Download - Innovatievermogen van het Rotterdam Food Cluster...Innovatievermogen van het Rotterdam Food Cluster Bedrijvigheid en vernieuwing in het verleden, heden en de Next Economy Food for

Bedrijvigheid en vernieuwing in het

verleden, heden en de Next Economy

Food for the Future

Innovatievermogen van het Rotterdam Food Cluster

Innovatievermogen van het Rotterdam Food ClusterBedrijvigheid en vernieuwing in het verleden,

heden en de Next Economy

Food for the FutureRotterdam, september 2018

Auteurs

Dr. N.P. van der Weerdt

Prof.dr. F.G. van Oort

Drs. J. van Haaren

Dr. E. Braun

Dr. W. Hulsink

Dr. E.F.M. Wubben

Prof.dr. O. van Kooten

Voorwoord 6

Inleiding 9

De unieke uitgangspositie van het Rotterdam Food Cluster 10

Een onderzoek naar innovatievermogen 11

Veerkracht en het belang van verbondenheid met Rotterdam 12

Deel 1 Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster 17

1. Het Rotterdam Food Cluster als regionaal ondernemend ecosysteem 18

1.1 Het belang van de agribusiness sector voor Nederland 18

1.2 Innovatie in agribusiness en het regionale ecosysteem 20

1.3 De agribusiness sector in Rotterdam en omgeving:

het Rotterdam Food Cluster 21

2. Bedrijvendynamiek in het Rotterdam Food Cluster 22

2.1 Productie van voedingsmiddelen 24

2.2 Verwerking van voedingsmiddelen 26

2.3 Retail van voedingsmiddelen 27

2.4 Een regionale vergelijking 28

3. Conclusies 35

3.1 Vervolgvragen 37

Deel 2 Iconen van het Foodcluster 41

4. Het Westland als een dynamisch en veerkrachtig

tuinbouwcluster: een evolutionaire studie van de Glazen Stad 42

4.1 De ruimtelijke en geologische ontwikkeling van het Westland 44

4.2 Bedrijvigheid in het Westland 53

4.3 De financiering van bedrijvigheid 75

4.4 Omzien om vooruit te kijken 89

5. Van Schiedam Jeneverstad tot Schiedam Gin City:

historische ontwikkelingen in de markt, de producten en de bedrijfspopulatie 94

5.1 De productie van (Nederlandse) Jenever 94

5.2 De oorsprong en de ontwikkeling van de Nederlandse jenevermarkt 98

5.3 De belangrijkste spelers en clusters in de jenevermarkt 104

5.4 Amsterdam – Weesp / Rotterdam – Schiedam 107

5.5 Een nieuw Schiedam? 108

5.6 Een comeback van de Jenever? 109

6. Groothandelsmarkt Rotterdam: toekomstige motor van

een foodcluster op bedrijventerrein Spaanse Polder? 111

6.1. De ontwikkeling van bedrijventerrein Spaanse Polder 112

6.2. Food & bedrijventerrein Spaanse Polder: de Groothandelsmarkt 114

6.3. De toekomst: ‘puzzelen op Spaanse Polder’ 124

7. Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk: 100 jaar veilen leidt

tot het ontstaan van een AGF cluster van internationale betekenis 126

7.1. Inleiding 126

7.2. Ontstaansgeschiedenis van het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk 126

7.3. Ruimte voor het cluster: de ontwikkeling van Nieuw Reijerwaard 139

8. Innovatie in de akkerbouw op de Zuid-Hollandse eilanden: sector

onder druk door concurrentie en schaalvergroting 141

8.1. Inleiding 141

8.2. Geschiedenis van ‘De Eilanden’ 141

8.3. Samenwerking en clustervorming 145

8.4. Een sector met uithoudingsvermogen, maar onder druk 153

Inhoudsopgave 5

Fotografie: Adam Smok

17 De koplopers van het Foodcluster op de Zuid-Hollandse eilanden 211

17.1 Overeenkomsten: rentmeesterschap en ontsnappen aan de margedruk 211

17.2 Novifarm 214

17.3 De Hoeksche Hoeve 219

17.4 Van Iperen 223

17.5 Den Bakker Bedrijven 226

17.6 Intertaste 228

17.7 Nedato 230

17.8 Visserij-Innovatiecentrum Zuidwest-Nederland 231

17.9 Nederlof’s Vishandel 233

17.10 Bioriginal 235

17.11 TTW 236

17.12 Van Peperstraten Group 238

17.13 Tuinderij Vers 240

Inhoudsopgave 7

Deel 3 Innovatievermogen van het bestaande bedrijfsleven 157

9. Innovatie van het businessmodel voor aansluiting met de Next Economy 158

9.1. Een voortrekkersrol voor de verwerkende industrie? 158

9.2. Eerste hefboom voor innovatie: ondernemend management 159

9.3. Tweede hefboom: samenwerken in de keten 160

9.4. Een wereld te winnen in samenwerking 161

10. De zaken die het verschil gaan maken 164

10.1. Strategische thema’s van het Rotterdam Food Cluster 164

10.2. Relevantie en onderscheidend vermogen van innovatiekatalysatoren 165

11. Uitgelicht: het foodcluster op de Zuid-Hollandse eilanden 166

11.1. Twee vormen van businessmodel innovatie 166

11.2. Bouwstenen van businessmodel innovatie 167

11.3. Het innovatie ecosysteem: samenwerken met innovatiepartners 169

11.4. Het innovatieklimaat van de Zuid-Hollandse eilanden 171

11.5. De kwaliteiten van de regionale infrastructuur 172

11.6. Aandachtspunten van ondernemers 173

11.7. Ontwikkeling van innovatievermogen 174

12. Conclusie: ondanks gunstig klimaat, beperkte inzet op innovatie 176

Bijlage: kenmerken van respondenten 178

Deel 4 Een blik op de toekomst van het Rotterdam Food Cluster 183

13. Waarom en hoe innoveren de bedrijven van de toekomst? 184

13.1 De Zakenlieden 185

13.2 De Pioniers 186

13.3 De Weldoeners 188

13.4 De Conservatieven 189

13.5 Overeenkomsten tussen innovators uit het Rotterdam Food Cluster 194

14 De businessmodellen van de toekomst 195

14.1 Klantsegmenten 195

14.2 Waardepropositie 196

14.3 Kanalen 196

14.4 Klantrelaties 196

14.5 Omzetstromen 197

14.6 Kernactiviteiten 197

14.7 Essentiële bedrijfsmiddelen 197

14.8 Partnerships 198

14.9 Kostenstructuur 198

15 Ecosystemen en de aansluiting bij de Next Economy 199

15.1 Het foodcluster en de Next Economy 200

15.2 Zijn dit daadwerkelijk de bedrijven van de toekomst? 201

16 De pioniers uitgelicht 202

16.1 Duijvestijn Tomaten 202

16.2 Floating Farm 207

6 Inhoudsopgave

Dit boek vertelt over de verschillende economische deelgebieden in onze

regio en laat de vaak prachtige historie zien. De samenhang en interactie

tussen deze gebieden is onze kracht. Gecombineerd met oer-Rotterdams

ondernemerschap en kennisinstellingen met een internationale reputatie,

kunnen wij zorgen voor een succesvolle duurzame transitie van de foodsector

in onze regio. En een versterking van onze internationale positie. We zijn de

meest innovatieve foodregio ter wereld, internationaal toonaangevend, en dat

willen we blijven. Dat vraagt visie, lef en de bereidheid om samen te werken.

Mouwen opstropen. En dat kunnen we in Rotterdam natuurlijk als geen ander!

Veel leesplezier!

Meiny Prins

CEO Priva

Voorwoord 9

Voorwoord

Veel grote wereldsteden liggen in een delta, strategische plaatsen met

toegang tot de zee en tot het achterland. Dagelijks trekken wereldwijd ruim

200.000 mensen van het platteland naar de grote stad. Geschat wordt dat

binnen 15 jaar meer dan 60% van de wereldbevolking in grootstedelijke

gebieden woont.

Waar zoveel mensen dicht bij elkaar wonen en werken, moet ook steeds

meer voedsel geproduceerd worden. Dat is een enorme uitdaging die vraagt

om innovatieve oplossingen. We zien dat steden een steeds belangrijker

wordende drijfveer zijn achter duurzame, radicale innovatie. Bestuurders en

bewoners van steden beginnen te beseffen dat verouderde manieren en

systemen een gevaar zijn voor onze toekomst en zij eisen vernieuwing.

Steden maken zich sterk voor efficiënte energie- en waterstromen, duurzame

voedselproductie, groene en schone wijken en gedecentraliseerde, korte

toeleveringsketens.

Dit klinkt misschien als een idealistische visie op de toekomst. Maar in feite

doen we het al. Hier, in Nederland, in het Rotterdam Food Cluster.

In Food for the Future tonen we de veelzijdigheid en de economische kracht

van food in onze regio. Rotterdam Food Cluster is opgericht in 2014 om te

onderzoeken wat de foodketen in onze regio allemaal te bieden heeft. Deze

ontdekkingstocht heeft ons geleerd dat onze regio beschikt over een enorm

dynamisch en innovatief ondernemerschap met een sterke internationale

focus. We zijn met recht een van de meest complete en belangrijkste food

clusters ter wereld.

In en rond de Rotterdamse delta hebben zich internationaal toonaangevende

sectoren gevestigd, zoals bedrijven in de agrologistiek, industrie en

zaadveredeling. Maar ook kennisinstellingen en specialisten die precies

weten hoe voedsel groeit en werkelijk de mooiste producten ontwikkelen.

Bijna 10% van het bruto nationaal product komt uit de foodsector, die

daarmee een van de belangrijkste sectoren is voor onze economie. Het is

dus ontzettend belangrijk dat we er alles aan doen om onze vooraanstaande

wereldwijde positie in deze sector te behouden. We hebben visie en

daadkracht nodig, voor de korte en de lange termijn. Het is meteen een

enorme kans om verouderde modellen en systemen achter ons te laten en

over te stappen op duurzame, circulaire businessmodellen, die zorgen dat we

onze economische positie in de toekomst vast kunnen houden. Met de kennis

en innovatieve denkkracht van ondernemers, onderzoekers en ontwikkelaars

in onze regio, is dat absoluut mogelijk.

'Onze regio is

met recht een

van de meest

complete en

belangrijkste

food clusters

ter wereld.'

8 Voorwoord

Inleiding

De unieke uitgangspositie van het Rotterdam Food Cluster

Een onderzoek naar innovatievermogen

Veerkracht en het belang van verbondenheid met Rotterdam

Inleiding 11

Een onderzoek naar innovatievermogen

Het voorliggende onderzoeksrapport benadert deze vraag vanuit

verschillende perspectieven. Een historisch perspectief op de dynamiek van

de populatie laat zien waar het foodcluster zich in het verleden heeft weten

te vernieuwen. Een historisch perspectief op specifieke bedrijvenclusters

geeft nog diepgaander inzicht in de veerkracht van iconische clusters als

‘het Westland’ en de jeneverindustrie in Schiedam. Een ander perspectief

richt de aandacht juist op het innovatievermogen van individuele bedrijven.

In hoeverre zijn zij in staat om zichzelf opnieuw uit te vinden? En met wie

werken zij samen om te innoveren? Ook valt er veel te leren van de bedrijven

die reeds voorop gaan in de transitie naar de Next Economy. Hoe steken

de verdienmodellen van deze innovators in elkaar? Wat drijft hun in hun

innovatiedrift?

In deze rapportage doen we verslag van de uitkomsten van vier deelprojecten

waarin deze diverse perspectieven terugkomen.

Deel 1 Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster bestudeert de ontwikkeling

van de bedrijvenpopulatie aan de hand van bestaande databronnen (het

bedrijvenregister Zuid-Holland). Het toont de clustering van bedrijven in en

rond Rotterdam en laat zien hoe deze zich in de afgelopen twee decennia

ontwikkelde. Bijzondere aandacht is er voor de ontwikkeling van het

foodcluster ten zuiden van Rotterdam. Een regio die misschien niet altijd als

eerste wordt genoemd als men over het foodcluster spreekt, maar waar wel

degelijk een sterk cluster aanwezig is. En waar, zoals in deel IV zal blijken,

diverse bedrijven gevestigd zijn die letterlijk en figuurlijk de stap naar de Next

Economy zetten.

Deel 2 Iconen van het foodcluster beschrijft de opkomst – en soms ook

de neergang – van vijf specifieke clusters in de regio. De geschiedenis van

het Westlandse tuinbouwcluster wordt uitgediept in een bijzonder rijke

studie. Zo ook de geschiedenis van de jeneverindustrie in Schiedam, een

cluster dat léék uit te sterven, evenals het derde cluster dat we beschrijven,

de Groothandelsmarkt in de Spaanse Polder. Beide clusters staan aan de

vooravond van een mogelijke revitalisatie. We beschrijven in dit deel ook

het logistieke knooppunt en handelscentrum rondom Barendrecht en

Ridderkerk en tot slot ‘zakken we af’ naar de zuidelijke eilanden. Want ook in

de Hoeksche Waard, op Voorne-Putten en Goeree-Overflakkee zit een cluster

foodbedrijven dat opmerkelijke vitaliteit laat zien.

Deel 3 Innovatievermogen van het bestaande bedrijfsleven presenteert

de uitkomsten van een enquête onder ondernemers uit het foodcluster in

de zuidelijke randstad. Daarin signaleren we de (relatief beperkte!) aandacht

die bedrijven besteden aan de vernieuwing van hun bedrijfsmodellen, terwijl

daar toch diverse hefbomen voor aanwezig lijken te zijn, zowel binnen de

organisatie als in de keten en de regio. We besteden bijzondere aandacht aan

de ondernemers op de Zuid-Hollandse eilanden, een deel van het ‘grotere

foodcluster’ dat nog wel eens ondergesneeuwd raakt in

de aandacht die het Westland en de havenstad Rotterdam trekken.

Inleiding 13

Inleiding

De derde industriële revolutie zal ook op de voedingsmiddelenindustrie

van grote invloed zijn. Bedrijven uit de keten, van primaire producenten

tot verwerkende industrie, handel en logistiek, worden geconfronteerd

met majeure uitdagingen. Dat zien we nu al en zal in de nabije toekomst

nog sterker voelbaar worden. Deze ‘agribusiness’ bedrijven zullen

ook een belangrijke rol moeten spelen in de oplossing van mondiale

voedselvraagstukken en de transitie naar een circulaire economie. De vraag

is daarom niet óf de keten moet veranderen, maar hoe? En wie zullen daarbij

voorop gaan?

De unieke uitgangspositie van het Rotterdam Food Cluster

Rondom Rotterdam, in de zuidelijke helft van Zuid-Holland, vinden we vrijwel

de gehele agribusinessketen terug. Van de tuinbouw in het Westland en het

Oostland tot de akkerbouw en visserij op de Zuid-Hollandse eilanden. Van

de logistieke dienstverleners en handelshuizen in de haven, de Spaanse

Polder en Ridderkerk/Barendrecht tot de innovatieve start-ups in het

voormalige zwembad Tropicana. En ook diverse verwerkende, toeleverende

en dienstverlenende industrieën zijn aanwezig: kijk naar de specerijen

van Versteegen, de meststoffen van Van Iperen en de fooddesigns van

Foodcurators. Dat is uniek en biedt een bijzondere kans. Een uitgelezen

kans om de uitdagingen zoals die worden verwoord in de Roadmap Next

Economy1 gezamenlijk aan te pakken, in verbanden die dwars door de

keten en met bedrijven buiten de keten worden gesmeed. In verbanden

waarin ook overheden en kennisinstellingen bijdragen aan een gezamenlijk

doel. Een economische transitie is immers geen zaak van individuele

bedrijven, gemeenten of strak afgebakende clusters van bedrijven, maar

van een maatschappij als geheel. Dat stelt echter hoge eisen aan bedrijven

en instellingen en aan de ecosystemen waarin zij innoveren. Daar ligt een

ontwikkelagenda die grotendeels nog moet worden uitgevoerd2.

De Gemeente Rotterdam heeft het initiatief genomen met de formatie van het

Rotterdam Food Cluster (www.rotterdamfoodcluster.com). Uit dit initiatief is

onder meer het consortium van onderwijs- en kennisinstellingen ‘Food for the

Future’ voortgekomen. De participerende instellingen uit het hoger onderwijs,

Inholland, Wageningen UR en Erasmus Universiteit Rotterdam, stelden in 2016

een onderzoeksagenda en realisatieplan op. Een belangrijk vraagstuk dat

in de onderzoeksagenda werd geadresseerd, is het innovatievermogen van

bedrijven en clusters van bedrijven. In hoeverre is het foodcluster in staat

om zichzelf te transformeren en een rol te spelen in de Next Economy?

12 Inleiding

revitalisatie die we nu zien ook echt tot herrijzenis en opnieuw verworven

glorie zullen leiden. En ook als het gaat om het effect dat de nabijheid van

Rotterdam heeft gehad op groei en innovatie is er geen eenduidig antwoord.

We vatten de meest interessante bevindingen van het onderzoek als volgt

samen:

• De veerkracht van het Westland blijkt uit de dynamiek die we

daar zien in de bedrijvenpopulatie. Uit de kwalitatieve analyse van

de geschiedenis van het Westland leren we vooral dat veerkracht hier

voortkomt uit doorzettingsvermogen. De mouwen opstropen, hard

werken en accepteren dat er risico’s zijn verbonden aan het

ondernemen. Na tegenslagen blijkt de sector op te krabbelen door

verliezen te nemen en te innoveren. Het valt op dat innovatie vaak een

leap of faith lijkt, een niet altijd even bedachtzame sprong in het

diepe. Zo leek de overgang van de productie van vleestomaten naar

cherrytomaatjes niet de uitkomst van een uitvoerige analyse van

de markt en de risico’s. Mislukkingen zijn dan soms kostbaar. Doordat

er een snelle diffusie van kennis over successen in de markt en nieuwe

technologieën plaatsvindt, is er echter een netto positief effect op het

cluster als geheel. Veerkracht komt dus uit het proces van ‘proberen en

snel leren (van de ander)’. Nu innovaties steeds meer om investeringen

in R&D vragen, is het de vraag of die snelle diffusie van kennis blijft

bestaan. Bedrijven zullen hun ontdekkingen beter moeten beschermen

om de hoge investeringen terug te kunnen verdienen. De veerkracht van

het cluster zou daarmee in het geding kunnen komen.

• Andere clusters laten verschillende veerkracht zien. Het Jenevercluster

in Schiedam lijkt op te krabbelen door actieve modernisering van

marketing (gericht op een jonger publiek). Het cluster handelsbedrijven

dat zich rondom de veiling in Barendrecht vestigde blijkt zeer goed in

staat om zich te herpakken na diverse crises (handelsboycot, sluiten van

de fysieke veiling). Daar zit een autonome veerkracht in de bedrijven zélf.

• Het cluster bedrijven op de Groothandelsmarkt en het bedrijventerrein

Spaanse Polder zal minder snel zelfstandig en vanuit eigen kracht

revitaliseren, zo leert de geschiedenis. Zonder ingrijpen, van

overheidswege en/of door private partijen, dreigen het gebied en de

markt af te glijden naar verval. De veerkracht van de Groothandelsmarkt

toont zich in het individuele ondernemerschap van de huurders: sinds

de eeuwwisseling is de markt veranderd van overwegend ‘Hollandse’

handelaren naar handelaren en afnemers met een niet-westerse

achtergrond. Met de intensivering van beleid door de gemeente en de

recente investering van een private partij, Urban Industrial, lijken ook

andere voorwaarden voor een succesvolle opleving aanwezig te zijn. De

toekomst zal uitwijzen of de glorietijd van weleer ook echt zal terugkeren.

Inleiding 15

Deel 4 biedt, zoals de titel verraadt, Een blik op de toekomst van het

Rotterdam Food Cluster. Die blik verkrijgen we door een serie koplopers en

innovators te beschrijven. Wat zijn de motieven van de innovatieve bedrijven

die het foodcluster kent? Wat zijn hun overeenkomsten?

We kijken specifiek naar de businessmodellen die zij ontwikkelen en de

netwerken (of ‘ecosystemen’) die zij daarbij inzetten.

Voor elk onderdeel van dit onderzoek hanteerden we een andere methode.

Daarbij bouwden we als het ware een piramide van inzichten op. Een brede

basis in deel 1, waarbij we van veel (zo niet, alle) bedrijven een beperkte

hoeveelheid gegevens konden verwerken. Daarop een smallere laag met

aanzienlijk rijkere informatie per cluster (deel 2) en per bedrijf (deel 3). En tot

slot een beperkt aantal rijke, kwalitatieve beschrijvingen van innovators en

koplopers in deel 4.

Tabel. Opbouw van een piramide van onderzoeksmethoden.

Veerkracht en het belang van verbondenheid met Rotterdam

Een belangrijke opdracht voor de onderzoekers betrof het achterhalen van

datgene wat de veerkracht van bedrijven en clusters kenmerkt en bepaalt,

zodat daar lering uit getrokken kan worden voor de transitieopgave waar het

foodcluster nu voor staat. Een tweede aandachtspunt betrof de relatie van

bedrijven en clusters met de stad Rotterdam. Hoe kan het Rotterdam Food

Cluster bijdragen aan het innovatievermogen van individuele bedrijven en het

netwerk als geheel?

Een eenduidig antwoord op deze vragen is er niet. Daarvoor is het

foodcluster té divers. Verschillende bedrijven, zowel start-ups als volwassen

ondernemingen, laten zien hoe nieuwe businessmodellen in de markt

gezet kunnen worden. Zij tonen een veerkracht en innovatievermogen

die tot inspiratie kunnen leiden. We zien ook de veerkracht, of misschien

wel verbetenheid, van het tuinbouwcluster in het Westland. Maar ook de

neergang van de Groothandelsmarkt (met de Spaanse Polder) en het

jenevercluster. Daar zal de toekomst uitwijzen in hoeverre de glimpen van

Analyseniveau Focus Methode Bron(nen) Aantal

Bedrijvenpopulatie Historische dynamiek (vanaf 1996), huidige samenstelling foodcluster.

Kwantitatieve analyse

Bedrijvenregis-ter Zuid-Holland (BRZ)

7.462 bedrijven verdeeld over 6 regio’s

Clusters van bedrijven

Historisch innovatievermogen. Kwalitatieve analyse

Databases, archieven, me-dia, interviews

5 clusters

Bedrijf Huidig innovatievermogen, waard-ering regionaal innovatieklimaat.

Kwantitatieve analyse

Online enquête 331 bedrijven

Bedrijf Huidig businessmodel, motivatie en innovatiekracht.

Kwalitatieve analyse

Interviews, deskresearch

12 x Rotterdam Food Cluster (incl. Westland)12 x foodcluster Zuid-Hollandse eilanden

14 Inleiding

We zien dus tegelijkertijd autonome veerkracht en de behoefte aan

interventies van overheidswege. We zien daarnaast dat er tot op heden

weinig interactie plaatsvond tussen de regio en de stad, buiten de logistieke

en handelsstromen om. Maar er zijn ook diverse voorbeelden die laten zien

dat ondernemers de voordelen van een hechtere relatie met het Rotterdam

Food Cluster weten te benutten. In een tijd waarin het bedrijfsleven voor een

transitieopgave staat en innoveren steeds complexer lijkt te worden, zou

een intensieve uitwisseling van kennis en ideeën, van ondernemerschap en

investeringskracht en van gedeelde ‘groene’ waarden een potentiële bron van

gezamenlijke veerkracht kunnen zijn. We hopen daaraan bij te dragen met dit

onderzoek en alle vervolgonderzoeken en projecten die vanuit het consortium

Food for the Future nog worden geïnitieerd.

Namens de auteurs,

Dr. Niels van der Weerdt

Met dank aan de twee meelezers die ons van waardevolle feedback

voorzagen: Gerry van Kouwenhoven en Sharon Janmaat-Bouw.

Inleiding 17

• Op de Zuid-Hollandse eilanden treffen we een cluster

akkerbouwbedrijven aan dat kampt met forse druk op de marges. Hier

zien we dat bundeling van krachten niet alleen leidt tot schaalvoordelen,

maar ook tot innovaties. Innovaties die de ondernemers in staat stellen

om zich te ontworstelen aan een neergaande spiraal. Kenmerkend voor

het bedrijfsleven op de eilanden is de gedeelde waarde die men hecht

aan ‘rentmeesterschap’. Dit lijkt een krachtige, intrinsieke motivator

te zijn om te innoveren. Rentmeesterschap om het familiebedrijf (de

landerijen en boerderijen) in goede staat over te dragen aan

de volgende generatie. En rentmeesterschap om de natuurlijke

productiemiddelen (land, maar ook visgronden) te beheren op een

maatschappelijk én economisch verantwoorde wijze.

• Tot slot zien we de veerkracht van het cluster in het ontstaan van

nieuwe bedrijven, veelal met een idealistisch motief. Of interventies

van overheidswege hebben bijgedragen aan het ontstaan van deze

nieuwe bedrijvigheid is lastig te bepalen. De ondernemers stellen

over het algemeen dat de vestiging in Rotterdam meer met toeval

dan met beleid te maken heeft. Anderzijds valt ook niet te ontkennen

dat de stad wel degelijk ruimte biedt voor dergelijke starters –

leegstaande bedrijfsgebouwen worden gretig bevolkt – en er diverse

incubators zijn die startende ondernemers op weg helpen.

• De relatie met ‘het Rotterdamse’ is echter beperkt, buiten deze starters

om gerekend. De clusters uit het Westland, Oostland en de eilanden

lijken eerder met hun rug naar de stad te hebben geleefd dan dat zij

een intensieve, veelzijdige relatie onderhielden met bedrijven uit het

Rotterdamse foodcluster. Uiteraard wordt er vaak gebruik gemaakt

van de logistieke knooppuntfunctie van de Rotterdamse haven

Zonder de haven had het Westland het een stuk lastiger gehad om

internationale groei te bewerkstelligen en was het cluster Barendrecht-

Ridderkerk waarschijnlijk niet eens ontstaan. Maar dit betreffen toch

vooral relaties in het primaire ecosysteem (de waardeketen). In het

kennis- en arbeidsecosysteem van de clusters rondom Rotterdam

zien we al veel minder relaties. Het Westland betrok zijn personeel

vooral uit Den Haag, met de Schilderswijk als hofleverancier van

goedkope arbeidskrachten. En de stad kent eigenlijk geen ‘groene’ of

foodopleidingen (de horecaopleidingen in het mbo daargelaten). Voor

wat betreft innovatie is de conclusie uiteindelijk nog minder

bevredigend: men kijkt niet als eerste naar Rotterdam als men nieuwe

concepten wil ontwikkelen, laat staan als nieuwe technologieën worden

gezocht. Dat daar wel degelijk mogelijkheden liggen, bewijst

bijvoorbeeld Novifarm. In de rijke beschrijvingen van diverse

bedrijfscasussen probeerden we de link met het Rotterdamse zo goed

als mogelijk te schetsen, maar de oogst bleef uiteindelijk toch beperkt.

16 Inleiding

Deel 1 Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster

Authors:

Prof.dr. Frank van Oort,

Erasmus School of Economics,

Erasmus University Rotterdam

Dr. Jeroen van Haaren,

Erasmus Centre for Urban,

Port and Transport Economics

(Erasmus UPT)

Deel 1 19

9,1 miljard euro. Het merendeel van deze export is van Nederlandse bodem

en betreft dus geen doorvoer8. Grote exportstromen gaan richting de

buurlanden (Duitsland, Verenigd Koninkrijk, België, Luxemburg, Frankrijk)

en naar andere Europese landen, zoals Italië. Het belang van deze sector

blijkt ook uit het benoemen van twee topsectoren, namelijk: Tuinbouw

& Uitgangsmaterialen en Agri & Food9. Verklaringen voor het relatieve

succes van de Nederlandse landbouw zijn traditioneel onder meer gelegen

in de vlakke, vochtige, vruchtbare bodem, het milde klimaat, de hoge

bereikbaarheid, de hoge verstedelijkingsgraad en de decennia lang

opgebouwde expertise en doorgevoerde innovatie in de deelsectoren10.

De agribusiness sector staat al geruime tijd voor verschillende economische

uitdagingen. Zo onderscheidde Maas11 al in 1994 een aantal trends in de sector,

die nog altijd een rol spelen: het veranderende belang van bedrijven in de

keten, een verkleining van de invloed (of macht) van de agrariër, consolidatie

van bedrijven, een toename van de technologische complexiteit, meer

ruimtelijke concentratie en een hoger relevant schaalniveau van productie

en distributie, alsmede toegenomen internationalisering en supranationale

regelgeving. In 2004 werden daar zaken als een toenemend belang van

biologische geproduceerd voedsel, een grotere vraag naar lokaal voedsel en

energievraagstukken bij gevoegd12. Andere trends die in de keten worden

onderscheiden zijn de toename van slimme apparaten (devices), omnichannel

distributie13, toepassing van (big) data en toegenomen transparantie,

bijvoorbeeld op het gebied van productie en voedselveiligheid.

Een andere ontwikkeling is de verdere integratie van convenience producten

of gepersonaliseerde producten en gezonde voeding14. Daarnaast wordt

verwacht dat in de voedingsmiddelenindustrie sprake zal zijn van efficiëntere

ketens, waardoor ketenintegratieschakels komen te vervallen die weinig

toevoegen. Smart industry, waaronder het Internet of Things (IoT),

robotisering en 3D-printing kunnen bedrijven in deze sector raken. Vooral

exportgeoriënteerde bedrijven lijken te kunnen profiteren van verdergaande

globalisatie in de voedingsmiddelenindustrie, die tegelijkertijd optreedt met

regionale, gesloten ketens van lokaal geproduceerd voedsel. Dit betreft

ook steeds meer biologisch voedsel15, maar dit is voorlopig echter nog

een nichemarkt.

De noodzaak tot innoveren is in deze sector dus niet gering. Bedrijven hebben

dit actief opgepakt. Zo meldt het CBS in 2016: ‘Bedrijven in de agribusiness

innoveren iets vaker (51 procent) dan andere bedrijven (48 procent). Vooral

productinnovaties zijn populair onder deze bedrijven’16. Bedrijven uit de

agribusiness sector investeren ook behoorlijk uit eigen middelen in onderzoek

en ontwikkeling en zijn daarmee verantwoordelijk voor 5 procent van de

totale R&D uitgaven in Nederland. Effectief clusterbeleid sluit hierop aan

omdat dit versnippering kan tegengaan, ruimte biedt om specialistische

voorzieningen en toeleveranciers te delen, de mogelijkheid biedt om

reststromen te combineren en te benutten en collectieve innovatie mogelijk

maakt (waarbij mogelijk in samenwerking nieuwe financieringsvormen kunnen

worden ontwikkeld)17.

Deel 1 - Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster 21

1 Het Rotterdam Food Cluster als regionaal ondernemend ecosysteem

Het foodcluster in en rond Rotterdam is bij uitstek een cluster waar

bedrijvigheid in de verschillende fasen van de productieketen ruimtelijk

samenkomt. De samenstelling en vernieuwende kracht van dit zeer

diverse cluster dient in tijden van transities (energie, circulaire economie,

digitalisering) goed te worden begrepen, zodat haar potentiële bijdrage aan

een nieuwe economisch orde optimaal gerealiseerd kan worden. In dit eerste

deel van dit rapport brengen we de bedrijvigheid en het ondernemerschap

in het cluster in beeld: waar bevinden zich starters in de onderdelen van de

keten, waar overleven ze het beste en waar vindt de meeste banengroei

plaats? We zetten de ondernemers en bedrijven letterlijk op de kaart en

maken zo een begin met het inventariseren van het innovatieve vermogen

van dit cluster.

Na een inleiding over het belang van de agribusiness sector voor Nederland

en specifiek voor Rotterdam presenteren we diverse kaarten waarin de

dynamiek in verschillende onderdelen van de sector naar voren komt. We

vervolgen met een analyse van de variatie in bedrijvigheid in de regio: waarin

verschillen het Westland/Oostland en de Zuid-Hollandse eilanden van

elkaar en het stedelijke Rotterdam? Dit eerste deel sluit af met een aantal

vraagstukken die we elders in dit rapport proberen te beantwoorden of

aanmerken voor vervolgonderzoek.

1.1 Het belang van de agribusiness sector voor Nederland

Voedingsmiddelen vormen een belangrijke economische sector binnen

de Nederlandse economie. Een essentieel onderdeel hiervan is de

agribusiness, door het CBS gedefinieerd als: ‘landen tuinbouw, visserij,

vervolgens de dranken voedingsmiddelenindustrie, agro-industrie

en toeleveranciers op het gebied van agrarische dienstverlening, naar

groot- en detailhandel in voedings- en genotmiddelen en eindigend

bij de (buitenlandse of Nederlandse) consument’3. Deze definitie geeft

aan dat de gehele productiekolom of waardeketen, van producent naar

consument, in ogenschouw dient te worden genomen bij het analyseren

van het foodcluster. Dat deze keten voor veel typen gewassen bijna in

zijn geheel binnen Nederland is gesitueerd, levert locatievoordelen en

transportkostenbesparingen op4. Exacte cijfers zijn lastig te geven omdat

een afbakening van toeleveranciers en indirecte relaties tussen bedrijven niet

altijd even helder is, maar het CBS schat dat 65 procent van het nationale

handelsoverschot bestaat uit landbouw en landbouw gerelateerde goederen5.

Naar schatting maakt de agribusiness sector, inclusief al haar aanverwante

bedrijvigheid, ca. 10 procent uit van het totale Bruto Nationaal Product en

verschaft zij werkgelegenheid aan één op de tien Nederlanders6. De eerste

schakel in de keten, de landbouw, is een intensieve bedrijfstak, waar hoog

rendement per vierkante meter en kwaliteit centraal staan7. Deze sector

is belangrijk voor de export. In 2017 bereikte de landbouwexport, waar

(sinds jaren) naast sierteelt (zoals bloemen), vlees, groente en melk zuivel

belangrijke (netto) export producten vormen, een recordniveau van 91,7

miljard euro. Ook de landbouw gerelateerde export is substantieel, maar

20 Deel 1 - Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster

1.3 De agribusiness sector in Rotterdam en omgeving:

het Rotterdam Food Cluster

De omvang van de agribusiness sector in de regio wordt geschat op 8.000

bedrijven en 44.000 arbeidsplaatsen, met een omzet van 27 miljard euro per

jaar25. De toegevoegde waarde in de keten wordt voor de regio ‘foodcluster

Rotterdam’ geschat op 3,3 miljard euro26. De regio is daarmee een

belangrijke speler in agribusiness. Tuinbouw is van alle Nederlandse regio’s

het sterkst vertegenwoordigd in de regio. Ook internationaal is de regio een

belangrijke speler. Het PBL27 heeft onderzocht welke gebieden daadwerkelijk

met elkaar concurreren, op basis van daadwerkelijke handelsrelaties, onder

meer voor de sectoren ‘Voedsel’ en ‘Landbouw’. Deze gegevens zijn

beschikbaar op provinciaal niveau. De provincie Zuid-Holland concurreert op

het terrein van voedingsmiddelenindustrie vooral met de regio’s Lombardije

(Italië), Île-de-France/Parijs (Frankrijk) en Catalonië (Spanje). Op het terrein

van landbouw zijn dit de regio’s: Stuttgart (Duitsland), VestforStorebaelt

(Denemarken) en Andalusië (Spanje).

In de regio Rotterdam zien we met name in het noordelijk deel (Westland

en Oostland) een sterke tuinbouwsector, waarbij sierteelt en groente de

belangrijkste producten vormen. Ten zuiden van Rotterdam zien we een

sterke akkerbouwsector. Productie van melk, zuivel en veevoeder zijn

ook vertegenwoordigd, maar in aanzienlijk mindere mate. In de meeste

gemeenten in deze regio is 5 tot 10 procent van de werkzame personen actief

in de agribusiness sector. Een uitzondering in de regio is het Westland, waar

30 procent werkzaam is in deze sector28. Het Westland vormt al decennia

lang een uniek cluster in de regio. In de woorden van Maas is het ‘een plaats

waar materiële en immateriële relaties samenkomen’29. Het complex en het

netwerk zorgen samen voor een gezond ecosysteem.

Overigens is het opvallend dat in de tuinbouwsector, een eerdergenoemde

topsector, het aandeel van het primaire proces nog relatief groot is. Dit

biedt mogelijk ook een verklaring voor de stevige vertegenwoordiging

van deze sector in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH)30. De

Rotterdamse en Haagse arbeidsmarkt bieden potentieel zowel de benodigde

hoogopgeleide beroepsbevolking voor innovatie en bedrijfsvoering als de

vakmensen, seizoenwerkers en arbeidskrachten voor het primaire proces31.

Desondanks maken zowel de Haagse, Rotterdamse als hun gezamenlijke

ruimtelijk-economische beleidsnota’s nog maar mondjesmaat gewag van

de grote potenties tot lokale innovatieve crossovers en de implicaties voor

arbeidsmarkt en onderwijs32.

Desalniettemin staat innovatie in de Rotterdamse regio hoog op de agenda.

Het Rotterdam Food Cluster wordt als belangrijke pijler gezien in de

Roadmap Next Economy33. Daarnaast hebben negen onderwijsinstellingen

zich verenigd in een onderwijs- en onderzoeksprogramma: Food for

the Future. Onderdeel van de onderzoeksagenda is het bepalen van de

strategische en economische waarde van het foodcluster en het in kaart

brengen van productieve en innovatieve netwerken, ondernemerschap en


1.2 Innovatie in agribusiness en het regionale ecosysteem

Innovatie is economisch vooral van belang omdat de toegevoegde waarde al

enige tijd niet langer voornamelijk is gelegen in het primaire landbouwproces

(in 2012 13% van 48 miljard), maar veel meer besloten ligt in de aanverwante

activiteiten zoals toeleveranciers, waaronder ook dienstverlening (28%),

verwerking (19%) en distributie (40%)18. Zo is Nederland koploper op het

terrein van de verbetering van plantaardig uitgangsmateriaal, waaronder

zaadveredeling. Van de wereldwijde handel in zaden voor tuinen akkerbouw

is ca. 35 procent afkomstig uit Nederland19. Uit de analyse van bedrijven

werkzaam in de sector plantaardig uitgangsmateriaal van de Food Atlas of

the Netherlands blijkt dat deze bedrijven zich sterk ruimtelijk concentreren

in een aantal gebieden, waaronder de Rotterdamse regio (bijvoorbeeld het

Westland). In de voedingsmiddelenindustrie zijn ca. 5.275 bedrijven actief

met een productiewaarde van 65 miljard euro20, maar innovatie staat onder

druk door hoge prijsconcurrentie. De handel heeft een omzet van 100 miljard

euro en innoveert op het terrein van diensten aan retailers en continue

procesinnovatie. In de retail speelt eveneens sterke prijsconcurrentie,

hetgeen door de hele keten gevoeld wordt omdat scherpe inkoop

noodzakelijk is om prijzen te drukken21.

Tegelijk zien we ook dat innovatie breder wordt ingestoken: niet langer staan

alleen productie en kwaliteit centraal. Ook energieneutraal produceren,

precision farming, gezondheid en verspilling worden focus van beleid en

ondernemerschap. Overigens is de agribusinessketen geen ‘eenvoudige’

lineair geschakelde keten meer, maar een verweven netwerk van

toeleveranciers, verwerking, distributie, agrarische bedrijven en huishoudens

in een speelveld van instellingen, overige bedrijven en huishoudens. Ook

zijn er veel skillgerelateerde crossovers tussen innovatieve bedrijvigheid in

landbouw, zaadveredeling, life science & health en biotechnologie, juist in de

regio Zuid-Holland22. Naast een toegenomen complexiteit in de keten is ook

sprake van productverbreding buiten voedingsmiddelen, bijvoorbeeld op het

terrein van onder meer biomassa, biobrandstoffen, pharma en bioplastic. We

kunnen dus met recht spreken van een ecosysteem, met diverse actoren die

elkaar beïnvloeden en dat interacteert met aanpalende ecosystemen. In de

keten zien we ook, naast toegenomen samenwerking en ketenintegratie,23

een mate van externalisering: een deel van de activiteiten vindt buiten de

eng gedefinieerde agribusiness sector plaats.

Bedrijven in de sector concurreren, maar hebben elkaar ook nodig om

te overleven. Co-locatie van bedrijven lijkt daarmee van belang, alsmede

een bepaalde schaalgrootte. Innovatie vergt grote bedrijven die in staat

zijn inventies op te schalen en te vermarkten, met kleinere specialistische

bedrijven in de nabijheid. Schaalgrootte lijkt daarmee voordelen te hebben

in de vorm van kennisoverdracht en -deling en benodigde specialistische

faciliteiten, maar leidt ook tot een lokaal concurrerend ecosysteem.

Dit past bij de verwachtingen voor de sector, waarin stevige concurrentie

en samenwerking beide als toekomstperspectief worden benoemd24.


Uit Figuur 1 komt naar voren dat anno 2014 de grootste bedrijven (meer

dan 25 medewerkers37) vooral actief zijn in de retail, handel en verwerking.

We zien in de meer verstedelijkte gebieden concentraties van retail, zoals

in de gemeenten Rotterdam en Zoetermeer en in de randgemeenten

van Rotterdam. Ook komen we in dezelfde gebieden bedrijven tegen die

voedingsmiddelen verwerken. Handel in voedingsmiddelen38, bijvoorbeeld

in de vorm van groothandelsbedrijven, vindt daarnaast ook veel plaats aan

de randen en buiten de stad, met de grootste werkgevers in het Westland39.

Sterkere concentraties van kleinere bedrijven (de concentratiewolk in blauw)

zien we vooral in het Westland en rond het complex van The Greenery in

Barendrecht, alsmede in het centrum van Rotterdam.

De meeste werkgelegenheid in het foodcluster, geschaald met de omvang

van de bollen in Figuur 1, bevindt zich in het Westland40, Rotterdam en

in de regio ten noorden van Rotterdam (in Lansingerland en Pijnacker en

Oostland). Ten zuiden van Rotterdam is de activiteit substantieel kleiner (met

uitzondering van het AGF-handelscomplex in Barendrecht en Ridderkerk)41.

Agrarische bedrijven, met name landen tuinbouwbedrijven, zijn ook

opgenomen in de categorie productie. Deze zijn verspreid over de hele regio;

de concentratiewolk laat echter zien waar deze bedrijven relatief het meest

voorkomen.

De keten van aan voedingsmiddelen gerelateerde economische activiteiten

kan grofweg worden opgedeeld in productie, verwerking en retail42. Op

de schakels in deze keten zien we handelsondernemingen terug, en binnen

alle activiteiten in de keten is sprake van diensten, toeleveranties en opslag.

Op basis van deze onderverdeling presenteren we de ontwikkeling. Voor

de meest omvangrijke categorieën43 (productie, verwerking en retail)

is, naast de in Figuur 1 weergegeven stand anno 2014, de ontwikkeling

door de tijd van nieuwe bedrijfsvestigingen in kaart gebracht in Figuur

2. Daarnaast presenteren we de mate waarin er banengroei per jaar

optreedt in bedrijfsvestigingen44. Elke kaart kent ook een achterliggende

concentratiewolk. Deze wolk geeft de in 2011 bestaande economische

activiteit in de betreffende sector weer voor de kaarten met oprichtingen

en de concentratie van het merendeel van bedrijven die jaarlijks met één

baan groeien45.


dynamiek in het cluster. Een gedegen nulmeting ontbreekt vooralsnog.

In het onderzoeksprogramma wordt het volgende verwoord: “Het is niet

bekend wat de strategische waarde van het foodcluster is. Hoeveel omzet,

toegevoegde waarde, banen en voedsel levert het cluster op en hoeveel

draagt dat bij aan het internationale concurrentievermogen van Nederland?

Daarnaast verdient ook het vestigingsklimaat van het gebied voor (nieuwe)

aan voedsel gerelateerde bedrijvigheid nader onderzoek. Pas dan kan

duidelijker worden gemaakt wat de meerwaarde is van samenwerking tussen

tuinbouwcluster (greenport) en havencluster (mainport) en kan duidelijker

worden hoe de strategische waarde van het cluster in de nabije toekomst

verder kan worden vergroot.”34. In het vervolg van dit hoofdstuk presenteren

we een eerste analyse van de bedrijvendynamiek in het Rotterdam Food

Cluster, die bijdraagt aan het invullen van deze kennislacune.

2 Bedrijvendynamiek in het Rotterdam Food Cluster

Met behulp van het regionale Bedrijvenregister (BRZ)35 is een analyse

gemaakt van ‘aan voedingsmiddelen gerelateerde economische activiteiten’,

in het kort het foodcluster, in de Rotterdamse regio. Aan de hand van

gegevens uit de bedrijvenregisters werden toe- en uittreding van bedrijven

in het regionale foodcluster tot twintig jaar terug geanalyseerd. Het

resultaat is een serie ‘kaarten’ waarmee het verloop van de bedrijvigheid

in de tijd zichtbaar wordt. Het foodcluster wordt hiervoor onderverdeeld

in de volgende categorieën: Diensten, Handel, Opslag, Productie, Retail,

Toeleveranciers en Verwerking, waarmee alle verschillende stadia in de keten

zijn vertegenwoordigd36. De gepresenteerde analyses geven een beeld van

de dynamiek in de bedrijvenpopulatie in de periode 2011-2015, met een

uitsplitsing van nieuwe oprichtingen, opheffingen, groeiende en krimpende

bedrijfsvestigingen in verschillende fases van de sectorale waardeketen –

van productie tot detailhandel.

Figuur 1 Bedrijven in het foodcluster in 2014. Bedrijven met meer dan 25 werknemers zijn

weergegeven met punten, kleinere bedrijven als concentratiewolk (bron: BRZ, 1996-2014.

Kaarten samengesteld m.b.v. QGIS).


Desalniettemin valt het op dat het Westland en Lansingerland/Pijnacker

gebieden zijn waar veel nieuwe bedrijven starten. Het aantal nieuwe

registraties in 2011 is het grootst, het aantal in 2014 is aanzienlijk geringer.

Bedrijfsopheffingen (niet weergegeven) zien we ook veel in de eerder

genoemde gebieden, en deze lijken daarnaast ten zuiden van Rotterdam

vaker voor te komen. Starters overleven in alle gebieden ongeveer in gelijke

mate. Het overgrote deel van starters opgericht tussen 2011 en 2014 en

actief in de productie van voedingsmiddelen is in 2014 nog steeds actief.

Opheffingen zien we in alle gebieden, waarbij opvalt dat in het gebied rond

Moerkapelle sprake is van relatief groot aantal opheffingen van starters.

Ook in termen van groei (Figuur 2 – boven) en krimp (niet weergegeven)

van banen steekt het Westland er bovenuit. Een sterke banengroei, vooral

in 2014, komt naar voren in het gebied onder Zoetermeer (o.m. Lansingerland

en Pijnacker). Het samen voorkomen van oprichting en groei (maar ook

opheffing en krimp) duidt op een hoge turbulentie en flexibiliteit in deze

sector: het ene moment wordt personeel aangetrokken, het andere moment

afgestoten. Wanneer we de ontwikkeling bekijken over een langere periode,

namelijk 2011 tot en met 2014, dan blijkt de banengroei groter dan de

banenkrimp.


2.1 Productie van voedingsmiddelen

Uit Figuur 2 komt naar voren dat in 2014 de productie van voedingsmiddelen

sterk geconcentreerd is in het Westland en ten noorden van Rotterdam. Dit

geldt voor zowel de grotere bedrijven (meer dan 25 werknemers) als voor de

concentratie van kleinere bedrijven. In Figuur 2 (1e figuur boven) zijn nieuw

geregistreerde bedrijven tussen 2011 en 2014 opgenomen, boven een wolk

van bestaande bedrijvigheid (reeds bestaande bedrijven in 2011). We zien dat

nieuwe bedrijven in productie zich vooral vestigen nabij bestaande productie.

Dit is niet verwonderlijk, aangezien de bestemming van de grond in veel

gevallen een bepaalde mate van ruimtelijke clustering in de hand werkt.

Figuur 2 Oprichtingen (boven) van productiebedrijven tussen 2011 (licht) en 2014 (donker)

en groei (onder) van productiebedrijven (ongeacht oprichtingsjaar) in de periode 2011-2014.


meer aan de randen van de stad, met name op het bedrijventerrein ‘Spaanse

Polder’ en op het bedrijventerrein ‘Alexandrium’. Een cluster van banenkrimp

valt op in Rotterdam-Zuid: dit betreft bij nadere inspectie vooral firma’s actief

in de verwerking van graan (waaronder bakkerijen).

2.3 Retail van voedingsmiddelen

Nog meer dan voor verwerking van voedingsmiddelen het geval is,

is retail een stedelijk fenomeen, zoals blijkt uit Figuur 1. Retail is een typische

consumptievoorziening die samenhangt met stedelijke dichtheid. Daar waar

meer klanten te bereiken zijn, verwachten we meer en mogelijk ook grotere

retailbedrijven. Starters (Figuur 4, boven) en stoppers zien we dan ook

in stedelijke kernen (waarbij Zoetermeer in negatieve zin opvalt). Relatief

veel starters stoppen hetzelfde jaar; starters die jaar 1 overleven bestaan

doorgaans voor een langere periode. Werkgelegenheid in retail groeit

(Figuur 4, onder), met een enkele grote uitschieter in het westen

van Rotterdam. Dit betreft ‘Albert Bezorgservice’ in 2011, een ontwikkeling

die geplaatst kan worden in het toenemende belang van bezorgservices in

de diensten van supermarkten. De groei is verder aanzienlijk groter dan

de krimp; retail van voedingsmiddelen is een groeisector.

Figuur 4 Oprichtingen (boven) van retailbedrijven (food) tussen 2011 (licht) en 2014 (donker)

en groei (rechts) van retailbedrijven (food) (ongeacht oprichtingsjaar) in de periode 2011-2014.


