch moeten bedrijven en personen die vooruit willen de weerstand overwinnen en het veranderingsproces integreren.

Het is handig om op het internet te zoeken naar informatie over veranderingscultuur. Denk je dat dergelijke praktijken veel worden toegepast in de maatschappij, het onderwijssysteem of in jouw organisatie? Met de informatie die je hebt gevonden of uit eigen ervaring, kun je enkele voorbeelden geven?

Sociale aspecten van verandermanagement: In ons persoonlijke leven alsook op het werk zijn we niet vaak alleen als het gaat om een verandering. Grote veranderingen in bedrijven en organisaties gaan vaak gepaard met groepswerk. Dit fenomeen wordt nog duidelijker als de veranderingen sociale, economische of technische gevolgen hebben voor het gehele bedrijf. De conclusie is dat gezamelijk zoeken naar nieuwe oplossingen voor problemen efficienter is dan het alleen te doen. Verandermanagement wordt gefaciliteerd door werknemers, samenwerking, het gebruik van sociale netwerken, etc.

We vragen je om na te denken over grote veranderingen die jij tijdens je werk hebt meegemaakt. Probeer 2 of 3 voorbeelden te geven en geef aan welke groep mensen hierdoor zijn beïnvloed. Heb jij op een of andere manier samengewerkt met mensen, informatie met hen gedeeld om oplossingen of alternatieven voor te stellen? Zo ja, omschrijf de manier van samenwerking. Zo niet, overweeg welke soorten van samenwerking efficiënt zouden zijn geweest.

Denk je dat de maatschappij klaar is voor verandermanagement? Denk je dat het bedrijf of de organisatie waarvoor je werkt hier klaar voor is? Kun je voorbeelden geven van dergelijke bereidheid? Gebruik online forums om deze ideeën uit te wisselen en te bespreken.

Page 78: K start kennisoverdracht

78 K-START: Hoe word je mentor

Zelfreflectie en verandermanagement delenOm jouw vaardigheden in verandermanagement te verbeteren moet je je huidige kennis en vaardigheden toetsen om uit te vinden waar je kunt verbeteren of bij kunt leren.

Verandermanagement vaardigheden zijn:

• Aanpassingsvermogen

• Communicatieve vaardigheden

• Samenwerkingsvaardigheden

• Oplossingsgerichtheid

• Motivatie vaardigheden

• Creativiteit en openheid

Verandermanagement: jouw verbeterpunten. Gebaseerd op je huidige vaardigheden, maak een lijst waarvan jij denkt dat je kunt verbeteren. Hierbij een voorbeeld:

Vaardigheid Verbeterpunten

Aanpassingsvermogen• Verbeter mijn ontvankelijkheid voor verandering

• Bestrijd mijn negatieve reactie bij verandering

Communicatieve vaardigheden• Verbeter mijn non-verbale communicatie

vaardigheden

Verandermanagement: uitwisselen van ervaringen. Je hebt je hoofddoelen vastgesteld voor de ontwikkeling van je persoonlijke verandermanagement vaardigheden. Het kan interessant zijn om het project in samenwerking met anderen te versterken. De uitwisseling van ideeën kan leiden tot een collectief trainingsplan, vooral als je bij hetzelfde bedrijf of organisatie werken.

Omgaan met verandermanagementDe levenscyclus van verandermanagement

Verandering is een proces dat zichzelf aanpast op basis van de resultaten.

Het uitgangspunt is altijd de uitputtende kennis van de huidige situatie, over alle lagen: commercieel, financieel, product, personeelszaken, aandeelhouders, etc. Starten met de aanwezige kennis maakt het mogelijk een ambitieus en realistisch plan te ontwerpen dat leidt tot implementatie.

Page 79: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 79

Een goed design van implementatie zal bijdragen aan: het realiseren van de beste uitvoering, het meten van resultaten en het nemen van corrigerende maatregelen. Het observeren en in de gaten houden zal bijdragen aan de initiële definitie.

Welke factoren kunnen bijdragen, of verhinderen, dat verandermanagement effectief is? Overweeg je ervaringen en vraag anderen naar ervaringen die zij hebben gehad (via blogs, forums, wiki’s). Je kunt ook online bronnen gebruiken (Google, Yahoo, Wikipedia etc.). Probeer deze factoren op te sommen.

We raden aan om over de volgende aspecten na te denken:

• Het definiëren van een goede strategie waarin werknemers worden gemotiveerd voor veranderingen is essentieel.

• Als mensen worden geconfronteerd met verandering, is het belangrijk dat ze de redenen begrijpen en hier vrijwillig in participeren.

• Binnen het bedrijf zijn ondersteuning en observatie kritieke elementen om snel en succesvol te veranderen.

• Open communicatie tussen de werknemers is nodig om te zorgen dat alle betrokkenen dezelfde visie hebben, en het belang van de verandering(en) inzien.

• Een overeenstemming tussen de deelnemers over het te kiezen pad is belangrijk om medewerking te krijgen, zodat de verandering snel en efficiënt kan worden geïmplementeerd.

• Een slecht overwogen strategie en angst voor de gevolgen van verandering zijn twee hoofdfactoren voor mislukking.

• Een onduidelijke omschrijving van de veranderingsstrategie staat implementatie in de weg.

• Mensen zijn een fundamenteel onderdeel tijdens het implementeren van de verandering. Als de leiders niet in staat zijn de strategie begrijpelijk over te brengen, kan dat een averechts effect hebben.

• Werknemers worden niet betrokken bij het plannen en implementeren van de veranderingsstrategie.

• Wanneer voor werknemers niet duidelijk is wat de positieve effecten van de verandering zijn, zal het proces moeizaam verlopen of zelfs mislukken.

Page 80: K start kennisoverdracht

80 K-START: Hoe word je mentor

De belangrijkste stappen in het proces van verandermanagement. Na het lezen van bovenstaande zou je in staat moeten zijn om een samenvatting te maken over de stappen die horen bij verandermanagement. Gebruik je ervaringen en de verzamelde informatie om een strategisch plan te schrijven over de manier waarop verandermanagement efficiënt gemanaged kan worden binnen een bedrijf of organisatie. Het kan handig zijn om je ideeën te vergelijken met die van anderen (via forums, wikis of persoonlijk).

Reflecteer op de relatie tussen verandermanagement en levenslang leren. Welke persoonlijke ervaring heb je zelf met betrekking tot levenslang leren? Probeer kort je leer-ervaringen te omschrijven. Waren deze verbonden met verandermanagement?

Een praktijkvoorbeeldVeel bedrijven en instellingen hebben strategieën ontwikkeld ter bevordering van verandermanagement. Bijvoorbeeld, bij een Spaans bedrijf ontstond grote onzekerheid bij werknemers bij het aannemen van nieuwe strategische plannen. Het bedrijf maakte een transformatie naar een nieuwe organisatie, een geheel nieuwe strategie en dus grote verandering binnen het management, personeelszaken, etc.

Het management koos er voor om deze veranderingen toe te passen in overeenstemming met CSR, Corporate Social Responsibility. Hieraan zijn basisprincipes verbonden: met een duidelijk communicatieplan werd voor de volgende strategie gekozen:

• Diagnose van de situatie

• Multidisciplinaire werkgroepen opzetten om op de analyse te reflecteren en oplossingen aan te dragen.

• Ontwikkelen van een sociaal verantwoord plan, ondersteund door het management.