2.2 Verwerking van voedingsmiddelen

Figuur 3 Oprichtingen (boven) van verwerkingsbedrijven tussen 2011 (licht) en 2014 (donker)

en groei (onder) van verwerkingsbedrijven (ongeacht oprichtingsjaar) in de periode 2011-2014

Verwerking van voedingsmiddelen vindt, in tegenstelling tot de productie,

vooral in de stad plaats, zo blijkt uit Figuur 1. Wel vindt verwerking van

voedingsmiddelen plaats op die locaties in de stad die goed bereikbaar

zijn vanaf productielocaties. We zien de sterkste concentratie van kleine

bedrijven in de stad nabij grotere bedrijven actief in de verwerking van

voedingsmiddelen, denk hierbij onder meer aan Unilever en Bakkersland

Rotterdam. Toch zien we ook concentraties van verwerkers nabij productie,

bijvoorbeeld in het Westland. Nieuwe bedrijven starten ook nabij de

bestaande activiteit (Figuur 3, boven): in de periode 2011 tot en met

2014 vooral in de stad Rotterdam en tevens in Zoetermeer. Bedrijven die

opgeheven worden (niet weergegeven) bevinden zich op dezelfde plekken.

Starters in de verwerking van voedingsmiddelen zijn over het algemeen nog

steeds actief in 2014. Banengroei ((Figuur 3, onder)) concentreert zich relatief



Figuur 6 Afbakening deelgebieden ten behoeve van analyse bedrijfsvestigingen en werkgelegenheid

(Bron: Gemeente Rotterdam, CBS, PDOK, eigen bewerking).

Op basis van de beschreven deelgebieden is een analyse uitgevoerd naar

sector, vestiging en werkgelegenheid. Wanneer we vestigingen indelen

naar jaar en deelgebied (zie Tabel 1), dan zien we dat de eerder beschreven

dominante positie van het Westland en Oostland inderdaad ca. 1.800

bedrijven verhult in het foodcluster ten zuiden van de gemeente Rotterdam.

Dit is bijna een kwart van alle bedrijfsvestigingen. De eerder gepresenteerde

kaartbeelden laten deze niet altijd zien, omdat deze bedrijven ruimtelijk zeer

gespreid zijn over een groot gebied. Ten zuiden van Rotterdam is namelijk

vooral sprake van akkerbouw, wat een extensiever gebruik van de ruimte

alsmede een lagere toegevoegde waarde met zich meebrengt48. Door deze

sterkere ruimtelijke spreiding is het aantal bedrijven per vierkante kilometer

aanzienlijk lager. Ook betreft het bedrijven met, over het algemeen, een

gering aantal werknemers, waardoor ook individuele grote bedrijven in dit

gebied weinig voorkomen op de originele kaarten. Ook zijn de absolute

aantallen bedrijfsvestigingen in verhouding tot het Westland en Oostland

en de gemeente Rotterdam gering.

Tabel 1 Vestigingen voedingsmiddelenindustrie naar deelgebied per jaar. Bron: BRZ, Gemeente Rotterdam.


2.4 Een regionale vergelijking

Uit de verkenning van het Rotterdam Food Cluster bleek onder meer dat

het Westland en Oostland de meeste bedrijfsvestigingen huisvesten en

de grootste dynamiek kennen, zeker voor wat betreft de productie van

voedingsmiddelen.

Tegelijkertijd is er ten zuiden van de Maas ook zeker sprake van economische

activiteit gerelateerd aan voedingsmiddelen, maar dit blijkt niet uit de

gepresenteerde concentratiekaart. In dit vervolg op het onderzoek uit 2016

is specifiek gekeken naar de dynamiek in de bedrijvenpopulatie op de

Zuid-Hollandse eilanden46.

De originele verkenning uit 2016 bestrijkt het gebied dat is opgenomen

in het Bedrijvenregister Zuid-Holland (BRZ). Dit komt voor een groot deel

overeen met de postcodegebieden 2600 tot 3300, die om praktische

redenen in deze notitie worden gehanteerd47. Dit gebied omvat, naast

de gemeente Rotterdam, de regio’s West- en Oostland, het gebied rond

Barendrecht-Ridderkerk, geheel Goeree-Overflakkee, alsmede de Hoeksche

Waard en Voorne-Putten. Dit dekkingsgebied is opgenomen in figuur 5.

Ook deze figuur laat duidelijk zien dat het noordelijke gebied dominant

is in aantallen vestigingen, maar laat ook zien dat het aantal vestigingen

ten zuiden van Rotterdam niet gering is.

Figuur 5 Dekkingsgebied originele verkenning (met bedrijvigheid)

Om te komen tot een nadere uitsplitsing van activiteiten naar economische

sectoren en gebieden is een gebiedsindeling gemaakt op basis van

viercijferige postcodes voor de gebieden ten zuiden van Rotterdam. In Figuur

6 is deze afbakening weergegeven. Bij de afbakening is gebruik gemaakt van

kaartmateriaal van de service Publieke Dienstverlening Op de Kaart (PDOK).

Er is gekozen om waterlopen als ‘natuurlijke afbakening’ van deelgebieden

te gebruiken bij de selectie van postcodegebieden.


Figuur 9 Productiebedrijven zijn dominant op de Zuid-Hollandse eilanden.

Tabel 2 Verdeling vestigingen naar sector en deelgebied 2014.


Het aantal bedrijfsvestigingen in de zes regio’s laat een gestage daling

zien over de afgelopen twee decennia49. Die daling kan een gevolg zijn van

bedrijfsopheffingen of van fusies en overnames. Deze daling is zichtbaar in

Figuur 7 en Figuur 8.

Figuur 7 Het aantal bedrijfsvestigingen daalt gestaag, behalve in Westland-Oostland

(data geïndexeerd vanaf 1996).

Figuur 8 Na de toename in het absolute aantal registraties, als gevolg van een ander registratieregime,

stabiliseert het aantal bedrijven. Alleen in het Westland-Oostland zien we nu (wel) een daling.

Uit Figuur 9 (zie ook Tabel 2) blijkt dat de profielen van de gebieden

onderling verschillen. In de meer landelijke gebieden Goeree-Overflakkee, de

Hoeksche Waard en Voorne-Putten is sprake van aanzienlijke productie (meer

dan de helft van de voedingsmiddelenbedrijven is actief in deze sector). In het

gebied Barendrecht-Ridderkerk is sprake van zowel productie, groothandel

als detailhandel; dit lijkt een overgangsgebied naar de stad waar productie

uiteraard een kleinere rol speelt en vooral verwerking, handel en met name

de retail domineren. Opvallend is dat het aandeel diensten in alle gebieden

aanzienlijk lager ligt dan in het Westland-Oostland.

Rijk Zwaan: internationaal groenteveredelingsbedrijf Rijk Zwaan besteedt jaarlijks 30% van haar omzet aan onderzoek en ontwikkeling.


Greenport West-Holland: het grootste internationale glastuinbouwcluster van Nederland.



Tabel 4 Werkgelegenheid naar sector en deelgebied 2014 in percentages.

3 Conclusies

Afsluitend kunnen we stellen dat de aan voedingsmiddelen gerelateerde

economische activiteit in de regio in en rond Rotterdam sterke onderlinge

verschillen laat zien. Grofweg concentreert de groothandel zich in de stad en

rond Barendrecht-Ridderkerk, de detailhandel vinden we (uiteraard) overal,

maar vooral in de stad. Ook de verwerkende industrie vinden we in de stad,

vanwege de bereikbaarheid vooral aan de randen van de stad. Ten noorden

van Rotterdam vinden we een enorm aantal bedrijven: het tuinbouwcluster

van het Westland en Oostland lijkt absoluut dominant. Toch vinden we ook

ten zuiden van Rotterdam een interessant foodcluster, bestaande uit vooral

extensieve akkerbouw en lokale retail. Het aantal bedrijven is, vanwege het

beslag op de grond, aanzienlijk lager dan in het Westland. Maar belangrijker

achten we de constatering dat zich in het Westland ook een fors aantal

dienstverlenende bedrijven bevindt. We vermoeden dat deze dienstverleners

een aanzienlijke bijdrage kunnen leveren aan (internationale) groei en

innovatie.

Verwerking, handel, toeleveranciers en diensten in voedingsmiddelen

zijn over het algemeen beperkt aanwezig op de Zuid-Hollandse eilanden,

terwijl dit naar verwachting de sectoren zijn waarin relatief de meeste

economische waarde wordt toegevoegd50. Ook de werkgelegenheid in de

primaire sector op de eilanden is, ten opzichte van het aantal vestigingen

maar ook ten opzichte van bijvoorbeeld het Westland, beperkt. Figuur 11

geeft de verhouding tussen het aantal vestigingen en de werkgelegenheid

duidelijk weer.


Wanneer we de werkgelegenheid in de verschillende gebieden beschouwen

(zie tabellen 3 en 4), blijkt dat in het Westland en Oostland 56% van de

werkgelegenheid zich in het foodcluster bevindt. Voor de gemeente

Rotterdam betreft dit 23%. De overige gebieden huisvesten de overige 20%.

Opvallend is dat de werkgelegenheidscijfers een ander beeld laten zien dan

de bedrijfsvestigingen, dit omdat bedrijven in sommige sectoren aanzienlijk

meer werkgelegenheid bieden dan andere. Het gebied Barendrecht-

Ridderkerk komt nu nadrukkelijker naar voren als handelscentrum. Hoewel

er in absolute aantallen meer werknemers in het Westland-Oostland

werkzaam zijn in deze sector, blijkt het gebied Barendrecht-Ridderkerk sterk

gespecialiseerd in handel met enkele grote handelsvestigingen en gemiddeld

30 werknemers per handelsbedrijf.

Figuur 10 Werkgelegenheid bij de productiebedrijven (met name akkerbouwers) is relatief laag.

Tabel 3 Werkgelegenheid naar sector en deelgebied 2014.

De positie van de in deze notitie genoemde gebieden in de keten dient

nader kwalitatief onderzocht te worden. De vraag hierbij is, bijvoorbeeld,

of de akkerbouw in het gebied ten zuiden van Rotterdam faciliterend

is aan hoogwaardigere activiteiten elders in de keten of dat er sprake

is van economisch verouderde sectoren. In dat geval zullen ondernemers

nieuwe bedrijfsmodellen moeten ontwikkelen om op de langere termijn

concurrerend te blijven. Dat kan zich uiten in diversificatie – het

ontwikkelen van alternatieve economische activiteit ter vervanging van

of als aanvulling op de agrarische activiteiten – of in het ontwikkelen

van producten met een aanzienlijk hogere toegevoegde waarde

(product/markt innovaties) en de ontwikkeling van steeds efficiëntere

bedrijfsvoering met behulp van technologische innovatie. Dit laatste

zou wel eens een interessante gedeelde opgave kunnen zijn voor de

ondernemers in de tuinbouw. Ook daar kan druk op de marge de

noodzaak tot innovatie bespoedigen.

3.1 Vervolgvragen

De gepresenteerde analyses geven een beeld van de bedrijvendynamiek

in de periode 2011-2015, met een uitsplitsing van nieuwe oprichtingen,

opheffingen, groeiende en krimpende bedrijfsvestigingen in verschillende

fases van de waardeketen - van productie tot retail. De sector blijkt

dynamisch: oprichtingen en opheffingen gaan hand in hand, met uiteindelijk

een positief saldo van banencreatie in vrijwel alle onderdelen van de keten.

De integratie van de ketenonderdelen werkt positief uit op een veelheid van

groei-indicatoren. Deze zijn echter (nog) niet allemaal onderzocht. We komen

daarom ook tot een meer uitgebreide onderzoeksagenda, waarin aandacht

nodig is voor:

1. De langetermijndynamiek van bedrijvigheid in relatie tot conjunctuur, internationale

concurrentieposities en vervoersstromen in binnen- en buitenland (in relatie tot de

Rotterdamse haven). Hoe hangen die samen?

2. Verklarende factoren die samenhangen met de bedrijvendynamiek. Welke ruimtelijke en

(bedrijfs)economische factoren dragen bij aan de dynamiek, productiviteit en innovatie

van het cluster?

3. De invloed van verhuizingen, fusies en overnames op de bedrijvendynamiek.

Waar concentreert zich de macht in het cluster?

4. De specifieke locatiegebondenheid van de verschillende onderdelen van de waardeketen.

Kan de regio de gehele waardeketen (blijven) herbergen, welke investeringen zijn

daarvoor nodig in termen van vastgoed, bereikbaarheid en arbeidspotentieel?

5. De skills en vaardigheden die nodig zijn voor handhaving van de concurrentiepositie,

maar vooral ook voor de mogelijkheden van innovatie en vernieuwing in elk van

de onderdelen van de keten en in de gehele keten;

6. De functionele relaties die bedrijven onderhouden - onderling, in termen van keten

(input-output) relaties maar ook in termen van samenwerking, familiebedrijven, spin-offs,

arbeidsmarktdeling en gezamenlijke investeringen in innovatie en branding;

7. Last but not least: het vermogen van de primaire segmenten uit de waardeketen – de

tuinders en akkerbouwers – om nieuwe bedrijfsmodellen met hogere meerwaarde

te ontwikkelen.

Deel 1 - Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster 3938 Deel 1 - Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster

Figuur 11 Waar de productiebedrijven domineren in het aantal vestigingen op de Zuid-Hollandse

eilanden laat het aantal banen een heel ander beeld zien.

Het aantal bedrijven dat in het foodcluster actief is blijkt door de tijd heen

gestaag te dalen. Ondanks enige variatie lijkt dit te gelden voor alle regio’s

en sectoren. In de stedelijke gebieden en in het Westland zien we het aantal

bedrijven dalen, maar is er wel sprake van groeiende werkgelegenheid.

Er blijkt sprake van een gezonde dynamiek: bedrijven komen en gaan en

trekken werkgelegenheid aan of stoten deze weer af. Ook op de eilanden

blijkt het aantal bedrijfsvestigingen door de tijd heen vrij stabiel te dalen.

De verversingsgraad is hier echter lager, wat kan duiden op een krimpende

sector (bedrijfsbeëindigingen) of op consolidatie (schaalvergroting doordat

bestaande bedrijven samen verder gaan of worden overgenomen). In

vergelijking met de andere regio’s in en rondom Rotterdam blijkt dat de

overlevingskans van nieuwe bedrijven relatief hoog is op de eilanden, mogelijk

doordat iets conservatiever wordt ondernomen (minder vreemd vermogen,

meer bestendige relaties met andere bedrijven). Het aantal nieuwe bedrijven

blijft echter beperkt.

Uit dit hoofdstuk blijkt dat het gebied ten zuiden van Rotterdam een ander

profiel kent dan het gebied ten noorden van Rotterdam en dat de stad een

ander profiel kent dan de meer landelijke gebieden. Wanneer de wens bestaat

deze gebieden als één foodcluster door te ontwikkelen, vergt dit een nadere

verkenning van de complementariteit van deze gebieden en de bedrijven die

hierbinnen gevestigd zijn. Dit onderzoek onderschrijft daarmee de vraag om

vervolgonderzoek uit de onderzoeksagenda Food for the Future51.

In het bijzonder het zesde punt uit de onderzoeksagenda is hier relevant:

• De functionele relaties die bedrijven onderhouden - onderling,

in termen van keten (input-output) relaties maar ook in termen

van samenwerking, familiebedrijven, spin-offs, arbeidsmarktdeling en

gezamenlijke investeringen in innovatie en branding;

48 In de regio ten zuiden van Rotterdam vindt vooral akkerbouw plaats, sterk in de tarweteelt (in de meeste gemeenten is 30 tot 60 procent

van de akkerbouwgrond in gebruik voor tarweteelt). De agrariër maakt overigens op het verbouwen nauwelijks winst: van de €1,21 die een

gemiddeld brood kost, is er in de keten sprake van 7 cent winst, waarvan 1 cent voor de vermaler, 3 cent voor de broodindustrie en 3 cent

voor de detailhandel (Bosatlas van het Voedsel, 2014). Daarnaast is er veel aardappelteelt ten zuiden van Rotterdam.49 De plotselinge toename in 2009 is een gevolg van een ander registratieregime: ook de agrarische sector wordt sinds dat jaar opgenomen in

het Bedrijvenregister Zuid-Holland.50 Het is wellicht beter om te stellen dat de economische waarde wordt ‘afgevangen’ in andere delen van de waardeketen.

De primaire sector creëert weliswaar veel waarde met haar productie, maar lijkt niet altijd goed in staat om daar ook hoge marges

op te verdienen. 51 Deze onderzoeksagenda werd in 2016 ontwikkeld in opdracht van het consortium Food for the Future.

Een digitaal exemplaar is verkrijgbaar op https://www.rotterdamfoodcluster.com/project/food-for-the-future/.

Deel 1 - Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster 4140 Deel 1 - Dynamiek in het Rotterdam Food Cluster

Voetnoten

1 Lees meer over de Roadmap Next Economy op https://roadmapnexteconomy.com/ 2 Lees meer over de ontwikkelen onderzoeksagenda op www.rotterdamfoodcluster.com 3 https://www.cbs.nl/nl-nl/publicatie/2016/23/internationaliseringsmonitor-2016-tweede-kwartaal.4 Raphael Hoogvliets (2014) Ruimtelijke samenhang in het Nederlandse Agro- en Foodcomplex, Masterscriptie Faculty of Geosciences,

Utrecht University.5 CBS (2016) Internationaliseringsmonitor, 2016-II, Agribusiness, Centraal Bureau voor de Statistiek: Den Haag.6 LNV (2004) Het Nederlandse agrocluster in kaart, Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit: Den Haag. 7 Maas, J.H. (1994) De Nederlandse Agrosector. Geografie en dynamiek. Van Gorcum: Assen.8 https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2018/03/nederlandse-landbouwexport-op-recordhoogte. 9 https://www.topsectoren.nl/topsectoren10 Bron: Food Atlas of the Netherlands (2014), Noordhoff Atlas Productions11 Maas, J.H. (1994), zie eerder.12 LNV (2004), zie eerder.13 Hiermee wordt bedoeld het volkomen verweven raken van distributiekanalen, waaronder fysieke en virtuele kanalen.14 https://www.rabobank.com/nl/raboworld/articles/healthy-eating-what-you-know-and-what-you-believe.html (2017) 15 https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Voedingsmiddelenindustrie (2018) 16 https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Voedingsmiddelenindustrie (2018)17 Greenport Westland-Oostland (2015) Visie 2030, Mondiale tuinbouwkern voor voedselvoorziening, gezondheid en welbevinden. 18 Greenport Westland-Oostland (2015) Visie 2030, Mondiale tuinbouwkern voor voedselvoorziening, gezondheid en welbevinden. 19 Food Atlas of the Netherlands (2014), Noordhoff Atlas Productions.20 https://www.rabobank.nl/bedrijven/cijfers-en-trends/food/voedingsmiddelenindustrie#economie (update januari 2018)21 ING (2012), zie eerder.22 F. van Oort (2012), De weerbare regio. Ruimtelijk-economisch beleid in de Zuid-Hollandse kenniseconomie. Provincie Zuid-Holland;

S. van der Laan (2014), Versterking van het cluster life & health in regio Zuidwest Nederland. Doctoraalscriptie, Universiteit Utrecht;

D. van der Hoorn (2013), Kruisbestuiving in de praktijk: onderzoek naar de ontwikkeling van innovatienetwerken in de Zuid-Hollandse

plantenveredeling. Doctoraalscriptie, Universiteit Utrecht. 23 https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=sector&sector=Food 24 ING (2012), zie eerder. 25 https://www.rotterdamfoodcluster.com/facts-figures/ (2017). 26 Agricola, H. en Kuhlman, T. (2015) Benchmark Agrofood, De positie van regio FoodValley in Nederland, Alterra: Wageningen. 27 M. Thissen, A. Ruijs, F. van Oort & D. Diodato (2011), De concurrentiepositie van Nederlandse regio’s. Regionaal-economische samenhang

in Europa. Den Haag: PBL.28 CBS (2016) Internationaliseringsmonitor, 2016-II, Agribusiness, Centraal Bureau voor de Statistiek: Den Haag, p. 20.29 Maas, J.H. (1994), zie eerder.30 Hoogvliets (2013), zie eerder.31 Van Oort (2012), zie eerder.32 In de economische agenda van de gemeente Den Haag (2015: Agenda Kenniseconomie) komen de agrifoodsector en cross-overs

naar bioscience, R&D en zaadveredeling in het geheel niet voor, en ook in de Economische Verkenningen Rotterdam (2015-2017)

is nauwelijks aandacht voor de potenties van dit cluster buiten de link met distributie en

circulaire economie (restwarmte gebruik haven – Westland). Strategienota’s van MRDH (2015), Rotterdam (2011) en

Roadmap Next Economy (2016) maken wel expliciet gewag van agribusiness, maar vooral ingebed in een life science & health focus.33 MRDH (2016), Roadmap Next Economy.34 Food for the Future (2016, De transitie van het onderwijs in de foodsector in de Rotterdamse regio (p.13).35 Beschikbaar gesteld voor dit onderzoek door gemeente Rotterdam.36 Op basis van de standaard bedrijfsindeling SBI-2008 is een selectie gemaakt van bedrijfscategorieën die onderdeel uitmaken van het

foodcluster. Deze selectie is met zorg samengesteld in overleg tussen opdrachtgevers en auteurs, maar bestrijkt niet alle aan

voedingsmiddelen gerelateerde activiteiten. Dit is onvermijdelijk, omdat een nadeel van het werken met SBI-codes de generieke indeling is.

Zo is het op basis van deze indeling bijvoorbeeld niet mogelijk om logistieke activiteiten te onderscheiden die te maken hebben

met de distributie van voedingsmiddelen. Om te komen tot een zo objectief mogelijke analyse is een behoudende selectie gemaakt. Slechts

die SBI-codes die direct aan voedingsmiddelen konden worden verbonden zijn opgenomen36. Deze selectie omvat overigens wel dranken

en genotsmiddelen.37 Het aantal 25 is gekozen omdat bedrijven met een enkele tot een tiental medewerkers veelvuldig voorkomen in de database.

Omwille van een heldere weergave is ervoor gekozen om de bedrijven die zich met hun grootte onderscheiden apart weer te geven.38 De dranken voedingsmiddelenindustrie is nationaal substantieel, met een omzet van ca. 80 miljard euro, waarvan grofweg een derde

bestaat uit export.39 De tuinbouw in de regio bestaat vooral uit tomaten en paprika’s. In het Westland is iets minder dan twee derde van de tuinbouwers

actief in de tomatenteelt, een vijfde is actief in de paprika’s. In het gebied Groot Rijnmond is deze verhouding omgekeerd, daar is ca.

40 procent in de paprikateelt en 30 procent in de tomatenteelt.40 De greenport Westland-Oostland is de grootste greenport van Nederland. De totale productiewaarde bedraagt 2,4 miljard euro en

bestaat voornamelijk uit sierproducten (bijna 80%) en voor het overige bijna alleen uit vruchtgroenten (bijna 20%).41 In de regio ten zuiden van Rotterdam vindt vooral akkerbouw plaats, met name tarweteelt (in de meeste gemeenten is 30 tot 60 procent

van de akkerbouwgrond in gebruik voor tarweteelt). De agrariër maakt overigens op het verbouwen nauwelijks winst: van de 1,21 euro

die een gemiddeld brood kost, is er in de keten sprake van 7 cent winst, waarvan 1 cent voor de vermaler, 3 cent voor de broodindustrie en

3 cent voor de detailhandel (Food Atlas of The Netherlands, 2014). Daarnaast is er veel aardappelteelt ten zuiden van Rotterdam.42 Handel (zowel stedelijk patroon als in nabijheid productie) en dienstverlening (sterk stedelijk patroon) zijn niet weergegeven in dit

hoofdstuk, ze zijn wel te vinden op www.zoekjeplaatje.mrdh.43 Toeleveranciers en opslag ten behoeve van de voedingsmiddelenindustrie zijn niet nader uitgewerkt. Beide categorieën zijn verspreid

over de regio zonder duidelijke concentraties buiten dichtbevolkte of productiegebieden. Ook betreft het een zeer beperkt aantal bedrijven,

waardoor patronen moeilijk te duiden zijn. Omwille van de volledigheid zijn beide categorieën wel opgenomen in de eerder gepresenteerde

overzichtskaart. Een eerste verkenning duidt erop dat opslag en toeleveranciers zich vooral concentreerden op plekken waar productie en

diensten worden waargenomen.44 Kaartbeelden van bedrijfsopheffingen en bedrijfskrimp zijn ook gemaakt, maar worden hier niet gepresenteerd (wel kort besproken). Deze

kaartbeelden zijn te raadplegen op www.zoekjeplaatje.mrdh45 Met deze ingrediënten van bedrijvendynamiek kunnen we tevens analyseren waar groei persistent is over tijd, waar starters langer overleven

of zelfs doorgroeien, en waar het saldo van starters en stoppers, groeiers en krimpers het meest positief is

(zie hiervoor www.zoekjeplaatje.mrdh).46 Ook het gebied Barendrecht-Ridderkerk werd in deze analyse meegenomen, vooral om vergelijkingsmateriaal te bieden.47 In deze notitie wordt gebruik gemaakt van postcodegebieden, omdat dit een afbakening naar deelgebieden mogelijk maakt.

Hierdoor kunnen gebiedstotalen licht afwijken van cijfers uit 2016. De auteurs hebben deze afwijkingen beoordeeld en er blijkt sprake

van een afwijking <1%.

Deel 2 Iconen van het foodclusterHoofdstuk 4

Tuinbouwcluster Westland

Auteur(s):

Dr. E.F.M. Wubben,

Wageningen UR

Dr. W. Hulsink,

Rotterdam School

of Management,

Erasmus University

Prof.dr. O. van Kooten,

Hogeschool Inholland,

domein Agri, Food & Life Sciences

Hoofdstuk 5

Jenevercluster Schiedam

Auteur:

Dr. W. Hulsink,

Rotterdam School of Management,

Erasmus University

Hoofdstuk 6

Groothandelsmarkt Rotterdam

Auteur(s):

Dr. Erik Braun,



Drs. Jeroen van Haaren,



Diede Teunissen,



Hoofdstuk 7

Handelscentrum

Barendrecht-Ridderkerk

Auteur(s):

Dr. Erik Braun,






Diede Teunissen,



Hoofdstuk 8

Zuid-Hollandse eilanden

Auteur(s):

Dr. Erik Braun,






Diede Teunissen,



Deel 2 43

Fotografie: Pieter Musterd

Uit een studie van een aantal jaren geleden56 werden onder meer de grote

arbeidsmotivatie, hoge mate van ondernemendheid/ondernemerschap,

de internationale oriëntatie, de nabijheid van grote stedelijke afzetmarkten

(de driehoek Londen-Parijs-Berlijn) en de ligging dichtbij mainport Rotterdam

en Schiphol airport als sterke punten van het Westland genoemd. Er

werden echter ook zwakke punten gesignaleerd, zoals een relatief laag

opleidingsniveau van de beroepsbevolking, krapte op de arbeidsmarkt,

beperkte uitbreidingsmogelijkheden door grootstedelijke nabijheid, een

eenzijdige economische structuur, en congestie en een verouderde

infrastructuur.

Terwijl het aantal beleidsrapporten over verschillende aspecten van de

ontwikkeling van het Westland in brede zin en het Westlands tuinbouwcluster

in het bijzonder weleens in de driedubbele cijfers kan lopen, zijn meer

omvattende (academische) studies in de volle breedte en lengte beperkt

voorhanden. De oogst is dan beperkt tot drie proefschriften die relatief lang

geleden zijn gepubliceerd (door Verbraeck in 193357, Oudshoorn in 195758

en Groot in 199259), een gedateerde populair-wetenschappelijke verhandeling

van Barendse60 en een mooie en recente monografie over de (vroege)

ruimtelijke en geologische ontwikkeling van het Westland door IJsselstein en

Van Mill in 2016.61 In deze literatuurstudie wordt het Westland beschreven en

geanalyseerd als een dynamische en veerkrachtige tuinbouwregio, die zich

in een periode van zo’n 150 jaar heeft ontwikkeld tot een van de bekendste

tuinbouwclusters in de wereld. Voor ons was de vraag welke factoren en

mogelijke kantel- en omslagpunten in die succesvolle ontwikkeling en

transformaties een rol hebben gespeeld. Gelet op die transformaties, welke

scenario’s zijn te voorzien en wat zijn daarbij passende beslissingen, met

het oog op succes in de toekomst?

De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt. Allereerst zal aandacht worden

besteed aan de ruimtelijke en geologische aspecten van de regio Westland.

Daarna wordt ingezoomd op de specifieke tuinbouwproducten die het

Westland vroeger en nu heeft voortgebracht, de hiervoor gebruikte

technologieën en technische systemen, alsmede de opkomst en (bijna)

ondergang van het toentertijd zeer efficiënte en effectieve veilingmechanisme

in de markt. Belangrijke spelers in het Westlands tuinbouwcluster zijn

de ondernemers en hun nieuwe dan wel volgroeide bedrijven; een select

gezelschap van hen wordt iets uitvoeriger belicht. Ten slotte komen de macro-

omgeving van het Westland en de historische ontwikkelingen daarbinnen

aan bod; naast de conjunctuurgevoeligheid van het Westland over de tijd

heen worden de uitbouw van sectorbreed onderwijs en toegepast onderzoek

alsmede het relevante overheidsbeleid op lokaal, regionaal en nationaal

niveau behandeld. Na een samenvattend overzicht, ‘Omzien om vooruit te

kijken’ genaamd, wordt deze studie afgesloten met mogelijke beelden en

scenario’s van de toekomst van het Westlands tuinbouwcluster.

Deel 2 - Iconen van het Foodcluster 45

4 Het Westland als een dynamisch en veerkrachtig tuinbouwcluster:

een evolutionaire studie van de Glazen Stad

Het Westland, gelegen aan de Noordzeekust tussen Hoek van Holland,

Rotterdam en Den Haag, is een van de bekendste tuinbouwgebieden van

Europa. Als gevolg van de nabijheid van de Noordzee kent het Westland een

mild zeeklimaat met zachte winters en gematigde zomers. Naast het gunstige

klimaat zorgden de vruchtbare gronden en de kunstmatig aangebrachte

beschutting ervoor dat Westlanders al vroeg en beschermd hun groenten,

fruit en bloemen konden produceren. De goede ligging, dicht bij het stedelijke

afzetgebied van Den Haag, Rotterdam, Leiden en Amsterdam, en via de haven

van Rotterdam naar Engeland en later per trein naar Duitsland, heeft er zeker

toe bijgedragen dat het Westland al snel de wind in de zeilen had. Reeds in de

jaren ‘20 van de vorige eeuw had de economisch geograaf Blink oog voor de

(potentieel) industriële aspecten van dit alsmaar uitdijende tuinbouwcomplex:

”Door die onafzienbare oppervlakte glasbedekking der kassen, schitterend in

de zon, door de menigte hoge schoorstenen van de verwarmingsapparaten,

is het Westland schier een aaneensluitend fabrieksdistrict geworden, waar

men tuinbouwproducten produceert op grote schaal, waar elke voetbreed

grond gebruikt wordt, en waar men de fijnste producten kan voortbrengen”.52

Wat betreft de glastuinbouw werd dit gebied tot een van de grootste

aaneengesloten glasarealen in de wereld. Het werd dan ook niet voor niets

de ‘glazen stad’ genoemd.53

Inmiddels is het Westland een van de meest toonaangevende

tuinbouwclusters in de wereld. Deze regio bevat ongeveer de helft van

het totale glasareaal in Nederland, alsmede de helft uit de top-100 van

innovatieve primaire tuinbouwbedrijven en ongeveer drie kwart van de

handelsbedrijven in groente, fruit, bloemen, en planten is hier gevestigd.54

Alle schakels uit de waardeketens van de tuinbouw zijn hier goed tot sterk

vertegenwoordigd, van veredeling tot primaire productie, toelevering

van kennis en techniek, groothandel en commerciële dienstverlening en

consumentenmarketing. Het Westland is reeds decennia een erkende sector

van betekenis voor onze economie. Het trekt dan ook (net als Silicon Valley)

als een magneet geïnteresseerde bedrijven, onderzoekers, handelsdelegaties,

en journalisten uit de hele wereld aan, die op zoek zijn naar de unieke en

onderscheidende praktijken van dit zeer succesvolle tuinbouwcluster.

Omdat het succes van het Westland met vallen en opstaan gepaard is gegaan,

leeft de vraag hoe men in het Westland tot nu toe voorkomen heeft dat het

cluster zou wegzakken, zoals bijvoorbeeld met het Ruhrgebied in Duitsland,

de automobielindustrie rondom Detroit en, dichterbij, de scheepsbouw

in de regio Rotterdam wel is gebeurd. De ruimtelijke concentratie van

innovatieve primaire en secundaire tuinbouwbedrijven, tezamen met

ondersteunende faciliteiten vanuit financiële instanties, landelijke en regionale

overheidsorganisaties en onderwijs- en onderzoeksinstellingen heeft niet

alleen gezorgd voor een ongekend exportsucces en de bijzondere status

van de tuinbouw als een topsector binnen onze Nederlandse economie,

maar ook voor een versnelling van innovatie en (nieuwe) bedrijvigheid.55

44 Deel 2 - Iconen van het Foodcluster

Cruysbroek, Endeldijk, Ockenburgh, Patijnenburch en Sion. In de 18e eeuw

floreerden Naaldwijk en Honselersdijk als arcadische oorden, waar stedelijke

patriciërs en de Oranje-familie zich konden wijden aan het buitenleven, soms

gecombineerd met de commerciële verpachting van boerderijen en tuinen.

De heerlijkheid van Polanen was al sinds 1589 in handen van de Oranje-

familie. In 1612 bemachtigde Prins Frederik Hendrik de hoge heerlijkheid

van Naaldwijk (inclusief die van Honselersdijk) alsmede die van Wateringen

en Zand-Ambacht. Vanaf 1621 werd er gebouwd aan het prestigieuze slot

Honselersdijk, dat nauwelijks onder deed voor het beroemde Versailles

en pas in 1647 voltooid was.64 Rond dit landhuis werd een weelderig park

met uitgestrekte tuinen van 85 hectare aangelegd. In die periode kreeg de

stadhouder toestemming van de Staten van Holland om iets zuidelijker de

‘Oranjepolder’ te realiseren, een areaal van ongeveer 460 hectare vruchtbare

landbouwgrond.

Niet alleen het milde zeeklimaat en de vruchtbare grond, maar ook de levering

uit sier- en moestuinen aan de eigenaren van kloosters en buitenplaatsen

bevorderden de ontwikkeling van de tuinbouw in het Westland. Veel

tuinbouwkennis ontwikkelde zich bij kloostertuinen en buitenplaatsen

met hun eigen boomgaarden, moestuinen en kwekerijen. Vanaf de 13e

eeuw kreeg de tuinbouw in het Westland een impuls toen kloosterlingen

van de Loosduinse abdij (en later andere kloosters in de buurt) hun eigen

kruidentuinen en boomgaarden gingen aanleggen. Hierdoor werden eigen

teeltmethodes ontwikkeld.65 De prille ontwikkeling van de tuinbouw werd

verder gestimuleerd door de bouw van eerdergenoemde buitenplaatsen

zoals Huis Honselersdijk, hofstede Ockenburgh in Loosduinen, Endeldijck

en Zuidwind (’s-Gravenzande). Hun sier- en moestuinen zijn onmiskenbaar

van invloed geweest op de beginnende tuinbouw in het Westland.66 Zo

had prins Frederik Hendrik op zijn Huis Honselersdijk geschoolde Franse en

later Hollandse tuinbazen in dienst die zich professioneel toelegden op de

sier- en fruitteelt, en die groenten, fruit en bloemen aan het Hof in Den Haag

leverden. Hij liet druivenbomen uit Duitsland komen om hier verder te kweken

en te verbeteren. Een belangrijke aanjager van de tuinbouwkennis was Pieter

Westerbaen die op zijn hofstede Ockenburgh met gewasveredeling bezig

was. Ook de Rotterdamse handelaar Willem van der Pot die het buitenverblijf

Endeldijk bezat, verpachtte in de 18e eeuw zijn land aan fruittelers. Op de

buitenplaatsen werd vaak fruit geteeld: niet alleen appels en peren, maar ook

abrikozen, meloenen en asperges. En men bouwde er druivenmuren, vooral

om de druiven te beschermen tegen de soms zoute zeewind.

In 1798 werden de hoge heerlijkheden Naaldwijk, Honselersdijk en

Honderdland-Oranjepolders samengevoegd tot de gemeente Naaldwijk.

Naaldwijk werd het administratieve centrum van het Westland, waarmee

de neergang van de feodale structuur werd bezegeld; de lusthoven hadden

hun aantrekkingskracht verloren. Het slot Honselersdijk was verwaarloosd

en werd door Koning Willem I verkocht, na dienst te hebben gedaan als

gevangenis, hospitaal en militaire school. In 1799 kwam landhuis Patijnenburg

onder de slopershamer terecht, al snel gevolgd door de andere lusthoven.


4.1 De ruimtelijke en geologische ontwikkeling van het Westland

Wanneer we spreken van het Westland, dan heeft dat grofweg betrekking

op de geografische driehoek Den Haag – Rotterdam (meer specifiek

Vlaardingen) - Hoek van Holland, in vroegere tijden het noordelijke

Maasmondgebied omvattend (ook wel aan te duiden als het westelijke deel

van het hoogheemraadschap Delfland). In publiekrechtelijke zin omvat het

Westland de gemeenten Westland en Midden-Delfland, beide ontstaan als

gevolg van een samenvoeging van de verschillende gemeenten in 2004.

In vroeger tijden werd dit gebied aan de trechtervormige monding van de

Maas afwisselend overstroomd en bewoond. Aan de kustzijde was al vroeg

een duingebied, terwijl een kleine helft van het gebied, grofweg zuidwestelijk

van de lijn Monster-Naaldwijk-Vlaardingen, lang uit vooral wadden en

kwelders bestond62. Rivierwater uit de Rijn en de getijden zorgden via brede

geulen, in de gebieden van de Gantel en de Gaag, voor de afzetting van

dikke lagen klei en zand over een laag basisveen heen. Noordoostelijk vanaf

genoemde lijn stonden al vroeg in onze jaartelling boerderijen op verhogingen

in het landschap, zoals op locatie Hoogeland in Naaldwijk. Gegraven sloten

die water afvoeren naar natuurlijke kreken en enkele lange wegen uit die

tijd duiden op ontginning waardoor akkers en weilanden mogelijk werden.

Vorming van veen, bos en duin, overstromingen en een geringe bewoning

kenmerkten het gebied van de 5e tot aan de 11e eeuw. In de 12e eeuw zorgde

getijdenwerking voor de afzetting van zo’n anderhalve meter zavelige

kleigrond in het gebied63. De voornaamste bestanddelen van het Westlandse

bodemtype zijn zand, klei en veen, aangevuld met bagger en mest, waarin de

balans tussen water en land nu eens doorsloeg richting land (met bosgroei,

duinen veenvorming) en dan weer richting water (met overstromingen

en terugtreden van de kust). Sinds vroege tijden worden deze gronden

voor kleinschalige landbouw en veeteelt gebruikt. Aan de zuidzijde van het

Westland ontstonden duinen, waarna het gebied kon worden ontgonnen door

een georganiseerd waterschap: langs de maasmonding en de Gantel werden

dijken (bijvoorbeeld Poeldijk, Zanddijk, en Maasdijk) en afwateringskanalen

(bijvoorbeeld Oostgaag en Gravenzandsevaart) aangelegd en vond de

geleidelijke introductie van windwatermolens plaats. In het zuidwesten van

het Westland ontstonden de dorpen ‘s Gravenzande en Ter Heijde.

Vanaf 1300 was grond in handen van de geestelijkheid, de adel (Van

Wassenaar, van der Woert, Heren van Naaldwijk, Gravin Machteld) en

gegoede stadsbewoners (Hodenpijl, Uter Liere, Honderdland). In ruil voor

ontginning mochten men versterkte huizen bouwen, aldus de Graaf van

Holland. Het grondwaterpeil daalde door inklinkend veen, alhoewel de

kleibedekking de bodemdaling beperkte. De benodigde verdere bemaling

van de veengebieden resulteerde in de vorming van bijna 50 polders in

het gebied.

In de periode van 1500 tot 1850 bouwden de stadhouderlijke en gegoede

families, bestuurders van het land en kooplieden uit de steden (met name

Den Haag en Delft) lusthoven en buitenplaatsen, met daarbij behorende

moestuinen en boomgaarden, zoals Huis Honselersdijk, Vluchtenburch,


Ze worden met tankgrachten en bunkers ingericht tegen een invasie vanaf

zee. In 1945 beslaat de tuinbouw in de regio het Westland 4400 hectare, met

name open teelten: 1800 hectare zeer goede zand- en geestgrond ligt in het

noordelijke deel van het Westland, iets zuidelijker ligt 1000 hectare minder

goede grond en is er 1600 hectare kleigrond.69

Pas rond 1950 is de groenteteelt weer op eerdere productievolumes terug.

Bij bloemen duurt dat nog langer. We gaan later specifiek in op deze macro-

economische en politieke krachten. Vooral de export naar het snelgroeiende

Duitsland is een sleutel geweest voor de daaropvolgende zeer snelle groei van

afzetgebied en omzet. Concentreerde de tuinbouw zich eerst in het westen

van het gebied, door uitbreiding van de dorpskernen en het succes van de

glastuinbouw gingen zogenaamd uitgekochte tuinders de nog onbebouwde

gronden vullen met kassen en breidde de Westlandse tuinbouw zich zuidelijk

en oostelijk uit. Bij de realisatie van de gemeente Westland in 2004 is het

grondgebied redelijk volgebouwd, waarmee we deze zeer grofmazige

ruimtelijke beschrijving afsluiten en overgaan naar andere onderwerpen,

zoals producten en de conjunctuur.

Figuur 12 Topografie Gemeente Westland, 2016.


De fraai aangelegde parken met hun geschoren bosschages, oranjerieën en

waterpartijen verdwenen. Echter, tuinders en boeren toverden gazons en

struikgewas om tot vruchtbare cultuurgrond.

In het Westland werden in de 19e eeuw omvangrijke grondbewerkingen

uitgevoerd. Afgegraven zand van hooggelegen zandgronden werd met

schuiten afgevoerd naar laag gelegen natte zware of kleigronden. Nog tot

1950 werd meer dan 1000 hectare (tot soms een meter) opgehoogd en met

‘Schiedammer mest’ verbeterd. Voordat kunstmest en compost zijn intrede

deden hadden de Westlanders een verering voor koeienmest, waarmee

het land zwaar werd bemest. Toentertijd werd deze mest gehaald uit het

zogenaamde ‘spoelingsdistrict’ uit Schiedam, waarin de koeien werden

gevoederd met afvalproducten van de vele jeneverstokerijen aldaar.67

Eind 19e/begin 20e eeuw waren de beste gronden de geestgronden bij

Loosduinen, in het noorden van het gebied. De oogsten waren er beter

en startten vroeger dan elders. De tuinders daar waren de uitvinders van

het platglas en ze introduceerden de warenhuizen. Ze verdienden er goed

geld. De tuinbouw aldaar produceerde veel vroege aardappelen, druiven,

komkommers en kolen. Na de Tweede Wereldoorlog wilden de tuinders ten

minste zelfvoorzienend zijn door diverse fruitsoorten, groenten, wat bloemen

en zelfs kleinvee te houden.

Ten slotte noemen we de verbetering van transport en handel als een oorzaak

achter de positieve ontwikkeling van de Westlandse tuinbouw. De aanleg van

trekvaarten zorgde voor regelmatig vervoer van producten en personen. De

opening in 1872 van de Nieuwe Waterweg van Rotterdam naar de Noordzee

maakte veel sneller transport mogelijk naar Engeland, toen het belangrijkste

exportland. Rond 1900 werden coöperatieve banken opgericht, waarover later

meer. Ook de realisatie van veilingen (vanaf 1888) en tramlijnen zorgde voor

versterking van de sector. De in 1916 ingevoerde veilplicht maakte de handel

en prijsvorming transparanter en reduceerde twijfelachtige exportpraktijken.

De centrale handel bevorderde zelf weer de invoering van spoorlijnen. Sloten

en vaarten werd tot in de jaren na 1960 gebruikt voor het vervoer per schuit

van producten naar de veilingen, en nog ver daarna voor het onttrekken van

oppervlaktewater voor het besproeien van het gewas. Rond 1960 was nog

40% van de kassen alleen per voet of schuit bereikbaar.68 Vele vaarten zijn

gedempt om wegen op aan te leggen.

Rond 1925 bevindt in Nederland drie kwart van de tuinbouw zich onder glas

in het Westland. In 1930 beslaat het Westlandse tuinbouw ruim 3800 hectare,

met name in Loosduinen, Monster, ‘s Gravenzande en Naaldwijk. De groei van

de tuinbouw stagneert enkele jaren later door de crisis en oorlogsschade door

de Tweede Wereldoorlog. Vanaf 1930 gaan landen importen beperken om

eigen bedrijven te beschermen: Duitsland stelt deviezen voor importen vast,

Engeland devalueert de Pond en voert invoerheffingen in, Nederland voert

onder andere fruitinvoerheffingen in, evenals een tuinbouwsteunwet (1932)

met prijstoeslagen en minimumprijzen. Door de oorlog worden langs de kust

en de Waterweg honderden hectares afgesloten voor teelt en bewoning.


samenhangende bevolkingsgroei in het Ruhrgebied in Duitsland zorgde

voor een schier onverzadigbare vraag naar gangbaar voedsel. De vraag

naar druiven daalde gestaag, maar juist de vraag naar groenten buiten het

standaard seizoen, waar met verwarmde kassen goed in te voorzien was,

zorgde voor een bijna onaantastbare concurrentiepositie op de Nederlandse

en Duitse markt. Telers begonnen te investeren in procesinnovaties, hetgeen

de toeleverende industrie op gang bracht. Het succes werd opgemerkt door

de veredelingsbedrijven, die zich van oudsher bezighielden met vollegronds

groenten. Ze gingen zich richten op de veredeling van de glasgroenten en

bloemen. Continu gestimuleerd door het zogeheten kwekersrecht, dat het

verbeteren toeliet van wat anderen al op de markt brachten zonder betaling

van dure licenties, werden de Nederlandse tuinbouwveredelingsbedrijven

de grootste en meest innovatieve ter wereld (zie ook de casus Rijk Zwaan

verderop in deze tekst). Het gevolg van de diverse innovaties was dat de

productie per vierkante meter sterk steeg. Bijvoorbeeld in vijftig jaar, van

1955 tot 2005, vertienvoudigde de productie van de tomaten van gemiddeld

7 kg/m2 tot 70 kg/m2. Specialisatie van vakkennis zorgde ervoor dat

zogenaamde ‘gemengde teelten’ verdwenen: om redenen van efficiëntie

werden de telers specialisten in één product, dat ze volgens de economische

regels van de marktwerking bovendien op steeds grotere schaal gingen

produceren om zo de kostprijs per eenheidproduct zo laag mogelijk te krijgen.

De succesformule van voortdurende proces- en productinnovatie hield

de internationale concurrentie voor het tuinbouwcluster op ruime afstand

zolang de vraag in de internationale markten groeiende was. Reeds in de

jaren ‘60 wordt drie kwart van de Westlandse veilingomzet door export

gerealiseerd.72 Helaas ontstaat met de toetreding van Spanje tot de Europese

Unie in 1986 langzaam maar zeker een grote concurrent voor de Westlandse

glastuinbouw, zeker in de wintermaanden. Vanaf 1990 zakt de Nederlandse

tomatenproductie in, mede als gevolg van een boycot van Nederlandse

vleestomaten (de zogenaamde ‘Wasserbomben’) door Duitse consumenten.

Toch herstelt het areaal aan tomaten zich alweer rond 1996. Dit herstel

komt op het conto van productinnovaties (bijvoorbeeld de trostomaat

aan de tak en de smaakvolle cherrytomaat) en kostprijsverlaging middels

schaalvergroting. Kijken we over de langere termijn naar de groentesector,

dan verschraalt het aanbod tot voornamelijk tomaten, paprika’s en

komkommers voor de internationale handel, met bijrollen voor courgettes

en aubergines.

Tussen 1970 en 1990 groeit de bloemenhandel sneller dan de groentehandel:

steeg de omzet op de Westlandse groenteveilingen met bijna 50% tot 1,1

mld. gulden, de omzet op de bloemenveiling steeg met zo’n 450%, tot 1,6

mld. gulden. In tegenstelling tot bij groenten is het kunnen verkopen van een

breed assortiment bloemen (en later planten) een bewerkelijk maar cruciaal

concurrentievoordeel voor de Nederlandse bloemensector. Het gevarieerde

bloemenaanbod maakt de Nederlandse veilingklokken wereldberoemd. Wel

domineert de export van anjers en fresia’s naar Duitsland. Qua planten zorgen

seizoensproducten, zoals perkgoed en kerststerren, en de gebruiken bij


4.1.1 Producten

Als we inzoomen op de tuinbouwproducten van het Westland, dan zien

we dat reeds in voorgaande eeuwen dit vooral vollegronds groente- en

fruitproductie betrof. Reeds in 1828 wordt in de ‘Staten van de landbouw in

het Koninkrijk Holland’ de Westlandse druiventeelt genoemd; hierbij wordt

de succesvolle export van de druiven naar Engeland expliciet vermeld.

Rond 1850 overheerst hooi- en weiland, naast bouwland (akkerbouw) in

oppervlakte. Tuinbouw beslaat dan maximaal 22 procent van een dorp, aldus

IJsselstein en Van Mil.70 Ter illustratie: in het dorp Poeldijk verbouwt men

velerlei ‘waren’ zoals druiven, sla, komkommer, andijvie, wortels, kolen,

rapen en kroten.

In de periode 1850-1950 verandert het Westland zeer sterk. De tuinderijen,

kassen tegen muren gebouwd, en fruitbomen worden vervangen door

achtereenvolgens kassen, zogenaamd platglas en warenhuizen met

kolenstookinstallaties. Tegen de (zoute) zeewind en voor het vasthouden

van zonnewarmte zijn fruitmuren gebouwd van enkele meters hoog. Rond

1880 bevat het Westland liefst zo’n 180 kilometer fruitmuren. Later worden

er losse ramen tegen de muren geplaatst, al snel opgevolgd door de muurkas,

de lessenaar en de kopkas, met telkens meer ruimte tussen glas. Vervolgens

worden de zogenaamde serres ingevoerd, waar geen muur voor nodig is.

Tot de Tweede Wereldoorlog is de druiventeelt een belangrijke economische

factor voor de Westlandse economie. In 1936 beleeft men een topjaar waarin

22 miljoen kilogram druiven geproduceerd worden. Dit heeft gezorgd voor

een enorme toename van het areaal aan glas in het Westland.

Voor groenten ontstond een soortgelijke ontwikkeling als voor druiven,

van platglas tot warenhuis, zo genoemd omdat er velerlei ‘waren’ in konden

worden geteeld. Reeds in de tweede helft van de 19e eeuw is men bezig met

glazen kassen voor een grotere productie van groente. Naast de druiven in

de kassen werden er echter ook nog veel aardappelen, kool, fruitbomen en

chrysanten geteeld in de volle grond.

In de jaren ‘20 kwam de bloementeelt op in het Westland. Wat begon als

een bijteelt om het personeel ‘aan het werk te houden’ werd een zelfstandige

teelt, inclusief de oprichting van een eigen veiling, inmiddels de veiling

FloraHolland. Naast de (najaars)chrysanten deed men aan de productie van

tulpen en snijgroen. In de jaren 1930 groeide de aanvoer van anjers, fresia’s en

enkele potplanten substantieel. De ontwikkeling van de bloemensector werd

vanaf de crisisjaren echter gefnuikt door de instelling van teeltvergunningen.

Onder het mom dat uitbreiding van dit luxeproduct al snel tot overproductie

kon leiden bleef deze teeltbeperking liefst tot 1966 bestaan. In 1963 besloeg

het areaal bloemen 230 hectare, waarvan 140 hectare onder glas.71 Na

vrijgave van het areaal kon de uitbreiding van aanvoer gemakkelijk worden

opgevangen.

Ondertussen zien we na de Tweede Wereldoorlog een enorme groei van

de glasgroentesector. Vooral de opkomst van de industrie en de hiermee


Figuur 13 Warenhuis (links) en serrekas (rechts).74 75

De introductie rond 1959 van zogenaamde luchtverwarmende plofkachels

in de kas (met olie gestookte potkachels die met een plof ontstaken) zorgde

voor extra productie van bladgewassen (zie casus Priva). Later ontdekte men

dat voornamelijk de CO2-productie, in plaats van de warme lucht, hiervoor

verantwoordelijk was. CO2 is noodzakelijk voor fotosynthese en dus voor

plantengroei. Hier kwam men achter toen, rond 1970, de overgang naar

goedkoop aardgas plaats vond. Deze in vergelijking met kolen en stookolie

zeer betrouwbare verwarming maakte de plofkachels overbodig. De ploffers

verdwenen uit de kas, en daarmee de CO2-toevoeging in de kas. Door

onderzoek kwam men erachter wanneer en op welke manier de CO2 het best

kon worden toegevoerd. Dit heeft geleid tot een gerichte toediening van CO2

in kassen als een vorm van bemesting door het winnen en toedienen van CO2

uit de verbrandingsgassen van verwarmingsketels en meer recentelijk uit

energie-intensieve sectoren in de nabijgelegen havens van Rotterdam.

Onder het motto “één procent meer licht geeft één procent meer productie”

werd tegelijkertijd de kassenbouw verder ontwikkeld. Veel eerder, al in de

18e eeuw, worden voorzetramen schuin tegen muren gezet, waartegen

druiven beschut konden groeien. Uit België zou men in de jaren na 1880 het

voorbeeld van uit ijzer en ruiten opgetrokken druivenserres hebben gehaald76.

Rond 1900-1915 begonnen tuinders te experimenteren met het telen van

groenten en fruit in bakken met daarop glas in een lijst, zogenaamd plat glas

met eenruiters. In het toenmalige tuinbouwdorp Loosduinen zou een tuinder

het platglas op palen hebben gezet en dit complex een warenhuis hebben

genoemd, naar een vier etages hoge consumentenwinkel met een grote

glazen koepel erop in Den Haag.77

Al snel bepleitten onderzoekers het zetten van een vaste kas met ramen en

tussenroeden en met ijzeren goten voor waterafvoer en ondersteuning. Dit

is goedkoper en zorgt voor minder schaduw en minder warmteverlies. Deze

kas werd in Venlo gebouwd, vandaar de naam, maar nog in de jaren ´50

was in het Westland de druivenserre meer algemeen bekend dan de Venlo-

kas. Daarna ging het hard en werd de Venlo-kas van glas, verzinkt staal en

aluminium en 3,20 meter breed wereldwijd de standaardkas (zie de casus

Duijnisveld en KUBO). Op zoek naar betere groeicondities kwam men met

de tralieligger en de breedkapper als varianten hierop. Ook werden de glazen

ramen groter en het glas werd meer lichtdoorlatend.78


concurrenten België en Denemarken al in de jaren ´70 voor de opkomst

van het bemiddelen van grote partijen potplanten tegen scherpe prijzen.

Na de eeuwwisseling zien we dat de vragen uit de markt diverser worden

en dat enkele producenten goed in staat zijn om op die vraag in te spelen.

Naast schaalvergroting blijkt het zoeken naar de juiste nichemarkt een

belangrijke succesfactor te worden. Dit zorgt voor de herintroductie van

‘vergeten groenten’, biologische teelt in de kas en een enorme, diverse

markt voor specialty tomaten en kiemgroenten. Maar de belangrijkste poot

voor de economie van het Westland blijft de massale en grootschalige

productie van de tomaat, de komkommer en de paprika, voornamelijk voor

de export. In 2014 was Nederland niet de grootste producent maar wel de

grootste exporteur wereldwijd van tomaten. In de bloemensector vormt

de grootschalige, kapitaalintensieve productie van de plantorchidee, met

name de Phalaenopsis, ook in het Westland het succesverhaal van recente

decennia. Wederom zorgen procesinnovaties voor concurrentievoordelen;

uniforme productie met zeer lage uitvalpercentages zijn mogelijk door

perfectie van de meristeemcultuur in plantvermeerdering en door maximale

mechanisatie en automatisering bij de groei van deze potplanten. Dit en de

creatieve marketingbenadering, zie de casus Sion, maken dat bij de orchidee

concurrent Taiwan wordt ingehaald en overvleugeld.

4.1.2 Technologie/techniek en systemen

Vanwege de internationaal relatief hoge kosten van land, energie, en arbeid

zijn productiviteitsverhogende procesinnovaties cruciaal gebleken voor

voortdurend succes in de glastuinbouw.73 Reeds door de ervaring met

druiventeelt in glazen serrekassen in het Westland verliep na de Tweede

Wereldoorlog de overgang naar groenteteelt in kassen vrij natuurlijk (zie

Figuur 13). Hierdoor konden bepaalde groenten, zoals bijvoorbeeld sla en

spinazie, op grote schaal geteeld worden buiten het oogstseizoen in de open

lucht. Dit leverde zulke goede prijzen op dat de extra kosten van een kas

verwarmen er gemakkelijk uit konden worden gehaald. Het met kolenkachels

verwarmen van kassen door middel van water in een buizenstelsel was

duur en zwaar werk. In de jaren ‘60 was ook de omschakeling gerealiseerd

van kolen naar stookolie voor het verwarmen van kassen. Het aantal

benodigde verwarmingsketels en schoorstenen daalde sterk, maar de

luchtvervuiling werd ernstiger. Dit verbeterde snel door de aansluiting van

alle tuinbouwbedrijven op het aardgasnet vanaf 1970. Zogenaamde ‘koude

tuinders’, die hun kassen ‘s winters leeg lieten staan in verband met de

stookkosten, verdwenen.


Tabel 5 Oppervlakte tuinbouw onder glas, Westland.

De huidige innovatie in de kassen wordt voornamelijk gedreven door de

twee grootste kostenposten voor productie, namelijk arbeid en energie.

Mechanisering en specialisatie moeten de arbeidsdruk minimaliseren middels

pluk-, spuit-, sorteer- en verpakkingsrobots, kasklimaatautomatisering,

walking plant-systemen en de introductie van verschillende

gewasgroeivoorspellingsmodules. Door het gebruik van energieschermen,

ondergrondse warmte opslag, aardwarmte en warmtekrachtkoppeling streeft

men naar het minimaliseren van de fossiele energie-input. Anderzijds zorgt

(assimilatie-) belichting ervoor dat productkwaliteit en kwaliteit beter kunnen

worden gestuurd, los van het in deze regio relatief hoge aantal uren zonlicht.

Dit alles maakt de glastuinbouw kapitaalintensief, waardoor schaalvergroting

de enige optie wordt om dergelijke investeringen te kunnen doen.

Ondertussen exporteren de toeleverende bedrijven net zoveel in euro’s als

de gehele glasgroente sector bij elkaar. Toch zijn veel toeleverende bedrijven

nog steeds in het Westland gevestigd.

Doordat de productiewijze steeds werd verbeterd, moesten de rassen

zich ook steeds aan die nieuwe productiemethoden aanpassen. Sommige

groenteveredelingsbedrijven specialiseerden zich in glasgroenten. In de jaren

’50 werd het tomatenras Moneymaker als een zeer productief ras beschouwd.

Het huidige ras Merlice van De Ruiter Seeds produceert per seizoen per

plant ongeveer 5 keer zo veel. Hiermee werden deze familiebedrijven

de grootste en meest innovatieve groenteveredelaars van de wereld en

daarmee een prooi voor multinationals als Monsanto en Syngenta. Door

invoering van substraten, goten, potten en teelttafels is de tuinbouw in

sterke mate grondonafhankelijk geworden. Het geheel aan innovaties in

techniek en systemen en rassen zorgde vanaf de jaren 1960 voor vergaande

modernisering en uitbreiding van teelten, tuinen, transport en veilingen.

4.2 Bedrijvigheid in het Westland

We spreken hier van de glastuinbouwregio Westland, de Glazen Stad81,

maar deze beperkt zich met 2.385 hectare glastuinbouw grotendeels

tot de gemeente Westland (in enge zin). De eveneens in 2004 ontstane

buurgemeente Midden-Delfland maakt deel van de regio Westland (in

brede zin) maar daar overheersen, naast 187 hectare glastuinbouw, de

veeteelt en recreatie. De economie van de regio Westland (in enge zin)

bestaat voornamelijk uit vele tuinbouwbedrijven, flink wat middelgrote

bedrijven en enkele grootbedrijven. Deze bedrijven vormen het hart van het

Nederlandse tuinbouwcluster: in 2017 komen van de 100 toonaangevende

tuinbouwbedrijven in Nederland 48 uit het de regio Westland, tegenover


Tuinders gingen steeds meer grondwater oppompen om als regenwater in de

kassen te gebruiken. Ook de Gist- en Spiritusfabrieken in het nabije Delft (het

latere Gist-Brocades, en DSM) zouden grootschalig water oppompen voor

gebruik in de fabrieken. Aangezien het Westland aan de Noordzee ligt, zorgde

dit massaal oppompen van grondwater langzaam maar zeker voor verzilting

van het water. Om verzilting van de teeltgrond en ziektekiemen tegen te gaan

werd de grond zo nodig doorgespoeld door langdurig water in te brengen

met de sproei-installaties. Door de drainage met afwatering op de sloten in

het gebied zakte de kwaliteit van het oppervlaktewater. De vissen, kikkers en

planten leden eronder. Om waterberging en –kwaliteit te verbeteren werden

plassen aangelegd, zoals de Plas van alle Winden en de plas Prinsenbos.

Het verbod op het oppompen van grondwater, vanwege de verzilting, zorgde

ervoor dat tuinders regenwater dat op het glas van de kassen terechtkwam

niet langer afvoerden op sloten, maar naar regenwaterbassins voerden om

wanneer nodig te gebruiken. Via het watersysteem ging men kunstmest

bij de planten brengen, waardoor tot in de jaren ‘80 de vruchtbare grond

steeds intensiever kon worden gebruikt. Een effectieve innovatie was

het na een teelt bestrijden van ziektekiemen en schadelijke diertjes in de

grond door vapam en methylbromide in te brengen. Nadat dit laatste in

drinkwater werd aangetroffen werd het per 1983 vrijwel verboden vanwege

gezondheids- en milieurisico’s. Men moest terug naar het stomen van de

grond. Ziektegevoelige teelten zoals anjers hebben hier zwaar onder geleden.

Het hevig bevochten verbod bleek echter een blessing in disguise te zijn, die

de introductie van een grote procesinnovatie, te weten het telen op substraat,

aanzienlijk heeft versneld.

Uit onderzoek in Wageningen met telen op substraat (steenwol) werd

namelijk duidelijk dat hiermee de productie aanzienlijk kon stijgen.79 De eerste

telers die in de jaren ´80 hiermee experimenteerden werden met argwaan

bekeken door hun collega’s. Toen bleek dat de productie omhoog schoot

en de ziektedruk afnam, was de Nederlandse glasgroenteteelt binnen

3 jaar volledig omgeschakeld op het kweken op steenwol. Ook voor planten

en enkele bloemen kon worden overgeschakeld op steenwol of een ander

substraat. Deze procesinnovatie zorgde daarna jarenlang voor verbeteringen

aan het productieproces en verhoging van de productiviteit. De opgekomen

klimaat- en teeltcomputers maakten het mogelijk om de productie per

hoeveelheid energie, water, CO2 en kunstmest te vergroten. Belichting met

gloeilampen werd steeds breder ingezet voor verlenging van het aantal

groei-uren per dag. Dit aansturen van productie liep uit de hand toen tomaten

en komkommers hun smaak verloren door een te hoog waterpercentage,

zoals eerder vermeld. Men heeft snel lering hieruit getrokken, waarna steeds

minder groenten, bloemen en planten in de grond werden geteeld.

Rond 2010 omvat de tuinbouw onder glas in het Westland, zo’n 250

groentebedrijven, 300 plantenbedrijven en minder dan 400

bloemenbedrijven, die qua areaal respectievelijk 1.000, 600 en 800

hectare omvatten (zie Tabel 5).80


De aanwezigheid van kroostrijke gezinnen in het Westland waarbinnen de

tuinderszoons relatief gemakkelijk een nieuw tuinbouwbedrijf kunnen starten

heeft ervoor gezorgd dat dit tuinbouwgebied snel kon floreren.

De kerkelijke pleidooien voor het grote gezin vonden een willig oor bij zowel

gereformeerde als katholieke tuinders. Een ruime kinderschare betekende

voor hen een jeugdige arbeidsreserve en was als zodanig een stimulans, in

plaats van een struikelblok, voor de modernisering van de tuinbouw. Met het

groter worden van de kinderen nam de behoefte aan en de mogelijkheid tot

productieverhoging in het bedrijf het sterkst toe. Want ofwel de vader zou

zijn eigen bedrijf moeten splitsen en verdelen onder zijn zoons, ofwel door

de bouw van kassen en warenhuizen de bestaansmogelijkheid van dezelfde

grond verdubbelen. Toen het niet meer mogelijk was door splitsing nieuwe

bedrijven te krijgen, keken de tuinders voor hun zoons uit naar grond in

de onmiddellijke omgeving om door middel van aankoop van nieuw areaal

omzetverhoging en kapitaalsvermeerdering te realiseren. Nadat tuinders in

eerste instantie elders in het Westland nieuwe bedrijven opzetten, zorgde

grondgebrek later voor migratie naar andere tuinbouwgebieden buiten het

Westland (bijvoorbeeld richting Vleuten, bij Utrecht of Eelde in Drenthe).

Tuinders vormden binnen de standengeleding een verbindende schakel;

enerzijds kon een enkeling zich meten met de rijksten in het dorp, anderzijds

leidden sommigen een schamel bestaan, nauwelijks afwijkend van dat

van de arbeiders. Het gros bevond zich hier tussenin. De tuinderij was

een doorgangshuis of eindbestemming voor klimmers en dalers op de

maatschappelijke ladder. Het beperkte grondgebruik maakte het zowel

arbeiders als boerenzoons mogelijk op kleine schaal in de tuinderij te

beginnen en geleidelijk uit te breiden.

De oorspronkelijk veelzijdige 19e-eeuwse Westlandse landbouw ontwikkelde

zich gaandeweg tot een monocultuur gedomineerd door de tuinbouw

waarin druiven, tomaten en groenten de leidende producten werden. Zoals

gemeld vond deze tuinbouw in eerste instantie in de volle grond plaats,

boomgaarden met een onderteelt van bessen, daarna in muurkassen voor de

druiven, gevolgd door de echte druivenserres, om uiteindelijk uit te komen

bij het huidige producten-assortiment dat uit de Westlandse warenhuizen

voortkomt, te weten tomaten, paprika’s, komkommers, diverse potplanten en

sierteelt. Met de intensivering van het tuinbouwbedrijf wordt weliswaar het

oogstseizoen langer, maar dit vergt wel grote(re) investeringen in geld, arbeid

en tijd.

Reeds in de 19e en in de eerste helft van de 20e eeuw werd de tuinbouw

vooral als traditioneel gezinsbedrijf beoefend. Naast de tuinbouw waren er

in het Westland nauwelijks andere opleidings- en beroepsmogelijkheden. In

het dominante bedrijfstype aan het begin van de 20e eeuw was de tuinder,

naast de goedkope arbeid van vrouw en kinderen, afhankelijk van gemiddeld

twee los-vaste loonarbeiders. Na de Tweede Wereldoorlog trokken veel

tuinarbeiders uit Westlandse tuinen weg naar de fabriek, ook wel stadtrek

of landvlucht genoemd. Toen de kinderen van de tuinders vanwege de


12 uit het Oostland, 8 uit de regio Aalsmeer en 8 uit West-Friesland.82 Met

gezaghebbende bedrijven zoals Nature’s Pride, Harvest House, Agrocare,

Priva, Certhon, FloraHolland, Rijk Zwaan, Koppert Cress, Royal Brinkman,

Greenco, Beekenkamp, Kubo, Dümmen Orange, Ter Laak Orchids etc. is

de regio belangrijk in alle segmenten in de Nederlandse glastuinbouw.

De dienstensector is in het Westland echter klein vergeleken met de rest

van Nederland. Ook de recreatie-, zorgen onderwijssectoren zijn relatief

kleinschalig en regionaal gericht. Het Westland beschikt over voldoende

bedrijfsruimte, waardoor bedrijven kunnen groeien en/of zich er kunnen

vestigen. De oppervlakte van bedrijventerreinen is de laatste jaren gegroeid

van 400 hectare in 1996 tot 650 hectare in 2007. Daartegenover heeft het

Westland een beperkt kantorenaanbod, wat de groei van de dienstensector

remt. Tot slot zijn de grondprijzen, vergeleken met de omliggende gemeenten,

hoog. Dit maakt het vestigen van nieuwe bedrijven duur en de noodzaak tot

focus op activiteiten met de hoogste toegevoegde waarde vanzelfsprekend.

Tegenover de groei van bedrijventerreinen daalt het oppervlakte

glastuinbouwbedrijven in het Westland. Waar dit in 1996 nog 3.250 hectare

omvatte, is dit gedaald via ongeveer 2.750 hectare in 2007 tot inmiddels

maximaal 2.572 hectare (afhankelijk van de telmethode). Door de krapte

aan betaalbare tuinbouwgrond beginnen telers en andere bedrijven in het

cluster extra bedrijven buiten het Westland, zoals, uit vele voorbeelden,

Looije Kwekers met vestigingen in de buurt van vliegveld Schiphol en Murcia

(Spanje) (zie de casus Looije). Deze bedrijven worden vaak wel vanuit het

Westland bestuurd.

4.2.1 De oorsprong van het Westlandse tuinbouwbedrijf

De tuinbouw is in het Westland ontstaan vanuit het gemengde bedrijf,

waarin kleinschalige tuinbouw naast veeteelt en akkerbouw werd bedreven.

Aangezien het voor een tuinbouw- (en akkerbouw-)bedrijf gemakkelijker

was om een nieuw bedrijf te beginnen dan voor een veehouder (voor

een tuin was toen minder grond en kapitaal nodig om rendabel te zijn),

verdween de veeteelt in de 19e eeuw uit het Westland, met uitzondering van

Midden-Delfland. Qua oppervlakte bleef de akkerbouw, en voornamelijk de

aardappelteelt, veel langer herkenbaar. Zo was in 1880 de aardappelcultuur

nog dominant in het Westland; er werd rond de 750 hectare aardappelen

geteeld.

Het grote kindertal in tuindersgezinnen is te herleiden tot twee factoren, te

weten de invloed van twee kerkelijke gezindten met een sterke generatiedruk

(te weten, gereformeerd en katholiek) en de specifieke bedrijfsstructuur in

de tuinbouw (Oudshoorn, 1957). Het intensieve tuinbouwbedrijf past goed

bij kinderrijke gezinnen; hierdoor worden aan het bedrijf van de gezinshoofd-

tuinbouwer werkkrachten toegevoegd die hem weliswaar kost, inwoning en

verzorging, doch geen loon kosten. Gelet op de opbrengsten per hectare

zou de overdracht van akkerbouwareaal naar de volgende generatie en de

opsplitsing ervan onder de kinderen resulteren in een neerwaartse spiraal.


Aan het einde van de 20e eeuw is de tuinbouw in plaats van een

arbeidsintensieve een kapitaalintensieve bedrijfsactiviteit geworden, waar

men moet afwachten of de hoge investeringskosten aan kassenbouw,

installatietechniek en ICT er ook weer uitkomen. Als gevolg van toegenomen

internationale concurrentie en problemen in het afzetsysteem in de jaren ’90

staan de bedrijfsresultaten van de meeste tuinbouwbedrijven ernstig onder

druk. De meeste tuinders (op de poten perkplantenkwekers na) hadden

onvoldoende gereageerd op structurele veranderingen in de markt van

aanbodgericht naar meer vraaggericht. Van oudsher was de gespecialiseerde

groep van poten perkplantenkwekers meer met de markt bezig en konden

ze door het brede assortiment beter op klantenwensen inspelen dan de

meer traditionele tuinders. Al dan niet noodgedwongen moeten steeds meer

tuinders hun producten direct aan de handelaar leveren in plaats van via de

veiling als de centrale plek voor vraag en aanbod, met een versnipperde afzet

en flinke prijsdalingen van tuinbouwproducten als gevolg. Door de combinatie

van lagere winstmarges en een hoge energierekening werd het voor sommige

tuinders lastig te voldoen aan de verplichting tot betaling van rente en

aflossing van leningen.

4.2.2 De nieuwe innovatieve tuinbouwbedrijven

In de 21e eeuw gingen de Westlandse tuinders en de gemeente Westland

door met landaankoop voor uitbreiding van bedrijven, respectievelijk

woningareaal. De banken financierden modernisering en schaalvergroting,

grondprijzen schoten omhoog. De situatie veranderde dramatisch toen

in 2008 met de bankencrisis de huizen- en vastgoedmarkt instortte

en de tuinbouwgronden en opstallen moesten worden afgewaardeerd.

Grondprijzen halveerden en financier Rabobank kwam in zwaar weer.

Noodgedwongen beëindigden veel tuinders hun bedrijfsactiviteiten; die

met een klein verouderd bedrijf stapten over op een minder intensieve teelt

zoals bloembollen en sommige potplanten. Ook kozen enkele tuinders voor

niet-agrarische activiteiten, zoals het stallen van caravans of een recreatieve

bedrijvigheid. Andere innovatieve tuinders gingen juist investeren in nieuwe

marktbenaderingen en technieken om rendabeler en milieuvriendelijker te

telen, bijvoorbeeld door middel van warmtekrachtkoppeling, ondergrondse

waterberging (waterkelders), aardwarmte en warmte-koude opslag. Wat bleef

is het familiebedrijf, zelfs bij toonaangevende tuinbouwbedrijven. Een drietal

bedrijfskundig onderscheidende top-tuinbouwbedrijven wordt hieronder

kort besproken: Looije Kwekers, Sion en Koppert Cress.

Looije Kwekers

Looije Kwekers is een familiebedrijf dat in 1946 gestart is door J.M. Looije,

de vader van de huidige directeur Jos Looije. Het bedrijf begon als een

groenteteeltbedrijf in Naaldwijk. In de jaren ‘70 van de vorige eeuw is

de oudste zoon, Jos Looije, in het bedrijf gekomen en is het bedrijf zich

gaan specialiseren in de teelt van tomaten. Later is ook de tweede zoon,

Vincent Looije, in het bedrijf gekomen. Al in 1992, wanneer de gewone


invoering van de leerplicht ook nog langer op school moesten zitten, werd

arbeid een schaars goed in de Westlandse tuinbouw. Naast de typische

gezinsbedrijven, waar in de piekperiodes naast de eigen familieleden losse

en/of tijdelijke arbeiders werden aangetrokken, ontstonden er bedrijven die

hun arbeidskrachten inhuren van gespecialiseerde aannemers, waardoor

de tuinders eerder opzichter dan werkgever van deze tuinarbeiders waren.

Kleinere tuinbouwbedrijven hebben enerzijds gemiddeld een slechtere positie

om bij te kunnen blijven en te kunnen innoveren, maar anderzijds hebben

deze vaak een buffer van (al dan niet incidenteel) meewerkende familieleden,

waardoor ze meer rek hebben in de opvang van tegenvallers, omdat ze lagere

vaste loonkosten hebben.

In de periode 1920-1960 kwam ongeveer de helft van de tuinarbeiders uit het

Westland zelf, de andere helft kwam van elders. In eerste instantie werden

migranten uit Zeeland en de Zuid-Hollandse eilanden gerekruteerd, gevolgd

door arbeiders afkomstig uit Noord-Nederland (Friesland en Groningen)

dan wel Zuid-Nederland (Noord-Brabant en Limburg). Aangezien de lonen

en de arbeidsvoorwaarden in de tuinbouw achtergebleven waren bij die

van de industrie, de arbeidstijd aanmerkelijk langer en het perspectief op

loopbaanontwikkeling slechter was, liepen werknemers in toenemende mate

over naar een industrieel bedrijf of een technisch beroep. Kortom, ook in de

welvarende jaren ‘60 was de concurrentiepositie van de tuinbouwsector op

de arbeidsmarkt niet goed, en zeker met de flinke groei van de Westlandse

tuinbouwsector trad er een tekort op aan arbeidskrachten, zowel in termen

van kwantiteit (het ging om grote aantallen) als kwaliteit (vaardigheden en

motivatie). Lokale alternatieven waren er simpelweg niet.

Toen zonder succes werknemers van het Drentse platteland werden

geworven, gingen ook de Westlandse bedrijven vanaf eind jaren ‘60 naar

Turkije en Marokko om grote aantallen ongeschoolde arbeiders te rekruteren

die hier in de kassen te werk werden gesteld. Men heeft wel gezegd dat de

groei en het overleven van de Westlandse tuinbouw afhankelijk was en is van

arbeiders uit het buitenland. Vanaf de jaren ‘90 werden deze twee groepen

van arbeidsmigranten aangevuld met een snelgroeiende populatie van Polen

en andere Oost-Europeanen. Gezien de structurele krappe arbeidsmarkt

kan de Nederlandse tuinbouw bijna niet zonder illegalen. Ruim dertig jaar

leveren illegalen een substantiële bijdrage aan de glastuinbouw in het

Westland. Hun aandeel zou rond de 10-20% van de factor arbeid per jaar

zijn.83 Ondanks de opsporingsacties van het Westland Interventie Team en

de door hen opgelegde straffen voor de werkgever en uitzettingen voor de

sans-papiers zijn illegalen nog op grote schaal werkzaam in het Westland. De

meeste tuinbouwbedrijven werken inmiddels met intermediairs en daaruit

kiezen ze wie de gewenste kwaliteit arbeid tegen de beste prijs kan leveren.

kennen aldus een combinatie vaste krachten en losse tijdelijke krachten,

zoals scholieren, studenten en huisvrouwen en migranten, ingeleend van

gespecialiseerde uitzendbureaus.


Sion

In 1988 is Eric Moor Sion begonnen in het gelijknamige buurtschap Sion,

tussen Rijswijk en Delft, met 1 hectare kassen. Aanvankelijk richtte het bedrijf

zich op de productie van snijbloemen die via de veiling worden verkocht. Sion

was toen nog klein (met 3 medewerkers) en deed weinig aan marketing. Over

de jaren is Sion uitgegroeid tot één van de gezichtsbepalende veredelaars

van de trendy Phalaenopsis potorchidee.

De activiteiten werden uitgebouwd naar de (op)kweek, selectie, productie

en import/export van jong plantmateriaal, waarmee Sion in de gehele keten

actief werd, al dan niet samen met andere spelers (‘van zaadje tot raampje’).

In een tijd dat de afzet en prijsvorming van het product Phalaenopsis

stagneerden, heeft Sion een enorme groei laten zien door als leverancier van

jonge planten afnemers actief te betrekken bij de rassenkeuze, het bewerken

van nieuwe markten (met een fors marketingbudget), en door de risico’s van

internationale inkoop en verkoop van producten goed te spreiden.

In 2004 verhuisde het bedrijf naar de uiterst moderne hoofdlocatie in

De Lier in het Westland. De grootse, onconventionele opening werd luister

bijgezet met levensgrote posters en een modeshow met orchideeën. Moor

bleek een pionier, die fashion, lifestyle en marketing naar de tuinbouw bracht

en de Phalaenopsis naar interieurontwerpers. Bijna dertig jaar na het begin

wordt er op twee productielocaties in het Westland en in Brazilië met de

meest geavanceerde methoden en technieken geteeld. De bloeiende planten

van Sion Orchids worden via exporteurs door heel de wereld afgezet.

In 2008 specialiseert Sion zich in de veredeling en vermeerdering van eigen

soorten. Om de meristeemcultuur voor vermeerdering te perfectioneren,

werkt Sion Young Plants samen met laboratoria in België, Duitsland en Taiwan.

De opkweek van de jonge planten uit de laboratoria vindt plaats bij Sion

Young Plants en bij een Duitse partner. Na zo’n 20 weken worden de jonge

planten verkocht aan kwekers in onder andere Nederland, die ze bloeiend en

marktklaar maken. Intussen zijn ook forse stappen gezet met de export van

plantmateriaal buiten Europa, voornamelijk naar Canada, Amerika en Brazilië.

Inmiddels is Sion een bekend en succesvol sierteeltbedrijf met zo’n 60

medewerkers en 30 miljoen omzet dat bekend staat om zijn marktgerichtheid

en innovativiteit.

Door de vele samenwerkingsverbanden op het gebied van promotie

(Orchidee Nederland), ICT-software (Plantform), merkontwikkeling

(Decorum), en onderwijs/kennis/teelt (verschillende studieclubs en met

Wageningen UR) heeft het bedrijf een positieve uitstraling op de gehele

tuinbouwsector. Mede door Sion groeit de omzet van de Phalaenopsis in

Nederland liefst 21 procent per jaar (2000-2015) tot 150 miljoen jonge planten,

en een half miljard euro omzet.85 86


en de vleestomaat dominant zijn, is het bedrijf zich gaan richten op de

teelt van cherrytomaten. Sinds 2000 is het assortiment uitgebreid met

troscherrytomaten. Naast het telen van tomaten houdt Looije zich ook bezig

met de verdere schakels in de keten, zoals het mooi verpakken van het

product. In 2003 is Looije zelf de verkoop van zijn product gaan uitvoeren.

Tot dat moment verliep de verkoop van product eerst via de veiling en later

via samenwerkingsverbanden.

Looije combineert grootschalige teelt met klantgerichtheid. Sinds 2006

heeft Looije in Naaldwijk in totaal 6,6 hectare tomatenkassen, waar hun

tomaten 365 dagen per jaar onder belichting kunnen groeien. Dit betekent

dat het bedrijf het hele jaar aan de vraag naar tomaten kan voldoen. Looije

produceert eigen warmte en elektriciteit met een zogenaamde Warmte

Kracht Koppeling (WKK)-installatie. Het water uit de WKK wordt gebruikt

om de kassen te verwarmen; in de winter wordt de stroom gebruikt om de

tomaten te belichten, in de zomer wordt de elektriciteit verkocht via het

stroomnet. In 2017 doet Looije mee met een geothermie-project voor het

winnen van aardwarmte op 4 kilometer diepte. Sinds 2014 heeft Looije de

beschikking over een eigen verpakhal in Naaldwijk, waar de tomaten na de

oogst zo snel mogelijk naartoe worden gebracht. In deze nieuwe verpakhal

zijn dagelijks tientallen mensen actief om de tomaten te verpakken en

verzendklaar te maken. Binnen 24 uur na de oogst gaan de tomaten

– gesorteerd, verpakt en al – de deur uit, op weg naar de supermarkt

en de consument.

Inmiddels heeft het bedrijf grote nevenvestigingen in Burgerveen (nabij

Schiphol) en in Murcia. Net als de kassen in Naaldwijk en Burgerveen

laat het mediterrane klimaat toe dat er het hele jaar door hoogwaardige

cherrytomaten geproduceerd kunnen worden. Dit product wordt met eigen

installaties verpakt en direct naar Looije’s klanten in heel Europa gestuurd.

Eigen verkoop wordt door Jos Looije als een centraal onderdeel van

het bedrijf gezien. Op die manier heeft het bedrijf direct contact met

consumenten, supermarkten en andere belangrijke stakeholders in de

bedrijfsomgeving. Als puber werkte hij al jarenlang mee op een straatmarkt,

wat hem commercieel gevoel bijbracht. Na opleidingen tuinbouw en sociale

pedagogiek ging Jos Looije zelf op onderzoek uit door supermarkten hier en

in Engeland te bezoeken. Hij ging ook een tijdje zelf telefonisch verkopen.84

Al in 2005 richtte het bedrijf zich exclusief op zogenaamde smaaktomaten,

later op honingtomaten. In tegenstelling tot veel tuinders accepteert Looije

met gemak dat de productie per oppervlakte zo’n 25 procent lager is

en bewerkelijker, in ruil voor een veel hogere kwaliteit en opbrengst per

eenheid honingtomaten. Het eigen merk (naam, logo en huisstijl) wordt strak

doorgevoerd en benut, bijvoorbeeld als ketchup van resttomaten. Recent zijn

mensen met ervaring uit de parfumerie en voedingsindustrie aangesteld.


Dagelijks voorziet Koppert Cress met zijn 200 medewerkers de Nederlandse

handel, die op hun beurt de micro-groenten binnen en buiten Europa

verspreiden.

Vanaf januari 2007 biedt Koppert Cress zijn producten ook aan op de

Amerikaanse markt. In oktober van 2006 werd op Long Island, vlak bij

New York, begonnen met de bouw van speciale kassen, van waaruit de

verse producten komen. Een effectieve samenwerking met de groothandel

in groente en fruit staat borg voor distributie in geheel Noord-Amerika.

Tegenwoordig zijn er 4 filialen en licentiehouders in Noord-Amerika, Japan,

Turkije en Australië.88

Koppert Cress en zijn directeur Rob Baan mochten reeds een flink aantal

prijzen vanuit zowel de Nederlandse groente-industrie als de internationale

gastronomische wereld in ontvangst nemen als erkenning van de innovatieve

aanpak van product en markt. Baan heeft de ambitie om de gezondheid

van Nederland te verbeteren met smaakvolle en gezonde voeding. Recente

erkenning van visie, innovativiteit en professionaliteit vormt de uitnodiging

voor deelname aan een expositie van niet-stedelijke ontwikkelingen door

architect Koolhaas in het Guggenheim Museum in New York.

4.2.3 Toeleveringsbedrijven: leveranciers van kassen,

klimaatbeheersing en zaden

Onder invloed van specifieke tuinbouwsubsidieregelingen en gevoed door

een sterke drang naar schaalvergroting onder de Westlandse tuinders

ontstond er eind jaren ’70/begin jaren ‘80 een explosieve groei van nieuwe

rassen, kassen en installaties. Lokale toeleveringsbedrijven als zaadveredelaar

Rijk Zwaan, KUBO en Duijnisveld kassenbouw en Priva klimaatbeheersing

hebben flink van deze investeringsronde geprofiteerd. Ze zijn inmiddels bijna

het Westland of de glastuinbouw ontgroeid.

Duijnisveld en KUBO

Een van de pioniers in de Westlandse kassenbouw is Cees Duijnisveld en het

door hem opgerichte en uitgebouwde bedrijf Duijnisveld Kasconstructies.

Wanneer grootschalige glastuinbouw nog niet bestaat en rond 1900-1915 de

eerste innovatieve kwekers beginnen te experimenteren met het telen van

groeten en fruit in houten serres en onder plat glas komt Duijnisveld op het

idee om een stalen kas te produceren. Samen met drie compagnons richt

hij hiervoor in 1919 een bedrijf op, en twee jaar later gaat Cees Duijnisveld

zelfstandig verder met zijn Duijnisveld & Zn. Naast zijn kassenbouwbedrijf in

Poeldijk heeft hij ook nog een eigen kwekerij. Het succes van zijn bouwbedrijf

zorgt er echter voor dat hij in 1934 zijn kwekerij beëindigt. Eind jaren ’40

wordt vader Cees opgevolgd door zijn zonen Jan en Aad, die in de jaren ‘80

weer worden opgevolgd door de nieuwe generatie Hans en Cor Duijnisveld.

Door een accentverschuiving richting massaproductie maakt het bedrijf,

inmiddels Duijnisveld Kasconstructies geheten, een forse groei door en heeft

het zich ontwikkeld tot een professionele en succesvolle leverancier van

kassen in binnen- en buitenland.


Eric Moor is tevens medeoprichter en ex-voorzitter van Decorum Company,

een samenwerkingsverband van 45 toonaangevende potplantentelers dat in

1996 is ontstaan. Doel van deze oorspronkelijk potplantentelersvereniging

met inmiddels zo’n 60 bloemen- en plantentelers is om, samen met alle

schakels, de keten beter te beheersen met het merkproduct ‘Decorum’.

Onder de herkenbare Decorum-vlag brengt Decorum Plants & flowers

een assortiment van 3000 potplanten en bloemen, die in tientallen

landen verkrijgbaar zijn. Volgend reeds veelbelovend, ambitieus doel is

grootschalig category management: realiseren van het plantenschap

in supermarkten.87

Koppert Cress

De geschiedenis van Koppert Cress gaat terug tot 1988, toen het bedrijf

door de heer Koppert werd opgericht als ontwikkelaar en producent van

microgroenten, zoals radijs. Rob Baan reist vanaf 1979 voor zijn baan bij

zaadveredelaar Syngenta de hele wereld rond en brengt Koppert in aanraking

met nieuwe producten van elders. Na bij Koppert als accountmanager te

hebben gewerkt neemt Rob Baan het bedrijf over middels een management

buy-out in 2002, hierbij geholpen door twee investeerders. Baan verandert

niet alleen de naam in Koppert Cress, maar herpositioneert het ook als

een klantgericht bedrijf met marketing en innovatie als primaire drijfveren.

Koppert Cress is gespecialiseerd in ‘cressen’, zaailingen van unieke planten

met elk hun eigen invloed op de zintuigen. Afhankelijk van smaak, geur,

gevoel of presentatie is er altijd wel een toepasselijke cress. Inmiddels

produceert Koppert Cress 65 verschillende planten. Ieder jaar wordt minstens

één nieuw product toegevoegd aan het assortiment micro-vegetables, een

collectie die als ‘Architecture Aromatique’ onder de aandacht wordt gebracht.

Mede door zijn eerdere werkervaring bij Syngenta en relaties met chef-koks in

Europa slaagt Baan erin zijn kennis van de zaadindustrie te combineren met

culinaire hoogstandjes. Koppert Cress creëerde als het ware haar eigen niche.

In 2006 werd de locatie in Monster, in het Westland, uitgebreid tot 1,7 hectare

en werd er het ‘Cressperience’ geopend, bedoeld als ontmoetingscentrum

voor co-creatie kookworkshops en “trefpunt voor smaakmakende

tuinbouw en smaakzoekende gastronomen”. Cressperience bestaat uit een

hypermoderne keuken waar Koppert Cress tezamen met chefs en handelaren

zoekt naar innovatieve toe passingen voor de gastronomie. Koppert lokt

gastronomen en chefs met het in de branche fameuze fornuis Molteni Podium

IV om er hun gerechten met cressen te maken, te serveren en te proeven. Een

bezoek aan de Cressperience wordt gecombineerd met een rondleiding door

het bedrijf, waar het gehele productieproces kan worden getoond van zaaien

tot aan het gebruik in de demonstratiekeuken.

De opening van Cressperience levert aanzienlijk groei en toenemende

interesse voor het product op. De actieve benadering van eindgebruikers

garandeert bewustwording van en creëert vraag naar het innovatieve aanbod.

De eindgebruikers zijn voor het grootste deel chefs, restaurants, cateraars

en hotels. Met Cressperience heeft het bedrijf een eigen ontmoetingsruimte

en keuken, waar chefs kennis maken en experimenteren met het product.


kweker in Enkhuizen heeft gevestigd. Dit betekent dat het groentezaad

niet alleen in eigen beheer is geteeld, maar ook door Rijk Zwaan zelf is

geselecteerd. In het gebied rond Delft en Loosduinen vindt Rijk Zwaan nieuwe

klanten. Nadat hij in 1929 in Bergschenhoek een stuk weidegrond heeft

gekocht, bouwt hij daar eigen faciliteiten voor zaadteelt en veredeling om

hiermee helemaal zelf planten te kunnen selecteren en zo de zaadkwaliteit

te kunnen controleren. Als in 1941 het voor de tuinbouwsector belangrijke

Kwekersbesluit tot stand komt, krijgt het vak van veredelaar een vastere en

financieel interessante basis.

Na de Tweede Wereldoorlog ontwikkelt de glastuinbouw zich explosief

en wordt het Westland Rijk Zwaan's belangrijkste afzetgebied voor

glasgroentezaad. In 1964 wordt in De Lier 9 hectare grond gekocht om

veredelingsproeven uit te voeren. Ook wordt een begin gemaakt met

Hde internationalisering van Rijk Zwaan, eerst naar Duitsland waar een

dochterbedrijf werd opgericht, daarna naar België en de Scandinavische

landen. In 1970 wordt in De Lier een nieuw opslag- en kantorencomplex

geopend, inclusief het hoofdkantoor van Rijk Zwaan. In 1971 wordt Rijk Zwaan

opgevolgd door een driemanschap: zoon Jaap Zwaan, schoonzoon Willem

Tintel en Herman Beeftink. Opvolgingsproblemen binnen het familiebedrijf

zorgen ervoor dat de familie Zwaan in 1986 besluit de aandelen van het

bedrijf te verkopen aan BP Nutrition, dat hiermee grootaandeelhouder wordt.

De verkopers bedingen dat Rijk Zwaan niet zal worden samengevoegd met

andere Europese zaadfirma’s.

In 1987 wordt besloten om alle activiteiten van Bergschenhoek naar De Lier

te verplaatsen, alwaar het Zaadtechnologisch Centrum wordt opgetuigd: een

modern complex waarin niet alleen de opslag van de producten plaatsvindt,

maar waar het zaad ook de verschillende bewerkingen ondergaat. Op dat

moment zijn er zo’n 750 mensen werkzaam bij Rijk Zwaan in De Lier. BP

Nutrition investeert de eerste twee jaar wel in Rijk Zwaan, maar daarna

verandert de multinational van strategische koers en zet het bedrijf uit De

Lier in 1989 weer te koop. Directie, medewerkers en zelfs klanten verzetten

zich heftig tegen een verkoop aan partijen die het veredelingsbedrijf willen

ontmantelen of laten fuseren. Men wil het bedrijf intact en zelfstandig houden.

Met een financiële inspanning van het management en de medewerkers en de

strategische inbreng van landen tuinbouwcoöperatie Cebeco-Handelsraad

slaagt de directie erin Rijk Zwaan terug te kopen van BP Nutrition.

Internationalisering en nieuwe technologie kenmerken de gang van zaken

in het bedrijf vanaf de jaren ‘90. Vanaf 1980 wordt de internationale markt

steeds belangrijker voor de onderneming en groeit het aantal vestigingen

buiten Nederland. Tweede generatie-lid Jaap Zwaan neemt in 1989 afscheid

van het bedrijf en Maarten Zwaan, zoon van Rijk’s broer Hendrik, neemt de

leiding van het kweekbedrijf over. In 1989 is Rijk Zwaan als mede-stichter,

tezamen met 4 andere zaadbedrijven, betrokken bij het de oprichting van

het nieuwe biotechnologiebedrijf KeyGene in Wageningen, dat zich onder

meer toelegt op de ontwikkeling van fundamenteel onderzoek en de


De geschiedenis van een andere succesvolle kassenbouwer uit het Westland,

te weten KUBO, gaat terug tot net na de Tweede Wereldoorlog, wanneer Arie

Kuiper, een voormalige verwarmingsmonteur die veel in de bloemenkassen

had gewerkt, samen met compagnon Rien Boers in Monster de firma

Kuiper en Boers opricht (Kuiper, 2015). Een belangrijke innovatie die door

Kuiper en Boers op de markt was gebracht was de zogenaamde KUBO-

kas, gekenmerkt door het feit dat deze onderhoudsvrij was en nauwelijks

lasactiviteiten nodig had. Het bedrijf werd daarna groot met warenhuisbouw,

verwarmingsinstallaties, pijpluchting en luchtramenmateriaal. In 1963 krijgt

het bedrijf simpelweg de afkorting KUBO als naam; de productnaam wordt

de bedrijfsnaam (Kuiper 2015: 13). Ook neemt de tweede generatie van het

familiebedrijf geleidelijk het roer over van de oprichters en wordt het bedrijf

verder gedecentraliseerd met gespecialiseerde units, zoals KUBO productie,

KUBO tuinbouwprojecten en gereedschapsmakerij Kustema.

In 2002 treedt de derde generatie van het familiebedrijf aan, wanneer Wouter

Kuiper directeur wordt van het familiebedrijf. Tezamen met Verkade Klimaat

en de technische installateurs Nic Sosef en Peter Dekker Installaties ontwerpt

KUBO een totaalconcept voor de kas van de toekomst: deze Ultra-Clima-kas

verandert de glastuinbouw van een energieslurper in een energiezuinige

sector. In 2005 wordt deze kas succesvol bij Houweling Nurseries in Californië

uitgeprobeerd. Deze Ultra-Clima-kas en de eveneens door KUBO ontwikkelde

Solar kas zijn een exportsucces en genereren grote orders voor het bedrijf in

onder andere Japan, Kazachstan, Oman, Koeweit en Canada. Inmiddels zijn

350 hectare Ultra-Clima-kassen gebouwd in 16 landen (Hillenraad100, 2017).

Ook recentelijk blijft KUBO erg innovatief en zeer succesvol, wat blijkt uit de

bouw van zogenaamde medicinale wiet-kassen in Noord-Amerika en een

zonne-energie project in Oman.89

Rijk Zwaan

Een van de iconische ondernemingen uit het Westland, Rijk Zwaan, komt

zelf niet uit het Westland, maar de oprichter en naamgever van dit bedrijf

is vanuit Enkhuizen via Rotterdam en Bergschenhoek uiteindelijk in De

Lier terechtgekomen (Van Paassen, 2016). Rijk Zwaan komt uit een familie

van zaadtelers en –handelaren in Enkhuizen, dat eind 19e eeuw en ook

tegenwoordig een nationaal en internationaal centrum voor de zaadteelt

en -productie was en is. Naast theoretische kennis, opgedaan aan de

RijksTuinbouwSchool in Hoorn, heeft hij praktische ervaringen opgedaan

in het familiebedrijf van zijn vader en oom in Enkhuizen en begint hij als

vertegenwoordiger in de Rotterdamse vestiging van dat bedrijf.

Na zijn geluk kortstondig in Amerika beproefd te hebben begint Zwaan

in 1924 in Rotterdam een eigen bedrijf: hij opent een winkel voor zaden

in de buurt van het vroegere tuinbouwgebied Kralingen. Daarnaast gaat

hij zelf planten veredelen. In enkele jaren heeft het bedrijf meerdere kleine

proeftuinen in gebruik om zelf de selectie van groentegewassen ter hand

te nemen. Tevens betrekt hij veel zaden van zijn broer Hendrik, die zich als


het verwarmingsbedrijf naar een regeltechnisch bedrijf. In 1977, kwam Priva

als een van de eerste bedrijven op de markt met een klimaatcomputer,

ondersteund door speciaal voor de tuinbouwsector geschreven software.

Het combineerde de controle over het klimaat, energie en watergift in de

kas. In concurrentie met Brinkman en later Hoogendoorn zorgde deze

procescomputers voor een sterke groei en ontwikkeling van Priva.

Via een klein project bij de RAI in Amsterdam begin jaren ‘80 kwam het

bedrijf in de markt voor gebouwbeheersystemen en -automatisering terecht.

Gebaseerd op de kennis en de producten uit de tuinbouw groeide de

Nederlandse gebouwenmarkt voor Priva uit tot ongeveer de helft van haar

huidige omzet. In nog geen 60 jaar tijd is Priva uitgegroeid tot een wereldwijd

bedrijf met vestigingen, trainingscentra en partners op alle continenten.

Haar afdeling Product Development met liefst 120 medewerkers is bezig

met innovatieve oplossingen voor klimaatbeheersing en procesbeheer in de

tuinbouw en in de gebouwde omgeving, geleid door de visie dat het gebruik

van schaarse natuurlijke hulpbronnen, zoals water en (fossiele) energie,

moeten worden teruggedrongen, en de voedselopbrengst per vierkante

meter verder omhoog moet. Dochter Meiny Prins, zelf bedrijfskundige, nam

het bedrijf over in 2003, bouwde het sterk uit, werd verkozen tot Zakenvrouw

van 2009, en is sindsdien ook inspirerend lid van velerlei commissies en

platformen. Priva won de eerste Cleantech Star van het Wereld Natuur Fonds.