• Tijdens het implementatieproces is er een optimale onderlinge communicatie en een toename in het bewustzijn van CSR-principes.

• Toewijding van werknemers die zich hechten aan de waarden en strategie van de organisatie.

• Transparante en efficiënte communicatie, gebaseerd op samen overeengekomen ethische waarden.

• Betrokkenheid van alle werknemers bij de verbetering van de externe reputatie van de organisatie, dankzij een goed moreel.

• Een trainingsbeleid gericht op de ontwikkeling van iedere werknemer en daarmee op het hele bedrijf.

Deze strategie heeft geleid tot:

Page 81: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 81

Het voorbeeld komt van Renault Consulting

Om een nog duidelijker beeld te krijgen van het belang van communicatie bij verander-management, raden we onderstaande video aan te bekijken:

http://www.youtube.com/watch?v=__IlYNMdV9E

Zoek online naar andere voorbeelden van verandermanagement binnen het bedrijf. Het kan interessant zijn deze strategieën met je collega’s te bespreken.

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om de volgende vragen te beantwoorden:

1. Waarom en op welke manier is verandermanagement voor jou relevant? Beantwoord de vragen gesteld in bovenstaande tekst en breng je perspectief op deze concepten in kaart.

2. Is je organisatie flexibel als het gaat om veranderingen? Zijn er creatieve initiatieven en staat het bedrijf hier überhaupt voor open? Heb je autonomie bij beslissingen en verantwoordelijkheid in je positie?

3. Zijn er persoonlijke verbeterpunten?

4. Gebruik de informatie uit de sectie “Van theorie naar praktijk” en schrijf een persoonlijk ontwikkelingsplan. Wat zou je willen veranderen, verbeteren of versterken in jouw professionele profiel?

Page 82: K start kennisoverdracht

82 K-START: Hoe word je mentor

KWALITEITVERBETERINGSPROCES• Tegenwoordig is er een continue vraag naar kwaliteit; de mentor is daarom

genoodzaakt hier naar te blijven zoeken en toe te passen in zijn werk.

• Kwaliteitsmanagement is een filosofie die wordt overgenomen door organisaties die afhankelijk zijn van een veranderende vraag en daarom dagelijks bezig zijn met het verbeteren van processen.

• In ieder bedrijf of organisatie is een duidelijke uiteenzetting van processen en procedures, cruciaal voor de ontwikkeling van kwaliteit.

MotivatieKwaliteit betekent in staat zijn aan de vraag te voldoen, het type materiaal en moreel, sociaal en economisch, sociaal verantwoordelijk en duurzaam. Het zijn allemaal meetbare elementen die duidelijk worden vastgelegd en gereguleerd. Iedere organisatie die goederen en diensten levert is verplicht om aan kwaliteitseisen te voldoen, reguleringen moeten worden toegepast, in het bijzonder op sociaal en economisch gebied.

Of je nu werkzaam bent binnen een bedrijf of een organisatie, je hebt te maken met cliënten of externe gebruikers waarvoor je actief bent. Daarnaast heb je ook ‘interne cliënten’ zoals collega’s die jouw werk nodig hebben om het eigen werk te kunnen doen.

Bijvoorbeeld een productieafdeling heeft informatie nodig van de ontwikkelafdeling. Elke onderbreking in de werking is nadelig voor de kwaliteit en resulteert in een trapsgewijze uitval.

Eén van de basisprincipes van kwaliteit is de continue verbetering van zowel de manier van uitvoering als het eindresultaat. De continue verbetering van kwaliteit is geen nieuw concept; het gaat altijd verder. Om de verbetering van prestaties en resultaten te waarborgen moet het bedrijf beide elementen continue blijven benaderen en heroverwegen.

Er zijn verschillende termen zoals kwaliteitsverbetering en kwaliteitmanagement, voortdurende kwaliteitsverbetering, totale kwaliteit en menig andere. Ieder van deze heeft hetzelfde doel: verbetering.

Succesvolle toepassing van het proces gericht op kwaliteitsverbetering heeft voordelen (niet enkel financieel) voor het bedrijf (en partners) en biedt ook baangarantie voor werknemers.

Een mentor moet er op gericht zijn de hoogste kwaliteit te behalen tijdens de coachingssessies. Het is belangrijk om commitment voor kwaliteit duidelijk aan de mentee over te dragen. Omdat alle bedrijven die willen overleven in de markt op zoek zijn naar kwaliteit, moeten werknemers zich hier bewust van zijn.

Page 83: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 83

KernbegrippenWaarom is het managen van de kwaliteit zo belangrijk voor bedrijven en organisaties? Voor de uiteenzetting van kwaliteitsverbetering is het zaak om eerst te reflecteren op het begrip “kwaliteit”.

Wat betekent het concept ‘kwaliteit’ voor jou? Probeer een duidelijk beeld te vormen over het begrip kwaliteit. Begin met je persoonlijke reflectie en werk gerelateerde ervaringen. Probeer deze ook met anderen te bespreken.

Hieronder enkele definities om mee te beginnen:

• Kwaliteit is niet gemakkelijk te definiëren vanwege subjectieve verwachtingen. Het is een eigenschap of een set verbonden eigenschappen die gewaardeerd worden als gelijk, beter of slechter dan vergelijkbaar andere. Er zijn standaarden, zoals ISO 9000:2005 die voorwaardelijke eigenschappen vaststellen als norm voor kwaliteit.

• Kwaliteitsmanagement zijn gecoördineerde activiteiten die sturing en controle van de kwaliteit waarborgen. Kwaliteitsmanagement is een filosofie herkenbaar bij bedrijven die afhankelijk zijn van een veranderende vraag en dus continue verbetering nastreven in hun dagelijkse processen.

• Kwaliteitsverbeteringsproces is een onderdeel van kwaliteitsmanagement dat zorgt voor een toename in mogelijkheden om in de vraag naar kwaliteit te voorzien.

• Totale kwaliteit management is een systeem waarmee een bedrijf kan voorzien in de vraag en verwachtingen van de klant, werknemer, aandeel-houders en de maatschappij, door gebruik te maken van beschikbare middelen, als; mensen, materialen, techniek, productiesystemen, etc.

Probeer bondig een paar situaties te beschrijven, uit je privé- of professionele leven, waarin je te maken hebt gehad met een kwaliteitsprobleem. Ben je ooit genoodzaakt geweest om nieuwe kennis of vaardigheden te ontwikkelen, met betrekking tot kwaliteit?

Zoekmachines op het internet (Google, Hanout etc.), online encyclopedieën (Wikipedia), of gespecialiseerde websites kunnen gebruikt worden om te reflecteren op deze concepten Bespreek ze ook met anderen.

Ondanks de grote variatie in gebruikte termen voor het concept kwaliteit, benadrukken alle definities hetzelfde – verbetering. Als kwaliteitsmanagement succesvol geïmplementeerd wordt, ziet men de voordelen terug in hogere winsten voor de onderneming en baangarantie voor de werknemer.

Page 84: K start kennisoverdracht

84 K-START: Hoe word je mentor

Kwaliteitsmanagement begrijpen

We adviseren de besproken kwaliteitsprocessen, zoals totale kwaliteit, de regels rondom kwaliteit, kwaliteitscertificaten, etc. verder te identificeren, door het gebruik van artikelen en video’s.