Priva claimt wereldwijd marktleider te zijn in klimaatbeheersing en

procesbeheer voor de glastuinbouw en toonaangevend in grote gebouwen,

met name in West-Europa. De producten bestaan inmiddels uit hardware,

software en (online) diensten. Een en ander maakt Priva heel geschikt voor

innovaties op het snijvlak van tuinbouw en de gebouwde omgeving, zoals

restwarmtelevering van een kas aan een woonwijk in Naaldwijk, groeicellen,

energie-efficiënte werkplekken, of installaties voor totaal geconditioneerde

indoor (vertical) farming. Momenteel is Priva echt een hightechbedrijf met

zo’n 75 miljoen euro omzet, waarvan 15 tot 18 procent voor R&D, gerealiseerd

door 460 medewerkers, gecentraliseerd op de Priva-campus in De Lier, maar

ook werkzaam in vestigingen elders in Europa, Noord-Amerika en Azië.

4.2.4 De opkomst van de veiling in het Westland

Het Westland staat bekend om zijn aan de tuinbouw gerelateerde

bedrijvigheid. Een belangrijke ontwikkeling in dit cluster was de groei van het

veilingwezen.

Weliswaar was het Westland niet de pionier wat het veilingwezen betreft,

maar het was wel een snelle leerling. Pionier in het bij afslag veilen van

tuinbouwproducten was De Broeker Veiling, ontstaan in Broek op Langedijk

in 1887. Het huidige (later gebouwde) veilinggebouw aldaar had als

onderscheidend voordeel dat de tuinders met hun schuiten beladen met

groenten door de afmijnzaal konden varen.

In tegenstelling tot onze verwachtingen stond bij de oprichting van de eerste

veilingen in het Westland niet zozeer het prijsvormend proces van het veilen


markertechnologie. Vanaf 1989 opent Rijk Zwaan gemiddeld elk jaar een

nieuwe vestiging buiten Nederland. In 2004 zet het veredelingsbedrijf in

Nederland een tweede onderzoekslocatie op in Fijnaart (Noord-Brabant).

Ten slotte neemt Rijk Zwaan het initiatief tot integrale ketenzorg door

nauwere samenwerking tussen de partners in de gehele keten, zoals telers,

exporteurs en supermarkten. Het assortiment van Rijk Zwaan bestaat vooral

uit vruchtgroenten, bladgewassen, wortelgewassen en koolsoorten.

In 2015 is Rijk Zwaan, nummer vijf wereldwijd voor groentezaden, een

internationaal familiebedrijf met zo’n 30 dochterbedrijven en 2500

medewerkers, waarvan 1100 in Nederland. Rijk Zwaan is een zeer

kennisintensief bedrijf, waar jaarlijks ongeveer 15% van de totale omzet van

bijna 400 miljoen euro aan onderzoek, ontwikkeling en veredeling wordt

besteed. Vanwege de wereldwijde concurrentiestrijd kondigt Rijk Zwaan in

2016 aan versneld 250 miljoen euro te gaan investeren, waarvan 150 miljoen

in Nederland, voor kassen, laboratoria en onderzoekscentra.90

Priva

Een ander interessant toeleveringsbedrijf, gelegen op steenworp afstand

van Rijk Zwaan, is Priva, een familiebedrijf dat installaties levert voor

klimaat- en procesautomatisering voor de glastuinbouw maar ook

gebouwbeheersystemen voor gewone gebouwen.91 In 1959 opgericht door

Jan Prins en zijn oom Cor Valk in De Lier als Valk & Prins is het groot geworden

met de verkoop van de heteluchtkachels en ventilatoren in de jaren zestig en

zeventig.

Reeds in 1956 begon Jan Prins met het experimenteren met Hylo Salamander

potkachels voor de tuinbouw, ook wel ploffers genoemd. Deze met olie

gestookte kachels, die met een plof ontstaken, werden in de kas gezet om

bij te verwarmen. De potkachels hadden niet eens een rookgasafvoer naar

buiten de kas. Ondernemer Jan Prins en tuinders ontdekten min of meer

bij toeval dat als gevolg van die in het warenhuis hangende rookgassen de

groei alsmede de kwaliteit van sla en (later) tomaten werd gestimuleerd en

het teeltseizoen van sla kon worden verlengd. Nadat duidelijk werd dat het

positieve groei-effect kwam door het verbrandingsproduct CO2, werd de

potkachel vaker ingezet als aanjager van productiviteitsverbeteringen. Na

dit eerste succes begon Jan Prins met het ontwikkelen en verkopen van

uiteindelijk volautomatische, in de kas hangende CO2-branders met tijdklok.

In 1965 veranderde de bedrijfsnaam in Priva, afgeleid van de namen van de

oprichters Prins en Valk. Het bedrijf groeide snel tot zo’n 300 medewerkers.

Eind jaren ‘60 kwam het bedrijf in zwaar weer. De groei was eruit, de kosten

waren flink gestegen en een reorganisatie was nodig. Rond 1973, met de

voor de tuinbouw moeilijke eerste oliecrisis, werd Valk & Prins gered door het

investeringsvehikel VEEM van Bank Mees & Hope. Voor Jan Prins betekende

dit dat hij zowel zijn baan als bedrijf kwijt was. Twee jaar later werd Prins

alweer gevraagd om leiding te gaan geven aan het inmiddels flink afgeslankte

Priva: Jan Prins en 29 medewerkers begonnen met de transformatie van


Koppert Cress: streeft naar continue vernieuwing van haar assortiment micro-groenten.


Sion Young Plants: phalaenopsis veredelaar zet samen met haar klanten altijd 'the next step in orchids'.


Priva: ontwikkelt en produceert technologie (software, hardware en diensten) voor de optimalisering van omgevingscondities en procesbeheer voor de tuinbouw, gebouwautomatisering en alles daartussenin.


Fotografie:Priva

Tuinderij Vers: is een modern groenteverwerkingsbedrijf, gespecialiseerd in het snijden, mengen en verpakken van groenten en fruit tot kant en klare en panklare producten.


van zelfstandige veilingen, de Bond Westland. Zogenaamde kleine veilingen

waren vooral gericht op kleinere partijen groenten en fruit voor nabije steden.

Grote veilingen waren meer op export gericht en deden aan voorverkoop

voor levering aan de handelaar op de volgende dag. De industrialisatie,

urbanisatie en welvaart nam toe, dus bouwden ze veilinggebouwen, groeven

havens voor aan- en afvoer van de oogst met tuindersschuiten en legden

sporen aan voor de distributie per trein. De Vereeniging Westland werd ook

actief met afzetbevordering, met name naar Duitsland. Afzetbevordering

werd vanaf 1917 nationaal geregeld, nadat in 1916 de veilplicht tot stand was

gekomen om voor het binnenland het aanbod aan groenten zeker te stellen.

Tijdens de Eerste Wereldoorlog lag het prijspeil lange tijd zeer hoog. Pas in

1920 waren alle producten weer geheel vrij verhandelbaar.94

Tot aan de jaren ‘30 breidde de Westlandse tuinbouw zich gestaag uit (zie

Tabel 6). Was de omzet van de Westlandse groenteveilingen samen in 1900

een half miljoen gulden (1 gulden = 0.45 euro), dit steeg via 1,5 miljoen (1910)

en 10,6 miljoen (1920) tot 20,4 miljoen in 1930, al werd de munteenheid in

die periode 40% minder waard.95 Internationaal kwamen invoerrechten en

fytosanitaire maatregelen regelmatig aan de orde, maar toch overwon in de

jaren ’20 telkens de concurrentiekracht van de Nederlandse groententeelt.

De vrachtwagen en de trein gingen binnenlands vervoer per boot

vervangen. Lijnboten en chartervaart hielden elkaar scherp voor goedkope

transporten naar Engeland. Regionaal bezien waren exporteurs in Rotterdam

geconcentreerd.96

Tabel 6 Omzetcijfers veilingen in het Westland.

Zoals elders besproken kwam het Westland in een langdurige periode van

neergang terecht, veroorzaakt door de internationale economische crisis

van de jaren ’30. Nederland leed sterk onder de crisis, waarna nationaal

prijstoeslagen, minimumprijzen, braakleggingen en teeltvergunningen werden

ingevoerd. Tijdens de jaren ‘30 en de Tweede Wereldoorlog (1940-1945) werd

het veilingsysteem uitgehold, eerst door lange perioden van doordraai van

aangevoerde producten en in de oorlog juist door maximumprijzen.97

In 1946 werd de vrije prijsvorming weer ingevoerd.

De bloementeelt en -veiling kwam relatief laat op gang en ze ondervond

sterke hinder van de economische crisis. Men begon met het telen van

chrysanten en produceerde tulpen en snijgroen. De in 1923 opgerichte


centraal, maar zag men in het veilen een ideaal instrument om de uitwassen

van de zogenaamde consignatiehandel tegen te gaan, te weten de sterke

afhankelijkheid van oogstvoorschotten van handelaren en gerommel met

kwaliteit, gewicht, en afrekening.92 Na de hausse van de aardappelhandel

in de periode 1850-1880 zorgden de dramatische terugval en de

opgetreden agrarische crisis voor een schokeffect, waaruit verschillende

nieuwe initiatieven zijn voortgekomen, vooral bedoeld als correctie op het

marktdenken, zoals coöperaties, veilingen en boerenleen-/voorschotbanken.

Een belangrijke aanjager van deze nieuwe organisatievormen was de

vanuit de afdeling Westland van de Hollandse Maatschappij van Landbouw

opgerichte Commissie, met daarin burgemeesters van verschillende

Westlandse gemeenten, onafhankelijke experts en tuinders uit de regio, die

een voorstel uitwerkte voor de verbetering van de handel in aardappelen en

fruit. De Commissie wilde toezicht organiseren op de kwaliteit, de hoeveelheid

en de verpakking van de te verzenden producten.93

De Westlandse afdeling van de Hollandse Maatschappij van Landbouw

besloot op 25 april 1889 per gemeente te streven naar een veiling met afslag-

systeem, waartoe ze ondanks protesten de Vereeniging Westland oprichtte.

De Vereeniging Westland zou een keurmerk voor voornamelijk de handel

in en de export van aardappelen invoeren om deze markt transparanter te

maken. Zo zouden goedgekeurde aardappelen het handelsmerk van de

Vereeniging Westland mogen voeren. Echter, specifieke telers en handelaren

hadden een goede reputatie opgebouwd en wilden dat niet opgeven.

Het idee voor een veiling paste in de plannen van de Vereeniging Westland:

door de veiling zouden de tuinders een hogere opbrengst krijgen en voor

de kooplieden betekende het keurmerk Westland de garantie voor goede

kwaliteit van aangeboden groente- en fruitproducten. Tot dan toe moesten

tuinders zelf naar steden toe om kennis van de markt te verkrijgen of

vertrouwen op rondreizende handelaren, die als bemiddelaars producten

in consignatie namen om pas bij doorverkoop te betalen. Bij veiling bij

afslag moeten alle handelaren in open concurrentie kopen en direct contant

betalen. Niet alleen de tuinders maar ook de handelaren moesten hun

best gaan doen voor een goede deal. Reeds in 1889 werd de veiling van

Honselersdijk opgericht en een jaar later die van Naaldwijk. Daarna ging het

heel snel met de verspreiding van nieuwe veilingen in het Westland. Bijna

ieder dorp startte zijn eigen veiling. Op een gegeven moment waren er

twaalf groente- en fruitveilingen, te weten Poeldijk, Honselersdijk, Naaldwijk,

Naaldwijk-Zwartendijk, Westerlee, Maasland, ’s-Gravenzande, ’s-Gravenzande-

Woutersweg, Monster, Wateringen, Rijswijk-Sammersbrug, Kwintsheul, en

twee bloemenveilingen, te weten de Coöperatieve Centrale Westlandse

Snijbloemenveiling (CCWS) en Westland.

Ondanks tegenwerking en scepsis werd dit veilsysteem langzaam maar zeker

een groot succes. Het afmijntoestel, de voorloper van de bekende klok met

teruglopende prijswijzer, werd in 1905 ingevoerd. De veilingen namen het

betalingsrisico op zich en keurmeesters keken naar inhoud en gewicht.

De plaatselijke afdelingen van Vereeniging Westland werden in 1915 een bond


genoemd, verkochten aan exporteur of groothandel, die op hun beurt weer

aan importeurs en/of detaillisten en supermarkten verkochten. De opkomst

van inkoopconcentratie van supermarkten ging ten koste van importeurs en

detaillisten, en zorgde voor stroomlijning van gestandaardiseerde, uniforme

producten. Dit was op dat moment in het voordeel van Nederlandse veilingen,

die ook de verkoop naar nieuwe exportlanden wisten te bevorderen.

Zoals eerder al gemeld groeide de bloemenveiling in de jaren ’70 tot ’90

sneller dan de groenteveilingen (zie ook Tabel 6). In deze tijd speelden

geregeld fytosanitaire problemen bij specifieke producten en/of landen en

kwam er meer standaardisatie in verpakkingen en stapelwagens. Reeds

in 1973 begon men met het bemiddelen van grote partijen potplanten

voor offerte-prijzen. Het via de veiling, en later veel buiten de veiling om,

verhandelen van bloemen uit het buitenland nam een grote vlucht ter

aanvulling op de in de winter lage binnenlandse aanvoer. Dit gold eerst

voor anjers uit Israël en later voor rozen uit Afrika. In Nederland werd het

productieareaal van anjers en rozen overgenomen door chrysanten en

later potplanten.

In het Westland waren in de roerige jaren ‘90 twee grote groenteveilingen

overgebleven, namelijk de reeds genoemde veiling Westland Noord en veiling

Westerlee. Deze consolideerden hun omzet onder de naam Veiling Westland,

waarna vestiging Westerlee een aanvoerpunt werd. Op Westland Noord bleef

de veilingklok draaien. Met de komst van de computer, de tomatencrisis en

de verdere bundeling van inkoopmacht van supermarktketens veranderden

de wensen van de retailmarkt. De lijnen van de teler naar de supermarkt

moesten korter, om geld te besparen, en het moest met een betere kwaliteit.

De veilingstatuten werden veranderd, zodat men geen stemrecht meer had

per teler maar naar omzet, waardoor de grote telers meer macht kregen. Om

meer marktgericht te werken kwam de latere minister Cees Veerman op 13

december 1995 met het plan om alle veilingen van Nederland te laten fuseren

en onder de naam Voeding Tuinbouw Nederland verder te gaan. Met een

krappe meerderheid stemden op 31 mei 1996 de leden van veiling Westland

voor dit fusieplan. Acht landelijke groente- en fruitveilingen consolideerden

door de fusie en de commerciële naam werd Voeding Tuinbouw Nederland

(waaruit veilinghuis The Greenery voortkwam).

Reeds in 1997 werd door The Greenery, één van de grootste internationaal

opererende afzetcoöperaties in groente en fruit, besloten om de vestiging

Poeldijk te sluiten. De activiteiten werden verschoven naar vestiging

Westerlee, omdat deze centraler gelegen was en een betere verbinding met

de Rotterdamse haven had. Hiermee wilde The Greenery 11 miljoen gulden

besparen. In 1999 werd de vestiging opgeheven. Het veilingterrein werd

verkocht voor 152,5 miljoen gulden aan de bloemenveiling CCWS en een

aantal handelshuizen en doet sindsdien dienst als bedrijventerrein

ABC Westland.

Schaalvergroting bij zowel productie als afzet maakte dat de veiling als

handelsplaats ook daarna onder druk bleef staan. Men wilde buiten de

veiling om direct handelsrelaties opzetten. Supermarktketen Albert Heijn


CCWS had reeds in 1931 een omzet van 0,85 miljoen gulden.98 Deze centrale,

inmiddels coöperatieve, Westlandse snijbloemenveiling is reeds vanaf 1931

gevestigd op de huidige Westlandse locatie van Flora Holland. In 1931 kwam in

Poeldijk een tweede bloemenveiling tot stand, Westland geheten, die in 1969

werd opgeheven. In ‘s Gravenzande hield men kort een bloembollenveiling.99

In de jaren ‘30 groeide de aanvoer van anjers, fresia’s en enkele potplanten.

Na de Tweede Wereldoorlog leidde het grootschalig en efficiënt veilen

tot verkoop van groenten volgens gestandaardiseerde indelingen, het

zogenaamde blokveilen. Producten werden ingedeeld naar soort, maat,

gewicht, en/of kwaliteit en via de veilingklok voor de koperstribune

verhandeld. Eventuele verkoop buiten de klok om werd financieel wel

via de veiling afgewikkeld. Tot in de jaren ‘70 zorgden de krachten van

welvaartsgroei, areaaluitbreidingen, mechanisatie, internationale concurrentie

en concentratie van supermarkten en groothandel voor goede en slechte

jaren. Zo groeide bijvoorbeeld de Westlandse veilingomzet van tomaten sterk,

na de oorlog tot 75 miljoen kilo in 1950, via 100 miljoen. kilo in 1960, goed

voor een omzet van 73 miljoengulden, door naar 350 miljoen kilo rond 1970.100

Na 1960 kwam ook de omzet aan bloemen, met name fresia’s en anjers, al

snel boven de 24 miljoen gulden.101

De ontwikkeling van de bloemenveiling werd tot in de jaren ’60 beperkt

door stookverboden en productiebeperkingen. De teeltvergunning voor

bloemen en daarmee het areaal bleef 34 jaar bestaan tot in 1966. In 1963

besloeg het areaal bloemen 230 hectare waarvan 140 hectare onder glas.102

Exportveiling CCWS hield een klokveiling met producten op naam van de

aanvoerder, in plaats van een anonieme veiling per blok van gelijke producten,

zoals bij de groenteveilingen. Het kunnen kopen van een breed assortiment

is bij de bloemenveiling een bewerkelijk maar cruciaal concurrentievoordeel,

in tegenstelling tot bij groenteveilingen, waar grote hoeveelheden

homogene tomaten, komkommers en paprika’s overheersen. Dit stimuleerde

specialisatie en aandacht voor kwaliteit bij bloemen- en plantenkwekers.

De bloemenveiling moest daardoor relatief veel aandacht besteden aan

de verscheidenheid aan vraag en aanbod ten aanzien van rijpheid, lengte,

kwaliteit en verpakkingen. In de jaren ‘70 groeide in het Westland vooral de

teelt en veilingaanvoer van potplanten. Bij de bloemen overheerste de export

van anjers en fresia’s naar Duitsland. Reeds in de jaren ‘60 kwam driekwart

van de Westlandse veilingomzet tot stand door export.103

Reeds in 1970 werd de trend van consolidatie ingezet met de oprichting

en bouw van groenteveiling Westland-Noord, uit een fusie van zeven

Westlandse veilingen. Al jaren lag de rentabiliteit van de groententeelt lager

dan de bloementeelt, met als gevolg omschakeling en kostenbeheersing.

Aanbodconcentratie, kostenbeheersing en logistieke modernisering waren

dan ook belangrijke doelen van de nieuwe fusieveiling.104 Dit zorgde, onder

andere, voor betere verpakkingen, dockboards en tijdelijke voorraadvorming

in centrale koelhuizen. Tomaten, komkommers en kropsla waren de grootste

productgroepen geworden. Gespecialiseerde kopers, veilingcommissionairs


veel tuinders wegens onvoldoende solvabiliteit en rentabiliteit (gedwongen)

gestopt. Voor alle glastuinbouwregio’s, maar zeker in het Westland, wordt

hard gewerkt aan herstructurering en ontwikkeling van de glastuinbouw

(binnen de Coalitie HOT): grotere kavels met bijvoorbeeld duurzame

energievoorziening, verbetering van de agrologistiek en infrastructuur en

verbetering van de mededingingsregels en gezamenlijke marktbewerking.

Via meerdere routes worden een duurzaam CO2-netwerk en een

warmtenetwerk gerealiseerd, samen met de haven van Rotterdam en

andere omliggende steden. Grootschalige vanuit het Westland gerunde

telersverenigingen (DOOR Partners, Harvest House, Decorum Plants, Zentoo),

handelshuizen (van Vliet Flower, FleuraMetz, Dutch Flower Group, Greenyard)

met hun hoofdkantoor meestal elders, maar ook sommige specialisten in

productie, toelevering en veredeling lijken gesterkt uit het economische dal

te zijn gekomen. Er is alweer ruimtedruk door de woningbouw, maar ook

door ruimteclaims van toeleveranciers (bijvoorbeeld stek/zaadbedrijven,

installatie-, en kassenbouwbedrijven) van de glastuinbouw en van verwerkers

(koeling, pakstations, snijderij, transport, handel) van de producten, deels

afkomstig van grote tuinbouwpercelen buiten het Westland, deels van

ver buiten Nederland. Het Westland lijkt vooral een uitvalsbasis van

uiteenlopende ondernemende bedrijven uit het glastuinbouwcluster

te zijn geworden.

4.3 De financiering van bedrijvigheid

Tot aan de oprichting van de coöperatieve banken, aan het einde van de 19e

eeuw en het begin van de 20e eeuw, konden de tuinders en boeren moeilijk

aan geld komen voor bedrijfsinvesteringen. Ze waren afhankelijk van leningen

of voorschotten verstrekt, tegen vaak hoge rentes, door geldschieters. Vaak

werden deze voorschotten aangeboden door handelaren die het seizoen

ervoor landen tuinbouwproducten bij hen hadden opgekocht en die deze

dan met hoge winsten wisten door te verkopen. Deze afhankelijkheid zorgde

ervoor dat tuinders en boeren elk jaar over te weinig geld beschikten om

te investeren in pootgoed, gereedschap, uitbreiding van de veestapel en

andere middelen die voor een effectieve bedrijfsvoering nodig zijn. Aan

deze afhankelijke situatie is een einde gemaakt door het organiseren van

onderlinge financiële ondersteuning door de boeren en tuinders zelf en de

hulp van de hiervoor opgerichte coöperatieve banken. Deze zogenaamde

boerenleenbanken voorzagen boer en tuinder van goedkoop bedrijfskrediet.

In 1894 werd in Naaldwijk de Voorschotbank opgericht, een voorloper van

de Raiffeisen- en Boerenleenbank, ofwel de Rabobank. Een aanjager van de

oprichting van deze coöperatieve Voorschotbank was de heer A.I. Verhagen,

een belangrijke pleitbezorger voor de Westlandse tuinbouw en tevens een

succesvolle internationale graan-, groente- en fruithandelaar, melkvee- en

varkenshouder. Tezamen met andere notabelen was hij de drijvende kracht

achter de eerder genoemde veilingvereniging en stichtte hij samen met

enkele liberale voormannen de Voorschotbank voor de leden van die veiling.

Verhagen was geïnspireerd door Friedrich Wilhelm Raiffeisen, die in het


sloot bijvoorbeeld, via haar groentebedrijf Bakker Barendrecht (nu deel van

Greenyard, zie ook hoofdstuk 7 over Ridderkerk-Barendrecht), contracten

met een groep tuinders (verenigd als Holland Crop), inclusief specifieke

leveringsvoorwaarden. Echter vooral de consolidatie van eerst vooral de

dominante groenteverkoop in Europa en schaalvergroting bij telers drukten

zwaar op de tussenschakels. The Greenery moest langetermijn-klantrelaties

gaan opbouwen, inclusief klantspecifieke contracten. Daartoe werden

meerdere handelsbedrijven aangekocht. Het klokveilen op de diverse locaties

werd stelselmatig vervangen door één marketing- en salesorganisatie. De

groenteveiling trok zich uit het Westland terug.

Leidende telers bleven echter buiten de fusie tot The Greenery en trokken

hun eigen plan. Ze maken de nieuwe organisatievorm alom bekend: de

telersvereniging. Al in 1993 wordt telersvereniging Prominent opgericht.

De oprichters waren Westlandse tomatenkwekers, die met eigen verkopers

hun eigen producten zo ver mogelijk in de afzetketen probeerden te

verkopen. Meerdere marktgerichte telersverenigingen werden opgezet.

Vaak gingen telers met Europese (zogenaamde GMO-) subsidies zelf

flexibele verkooporganisaties en verpakkingslocaties opbouwen. Diverse

innovatieve, vooral Westlandse, telersverenigingen verenigden zich weer

onder de paraplu-coöperatie FresQ. Ook innovatieve telers bleken zich echter

te verkijken op het verkopen van eigen waar. Reeds in de periode 2002-

2004 na de dotcom-hype en later met de in 2008 begonnen langdurige

economische crisis werden aanbieders tegen elkaar uitgespeeld: de verkoop

bleek te versnipperd. Mededingingsregels verboden echter samenwerking

tussen verschillende grote aanbieders om marktmacht te realiseren. Hoe

ook georganiseerd, de helft van de groentebedrijven haalde jarenlang

onvoldoende rendement. Juridische verwikkelingen zorgden voor ontbinding

van FresQ in 2014 en uiteindelijk de oprichting van Harvest House en

DOOR Partners.

In de bloemensector was het, via het bemiddelingsbureau, al lang mogelijk

om productspecificaties af te spreken tussen telers en retail. Met name de

verdere opkomst van potplanten die werden bemiddeld, zoals de potorchidee,

zorgde voor een versnelling van de neergang van het klokveilen. Was de afzet

al redelijk internationaal, het was de schaalvergroting hierin en in de toename

van internationale sourcing die uiteindelijk in 2007 zorgde voor de fusie van

de grote bloemenveilingen in Nederland tot FloraHolland. Handelsbedrijven

werden steeds belangrijker in de opkomst van zowel importen, verwerking

als wederexport van bloemen door henzelf. Bij telers groeide het besef

van eigen initiatief en vermogen in het verkopen van eigen producten. De

wens tot assortimentsvorming richting afnemers enerzijds en kans op snelle

verzadiging van een productgroep anderzijds zorgde er echter voor dat de

veilingklok een rol bleef houden.

De voorheen dominante groente- en bloemenveilingen, opgegaan in

respectievelijk The Greenery en FloraHolland, moeten vechten voor hun

bestaansrecht, om hun marktaandeel. Zeker in de economische crisis zijn


afboekingen, noodgedwongen bedrijfssluitingen en veel persoonlijk leed

zijn het trieste resultaat. Tussen 2005 en 2010 blijft de toegevoegde waarde

van het totale agrocluster in het Westland hangen op zo’n 1,2 mld. euro en

23.500 banen. (Let op: in hoofdstuk 1 omgezet in guldens) In die tijd nam het

aantal tuinbouwbedrijven met zo’n 8,5 procent per jaar af (zie Figuur 14).107

In glasgroente halveerde het aantal bedrijven, en alleen bij planten daalde

het aantal bedrijven minder dan het landelijk gemiddelde. Echter, over de

langere periode 2000-2015 is de krimp in het aantal bedrijven hier toch ook

jaarlijks 7,7 procent. Opvallend is ook dat het aandeel toegevoegde waarde

van het agrocluster in de totale Westlandse economische activiteiten in 5

jaar tijd 6 procentpunten daalt tot 34 procent, met name door daling bij de

producenten; het belang van toeleveranciers stijgt omdat deze elders, vooral

in het buitenland, nieuwe omzet weten te realiseren.

Figuur 14 Aantal bedrijven tuinbouw onder glas, Westland.

Omdat de groei van het Westlandse tuinbouwcluster zelf langdurig

achterblijft, ook vergeleken met andere tuinbouwregio’s, wordt de Rabobank

hiervoor verantwoordelijk gehouden. De positie van de andere banken is

relatief zwak en het aanbod van alternatieve financieringsvormen, zoals

private equity, is beperkt. Doordat de accountmanagers van de bank

getraind zijn om bedrijfsfinanciering door te rekenen en de risico’s te kunnen

inschatten, zijn zij georiënteerd op dat ene bedrijf waar zij mee in gesprek

zijn. Hiervan zijn de ‘sale and lease back’-constructies een goed voorbeeld.

Wanneer we praten over effecten van financieringen die de 10 miljoen euro

te boven gaan, bijvoorbeeld meer dan 100 miljoen euro voor uitbreiding in

de Wieringermeer, dan werken beslissingen als een olievlek door de gehele

agrarische sector heen. De Rabobank begint nu duidelijk in te zien dat, door

hun dominante positie in de sector, hun verantwoordelijkheid verder reikt

dan de som van individuele bedrijven: Rabobank Westland heeft

een systeemrisico.

Begin 2017 wordt er door o.a. The Greenery en een aantal

kapitaalverschaffers gewerkt aan een investeringsfonds, dat naar verwachting

15-300 miljoen euro groot moet worden. Enerzijds moet dit fonds bijdragen


Duitse Heddesdorf de eerste boerenleen- en spaarbank oprichtte, onder

het motto ‘wat in Heddesdorf kan, moet in Naaldwijk ook lukken’.105

Aanvankelijk was De Voorschotbank geen echte Boerenleen- of

Raiffeisenbank. Weliswaar waren hun doelstellingen vergelijkbaar, maar

de Voorschotbank was commerciëler en duurder dan de banken die daar

wel bij aangesloten waren en als zodanig geen lid van een van de twee

centrale organisaties in Utrecht en Eindhoven. In 1910 werd de Voorschotbank

een echte coöperatieve bank: zij werd omgevormd tot een reguliere

Raiffeisenbank en er werd aansluiting gezocht bij de Utrechtse centrale

van de Raiffeisenbank.

In 1902 werd in Naaldwijk naast de neutrale Voorschotbank nog een tweede

coöperatieve bank opgericht, die voor katholieke boeren en tuinders, met

Eindhoven als locatie voor hun centrale Boerenleenbank. Een belangrijke

aanjaagrol werd daarbij vervuld door pastoor Van Lijnschooten. Later

werd er in elk Westlands dorp wel een coöperatieve bank voor tuinders

opgezet. Het lidmaatschap van de bank was in eerste instantie beperkt

tot landen tuinbouwers, maar dit ging later open voor niet–agrarische

bedrijven en particulieren. Toen in 1971 het besluit werd genomen om de

twee grote centrale coöperatieve banken samen te voegen tot de Raiffeisen-

Boerenleenbank volgde ook in het Westland al snel een bundeling van de

lokale coöperatieve banken. Zo fuseerden in 1973 in Naaldwijk de Raiffeisen

Voorschotbank en de Boerenleenbank. In 1975 werd de samenvoeging van

de Naaldwijkse, Poeldijkse, Wateringse en Kwintsheulse coöperatieve banken

beklonken, waarmee de Rabobank Midden-Westland was geboren. In 2004

werd deze weer samengevoegd met de Rabobank Westland Zuidwest en

Rabobank De Maaslanden tot de Rabobank Westland. Rabobank Westland is

de grootste lokale bank van alle Rabobanken in Nederland. In 2016 kwam aan

de juridische zelfstandigheid van de lokale Rabobanken een eind en werden

alle lokale banken filialen van de Rabobank in Utrecht, het hoofdkantoor.

De Rabobank is van oudsher de grootste vermogensverschaffer van

de Nederlandse glastuinbouw; voor de overgrote meerderheid van de

tuinbouwbedrijven is zij de belangrijkste externe kredietverschaffer. Als

zodanig is de Rabobank, evenals haar twee juridische voorlopers, een

belangrijke aanjager van de groei van het Westlandse tuinbouwcluster. Net als

de rest van Nederland vermeldt ook Rabobank Westland trots dat 2008 weer

een fantastisch jaar was, met 15% groei in kredietverstrekking aan bedrijven.106

Ondertussen verhuizen 300 medewerkers uit de in 2004 gefuseerde

zelfstandige Rabobanken naar een prachtig nieuw kantoorgebouw, in

het midden van het Westland.

Met het inzetten van de financiële en economische crisis keren

de optimistische jaren van schaalvergroting, gemakkelijk geld en

capaciteitsuitbreiding echter snel om in tegenvallende opbrengsten,

oplopende (energie-)kosten, dalende grondprijzen en verslechterende

concurrentieposities. Vanwege krappe reserves en het aanhalen van de

kredietteugels komt al snel 30 à 40% van de tuinders in ernstige problemen

en onder curatele bij de afdeling Bijzonder Beheer van de Rabobank. Grote


voorloper van de coöperatieve banken, in Naaldwijk. In 1890 werd de eerste

Westlandse veiling bij afslag in Honselersdijk geopend. Deze centralisatie

van de vraag vond onder grote tegenwerking van handelaren en scepsis

van tuinders plaats.109 Toch verbeterde hiermee al snel de kwaliteit en

prijstransparantie, en daarmee de positie van de tuinders ten opzichte van

de handelaren. Kleinere conjuncturele golven lijken dan geen invloed te

hebben gehad op de Westlandse tuinbouw, maar de langere economische

golf over de periode 1845-1895 wel.110

Vanaf het eind van de 19e eeuw hadden brede technische vernieuwingen

zoals de automobiel, de trein, elektriciteit, steenkool en petrochemie een

fundamentele impact op Europa. De tramlijn drong door tot het Westland111,

kanalen werden gegraven voor vervoer over water. Het Westland probeerde

de innovatie van het warenhuis uit, de kas voor diverse producten. De

boerenleenbank kreeg zijn vorm, de publiek gefinancierde proeftuin werd

opgericht en uit andere landbouwgebieden werden arbeiders gehaald.

Tuinders produceerden een breed palet aan producten zoals asperges,

aardbeien, sla, spinazie en komkommers. Omstreeks 1900 had het Westland

nog vrijwel uitsluitend opengrondtuinbouw, met een oppervlakte van zo’n 2,5

hectare per bedrijf, opgeteld zo’n 2.600 hectare in totaal. Daarvan was slecht

50 hectare onder glas.112

De Eerste Wereldoorlog van 1914 tot 1918 had op het neutrale Nederland

invloed, maar geen langdurige impact. De oorlog zorgde voor de tijdelijke

nadruk op ‘oorlogsgroenten’. Export was zeer lucratief. In 1916 kwam de

veilplicht tot stand om voor het binnenland het aanbod aan groenten zeker te

stellen. Was de omzet van de groenteveilingen samen een half miljoen gulden

in 1900, dit steeg via 1,5 miljoen (1910) en 10,6 miljoen (1920) tot 20,4 miljoen

in 1930, al werd de munteenheid in die periode 40% minder waard.113 De jaren

´20 waren jaren van grote voorspoed. In 1928 was de export naar Duitsland

in guldens al twee keer zo groot als naar Engeland. De in 1923 opgerichte

bloemenveiling had in 1930 al een half miljoen omzet. Vanaf 1910 verdubbelde

het aantal tuinbouwbedrijven naar 2.261 in 1930. Rond 1930 was er al 800

hectare aan kassen gebouwd, deels inclusief kolenkachels, op een totaal aan

4.224 hectare tuinbouwgrond.114 De kasdruif en de tomaat, geteeld onder glas,

werden grote producten, met respectievelijk 80.000 ton en 7.500 ton export

in 1930. Men waarschuwde voor overproductie.

In de periode van 1930 tot 1950 beleeft het Westland een periode van

ernstige neergang, door internationale belemmeringen in de crisisjaren 1930

en oorlogsschade door de Tweede Wereldoorlog. In de jaren’30 en ‘40 vindt

er vrijwel geen uitbreiding van staand glas plaats.115 In 1931 stelt Duitsland

deviezencontingenten in voor individuele importproducten: het gevolg was

een toenemend exportvolume tegen lagere prijs. Engeland laat in september

1931 de Britse pond devalueren, en voert per maart 1932 invoerheffingen

in. Alles bij elkaar zorgen de belemmeringen tussen 1930 en 1935 voor een

halvering van de Westlandse groenteomzet en tomatenexport.116 Nederland

voert fruitinvoerheffingen in, evenals een tuinbouwsteunwet (1932) met

prijstoeslagen en minimumprijzen, gevolgd door de landbouwcrisiswet (1993)

met braakleggingen en teeltvergunningen. De crisisjaren hebben duidelijk


aan de langverwachte herstructurering van de groente- en fruitteelt in

Nederland en anderzijds uitbreidingsprojecten, innovatie en verduurzaming

in de sector mogelijk maken. Dit fonds is bedoeld voor telers die grotere

projecten willen financieren, voor starters die nog weinig financiële middelen

hebben of voor ondernemers die door gebrek aan opvolgers hun bedrijf

anders niet meer zouden moderniseren of verduurzamen. We spraken al

eerder over de herstructurering en ontwikkeling van de glastuinbouw binnen

de coalitie HOT. Hoe robuust is het Westland eigenlijk voor veranderingen

in de economische conjunctuur en structuur?

4.3.1 De conjunctuurgevoeligheid van het Westland

De vraag naar de conjunctuurgevoeligheid van de Westlandse tuinbouw

is een moeilijke: kent de tuinbouwsector of deze regio heel eigen perioden

van open neergang of volgt het de algemene trends? Zoals gezegd begon

de ontwikkeling van de Westlandse tuinbouw halverwege de negentiende

eeuw. De industriële revolutie bracht urbanisatie, een zekere welvaart,

beter transport en export naar de nieuwe wereldmacht Engeland, het

Gemenebest. Engeland was in 1845 getroffen door een druivenziekte en

door de aardappelziekte phytophthora infestans, de oorzaak van honger

en massale emigratie. De export uit het Westland bestond voornamelijk uit

de sterkere vroege aardappelen, aangevuld met druiven, diverse groenten

en boomgaardfruit. Zwavel en koper werden ingezet tegen de ziektes,

druivenmuren werden gebouwd, kleigronden werden met zand verbeterd en

aanvankelijk duur, afschermend glas kwam op. De economische inzinking in

de jaren na 1870 was in de Westlandse export nauwelijks merkbaar (van Duijn,

2010). In 1872 werd de Nieuwe Waterweg geopend, de directe doorgang van

Rotterdam en Maassluis naar de Noordzee, die de exportroute naar Engeland

sterk verkortte. Reeds in 1875 omvatte het Westlandse tuinbouwareaal (incl.

Loosduinen, Rijswijk e.d.) 3000 hectare. Dit bestond vrijwel uitsluitend uit

open- of vollegrondteelt.

In deze gouden tijd werden hoogproductieve rassen met matige

kwaliteit populair, en opkopers die oogstvoorschotten betaalden (de

consignatiehandel) domineerden. Zowel tuinders als handelaren knoeiden

en bedrogen de ander; ze kregen een slechte reputatie. In de jaren na

1880 kwam er een grote agrarische crisis, met een toename in vlees- en

graanimporten, naar Europa. Het Westland kreeg te maken met een

aantal natte, koude zomers, verzwakking van export van aardappelen en

concurrentie uit België en de eilanden Guernsey en Jersey. Grofweg 70%

van de groenten- en fruitexport naar verschillende landen liep via het nabije

Rotterdam. Opvallend was dat meer dan de helft van ingevoerde uien,

aardappelen, kaskomkommers, citrusvruchten en dergelijke, al bestemd was

voor re-export.108 In deze slechte tijden verzwakte het gebrek aan kennis over

het aanbod en de consumentenvraag de toch al twijfelachtige positie van de

Westlander. Toch werd hier veerkracht getoond doordat diverse innovaties

en imitaties plaatsvonden, zoals de introductie van de druivenserre uit België,

de bloembollenteelt in 1892, de eerste teelt van tomaten, overgenomen

uit Engeland, ook in 1892, en in 1895 de oprichting van de Voorschotbank,


gestaag door. Zoals eerder aangegeven steeg de omzet op de Westlandse

groenteveilingen met bijna 50% tot 1,1 miljard gulden (1970-1990), en op

de bloemenveiling steeg de omzet met liefst 450%, tot 1,6 miljard gulden.

Het tekort aan arbeidskrachten werd opgevangen door buitenlandse

werknemers uit met name Marokko en Turkije. Kassla verdween en paprika

kwam op. In de bloemensector steeg het aandeel van de planten gestaag.

Door de opkomst van kunstmatige belichting, en vooral substraten als

vervanger van volle grond plus de benodigde klimaat- en teeltcomputers

verviervoudigde de productiviteit van tomaten in die 20 jaar. Onderzoekers

(van de proeftuin) waarschuwden al langer voor de gevaren van de teelt

van zogenaamde vleestomaten op steenwolsubstraat. De nadruk op groene,

waterrijke, smaakarme tomaten zorgde in de jaren ‘90 voor een verschuiving

van Nederlandse naar Spaanse tomaten door Duitse consumenten. Deze

zogenaamde Wasserbomben-boycot door Duitse consumenten zorgden voor

een sectorspecifieke, diepe, maar korte crisis. De betrokken ondernemende

en blijkbaar veerkrachtige tuinders gingen al snel over naar komkommer,

paprika, bloemen of andere tomaten, zoals tomaten aan de tak, pruimtomaten

en cherrytomaten.

Na 2000 richtten tuinders zich voornamelijk op het ontwikkelen van of

onderscheidende merken (zie de casussen Looije en Koppert Cress), of

kostenreducerende schaalvergroting in groenten, of zeer kapitaalintensieve,

sterk geautomatiseerde steken plantenteelt, met name orchideeën (zie casus

Sion). Men optimaliseerde energieproductie met warmtekrachtkoppeling

(WKK), maar optimalisatie van productie stimuleerde monoculturen en zeer

grootschalige groenteproductie. De WKK leverde lange tijd fors geld op bij

verkoop van stroom via de Amsterdam Power Exchange (APX). De afzetmarkt

benaderde men zelf steeds vaker zelfstandig via telersverenigingen in plaats

van veilingen. Vanwege grondkosten, ruimtebeslag en arbeidstekorten

werden grote uitbreidingen steeds meer buiten het Westland en zelfs in het

buitenland gerealiseerd. Men hoorde waarschuwingen over te snelle expansie

van aanbod gelet op het absorptievermogen van afzetmarkten, maar de

individuele tuinder kende vooral de individuele redenen om in goede jaren

snel uit te breiden: anders breng je de winst toch maar naar de belasting,

en als jij niet investeert doet de buurman het wel. Individuele, rationele

beslissingen leverden samen suboptimale gevolgen op.

De radicale omkering met de economische crisis vanaf 2008 veroorzaakte dat

de grondprijs in het gebied halveerde, en er werd nauwelijks meer gebouwd.

De gemeente Westland blijft zitten met een forse verliesgevende grondpositie

voor huizen die niet gebouwd worden. Intussen moeten ook de voorheen

dominante groente- en bloemenveilingen, opgegaan in respectievelijk

The Greenery en FloraHolland, vechten voor hun bestaansrecht. Zo’n 5-7

jaar duurt de crisis, vooral in de groententeelt is die heftig. De in 2011 in

Duitsland geconstateerde EHEC-bacterie en de in 2014 ingestelde Russische

importbeperkingen verdiepen de problemen. Veel van de inmiddels

gespecialiseerde tuinders hebben de slechte jaren niet weten te overbruggen

en moeten stoppen. Daarentegen halen specifieke toeleveranciers, zoals


een macro-economische invloed op het Westland. Lonen daalden liefst zo’n

40 procent.

Vanwege de Tweede Wereldoorlog moeten mensen en tuinbouwbedrijven

verhuizen uit een brede strook langs de kust en langs de Waterweg. De

bezetter bereidt zich namelijk voor op een landing van geallieerde troepen

in dit gebied. Ook diverse bommen zorgen voor schade. De tuinbouw

ondervindt de gevolgen van het gebrek aan glas, hout, ijzer en mest, al is er

wel geld om te betalen. Pas rond 1950 is de groententeelt weer op eerdere

productievolumes terug, en in 1953 wordt de export van groenten en fruit

naar Duitsland geheel vrijgegeven. Bij bloemen duurt het herstel nog langer,

mede vanwege het pas eind 1966 opgeheven systeem van teeltvergunningen.

De periode 1950-1970 wordt in Europa gekenmerkt door een grote toename

van welvaart. Het Westland kent dan een grote expansie van het glasareaal,

sterke verbeteringen van teeltmethoden, rassen, grondontsmetting,

ziektebestrijding, bemesting, beregening, verwarming, kassenbouw en

hulpmiddelen en de export naar met name opkomend West-Duitsland.117

De productie van druiven zakt sterk in, mede door toenemende liberalisering

van de invoer.118 In 1960 is de druivenomzet toch nog 7,4 miljoen kilo met 12,6

miljoen gulden omzet (1 gulden is 0,45 euro). De teelt van tomaten groeit

sterk, na herstel tot 75 miljoen kilo in 1950, naar 350 miljoen kilo rond 1970.

In 1960 was de tomatenomzet bij de veilingen 100 miljoen kilo met een omzet

van 73 miljoen gulden.119 Rond 1960 realiseren vollegrondproducten nog maar

6% van de veilingomzet. Interessant is te vermelden dat, terwijl het aantal

bedrijven verder toeneemt, de gemiddelde bedrijfsomvang slinkt naar ruim

1 hectare, de helft hiervan volgebouwd met kassen.

Nog in 1960 is de helft van de kassen onverwarmd.120 Met de toename

van kasverwarming neemt de jaarproductie van kassla sterk toe tot 130

miljoen kroppen sla met een omzet van 22,5 miljoen gulden rond 1960.121

Kwam de kaswarmte lang uit kolen, in deze periode werd deze vervangen

door stookolie en aardolie en rond 1970 uiteindelijk door aardgas. Alle

tuinders worden gekoppeld aan het nieuwe gasnetwerk met daarin gas uit

de omvangrijke gasbel van Groningen. Dit reduceert zwaar handwerk en

luchtvervuiling. In de winter van 1961 ontdekt men min of meer toevallig

de positieve uitwerking van petroleumverbranding in zogenaamde

ploffers op de groeisnelheid en kwaliteit van de sla. Later gaat men bewust

koolzuurgas in de kas brengen uit onder andere aardgas. De voordelen van

de welvaartstoename en het verlagen van de handelsgrenzen in West-Europa

komen vooral tot uiting in de opkomst van de bloementeelt.

Rond 1960 is de omzet aan bloemen, voornamelijk fresia’s en anjers, al boven

de 24 miljoen gulden.122 In de jaren ’60 komt bij de groenten de komkommer

in zwang.

De jaren ‘70 werden gekenmerkt door de oliecrises van 1973 en 1978. In de

jaren ‘80 veroorzaakte dit een jarenlange stagnatie, met lage groeien hoge

inflatiecijfers. Kende de groentetuinbouw in deze periode een aantal slechte

jaren met vele faillissementen en persoonlijk leed, de bloemensector groeide


volgen van middelbaar vakonderwijs was de basiskennis van de meeste

aankomende tuinders in het Westland veel te gering of sloot niet goed aan

bij de praktijk. Tot aan het begin van de jaren ‘70 had het Westland een grote

achterstand op het gebied van het tuinbouwonderwijs. Zeker in vergelijking

met andere tuinbouwgebieden hadden de meeste tuinders in het Zuid-

Hollandse Glasdistrict weinig tot geen voortgezet onderwijs genoten. Toch

werd genoteerd dat zeker bij de jongere generaties Westlandse tuinders het

belang van goed tuinbouwonderwijs in toenemende mate werd ingezien.123

Met de schooldiscipline was het vaak slecht gesteld: als er veel werk te doen

was op de bedrijven, bijvoorbeeld bij de oogst van aardappelen of bessen,

werden de kinderen gewoon thuis gehouden.124 Opleiding en training vond

vooral on the job plaats en de uitwisseling van kennis vond plaats tussen

generaties, van vader op zoon.

Het eerste wapenfeit van het specifiek op de tuinbouwsector gerichte

onderwijs in het Westland begon in 1896 met de toen opgerichte Rijks

Tuinbouw Winterschool in Naaldwijk, die tot 1938 heeft bestaan. Dit was een

tweejarige middelbare tuinbouwschool waarin alleen lessen werden gegeven

in het winterhalfjaar. Ondanks het feit dat deze school meer dan 40 jaar heeft

gefunctioneerd, was de school niet populair in het Westland: men klaagde dat

er te veel theoretische ballast in het programma zat en dat men er te weinig

praktijkervaring opdeed.125 De belangstelling voor de tweejarige opleiding

kwam voor een groot deel van buiten het Westland, en bovendien vaak ook

nog van jongelui die niet wilden of niet in staat waren middelbaar of hoger

onderwijs te volgen. Toen de in 1928 in Poeldijk opgerichte rooms-katholieke

lagere tuinbouwschool wel een groot succes bleek, net als de tien jaar later

in Naaldwijk gestichte christelijke tuinbouwschool, werd in 1938 de Rijks

Tuinbouw Winterschool bij gebrek aan belangstelling opgeheven.

De tweede middelbare tuinbouwschool heeft slechts 12 jaar bestaan, van 1951

tot 1963. Eigenlijk wilde men in het Westland onder het motto ‘het intellect

moet voor de streek behouden blijven (Kruyk, 1975: 43)’ nu een Hogere

Tuinbouwschool inrichten. Die zou aansluiten op de Landbouwhogeschool

in Wageningen, maar voor deze school werd door de overheid uiteindelijk

geen toestemming gegeven.126 Het ontbrak dit tweede initiatief aan

voldoende steun in het Westland, daar sommige organisaties liever lagere dan

hogere tuinbouwscholen in de regio wensten of een school van christelijke

dan wel katholieke signatuur wilden, met als gevolg dat deze tweede

openbare tuinbouwschool in 1963 werd opgeheven. De derde middelbare

tuinbouwschool, de Rijks Middelbare Tuinbouwschool, in 1965 opgericht en

oorspronkelijk in Naaldwijk maar later in De Lier gevestigd, sloeg wel aan.

Het lagere tuinbouwonderwijs kwam wel snel en effectief van de grond in het

Westland, inclusief het praktijkonderwijs en de tuinbouwavondcursussen; in

de jaren ‘70 bestonden er zeven landen tuinbouwscholen in het Westland.

Al dan niet door leerlingengebrek opgeheven dan wel door fusies gedwongen

is er in 1991 nog maar één organisatie voor het lager- en middelbaar

tuinbouwonderwijs over, het Holland-college, met vestigingen in Maasland,

Naaldwijk, Delft en De Lier.


sommige kassenbouwers en zaadveredelaars, ondertussen goede

omzetcijfers in het buitenland. In het Westland gaat de tuinder verder met

optimalisatie van de inzet van energie en arbeid, maar verschuift de aandacht

ook naar minder operationele activiteiten zoals verpakkingen, marketing en

handel. Productie start steeds vaker pas na verkoop van de te verwachten

producten via jaarcontracten met vooral retailers. Reeds florerende

telersverenigingen (DOOR, Harvest House, Decorum) en handelshuizen (Van

Vliet Flower, FleuraMetz, Dutch Flower Group, Greenyard) lijken gesterkt uit

het dal te komen, met een scherp oog voor kansen en ontwikkelingen buiten

het Westland en in het buitenland.