Wat zijn de voornaamste acties die bedrijven en organisaties moeten nemen om kwaliteit te verbeteren? Zijn er strategieën voor uitgezet binnen het bedrijf? Bespreek deze zaken met anderen.

Welke kwaliteitsmanagement processen zijn er geïmplementeerd binnen bedrijven die je zelf kent? Met andere woorden, hoe is het kwaliteitsmanagement binnen jouw bedrijf ingericht? Wie zijn daarbij betrokken? Wanneer en op welke manier? Bespreek deze zaken met collega’s en vrienden.

Zelfreflectie en kwaliteitsmanagement delenKwaliteitsmanagement: je eigen reflectie. Om je prestaties met betrekking tot kwaliteitsmanagement te verbeteren, moet je op je huidige kennis en vaardigheden reflecteren. Dan kun je vaststellen wat je moet verbeteren of waarop je je verder kunt ontwikkelen.

Ga na welke kennis en vaardigheden je reeds hebt binnen je eigen bedrijf, aangaande kwaliteitsverbetering en –management. We stellen voor dat je:

• Een lijst maakt met je voornaamste activiteiten binnen je bedrijf.

• Voor elke activiteit in kaart brengt wat de verwachte resultaten zijn.

• Wat zijn de kwaliteitsindicatoren voor iedere handeling? Welke kwaliteitsvoorwaarden worden er aan je activiteiten gesteld die je in staat stellen te zeggen dat de handeling volgens deze voorwaarden is uitgevoerd?

Bijvoorbeeld:

Activiteit Verwachte resultaat Kwaliteitsindicatoren

Waarborgen van onderhoud machines

• Machines continue beschikbaar

• Geen machines buiten werking

Behandeling van klachten

• Klanttevredenheid• Opvolgen van klachten

binnen 48 uur

Kwaliteitsmanagement: je persoonlijke verbeterpunten. In het verlengde met de activiteiten die je beschreven hebt in het vorige hoofdstuk, vragen we je nu om de meetbare of gewenste verbeterpunten voor het kwaliteitsmanagement-proces binnen je bedrijf te rangschikken. Een voorbeeld:

Page 85: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 85

Vaardigheid Doelstellingen voor verbetering

Waarborgen van onderhoud machines

• Vaker controle

Behandeling van klachten• Maak een samenvatting van de klacht en de

oplossingen die zijn gekozen om antwoorden teversnellen

Kwaliteitsmanagement: de uitwisseling van ervaringen. Je hebt de voornaamste verbeterpunten voor jouw persoonlijke kwaliteitsmanagement ontwikkeling gedefinieerd. Het kan interessant zijn om het project te versterken en in samenwerking met anderen ideeën uit te wisselen. Deze kunnen leiden tot een gezamenlijk trainingsplan, vooral als ieder uit dezelfde organisatie komt. Deze samenwerking kan worden gedaan, overlegd en besproken met behulp van een online forum.

KwaliteitsmanagementKwaliteitsproces: Een duidelijke uiteenzetting van de processen en procedures zijn cruciaal voor de ontwikkeling van kwaliteit binnen een bedrijf of organisatie. Uitgaande van je persoonlijke ervaringen en de informatie die je hebt gevonden, probeer het proces van het managen, bereiden of produceren van goederen en diensten preciezer in kaart te brengen. Ben je tijdens je werkzaamheden betrokken geweest bij het proces van kwaliteitsmanagement?

Verant-woordelijkheid

van het management

Meting, analyse en

verbetering

Klanten(en andere belang-hebbenden)

Klanten(en andere belang-hebbenden)

Voortdurende verbetering van het kwaliteitmanagementsysteem

Tevredenheid

Product

OutputInput ProductRealisatie

ResourceManagement

Behoeften

Waardetoevoegende activiteiten

Informatiestroom

Page 86: K start kennisoverdracht

86 K-START: Hoe word je mentor

Je kunt ook voorbeelden van kwaliteitsprocessen op zoeken (op het internet). Beschrijf deze voorbeelden op een eenvoudige manier. Het kan interessant zijn als je deze opdracht in samenwerking met collega’s doet. Bijvoorbeeld:

Naam proces Administratief management

Procedure • Zorg voor goede administratie, secretaris / secretaresse

Activiteit 1• Waarborg de ontvangst van mensen en de

toegankelijkheid van de telefoondienst

Input • De vraag van mensen

Output• Klant wordt geïnformeerd of doorverwezen naar de juiste

persoon

Activiteit 2 • Ordenen inkomende post

Input • Digitale en papieren post

Output • Aangetekende post en doorgestuurd naar betrokkenen

Welke factoren kunnen de efficiëntie van kwaliteitsmanagement stimuleren, of juist verhinderen? Kijk naar je ervaringen en vraag anderen over hun ervaring (via blogs, forums, wikis). Je kunt ook gebruik maken van bronnen op het internet. (Google, Yahoo of andere), online encyclopedieën (Wikipedia), etc. Maak een lijstje van deze factoren.

We adviseren het volgende te overwegen:

• Sterke toewijding van management enwerknemers.

• Communicatie, motivatie en training.

• Plannen en kwaliteitscontroles.

• Implementatie van een kwaliteits- controle-, enwerknemers erkennings systeem.

• Gebrek aan leiderschap.

• Gebrek aan toewijding van werknemers.

• Weerstand voor verandering.

• Tekort aan informatie.

• Slechte communicatie.

• Geen bereidheid tot samenwerking.

Page 87: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 87

Met bovenstaande kun je de stappen van het kwaliteits-managementproces samenvatten. Door het uitwisselen van ideeën en het verzamelen van informatie, vragen we je een benaderingsstrategie te schrijven over hoe kwaliteitsmanagement efficiënt gemanaged kan worden binnen een organisatie. Het kan handig zijn om je ideeën te vergelijken met die van anderen (via forums, wikis etc.).

Reflecteer op de relatie tussen kwaliteits-management en levenslang leren. Welke persoonlijke ervaring heb je zelf met betrekking tot levenslang leren? Probeer kort je leerervaringen te beschrijven met betrekking tot kwaliteitsmanagement.

Een praktijkvoorbeeldVeel bedrijven en instellingen hebben strategieën ontwikkeld om kwaliteit te bevorderen. Bijvoorbeeld het Spaanse bedrijf Nogués Firm uit Valladodid, een vooraanstaand advocaten-kantoor gespecialiseerd in consultancy zaken die betrekking hebben op faillissementen, betalingsachterstanden en juridisch advies binnen verschillende vakgebieden. Het bedrijf bestaat uit een aantal zelfstandige professionals, gespecialiseerd in een eigen vakgebied.

De noodzaak om een kwaliteitsmanagement systeem te implementeren kwam voort uit de behoefte om een ander bedrijfsimago te creëren en om controle op processen en dienstverlening te krijgen.

Er is gekozen voor de strategie om ISO 9001:2000 te implementeren. In de praktijk betekent dit, dat een nauwgezette tijdsregistratie wordt bijgehouden. Op deze manier is er een betrouwbaar tariefsysteem ontstaan voor geleverde diensten. Behalve de duidelijkheid van kosten voor kantoor en klant, worden alle belangrijke acties chronologisch beschreven.

Het veiligstellen van belangrijke documenten van cliënten is ook verbeterd. Het systeem volgt de documenten van binnenkomst tot afgifte, waardoor misverstanden en mogelijk verlies worden voorkomen.