Concluderend kunnen we stellen dat het tuinbouwcluster in het Westland niet

sterk conjunctuurgevoelig was/is. Mensen veranderen hun voedingspatronen

niet snel, en ondernemerschap zorgt er al vele decennia voor dat urgente

problemen snel bij de horens worden gevat. Echter, sommige fundamentele

innovaties worden niet of traag opgenomen, denk bijvoorbeeld aan

biologische bestrijdingsmiddelen, (LED-)belichting, merkopbouw,

plantgerichte teeltaansturing, energienetwerken en fundamenteel nieuwe

producten (bv smaaktomaten, microgroenten, inhoudsstoffen, vertical

farming). Deze hebben een lange aanloop nodig. De gevoeligheid voor de

economische conjunctuur is in recente decennia waarschijnlijk toegenomen

met de stijging van het belang van bloemen en planten in het Westland, beide

relatieve luxeproducten. Anderzijds lijkt het Westland gevoeliger voor lange

golven van proces- en productinnovaties. Echt fundamenteel van invloed

was de crisis in de jaren ‘30 die tot in de jaren ‘50 doorwerkte en de recente

economische crisis (diverse bronnen). We staan er wellicht nog te dicht bij

om te zien hoe fundamenteel de recente crisis van invloed is (geweest) op de

structuur van het Westlandse tuinbouwcluster.

4.3.2 Het belang van sectorbreed onderwijs en (toegepast) onderzoek

De landbouwcrisis 1870-1880 heeft ook in de tuinbouw zijn effect gehad.

Daarnaast heeft de internationale landbouwtentoonstelling in Amsterdam

een radicale omwenteling tot gevolg gehad in de bemoeienis van het rijk met

de landen tuinbouw. Vanaf die tijd ging de regering zich actief bemoeien

met onderwijs en voorlichting in de landen tuinbouw. Zo werden in 1890

de eerste landbouwleraar, in 1892 de eerste inspecteur voor het agrarisch

onderwijs en in 1896 de eerste Rijkstuinbouwleraar benoemd. Deze Rijksland-

of tuinbouwleraren zouden zich bezig moeten houden met voorlichting,

toegepast onderzoek door middel van de exploitatie van de door het Rijk

gesubsidieerde proefvelden en proefstations, en optreden als directeur van

nieuwe op te richten dan wel bestaande landbouw- of tuinbouwscholen.

Het hebben van goede en gedifferentieerde onderwijsinstellingen had

lang niet de hoogste prioriteit in het Westland. Hogere en academische

onderwijsinstellingen ontbreken hier. Deze zijn buiten de regiogrenzen

te vinden: zo heeft Inholland Delft een agribusiness/horticulture tak en is

Wageningen UR vertegenwoordigd met een locatie in het nabijgelegen

Oostland (Bleiswijk) voor meer toepassingsgericht onderzoek. Voor het


& Flower Experience (GFFX) is de Demokwekerij een van de initiatiefnemers

voor het creëren van een kennis-hotspot voor bedrijven, onderwijsinstellingen

(Opleidingsinstituut MBO Westland) en overheden ter bevordering van

het Westlandse (en Nederlandse) tuinbouwcluster. In 2016 hebben negen

onderwijsinstellingen uit het VMBO, HBO en WO en de gemeente Rotterdam

zich verenigd in het kennisconsortium Food for the Future130. Vanuit dit

consortium is een onderzoeksagenda131 opgesteld waaruit onder meer dit

rapport is voortgekomen. Het consortium stelt zich ten doel actief bij te

dragen aan de transitie van het foodcluster door onderwijs en onderzoek

meer aan te laten sluiten bij de toekomstige behoeften en uitdagingen van

ondernemingen uit het foodcluster.

4.3.3 Relevant overheidsbeleid op lokaal, regionaal

en nationaal niveau

Reeds in 1933 pleitte Verbraeck in zijn proefschrift voor het opheffen van

de 7 bestaande autonome gemeenten en over te gaan tot de vorming van

een gemeente Westland: “.. er is in het gehele land misschien nergens een

groep van gemeenten aan te wijzen, die economisch zozeer een afgerond

geheel vormen als deze tuinbouwstreek. .... Het vormen van een grote

gemeente Westland kan de volgende voordelen geven: bezuiniging op de

gemeentediensten door vereniging van verschillende bedrijven, vaststelling

van een streekplan voor wegen en vaarten, betere vervoermiddelen,

uniforme bouwverordening, eenheid van politievoorschriften, grotere

onderwijsinrichtingen, ziekenhuizen, klinieken, openbare slachthuizen,

economischer verdeling van de elektrische netten, enz., doch vooral het

gevoel een te zijn ..” Zeventig jaar later, sinds 2004, werd, mede op basis van

de door Verbraeck aangeleverde argumenten, de nieuwe gemeente Westland

gevormd, waarin voorheen zelfstandige gemeenten zijn opgenomen.

Maasland en Schipluiden vormden samen de buurgemeente Midden-Delfland.

In de loop der tijden waren de culturele en juridische grenzen van het

Westland aan verandering onderhevig. De sterke uitbreiding van de steden

in en rond het Westland heeft veel van zowel de tuinbouwgronden als

de weidegebieden opgeslokt. In 1914 werd, na het graven van de Nieuwe

Waterweg, Hoek van Holland bij Rotterdam gevoegd, ten koste van de

gemeente ’s-Gravenzande en gemeente Naaldwijk. Den Haag heeft de

Loosduinse en Rijswijkse tuinbouw geheel en de Wateringse tuinbouw

gedeeltelijk doen verdwijnen. De Delftse agglomeratie heeft weinig

overgelaten van de tuinbouw in Den Hoorn; ook Schiedam, Maassluis en

Vlaardingen zijn sterk uitgebreid. Door deze annexatie en krimp van de regio

werd de autonome groei van de individuele Westlandse dorpen beperkt. In

het Westland krimpt de oppervlakte kassen als gevolg van de uitbreiding

van steden, de dorpen zelf, industrie- en veilingterreinen en recreatieve

voorzieningen.


Het tweede wapenfeit bestond uit de oprichting van de Proeftuin Zuid-

Hollands Glasdistrict in Naaldwijk in 1901, oorspronkelijk geagendeerd

door het Rijk, maar in het Westland voortvarend opgepakt door

tuinbouwnotabelen die vonden dat er naast de pas opgerichte Rijks

Tuinbouw Winterschool ook een proeftuin annex schooltuin zou moeten

komen.127 128 De school, de proeftuin en de lokale tuinbouwvoorlichtingsdienst

stonden de eerste drie decennia onder eenhoofdige leiding. In 1948 werd

de naam van deze Proeftuin gewijzigd in Proefstation voor de Groenten-

en Fruitteelt onder Glas. De Proeftuin was zeer invloedrijk en relevant

voor de Westlandse tuinbouw met haar toegepast onderzoek en kennis

en publicaties over plantenziektes, bemesting, rassenproeven, nieuwe

teeltwijzen en andere technische problemen en mogelijke oplossingen

(bijvoorbeeld ten behoeve van onkruidbestrijding en grondontsmetting).

Naast de onderzoekspublicaties van de Proeftuin/het Proefstation waren

de door tuinders zelf opgerichte studieclubs en gewascommissies, alsmede

de rayonassistent van de Rijkstuinbouwvoorlichtingsdienst en zijn collega-

voorlichters, belangrijk voor de diffusie van nieuwe ideeën, praktijken en

technieken. Het Proefstation had in de jaren ‘60 een kleine 140 medewerkers,

inclusief een voorlichtingsdienst van 5 tot 10 medewerkers.129 Het Proefstation

was een vereniging met op het hoogtepunt zo’n 600 leden die allemaal

contributie betaalden; hiernaast ontving het Station ook nog subsidies van het

Rijk, de Provincie en het Centraal Bureau van Tuinbouwveilingen.

Toepassingsgericht onderzoek en advies aan tuinders waren bij het

Proefstation Naaldwijk nauw met elkaar verbonden. Echter, de proefstations

voor de Nederlandse tuinbouw, te weten Naaldwijk, Aalsmeer, Horst en

Klazienaveen, alsmede de ondersteunende voorlichting voor de tuinders

door de Dienst Landbouwkundige Voorlichting (DLV) zijn niet meer. Die

laatste instantie is geprivatiseerd en de proefstations zijn gereorganiseerd

(dat wil zeggen: gesloten, dan wel gefuseerd of gecontinueerd als zelfstandig

commercieel onderzoeksstation). In het specifieke geval van het Proefstation

Naaldwijk ging dit, tezamen met het proefstation Aalsmeer, op in een nieuw

te creëren proefstation voor de glastuinbouw als deel van de bundeling van

krachten van het Westland met het Oostland binnen GreenPort, op de locatie

van Wageningen UR in Bleiswijk.

In 2001 is onder de bezielende leiding van Peet van Adrichem de

Demokwekerij Westland in Honselersdijk opgericht met als doel de technische

tuinbouw toeleveranciers direct in contact te brengen met kwekers, om op

die manier te komen tot snelle en praktische innovaties. Hiervoor was ruimte

beschikbaar (een hele grote kas) om deze nieuwe innovaties te demonstreren.

Daarnaast was het ook mogelijk om op kleine schaal nieuwe innovaties vóór

introductie uit te testen onder praktijkomstandigheden. In de verschillende

innovatieprojecten wordt samengewerkt met WUR Glastuinbouw en TNO

Fieldlab. De Demokwekerij is, opvallenderwijs, een dochterbedrijf geworden

van het geprivatiseerde Proefstation Zwaagdijk uit het zaadgebied van Noord

Holland. In 2017 verhuist Demokwekerij Westland naar het veel grotere World

Horti Centre; tezamen met de Lentiz onderwijsgroep en de Greenport Food


In de jaren ‘70 van de 20e eeuw wil Den Haag verder uitbreiden

richting Wateringen en Monster. Het mondt uit in een conflict tussen

woningbouw en tuinbouw. Zo wordt in 1994 een deel van Wateringen

(de Wateringseveldse Polder en de Wippolder) geannexeerd door de

gemeente Den Haag om een nieuwe Vinexwijk te laten verrijzen. Rond de

eeuwwisseling wordt nog een strook van Monster, het gebied Madestein-

Uithofslaan, opgeofferd aan Den Haag voor luxe woningbouw voor expats

en ambassadepersoneel. Ook de Gemeente Rotterdam laat zich niet

onbetuigd.

Eind jaren ‘60 wordt het gemeentebestuur van Naaldwijk verrast

door de plannen van de Gemeente Rotterdam voor de aanleg van de

Rijnpoorthaven aan de noordzijde van de Nieuwe Waterweg op Naaldwijks

grondgebied, zonder rekening te houden met de belangen van het

tuinbouwgebied. De gemeente Naaldwijk (1968) vreest dat de bouw van

de Rijnpoorthaven een aanzienlijke versnelling teweeg zal brengen van de

verstedelijking tussen Maassluis en Hoek van Holland; verder is men ook

bang voor een verzilting van het omliggende Westlandse tuinbouwgebied

en voor precedentwerking als Rotterdam later een groter beroep zou willen

doen op de kostbare tuinbouwgronden. Pas eind jaren ‘70 worden de

plannen voor die Rijnpoorthaven ingetrokken en wordt er aan alternatieve

havenlocaties voor de kust van Hoek van Holland en Oostvoorne gedacht.

Met andere woorden, het gevaar voor het Westland vanuit Rotterdam was

bezworen met nieuwe plannen voor de Maasvlakte.

Het is echter niet alleen annexatie en krimp wat de klok slaat, er worden ook

alternatieven ontwikkeld waarin gebieds- en landuitbreiding centraal staat,

zoals bijvoorbeeld in het plan Waterman (genoemd naar de bedenker ervan,

het Statenlid Waterman). Dit plan voorziet in de creatie van nieuw land

door in zee langs de Westlandse kust tussen Kijkduin en Hoek van Holland

4.000 hectare te ontwikkelen voor de stadsuitbreiding van Den Haag en

de tuinbouw in het Westland. Het plan-Waterman voor een nieuwe grote

kustlocatie in Zuid-Holland gaat uiteindelijk niet door. Een ander interessant

idee was het plan van de Gemeente Rotterdam voor een Agro Distributie

Centrum (ADC) in de Oranjepolder (in het Zuiden van het Westland); dit

betekende samenwerking van de regio Westland met de Rotterdamse

haven in een gedurfd project. Tevens werd hierin geprobeerd om aan de

uitbreiding van de steden Den Haag, Rijswijk en Delft een duidelijke grens

te geven. De bestuurders van Rotterdam, de haven en het Westland wilden

wel, maar de tuinbouwbedrijven en de veilingen wilden dit niet. Hieruit blijkt

dat in zichzelf gesloten gemeenschappen, zoals de veilingen toen waren,

belangrijke kansrijke ontwikkelingen hebben tegen gehouden.

In 2000 komt minister De Vries van Binnenlandse Zaken met het

Herindelingsplan Den Haag en omstreken op de proppen: hierin zou

Wateringen een groot gedeelte aan Den Haag verliezen, eigenlijk zou

Wateringen zelfs in zijn geheel in Den Haag opgaan. Er breekt een ware

storm van protest los. Een groot deel van de Wateringse en Westlandse


We zoomen als voorbeeld in op Loosduinen. Zo moest de gemeente

Loosduinen, vanaf 1812 een zelfstandige gemeente, wijken voor

stadsuitbreiding en maakt deze sinds 1923 deel uit van de Gemeente Den

Haag.132 Vanaf de jaren ‘50 zijn de Loosduinse tuinders uitgekocht voor

woningbouw ten behoeve van de stad Den Haag. 570 hectare goede grond

is erdoor verdwenen; nergens vonden ze meer zulke goede grond, werd

wel gezegd. Binnen het Westland heeft de Loosduinse tuinbouw altijd een

voorbeeldfunctie gehad in de ontwikkeling van bijvoorbeeld nieuwe kassen

(bijv. de eenruiter, het warenhuis) en Loosduinen was rond 1900 veruit de

belangrijkste glasgemeente van het Westland (met de kaskomkommers

als belangrijkste product).133 Met de tuinbouw verdwenen de Westlandse

cultuur van doeners, de cultuur van ‘hard werken voor weinig’, ‘werk gaat

voor het meissie’ en de focus op het volledig benutten van de eigen vierkante

bedrijfsmeters uit Loosduinen.

Na de oorlog is door de provincie Zuid-Holland geprobeerd om, door

middel het ontwikkelen van een zogenaamd Streekplan voor het Westland,

de spanning weg te nemen tussen de Haagse en Rijswijkse behoefte aan

woningbouw en de wens van de tuinbouwgemeenschappen om over

voldoende geschikte gronden te kunnen blijven beschikken en om een plan

te hebben waarin de bestemming van de grond voor jaren nauwkeurig zou

worden vastgelegd.134 Terwijl de steden graag zouden willen uitbreiden, met

nieuwe ruimte voor woningbouw, industrie, wegen en recreatie, zouden

de tuinders eventueel met minder hectares glas toe kunnen op hun steeds

intensievere kassencomplexen, omdat de productiviteit en de toegevoegde

waarde van deze bedrijven sterk was toegenomen door proces- en

teeltinnovaties.

De eerste ontwerpen van dit Streekplan waren voornamelijk conserverend

van aard: waar kassencomplexen stonden, konden ze blijven bestaan,

maar ruimte voor uitbreiding was er nauwelijks. Het uiteindelijk pas in 1965

vastgestelde Streekplan Westland stelde juist de bescherming van de

tuinbouwgebieden centraal. Het Westland moest als tuinbouwgebied worden

gehandhaafd en geprobeerd moest worden om aan de uitbreiding van de

steden een duidelijke grens te stellen. Vestiging van zowel forenzen uit de

omliggende steden als tuinbouwvreemde bedrijvigheid in het Westland moest

zoveel mogelijk worden voorkomen. Woningbouw bij de dorpen zou slechts

op kleine schaal worden toegestaan, en alleen aan de tuinbouw verwante

industrie zou worden getolereerd. De ontsluiting van tuinbouwbedrijven

voor vervoer over de weg moest worden aangepakt, evenals de

rioolwaterzuivering en de elektriciteitsvoorziening. Ook het bewaren van

het weidegebied in Midden-Delfland als open ruimte tussen alle stedelijke

gebieden werd een prioriteit. Een ander advies van het Streekplan van 1965

was om een bestuursdistrict te creëren dat alle Westlandse gemeenten zou

omvatten.135 Pas 40 jaar later kwam dit tot stand.


4.4 Omzien om vooruit te kijken

Het Westland is gelegen in een groot en welvarend afzetgebied met

drie belangrijke steden in de buurt, te weten Den Haag, Rotterdam en

Delft. Maar ook het ietwat verder gelegen Amsterdam en Utrecht werden

vanaf de 19e eeuw door de Westlanders van groenten, aardappelen en

fruit voorzien. Midden in de 19e eeuw kwam ook Groot-Brittannië op als

een grote afnemer van de in het Westland geproduceerde aardappelen,

druiven, koolsoorten, kersen en bessen. Deze werden met stoomboten

en zeilschepen met grote frequentie verscheept vanuit Rotterdam naar

Londen. Toentertijd werd de haven van Rotterdam steeds belangrijker als

markten verhandelingsplaats van agrarische producten en was het een

belangrijke draaischijf in de exportstromen naar Engeland en Schotland.

Deze export profiteerde sterk van de opening van de Nieuwe Waterweg

in 1872, die het transport vanuit het Westland via Rotterdam richting

Groot-Brittannië aanzienlijk vergemakkelijkte. Na 1880 liep de export

van aardappelen naar Groot-Brittannië echter sterk terug als gevolg van

toegenomen concurrentie en Engelse productie. Bovendien was de

kwaliteit van de Nederlandse aardappel matig en liet de dienstverlening

van de handelaren te wensen over.

Net op dit kantelpunt aan het einde van de 19e eeuw werd Duitsland als

afzetmarkt belangrijk. Hier was de aanleg van een goede spoorverbinding

richting de Duitse steden van groot belang. In de periode 1890-1930

werden in het Westland nieuwe gewassen geïntroduceerd zoals de aardbei,

de tomaat, de komkommer en de asperge, terwijl andere gewassen, zoals

de aardappels en bessen, verdwenen. In toenemende mate vond de

productie van de druif en de tomaat onder glas plaats; de boomgaarden en

druivenmuren verdwenen.

Een belangrijk omslagpunt in de ontwikkeling van het Westland en

het succesvol ondernemerschap in het Westland was de opkomst

van de coöperatieve veiling vanaf de jaren 1890, die de handelaren

gestandaardiseerde producten en de tuinders een gegarandeerde afzet

bood, en de aan het begin van de 20e eeuw opgerichte coöperatieve

Raiffeisenkas- en Boerenleenbanken die de financieringsmogelijkheden

van de tuinders aanmerkelijk verruimde en verdere schaalvergroting en

specialisatie mogelijk maakten.

De jaren ‘30 waren echt een crisisperiode voor het Westland: de dalende

koopkracht in de afzetgebieden en de handelspolitieke maatregelen inzake

invoer hebben de Nederlandse export van groente en fruit zwaar gehinderd.

Midden jaren ’30 was de totale omzet gehalveerd; steunoperaties van

in problemen gekomen tuinders en crisiswetgeving waren noodzakelijk.

In de jaren ‘40 en ‘50 werden als gevolg van innovaties in de kas (meer

en betere lichtinval, verwarming, kunstmatige verlichting, toevoer van

koolzuurgas) alsmede de introductie van (goedkoop) aardgas begin jaren

’70 continu productiviteitsverbeteringen doorgevoerd. Toen de Europese

markt voor druiven in 1961 werd geliberaliseerd, kreeg de concurrentie uit


bevolking verzet zich tegen annexatie. Men wil niet alleen bij het Westland

horen en blijven, maar ook wordt er aangedrongen op de vorming van één

gemeente Westland om zo sterker te komen staan tegenover de grote buur

Den Haag. De positie van de zeven Westlandse gemeenten was afzonderlijk

te kwetsbaar en onvoldoende gespecialiseerd om de gemeenschappelijke

ontwikkelopgaven aan te kunnen.

Een sterkere positie op basis van verregaande integratie van deze gemeenten

ten opzichte van de grotere buurgemeenten, provincie en het rijk wordt

noodzakelijk gevonden. Het denken vanuit één Westland, over oude

gemeentegrenzen heen, wordt gewoner door soortgelijke schaalvergroting

bij de bedrijven, de banken, politie, katholieke kerken en middelbare scholen.

Ook LTO-Glaskracht, VNO-NCW en FloraHolland pleiten voor de fusie. De

oude gemeenten hebben meer deskundigheid nodig, zijn niet langer optimaal,

en er blijven gemeenschappelijke taken liggen.

Uiteindelijk worden als gevolg van een grote vrijwillige herindeling van de

zeven Westlandse gemeenten twee nieuwe gemeentes gevormd: Midden-

Delfland (met daarin de gemeenten Maasland en Schipluiden) met nadruk

op het open weide gebied, en het Westland, waarin opgenomen de vroegere

gemeenten Monster, ‘s Gravenzande, Naaldwijk, De Lier en Wateringen en

met nadruk op glastuinbouw. Deze scheiding tussen gras en glas had als

doel de positie van zowel het glastuinbouwgebied als het weidegebied te

versterken. Een belangrijk dilemma voor de Gemeente Westland is daarna het

al dan niet opofferen van de tuinbouw onder glas voor (lokale) woningbouw

of infrastructuur. Zeker met de huidige krapte op de woningmarkt is het

garanderen van het oppervlak aan tuinbouwareaal, laat staan het eventueel

uitbreiden ervan, geen gemakkelijke opgave.

Een nieuw belangrijk element in het overheidsbeleid inzake de economische

stimulering van de Nederlandse tuinbouw is de ontwikkeling van

zogenaamde Greenports, elk van nationaal en internationaal belang. In

deze toonaangevende tuinbouwgebieden ofwel Greenports werken

bedrijfsleven (veredelaars, andere toeleveranciers, banken, telers, veiling en

handelsbedrijven), onderzoekorganisaties, scholen en overheden (gemeenten,

provincies en rijk) samen ter versterking van de tuinbouw. In 2004 worden

in de Nota Ruimte een zestal van deze Greenports aangewezen, waaronder

Greenport Westland-Oostland, tegenwoordig Greenport West-Holland

genoemd. De Greenports richten zich op vijf thema’s: i) het vergroten van

de verdiencapaciteit; ii) ondernemers helpen met innoveren; iii) verbeteren

van de logistiek, ruimtelijke ordening en bereikbaarheid; iv) het vergroten

van duurzame ontwikkelingen; en v) verbeteren van de samenwerking tussen

arbeidsmarkt en onderwijs.136 Enkele verder relevante bestuurlijke organisaties

zijn natuurlijk de provincie Zuid-Holland, de Metropoolregio Rotterdam Den

Haag (MRDH) en het Rotterdam Food Cluster. Bij de landelijke verkiezingen

van 2017 wordt bewust gewerkt aan het krijgen van gehoor voor Westlandse

belangen in de nieuwe Tweede Kamer.


Hoogendoorn en Metazet en toeleveranciers van plantmateriaal als Priva, Axia

Seeds, Beekenkamp, Dümmen Orange, SION en Rijk Zwaan. Aansprekend

voorbeeld is veredelaar Rijk Zwaan, actief in 30 landen. Dit bedrijf investeert

zelfstandig maar liefst 250 miljoen Euro (2017-2022) in laboratoria, nieuwe

kassen en onderzoekscentra. Daarvan wordt 150 miljoen in Nederland

geïnvesteerd en weer een groot deel daarvan in de hoofdvestiging in het

Westland. Het tuinbouwonderwijs in MBO- en HBO-instellingen is vernieuwd

en met de innovatieve Demokwekerij samengebracht in het World HortiCenter

(WHC) in het centrum van het Westland. De aandacht voor aantrekkelijk

werkgeverschap en werving van talent van buiten de tuinbouw tekent het

toenemende belang van scholing en werving. Dat strekt zich uit over alle

onderwijsniveaus. Ook het scholen en trainen van personeel van (verre)

buitenlandse klanten en partners in het Westland komt, bijvoorbeeld bij Lans

en in het WHC, met vallen en opstaan van de grond. Ten slotte verwijzen we

naar Tomatoworld, het Westlandse tomateninformatie- demonstratie- en

educatiecentrum exclusief voor tomaten. De oprichting van de Demokwekerij

in 2001 en Tomatoworld in 2008 en wat daaruit voortkomt, tekenen de trend

van erkenning van product-, productie-, marketing- en organisatiekennis als

factor van toenemend belang voor waardecreatie in het Westland.

Als tweede scenario zien we het doorzetten van logistieke efficiency als

drijfveer voor waardecreatie en nieuwe activiteiten. Nederland en ook het

Westland zijn groot in de internationale agrarische handel. Zo omvat het

gespecialiseerde agri & food bedrijvenpark ABC Westland, het vroegere

veilingterrein, meer dan 100 importen exportbedrijven, sorteerbedrijven,

pakstations, transporteurs, koelhuizen, een foodcenter voor de groothandel,

etc. Natuurlijk is er het Westlandse complex van en rondom FloraHolland aan

het begin van de naar Rotterdamse havens en Duitsland lopende snelweg

A20 een groot logistiek handelscentrum waar vrachtwagens uit vele Europese

landen af- en aanrijden. Dichterbij de Rotterdamse havens, bij Maasdijk

en Maassluis, liggen diverse bedrijventerreinen, waaronder Honderdland.

Deze aan de A20 gelegen bedrijventerreinen waren vanouds volgebouwd

met kassen. Hier bouwden met name grootschalige groentekwekers, zoals

RedStar, Agrocare, Lans, van Kester, van der Kaaij, Grootscholten en

van Vliet, na de eeuwwisseling hun handels- en verpakkingsactiviteiten

(FresQ, Prominent, Rainbow, TNI, Greenpack) op. Hier konden gemakkelijk

producten uit nieuwe grootschalige vestigingen in Zeeland en Noord-Holland

naartoe worden gereden. Na een eerste 100 hectare voor grootschalige

agrologistiek en agro-gerelateerde activiteiten, waaronder ook opslag- en

rijpingsgebouwen voor Nature’s Pride, breidt Honderdland uit met ruim

30 hectare. Veel is en wordt gedaan aan het verbeteren en opschalen van

het wegennet en de verbindingen met de Rotterdamse havens, zoals de

ingeplande Blankenburgtunnel en het beter inzetten van de haven Hoek

van Holland. Het succes van deze agro-logistieke activiteiten en

bedrijfsterreinen staat voor de trend om het Westland en de Rotterdamse

omgeving te ontwikkelen als draaischijf van agrofood-logistieke stromen in

Noordwest-Europa.


Zuid-Europa vrij spel en werd de verkoop zowel internationaal als nationaal

gemarginaliseerd. Daarentegen nam de verkoop van tomaten en (enkele

decennia) kassla, en later de paprika en de komkommer, toe. De expansieve

groei van de bloemenomzet (voornamelijk snijbloemen en potplanten) kwam

pas na 1970 op gang.

In de jaren ‘70 en ‘80 zien we de introductie van klimaatregelingssystemen

en de opkomst van het substraat, die niet alleen bijdragen aan

productiviteitsverbeteringen maar ook het einde van de combinatieteelt

beslechten en het Westland in de richting van een kwetsbare monocultuur

stuwen. Ook de invloed van de proefstations en adviesbureaus voor het

verspreiden van kennis en innovaties onder Westlandse tuinders en bedrijven,

de impact van veredelingsbedrijven zoals Rijk Zwaan en (tegenwoordig)

SION op betere, ziekteresistente rassen en de bijdrage van kassenbouwers

zoals Certhon en KUBO aan klimaat- en energieneutrale kassen zorgen voor

verdere schaalvergroting en productiviteitsstijgingen.

Meer recentelijk zien we gevolgen van de langjarige trend in het Westland van

kostengerichtheid met autonome groei in onderlinge concurrentie. Tot 1990

was afzet van (extra) productie vrijwel gegarandeerd, was er een gemakkelijke

toegang tot de kapitaalmarkt en zorgden actieve studieclubs voor de toegang

tot en deling van de benodigde technische en economische kennis. Het

aantal tuinders is sterk afgenomen, maar de overgebleven telers produceren

steeds meer. Zo produceerden in 1991 1500 telers 600.000 ton tomaten,

in 2016 produceren enkele honderden tomatentelers samen 900.000 ton.

De grotere tuinders nemen kleinere tuinders over, fuseren onderling om

samen sterker te staan, hebben de overhand in LTO-Glaskracht en groeien

uit tot dynamische multinationale ondernemingen die directe toegang

hebben tot de retailkanalen en andere belanghebbenden, in een dicht

netwerk van pragmatisch opgezette (tijdelijke) samenwerkingsverbanden

en dochterbedrijven die uitwaaieren over tuinbouwgebieden elders in

Nederland en ver daarbuiten. Net als de overblijvende teeltbedrijven zijn

tegenwoordig ook de toeleveranciers, verwerkers en de handel minder op de

Westlandse tuinbouw gericht. Als gevolg van deze schaalvergroting zijn de

gemeenschappelijke kennisinfrastructuur, bijvoorbeeld het proefstation, en

de coöperatieve veilingen verdwenen dan wel uit het centrum van het cluster

geschoven. En wat nu? Het toekomstperspectief voor de tuinbouwcluster in

het Westland is niet eenduidig.

4.4.1 Beelden van de toekomst

Na het omzien willen we in dit stuk een poging doen in enkele beelden vooruit

te kijken. Ten eerste zien we een scenario met toenemend belang van kennis

als sleutelfactor voor de succesvolle waardecreatie in het Westland. Veel van

de meer ruimtevullende activiteiten zullen juist buiten het Westland worden

gealloceerd. Succesvolle toeleveranciers zetten nu al tot een kwart van hun

werknemers en omzet in op onderzoek en ontwikkeling en het vermarkten

van innovaties, zoals bijvoorbeeld technische toeleveranciers KUBO, Certhon,


zien in het thema feeding the world. In Australië, China, en het Midden-Oosten

nemen financiële partijen al actief zelf het heft in handen, zoals kassenbouw-

en tuinbouwbedrijven hier merken. Opgeteld vormt het vergroten van

ondernemingen tot ver buiten de eigen regio een trend die vanzelf de

aandacht van het Westland opeist.

Ten slotte de voortgaande trend van kostenoptimalisatie vanwege de

beschikbaarheid en kosten van grond, arbeid, technologie, energie en

dergelijke. Tuinbouw is vanouds een grote afnemer van de productiefactoren

energie en arbeidskrachten. De beperkte beschikbaarheid van arbeid en

land zijn al zeer lang een reden om goedkope arbeidskrachten van elders

te halen, respectievelijk zichzelf buiten het Westland te (her-)vestigen. We

spraken reeds over verdringing van tuinbouw door andere ruimteclaims,

zoals huizen, infra en logistiek. De ICT-gedreven ontwikkeling om de groei

van (individuele) planten extreem nauwkeurig te volgen en te sturen biedt

ongekende potentie om op (grote) afstand zeer productief te werken,

met minder arbeid. De ruimtebenutting was al groter geworden door

mechanisering en automatisering bij (meerlaagse) potplantenteelten. Energie

bleef altijd een grote kostenpost. De WKK, restwarmte, aardwarmte en

mogelijk zonne-energie maken de post energie goedkoper. Optimalisatie

van LED-licht en warmteregeling bij de plant maakt de stap mogelijk naar

volledig geconditioneerde meerlaagse teelten in gebouwen of hallen, het

zogenaamde vertical farming, of gewoon in kassen. Worden teeltbedrijven

bijna locatie-ongebonden, met in het Westland controlekamers voor

aansturing van productie elders in de wereld? Het aldus verder verhogen van

de productiviteit maakt dat op minder vierkante meters met minder energie

en arbeid kan worden gewerkt. Deze trend is een vanzelfsprekende, maar nu

met potentie voor ongekende trendbreuken.

Aan het einde van ons betoog vragen we nog aandacht voor de al dan niet

geringe impact van trendbreuken. Een eerste mogelijke trendbreuk wordt

gesignaleerd door de opkomst van handelsplatformen die gedistribueerde

technologie gebruiken (zoals bijvoorbeeld Blockchain) om de directe handel

tussen producent en consument op wereldschaal mogelijk te maken. Dit

wordt gezien als een opvolging van het huidige grootwinkelbedrijf (de supers).

De eerste pogingen om dit te ontwikkelen worden nu uitgevoerd (https://

ins.world/). Of dit een grote vlucht gaat nemen is nu nog niet in te schatten,

maar mogelijk is het zeker omdat de technologie volledig klaar staat en

reeds in andere markten getest is. Met 1% transactiekosten van een omzet die

een kwart is van de wereldomzet van alle supermarktketens is de return on

investment bovendien eerder een kwestie van weken in plaats van jaren.

Een andere trendbreuk, die al een decennium in opkomst is, is de vraag

naar local for local (L4L). Deze trend neemt steeds sterker toe in geheel

Europa en vormt een bedreiging voor de trend naar grootschalige bedrijven

in Nederland, die een ruime portie van de Europese markt bedienen. Zoals

hiervoor genoemd zullen bedrijven op afstand hun productie moeten

besturen. De benodigde gewas-klimaatsystemen worden op dit moment

ontwikkeld door de Nederlandse toeleverende bedrijven (Hortimax,


Een derde scenario betreft de waardecreatie door eigenzinnig,

onderscheidend en ondernemend te zijn. De sector heeft vaak elk succesvol

bloemen- en groente ras grootschalig uitgerold totdat de markt verzadigd

was. Bedrijven voor uitgangsmaterialen, kwekers, veilingen, handel en

winkelbedrijven, allemaal hadden (en hebben) ze redenen om hierin mee te

gaan. Dat ondermijnde lang het serieus werken aan unieke klantproposities.

Het succes van maaltijdsalades, snackgroenten zoals Tommies,

modegevoelige verpakkingen, kiemgroenten en boeketten wijst ondernemers

op interessante maatschappelijke ontwikkelingen, zoals aandacht voor

volwaardige, zeer gezonde voeding, een bewuste levensstijl, stadslandbouw/

verticaal groen, een bloeiende (werk-)omgeving, de bedrijfsfootprint, etc.

Internet en nieuwe media vergemakkelijken communicatie met schakels

verderop in ketens, inclusief consumenten. Sommige bedrijven en hun

leiders zijn hier zeer bedreven in, en veelgevraagd. Dit bedienen van

(soms best grote) nichemarkten, korte ketens, gezondheidstrends en zeer

veeleisende gebruikers en burgers vergt maatschappelijke betrokkenheid

van ondernemers, andere deskundigheden, en een sterke focus op de

eindgebruikers. Gelet op de welvaart in West-Europa lijkt het bedienen

van die relatief nabije, veeleisende klanten door te voorzien in een

maatschappelijke vraag een trend met toekomst voor het Westland.

Een vierde trend betreft het vergroten van ondernemingen tot ver buiten

de eigen regio. Er is nog een wereld te winnen voorbij het exporteren van

Nederlands product. Het is lastig meten, maar in groenten en bloemen

gaan meerdere landen, bijvoorbeeld China, de VS, Japan, India, en Mexico,

Nederland qua omzet voorbij. De slogan ‘Feeding the world’ geeft ruimte

voor buitenlandse expansie van productie elders in de wereld met onze

kennis en ons vakmanschap. Is internationale opschaling de enige weg

voorwaarts? Vrijwel alle toonaangevende (en zeker de andere) bedrijven

in het tuinbouwcluster zijn nog familiebedrijven. Veel van die bedrijven zijn

de afgelopen decennia groot geworden zowel autonoom door uitbreiding

als door pragmatische samenwerking met hun concullega’s. Door hard

te werken en een portie geldingsdrang hebben ze vele organisaties

zoals veilingen, productschappen en LTO beïnvloed en hebben ze zelf

bedrijven opgericht, voor verpakkingen, sorteren en verpakken, handel,

energiehandel, personeel, zaden, etc. Ook het in 2015 opgerichte publiek-

private samenwerkingsverband HOT (Herstructurering en Ontwikkeling

Tuinbouwsector) houdt rekening met verdere teruggang in aantal kleinere

ondernemingen, met opschaling. Maar door groei kan de pragmatische,

ondernemende familiecultuur wegzakken, en oplossingen die hier werken

kunnen vaak elders minder goed uitpakken. Hoe gaan we om met

belangstelling van (groot-) kapitaal van buiten? Hoe geven we, met behoud

van cultuur, het bedrijfseigendom door? Vele, niet alleen Westlandse,

tuinbouwbedrijven bouwen aan (een netwerk van) vestigingen in onder

andere Engeland, Spanje, Kenia, Marokko, Kenia, Midden-Amerika, de VS en

China. Kan de volgende generatie van ondernemers de groei doorzetten?

Of gaat men op zoek naar participatiebedrijven, zoals het kralen rijgende

Dümmen Orange; een private equity-gedreven bedrijf dat wel brood lijkt te


Tegen het einde van de 16e eeuw werd zelfgemaakte korenbrandewijn,

gebaseerd op de destillatie van een vergist graanbeslag van gerst, rogge

en mout, populair in de Lage Landen. De populariteit werd nog verder

aangemoedigd door actief ingrijpen van de overheid door de hoge

invoerrechten op te werpen voor de Duitse korenwijnen en de import van

Franse brandewijn tijdelijk te verbieden (in 1671).

Het destilleren was oorspronkelijk een uitvinding van de Arabieren.

Later werden deze primitieve distillatietechnieken verder verfijnd in

de middeleeuwse alchemistenkamers en in de Italiaanse wijnbouw. De

basisgrondstoffen voor de klassieke jenever, te weten gerst, rogge, haver en

mais, werden bereid in de zogenaamde branderijen. Hier werden mengsels

van deze granen vermengd met water en gist, waarna de moutenzymen

zetmeel omzetten in suikers. Deze suikers werden vervolgens in combinatie

met gist omgezet in alcohol, waarna het suikerhoudende mengsel enkele

procenten alcohol bevatte. De alcoholhoudende vloeistof moest vervolgens

driemaal gedistilleerd worden om afvalstoffen te verwijderen. Na de eerste

distillatie ontstaat het zogenaamde ruwnat (alcoholpercentage: 10 à 11%).

Distillatie van het ruwnat levert enkelnat (22%) op. Het resultaat van de derde

destillatie heet bestnat of moutwijn (46 à 48%). Tijdens elk van deze stappen

kon de brander de smaak van het eindproduct beïnvloeden. De moutwijn

werd vervolgens verkocht aan distilleerderijen, waar het product nogmaals

werd gedestilleerd. Verschillende kruiden dan wel extracten ervan, zoals

koriander, anijszaad of venkel, werden hierbij toegevoegd om het eindproduct

een nog betere smaak te geven.

Een van de belangrijkste en meest populaire toegevoegde kruiden was de

jeneverbes (Juniperus Communis), waarbij de hierdoor verkregen drank

de naam jenever kreeg. Zo was in de 16e en 17e eeuw de jeneverstruik ruim

voorhanden in de Lage Landen en was het geloof in diens geneeskrachtige

werking sterk (aan de jeneverbes werden geneeskrachtige eigenschappen

toegeschreven, zo zag men de jeneverbes als een medicijn tegen de

longontsteking en gebruikte men brandende jeneverbessen om ruimtes

waarin pestlijders verbleven te ontsmetten). Al snel wist men dat dit

‘levend water´ (aqua vitae) niet alleen geneeskrachtige maar ook euforie

verwekkende eigenschappen had. In Nederland was (en is) jenever een

alcoholhoudende drank met ten minste 35% alcohol, geproduceerd

uit moutwijn op basis van alcohol verkregen uit granen of uit melasse

(suikerbieten) (in België is het alcoholpercentage voor jenever flink lager, zo

rond de 25-30%). Op basis van het gebruikte alcoholpercentage moutwijn kan

een onderscheid worden aangebracht tussen verschillende soorten jenevers.

De belangrijkste verschillen tussen deze soorten zijn weergegeven in Tabel 7.


Tabel 7

Jenevers in soorten en maten.

Hogendoorn en Priva). Daarnaast zien we dat personeel niet echt opgeleid

hoeft te zijn als ze met augmented reality-brillen worden uitgerust. Met

behulp van kunstmatige intelligentie zullen teelten steeds automatischer

bestuurd worden. Dit zal een zoektocht op gang brengen naar nieuwe

waardecreatiemodellen voor het Westland.

Dankzegging

De auteurs willen hier specifiek Westland- en tuinbouwkenner Aad Vijverberg

bedanken die bij aanvang van deze studie, in plaats van het geplande korte

interview, gedurende een hele middag in Museum Westland zijn kennis van

het Westland en zijn inzichten over de aanjagers en mogelijke omslagpunten

in de ontwikkeling van dit succesvolle tuinbouwcluster met ons deelde. Helaas

heeft hij onze pennenvruchten niet kunnen becommentariëren daar hij in

de zomer van 2017 is overleden. Verder willen we ook nog Hans Bruining

bedanken voor zijn input op onze vragen over private equity-investeringen.

5 Van Schiedam Jeneverstad tot Schiedam Gin City: historische

ontwikkelingen in de markt, de producten en de bedrijfspopulatie

Schiedam is groot en bekend geworden door de jeneverindustrie. De

geschiedenis van deze voor de stad zo belangrijke sector in termen van

omzet, populaire producten en belangrijke bedrijven gaat meer dan drie

eeuwen terug. Het stadsbeeld van Schiedam kenmerkt zich sindsdien door

hoge molens (ooit waren het er twintig, nu zijn er nog zeven over die het

stadsgezicht reliëf geven), waarmee het graan voor de jeneverindustrie

werd gemalen. Om boven de pakhuizen uit te komen en omdat er vanwege

de grote productie veel opslagruimte nodig was, zijn deze molens bijzonder

groot. De laatste jaren is er, met het wegvallen van typische Schiedamse

jeneverstokers over de laatste 40 jaar (met het recent gefailleerde Koninklijke

Dirkzwager als laatste toevoeging) i van dit cluster echter niet zo veel meer

over. Naast een paar kleine ambachtelijke stokerijen zijn er nog twee iconen

over van het ooit vermaarde Schiedamse jenevercluster: De Kuyper en Nolet.

Beide nationaal en internationaal bekende bedrijven zijn familiebedrijven die

al meer dan 10 generaties bestaan (De Kuyper, opgericht in 1695 en Nolet

opgericht in 1691). Bovendien zijn deze bedrijven voor wat hun kernactiviteit

betreft niet meer op de jenever aangewezen: naast zijn jeneveraanbod

(het merk Rutte) is De Kuyper vooral actief met zijn likeur, cocktail- en

mixdranken en Nolet, naast zijn Ketel 1 jenever, is vooral in Noord Amerika

beroemd geworden met Ketel One wodka en Nolet’s gin. Andere traditionele

Schiedamse distilleerderijen die nu nog bestaan zijn 'Onder De Boompjes'

(1658) en Herman Jansen/Vlek-UTO (1777).

5.1 De productie van (Nederlandse) jenever

De oorsprong van de klassieke jenever ligt in het begin van de 16e eeuw, toen

men zich in de Lage Landen voor het eerst ging richten op de productie

van gedistilleerde drank137. In eerste instantie gebruikte men voor de

eigen productie van brandewijn verschraald bier of afvalproducten van de

wijnhandel (naast de import van brandewijn uit Frankrijk of Duitse korenwijn).


gebracht waar veeboeren de runderen vetmestten met dit alternatieve

veevoer. Rondom 1880 waren er een kleine 400 branderijen in Schiedam,

die dagelijks vele hectoliters spoeling als warm veevoeder beschikbaar

hadden waarmee enige duizenden varkens, koeien en ossen in dit ten

noorden van de stad gelegen ‘spoelingsdistrict’ werden gevoed en vetgemest.

Toen aan het eind van de 19e eeuw de Schiedamse moutwijnindustrie in

toenemende mate onder druk kwam te staan door de concurrentie van op

goedkopere wijze geproduceerde jenever uit melassespiritus, vervaardigd

uit afvalstoffen van de suiker(bieten)industrie, verenigden de traditionele

branders zich in de Brandersbond. Deze bond stond het behoud voor van

het oorspronkelijke brandersambacht, waarbij van graan vervaardigde

moutwijn de basis vormde voor de jenever. Een van de vele initiatieven

van deze bond was het verzoekschrift aan de gemeente op 24 februari

1900 tot het invoeren van een controle op de echtheid van jenever. Deze

echtheidsgarantie had als doel de enige echte Schiedamse moutwijn en

Schiedamse jenever voor namaak te behoeden. Het gemeentebestuur zou

deze echtheid moeten garanderen, waardoor het onmogelijk zou worden

om op spiritusbasis gestookte jenever als echte Schiedamse jenever te

verkopen. De gemeenteraad van Schiedam stemde in mei 1901 in met het

instellen van een (figuur 15) verordening op de garantie en de controle

van de echtheidsgarantie. De echtheid zou worden gegarandeerd door

van gemeentewege verstrekte etiketten, getekend door de burgemeester

en de gemeentesecretaris en de controle zou worden uitgeoefend door

gemeenteambtenaren met de titel van controleur (zie Figuur 15).

De functie van controleur werd in 1967 opgeheven omdat de laatste ter

controle staande brander-distillateur niet meer aan de voorwaarden van de

verordening kon voldoen. Echter, twintig jaar later in 1987, bij de introductie

van Notaris jenever, werd de functie van controleur opnieuw in het leven

geroepen. Sinds 2008 is jenever door de Europese Unie geografisch

beschermd, net als eerder het geval was voor whisky en cognac. Zoals dat

in het wijnjargon heet, heeft jenever dus zijn eigen appelation d’origine

controlee gekregen (op basis van de Verordening EG Nr.110/2008 van het

Europees Parlement en de Raad van 15 januari 2008 betreffende de definitie,

de aanduiding, de presentatie, de etikettering en de bescherming van

geografische aanduidingen van gedistilleerde drank). Concreet betekent dit

dat alleen in Nederland, België, Frankrijk (Nord-Pas de Calais) en Duitsland

(NordRhein Westfalen) drank kan worden geproduceerd die de naam jenever,

genever of genièvre draagt.


Moutwijn, gedestilleerd op basis van mout, rogge en mais, is de grondstof

voor de bereiding van originele jenever. Naast dit eindproduct kunnen nog

twee bijproducten in de productie van jenever onderscheiden worden,

namelijk gist en spoeling. Schiedam was de bakermat van de gistfabricage,

later is deze toonaangevende positie overgenomen door steden als Delft

en Bergen op Zoom en landen als Frankrijk en Engeland. Tegen het einde

van de 18e eeuw, toen veel nieuwe en snelgroeiende mouterijen werden

opgericht, begonnen de branderijen ook met de gistproductie. Sommige

branders gingen zich zelfs specialiseren in het maken en verkopen van gist

(bijvoorbeeld aan bakkerijen). Toen nieuwe goedkopere grondstoffen zoals

suikerbieten (melasse), aardappelen en mais hun intrede deden tijdens het

laatste kwart van de 19e eeuw ontstonden er in de grote Nederlandse steden

gist- en spiritusfabrieken, die op grootschalige wijze goedkope en neutrale

alcohol produceerden.

Zo werd in 1870 de Nederlandse Gist- en Spiritusfabriek (later Gist Brocades

geheten en nu deel uitmakend van DSM) in Delft opgericht, die bijna 30 jaar

later begon met de productie van (goedkope) melassespiritus (gewonnen

uit suikerbieten). De Nedalco, in 1899 opgericht in Bergen op Zoom en tot

voor kort een gezamenlijke dochter van Coöperatie SuikerUnie en CSM

Suiker, maar verkocht aan Cargill, is in meer dan en eeuw uitgegroeid tot

de grootste Nederlandse alcoholproducent en de grootste producent van

natuurlijke alcohol in Europa. In Schiedam werd in 1887 de Schiedamse

Alcoholfabriek opgericht waar moutwijnoverschotten in spiritus worden

omgezet. Deze fabriek was reeds binnen tien jaar aan liquidatie toe omdat ze

het niet kon opnemen tegen de concurrentie van melassespiritusfabrieken,

die men vooral vond in de streken waar suikerbieten werden geproduceerd.

Een andere belangrijke gist- en spiritusfabriek was de in 1909 te Schiedam

opgerichte Branderij en Gistfabriek Hollandia, die uit granen zowel moutwijn

als graanalcohol produceerde.

Onder spoeling verstaat men de restanten van het stookproces, die

als productief veevoeder werden gebruikt. Deze spoeling, ofwel het

ketelresidu van de eerste afstoking, bevatte naast het kaf van de granen

ook veel voedzame bestanddelen zoals eiwitten, vetten, suikers, vitaminen,

mineralen afkomstig van de granen en de gist. Juist vanwege deze

voedzame bestanddelen was de spoeling een uitgelezen dierenvoedsel. Ze

bevatte bovendien nog wat restalcohol (0,8%) waardoor de dieren aan de

alcohol verslaafd raakten. Deze spoeling diende echter zo vlug en liefst zo

warm mogelijk te worden gevoederd, want eenmaal afgekoeld ging dit

voedingsrijke restproduct snel tot bederf over. Oorspronkelijk hadden de

meeste stokers een eigen winstgevende varkensfokkerij, al dan niet in de

buurt van de branderijen, die nog meer dan de spoeling regelmatig voor

milieuhinder zorgde. Ook kwam het voor dat de stokers hun spoeling in het

oppervlaktewater loosden. Later gingen de stokers in toenemende mater hun

spoeling verkopen aan de boeren aan de rand van de stad. De spoeling werd

dan per schip of met paard en wagen naar het zogenaamde spoelingsdistrict


veel lager waren dan de prijzen van graan kon melasse-alcohol ook met

minder arbeidskrachten worden vervaardigd, waardoor de prijzen nog verder

daalden. De jenever op basis van melassealcohol wordt ook wel jonge jenever

genoemd, gezien de relatief jonge bereidingswijze die hieraan ten grondslag

ligt. Hoewel zowel de smaak als de geur van deze alcohol neutraler is, leidde

de relatief lage prijs tot een toename van de afzet van jonge jenever.

Hoewel het binnenlandse verbruik tijdens de eerste decennia van de 20e

eeuw afnam, groeide de export. Verschillende distilleerders produceerden

meer dan de helft van de jenever voor de buitenlandse markt, die zich vooral

bevond in Engeland, Amerika, Australië en Afrika. Omdat het niet mogelijk

was voor ieder land een aparte merknaam in de plaatselijke taal te voeren,

werd vaak gebruik gemaakt van een afbeelding van een dier. Enkele van deze

merken, waaronder Olifant en IJsvogel, bestaan nu nog. In de oorlogsjaren

nam echter ook de buitenlandse markt af. De hoge werkeloosheid in de jaren

na de Tweede Wereldoorlog deed de overheid besluiten de binnenlandse

vraag te stimuleren, waaronder de vraag naar binnenlands gedistilleerde

dranken. Hoewel de vraag hierdoor in de jaren ’60 en ’70 enigszins toenam,

bleef deze kleiner dan voor 1880. Vooral consumenten onder de grote rivieren,

waar van oudsher veel jenever werd gedronken, waren door de relatief hoge

prijzen van jenever overgestapt op de consumptie van bier. De overheid

probeerde door een extreme verlaging van de accijnzen deze consumenten

terug te winnen en met succes. De vraag nam opnieuw toe, waardoor ook

het aantal distilleerderijen in de jaren ’50 groeide.

Naast de jenevermarkt nam in de jaren ’50 ook de concurrentie op de

slijtersmarkt toe. Om een tegenwicht te bieden aan de grote organisaties

in met name de wijnmarkt besloten veel slijterijen in de jaren ’60 een

samenwerkingsverband aan te gaan. Een voorbeeld hiervan is Gall & Gall,

waarbij de slijterijen door gezamenlijke inkoop de inkoopprijs sterk kunnen

verlagen. De consolidatie in de slijtersmarkt leidde ook in de jenevermarkt

tot een hoge mate van consolidatie in de jaren ’60 en ‘70. Deze consolidatie

was daarnaast het gevolg van de steeds grotere vraag naar relatief goedkope

jenever, waardoor de distilleerderijen zich steeds meer gingen richten op het

behalen van grote volumes en de daarmee gepaard gaande schaalvoordelen.

Dit leidde in 1985 tot de oprichting van Avandis te Zoetermeer, een van

de grootste productielocaties voor gedistilleerde dranken in Europa. Alle

producten van Lucas Bols, De Kuyper en UTO worden op deze locatie

geproduceerd, wat uiteraard leidt tot behoorlijke schaalvoordelen voor de

deelnemende organisaties. Lucas Bols B.V. sloot zich bovendien aan bij

Maxxium Worldwide, een verkoop-, dranken- en distributieorganisatie voor

gedistilleerde dranken. Ook hierdoor konden de geproduceerde dranken,

waaronder jenever, voor een lagere prijs worden aangeboden. Aan het eind

van de jaren ’70 nam de vraag naar goedkope jenever van mindere kwaliteit

echter af. In tegenstelling hiertoe steeg de vraag naar hoogkwalitatieve

en ambachtelijke dranken, een ontwikkeling die zich ook in de jaren erna

heeft voortgezet.


Figuur 15 Van gemeentewege verstrekte etiketten, getekend door de burgemeester

en de gemeentesecretaris, moesten de echtheid garanderen.

5.2 De oorsprong en de ontwikkeling van de Nederlandse jenevermarkt

Vanaf de eerste productie van jenever rond 1500 tot het begin van de

20e eeuw is de vraag naar jenever toegenomen.138 De distilleerderijen

concentreerden zich vooral in Schiedam, waar het aantal distilleerderijen

toenam van 188 in 1795 tot 392 in 1881. Ook in de rest van het land was sprake

van een toenemend aantal distilleerderijen, waarbij het vaak ging om een

relatief kleine productie van voornamelijk streekgebonden dranken. Redenen

voor het succes waren vooral de euforische werking en de geneeskrachtige

werking die aan jenever werd toegeschreven en de relatief lage prijzen als

gevolg van de lage accijnzen in die periode. Rond 1880 begon de overheid

zich echter steeds meer te bemoeien met de productie van alcohol en

startte het een beleid dat gericht was op het terugdringen van het gebruik.

De overheid had (heeft) met jenever een haat-liefde verhouding: jenever

brengt veel geld op, maar is ook een gevaar voor de volksgezondheid. De

overheid maakte zich zorgen over het overmatig brandewijngebruik en vond

dat granen dienen voor het bakken van brood en niet voor het stoken van

korenbrandewijn. Verschillende voorlichtingscampagnes werden ingezet om

de consument te overtuigen van de negatieve effecten van alcohol, waardoor

het gebruik afnam. Daarnaast werden de prijzen van alcohol steeds hoger,

niet alleen vanwege de steeds toenemende accijnzen maar ook door de

gestegen prijzen van het belangrijkste ingrediënt graan. De introductie van

de relatief goedkope melasse-alcohol rond 1900 leidde daarbij tot een sterke

concurrentie voor de traditionele distilleerderijen.

Aan het eind van de 19e eeuw werd de markt zwaar getroffen door een tekort

aan granen, waardoor de prijzen van moutwijn in 1897 een recordhoogte

bereikten. Onder invloed hiervan werd een nieuw proces ontwikkeld voor

de productie van alcohol, waarbij alcohol werd geproduceerd uit het afval

van de suikerbiet (melasse). Naast het feit dat de prijzen van suikerbieten


Deze concentratie van de markt heeft zich echter niet voorgedaan in

de heterogene submarkt. Een van de redenen hiervoor is het feit dat bij

de ambachtelijke productie van hoogkwalitatieve jenever het behalen

van schaalvoordelen niet mogelijk is, vooral door de hoge mate van

arbeidsintensiteit. Daarbij speelt kwaliteit een belangrijke rol bij consumenten

in dit deel van de markt. Bij de productie van jenever gaat kwantiteit ten koste

van kwaliteit, waardoor veel specialistische organisaties er bewust voor kiezen

klein te blijven. De meeste specialistische distilleerderijen stellen zich tot

doel een hoogkwalitatieve jenever te produceren, waarbij zaken als omzet

of marktaandeel veel minder van belang zijn.

Er is vanaf de jaren ‘70 sprake van een continu dalende afzet, waarbij de

vraag ieder jaar tussen de 5 en 10% afneemt. De sterkte van de daling is

voornamelijk afhankelijk van externe factoren als accijns of prijsacties van

slijters. De smaak van de verschillende jenevers geproduceerd voor het

homogene deel van de markt verschilt weinig, waardoor de consument

sterk gevoelig is voor prijsacties en gemakkelijk van merk zal veranderen.

De consumenten in deze homogene markt kennen bovendien een lage mate

van loyaliteit en blijken ongevoelig te zijn voor prijsacties of innovaties.

De vraag naar zeer specialistische producten in het heterogene deel van

de markt is de afgelopen jaren relatief gelijk gebleven of iets toegenomen.

Daarbij komen er in dit deel van de markt relatief weinig prijsveranderingen

voor, waardoor ook de omzet weinig is veranderd. Bedrijven in dit deel

van de markt blijven op een relatief stabiel niveau produceren voor de

eigen nichemarkt.

Prijzenoorlogen komen in het homogene deel van de markt relatief vaak

voor, waardoor de winstmarges voor de ondernemingen relatief klein zijn

en ook steeds kleiner worden. Verschillende ondernemingen die zich richten

op de productie van grote volumes relatief simpele jenever komen in de

problemen omdat zowel het volume als de winstmarge steeds kleiner wordt.

Hoewel verschillende organisaties hebben geëxperimenteerd met nieuwe

producten of marketingcampagnes lijkt niets de vraag te kunnen stimuleren.

Ook de sterke consolidatie heeft de markt geen goed gedaan. Verschillende

organisaties zijn overgenomen, waarbij na verloop van tijd een soort wedloop

is ontstaan tussen de grotere organisaties in de markt (Bols tegen de rest).

Consumenten van de hoogkwalitatieve en specialistische jenevers kennen

een hogere mate van loyaliteit en zijn bijna niet gevoelig zijn voor prijsacties.

Specialisten maken een authentiek of ambachtelijk product dat zich wat

betreft kwaliteit onderscheid van andere merken en kennen in de eigen niche

eigenlijk geen concurrentie. Specialistische ondernemingen kunnen daarbij

juist door de specialisatie een hogere prijs vragen, waardoor de winstmarge

voor ondernemingen in dit deel van de markt relatief groot is. In deze niches

neemt de vraag veel minder snel af dan in het homogene deel van de markt.

Specialisten zijn dus verzekerd van een eigen relatief kleine markt, waarin

de vraag veel constanter is en de concurrentie minimaal.


Voordat een overzicht wordt gegeven van de kenmerken van de Nederlandse

jenevermarkt moet eerst een onderscheid worden gemaakt tussen de

verschillende delen van de markt. Vanaf 1900 heeft zich een ontwikkeling

voorgedaan waarbij een deel van de producenten zich is gaan richten op de

productie van ‘industriële’ jenever van relatief lage kwaliteit op basis van de

relatief goedkope melasse-alcohol. Een ander deel van de producenten is

jenever echter blijven produceren op traditionele en ambachtelijke wijze,

met als resultaat een specialistisch product. Als gevolg van deze ontwikkeling

is een splitsing in de markt ontstaan, waarbij een onderscheid kan worden

gemaakt tussen een relatief grote homogene submarkt en een kleinere

heterogene submarkt. De homogene submarkt bestaat uit de relatief simpele

jenevers op basis van melasse-alcohol, waarbij weinig verschil bestaat tussen

de producten. Door de lage mate van specialisatie is er de mogelijkheid

tot het volledig automatiseren van het productieproces, waardoor

schaalvoordelen en kostenverlaging in dit deel van de markt te behalen

zijn. Dit heeft er ook toe geleid dat verschillende distilleerders zijn gaan

samenwerken in distributienetwerken als Avandis of Maxxium Worldwide.

Voorbeelden van bedrijven die actief zijn in het homogene deel van de markt

zijn Hooghoudt, Lucas Bols en Dirkzwager. De heterogene markt daarentegen

bestaat uit de zeer specialistische jenevers, geproduceerd op ambachtelijke

wijze en zonder gebruik van melasse-alcohol. De productiemethoden

die hierbij gebruikt worden zijn zeer arbeidsintensief, waardoor geen

schaalvoordelen te behalen zijn: bedrijven als Van Wees, Herman Jansen/UTO

en De Kuyper/Rutte zijn actief in dit deel van de markt.

Het homogene deel van de Nederlandse Jenevermarkt is de afgelopen 25

jaar gekenmerkt door een hoge mate van consolidatie, waarbij de relatief

kleine distilleerderijen zijn overgenomen door de grotere ondernemingen

in de markt. Belangrijkste reden hiervoor is de mogelijkheid tot het behalen

van schaalvoordelen in dit deel van de markt. Dit werd gerealiseerd door

overnames van relatief kleine organisaties waarvoor het niet mogelijk was

in zelfstandige vorm schaalvoordelen te behalen. Daarnaast heeft er een

ontwikkeling plaatsgevonden waarbij relatief grote organisaties zich ook

steeds meer gingen richten op de heterogene delen (niches) binnen de

markt. Juist omdat de kleine organisaties die werden overgenomen vaak

specialistische organisaties waren, kregen relatief grote organisaties ook

specialiteiten in het portfolio en vormden zo een concurrent voor andere

specialisten. Een voorbeeld hiervan is de overname van Hoppe door Bols,

waarbij de relatief specialistische onderneming Hoppe in handen kwam

van de overwegend generalistische onderneming Bols. Toch kunnen de

specialiteiten van deze generalistische organisaties moeilijk concurreren

tegen de producten van de specialisten, voornamelijk omdat generalisten

de aandacht en middelen over meerdere productsoorten en doelgroepen

moeten spreiden. De sterke consolidatie in de markt heeft er toe geleid

dat het marktaandeel van enkele ondernemingen groeide tot meer dan

30 % van de markt. Met name Bols is door de vele overnames een steeds

groter wordende speler geworden (of beter: gebleven) in de Nederlandse

jenevermarkt.


Figuur 18 Ontwikkeling marktaandeel Bols in Nederlandse jenevermarkt (Commissie Gedistilleerd 2007).

Figuur 19 Ontwikkeling marktaandeel ondernemingen Nederlandse jenevermarkt 1979-2006; (Commissie Gedistilleerd, 2007.)


Al vanaf het begin van de 20e eeuw zijn honderden distilleerderijen door

noodgedwongen overnames of faillissementen opgehouden te bestaan in

zelfstandige vorm. Hierdoor is het aantal zelfstandige distillateurs afgenomen

van 392 in 1900 naar 15 in 2006 (zie Figuur 16).

Figuur 16 Ontwikkeling aantal zelfstandige distilleerderijen (Van Laere 2005).

Het grote aantal bedrijfsbeëindigingen in de markt is onder andere het gevolg

van een afnemende vraag naar jenever (zie Figuur 17). Door deze afnemende

vraag kreeg een groot aantal distilleerders te maken met een dalend

marktaandeel en zag zich gedwongen de bedrijfsvoering in zelfstandige

vorm te beëindigen.

Figuur 17 Ontwikkeling totale vraag jenever 1987-2004 (Commissie Gedistilleerd, 2006).

De ontwikkeling van de marktaandelen is voor verschillende distilleerderijen

weergegeven in Figuur 19. Om vertekening van de gegevens te voorkomen

is de ontwikkeling van het marktaandeel van Lucas Bols, dat in 20 jaar bijna

40% daalde, apart weergegeven in figuur 18. In 2016 is Lucas Bols nog steeds

de marktleider met 25% van de jenevermarkt in handen, met

De Kuyper, Nolet en Hooghoudt als volgers op gepaste afstand.139


anders: 55/45%). In de wereldwijde merken zit volgens Bols de groei door

de verdere popularisering van de cocktailcultuur (Bols heeft hier met zijn

likeuren als Pisang Ambon en Coebergh een leidende positie). Verder is er

door de beursgang ruimte voor acquisities, zoals recentelijk gedaan in 2016

met de gedeelde overname van de restanten van Koninklijke Dirkzwager. Met

als belangrijke motivatie dat Bols een interessante financiële investering is,

hebben zowel Nolet als het aan De Kuyper gelieerde Enix investeringsfonds

recentelijk een belang van respectievelijk 25% en 5,4% in Nederlandse

oudste jeneverstoker.

Nolet

In 1691 begint Joannes Nolet een jeneverstokerij. Zijn zoon Jacobus breidt het

bedrijf uit en koopt de aandelen van de molen De Star waarmee het bedrijf

verzekerd is van gemalen graan. De zesde generatie, wederom Joannes,

verhuist het bedrijf naar de huidige locatie nabij de Maas. Ook verwerft Nolet

belangen in meerdere molens en participeert hij aan het begin van de 20e

eeuw in de gezamenlijke alcohol- en spiritusfabriek Hollandia in Schiedam.

In 1902 wordt Nolet actief in Noord Amerika (Baltimore). Het begint hier

een distilleerderij, maar binnen twee decennia moet als gevolg van de

drooglegging de productie worden beëindigd.

In 1977 introduceert Carel Nolet (de 10e generatie) Ketel 1 jenever en

gaat hij met zijn nieuwe product als een ware handelsreiziger langs

Nederlandse slijterijen. In 1983 wordt Ketel One wodka geïntroduceerd op

de Amerikaanse markt en dit nieuwe merk begint aan een stille opmars. Voor

de verdere commercialisatie en marktpenetratie van Ketel One wodka uit

Schiedam maakt Nolet gebruik van een marketing- en distributiedeal met

drankenconcern Diageo. Aangezien Diageo een populaire wodka miste in

haar assortiment en Nolet de marketing- en distributiekracht van Diageo heel

goed kon gebruiken voor een mondiaal offensief, richten beide partijen een

gezamenlijk 50/50 marketing- en distributiebedrijf Ketel One World Wide op,

waarvoor Diageo Nolet 900 miljoen dollar betaalt. Deze deal is voor beide

partijen erg succesvol: zo is de productie met zo’n 40 procent gestegen,

staat Ketel One op de kaart en is Nolet nu voor 90% producent van wodka.

De plannen voor de lancering van een gin door Nolet worden buiten de deal

met Diageo gehouden; dit product wordt door Nolet autonoom op de markt

gebracht. Terwijl Bols met 70 medewerkers 78 miljoen euro omzet, doet Nolet

het met 120 medewerkers en een omzet van 300 miljoen euro een stuk beter.

De Kuyper

De Kuyper, die andere internationaal bekende jeneverproducent uit Schiedam,

is opgericht in 1695 in Horst in Limburg, aanvankelijk als producent van

kuipen. In 1769 neemt De Kuyper een branderij over in Rotterdam, gevolgd

door de aankoop van nog eens 4 branderijen. Later komen daar nog twee

mouterijen en een meerderheidsdeelneming in de stenen moutmolen De

Arend bij. In 1792 verhuist het bedrijf definitief naar Rotterdam. De Kuyper

richt zich al snel op export, met succes. In het begin van de 20e eeuw


5.3 De belangrijkste spelers en clusters in de jenevermarkt

Bols

Een belangrijke pionier en onbetwiste marktleider in de Nederlandse

jenevermarkt is Bols, opgericht in 1575 met stokerij Lootsje in Amsterdam en

daarmee de oudste nog bestaande distilleerderij in Nederland. Bijna 100 later,

in 1664, begint het bedrijf met de productie van jenever, naast die van diversie

likeuren. Onder leiding van de in 1652 geboren Lucas Bols gaat het bedrijf

ook succesvol exporteren. In 1816, wanneer de laatste mannelijke erfgenaam

van de familie Bols overlijdt, wordt het bedrijf verkocht, inclusief 250

handgeschreven recepten en onder voorwaarde dat de merknaam behouden

blijft. De internationale bekendheid van Bols stijgt in de 19e eeuw tot grote

hoogte en de omzet, zowel nationaal als internationaal, groeit. Uiteindelijk

komt het bedrijf in handen van de familie Moltzer, die het in 1954, wanneer

het laatste betrokken familielid zich terug trekt uit de directie, onder de naam

‘Bols Distilleries’ naar de beurs brengt. De stokerij verhuist in 1969/1970 naar

Nieuw-Vennep omdat verdere uitbreiding in Amsterdam op dat moment

niet mogelijk is. In de naoorlogse jaren lijft Bols concurrerende jenever- en

likeurproducenten in; de belangrijkste overnamebedrijven zijn Henkes,

Hartevelt, Hoppe, Wynand Focking en Bootz.

In 1993 fuseert Bols met voedingsmiddelenconcern Wessanen in de

verwachting dat synergievoordelen mogelijk zouden zijn. De combinatie

BolsWessanen is geen succes en de beide ondernemingen gaan in 1996

weer gescheiden verder. Via een management buy-out (waarin zittend

management samenwerkte met private equity-fonds CVC partners) vestigt

Bols zich in Zoetermeer en wordt vier jaar later doorverkocht aan Rémy

Cointreau. In 2006 wordt Bols losgekocht uit Remy Cointreau via wederom

een management buy-out door oud-manager Huub van Doorne (25%), in

samenwerking met AAC Capital Partners (75%). Bols is een lean & mean

bedrijf geworden waarin de productie, distributie, verkoop en marketing

zoveel mogelijk worden uitbesteed, en het bedrijf investeert weinig in

machines en gebouwen. In de groeiende markt voor sterke drank en

een krimpende jenevermarkt stagneert de omzet van Bols. Het nieuwe

Bols probeert in toenemende mate aansluiting te vinden bij de jonge

internationaal georiënteerde drinker en probeert deze met bartenders als

haar ambassadeurs te verleiden. Zo lanceert Bols in 2008 Bols Genever als

basisingrediënt voor bijzondere cocktails en mixdrankjes. Tegelijkertijd wordt

in Amsterdam het House of Bols Cocktails & Genever Experience geopend.

Hier zit ook een opleidingsruimte voor bartenders en een innovatiecentrum

om nieuwe dranken voor deze beroepsgroep te ontwikkelen. Verder

organiseert Bols het eigen World Championship of Bartending, waarvoor het

bedrijf kasteleins uit de hele wereld laat invliegen.

In 2015 keert Bols na 17 jaar terug op het Damrak. Behalve jenever produceert

Bols ook wodka, gin en likeur. Op het moment van de beursgang haalt Bols

70% van de omzet uit de internationale merken en 30% uit regionale merken

als Bokma, Hartevelt en Coebergh (die verhouding lag tien jaar eerder


1.800 werknemers, tien jaar later 180 medewerkers. In 2016 is het bedrijf om

als gevolg van mismanagement bij het dochterbedrijf de slijterijketen Mitra,

gevolgd door een boekhoudfraude bij dit bedrijfsonderdeel, omgevallen. Vrij

snel werden kopers gevonden voor de verschillende bedrijfsonderdelen. Zo

werden de productie- en bottelactiviteiten gekocht door drankenproducent

Avandis (een samenwerkingsverband van Lucas Bols, Herman Jansen en De

Kuyper), Lucas Bols nam de jenevermerken over, De Kuyper de likeuren, en de

wijnbottelarij werd onderdeel van Herman Jansen/UTO.

5.4 Amsterdam – Weesp / Rotterdam – Schiedam

Korenbrandewijn diende als basis voor jenever en werd gemaakt van oude

wijn uit Frankrijk. Rond 1600 kwam er echter een verbod op de import van

wijn uit Frankrijk en gingen de branders over op het gebruik van graan. De

uit graan gestookte jenever won al snel aan populariteit. Rond 1600 was

er voldoende graan in de havens van Rotterdam, Amsterdam en omgeving.

In de eerste helft van de 17e eeuw werden in Rotterdam en Amsterdam

grote graanstapelplaatsen opgericht waar granen werden opgeslagen om

de periode tussen twee graanoogsten te overbruggen en om de schepen

eventueel van een retourlading te kunnen voorzien. In de havens had men

partijen die door het zeewater en door insecten waren aangetast. Deze waren

niet meer voor consumptie geschikt, maar konden wel nog gebruikt worden

voor de productie van korenbrandewijn. De bijkomende milieuoverlast

veroorzaakt door de branderijen, die bovendien nog ernstige brandrisico’s

met zich mee brachten, kon de stad missen als kiespijn. Daardoor kreeg de

stad Weesp, een voorhaven van Amsterdam, de kans om tot een bloeiend

branderijcentrum uit te groeien.

Tijdens de tweede helft van de 18e eeuw kende de korenbrandewijnproductie

een enorme groei, met name in Rotterdam, Delfshaven en vooral in Schiedam;

dit ging ten koste van de positie van Amsterdam en Weesp. De toegenomen

concentratie van de brandersactiviteiten in de Maassteden was vooral te

danken aan de lage kostprijs van de grondstoffen: het mout en de kolen

kwamen uit Engeland, de Russische granen uit Riga werden direct verscheept

naar Rotterdam en Schiedam, en de afzet van jenever ging naar Noord

Amerika en Engeland. Dit was allemaal in het voordeel van Rotterdam. Gebrek

aan vestigingsruimte zal in Amsterdam het oprichten van (nieuwe) branderijen

op grote schaal in de weg hebben gestaan. Op de aanvankelijke bloei van de

korenwijnbranderij in Weesp in de periode 1600-1650 met in eerste instantie

veel kleine branders volgde een periode van concentratie, speculatie en

wanbeheer, met als gevolg dat ook Weesp haar pioniersrol verspeelde.

Dat juist Schiedam zo groot werd, kan worden verklaard uit drie factoren.140

Schiedam had een (zee)haven, waardevol voor de aanvoer van graan en de

export van jenever, Schiedam beschikte over natuurlijk, schoon bronwater,

en het plaatselijke bestuur stimuleerde vanaf het begin het arbeidsintensieve

jenever stoken. De gemeente Schiedam had hiervoor ruimte beschikbaar:

rond 1800 had de haringvisserij zich verplaatst naar de Maasmond en

hierdoor waren er in Schiedam veel panden vrijgekomen aan grachten die


participeert De Kuyper in de gezamenlijke moutwijn- en gistfabriek Hollandia

(tezamen met Blankenheim & Nolet Distilleerderij). In 1925 trekt De Kuyper

trekt zich terug op het distilleren en ontwikkelt de grondstof alcohol niet

meer zelf. De deelneming in Hollandia wordt overgedaan aan de Nederlandse

Gist- en Spiritus fabriek in Delft. Aangezien de Rotterdamse locatie niet

of nauwelijks geschikt voor de inrichting van een groter en meer modern

productieapparaat verhuist De Kuyper in 1911 naar Schiedam. De firma

had hier al grond sinds 1893 en de nieuwe fabriek wordt daar gebouwd en

ingericht. In 1920 start men met de productie van likeuren (citroenjenever,

citroenbrandewijn en vieux) en de uitbreiding van het jeneverassortiment,

maar geleidelijk aan nemen de likeuren de dominante positie van de jenevers

over. Tevens opent De Kuyper distilleerderijen in Canada (1932) en de VS

(1934) en ontstaan er belangrijke samenwerkingsverbanden met John

Hope & Co en later met Maegher in Canada en met National Distelleries

New York, later opgevolgd door James Bean Distilling, in de Verenigde

Staten. Inmiddels heeft De Kuyper, tezamen met collega-jeneverstokers

Bols en UTO een minderheidsbelang genomen van 33,3% in bottelarij

Avandis in Zoetermeer. In 1995 acquireert De Kuyper de Erven Warnink in

Middelharnis voor de productie en verkoop van advocaat en creamlikeuren.

Het bedrijf diversificeert in de jaren ’80 en ’90 in de chocolade-industrie

met de acquisitie van De Baronie-De Heer en een branchevreemde exercitie

in surfplanken door in het bedrijf Wayler te investeren. In 1998 wordt het

chocoladebedrijf De Baronie weer uit De Kuyper getild door middel van

een management buy-out. In 2009 doet De Kuyper voor haar assortiment

likeuren een belangrijke aankoop: het Belgische Mandarine Napoleon wordt

overgenomen.

Als ’s werelds grootste cocktail-likeurenproducent is het benaderen van de

bartenders en hiermee het verzekeren van toegang tot de cocktailbars en hun

hippe bezoekers erg belangrijk voor De Kuyper. Het familiebedrijf is echter

ook haar wortels niet vergeten: met de acquisitie van Distilleerderij Rutte in

2013 wil men ook jenever (weer) internationaal op de kaart zetten. Rutte is in

1872 in Dordrecht opgericht en tot 1991 een familiebedrijf gebleven; daarna is

het bedrijf overgenomen door een groep van aandeelhouders met een ander

managementteam. Na de overname door De Kuyper is de marketingoriëntatie

van Rutte’s producten (onder meer zeewierjenever) van regionaal naar

nationaal doorgevoerd.

Koninklijke Dirkzwager

Een andere grotere jeneverstoker met een duidelijke Schiedamse origine

is Koninklijke Dirkzwager, oorspronkelijk opgericht in 1879 en gemeten aan

de hand van het aantal werknemers ooit de grootste organisatie binnen de

jenevermarkt. Dirkzwager was met bekende merken als Floryn en Legner

en overgenomen niet-Schiedamse merken als Hulsink en Hellebrekers

vooral actief in de homogene jenevermarkt. Als gevolg van een actieve

acquisitiepolitiek buiten de Schiedamse thuisbasis had Koninklijke Dirkzwager

zijn activiteiten in 2012 verplaatst naar Tilburg. In 2006 had het bedrijf nog


tot galerie Ketelfactory en is de mouterij van Wenneker getransformeerd

tot een kunstencentrum142 (Bayer e.a., 2015). Het Nationale Jenevermuseum

moet ook van een nieuw elan worden voorzien: in een recent verschenen

Masterplan moet het jenevermuseum niet alleen een belangrijke rol spelen

in de citymarketing van Schiedam, maar ook binnen het gereanimeerde

Museumkwartier een belangrijke rol gaan innemen (Nationaal

Jenevermuseum, 2016). Het museale jenevercomplex met zijn drie locaties (te

weten Jenevermuseum, Museumbranderij en Museummolen), gecompleteerd

met festivals, een molendag en andere evenementen, zal dan eigenlijk het

complete verhaal van de Schiedamse jenever moeten vertellen.

Ook de oude brandersmolens, die vroeger en nu hoog uittorenden boven

de huizen om genoeg wind te vangen voor het malen van graan voor de

jeneverindustrie, hebben een nieuwe functie gekregen in de richting van

museum, horeca, toerisme en educatie (Bayer e.a., 2015). Weliswaar staan

er geen twintig meer zoals vroeger, maar vijf originele en twee van recente

datum. Van die vijf historische molens is de Vrijheid de enige die nog als molen

nog maalt en meel produceert voor bakkers, branders en andere bedrijven.

De Nieuwe Palmboom functioneert nu als werkend korenmolenmuseum, de

Walvisch is een winkel met een breed bakkersassortiment, en de Kameel is

een vergadercentrum en evenementlocatie geworden. De Drie Koornbloemen,

de oudste authentieke brandersmolen uit 1770 en sinds 1976 weer in handen

van de Gemeente Schiedam, staat na een ingrijpende restauratie open

voor het publiek: de molen kan in combinatie met het molenaarshuisje

voor allerhande evenementen worden gehuurd. De zesde molen, De Nolet

genaamd, is in 2005 als nieuw opgeleverd. Achter de historische façade staat

een hypermoderne windturbine, die wordt gebruikt om Nolet’s distilleerderij

van energie te voorzien. De straat tussen de Noletmolen en de Ketelfactory is

op twee woonhuizen na geheel in handen van de Schiedamse jeneverstok.143

Nummer zeven, de Kameel, is een replica van een in de 19e eeuw afgebrande

brandersmolen.

5.6 Een comeback van de jenever?

Ambachtelijkheid, behoudzucht en eerbiedwaardige ouderdom bepaalden

tot voor kort het imago van de jeneverbranche. In de reclame-uitingen

werd de nadruk niet gelegd op innovatie en smaakverandering, maar op

continuïteit en nostalgie. Het gaat hierbij om het onderkennen van het grote

verschil tussen ambachtelijk gefabriceerde jenevers voor fijnproevers en

industrieel geproduceerde jenever voor het grote publiek en de spanning

tussen vasthouden aan bepaalde recepten en vernieuwen. Verder is het zeer

moeilijk gebleken om met traditionele producten zoals jenever, maar ook

citroenjenever en vieux, nieuwe groepen consumenten te bereiken.

De wereld drinkt liever whisky, wodka, brandy of rum, dan wel gin (en dan

pas jenever).


in directe verbinding stonden met het buitenwater. In Rotterdam, dat in die

periode een sterke groei doormaakte, waren branderijen in de binnenstad

ongewenst vanwege de milieuoverlast en het brandgevaar. Het Rotterdamse

stadsbestuur verwees de nieuwe branderijen naar de uiterste hoek van de

stad waar de grond duurder was. De vele leegstaande visserijpanden in

Schiedam en de lage loonkosten in vergelijking met Rotterdam zorgden

ervoor dat vele branders hun geluk in Schiedam gingen beproeven en daar

met weinig kapitaal een kleine nieuwe branderij begonnen.

Als gevolg hiervan deed zich in Schiedam een sterke concentratie van de

Nederlands jeneverindustrie voor met een gedifferentieerd en geïntegreerd

cluster dat tot begin 1900 uitermate succesvol heeft geopereerd als gevolg.141

In de bloeitijd van de jeneverindustrie, tussen 1840-1890, waren er in

Schiedam niet alleen honderden jeneverbranderijen, maar ook pakhuizen,

graanmolens, de graanbeurs en twee spoelingsbeurzen. In 1795 waren er

bijvoorbeeld 188 branderijen. In 1881 was het aantal stokerijen gegroeid tot

bijna 400. De jeneverindustrie liet de hele stad opbloeien, want niet alleen

de stokers hadden veel werk, ook de zakkendragers, de koperslagers, de

glasblazers en de drukkerijen (etiketten) profiteerden van de grote vraag

naar de toen erg populaire drank.

De industrie had echter ook haar keerzijde. Het voortdurende branden en

destilleren zorgde ervoor dat er altijd een donkere waas over de stad hing.

Er was de walm van de stokerijen, de stank en de drek van de varkens die de

restproducten van de graanstokers opvraten. Alles had een dun laagje roet.

Hierdoor kreeg de stad in de negentiende eeuw de bijnaam ‘Zwart Nazareth’.

Aan het begin van de twintigste eeuw waren de traditionele stokerijen steeds

minder rendabel. In 1920 waren er nog maar 14 branderijen en in 2004 waren

er nog slechts vier over. Om tegenwicht te bieden aan de opkomst van

de op kolomdistillaten gebaseerde jenevers (dat wil zeggen: op basis van

neutrale alcohol in plaats van traditioneel op moutwijn gebaseerd) stelde

het stadsbestuur van Schiedam in 1902 een speciaal keurmerk in ten faveure

van de traditionele branderijen: 'Echte Schiedamse jenever'. Op dit moment

zijn nog slechts twee jenevers voorzien van dit keurmerk om op geheel

traditionele wijze jenever te maken: het in het Schiedamse jenevermuseum

gestookte 'Old Schiedam', en 'Notaris jenever' die gestookt wordt in branderij

'De Tweelingh', ontstaan door een fusie van het Delftse 'Vlek' (1860) en het

Schiedamse 'Herman Jansen' (opgericht in 1777). Sinds 2011 heet het bedrijf

weer 'Herman Jansen'.

5.5 Een nieuw Schiedam?

Weliswaar is de jeneverindustrie in Schiedam de laatste decennia flink

ingekrompen, maar er zijn nog voldoende sporen van die industrie te vinden

zij het dan in een verpakking van toerisme en kunst. Zo is het nationale

jenevermuseum gevestigd in een oud pand van moutwijnbranderij De

Locomotief, is het pakhuis naast dit museum veranderd in een bed and

breakfast, is de stoomzuivelfabriek door de familie Nolet gerestaureerd


en Bobby’s Gin zou de nieuwe naam voor Schiedam zo maar Gin City

of Noletstad kunnen worden. Een Noletstraat is er al!

Het ooit zo roemruchte jenevercluster ontbrak het aan veerkracht toen

de sector rond 1900 massaal koos voor goedkope en standaard melasse-

alcohol in plaats van de bewerkelijke maar kwalitatief hoogstaande moutwijn

als basis-ingrediënt voor de productie van jenever. Toen in die tijd bij de

producenten van whisky- en andere buitenlandse sterke dranken zoals cognac

zich succesvol gingen beschermen op basis van regionaal afgedwongen

productie- en kwaliteitseisen was dit voor het Schiedamse cluster te laat:

de meeste distillateurs hadden hiervoor (in tegenstelling hun leveranciers

de moutwijnproducten) geen interesse en waren meer op bulkproductie

en prijsconcurrentie en minder op kwaliteit en ambacht gericht. Helaas een

gemiste kans: in minder dan 40 jaar tijd (tussen 1880 en 1920) waren de

meeste distillateurs en moutwijnproducenten verdwenen, omgevallen dan

wel gefuseerd. Het uiteengevallen jenevercluster van Schiedam heeft echter

wel een klein aantal succesvolle bedrijven voortgebracht die de nationale en

internationale concurrentiestrijd hebben overleefd en de nodige veerkracht

hebben laten zien. Bedrijven als Nolet, De Kuyper en Herman Jansen hebben

zich inmiddels bewezen en laten zien dat veerkracht soms komt uit de

samenwerking in het marketingdomein met grote, internationale spelers en

soms uit het bedienen van nichemarkten (bijvoorbeeld de cocktailmarkt

of speciale jenevers en gins). Of er opnieuw een krachtig cluster van

kleine, ambachtelijke bedrijven zal ontstaan valt nog te bezien. Al dan niet

geholpen door het Jenevermuseum zijn er een paar lokale initiatieven van

een nieuwe generatie van microstokers om het produceren van traditionele

en kwaliteitsrijke jenevers weer nieuw leven in te blazen. Wellicht dat de

Rotterdamse consumentenmarkt in de toekomst een vruchtbare bodem voor

de ontwikkeling van nieuwe smaken en innovatieve marketingconcepten

zal zijn. Uit de geschiedenis leren we vooralsnog dat Schiedam eerder

een uitwijkplaats was voor Rotterdam dan dat Rotterdam een bron van

vernieuwing voor Schiedam bleek te zijn.

6 Groothandelsmarkt Rotterdam: toekomstige motor van een

foodcluster op bedrijventerrein Spaanse Polder?

Recentelijk kwam de Groothandelsmarkt op bedrijventerrein de Spaanse

Polder in het nieuws doordat de gemeente Rotterdam het complex heeft

verkocht aan Urban Industrial – een beleggingsfonds gericht op industrieel

en logistiek vastgoed in de Randstad.146 De gemeente was op zoek naar

een investeerder omdat het complex niet meer in de gemeentelijke

vastgoedportefeuille past. Urban Industrial is van plan te investeren in de

Groothandelsmarkt: de bestaande opstallen maken plaats voor een nieuw

werkgebouw met meer vloeroppervlak en een overdekt binnenterrein. De

Groothandelsmarkt is al decennia gevestigd op bedrijventerrein Spaanse

Polder. Hoe is de groothandelsmarkt ontstaan en wat zijn de belangrijkste

ontwikkelingen geweest in de afgelopen decennia? Wat is de rol van de

Groothandelsmarkt binnen de foodsector en hoe ziet de toekomst er uit?


Sinds een aantal jaren lijkt het erop dat de daling van de omzet van reguliere

jenever minder sterk is. Sterker nog, de jenever lijkt een comeback te

maken (zie bijvoorbeeld NRC, 25/01/2012). We zien onmiskenbaar een

krimpende markt met steeds minder jeneverproducenten als gevolg

van bedrijfsbeëindigingen, faillissementen en al dan niet gedwongen

overnames. We zien echter ook dat verschillende jeneverstokers een

stijgend marktaandeel, afzet en/of winst hebben en dat er de laatste jaren

innovatieve jeneverproducten worden ontwikkeld en er nieuwe toetreders tot

de jenevermarkt zijn. Deze innovaties kunnen bestaan uit nieuwe smaken en

verpakkingen en/of samenwerkingen met toprestaurants/topchefs waardoor

de jeneverproducten worden gebruikt als ingrediënt of geschonken worden

bij gerechten. Ook zijn er recentelijk nieuwe jenevermerken als Kever en Jajem

op de markt gekomen.

Recentelijk is Spirits.nl, de brancheorganisatie van gedistilleerd in Nederland,

samen met onder meer Herman Jansen, De Kuyper, Lucas Bols en Hooghoudt,

een voorlichtings- en afzetbevorderende campagne begonnen gericht op

de hernieuwde promotie van Europese jenever in Amerika. Dit programma

wordt gesubsidieerd door de Europese Commissie uit het werkprogramma

2017 Enjoy, it’s from Europe. Belangrijke criteria waarom de Nederlandse

en Belgische jeneverproducenten hiervoor zijn geselecteerd zijn hun hoge

kwaliteit, het gebruik van traditionele ambachtelijke methoden en de genoten

geografische bescherming van de productie ervan.144 Ooit stond jenever

prominent op de menu’s van de Amerikaanse cocktailbars, maar door de

opmars en latere dominantie van gin is die positie gemarginaliseerd. Met

de opmars van microstokerijen (craft spirit) in Nederland en daarbuiten en

de terugkeer van de cocktailcultuur in de VS zien Spirits.nl en zijn partners

hernieuwde mogelijkheden voor jenever op de Amerikaanse markt, met

name voor het gebruik van jenever in cocktails. De door Spirits.nl en

haar partners te ontwikkelen nieuwe activiteiten, naast de reeds bekende

als Genevergenootschap, Jenevercafés, Jeneverfestival & Nationaal

Jenevermuseum, hebben betrekking op het opzetten van handelsbeurzen,

promotie- en studiereizen en mediacampagnes.

Naast de oudere consumenten (categorie 50+) die jenever uit een

borrelglaasje blijven drinken, is jenever hip aan het worden bij een nieuwe

generatie als mixdrank of als vermomming in gin en/of wodka. Zo organiseert

Nolet maandelijks zogenaamde vrijdagmiddagborrels en sponsort Bols

clubavonden met cocktails voor 25-plussers die uitgaan en wat te besteden

hebben. Ook het Genevergenootschap met oud-minister en huidig

commissaris van de Koningin van Noord-Holland Johan Remkes als prominent

boegbeeld, is bezig te verjongen met oud-judoka en dj Dennis van de Geest

als nieuwe ambassadeur. Op bovengenoemde bedrijven en het bijzonder

actieve Nationaal Jenever museum (inclusief De Gekroonde Brandersketel

Museumbranderij en de Museummolen De Nieuwe Palmboom145) na zijn de

stokerijen uit de vroegere jeneverhoofdstad van de wereld verdwenen. Maar

met de succesvolle lancering van Ketel One Wodka of Nolet’s gin door Nolet

en door de lancering van andere nieuwe trendy ginmerken zoals Loopuyt Gin


Ook hieronder bevonden zich bedrijven uit de foodsector met als bekendste

voorbeeld Verstegen Specerijen dat zich in 1964 in de Spaanse Polder

vestigde.

Eind jaren ‘60 werd ook het Schiedamse deel van de polder - de

’s-Gravelandse Polder - toegevoegd aan het terrein waardoor de omvang

nog groter werd. Vanaf die tijd veranderde ook de bedrijvenpopulatie van

de Spaanse Polder. Het industrieterrein werd een bedrijventerrein doordat

ook bedrijven die actief zijn in de handel, distributie, transport en zakelijke

dienstverlening zich vestigden in de Spaanse Polder. De veranderende

economische structuur van de stad werd ook zichtbaar in een van de grootste

collectieve bedrijventerreinen in de provincie Zuid-Holland.

In de jaren ‘80 van de vorige eeuw kreeg Spaanse Polder te maken met

leegstand. De economische crisis trof Rotterdam flink, en ook bedrijven

op het terrein Spaanse Polder gingen failliet of verlieten het terrein voor

goedkopere locaties elders in Nederland. De gemiddelde leegstand op het

bedrijventerrein was in deze periode tussen de 6 en 8 procent. Een bijkomend

probleem voor Spaanse Polder was dat veel van de opstallen in het gebied

gebouwd zijn voor specifieke productieprocessen en dat dit vastgoed niet

zonder ingrijpende verbouwingen door andere huurders kan worden gebruikt.

Ook de eisen die ondernemers aan bedrijvenlocaties stellen, bleken aan

verandering onderhevig. Uit een onderzoek van Twijnstra Gudde uit 1987

bleek dat ondernemers op het terrein de volgende problemen signaleerden:

• De bereikbaarheid van het terrein met de auto of het openbaar vervoer

was niet optimaal;

• De indeling van het terrein was zodanig dat sommige delen moeilijk

bereikbaar waren;

• De wegen waren te smal voor vrachtverkeer en er ontstonden

problemen met parkeren en laden en lossen;

• Adequate bewegwijzering ontbrak;

• Het aanzicht van het terrein was niet representatief, mede door het

ontbreken of niet bijhouden van groenvoorzieningen;

• De kleinschaligheid van de bedrijvigheid nam toe door het wegtrekken

van grotere bedrijven;

• Het beheer van de gemeente was niet optimaal. Er was te weinig

aandacht voor de wensen van de gebruikers en teveel instanties hielden

zich bezig met de dagelijkse gang van zaken.

In de tweede helft van de jaren ‘80 investeerde de gemeente 23 miljoen

gulden (ongeveer 10,4 miljoen euro), met steun van de Rijksoverheid, in een

herstructurering van de Spaanse Polder. Hierbij werden nieuwe verbindingen

met het terrein gecreëerd (bruggen en een aansluiting op de A20), betere

parkeervoorzieningen en een vernieuwde (en ‘groenere’) uitstraling.


6.1 De ontwikkeling van bedrijventerrein Spaanse Polder

Het bedrijventerrein Spaanse Polder is strategisch gelegen nabij twee

belangrijke uitvalswegen, de A20 en A13. Daarnaast is de A4 niet ver

verwijderd. Spaanse Polder is daarmee gunstig gelegen in de Zuidvleugel

van de Randstad en goed verbonden met de haven van Rotterdam

en de luchthaven Schiphol. Het is het grootste aaneengesloten ‘droge’

bedrijventerrein van Noordwest-Europa met een oppervlakte van ongeveer

190 hectare.

De Spaanse Polder ligt ten noorden van de Rotterdamse wijk Spangen.

Oorspronkelijk heette het gebied de Spangense Polder. Het ontstond tussen

1250 en 1300.147 De polder is vernoemd naar het ‘Huis te Spangen’ dat in de

polder stond en in de 19e eeuw werd gesloopt. In de volksmond werd het

‘Huis te Spangen’ verbasterd tot ‘het kasteel van Spanje’ en de Spangense

Polder werd de Spaanse Polder.148 Eeuwenlang was de Spaanse Polder een

weidegebied voor de veehouderij. In 1795 werd langs de Delfshavense Schie,

de belangrijke vaarweg naar Delft, een begraafplaats aangelegd en ten zuiden

ervan verscheen later een houthandel en zagerij. Dit was de eerste industriële

bedrijvigheid in het gebied.

Het bekendste gebouw in de Spaanse Polder dateert van voor de

bestemming als industrieterrein: de Van Nellefabriek, een rijksmonument

uit 1929. De in de binnenstad gevestigde firma Van Nelle kocht in 1916 een

groot stuk grond in de Spaanse Polder. De vestiging van Van Nelle kon in de

binnenstad onmogelijk uitbreiden en de eigenaren van het bedrijf voorzagen

dat deze plek een aantrekkelijke locatie voor toekomstige stadsuitbreiding

zou kunnen zijn. In 1929 begon de productie van koffie, thee en tabak in de

Van Nellefabriek in de polder. Het gebouw staat er nog steeds, nadat het in de

jaren ‘90 van de 20e eeuw gered is van de sloop. De voormalige fabriek heeft

een monumentale status verworven als UNESCO Werelderfgoed en doet nu

dienst als congrescentrum en bedrijfsverzamelgebouw. Lange tijd was dit het

enige gebouw in de polder.

Het bombardement van Rotterdam in mei 1940 verwoestte veel bedrijven in

de binnenstad. Naar aanleiding van het bombardement en de desastreuze

gevolgen voor de binnenstad besloot het Rotterdamse college van B&W

in 1941 dat alle industriële bedrijvigheid de (binnen)stad uit moest. De

Spaanse Polder werd gezien als een adequate nieuwe locatie voor de

opvang van verwoeste bedrijven.149 De Spaanse Polder werd bestemd als

industrieterrein, maar het duurde nog jaren voordat de eerste bedrijven zich

hier vestigden. Na de Tweede Wereldoorlog kwam de ontwikkeling van het

industrieterrein in een stroomversnelling. In 1947 kwamen de eerste kavels

beschikbaar en meldden de eerste bedrijven zich mondjesmaat. Tot de eerste

groep van bedrijven behoorden ook bedrijven uit de foodsector, waaronder

grootschaligebakkerijen als Van der Meer en Schoep.150 Nadat de gemeente

Rotterdam investeerde in de verbetering van de bereikbaarheid van het

terrein in 1952, groeide de belangstelling en werd het terrein gestaag gevuld.


6.2.1 Voedseldistributie: van het Noordplein naar de Spaanse Polder

Het grossierscentrum voor groente en fruit bevond zich voor 1969 nog op

de markt op het Noordplein in de wijk het Oude Noorden in Rotterdam. Het

was een drukte van belang, waarbij de boeren en tuinders uit de omliggende

gemeenten hun producten naar het Noordplein brachten. In de periode tussen

1938 en 1968 werden er gemiddeld per dag ongeveer 3800 dagplaatsen

vergeven. De afnemers waren onder meer winkeliers, handelaren en (straat)

venters. Zij kochten de producten die door de beperkte houdbaarheid

snel naar de consument moesten worden gebracht. In die periode werd

de georganiseerde handel steeds belangrijker: er kwamen meer (groot)

handelaren en deze werden ook belangrijker. Ook ging men de producten

voor de boeren en tuinders verkopen. Door de drukte waren de hygiënische

omstandigheden onvoldoende en de markt zorgde voor veel overlast voor

de buurt. In 1959 besloot het college van B&W om de Groothandelsmarkt

in de Spaanse Polder te vestigen. Het duurde nog tot 1969 alvorens de

Groothandelsmarkt daadwerkelijk in gebruik werd genomen. Het was niet

eenvoudig om de financiering rond te krijgen: uiteindelijk werd dit mede

opgelost door een bijdrage van het Europees Oriëntatie- en Garantiefonds

voor de Landbouw. Het paste ook in het beeld van de verandering van

de Spaanse Polder van een terrein exclusief voor de industrie in een

bedrijventerrein zoals eerder uiteen is gezet.

Afbeelding 1 Opening Groothandelsmarkt 1969 (bron: Sjaak Heimeriks).

De Groothandelsmarkt voor aardappelen, groente en fruit is destijds door

de gemeente ontwikkeld om de voedseldistributie zeker te stellen. Het

verzorgingsgebied van de Groothandelsmarkt beperkte zich niet tot de stad,

ook de regio werd bediend. In 1980 kreeg de Groothandelsmarkt ook een

functie als vleesdistributiecentrum, waarbij de bedrijven die waren gevestigd

aan de Boezemstraat (nabij het Openbaar Slachthuis) verhuisden naar de

Groothandelsmarkt. Daarna volgden ook de bloemengrossiers die in 1984

verhuisden uit de Agniesebuurt. Er werden 14 units bijgebouwd om deze

groei te accommoderen. In totaal bestond de Groothandelsmarkt na deze

uitbreiding uit 147 units voor groente-, fruit-, vlees- en bloemengrossiers.


De investeringen zijn het begin van een reeks van inspanningen van de

grootste grondeigenaren, de Gemeente Rotterdam en de Gemeente

Schiedam om het omvangrijke terrein te revitaliseren en te herstructureren

om leegstand en teruggang van het gebied tegen te gaan.