Concluderend kan worden gesteld dat de implementatie van het kwaliteits-systeem de medewerkers meer kwaliteitsbewust hebben gemaakt. Alle partners zijn betrokken bij het standaardiseren van gebruikelijke processen.

Overgenomen van PMconsultores

Zoek online naar nog meer voorbeelden gericht op implementatie van kwaliteitsmanagement binnen bedrijven. Het is interessant om deze strategieën met je collega’s te bespreken – waren deze effectief of tijdverspillend?

Page 88: K start kennisoverdracht

88 K-START: Hoe word je mentor

REFLECTIEVRAGENNeem de tijd om deze vragen te beantwoorden:

1. Waarom en op welke manier is kwaliteitsmanagement relevant voor jou? En voor je bedrijf? Beantwoord de gestelde vragen in de tekst en maak een korte samenvatting over jouw perspectief op deze concepten.

2. Wat kan er vanuit jouw perspectief binnen het bedrijf verbeterd worden?

3. Gebruik de informatie van het laatste hoofdstuk, ‘Van theorie naar praktijk ’om een ontwikkelingsplan te schrijven. Wat zou jij veranderen om je professionele profiel te versterken of verbeteren?

Page 89: K start kennisoverdracht

K-START: Hoe word je mentor 89

VAN THEORIE NAAR PRAKTIJKNu stellen we voor dat je reflecteert op het trainingsproces. Het is belangrijk dat je het proces begrijpt, om een mentee goed te kunnen trainen. Wees je ervan bewust wat de mentee motiveert en wat hij of zij kan verbeteren.

Aan het eind van dit hoofdstuk is een opdracht. We adviseren hiervoor reeds besproken vaardigheden te gebruiken (Identiteit en Rol,Uitwisselen van Innovatie en Ideeën, etc.). Je kunt deze oefening ook samen met je mentee doen tijdens de beginfase van het coachen.

Het trainingsproces is succesvol als het bestaat uit de volgende stappen.

• Bewustzijn: wees je ervan bewust welke vaardigeden je nog moet verwerven en welke verbeterd moeten worden.

• Motivatie: realiseer je dat hetgeen je wilt leren, waarde heeft en dat dit alle tijd en moeite waard is.

• Knowhow: weet welke methodes geschikt zijn voor het leerdoel.

• Overwinning: plan en bereik het leerproces.

• Evaluatie: controleer de processen zelfstandig of met ondersteuning van anderen om fouten te kunnen corrigeren. Vraag altijd om feedback.

• Uitvoering: gebruik wat je hebt geleerd in specifieke situaties. In het leerproces komen nog 3 andere elementen voor:

• Geheugen: herinner informatie; het is belangrijk om te onthouden zodat de kennis op het juiste moment kan worden ingezet.

• Begrijpen: geef waarde aan ideeën en principes; zie verbanden tussen concepten en voorspel het resultaat.

• Creativiteit: ontwikkel en beoefen de mentale en fysieke mogelijkheden.

Bijvoorbeeld, een van de leeractiviteiten waarbij de meeste mensen slagen, is rijvaardigheid. Het leren om te rijden betekent het herkennen van verkeersborden, verkeersregels en alles wat nodig is om veilig te rijden; het begrijpen van de handelingen en principes van snelheid, acceleratie en remmen; het trainen van fysieke vaardigheden, het kijken, gebruik van de pedalen, etc.

Denk aan je eigen ervaringen. Probeer kort de verschillende stadia van het leerproces te omschrijven (bij voorkeur samen met anderen).

De verwachting van een “beloning” of “erkenning” kan een motivatie zijn om te leren en te innoveren. Erkenning komt in vele vormen voor, zowel financieel als niet: een diploma, een certificaat, een promotie, een eerste of nieuwe baan, een salarisverhoging, het samenkomen met collega’s, cliënten, etc.

Page 90: K start kennisoverdracht

90 K-START: Hoe word je mentor

Kun je nog andere voorbeelden bedenken? Ben je ooit aangemoedigd om te leren en/of te trainen? Heb je ooit een vorm van aanzien gekregen? Omschrijf dit kort. Het kan interessant zijn je ervaringen uit te wisselen met anderen.

De sociale omgeving: De sociale omgeving wordt gevormd door alle mensen en instellingen waarmee men te maken heeft: ouders, familie, scholen, bedrijven en organisaties; in bredere zin de maatschappij waarin men leeft. De sociale omgeving speelt altijd een belangrijke rol waarom mensen leren.

Denk aan jouw specifieke ervaringen. Heeft je sociale omgeving een belangrijke rol gespeeld in de motivatie om te leren en studeren? Probeer deze gevallen bondig te omschrijven. Het kan interessant zijn om deze praktijkvoorbeelden uit te wisselen met andere deelnemers, of je eigen mentor (als je die hebt).

De interesse en het verlangen: zelfinteresse, aantrekkingskracht, nieuwsgierigheid en het verlangen zijn vaak sterk motiverend om te leren en/of trainen en innoveren.

Page 91: K start kennisoverdracht

K-START: De betekenis van mentoring 91

REFLECTIEVRAGEN

Maak een persoonlijk ontwikkelingsplan gericht op ____________:

1. In kaart brengen van behoefte

Wat wil ik dat het mij oplevert?

• Kennis, data, feiten....

• Concepten

• Vaardigheden

2. Waarom is dit belangrijk voor mij?

Omdat dit mij in staat stelt om te leren en te innoveren en om deze innovaties en trainingen vervolgens te delen met anderen.

• Wat kan moeilijk voor mij zijn?

• Waar maak ik me zorgen over?

• Wie kan me helpen?

Wat zijn mijn sterktes?

Wat heb ik in de eerste instantie nodig?

Welke aanvullende informatie heb ik nodig?

Waar en hoe kan ik me effectief opleiden?

Mijn ontwikkelingsplan:

Doelen:

• Te verwerven kennis

• Gelijkgestelde concepten

• Vaardigheden verworven/verbeterd

• Manieren om moeilijkheden te overwinnen

• Manieren om informatie te vinden

• Manieren om ondersteuning te vinden

• Leermethodes

• Manieren om mijn vooruitgang te evalueren

• Plekken om informatie te vinden

Page 92: K start kennisoverdracht

HOOFDSTUK IV. TALENTMANAGEMENT 93

Mentorschapscultuur binnen het bedrijf – Talentmanagement .............95

De levenscyclus van talentmanagement ................................................................96

Talentmanagement versus de traditionele benadering

van personeelszaken ......................................................................................................98

Capaciteiten voor Talentmanagement ....................................................................99

Hoe kan mentoring worden geïmplementeerd –

een kort stappenplan .....................................................................................................101

Reflectievragen .................................................................................................................102

Waar kan ik meer informatie verkrijgen? ..........................................................102

Standaarden voor mentoring ......................................................................................102

Artikelen over mentorvaardigheden ........................................................................102

Interessante bronnen .....................................................................................................103

Handige links .....................................................................................................................105

Succesverhalen ..........................................................................................................106

MentorProgramma Friesland (Nederland) .............................................................106

Social Mentoring – Guadalinfo (Spanje) ..................................................................107

Reflectievragen ..........................................................................................................108

Page 93: K start kennisoverdracht

Talentmanagement

Page 94: K start kennisoverdracht

It is literally true that you can succeed best and quickest by helping others to succeed.