De investeringen in de jaren ‘80 en ‘90 bleken niet afdoende. De

gemeenteraad van Rotterdam besloot in april 2001 “op een termijn van

circa 15 jaar, in samenwerking en afstemming met de gemeente Schiedam,

de Spaanse Polder en ’s-Gravenland-Zuid te revitaliseren tot een modern

gemengd terrein met een verschijningskwaliteit, dat bij een dergelijk terrein

hoort.”151 Wederom werd tussen 2002 en 2015 fors geïnvesteerd door de

gemeenten (met een financiële bijdrage van de Provincie) in herstructurering

van de Spaanse Polder. De Spaanse Polder kampte met diverse problemen:

verouderd onroerend goed, illegaliteit, sociale veiligheid, milieu en imago.152

Het lijkt er op dat er sprake is van een vicieuze cirkel in de Spaanse Polder:

verouderde en leegstaande panden werken verloedering en vervuiling in de

hand en dit trekt criminele activiteiten aan, waardoor gevestigde of mogelijke

nieuwe bedrijven voor een ander bedrijventerrein kiezen. Het gevolg is

een negatief imago van de Spaanse Polder. De herstructurering van de

Spaanse Polder was hard nodig, maar het was ook geen gemakkelijke klus.

Deze herstructurering bestond onder meer uit het slopen van verouderd

vastgoed, het investeren in de straten en wegen, een betere afwikkeling van

verkeersstromen, het opknappen van de buitenruimte en meer handhaving.

De afgelopen jaren zijn forse verbeteringen aangebracht en successen

geboekt in de handhaving en de sociale veiligheid. Inmiddels is een groot

aantal onderdelen van de herstructurering uitgevoerd, is de veiligheid

verbeterd, zijn straten en wegen aangepakt, is onroerend goed herontwikkeld

en worden herontwikkelde kavels opnieuw uitgegeven. De veranderingen

zijn niet onopgemerkt gebleven, want bedrijventerrein Spaanse Polder won

in 2011 de ‘Menzis Beste Bedrijventerrein Award’ vanwege de succesvolle

herstructurering. Door de ondernemers in de Spaanse Polder worden

de vorderingen positief ontvangen. Vooral in de afgelopen jaren zien zij

een verbetering in de situatie in de Spaanse Polder, bijvoorbeeld door de

activiteiten van een stadsmarinier en een meer proactieve houding van

de politie.

6.2 Food & bedrijventerrein Spaanse Polder: de Groothandelsmarkt

De foodsector is van begin af aan vertegenwoordigd op het bedrijventerrein

Spaanse Polder, zoals hierboven is gesignaleerd. Een beeldbepalend

onderdeel voor de foodsector op het bedrijventerrein Spaanse Polder

is de Groothandelsmarkt. Bureau De Zakenpartner formuleerde het als

volgt: “Als je denkt aan food in de Spaanse Polder, dan denk je aan de

Groothandelsmarkt.”153 Momenteel vervult de markt een belangrijke rol voor

de horeca, de detailhandel en hieraan gelieerde bedrijvigheid met meer dan

200.000 bezoeken per jaar. Het terrein is 8 hectare groot, heeft 147 units

en 45 huurders. Er zijn uiteenlopende schattingen van de totale omzet en

het aantal banen in de markt: PwC rapporteerde een omzet van 700 miljoen

euro en 800 banen154 in 2007 en de gemeente Rotterdam vermeldde in een

persbericht (2016) een omzet van 1,5 miljard en 800 banen.155


van de snelle groei van de supermarkten. Deze supermarkten hebben geen

groothandel nodig en kopen aardappelen, groente en fruit rechtstreeks

van de producenten. Bovendien waren ze de doodsteek voor de kleine

detaillist: veel groenteboeren, slagers en bloemisten verdwenen omdat ze

niet konden concurreren met de supermarkten. Het verlies van klandizie

deed zich voelen bij de ondernemers in de Groothandelsmarkt. Dit was

ook zichtbaar in de concentratie die optrad in de loop der jaren: in 1970

waren er nog 102 grossiers verdeeld over de beschikbare units, in 1984 was

dat aantal teruggelopen tot 65. Kleine ondernemers gingen failliet en de

units worden overgenomen door de grotere ondernemingen. Er ontstond

een exploitatietekort voor de Groothandelsmarkt, waardoor de gemeente

overwoog om de markt te privatiseren.156 Specifieke investeringen van de

gemeente hebben ervoor gezorgd dat er vanaf 1993 weer sprake is van

een positieve exploitatie. Onderzoek naar de voortzetmogelijkheden van

de Groothandelsmarkt en gesprekken met huurders resulteerden niet in

privatisering. Ook sloop en voortzetting werd onderzocht, maar de conclusie

was dat tot 1998 de huidige staat zou volstaan. In de jaren ‘90 zijn, mede door

het uitblijven van investeringen, een aantal huurders vertrokken naar andere

locaties, waaronder het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk (onder

meer Van der Staay en Van Ooijen). Vanaf 1998 werd Spaanse Polder beheerd

door het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam, dat een grote herstructurering van

Spaanse Polder begon voor te bereiden omdat er destijds een groot tekort

aan bedrijventerreinen in Rotterdam was.

Sjaak Heimeriks – Heimeriks

Het familiebedrijf Heimeriks is sinds 1969 gevestigd op de Groothandelsmarkt. Momenteel

wordt het bedrijf beheerd door Sjaak Heimeriks en zijn broer. Zij namen de zaak over

van hun vader en oom en zetten het bedrijf voort als vierde generatie groente- en

fruithandelaren. Voor de komst naar de Groothandelsmarkt oefende de familie Heimeriks

het bedrijf uit op de markt op het Noordplein in Rotterdam. Deze markt werd te klein om

zaken zoals hygiëne te verzekeren en is daarom verplaatst naar de Groothandelsmarkt in

Spaanse Polder, die hier speciaal voor is aangelegd.

Afbeelding 2 Vader en broer van Sjaak Heimeriks bij de opening

van de Groothandelsmarkt in 1969 (foto: firma Heimeriks).


Figuur 20 Locatie van de Groothandelsmarkt in Spaanse Polder.

De rol van de gemeente is vanaf de start bepalend geweest omdat het

garanderen van een adequate voedseldistributie tot een kerntaak van

de gemeente werd gerekend: de gemeente gaf terreinen uit in erfpacht,

beheerde het distributiecentrum voor de groothandel, verhuurde units aan

(grote en kleine) grossiers en zorgde voor orde en toezicht. Later werden

beheerstaken uitbesteed aan private partijen. Vanaf 1986 vonden er al

gesprekken plaats tussen de huurders en de Dienst Marktwezen (van de

Gemeente Rotterdam) over de mogelijkheden van een andere bestuursvorm.

In dezelfde tijd waren er acties gaande vanuit de huurders voor de verlaging

van de huurprijzen. Deze waren gestegen van 7.000 gulden per 100m2 in 1969

tot 18.676 gulden in 1985. Deze acties sorteerden effect: in 1986 werden de

prijzen verlaagd en de huurprijzen zouden pas in 1996 weer boven de 18.000

gulden reiken. De onrust bij huurders werd onder andere veroorzaakt door

de verslechtering van de staat van de Groothandelsmarkt en Spaanse Polder,

waarbij grondverzakkingen ervoor zorgden dat het terrein slecht begaanbaar

was. Tot 1998 was de Dienst Marktwezen van de Gemeente Rotterdam

verantwoordelijk voor de Groothandelsmarkt, daarna het Ontwikkelingsbedrijf

Rotterdam en recentelijk de dienst Stadsontwikkeling. De Groothandelsmarkt

omvat 45.000 m² aan bedrijfsruimte en het totale marktterrein beslaat

114.000 m². Het terrein bevindt zich ten noorden van de insteekhavens en de

Vlaardingweg. Aan de oostkant vormt het water van de Delfshavense Schie

de grens met de woonwijk Overschie (zie Figuur 20).

De ontwikkeling van de Groothandelsmarkt volgde min of meer de

ontwikkeling van Spaanse Polder. In de jaren ‘70 profiteren de ondernemers

op de Groothandelsmarkt van de economische voorspoed, maar tijdens

de economische crisis van de begin jaren ’80 werden ook de ondernemers

op het terrein van de Groothandelsmarkt getroffen door de economische

malaise. Naast de effecten van de economische crisis begonnen de

ondernemers van de Groothandelsmarkt steeds meer de gevolgen te voelen


door de sterk gegroeide supermarkten. De gemeente besloot om de

Groothandelsmarkt te verkopen aan een private partij. De Groothandelsmarkt

werd van 2011 tot 2016 in beheer gegeven aan het bedrijf Vastestate dat

gespecialiseerd is in het verkoop klaar maken van ‘bijzonder vastgoed’.

Uiteindelijk werd de privatisering in 2016 een feit door de verkoop aan

Urban Industrial.

Gold Fruit – Rusmir Latic

Rusmir Latic is 20 jaar geleden als medewerker in loondienst begonnen op de

Groothandelsmarkt. Na het faillissement van zijn werkgever heeft Latic in 2016 een pand

gehuurd om in dezelfde straat van de Groothandelsmarkt met Gold Fruit voor zichzelf

te beginnen.

In de eerste straat van de Groothandelsmarkt, de meest drukke straat volgens de

beheerder van het terrein, zijn verschillende groente- en fruithandelaren gevestigd. De

meeste eigenaren hebben een achtergrond buiten de Nederlandse polders. Zo ook Latic,

die oorspronkelijk uit Bosnië komt. Latic heeft de Groothandelsmarkt in de loop der jaren

zien veranderen. Hij vertelt dat het terrein vroeger pas om 3 uur ’s nachts openging en er

tientallen auto’s buiten het hek stonden te wachten. Tegenwoordig begint het al om 11 of 12

uur ’s avonds, wat zorgt voor langere werknachten voor de handelaren. Dat klanten voor het

hek staan te wachten is niet meer van toepassing, ook al is de daling in aantallen klanten de

afgelopen jaren tot stand gekomen.

Afbeelding 3 - Rusmir Latic (rechts) en een collega handelaar bij zijn bedrijf Gold Fruit (2017).

De demografie van de klanten en de huurders is volgens Latic sterk veranderd. Bijna alle

producten worden tegenwoordig door allochtone handelaren verkocht aan allochtone

klanten. Zelf komt Latic uit Bosnië, zijn buurman is Marokkaans van origine. Daar tegenover

staan Turkse Nederlanders en, aan het einde van de straat, Surinaamse. Deze verandering


Het bedrijf verhandelt buitenlandse groente en fruit uit bijvoorbeeld Spanje en Frankrijk.

Sjaak Heimeriks geeft aan dat dit tot eind jaren ’80 alleen Hollandse producten waren,

verkocht aan Hollandse klanten door Hollandse handelaren. Tegenwoordig is het publiek

op de Groothandelsmarkt meer divers, aangezien de handelaren en klanten uiteenlopende

achtergronden hebben. Sjaak Heimeriks zit nu ongeveer 30 jaar in de zaak en heeft de

doelgroep van de Groothandelsmarkt zien veranderen. De Hollandse klanten die hij heeft

komen vooral uit de regio, terwijl allochtone klanten ook van ver komen. Zo heeft hij een

allochtone klant uit Arnhem die bereid de reis naar de Groothandelsmarkt te maken omdat

de producten hier goedkoper zijn. Vroeger gold dit ook voor Hollandse klanten, die uit

alle windstreken kwamen. Toen was het ook een stuk drukker op de Groothandelsmarkt,

aldus Heimeriks. Het aantal klanten lijkt nu stabiel te blijven, weinig nieuwe klanten en

weinig vertrekkende klanten. De allochtone klanten van Heimeriks verkopen met name aan

allochtone consumenten, waardoor de producten die verhandeld worden ook zijn veranderd.

Het assortiment is kleiner geworden vergeleken met het begin van de Groothandelsmarkt.

Ook hebben handelaren op het terrein vaker een eigen specialisatie, bijvoorbeeld in

Surinaamse producten (Tur-Ned) of aardbeien (Gold Fruit). Vele Hollandse groenteboeren

zijn door de jaren heen failliet gegaan. Dat zorgde voor een daling van Hollandse klanten

voor de Groothandelsmarkt. Heimeriks had voorheen 6 loodsen naast elkaar op de

Groothandelsmarkt; nu zijn dit er nog 3. De verlengde openingstijden van de supermarkten

zijn funest geweest voor de middenstand. Daarnaast zorgt de voorbereide groente bij de

detaillist voor een lagere klandizie voor bedrijven zoals Heimeriks. De grootste groep klanten

bestaat voor Heimeriks uit venters, die hun producten huis aan huis verkopen. Deze komen

langs op de Groothandelsmarkt voor hun producten, of hij brengt ze naar hen toe in zijn

bestelbus. Heimeriks geeft aan dat de sfeer op de markt is veranderd. Waar hij vroeger

alles wist van zijn klanten en andersom is dit nu wat kouder geworden. Als een van de

laatste der Mohikanen is de Hollandse groente- en fruithandelaar Heimeriks nog aanwezig

op de Groothandelsmarkt. Met minder voorraad en hoge kwaliteit probeert Heimeriks het

voortbestaan zeker te stellen voor de komende jaren.

De reputatie van de Groothandelsmarkt is net als die van de gehele

Spaanse Polder kwetsbaar. Beiden komen met enige regelmaat in het

nieuws door criminaliteit waarbij verdovende middelen vaak een rol

spelen. In de revitaliseringsaanpak van de Gemeente Rotterdam voor de

Spaanse Polder (2001-2015) is er ook nadrukkelijk aandacht geweest voor

de Groothandelsmarkt. De revitalisering moest meer ruimte bieden op de

Groothandelsmarkt voor de huurders en de veiligheid waarborgen. Onderdeel

van het plan was het verbeteren van de infrastructurele ontsluiting. In totaal

is er 6,5 miljoen euro geïnvesteerd157 onder meer in veiligheidscamera’s, de

energievoorziening en geluiddempende maatregelen voor de omgeving.

Daarbij was het de bedoeling dat het terrein werd opgedeeld in vijf clusters:

food (uiteraard met de Groothandelsmarkt inbegrepen), design, transport,

een gemengd gebied en flatted factories (gestapelde bedrijven). Deze

clustering heeft uiteindelijk niet meer plaats gevonden omdat die niet

uitvoerbaar bleek.

Al eerder had de gemeente Rotterdam overwogen om de Groothandelsmarkt

te privatiseren. De rol van de Groothandelsmarkt als een cruciale

voedselvoorziening voor stad en regio was grotendeels overgenomen


tropische producten op de markt verhandeld, maar dat is vergelijkbaar met

wat er in de supermarkten wordt verkocht. Bijzondere exotische producten

worden wel verhandeld op de Groothandelsmarkt, maar minder dan men

wellicht zou denken. Vaak zijn deze producten te duur voor de klanten die de

markt bezoeken. Wel is momenteel de kaki (fruit) erg populair, waardoor deze

op veel plekken op de Groothandelsmarkt te krijgen is. Er zijn bedrijven die

zich hebben gespecialiseerd, zoals Tur-Ned in Surinaamse producten, maar

dit is niet representatief voor het productaanbod van de hele markt. Grosso

modo zijn de AGF-bedrijven op de Groothandelsmarkt onder te verdelen in

bedrijven die gespecialiseerd zijn in bijzondere ‘exotische’ producten (kleine

groep), bedrijven die overschotten aan groente en fruit sorteren en verkopen,

en een groep die de bovenkant van de markt bedient met kwaliteitsproducten.

Volgens de ondernemers is het aantal klanten in de afgelopen jaren stabiel

gebleven en ook het huurdersbestand is niet drastisch veranderd. De

ondernemers op de Groothandelsmarkt spelen in op de behoefte van de

vaste clientèle en er worden vooralsnog geen nieuwe markten aangeboord.

Wijnand de Mooij

Groothandel in groente en fruit Wijnand de Mooij is in 1966 opgericht door de vader van de

huidige eigenaar, Frits de Mooij. Die trad daarmee weer in de voetsporen van zijn vader. Net

als de firma Heimeriks startte deze groothandel op het Noordplein en verhuisde naar de

Spaanse Polder toen daar de overdekte groothandelsmarkt werd geopend. In 1988 kwam

de zoon van Frits, Wijnand, in de zaak werken en sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot

(misschien wel) één van de meest succesvolle handelaren op de groothandelsmarkt. Maar

ook deze ondernemers hebben de markt zien veranderen en verschralen.

De groei van het bedrijf werd mede mogelijk gemaakt doordat men kon uitbreiden van 1

naar 3 pakhuizen. Dat leverde meer capaciteit op en klanten konden beter terecht. Toch lijkt

het vooral ondernemerschap te zijn dat ten grondslag ligt aan de groei, bijvoorbeeld door

goed in te spelen op de veranderende vraag, zo lang er maar voldoende volume gemaakt

kan worden. Inmiddels bedraagt het aandeel van producten die niet van oudsher werden

verkocht, zoals Turkse spinazie, gezamenlijk bijna 50% van de omzet. Maar vooral de stap

om zelf groente en fruit te importeren uit Italië en onder eigen merknaam (Unicavera) op

de markt te brengen tonen het ondernemerschap van dit familiebedrijf en laten zien hoe de

groothandel enig tegenwicht kan bieden aan het geweld van de supermarkt. Want ook hier

wordt naar de kortingsacties van de supermarkt gewezen als men vraagt naar de grootste

bedreiging voor de handel op de markt.


is begonnen rond 2005 toen steeds meer autochtone Hollandse huurders verdwenen.

Hun units werden overgenomen door allochtone Nederlanders. Ook de samenstelling

van de klandizie veranderde doordat Hollandse groenteboeren en marktkooplui hun

zaken opdoekten of overdeden aan autochtone opvolgers. Daarmee veranderde ook het

koopgedrag, men onderhandelt nu veel meer over de prijs dan voorheen.

Ook het aanbod van producten heeft Latic door de jaren heen zien veranderen. Momenteel

vind je nergens op het terrein nog prei, selderij of andere ‘traditionele’ producten.

Het merendeel van de bedrijven op de markt verhandelt dezelfde soorten groente

en fruit. Gold Fruit’s handel draait vooral om aardbeien. Hiermee probeert Latic zijn

bedrijf te onderscheiden van de tientallen andere groente- en fruithandelaren op de

Groothandelsmarkt. Zo hebben meerdere bedrijven wel een of enkele producten waar zij

zich in onderscheiden.

Daarnaast geeft Latic aan dat veel leveranciers tegenwoordig eerst leveren aan de

supermarkt. De producten die ‘overblijven’ gaan naar de Groothandelsmarkt. De

concurrentie van de supermarkten is enorm voor de marktkooplui en dus ook voor de

handelaren op het terrein. Dalende prijzen en krimpende marges zijn het gevolg. Volgens

Latic kunnen de afnemers van de Groothandelsmarkt niet op tegen de acties van de

supermarkten. Hij verwacht daarom dat de kleinere groenteboeren over een aantal

jaar zullen verdwijnen. Hierdoor neemt ook de klandizie af voor de handelaren op de

Groothandelsmarkt. Door de zware werktijden en almaar toenemende prijsconcurrentie ziet

Latic weinig toekomstperspectief. “Als ik er mee stop, gooi ik de sleutel weg. Mijn kinderen

hoeven dit niet over te nemen.”

6.2.2 De ontwikkeling van ondernemerspopulatie

van de Groothandelsmarkt

Uit diverse onderzoeken in 2007, 2008 en 2016 wordt duidelijk dat de

clientèle van de Groothandelsmarkt door de jaren heen is veranderd. PwC

constateert in 2007 dat de ‘verkleuring van Rotterdamse bevolking’ ook

terug te zien is op de Groothandelsmarkt. Ongeveer 30% van de grossiers

en 45% van de klanten hebben een migratieachtergrond158. Het lijdt geen

twijfel dat deze percentages anno 2017 verder zijn gestegen. De huidige

huurders schatten in dat er een flinke verandering heeft plaatsgevonden

in deze verhoudingen: het merendeel van de huidige klanten en huurders

heeft nu een migratieachtergrond. Deze verandering in de clientèle zorgde

ervoor dat de ondernemers op Groothandelsmarkt flexibeler moesten zijn in

het aanbod van producten en hun werkwijze. Voor sommige ondernemers

bleek dat een brug te ver. Een aantal kon het hoofd niet boven water houden

of stopte vrijwillig. In meerdere gevallen is de huur overgenomen door een

oud-werknemer met een migratieachtergrond (bijvoorbeeld Tur-Ned, Gold

Fruit, Aktalan). Tegelijkertijd zijn er ook nog steeds familiebedrijven die

er al zeer lang huren op de Groothandelsmarkt. Een voorbeeld is de firma

Heimeriks, die al voordat de Goothandelsmarkt er was op de markt op het

Noordplein groenten en fruit verkocht en vanaf het begin in 1969 op de

Groothandelsmarkt is gevestigd. Buitenstaanders zouden verwachten dat

de verkleuring van de Groothandelsmarkt ook zijn weerslag heeft op het

productaanbod op de markt. Dit is niet echt het geval. Er worden ook verse


Figuur 22 Bedrijven in de Groothandelsmarkt op kaart naar activiteiten. Bron: LISA

6.2.3 Wel of geen foodcluster?

In 2007 en 2008 werd in opdracht van de gemeente Rotterdam door PwC

onderzoek gedaan naar de economische potentie van de Groothandelsmarkt.

PwC constateerde dat de handel in verse levensmiddelen – vooral groente en

fruit – de kern is van de markt. De ondernemers bedienen trouwe klanten die

het brede assortiment van de markt waarderen. Het zijn vooral ondernemers

met een migratieachtergrond en marktkooplieden uit de stad en de regio

die meerdere keren per week inkopen komen doen. De ondernemers die in

de groothandelsmarkt zijn gevestigd, zitten er al lange tijd en hebben ook

zelf geïnvesteerd in de panden. Op basis van een enquête onder klanten en

ondernemers op de markt maakten de adviseurs van PwC een schatting

dat het volume van de markt met 5% per jaar kon groeien. In deze schatting

wordt ook meegewogen dat de Groothandelsmarkt Rotterdam relatief

klein is vergeleken met vergelijkbare markten in het buitenland, maar dat

in Rotterdam de opbrengst per m2 hoger is. Ook werd de vergelijking

gemaakt met het Food Center Amsterdam (FCA) waar ongeveer twee

keer zoveel wordt omgezet als in Rotterdam en ook relatief meer algemene

levensmiddelen worden verhandeld, terwijl de regio niet tweemaal zo groot

is. Uit de enquête bleek ook dat (een deel van) de ondernemers meer ruimte

zouden willen huren om uit te breiden. Wederom een signaal dat de markt

kan groeien.

PwC spreekt van een foodcluster in Spaanse Polder waarbij de activiteiten

van de Groothandelsmarkt spin-off hebben in de directe omgeving van

kleine clusters transport, food-groothandels, non-food horeca gerelateerd en

overige bedrijven. Het is een vestigingsplaatsfactor voor een aantal bedrijven


Het aanbod op de Groothandelsmarkt is over het algemeen misschien niet

veel exotischer geworden, de samenstelling van het aanbod is wel veranderd.

De handel in groente en fruit is de belangrijkste activiteit van 48% van de

ondernemers in 2007 (Figuur 21) en deze handel in verse groente en fruit

is in 2017 gestegen naar 54%. Het percentage ondernemers dat handelt

in aardappelen is juist flink gedaald van 14% naar 4% in tien jaar tijd. Ook

bloemen worden door minder handelaren verkocht: 6% in 2007 tegen 2%

in 2017. Het percentage ondernemers dat vooral algemene levensmiddelen

verkoopt is meer dan verdubbeld van 8% naar 17%. Een van de verklaringen

is dat de klanten met een migratieachtergrond vragen naar dergelijke

producten. De huidige bedrijven die gevestigd zijn in het gebied van de

Groothandelsmarkt staan op de kaart van Figuur 22. Een belangrijk bedrijf

op het terrein is de Sligro. Dit bedrijf maakt het aantrekkelijk om

op de Groothandelsmarkt of in de buurt van de Groothandelsmarkt

gevestigd te zijn.

Figuur 21 De verdeling van ondernemers naar productgroepen in 2007 en 2017 (Bron PwC (2007) en site Groothandelsmarkt (2017).


waar de foodsector een belangrijk onderdeel van uitmaakt. Inmiddels

is er een portefeuille opgebouwd ter waarde van 250 miljoen euro. De

groothandelsmarkt is industrieel vastgoed, georiënteerd op de tweede stad

van Nederland en ook nog eens food. Het Amerikaanse pensioenfonds vindt

dit ook een prima investering. Urban Industrial onderkent dat het noodzakelijk

is dat er fors geïnvesteerd wordt in de Groothandelsmarkt. Doelstelling is om

de Groothandelsmarkt weer toekomstbestendig te maken met een stabiel

rendement voor de investeerder.

De overname betekent niet dat er op korte termijn al een schop de grond

in gaat. Op de regiobijeenkomst van het Rotterdam Food Cluster van 20

september 2017 gaf managing director Jan Brouns aan dat Urban Industrial

de tijd neemt om tot een goede beslissing te komen. Wat is het juiste

concept voor de Groothandelsmarkt voor de toekomst? De kern blijft het

verhandelen van verse producten, maar dat kan op verschillende manieren.

Volgens Brouns moeten er scherpe keuzes worden gemaakt gezien de

beperkte oppervlakte van de Spaanse Polder (8 hectare). “We kunnen niet

alles faciliteren. We gaan de diepte of de breedte in. Vandaar dat we alle

puzzelstukjes eerst beetpakken en kijken of het past.”161 De ‘puzzelstukken’

zijn “clustering, flexibiliteit, diversificatie, multifunctionaliteit, kwaliteit

en duurzaamheid.”162 Het team van Urban Industrial doet zijn huiswerk;

in korte tijd zijn een twintigtal groothandelsmarkten bezocht binnen en

buiten Europa om lessen te trekken voor de toekomst van de Rotterdamse

groothandelsmarkt. Wat is een passende invulling en welke concepten kunnen

ook in Rotterdam werken? Tegelijkertijd houdt het bedrijf de ogen open om

omliggende terreinen en opstallen te verwerven om ruimtelijke meer armslag

te hebben.

Het is evident dat logistieke processen en online handel een grote rol spelen

in de toekomst van de Groothandelsmarkt. Ook is duidelijk dat distributie

veel belangrijker is dan cash & carry: "Vroeger bestond 80% van de omzet uit

cash & carry en 20% was distributie, nu is dat al omgekeerd," aldus Brouns

op de bijeenkomst van het foodcluster. In de toekomstplannen spelen twee

richtingen een belangrijke rol. In de eerste plaats wordt er gekeken naar het

aanbieden van meer diensten: meer diversificatie en meer multifunctionele

ruimtes (bijvoorbeeld een milieustraat). In de tweede plaats kijkt het

bedrijf nadrukkelijk naar “ketenverdieping”: de combinatie van processing

van food, groothandel en distributie. Zo is Bubble Post - een ecologische

stadsdistributeur – sinds mei 2017 gevestigd op het terrein om te zien of dit

kan werken voor de Groothandelsmarkt. Rotterdam is voor Urban Industrial

een proeftuin voor het in de praktijk brengen van nieuwe concepten

en ideeën.

Het kwetsbare imago van de Groothandelsmarkt en Spaanse Polder is bekend

bij de investeerder. Hij prijst de keuze van de gemeente om ondermijning en

onveiligheid aan te pakken. Dit spreekt de investeerder aan omdat kwaliteit,

duurzaamheid en toekomstbestendigheid voor een investeerder cruciaal zijn.

“Niet het aantal huurders is voor ons belangrijk, maar dat huurders er willen

zitten omdat het goed is voor hun business,”

is volgens de directeur veel belangrijker. Urban Industrial gaat de huurder


in de directe omgeving van de Groothandelsmarkt vanwege de hoge

bezoekersaantallen. PwC stelt dat de Groothandelsmarkt impact heeft op

1.000 ondernemers en 8.600 medewerkers in de regio Rotterdam. Het is niet

exact duidelijk waarop deze schatting is gebaseerd. Wel is duidelijk dat de

Groothandelsmarkt een belangrijke rol heeft gespeeld in de ontwikkeling van

de detaillisten met een migratieachtergrond in de stad en de regio.

Het rapport van PwC was te optimistisch over de toekomst en de impact

van de Groothandelsmarkt. Een recenter onderzoek van De Zakenpartner

(2016) naar de foodsector in Spaanse Polder is voorzichtiger dan PwC

destijds. Ze zien dat er dwarsverbanden zijn tussen de foodondernemers

in Spaanse Polder, maar geen cluster. Brenner (2004) stelt dat clusters

twee belangrijke kenmerken hebben. Het zijn concentraties van bedrijven in

dezelfde en nauw verwante sectoren en de bedrijven delen iets met elkaar,

waardoor kennisuitwisseling en samenwerking sneller tot stand komen.159

De Groothandelsmarkt (en omgeving) is een geografische concentratie

van bedrijven in dezelfde of nauw verwante sectoren. Maar lang niet alle

foodbedrijven bevinden zich nabij de Groothandelsmarkt (bijvoorbeeld

Schmidt Zeevis en Verstegen Spices & Sauces). De vraag is wat de bedrijven

op de markt en bedrijven in de omgeving delen met elkaar behalve de

locatie. De huurders van de markt zijn vooral elkaars concurrenten en de

ondernemers proberen vooral de kosten laag te houden om te kunnen

concurreren op prijs. Ze zijn meer gericht op ‘overleven’ dan op innovatie en

aansluiting op foodtrends elders in de regio. Samenwerking komt moeilijk van

de grond en voor structurele kennisuitwisseling is vooralsnog geen bewijs.

Grotere spelers zoals Sligro, Zegro en Schmidt Zeevis doen niet of nauwelijks

zaken met de ondernemers op de Groothandelsmarkt.

Er zijn ook geluiden dat de Groothandelsmarkt niet toekomstbestendig is. De

voorzieningen zijn niet meer van deze tijd. Basale voorwaarden zijn niet op

orde: de logistiek op het terrein, er zijn geen laad- en losdocks, er is overlast

door ongedierte in de verouderde opstallen, de hygiëne laat te wensen

over en de units zijn te klein (er staan regelmatig levensmiddelen buiten).

De dominante positie van de grote supermarkten en inkoopcombinaties

wordt alleen maar sterker waardoor de klanten van de Groothandelsmarkt

het niet gemakkelijk hebben om het hoofd boven water te houden. Van

Oort constateert in 2014 dat (een belangrijk deel van) het AGF-cluster in de

regio Rotterdam zich in de consolidatiefase en neergangsfase bevindt.160

Kenmerkend voor deze fasen is schaalvergroting en lagere marges.

Ondernemers zullen moeten innoveren om de toekomst zeker te stellen.

Zonder investeringen is de toekomst van de Groothandelsmarkt ongewis.

Hierbij helpt het nog altijd negatieve imago van Spaanse Polder en ook de

Groothandelsmarkt niet.

6.3 De toekomst: ‘puzzelen op Spaanse Polder’

In 2016 is de Groothandelsmarkt verkocht aan Urban Industrial - een

relatief jong bedrijf (2015) dat Amerikaanse pensioengelden investeert in

industrieel vastgoed in Nederland. Deze acquisitie past in de strategie van

het bedrijf dat in rap tempo bouwt aan een substantiële vastgoedportefeuille


zelf naar de lokale markt. De kopers waren venters, winkeliers en personen

die een grossiersfunctie vervulden. Prijzen kwamen lokaal tot stand op basis

van loven en bieden. De reis naar de markt was een forste belasting in die

tijd: men stond om 01.00 uur ’s nachts op om af te reizen naar de markt,

die vaak voor 6 uur ’s ochtends begon. Om 9 uur was men terug op het

bedrijf en werden de normale activiteiten hervat. Het loonde om producten

naar de markt te brengen, waarbij opbrengsten gemiddeld 4 tot 5 gulden

bedroegen, met uitzonderlijke uitschieters naar 25 gulden. Tegelijkertijd

waren er tussenpersonen in de vorm van opkopers die de verbinding met de

groothandel op het Noordplein tot stand brachten. Het vertrouwen in deze

tussenpersonen was niet groot, veel telers stuurden een familielid mee om

toezicht te houden. Deze familieleden startten later veelal handelsbedrijven.

De Rotterdamse Markt was in Nederland een belangrijk punt van handel

tussen producent, grossier, winkelier en eindgebruiker. Deze vorm van afzet

op het Noordplein vormde onder meer de basis voor een afzetstructuur via

de klok. Afhankelijk van vraag, aanbod en kwaliteit schommelden prijzen

veel tussen seizoenen en de verschillende marktlocaties. Wel waren tuinders

verenigd in gemeentelijke verenigingen waarin beperkte samenwerking

plaatsvond (Visser, 1995).

Figuur 23 Gebieden Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk. Bron: eigen bewerking/PDOK.


helpen door de aangekondigde overkapping en het verbeteren van de

logistieke stromen en functies. Het puzzelen kan niet te lang duren aangezien

de gemeentelijke deadline voor planvorming over vier jaar afloopt en de

realisatie binnen negen jaar klaar moet zijn. Waarschijnlijk zal het nieuwe

concept zowel diversificatie als ook ketenverdieping inhouden. Het doel is

een ecosysteem te creëren waar meer waarde wordt toegevoegd dan in de

huidige opzet.

7 Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk: 100 jaar veilen leidt tot

het ontstaan van een AGF-cluster van internationale betekenis

7.1 Inleiding

Het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk is gelegen ten zuidoosten

van Rotterdam op een belangrijk knooppunt van rijkswegen (A15, A16) en

spoorwegen (onder meer de Betuweroute). Het handelscentrum is strategisch

gelegen tussen belangrijke (glas)tuinbouw- en akkerbouwgebieden in

Nederland en biedt directe toegang tot de haven van Rotterdam via spoor

en weg. Binnen het Handelscentrum wordt ca. 3,6 miljard euro omzet

gerealiseerd en deze locatie maakt hiermee een belangrijk deel uit van de

Nederlandse AGF-sector. Afgeleide economische activiteiten, waaronder

de overige voedingsmiddelenindustrie, transport en diensten, voegen hier

nog ca. 1,5 miljard euro omzet aan toe. Het handelscentrum kan worden

onderverdeeld in de terreinen ‘Handelscentrum ZHZ/Bedrijventerrein

Oost’ en ‘Verenambacht’. Het gebied is gelegen op de gemeentegrens van

Barendrecht en Ridderkerk, waarbij de twee gebieden worden gescheiden

door de Veren Ambachtseweg. Historisch had het gebied vooral een

groothandelskarakter, maar in toenemende mate verkleurt het gebied naar

specialistische (internationale) handel, foodprocessing en dienstverlening.

Recentelijk is begonnen met de uitgifte van het bedrijventerrein ‘Nieuw

Reijerwaard’. Dit omvangrijke gebied van 90 hectare mikt op bedrijven uit

de foodsector en moet de positie van het handelscentrum Barendrecht-

Ridderkerk versterken. 163

7.2 Ontstaansgeschiedenis van het Handelscentrum

Barendrecht-Ridderkerk

Tot het midden van de 19e eeuw vindt er tuinbouw plaats in Nederland, maar

niet op zo’n grote schaal dat er geëxporteerd wordt. Een crisis na 1850

leidt tot grote chaos, omdat er geen openbare prijsvorming plaatsvindt.

Deze crisis kent haar hoogtepunt in 1880 en vormt de kiem voor het

veilingwezen. Het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk is ontstaan uit

de van origine agrarische samenleving in de gemeenten Barendrecht en

Ridderkerk en omliggende gemeenten. De economie van deze gemeenten

was vooral gebaseerd op de teelt van spruiten en aardbeien in de late

19e eeuw. Deze producten werden in de ‘grote stad’ Rotterdam afgezet

op de ‘groentemarkt Noordmarkt’ op het Noordplein in de wijk het Oude

Noorden. Tuinders produceerden individueel en transporteerden goederen


gulden op de begroting voor het verharden van de 1e Barendrechtseweg, de

Gebroken Meeldijk en een gedeelte van de Noldijk. Het belang van investeren

in de infrastructuur wordt door het bestuur van de tuinbouwveiling al vroeg

onderkend.

Vanaf 1925 gaat het stukken beter met de veiling: de omzetten groeien

spectaculair en de export wordt hervat. De tuinders vinden hun weg weer

terug naar de veiling. In 1926 was het terrein zelfs te klein en wordt er

grond bijgekocht en worden loodsen gebouwd waar de kopers producten

kunnen opslaan. De sterke groei maakt het aanstellen van een keurmeester

noodzakelijk. De volumes worden serieus, zo wordt er in een jaar een kwart

miljoen bloemkolen aangevoerd, die veelal via het spoor naar Duitsland

worden verladen. Congestie op het spoor leidt ertoe dat het veilingbestuur

zelf investeert in een spooraansluiting en laadplaats, de minister en

spoorwegen geven niet thuis. In 1928 wordt het pand van zaadhandel W. de

Zeeuw tegenover het veilingterrein gebouwd. In 1929 wordt aangevangen met

de bouw en vrijwel direct wordt de laad- en losplaats veelvuldig gebruikt. In

1930 start de firma van de heer Bakker, een firma die later uit zal groeien tot

een zeer grote speler in het gebied, met de eerste activiteiten. Helaas gaat het

vanaf 1930 slechter. Tuinders worden vanaf 1933 verplicht zich te registeren en

maatregelen worden genomen om de sector te versterken. Het zijn vooral de

‘grove’ tuinbouwbedrijven (denk aan producten zoals bloemkolen) die moeten

worden ingeperkt. Toch blijkt het moeilijk deze bedrijven weer winstgevend

te maken. De aanvoer van fruit neemt fors toe en er wordt in 1934 een

sorteermachine aangeschaft. Ook wordt in 1935 een koelhuis gebouwd.

7.2.1 Het ontstaan van een cluster

Een belangrijke ontwikkeling in het ontstaan van het Handelscentrum

Barendrecht-Ridderkerk vindt plaats wanneer het terrein in 1930 wordt

aangesloten op het spoorwegennet zoals hierboven gememoreerd. Deze

aansluiting vergroot de reikwijdte van het handelscentrum en biedt toegang

tot het achterland. In de jaren ’30 zijn fruit (aardbeien) en groenten van de

koude grond (bloemkool en spruiten) de voornaamste producten die in

het gebied worden verhandeld. Dit zijn echter seizoenproducten, waarbij in

sommige seizoenen substantiële overschotten ontstaan. Dit geldt vooral voor

de eerder genoemde aardbeien; deze worden dan ook geconserveerd. De

aardbeien worden voor een aanzienlijk gedeelte door de firma ‘De Betuwe

Tiel’ verwerkt tot jam. Dit bedrijf betrekt in 1930 een eigen loods achter de

veiling. Hoewel de activiteiten in deze loods niet te achterhalen zijn, is het

goed voor te stellen dat de aardbeien hier reeds tot jam werden verwerkt.

In elk geval kunnen we vaststellen dat productie, handel en verwerkende

industrie in het handelscentrum samen komen. We zien hiermee de eerste

tekenen van een voedselcluster waarin verschillende bedrijven uit de

voedselketen (productie, handel en verwerking) ruimtelijk samenkomen

en vermoedelijk samenwerken in de keten. Deze ontwikkelingen worden

onderbroken door de crisisjaren in de 20e eeuw (1930-1939) die een

negatieve invloed hebben op de Nederlandse Land- en Tuinbouwsector,


De geschiedenis van het huidige handelscentrum begint in 1912, als de eerste

plannen worden gesmeed om te komen tot de oprichting van een groente- en

fruitveiling. Het resultaat is dat in 1915 de verschillende tuinbouwverenigingen

rond de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk zich verenigen in de

‘Coöperatieve groente- en fruitveiling Barendrecht en omstreken’. Het doel

van deze vereniging is het gecentraliseerd veilen van de producten met een

eenduidige prijsvorming en kwaliteitscontrole. Ook is deze veiling dichter bij

de bedrijven gelegen en biedt deze een aantrekkelijk alternatief ten opzichte

van de groentemarkt in Rotterdam, omdat producten grootschalig kunnen

worden afgezet aan handelaren. De eerste jaren van de veiling zijn moeizaam:

er is geen organisatie, ervaring of geld. De veiling start met 38 tuinders

en stap voor stap sluiten tuinders zich aan bij de veiling. Met de gemeente

Barendrecht wordt geen overeenstemming bereikt over de locatie, maar bij

de Staatspoorwegen wordt ‘voor den billijken prijs van een gulden per jaar’

grond gepacht. Er wordt een lattenschuur gebouwd voor de prijs van 100

gulden (Visser, 1995).

In eerste instantie zijn alleen de telers van aardbeien verplicht de producten

aan te bieden via de veiling. In deze eerste jaren vindt het bieden en mijnen

plaats in bovengenoemd lattenschuurtje nabij de huidige Stationsweg in

Barendrecht, waar producten met paard en wagen naar binnen gereden

worden om geveild te worden. Al in 1917 pakt men het groots aan en besluit

het bestuur om voor 10.000 gulden een weiland in Barendrecht aan te

kopen. Er wordt een krediet aangegaan voor de bekostiging hiervan en

voor de realisatie van een speciaal veilinggebouw van 60.000 gulden. Het

veilinggebouw is gelegen aan de Gebroken Meeldijk. In 1918 werd een

kistenloods bijgebouwd en in 1919 een terreinchef aangesteld; hiervoor waren

maar liefst 131 sollicitanten. De veiling groeit snel. In eerste instantie komt de

groei voort uit de handel van spruiten en aardbeien, maar snel worden meer

producten verhandeld, waaronder bonen en uien (Visser, 1995).

De veiling profiteert van de neutrale status van Nederland tijdens de Eerste

Wereldoorlog (1914-1918) en er wordt een breder pallet aan producten

verhandeld. Landbouwgoederen uit het neutrale Nederland vinden gretig

aftrek in de omliggende landen en de overheid stelt in deze periode het

veilen van landbouwproducten voor de export verplicht (Visser, 1995). Niet

alle tuinders zijn blij met deze maatregel, temeer omdat het alleenrecht

van veilen moet worden geregeld en de andere vrije veiling moet worden

afgekocht door de leden. Ook de gemeente Barendrecht wil meeprofiteren

en eist een kwart tot een half procent van de veilingopbrengsten op. Deze

ontwikkelingen leiden tot spanningen tussen de leden en het bestuur. De

koopkracht neemt fors af in de landen om Nederland heen en het verplichte

veilen blijkt niet te handhaven: er wordt weer direct op de markt verhandeld

en uit de hand. In 1921 wordt een ledenvergadering gehouden waarin het

besluit voorlicht om de veiling te liquideren, maar hiervoor zijn onvoldoende

stemmen. Tot 1924 blijft het moeilijk, met omzetten van circa 400.000

gulden, terwijl er vijf jaar eerder 1.800.000 omzet wordt gerealiseerd. Toch

wordt er ook vooruit gekeken, want de tuinbouwveiling reserveert 10.000


In 1956 vinden infrastructurele uitbreidingen plaats rond de Gebroken

Meeldijk, maar vooral ook directe verbinding van de terreinen van de firma’s

Pijpers en Van den Heuvel met het veilingterrein. In deze periode is G. van

Gelder bestuurslid van de coöperatieve veiling. De namen Van Gelder en

Van den Heuvel zien we later terug in de handelsbedrijven. In 1958, in een

bijzondere vergadering van de Koopliedenvereniging, stelt de heer Van den

Heuvel paal en perk aan de verkopen buiten de veiling om. Dit is interessant,

omdat dit model later juist centraal komt de staan bij de handelshuizen

(vooral vanaf de jaren 90). Huib Bakker staat een jaar later achter de

veilingklok, ook die naam zien we later terug. Deze heren vormen een

belangrijke spil in het verder uitbouwen van de handelsfirma’s op de locatie

Barendrecht-Ridderkerk. In 1958 presenteert de gemeente Barendrecht haar

uitbreidingsplan voor het terrein. Van deze plannen is bij nader inzien weinig

terecht gekomen. In de jaren ‘50 en ‘60 wordt efficiëntie belangrijker en

worden meer zaken centraal geregeld op het veilingterrein, waaronder het

sorteren van producten. De handelshuizen rond het veilingterrein worden

groter. Vanaf de 1950 levert Bakker Barendrecht aan Albert Heijn, een

dienst die zal uitgroeien tot 80 procent van de omzet van dit bedrijf dat met

inmiddels 700 medewerkers per dag 1400 ton groente en fruit verwerkt.

Figuur 24 Omzet veiling Barendrecht 1927 - 1969. Bron: jaarverslagen Veiling, Visser, 1995.

7.2.3 Groei en schaalvergroting

In de jaren ‘60 maakt het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk een

sterke groei door. In 1965 haalt de groente- en fruitveiling een recordomzet

van 65 miljoen gulden167, ondanks het ‘natte jaar’ dat de aanvoer van

producten beperkt. In 1972 krijgen de activiteiten in Barendrecht een impuls

met een fusie van regionale veilingen. In 1975 houdt de oorspronkelijke

Tuinbouwveiling ‘Barendrecht en omstreken’ haar laatste vergadering. De

veiling betrekt een groter gebouw in 1975 en gaat verder onder de naam

‘Coöperatieve groente- en fruitveiling Zuid-Holland-Zuid’. Deze nieuwe

veiling ontstaat uit een fusie van de veilingen in Barendrecht, Fijnaart, Oud-

Beijerland, Rotterdam, Vierpolders en Zwijndrecht. Voor de gemeente

Barendrecht is dit een nostalgisch moment omdat de ‘eigen’ veiling wordt

gesloten, maar het gemeente bestuur werkt graag mee aan de opening van


omdat Engeland en Duitsland de grenzen sluiten voor deze producten.

Dit leidt tot een restrictiever overheidsbeleid, met teeltregelingen en

minimumprijzen tot gevolg. Toch lijkt het handelscentrum in deze periode

gestaag door te groeien: een film uit 1939 geeft een mooie inkijk in het wel

en wee van de Barendrechtse veiling vlak voor het 25-jarig jubileum.164 In de

jaren rond 1940 draait de economie van Barendrecht nog steeds voornamelijk

op landbouw, met spruiten als belangrijkste productgroep. De veiling viert

in 1940 haar 25 jarig jubileum, maar de sombere tijden leiden tot een sobere

herdenking van het jubileum. Tijdens de oorlogsjaren wordt veel productie uit

handen van de Duitsers gehouden, in plaats van als ‘liefdegave’ naar Duitsland

gestuurd te worden (Visser, 1995). 1950 is het jaar waarin Bakker Barendrecht

haar samenwerking met Albert Heijn start, de kruidenier die uit zou groeien

tot de grootste supermarktketen van Nederland. Albert Heijn heeft in deze

periode net concurrent van Amerongen overgenomen en er 92 filialen bij

gekregen165. Het snelgroeiende supermarkt bedrijf wordt een van de grote

inkopers op de Nederlandse AGF markt en dit ontging de ondernemers actief

op de veiling uiteraard niet. Albert Heijn moet wel kopen om de winkels te

beleveren en betaalt daarmee structureel een (te) hoge prijs. Om aan deze

prijsdruk te ontkomen sluit Albert Heijn een overeenkomst met Bakker in

Barendrecht, waarbij buiten de veiling om werd gehandeld: het begin van een

langjarige samenwerking die voortduurt tot op de dag van vandaag.

In 1953 worden veel telers getroffen door de watersnoodramp, waarbij de

gronden van tuinbouwers en fruittelers onderlopen met zout water. Bij het

droogvallen ontstaan vragen over herstel van grond en bedrijfsmiddelen.

De kring van Veilingen op de Zuid-Hollandse eilanden organiseert in

samenwerking met de Rijkstuinbouwvoorlichtingsdienst te Barendrecht

diverse voorlichtingsmiddagen en –avonden (Visser, 1995). Dit kan gezien

worden als een van de eerste tekenen van regionale samenwerking en

integratie.

7.2.2 Regionale integratie

In 1954 krijgt het terrein een nieuwe impuls wanneer wordt aangevangen

met de bouw van een nieuw veilinggebouw aan de Gebroken Meeldijk te

Barendrecht. Dit gebouw bestaat nog steeds en huisvest vandaag de dag de

firma Jabaay, leverancier van landen tuinbouwbenodigdheden. Het oude

gebouw wordt afgebroken. In 1955 wordt dit pand in gebruik genomen en

start een nieuwe periode van bloei voor het Handelscentrum Barendrecht-

Ridderkerk, met een voor die tijd modern veilinggebouw waar groente

en fruit worden verhandeld. Een belangrijke innovatie ontstaat wanneer

de veilingen in de regio voor het eerst onderling worden verbonden om

telefonisch prijzen en volumes door te bellen. Dit leidt tot prijsafstemming en

inzicht in vraag en aanbod; hiermee ontstaat ook de eerste virtuele handel.

Tegelijkertijd ontwikkelt het cluster zich verder: er ontstaat toeleverende

handel voor tuindersbenodigdheden, zaden en opslag van goederen en

verpakkingsmateriaal. Een beeld van deze periode wordt gegeven in een

film uit 1955.166


ook verwerkt. Groenten worden versneden en verpakt ten behoeve van

de retail en horeca. Fruit wordt verwerkt tot salades, maar ook tot sappen.

Voortdurend vindt productinnovatie plaats en probeert de sector nieuwe

producten aan de man te brengen op de nationale en internationale markt.