Napoleon Hill

Page 95: K start kennisoverdracht

K-START: Talentmanagement 95

MENTORSCHAPSCULTUUR BINNEN HET BEDRIJF – TALENTMANAGEMENT• Mentoring is een manier om het talent van werknemers te managen, waarmee het

bedrijfsmanagement ook verbetert.

• Dit hoofdstuk wordt in het bijzonder aanbevolen voor managers omdat het uiteenzet hoe talentmanagement binnen het bedrijf geïntegreerd kan worden.

• Het proces van talentmanagement is opgedeeld in vier stappen: identificeren vande kernrollen, in kaart brengen van talentmanagement vaardigheden, deze toetsen,feedback geven/krijgen.

• Talentmanagement is gericht op vier capaciteiten: leren, denken, verbinden en doen.

Het implementeren van een mentorprogramma waarbij de ervaren werknemer kennis en ervaring overdraagt aan nieuwkomers in het bedrijf, is een manier om talent te managen.

TalentManagement – een belangrijk bedrijfsproces

Aanwezig talent bepaalt uiteindelijk de bedrijfsprestaties. Zelfs de kleinste verandering in productiviteit kan van substantiële invloed zijn op de winst. Daarom zou personeelsmanagement niet alleen moeten worden beschouwd als ondersteunende functie, maar eerder als een kerntaak. Met een bedrijfscultuur gericht op talentmanagement wordt extra waarde toegevoegd voor klanten en aandeelhouders.

Dus gelijk aan ieder bedrijfsproces vraagt talentmanagement om een inspanning voordat het winsten genereert.

Bedrijven kunnen het proces van talentmanagement in vier stappen toetsen, om vervolgens te definiëren welke elementen om verbetering vragen.

TalentManagement

VisieMissieStrategie

IN

PU

TO

UT

PU

T

StructuurRolllenVereiste competenties(Selectie en ontwikkeling)

KennisBenutten van volledig potentieel

TALENT MANAGER

Baanbrekende prestaties

Page 96: K start kennisoverdracht

96 K-START: Talentmanagement

Stap 1– Het identificeren van basisrollen.

Analyseer de basisstappen in de levenscyclus van talentmanagement (identificatie en aantrekken, in dienst nemen, omarmen, motiveren en ontwikkelen, prestatiegesprek en beloning, het opbouwen en onderhouden van relaties) en breng de hoofdrollen en bijpassende verantwoordelijkheden tijdens ieder stadium in kaart. Zijn er in dit proces basisactiviteiten en verantwoordelijkheden waarvoor niemand direct aanspreekbaar is? Zijn er overlappende rollen waarbij meerdere mensen verantwoordelijk zijn voor dezelfde activiteit? Hebben lijnmanagers voldoende management tools?

Stap 2 – Maak een lijst met je eigen talentmanagement vaardigheden. Identificeer de belangrijkste vaardigheden en rollen in het talent managementproces. In welke mate zijn ze werkzaam binnen je bedrijf? Wat zou je kunnen verbeteren om deze verder te ontwikkelen? Welke activiteiten hebben jullie binnen het bedrijf uitbesteed? Zijn er activiteiten uitbesteed die het bedrijf beter zelf kan doen?

Stap 3 – Focus op de juiste activiteiten. Beoordeel de maatregelen die gebruikt worden om het talent managementproces in elke fase van de levenscyclus te evalueren. Denk hierbij aan de gemiddelde turnover van nieuwe werknemers, prestatiebeoordeling, functie-eisen, etc. Welke gegevens worden vastgelegd en gerapporteerd? Worden deze gegevens overgenomen op een prestatielijst? Op welke manier verhouden deze maatregelen zich met de algehele talent managementstrategie?

Stap 4 – Implementeren van feedback gebaseerd op het grote plaatje. Iedereen die actief is met talentmanagement moet zijn of haar rol en verantwoordelijkheden aanpassen aan de uiteindelijke doelstelling, oftewel het gehele proces. Op welke manier worden de gegevens vastgelegd, gerapporteerd en gecommuniceerd in elke fase van het proces? Hoe worden kennis en ervaringen gedeeld tijdens het proces? Is er gebrek aan informatie op sommige punten, of gaat communicatie verloren? Wat is de verhouding tussen formele feedback die gerapporteerd wordt versus informele feedback onder het personeel? Welke basisstappen van het feedbackproces zou je kunnen verbeteren?

De levencyclus van TalentmanagementOm de gewenste uitkomst in het talentmanagement proces extra waarde te geven, moeten managers zich blijven informeren over kennis en vaardigheden met betrekking tot ‘People management’. De organisatie moet ervaren managers in dienst hebben om een duidelijk en consistent talent management-systeem te faciliteren. In de meeste organisaties wordt de waarde van talentmanagement onderschat. Recentelijk is er een toename te zien in de waardering bij grote coöperaties met betrekking tot talentmanagement. Het is onbegrijpelijk dat er budgetten verloren gaan door het aantrekken en afschrijven van werknemers, met alle verloren productiviteit vandien. Deze kosten zouden zijn bespaard met een verbeterd talentmanagement systeem.

Page 97: K start kennisoverdracht

K-START: Talentmanagement 97

De talentmanagement levenscyclus bestaat uit vijf stadia:

1. Herkenning. Wees je ervan bewust wat jewerknemers in hun vrije tijd doen en weetwat ze interesseert. Probeer de krachten teherkennen en moedig hen aan deze verder teontwikkelen. Bijvoorbeeld een werknemer vande productieafdeling die overtuigend stelt gelijkte hebben, maar in feite totaal fout zit, presteertmisschien beter in de sales afdeling.

2. Aantrekking. Goede bedrijven creëren een sterkeband met de klant en leveren volgens afspraak.Goede werkgevers doen hetzelfde met werknemers, met kwalitatief en kwantitatief resultaat. Vervolgens zullen de juiste mensen voor de organisatie willenwerken.

3. Selectie. Het management zou bewezen talentmanagementsystemen moeten implementeren,en alle middelen gebruiken om profielen voor dejuiste kandidaten in kaart te brengen, gebaseerdop interne talenten. “Het gaat niet om de beste enslimste”, het is belangrijk iemand te vinden die nietalleen vandaag goed past maar ook geschikt is voorde toekomst. Het gaat dus niet om het snel invullenvan vacatures maar het efficiënt waarde toevoegenaan het bedrijf.

4. Ontwikkeling. Ieder bedrijf laat menselijkekapitaal onbenut door een gebrek aanontwikkelingsprogramma’s. Management zouwerknemers bijvoorbeeld kunnen uitdagen door zebreder in te zetten. Als werknemers breed wordeningezet, in combinatie met informele feedback,coaching en mentoring zal dit handvaten gevenvoor geweldige ontwikkeling.

5. Retaining. In deze veranderende tijden ishet belangrijk om vast te houden aan trouwewerknemers. Deze zullen de organisatie tottoekomstige successen leiden. Geen enkeleorganisatie kan zonder hen.

Talent

Herkenn

en

Aantrekken

SelecterenOntw

ikkelen

Behouden

Page 98: K start kennisoverdracht

98 K-START: Talentmanagement

Talentmanagement versus de traditionele benadering van personeelszaken Talentmanagement vormt een onderdeel van personeelszaken. Traditionele systemen zijn ingericht op het trainen van kwaliteiten en vaardigheden die het bedrijf nodig heeft. Dit kan een risicovolle benadering zijn, vooral voor bedrijven in snel ontwikkelende industrieën. Hier verandert de vraag naar vaardigheden continu. Daarom zou in de loop van de tijd het hele scholingsbeleid moeten worden aangepast.

Talentmanagement focust op het versterken van mogelijkheden en kwaliteiten van werknemers. Mogelijkheden zijn het basis-DNA van het bedrijf, en ook van het individueel potentieel.

Het volgende schema illustreert het ontwikkelings- proces van mogelijkheden:

Vertrekpunt Navigatie Aankomstpunt

D N A

Vertalen van de bedrijfsvisie naar doelen en het in

kaart brengen van de benodigde

capaciteiten en competenties om

deze doelen te behalen

Het uitlijnen van de individuele waarden

en visie met de bedrijfswaarden en

visie

Duidelijke inzicht in de rollen binnen een

organisatie en de waardering van de waardetoevoeging

van zichzelf en anderen wat leidt tot het opbouwen van

een cultuur van vertrouwen, delen en

teamoriëntatie

Beoordeling van het talent om het niveau van capaciteiten en competenties van

het bedrijf te schetsen

Verbetering van de capaciteiten om te

leren, denken, relateren en

handelen door middel van

ontwikkelings-initiatieven

Individuele groei om verschillende en

veranderende rollen te leren kennen en accepteren in een

overkoepelend scenario van erkende

behoefte aan verandering

Gap-analyse en identificatie van

het ontwikkelingspad

Helpen van mensen om hun volledige

potentieel te realiseren door

middel van leren en ontwikkeling

Ontwikkelde individuen die baanbrekende

prestaties mogelijk maken

Page 99: K start kennisoverdracht

K-START: Talentmanagement 99

Capaciteiten voor TalentmanagementBij de ontwikkeling van een goed talentmanagement systeem, ligt de focus op 4 capaciteiten.

1. Capaciteit om te leren

Het versterken van de capaciteiten van een individu en het ondersteunen van intrinsieke verlangens zijn een aanmoediging om kennis te vergroten. Deze capaciteiten zijn ontwikkeld tijdens de opleiding, waar wordt geleerd hoe te leren. Mentorschap kan hiermee verdergaan. De capaciteit om te leren heeft betrekking op het volgende:

2. Capaciteit om te denken

De intrinsieke behoefte om meer te weten leidt tot nieuwe inzichten. Het versterken van mogelijkheden om te denken, draagt niet alleen bij aan een hoger intellect maar ook aan creativiteit. Capaciteiten om na te denken heeft betrekking op het volgende:

• Zelfreflectie: is de persoon bereid om terug te kijken en te leren van fouten en verbeterpunten.

• Reflectie en bezinning is de mogelijkheid een persoonlijkeobservatie te maken van gedachten, acties en gevoelens, voorverbetering in de toekomst.

• In het ritme komen is het aanpassingsvermogen om een nieuweervaring aan te gaan. Het is iemands natuurlijk vermogen omvoldoening te krijgen uit een leerproces.

• Analyse gaat over de juiste vragen stellen en complexe zaken instukken breken.

• Creativiteit heeft betrekking op het genereren van nieuweinzichten en afscheid nemen van oude patronen.

• Beoordelen is een combinatie van beide. Het draagt bij aan hetnemen van de juiste beslissingen.

Capaciteitom te leren

Introspectie

In het ritmekomen

Re�ectie & beschouwing

OordeelCapaciteit

om te denken

Analyse

Creativiteit

Page 100: K start kennisoverdracht

100 K-START: Talentmanagement

3. Capaciteit om te relateren

Het is voor iedereen belangrijk om te kunnen relateren aan eigen kennis en gedachten. Dit helpt om je te kunnen verbinden aan anderen en de omgeving. Het resulteert in verbondenheid, een omgeving die vertrouwt op het bestuur van de organisatie en een gezamenlijke teamspirit. Capaciteit om te relateren heeft betrekking op het volgende:

4. Capaciteit om in actie te komen

Tijdens de actie komen de drie bovengenoemde capaciteiten van iemand naar voren. Het is de individuele vaardigheid om te handelen zoals bedoeld. De volgende elementen zijn van invloed op de vaardigheid om in actie te kunnen komen:

• Empathie is de vaardigheid om je te kunnen verplaatsen in desituatie van een ander.

• Actief luisteren is de vaardigheid om te kunnen luisterenmet aandacht en respect, zonder vooroordelen, evaluatie envooropgezette mening.

• Vertrouwen bestaat uit een combinatie van zowel empathie als actief luisteren. Het gaat om authenticiteit, openheid en oprechtheid.

• Organisatie vaardigheden hebben betrekking op de vaardigheidtijd en middelen te combineren zodat doelen worden gerealiseerd.

• Implementeren betekent sturing geven, oog voor detail en focusop de juiste processen.

• Presteren onder druk gaat over de vaardigheid om te werken onder tijdsdruk en stress, zonder de taken te verwaarlozen.

Capaciteit om te relateren

Empathie

Vertrouwen

Luisteren

Capaciteit omin actie te

komen

OrganiserenPresteren

onder drukImplementeren

Page 101: K start kennisoverdracht

K-START: Talentmanagement 101

Om een mentorprogramma succesvol te implementeren moeten de volgende stappen door het management worden genomen:

1. Inwerken in het concept mentoring.

2. Aanwijzen van een verantwoordelijk team voor het mentor plan.

3. In kaart brengen van de verschillende profielen en rollen binnende onderneming. Hoe kunnen nieuwkomers worden ingewerkt?

4. Ontwikkel het ‘Mentoring Plan’.

• Doelstellingen

• Tijdsduur

• Implementatiemethode

• Evaluatieplan

• Tegemoetkomingen voor deelnemers: vrije dagen, financiëlebeloning, etc.

5. Integreren van een mentoringcultuur binnen het bedrijf.

6. Communicatie naar werknemers over het mentorprogramma ende voordelen voor mens en bedrijf.

7. Train geïnteresseerde werknemers in goed mentorschap.

8. Creëer een database met profielen van belangstellenden voor hetmentor-programma.

9. Bij het inwerken van een nieuwe werknemer, analyseer wie demeest geschikte mentor kan zijn.

10. Matchmaking: één mentor, één werknemer.

11. Handhaaf regelmatige ontmoetingen tussen mentor en mentee

12. Evalueer aan het eind van het proces zowel mentor als mentee.

13. Implementeer verbeteringen binnen het programma, gebaseerdop de evaluatie.

Zonder toewijding en handhaving van het management kan een mentorprogramma niet slagen.

Hoe kan mentoring worden geïmplementeerd – een kort stappenplan

Page 102: K start kennisoverdracht

102 K-START: Talentmanagement

ReflectievragenNeem de tijd de volgende vragen te beantwoorden:

1. Zijn er mogelijkheden binnen jouw bedrijf voor talentmanagement strategieën?

2. Beschouw je deze methodologie als efficiënt? Wat zou je toevoegen of veranderen?

WAAR KAN IK MEER INFORMATIE VERKRIJGEN?Dit hoofdstuk biedt handige links, boektitels, artikelen, etc. waar mentoren extra informatie kunnen vinden om hun kennis te verrijken.

Standaarden voor mentorschapHet merendeel van de beroepsverenigingen hebben een code die deelnemers moeten onderschrijven. De meeste aanbieders van trainingsprogramma’s handhaven ofwel hun eigen code, of nemen deze over van de beroepsvereniging. Er is ook een beweging richting professionelere standaarden en vooruitstrevende trainingsprogramma’s die niet verplicht zijn, maar enkel focussen op het bewustzijn van algemene standaarden in het beroepsveld. Enkele van deze voorbeelden vind je via de links naar online bronnen, hieronder:

• European Mentoring & Coaching Council (EMCC):http://www.emccouncil.org/src/ultimo/models/Download/4.pdf

• Association for Coaching (AC):http://www.associationforcoaching.com/pages/about/code-ethics-good-practice

• International Coach Federation (ICF):http://www.coachfederation.org/about/ethics.aspx?ItemNumber=850&navItemNumber=62

Artikelen over mentorvaardigheden• Hoe word ik mentor?

- http://gestion.pe/empleo-management/sea-mentor-siguiendo-cinco-pasos-sencillos-2061879

• Actief luisteren

- http://www.helpguide.org/mental/effective_communication_skills.htm

Page 103: K start kennisoverdracht

K-START: Talentmanagement 103

• Samenwerken

- http://www.life123.com/career-money/career-development/team-player/benefits-of-teamwork.shtml

• Zelfmanagement

- http://mariewiere.com/2012/03/04/a-company-that-manages-without-managers/

• Mentoring cultuur

- http://www.wikihow.com/Develop-a-Mentoring-Culture-in-an-Organisation

Interessante bronnenBoeken

Op internet zijn veel referenties beschikbaar over boeken gericht op aspecten van het mentorschap. Variërend van algemeen tot zeer specifiek en gespecialiseerd. We kunnen de volgende boeken aanraden:

• What it takes to become a Mentor (2013): geschreven door Terry Thompson. Dit iseen gemakkelijk te lezen handleiding over de basisprincipes die horen bij het worden van een mentor. In dit boek beschrijft de auteur 6 concepten die leiden naar hetmentorschap.

• Techniques for Coaching and Mentoring (2004): geschreven door David Clutterbucken David Megginson. Het boek richt zich op een scala van interventies die men kaninzetten bij het werken in 1 op 1 situaties. Het biedt een kader voor verschillendetechnieken. Het dekt een reeks fundamentele onderwerpen die van toepassing zijnbij het coaching en mentoring proces.

• The Blackwell Handbook of Mentoring: A Miltiple Perspectives Approach (2010)geschreven door Tammy D. Allen en Lillian T. Eby. Het boek laat een innovatievemultidisciplinaire benadering zien van toepassingen van mentoring in theorie enpraktijk.

• Coaching and mentoring for Dummies (2000). Geschreven door Marty Brounstein. Dit handboek geeft advies aan traditionele managers over stappen naar het worden vaneen succesvolle zakelijk coach. Het ondersteunt de lezers in te zien wat voor invloedzij kunnen hebben op de zakelijke omgeving door het coachen van werknemers. Hetbevat tips voor een goede coach, geen instructies.

Tijdschriften

Voorbeelden van interessante tijdschriften gespecialiseerd in mentoring, zijn:

• Coach & Mentor: Individuele artikelen, online verkrijgbaar. http://www.theocm-store.com/33-the-ocm-journal-2010

• The Mentor: Een academisch tijdschrift. Uitgegeven door Penn State’s Divisionof Undergraduate Studies. Alle artikelen zijn online verkrijgbaar, zonder kosten.Gratis inschrijving. http://dus.psu.edu/mentor/

Page 104: K start kennisoverdracht

104 K-START: Talentmanagement

Film

Een goede manier om relevante aspecten van mentoring te beoordelen, is door middel van beelden. Online zijn veel video’s beschikbaar met betrekking tot coaching, bijvoorbeeld YouTube.

We bevelen je de volgende films aan om te bekijken vanuit het perspectief van een mentor:

• Finding Forester (2000). Regie Gus Van Sant met in de hoofdrol Sean Connery. Een afro-Amerikaanse tiener, Jamal Wallace wordt uitgenodigd voor een prestigieuze privé school. Toevallig raakt hij hier bevriend met een teruggetrokken schrijver, William Forrester (Sean Connery) die hem helpt zijn schrijftalent verder te ontplooien waardoor Jamal zijn ware identiteit ontdekt. Deze film laat duidelijk de tot standkoming van de relatie tussen mentor en mentee zien met de bijbehorende voordelen.

• Unstoppable (2010). Geregisseerd door Tony Scott met in de hoofdrol Frank Barnes (Denzel Washington). Hij werkt al 28 jaar bij de spoorwegen in Virginia en wordt geïnformeerd over zijn gedwongen ontslag. Hij wordt verzocht binnen 90 dagen te vetrekken. Will, een jonge, afgestudeerde ingenieur moet Frank gaan vervangen. Ondanks dat beiden elkaar wantrouwen, komen ze dichter bij elkaar als ze samen in de locomotief te maken krijgen met een andere trein die stuurloos is. In de loop van deze film wordt duidelijk hoe een mentorrelatie ontstaat, het vertrouwen van Will en de kennis van Frank stelt hen is staat om de situatie samen op te lossen. Aan het eind wordt Frank erkend bij het bedrijf en krijgt hij een betere positie.

Page 105: K start kennisoverdracht

K-START: Talentmanagement 105

Link Land Wie zijn het? Hier vind je...

http://www.emccouncil.org

EU

Het European Council Mentoring and Coaching (EMCC) heeft als doel het bevorderen van goede praktijk-voorbeelden van mentoring en coaching in heel Europa.

Database van mentoren en coaches, boeken en nieuws, publicaties, alleen voor leden.

http://www.escueladementoring.com/

ES

Dit portaal dient als ontmoetingspunt voor de mensen, bedrijven en instellingen die geïnteresseerd zijn in het kennen en implementeren van mentoring.

Gratis toegang tot handleidingen en bronnen over mentoring

http://www.emccouncil.org/es/

ES

Het European Council Mentoring and Coaching (EMCC) heeft als doel het bevorderen van goede praktijk-voorbeelden van mentoring en coaching in heel Europa. (Spaanse site).

Database van mentoren en coaches, boeken en nieuws, publicaties, alleen voor leden.

http://www.coachingnetwork.org.uk/

UK

Een gratis en onafhankelijk portaal voor het laatste nieuws, informatie en ontwikkelen op het gebied van coaching en mentoring.

Een gratis en onafhankelijk portaal voor het laatste nieuws, informatie en ontwikkelingen op het gebied van coaching en mentoring.

http://www.mandbf.org/

UKEen webportaal om de groei en ontwikkeling van mentoring en coaching te bevorderen.

Begeleiding en ondersteuning. Goede praktijkvoorbeelden. Training en andere bronnen etc.

http://www. CAEen site voor het zoeken van hulp op het gebied van coaching en mentoring relaties.

Bronnen over coaching, teambuilding, mentoring en het beheren van bedrijfscultuur.

Handige links

Page 106: K start kennisoverdracht

106 K-START: Talentmanagement

SUCCESVERHALEN• Dit onderdeel gaat over succesvolle praktijkvoorbeelden van mentor programma’s,

uit verschillende landen. Mentoren kunnen lering trekken uit deze voorbeelden.

• Na het lezen van deze voorbeelden krijgen mentoren een goed beeld hoe ze kunnen omgaan met verschillende situaties van het mentorproces.

MentorProgramma Friesland (Nederland)Het mentorprogramma Friesland is een gezamenlijk project geïnitieerd door ROC Friesland College, ROC Friese Poort, NHL University en Stenden Hogeschool, dat mentor en mentee samenbrengt. De mentoren, werknemers en ondernemers, zijn voornamelijk afkomstig van bedrijven en (non-profit) organisaties en worden bemiddeld met een mentee (studenten). Het doel van het programma is o.a. het ontwikkelen van jong talent en ondersteuning waar nodig.

Het mentorprogramma is een aanvulling op de reguliere consulten en ontwikkelingsprogramma’s binnen de scholen. Het idee is dat de student zoekende is en de mentor iets te bieden heeft. In nauwe samenwerking met alle betrokkenen, kan een zorgvuldige bemiddeling gemaakt worden tussen vraag en aanbod. Na de eerste ontmoeting kunnen mentor en mentee afspraken maken over de inhoud en regelmaat van de afspraken. De organisatie van dit initiatief ondersteunt de mentor bij het contact met de mentee. Ook worden er seminars en ontmoetingsdagen georganiseerd zodat de mentoren elkaar kunnen ontmoeten om ervaringen uit te wisselen.

Het programma heeft ondersteuning van zakelijk of ondernemend succesvolle mensen, die als rolmodel kunnen worden gezien. Op deze manier is in 1997 het mentorprogramma van start gegaan. In eerste instantie was het de bedoeling om studenten van etnische minderheden te helpen bij het overbruggen van een opleidingsachterstand. Maar vrij snel kregen ook andere studenten de kans hulp te krijgen bij ondersteuning in studie, werk en bij andere levensvragen.

Het Instituut voor Integratie en Sociale weerbaarheid evalueert jaarlijks 26 mentorprojecten, verspreid door Nederland. Het onderzoek toont aan dat MPF, één-op-één vrijwillige mentoring, een zeer groot psychologisch effect heeft en dat de vaardigheden van de mentee aanzienlijk worden versterkt. Dankzij het mentorprogramma zijn de jongere mentee’s gelukkiger met hun leven, geloven ze sterker in eigen mogelijkheden en ontwikkelen ze sociaal cognitieve vaardigheden. Dus ook psychologisch wordt de mentee ondersteund door de mentor en gestimuleerd in de emotionele ontwikkeling. Daarnaast draagt instrumentele steun, concrete begeleiding en ondersteuning, bij aan het behalen van de ontwikkelingsdoelstellingen van de mentee. Door op beide soorten ondersteuning te focussen, kan een mentor een cruciale bijdrage leveren aan een positieve ontwikkeling van de nieuwe arbeidsgeneratie. Bovendien heeft onderzoek uitgewezen dat het programma een goede manier is om bedrijven bij de maatschappij te betrekken, om zo bij te dragen aan een betere levens-kwaliteit.

In de afgelopen jaren heeft het programma verschillende prijzen gewonnen vanwege

Page 107: K start kennisoverdracht

K-START: Talentmanagement 107

de innovatieve benadering van het mentorproces. MPF heeft hiermee ook andere initiatieven geïnspireerd, zoals Supreme Project, dat een handboek zal ontwikkelen, zodat mentoring op de lange termijn op scholen geïmplementeerd kan worden, op nationaal en internationaal niveau.

Mentorprogramma Friesland

Supreme Mentoring

Social Mentoring – Guadalinfo (Spanje)Guadalinfo is een overheidsinitiatief uit Andalusië, in het zuiden van Spanje, gericht op de ontwikkeling van innovatieve projecten binnen toerisme, werkgelegenheid, training, betrokkenheid, omgeving, Web 2.0, duurzaamheid, toegankelijkheid en cultuur.

Guadalinfo heeft een sociaal mentorprogramma om ondernemers te helpen ideeën te realiseren. Met deze methode vergezelt, begeleidt en adviseert de mentor de ondernemer bij alle stappen in het proces. In dit project gebruikt de mentor zijn kennis om de doelstellingen te waarborgen. Mentor en mentee ontwikkelen een band waarin het uitwisselen van ideeën en inzichten, gericht op persoonlijke en zakelijke ontwikkelingen van de mentee, voorop staat.

Vanuit de doelstelling zet de mentor zijn ideeën op een vastberaden en begrijpbare manier uiteen.

Als er een overeenkomst voor de samenwerking is ontstaan, ondersteunt de mentor bij het definiëren van doelstelling, beschikbare middelen, verdelen van de taken, etc. Ieder afgerond project wordt geëvalueerd op de mate van sociaal mentoring, zoals:

• De mentor is geen leraar maar ondersteunt bij het leren.

• De mentor geeft geen instructies maar handvaten.

• De mentor lost geen problemen op maar draagt mogelijke oplossingen aan.

• De mentor neemt geen verantwoordelijkheid voor de problemen.

• De mentor neemt geen taken over maar begeleidt de mentee bij het proces.

• De mentor houdt in het achterhoofd dat de begeleiding bij het verkrijgen van kennis niet op theorie is gericht, maar op de praktijk.

Er zijn verschillende bedrijfsprojecten die zijn opgezet door het gebruik van mentorschap. In de onderstaande link vind je een video waarop een mentor zijn ervaringen deelt (video alleen in Spaans beschikbaar):

Social Mentoring

Page 108: K start kennisoverdracht

108 K-START: Talentmanagement

REFLECTIEVRAGEN1. Welke aspecten uit deze verhalen zijn je opgevallen?

2. Zijn er overeenkomsten tussen genoemde praktijkvoorbeelden en het bedrijf waar je werkt?

3. Gebruik je zelf gelijke strategieën binnen je bedrijf?

4. Zijn er strategieën besproken die van toepassing kunnen zijn binnen je bedrijf?

Page 109: K start kennisoverdracht

U bent vrij het materiaal te gebruiken en distribueren, met een duidelijke verwijzing naar K-START, voor niet commerciële doeleinden. Neem in alle andere gevallen contact op met de projectontwikkelaar via het e-mailadres [email protected] voor een schriftelijke toestemming. Hartelijk dank!

Het K-start project (Nr. LLP-LdV-TOI-2012-LT-0108) werd gefinancierd met de steun van de Europese Commissie onder het Leonardo da Vinci Transfer of Innovation programma. Het project werd in 2012-2014 uitgevoerd en blijft ondersteund door de project partners en sponsors. De inhoud van deze handleiding geeft niet noodzakelijk het standpunt of de wetgeving van de Europese Commissie weer. Noch de Commissie noch de project partners kunnen aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik van de informatie die erin is vervat.

© 2014 K-START Consortium:

Project promoterLithuanian University of Educational Science (LEU)LITOUWENwww.leu.lt

Project coördinatorAlfa Ideas and Technologies (FITIN)LITOUWENwww.fitin.lt

PartnersBusiness Development Friesland (BDF)NEDERLANDwww.bdfriesland.nl

ROC NoorderpoortNEDERLANDwww.noorderpoort.nl

Fundación MaimonaSPANJEwww.maimona.org

European Business & Innovation Centre Network (EBN)BEGIËwww.ebn.eu

Gesfor S.r.l.ITALIËwww.gesforsrl.it

Page 110: K start kennisoverdracht

www.k-start.eu