Tegelijkertijd is dit de periode waarin de eerste ideeën worden geopperd

om de Nederlandse veilingen samen te voegen. Het Centraal Bureau van

de Tuinbouwveilingen (CBT) oppert in 1993 een plan om alle 22 groente- en

fruitveilingen te concentreren, maar de tijd is er nog niet rijp voor en de

plannen worden afgezwakt. Toch wordt er ook doorgezet. De vijf groente-

en fruitveilingen in Zuidwest-Nederland, waaronder de veiling CHZ in

Barendrecht, zijn een onderzoek begonnen naar de mogelijkheden van

een veilingvereniging. Daarmee is de fusie tussen de veilingen een stapje

dichterbij gekomen. In 1994 wordt een samenwerkingsverband gesloten en

wordt de fusie aangekondigd. Dat is ook nodig, want de omzet van de veiling

loopt hard terug in de periode van 1991 tot 1995 en er wordt nauwelijks winst

gemaakt. In 1995 wordt de fusie voorbereid en gaat het economisch iets

beter met de CHZ: er wordt weer winst gemaakt en de omzet neemt toe. De

leden van de CHZ stemmen in de eerste helft van 1996 in meerderheid voor

de fusie, maar de vereiste tweederdemeerderheid wordt niet gehaald. In een

herstemming in het najaar wordt de vereiste tweederdemeerderheid wel

gehaald omdat de leden niet als relatief kleine veiling willen achterblijven na

het aangekondigde fusieverbond. In oktober 1996 fuseren de negen veilingen

Westland (Poeldijk), De Kring (Bleiswijk), Veldhoven, VON (Bemmel), KZIJ

(IJsselmuiden), RBT (Breda), CHZ (Barendrecht), Zundert en Utrecht tot

de Verenigde Tuinbouwveilingen Nederland en vormen zij het bedrijf The

Greenery International, zie inzet The Greenery. Drie grote veilingen blijven

over in de regio: Barendrecht, De Lier en Bleiswijk. Barendrecht wordt de

hoofdvestiging. Doel van de fusie is het hoofd te kunnen bieden aan de

groeiende macht van retailers die in toenemende mate zijn opgeschaald

en zich hebben verenigd in inkoopcollectieven (zoals Superunie).

Schaalvergroting is echter niet nieuw: in 1970 waren er 88 tuinbouwveilingen

in Nederland, na deze fusie zijn het er tien. Daarnaast wordt de relatie tussen

de telers en The Greenery op de proef gesteld door mislukte prijsafspraken

met ZON (de veiling in Limburg). Door middel van informatievoorziening

naar de telers probeert de veiling de onrust tegen te gaan. Ook verharden de

relaties tussen de gemeente Barendrecht en het veilingcomplex ten aanzien

van grondonderhandelingen. De voorzitter van raad van bestuur van The

Greenery International, de heer Van der Mee schrijft in 1997: “We realiseerden

ons dat een nieuwe onderneming starten op basis van de fusie tussen tien

bestaande organisaties een enorm karwei zou worden. En we hoeven er

niet omheen te draaien: het was een nog grotere inspanning dan we hadden

verwacht.” 169

De omzet van de bedrijven in het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk

groeit in de jaren ‘90 van de vorige eeuw. Ook het aantal handelshuizen groeit

in die periode. Er zijn steeds meer handelshuizen die vooral zaken doen buiten

de veilingklok om en veel bedrijven investeren in hun (inter)nationale netwerk.


de nieuwe veiling, waarvan verwacht wordt dat deze veel werkgelegenheid

zal creëren. Het gemeentebestuur zorgt voor de aansluiting op rijkswegen en

in recordtijd wordt het nieuwe veilingcomplex opgeleverd: het grootste van

veilingcomplex (in oppervlakte) van Nederland (Visser, 1995).

In 1975 wordt op het oude veilingterrein het handelscentrum gerealiseerd.

Dit loopt zo goed dat het zich autonoom ontwikkelt. Nieuwe productgroepen

doen hun intrede, zoals citrusfruit, bananen en rauwkost: productgroepen

die later ook belangrijk blijken te zijn en tot op de dag van vandaag op het

handelscentrum worden verhandeld. In 1975 zijn er 25 groothandelsbedrijven

aanwezig in het handelscentrum, met 400 tot 500 werknemers. De fusies die

tot dusver hebben plaatsgevonden maken de veiling steeds efficiënter. Zo

leert het veilingbedrijf dagelijks van de expertise van het personeel en worden

de dagelijkse werkzaamheden, ook dankzij een modern computersysteem,

steeds sneller uitgevoerd. Elke speler in de keten, te beginnen in de hallen en

te eindigen bij de verzending, is steeds beter op elkaar ingespeeld, zo blijkt

uit de verslagen van het bedrijf. Daarnaast probeert de veiling de interne

en externe communicatie zo open mogelijk te houden om zo de wensen

en kansen te benutten. Zo wordt er overlegd met het Centraal Bureau

van de Tuinbouwveilingen (CBT) over de marktvooruitzichten, met het

Consulentschap voor de Tuinbouw over de teelttechnische aspecten, en

met kwekers over de aanvoer en de spreiding hiervan.168

Een tweede fusie in de periode 1988-1990 met Zeeuwse veilingen leidt

tot de naam ‘Coöperatie Veiling Holland-Zeeland’ (CHZ) en verdergaande

schaalvergroting. Deze nieuwe veiling biedt een nog breder palet aan

producten, met veel producten uit de glastuinbouwsector. In deze periode

worden veilingen wederom nauwer met elkaar verbonden, dit keer met de

introductie van het ‘televeilen’, waarbij handel op andere veilingen mogelijk

is op beeldschermen. Prijzen kunnen nu direct worden gedeeld, waardoor

prijsverschillen tussen veilingen afnemen. Begin jaren ’90 van de 20e

eeuw stijgen de omzetten elk jaar fors, maar vanaf 1993 slaat het tij om:

er worden minder producten aangevoerd, waardoor prijzen en omzetten

dalen. De sector heeft het moeilijk door lage prijzen en een slecht imago

in het buitenland. Tegelijkertijd staat de tuinbouwsector in het gebied

onder druk. Het toenemende ruimtebeslag voor wonen gaat ten koste van

veel tuinbouwbedrijven, ook worden bedrijven uitgekocht of onteigend

vooruitlopend op de aanleg van de Betuweroute. In de lokale politiek en bij de

vakbonden ontstaat onrust over werkgelegenheid en werkzekerheid, met een

periode van spanning tussen bonden en werkgevers tot gevolg.

In 1994 wordt ondernemersvereniging Fresh World Barendrecht opgericht,

een organisatie waarin bij oprichting 36 bedrijven op en rond het

handelscentrum samenwerken. Ze noemen zichzelf hét AGF-centrum van

Nederland, waarin de CHZ een belangrijke functie vervult. Het beoogde

doel is om het belang van de sector voor de lokale economie waar meer dan

1500 werknemers hun brood verdienen, duidelijk te maken. Zowel kleine

gespecialiseerde als grote bedrijven vullen elkaar aan, waarbij samenwerking

en overleg centraal staat. Toegevoegde waarde leveren is steeds belangrijker

geworden. AGF producten worden niet langer alleen verhandeld, maar


In de nasleep van het conflict in Oekraïne in 2014 en het neerhalen van

Malaysia Airlines toestel MH17 besluiten diverse landen tot een boycot van

producten uit Rusland. Nederland is één van de landen die zich hard heeft

gemaakt voor de boycot, omdat er bij de ramp met MH17 veel Nederlanders

zijn omgekomen. In reactie op de boycot besluit Rusland in augustus 2014 de

import van groente en fruit uit Europese landen, waaronder de producten

uit Nederland, te stoppen. Rusland is een omvangrijke markt voor de

Nederlandse AGF-sector. Naar schatting exporteren Nederlandse AGF-

bedrijven jaarlijks voor 184 miljoen euro naar Rusland. De directe impact op de

export is echter niet het enige probleem voor de sector. De Russische boycot

leidt onmiddellijk tot een overschot op de Europese markten en navenante

prijsdalingen, omdat het producten betreft die vers verhandeld moeten

worden en dus niet lang kunnen worden opgeslagen in afwachting van een

andere afnemer. Ook speelt mee dat andere landen in de EU sterk afhankelijk

zijn van de Russische markt: zo is Rusland voor Polen de belangrijkste markt.

Poolse bedrijven richten zich daarom nu op andere afzetmarkten, waaronder

Duitsland, waardoor Nederlandse bedrijven hard worden geraakt.172 De

directe impact is kleiner: de totale export van landbouwproducten naar

Rusland is 1,5 miljard euro. Groente en fruit maakt daarvan minder dan 2

procent uit, wel is dit voor de sector het belangrijkste niet-EU-land na de VS.

In totaal werd in 2013 8,5 procent van de groente bestemd voor landen buiten

de EU uitgevoerd naar Rusland; voor hetzelfde jaar is dit percentage voor

fruit en noten 15,8 procent. De crisis heeft ook gevolgen voor bedrijven in het

Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk. Diverse bedrijven die een sterke

positie hadden op de Russische markt, werden hard getroffen door de boycot.

Deze ondernemers hebben direct alle zeilen bijgezet om andere markten te

bedienen om het verlies aan inkomsten (deels) te compenseren. De meeste

getroffen bedrijven slagen daar binnen een paar maanden in. Een van de

voorbeelden is het Barendrechts bedrijf Hillfresh. Zij exporteerden tot 2014

wilde perziken naar Rusland. Bij het sluiten van de Russische markt slaagden

de bedrijven er in ervoor te zorgen dat de voor de Nederlandse consument

relatief onbekende wilde perziken in de schappen van de Nederlandse

supermarkten een plaats kregen. Het Nederlandse publiek omarmde de

vrucht en nu worden deze perziken in heel Nederland afgezet.173

De flexibiliteit van de AGF-bedrijven kan niet voorkomen dat de boycot

er ook toe leidt dat openstaande rekeningen in Rusland niet meer worden

betaald, uitstaande tegoeden vervallen en dat bedragen die wel worden

voldaan door de flink gedevalueerde roebel minder waard zijn in euro’s. Het

voormalige onderzoeksinstituut LEI (nu Wageningen Economic Research -

WER) van de universiteit Wageningen becijfert in 2014 de schade voor de

groente- en fruitsector op 440 miljoen euro. Later blijkt de uitvoer met 25%

in waarde gedaald. Maar in de periode daarna slagen Nederlandse groente-

en fruitbedrijven er volgens WER in om, ondanks de Russische boycot, de

exportwaarde weer te laten groeien. De verklaring voor de stijging is gelegen

in een lagere productie, goede prijzen en meer export naar andere EU-landen

en vooral landen buiten de EU (waaronder Brazilië, Turkije, Afrika en Azië). Het

Financieele Dagblad kopt in 2014 dat de boycot vooral dwingt tot nadenken


Het beeldbepalende bedrijf The Greenery is klaar voor de toekomst

The Greenery is (mede) ontstaan als reactie op de schaalvergroting aan de vraagzijde (van

retailers), de toenemende internationale concurrentie in de markt, de groeiende wens om

buiten de veilingklok om direct zaken te doen en het groeiende belang van een langdurige

relatie tussen grote afnemers en grote aanbieders. Maar ook in nieuwe constellatie is de

coöperatie (sinds 2010 bekend als coöperatie Coöperatie Coforta U.A. bekend) de enige

aandeelhouder. In de jaren na de oprichting heeft The Greenery ingezet op versterking van

haar positie door de aankoop van handelshuizen zoals Hagé om verder te groeien en om

de omslag te maken van “de oude verkoopmethode via de veilingklok naar een marketing-

en salesorganisatie”.170

Het blijft echter een groot bedrijf met een bijzondere opzet. De

telers zijn de eigenaren en tegelijkertijd ook leveranciers van The Greenery. Hierdoor

botsen de kortetermijnbelangen van de telers - een goede prijs voor hun producten -

met de langetermijnbelangen van diezelfde telers als eigenaar van The Greenery: een

winstgevend bedrijf die gebaat is bij scherpe inkoopprijzen. Het is daardoor niet altijd

gemakkelijk geweest om het bedrijf te besturen in tijden van toenemende concurrentie

binnen de AGF-sector en groeiende macht van de retailers. The Greenery krijgt het zwaar te

verduren tijdens de crisisjaren en de leiding van het bedrijf staat onder druk. In de strategie

voor de jaren 2014-2018 is een grote reorganisatie opgenomen om het handelsbedrijf

weer winstgevend te maken, waarbij meer dan 400 arbeidsplaatsen verdwijnen.171

De

reorganisatie is een duidelijke wake-up call voor het bedrijf én ook voor de eigenaren. Het

doet beseffen dat de ingezette transitie moet worden doorgezet om de toekomst van het

bedrijf te waarborgen. Daarnaast verkoopt The Greenery haar locaties inclusief (verouderd)

vastgoed aan Vastgoedinvesteerder WDP, die in Barendrecht nieuwe state of the art

bedrijfsgebouwen voor The Greenery zal realiseren. De inkomsten uit de vastgoeddeal, de

realisatie van nieuwe faciliteiten en de reorganisatie maken dat The Greenery weer vooruit

kan kijken. Het bedrijf bedient grote klanten (onder meer Jumbo) en is weer winstgevend.

7.2.4 Internationalisering en druk op de ruimte

In de periode 1996-2000 is er sprake van een shake-out in de tuinbouwsector.

Kleine bedrijven kunnen moeilijk meekomen in een periode van verdere

schaalvergroting en consolidatie. Ook is er forse druk op het ruimtegebruik,

waarbij de sector vaak plaats moet maken voor woningbouw en

natuurontwikkeling. Er wordt een stuurgroep Glastuinbouw ingesteld die

regie moet voeren op het ruimtegebruik van de sector. Daarnaast wordt

duurzaamheid belangrijker. Zo brengt The Greenery jaarlijks haar impact op

het milieu in kaart met een duurzaamheidsverslag. En is er innovatie in de

sector: een interessant voorbeeld uit deze periode is de koppeling die het

bedrijf Renes Afvalverwerking maakt door biobrandstoffen te genereren uit

doorgedraaide groente en fruit.

In het eerste decennium van het nieuwe millennium verbreden de (grote)

handelshuizen en ook The Greenery hun productaanbod flink. Ook worden

door deze spelers in het handelscentrum Ridderkerk-Barendrecht steeds

vaker langetermijncontracten buiten de veilingklok om gesloten met retailers.

Sinds de jaren ‘90 van de vorige eeuw is AGF-sector steeds internationaler

en soms zelfs globaal geworden, en ook de bedrijven op het handelscentrum

opereren internationaal en globaal. Dit wordt goed zichtbaar in 2014.


terwijl Van Oers, een andere grote speler, nieuwbouw pleegt in Dinteloord

voor een aantal van haar activiteiten.176

De hoofdvestiging blijft wel in het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk.

Ook de familie van den Heuvel is nog actief in het gebied (Hillfresh,

Olympic Food). Het bedrijf Coolfresh is ook een voorbeeld van een typisch

Barendrechts bedrijf, dat in 1957 is opgericht tijdens de hoogtijdagen van

de Barendrechtse veiling.

Op de grens van Barendrecht-Ridderkerk is uitdrukkelijk sprake van een

cluster. Er is sprake van een specialistische pool van arbeid die in de regio

is gevestigd. De bedrijven blijven in de regio, mede gezien het aanwezige

arbeidspotentieel en de binding met het huidige personeel. Er is nog geen

gezamenlijk bemiddelingsbureau waar medewerkers kunnen worden

uitgewisseld, maar er is wel veel arbeidsmobiliteit tussen de bedrijven. Wel is

dit arbeidspotentieel een mogelijk knelpunt; veel bedrijven zetten daarom in

op automatisering van routinematig werk. Daarnaast is sprake van intensieve

netwerken waarbinnen samen wordt gewerkt. Binnen het cluster hebben alle

bedrijven een eigen specialisme. Zij bedienen meerdere productgroepen,

maar zijn allemaal in één van de productgroepen sterker dan de ‘concullega’s’

in het cluster. Samenwerking op basis van historie en vertrouwen maakt het

cluster sterk. Er zijn partijen die zich specifiek specialiseren in het verkopen

van restpartijen van de grote spelers of het aanvullen van tekorten bij de

grote spelers (de ‘gaatjesvullers’). Het is een systeem van leven en laten leven.

Immers, morgen kan het goed zijn dat het bedrijf zelf een restpartij heeft

of een order niet kan vullen, waarbij hulp van de concullega’s noodzakelijk

is. Een ander kenmerk van het cluster is samenwerking in specialistische

dienstverlening. Zo worden logistieke stromen gecombineerd, waarbij

aankopen elders van verschillende partijen in één vrachtwagen naar

Barendrecht-Ridderkerk komen of de producten van verschillende partijen

vertrekken in dezelfde vrachtwagen naar uiteenlopende klanten. De co-locatie

van deze bedrijven betaalt zich daarmee uit in lagere transportkosten.

Ook zien we zakelijke dienstverlening in de regio. Er ontstaan niet alleen

Agro-foodbedrijven, maar ook specialistische (hoogopgeleide)

dienstverlening. Een voorbeeld is ‘GreenLegal’, een juridisch adviesbureau

gericht specifieke op het Agri-cluster. We kunnen daarmee spreken van

een internationaal handelscluster van nationale betekenis.

Familiebedrijf Van Gelder: succesvol ondernemen in de AGF-sector

Familiebedrijf Van Gelder is uitgegroeid tot een van de toonaangevende bedrijven in het

AGF-cluster op de grens van Barendrecht en Ridderkerk. Leen van Gelder is de grondlegger

van het bedrijf. Samen met zijn vrouw keerde hij na een kortstondig verblijf in Canada terug

naar zijn geboortegrond. Hij begon in 1953 als zelfstandig tuinder en bouwde het bedrijf uit

tot een solide groothandel. Later werden er ook winkels geopend: de eerste in Rotterdam

(1972), de tweede (1975) en de derde (1985) in Ridderkerk. Vandaag de dag heeft Van

Gelder nog een winkel in de versmarkt in het centrum van Ridderkerk, die begin jaren ‘90

is geopend. In de jaren ‘90 groeide ook de groothandel en het productiebedrijf snel door:

in 2002 werd in Ridderkerk aan de Veren Ambacht een nieuwe vestiging betrokken, die in

2008 moest worden uitgebreid met een logistieke faciliteiten met negen docks. Het bedrijf


over landen tuinbouw. Het artikel gaat in op de mogelijkheid om technologie

te exporteren in plaats van producten. Onderzoekers van het WER stellen

in het artikel dat juist de technologische intensiteit leidt tot overcapaciteit

en overschotten op de markten en dat saneren nodig is. De Ruslandcrisis is

daarmee wellicht een gezonde wake-up call voor de sector en ook voor de

bedrijven in het handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk.

De geopolitieke ontwikkelingen hebben daarmee een stevige invloed gehad

op de bedrijven in het cluster, maar tegelijkertijd heeft het cluster zich

wel staande kunnen houden door adaptief in te spelen op nieuwe kansen,

nationaal en internationaal. Dit is echter niet eenvoudig: Barendrechtse

bedrijven vinden na 2014 een nieuwe handelspartner in Griekenland. De

Griekse schuldencrisis leidt uiteindelijk ook tot betalingsproblemen. Wederom

moet een aantal bedrijven uit het cluster een tegenvaller verwerken.174

Het cluster is sterk verbonden met de wereldeconomie voor de import

van producten, eigen buitenlandse productielocaties en exportmarkten.

De internationale geopolitieke en economische dynamiek zullen ook in de

toekomst scherp worden gevolgd door de ondernemingen in het cluster.

In 2016, 101 jaar na de oprichting van de eerste veilingcoöperatie in

Barendrecht, stopt The Greenery met het fysieke veilen in Barendrecht.

De handel vindt al grotendeels plaats via internet, maar toch komen enkele

handelaren ook in 2016 nog fysiek bij elkaar in Barendrecht. Met de bouw van

een nieuwe bedrijfspand wordt geen ruimte meer beschikbaar gesteld voor

de fysieke handel. De nieuwbouw van The Greenery en het stoppen met de

fysieke veiling passen in de ontwikkelingen van de afgelopen jaren. De handel

is internationaal en gedigitaliseerd. De veiling is niet langer een aanleiding

om ruimtelijk te concentreren, maar het cluster dat is ontstaan is dat wel. Op

het terrein zijn in 2015 in totaal 234 bedrijven gevestigd, waarvan 44 procent

direct of indirect actief is in de voedingsmiddelenindustrie. Deze bedrijven

zijn verantwoordelijk voor 54 procent van de banen in het gebied. Het

handelscentrum is de afgelopen periode flink gegroeid: tussen 1999 en 2014

is het handelsvolume toegenomen met 74 procent. Ook de werkgelegenheid

in AGF groothandelsbedrijven groeit in deze periode met een vergelijkbaar

percentage. Bedrijven in het gebied specialiseren zich: van de 25 grootste

bedrijven zijn er 11 gericht op algemene handel, de overige 14 bedrijven kiezen

een specifiekere strategie op het vlak van cost leadership, service provision,

specialistische producten en diensten175. Er is een handelscluster ontstaan

met bedrijven die anticiperen op, meegaan met en inspelen op de dynamiek

in de markt. Het cluster heeft aangetoond dat het weerbaar is onder moeilijke

omstandigheden en het kan bogen op een rijke traditie. Veel van de bedrijven

op het handelscentrum zijn direct of indirect ontstaan omdat de veiling zich

daar bevond. Het gaat om familiebedrijven en spin-offs van oorspronkelijke

Barendrechtse bedrijven. De families Van den Heuvel, Bakker, Van Gelder

(zie inzet van Gelder) en Kraaijeveld zijn hier voorbeelden van. Zowel de

firma Kraaijeveld als de firma van Gelder zijn ontstaan uit (de inkoop van)

groentewinkels, maar zijn uitgegroeid tot volwassen handelsbedrijven.

De Firma Kraaijeveld is echter sinds eind 2014 verhuisd naar Maasland,


Toch zijn er ook uitdagingen. De locatie is slachtoffer van het eigen

succes. De inrichting en ontsluiting van de bestaande terreinen voldoen

niet meer aan de eisen van de internationale vers-logistiek: verdergaande

containerisatie, verduurzaming en responsiviteit vanuit de retail.179 Hierdoor

is sprake van een duaal vraagstuk: op pandniveau kennen sommige bedrijven

een groot ruimtegebrek en trekken zij geheel of gedeeltelijk weg, en op

gebiedsniveau daalt hiermee de aantrekkelijkheid van het cluster. Als gevolg

van ruimtegebrek op het niveau van panden/terreinen (alsmede congestie)

zijn bedrijven zoals Staay, Kraaijeveld en Van Oers geheel of gedeeltelijk

vetrokken.180 Verschillende bedrijven (waaronder Bakker Barendrecht) geven

aan tegen hun capaciteitsgrenzen aan te lopen.

7.3 Ruimte voor het cluster: de ontwikkeling van Nieuw Reijerwaard

Al in de eerste jaren van het nieuwe millennium probeerden ondernemers

meer ruimte voor het cluster op de bestuurlijke agenda te krijgen. Er is

in het bestaande gebied nauwelijks ruimte om nog verder uit te breiden.

De belangenbehartiging van het cluster werd gedaan door Freshworld

(tegenwoordig VBO Freshworld), waarvan de meeste AGF-bedrijven lid

waren. In die jaren was er een enorme vraag vanuit de sector naar ruimte

voor uitbreiding. In 2005 werd het regioplan RR2020 door de provincie

vastgesteld als streekplan. Hierin wordt duidelijk dat zowel de Reijerwaard –

gelegen tussen het handelscentrum en de A15 – en de Hoekse Waard opties

zijn voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijventerreinen. De ondernemers in

het cluster hebben zich hard gemaakt voor de Reijerwaard op nationaal en

provinciaal niveau. Door het regioplan werden de AGF-ondernemers gesterkt

in hun lobby voor meer ruimte dicht bij het cluster. Freshworld en een aantal

toonaangevende bedrijven uit de regio gingen het gesprek aan met de

bestuurders en lanceerden diverse plannen om het cluster uit te breiden.

In de eerste maanden van 2008 besloot de Ministerraad dat grootschalige

ontwikkelingen in de Hoekse Waard voorlopig niet mogelijk zijn en dat

de Reijerwaard en WDO in Dordrecht prioriteit hebben. Dit betekende

dat bedrijven uit het cluster voor uitbreiding zijn aangewezen op de

Reijerwaard, nabij het handelscluster gelegen op Ridderkerks grondgebied.

Uiteindelijk ontwikkelde belangenbehartiger Freshworld een gefaseerd

herontwikkelingsplan waarin stapsgewijs het nieuwe bedrijventerrein zou

worden ontwikkeld, inclusief een groenstrook ter compensatie van bewoners

en met oog voor de omgeving. De gemeente Barendrecht was positief, maar

de gemeente Ridderkerk was minder enthousiast omdat de plannen lokaal

op verzet stuitten. Uiteindelijk heeft Stadsregio Rotterdam een businesscase

ontwikkeld voor “Nieuw Reijerwaard”. Na lang aandringen en lobbyen vanuit

VBO Freshworld en de grote bedrijven in het gebied is er dan de additionele

ruimte voor uitbreiding - een flink gebied tussen het handelscentrum en

de snelweg. Hiermee stemde de gemeente Ridderkerk wel in. Vlak voor

de verkiezingen in maart 2010 werd een overeenkomst ondertekend door

de drie partners (Barendrecht, Ridderkerk en Rotterdam). In 2012 trad

een Gemeenschappelijke Regeling in werking waarin deze gemeenten


blijft snel groeien en anno 2017 zijn de panden al weer te klein.

Van Gelder is uitgegroeid tot een moderne groothandel in groente en fruit met een

ijzersterke marktpositie. Het bedrijf investeert in productontwikkeling, mechanisering,

automatisering, e-commerce (e-marketing) en logistiek. Het assortiment bestaat uit

onbewerkte, panklare en gegaarde aardappelen, groenten en fruit, salades en maaltijden.

Het bedrijf heeft meer dan 5.000 producten op voorraad die meestal vers van de bron

komen en levert aan tal van grote bedrijven in de horeca, zorg en catering. Voorbeelden

zijn de Hilton Hotels & Resorts, Landal Greenparks, de TU Delft, Reinier de Graaf Groep

en Sodexho. De rode draad in de ontwikkeling van het bedrijf is de ondernemerszin van

de familie Van Gelder die vooruit blijft kijken. Door overnames heeft Van Gelder een

landelijke dekking voor al haar doelgroepen: AGF- speciaalzaken, groothandels, cateraars,

grootkeukens, de institutionele markt en horeca.177

Het bedrijf werkt intensief samen met

het internationale foodservicebedrijf Bidfood (voorheen Deli XL). Ook heeft Van Gelder een

netwerk van telers in heel Nederland opgebouwd en ook internationaal heeft het bedrijf

geïnvesteerd in een netwerk van leveranciers.

Van Gelder is het eerste bedrijf dat zich vestigt op het Foodcenter Nieuw-Reijerwaard.

Het familie bedrijf keert terug naar de plek “waar het allemaal begonnen is begin jaren

‘50”. De eerste paal van een hypermodern bedrijfspand van 30.000 m2 (inclusief 15.000

m2 snijkeuken) dat er voor moet zorgen dat het bedrijf ook in de toekomst kan blijven

groeien, is inmiddels geslagen. Het magazijn wordt maximaal geautomatiseerd: er wordt

een shuttlesysteem geïnstalleerd dat uniek is op foodgebied. Er komen 35 productielijnen,

een high care keuken, warme keuken en een inpakafdeling. Van Gelder speelt duidelijk in

op de trend van schaalvergroting, automatisering en mechanisatie in de AGF-sector. Het

meest in het oog springende onderdeel van de nieuwbouwplannen is het ‘Experience

Center’ dat draait om gezonde voeding en de beleving hiervan. Directeur Gerrit van Gelder

verwoordt het als volgt: "Gasten, klanten, scholieren en overheden kunnen hier rondgeleid

worden en is er ruimte voor expositie en tentoonstelling. Een groentekas in bloei van 1.600

m2 op het dak en de totaalbeleving in het Experience Center moeten straks een absolute

eyecatcher worden van het bedrijf. Vanuit deze locatie kunnen wij ons verhaal voor meer

gezonde voeding breder uitzetten. Zaadveredelaars, telers en kwekers kunnen eigen ruimte

huren voor merchandising en bron-tot-bordverhalen."178

Het bedrijf verwacht de nieuwe

faciliteiten in 2019 in gebruik te kunnen nemen.

Figuur 25 Bedrijvigheid naar bedrijfsgrootte in werkzame personen op het Handelscentrum Barendrecht-Ridderkerk 2016. Bron: Gemeente Rotterdam/PDOK/Eigen Bewerking

.


Afbeelding 4 Plangebied Nieuw Reijerwaard. Bron: http://www.nieuwreijerwaard.eu/www/Projectinfo/Kaart+van+het+gebied/

8 Innovatie in de akkerbouw op de Zuid-Hollandse eilanden:

sector onder druk door concurrentie en schaalvergroting

8.1 Inleiding

Wanneer we spreken over het foodcluster in de regio Rotterdam komen

verschillende locaties naar voren. Zo valt hier het grote tuinbouwgebied

in het Westland onder, maar is ook het Handelscentrum op de grens van

Barendrecht en Ridderkerk van internationale betekenis. Ook in het haven

industrieel complex zijn grote stromen voedsel te ontdekken, bijvoorbeeld in

de graan- en fruithavens. Daarnaast vindt er ook veel digitale handel plaats

door de grote commodity traders in de stad Rotterdam. Relatief weinig

aandacht gaat uit naar de eilanden onder Rotterdam. Deze

Zuid-Hollandse eilanden herbergen echter ook een imposant areaal aan

foodbedrijven: wat te denken van grote bedrijven zoals “Farm Frites”,

“FrieslandCampina” en “Mars”, aangevuld met een akkerbouwsector waar

Nederlands grootste coöperatie van aardappeltelers: Nedato, is gevestigd?

Dit vraagt om een nadere blik: hoe zijn aan voedingsmiddelen gerelateerde

activiteiten hier ontstaan, wat is hun betekenis en hoe weerbaar zijn deze

activiteiten onder druk van externe invloeden?

8.2 Geschiedenis van ‘De Eilanden’

De Zuid-Hollandse eilanden bestrijken een divers gebied ten zuiden van

Rotterdam in de provincie Zuid-Holland. Een deel van de provincie Zuid-

Holland bestaat historisch bezien uit eilanden en waarden, namelijk de

gebieden IJsselmonde, Voorne, Putten, Hoeksche Waard, Rozenburg, Goeree,

Overflakkee, Tiengemeten en het Eiland van Dordrecht. Deze eilanden


samenwerken om het gebied te herontwikkelen tot een 96 hectare groot

bedrijventerrein, met bijbehorende ontsluiting en groenvoorziening.181

Het gebied was tot 2012 in gebruik voor landen glastuinbouw en

beoogt ruimte te bieden aan bedrijvigheid in de aan voedingsmiddelen

gerelateerde sectoren.

De risico’s van de gebiedsontwikkeling zijn gelijk verdeeld over de drie

partijen. Het project is voor Barendrecht en Ridderkerk echter een veel

grotere investering en een groter potentieel risico (relatief ten opzichte van de

gemeentebegroting) dan voor Rotterdam. Dit bleek ook uit de tegengeluiden

uit de kleinere gemeenten, die vooral na de gemeenteraadsverkiezingen

in 2010 uit Ridderkerk kwamen. Ridderkerk wilde uit het plan stappen,

maar daarmee ging de provincie niet akkoord: als Ridderkerk niet

meewerkt, wordt het beoogde terrein Barendrechts grondgebied. Na een

spoedberaad ging Ridderkerk alsnog overstag en werkten zij mee. Nieuwe

gemeenteraadsverkiezingen in 2014 en in 2018 lieten zien dat ook een deel

van de inwoners van Barendrecht zich zorgen maakt over het project en

de grote risico’s. Maar ook de gemeente Barendrecht kon zich niet meer

terugtrekken uit het project. In 2015 stelde de Raad van State vast dat

de eerste fase van het plan onherroepelijk is en dus ongeacht bezwaren

uitgevoerd moet worden. Sommige bedrijven vonden de ontwikkeling van

Nieuw Reijerwaard te traag gaan en zijn (deels) om deze reden uit het gebied

vertrokken of hebben niet voor Barendrecht-Ridderkerk gekozen (waaronder

Natures Pride). Ook zijn ondernemers er niet gerust op dat de ontsluiting van

het gebied afdoende zal zijn, gegeven de plannen.182

Het waren niet alleen de politieke ontwikkelingen in Barendrecht en

Ridderkerk die een rol speelden in de vertraging van de ontwikkeling van

Nieuw Reijerwaard. Na 2010 heeft de financiële crisis ook een behoorlijke duit

in het zakje gedaan. De grote vraag naar ruimte voor uitbreiding verstomde

in crisistijd en een deel van de bedrijven die op zoek waren naar ruimte vond

elders onderdak (onder meer in het Westland). In heel Nederland kwamen

grote gebiedsontwikkelingen in zwaar weer en Nieuw Reijerwaard was

geen uitzondering. Inmiddels is de situatie veranderd: de economie groeit

weer, de AGF-bedrijven profiteren hiervan mee, en de eerste paal in Nieuw

Reijerwaard is geslagen door de firma Van Gelder groente & fruit. Deze grote

speler vestigt zich in 2019 op Nieuw Reijerwaard en verlaat het huidige pand

aan de Handelsweg. In het afgelopen jaar is de belangstelling voor de kavels

in het gebied flink gegroeid. Voor twee derde van het gebied zou er serieuze

belangstelling of zouden er opties zijn genomen op grondposities. Dit maakt

de infrastructurele zorgen over de bereikbaarheid van het gebied urgenter. In

de komende jaren zal duidelijk worden hoe Nieuw Reijerwaard zich ontwikkelt,

maar de situatie is een stuk gunstiger dan een paar jaar geleden. Veel

bedrijven in het gebied zijn positief over de toekomst van het internationaal

georiënteerde cluster dat nog steeds sterk is geworteld in de regio.


8.2.1 Van gemengde boerenbedrijven naar specialistische akkerbouw

De agrarische functie op de eilanden is tot de late 20e eeuw veruit de

belangrijkste op de eilanden. In 1849 werkte 43% van de Nederlandse

bevolking in de landbouw. In deze periode was zelfs in de verstedelijkte

gebieden het percentage agrarische grond hoog naar huidige maatstaven.

Veel van de boerenbedrijven hadden een gemengd karakter. Er werd vee

gehouden voor consumptie en zuivel, alsmede akker- en tuinbouw gepleegd

om diverse gewassen te telen – vooral voor directe consumptie en voor

verkoop op de lokale markt. De goede bodemgesteldheid in vruchtbare

delta biedt veel kansen voor de landbouwbedrijven: de zware klei is vooral

erg geschikt voor het verbouwen van aardappelen en het graan. Langzaam

ontstaat een verkleuring van de bedrijven naar akkerbouw, andere producten

komen via de handel. De meeste bedrijven specialiseren zich, vooral in

het verbouwen van granen en de aardappelteelt. Het is echter juist deze

handel die de marges later onder druk zal zetten. Zo neemt de import

van graan uit Noord-Amerika toe. De landbouw in Noord-Amerika is door

hoge schaalvoordelen veel goedkoper en leidt tot een sterke afname van

koopkracht voor de Nederlandse boeren. Het boerenberoep wordt hiermee

minder aantrekkelijk. Tegelijk zien we in dezelfde periode industrialisatie

waardoor veel van de taken op het boerenbedrijf in toenemende mate met

machines kunnen worden uitgevoerd. Dit leidt tot een grote trek naar de stad

vanaf het platteland aan het eind van de 19e eeuw. De steden bloeien, maar

het boerenbedrijf wordt arbeidsextensiever. De Eerste Wereldoorlog is relatief

mild voor het neutrale Nederland. Producten uit Nederland worden juist

afgezet in de buurlanden waar schaarste heerst. Het interbellum dat volgde

was een crisisperiode van 20 jaar in de landbouw, vooral veroorzaakt door de

achterstand in productiviteitsgroei vergeleken met de rest van de economie.

De Tweede Wereldoorlog raakt Nederland hard, vooral in en rond

Rotterdam. Er is een sterk isolement van de Nederlandse handel door

het strenge regime, waardoor de specialisatie ongunstig uitpakt. Dit leidt

onder meer tot de ‘Hongerwinter’ in Rotterdam. Tegelijkertijd zal de pijn

nog lang gevoeld worden: de oorlog en het stilvallen van de handel leiden

ook tot een gebrek aan onderdelen, nodig om werktuigen en machines te

onderhouden. Deze verkeren richting het einde van de oorlog in slechte

staat, een situatie die tot 1950 kost om te herstellen. Dit heeft echter ook

een keerzijde: het brengt een grote vraag naar arbeid met zich mee. Het

ontbreken van machines leidt tot meer arbeidsintensieve landbouw, alsmede

een vraag naar arbeid voor de industrie om het machinepark weer op peil

te brengen. De vele herstelwerkzaamheden leiden daarmee tot een grote

vraag naar arbeid en de lonen stijgen op het platteland. De sector herstelt

zich en specialisatie zet door: waar boeren voorheen zowel akkerbouwer als

veehouder waren in een gemengd bedrijf specialiseren zij zich steeds meer

en deze bedrijven vergroten hun schaal. In 1960 bedraagt het aantal banen

in de landbouwsector 9600 totaal, waarvan 7720 op Goeree-Overflakkee

en de Hoeksche Waard. In deze twee gebieden is dat zelfs 33,4 procent


worden door diverse vertakkingen van de Rijn en Maas van het vaste land

gescheiden en vormen daarmee een deel van de Zeeuws-Zuid-Hollandse

delta. Het gebied is ontstaan door de interactie van mens en water: veel van

deze gebieden zijn vanaf de 13e eeuw ingepolderd en beheerd, maar zijn

ook regelmatig overstroomd door dijkdoorbrekingen. Een van de meest

ingrijpende gebeurtenissen was de Sint Elisabethvloed in de nacht van 18 op

19 november 1421. Details over deze overstroming zijn schaars en afkomstig

uit overlevering, maar de impact lijkt groot. In deze nacht verdwenen naar

verluidt 72 dorpen en overleden 2000 mensen. Veel van de landbouwgrond

raakte bedekt met het zilte water en raakte in onbruik. Het zou bijna een eeuw

duren voordat de rivierafzettingen weer leidden tot bruikbare grond. Het

economisch primaat verschoof naar handel via de rivieren en de zee. Met het

landschap veranderde door deze vloed ook de handelspositie van diverse

locaties in het gebied, zo werd vooral de positie van de stad Dordrecht minder

sterk met de tijd door het dichtslibben van verbindingen. Uiteindelijk ontstond

daardoor juist weer een toename van de landbouw. De dynamiek van handel

en landbouw is wat het gebied kenmerkt in de middeleeuwen: de steden

handelen en de delta biedt toegang tot de zee en diverse handelspartners.

Afbeelding 5 Zuid-Hollandse eilanden circa 1300183

Anno 2017 is alleen Tiengemeten nog een traditioneel eiland in de zin dat het

niet is verbonden aan het vaste land en alleen te bereiken is per veerpont.

De overige eilanden zijn met diverse bruggen, tunnels en dammen verbonden

aan het vaste land. Het gebied wordt echter nog steeds aangeduid met de

naam Zuid-Hollandse eilanden en was vroeger ook bekend onder de naam

Overmase (omdat het beneden de Maas lag, geredeneerd vanuit de stad

Rotterdam).


Tiengemeten

Het eiland Tiengemeten werd steeds groter door inpoldering tussen 1750 en 1860, tot ruim

1.000 hectare grond waarvan 700 in gebruik voor landbouw. Tot 1903 was het eiland in bezit

van Baron van Brienen, bekend van de Van Brienenoordbrug, die de laatste alleenbezitter

was. De familie van Brienen bezat het eiland tot 1967, toen dit werd verkocht aan Volker

Stevin en vervolgens aan verzekeraar Fortis AMEV in 1987. Uiteindelijk kocht de provincie

Zuid-Holland het eiland in 1996 samen met het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer

en Visserij en Rijkswaterstaat voor 30 miljoen gulden. Akkerbouwers moesten verhuizen,

aangezien plannen werden gemaakt om het eiland voor de natuur open te stellen. De

transformatie van het landbouweiland naar een natuureiland vond uiteindelijk in 2006 plaats,

toen alle landbouw van het eiland was verdwenen.

Rozenburg

Waar Rozenburg voorheen een agrarisch gebied was, met grote en moderne bedrijven,

is het eiland vanaf de jaren ’50 veranderd ten behoeve van de industrie. Zo verkocht de

eerste boer in 1950 zijn grond aan de Gemeente Rotterdam. Meer boeren volgden in de

jaren daarop vanwege de aanleg van de Maasvlakte, Europoort en Botlek. Het eiland was

ooit 4.000 hectare, waarvan het dorp in 1999 nog 250 hectare innam. De overige grond

is opgehoogd en bebouwd met industrie, of uitgediept en ontwikkeld tot een waterweg.

De resterende agrariërs op Rozenburg zijn gecompenseerd met boerderijen op Voorne-

Putten. Vanaf 2010 is Rozenburg, waar de agrarische sector geen deel meer uitmaakt van

het landschap, deel van de Gemeente Rotterdam. Rozenburg is inmiddels een plaats waar

vooral het haven industrieel complex is neergestreken. De transformatie is goed te zien in

onderstaande beelden, waar dezelfde dijk bijna een eeuw later opnieuw is weergegeven.

Afbeelding 6 Rozenburg: De binnendijk, ‘Heden’ (2010) en ‘Verleden’ (1926)185

.

8.3 Samenwerking en clustervorming

De samenwerkingsverbanden tussen boeren onderling en met de overheid

zijn belangrijk, zo niet cruciaal, voor het behoud en innovatie van de

agrarische sector op de eilanden. Dit blijkt al in het begin van de 19e eeuw,

toen kunstmest gezamenlijk werd ingekocht door boeren om prijsvoordeel

te behalen, aangezien de prijzen voor een individuele boer, met minder

onderhandelingsmacht, veel hoger lagen. Een belangrijke intermediair

en woordvoerder op de eilanden voor de sector is LTO Noord (Land- en

Tuinbouworganisatie Noord). Deze komt voort uit verschillende fusies van de

Westelijke LTO, Gewestelijke LTO en Noordelijke LTO in 2005. Met 500 leden

in 1992 was de Hoeksche Waard het grootste werkgebied van de WLTO.


van de totale werkgelegenheid, ten opzichte van 14,5 procent in heel het

zuidelijk deel van Zuid-Holland. Tegelijkertijd staat de sector onder druk door

industrialisering, woningbouw en natuurbeheer.

Figuur 26 Uitbreiding van de Rotterdamse Havens op de Zuid-Hollandse eilanden (1400-2008)184

Zuid-Holland is een Randstadprovincie en krijgt als zodanig te maken met

structurele veranderingen in de economie waarbij landbouw een steeds

minder prominente rol krijgt in het economisch bestel. De landbouw staat

in zowel de 20e als 21e eeuw voortdurend onder druk van de verstedelijking

en uitbreiding van de havenindustrie. In de jaren ‘60 wordt een tweetal

plannen besproken voor deze industriële uitbreiding, waarbij zelfs een

mogelijke spreiding van ‘Randstedelijke activiteiten’ naar Noord-Brabant

werd overwogen. De Rotterdamse omgeving en de aanwezige akkerbouw

zijn niet gespaard gebleven bij de uitbreiding van de havenindustrie. Net

als de tuinbouw in het Westland staan ook de eilanden onder druk door de

oprukkende stad en industrie. Landbouwgebieden maken plaats voor de

bouw van woningen en industrie. Tuinders in het Westland staan daarbij

vooral onder druk door de toegenomen woningbouw en wijken uit naar

de Hoeksche Waard of Voorne-Putten. Op de eilanden Rozenburg en

IJsselmonde wordt vooral de druk van het haven industrieel complex gevoeld

met de ontwikkelingen van de Petroleum Havens, de Waalhaven, Botlek en

Eemhaven, de Europoort en Maasvlakte I en II. In de late 20e eeuw ontstaat

een nieuwe druk op de sector: toegenomen aandacht voor natuurbeheer.

In 2008 worden plannen gemaakt door de provincie Zuid-Holland om

de Zuiderdieppolders op Goeree-Overflakkee te ontpolderen. Zoals de

directeur De Bruijne van Farm Frites (Voorne-Putten) in 2008 aangeeft is het

moeilijk om een landbouwstreek te behouden met de oprukkende natuur en

sterke verstedelijking in de provincie. Op een van de eilanden verdwijnt het

boerenbedrijf in zijn geheel onder druk van de aandacht voor natuurbeheer:

het kleine eiland Tiengemeten (zie inzet Tiengemeten). Ook andere eilanden

transformeren. Het eiland Rozenburg, voorheen agrarisch landschap, is

geabsorbeerd door het haven industrieel complex van de stad Rotterdam

(zie inzet Rozenburg).


die gesubsidieerd worden door de Europese Unie in het kader van een

programma voor plattelandsontwikkeling, waarbij specifiek aandacht uitgaat

naar regionale sociaaleconomische innovaties.

In 2002 wordt er op het eiland Voorne-Putten een proefbedrijf opgezet

gericht voor precisielandbouw, waar met moderne technieken rekening wordt

gehouden met bodemomstandigheden. Voorne-Putten kan worden gezien als

de Nederlandse bakermat voor precisielandbouw: al in 1997 is A. van Bergeijk,

ondernemer op het eiland Voorne-Putten, als eerste Nederlandse boer actief

in de precisielandbouw.

“Het akkerbouw- en loonbedrijf Van Bergeijk was in de jaren ‘90 van de

vorige eeuw pionier op het gebied van precisielandbouw. Vanaf 1995 begon

het bedrijf er stapsgewijs mee. Stap één bestond uit het in kaart brengen

van de ondergrond. Volgens een grid van 50 bij 50 meter werd toen eerst

voor drie kwart van het bedrijf de dikte van de kleilaag en veenondergrond

vastgesteld, alsmede de zwaarte van de klei. Een volgende stap bestond

uit een verdere verfijning van deze bodemkaarten door de ploeg uit te

rusten met een trekkrachtsensor. Dat leverde heel precieze gegevens van de

percelen op over de verdeling van de zwaarte van de klei”, vertelt Marc [van

Bergeijk]. “We pasten er de stikstofbemesting mee aan. De zwaardere grond

levert beter stikstof na, de lichtere klei moet je wat beter voeden. Om die

trekkrachtkaarten te kunnen maken hadden we in 1996 al GPS op de ploeg.”

Echter, hieruit blijkt ook gelijk dat Nederland zijn concurrentiepositie aan het

verliezen was in deze periode. Maar liefst 80 procent van de boeren op de

grootschalige bedrijven in het Noord-Amerikaanse Middenwesten (Mid-West)

maakte eind jaren ’90 – toen de pioniers in Nederland startten met GPS in

het boerenbedrijf – reeds gebruik van GPS-techniek om precisielandbouw

te bedrijven. In 1997 kijkt vader Van Bergeijk vooruit en ziet op termijn een

volledig geautomatiseerde landbouw waarbij robotisering, precisielandbouw

en meer nauwkeurige GPS-techniek leiden tot landbouw ‘op de vierkante

centimeter’. We kunnen vaststellen dat het nog niet zo ver is, maar de

automatisering heeft wel grote gevolgen voor het boerenbedrijf. Een robot

is misschien nog ver weg, maar dat de landbouwmachines veel gegevens

bijhouden en autonoom kunnen functioneren is duidelijk. De huidige

generatie van Bergeijk zet in elk geval pas in op smart farming op het moment

dat dit ook daadwerkelijk rendeert. Zij stellen andere ‘innovators’, zoals

Novifarm (zie verderop), wel nauwlettend te volgen.


De WLTO is zelf een product van de Hollandsche Maatschappij van Landbouw

(HMvL, opgericht in 1847) en de Katholieke bond. De organisatie komt op

voor de belangen van landbouwbedrijven, waarbij de organisatie vooral bij

plannen voor gebiedsindelingen optreedt als vertegenwoordiger. Zo houdt

voorzitter Roth in 1997 een pleidooi voor het behoud van landbouwgrond

op de Hoeksche Waard. Hetzelfde gebeurt in 2003 met betrekking tot de

gebiedsindeling op Voorne-Putten. Toch zijn deze pleidooien tevergeefs:

tot 2010 zou de beschikbare landbouwgrond afnemen met 1.000 hectare,

gevolgd door nog eens 1.175 hectare in de 10 jaar daarna. De WLTO geeft

aan dat de landbouw behoefte heeft aan aanverwante activiteiten en

bedrijven om het landbouwbedrijf te laten groeien. In 2010 vraagt de LTO

Noord de provincie te stoppen met het aankopen van landbouwgrond, waar

bijvoorbeeld in Plan Buytenland 600 hectare landbouwgrond in Rhoon op

het eiland IJsselmonde (zie inzet IJsselmonde) zou worden omgevormd

tot natuur.

IJsselmonde

Het voormalige eiland IJsselmonde bestrijkt de huidige wijken van Charlois, Hoogvliet en

Pernis in Rotterdam, waarbij Hendrik Ido Ambacht, Ridderkerk, Barendrecht, Zwijndrecht,

Rhoon en Poortugaal ook op het eiland zijn gelegen (overigens niet te verwarren met

de wijk IJsselmonde, deel van de gemeente Rotterdam). Een van de oudste dorpen van

IJsselmonde, Pernis, stond bekend om de aardbeien, en veel tuinen akkerbouw vond hier

plaats. In 1929 werd hier echter de eerste petroleumhaven ontwikkeld, waardoor de natuur

uit het landschap verdween. In de dijkdorpen kwamen bedrijven, welke vooral werkzaam

waren in de havenindustrie. Dankzij de Maasbruggen, Barendrechtse brug, Spijkenissebrug

en de tramverbindingen kwam deze bedrijvigheid tot stand. In 1996 zitten in de regio

IJsselmonde vele kleine telers met een gemengd bedrijf. De telers zijn bang dat zij ten

onder gaan aan de grootmacht van The Greenery in Barendrecht. Mede door de komst

van de tweede Maasvlakte wil de helft van de boeren stoppen met hun werkzaamheden

in Midden-IJsselmonde, aangezien hier 750 hectare natuur is gepland ter compensatie

van de havenindustrie. Momenteel is het eiland dynamisch ingedeeld, waarbij het gebied

half verstedelijkt is en deels voorzien van kreken en dijken. Met name veel recreatie (i.e.

aan de Oude Maas) vindt plaats in het zuiden van IJsselmonde. IJsselmonde-Oost, waar

glastuinbouwbedrijven in bedrijf zijn, noemt men ook wel de Deltapoort. Schaalvergroting

is hier niet meer mogelijk door ruimtebeperkingen en mede daardoor blijft modernisering

achter. De glastuinbouw heeft maar beperkte middelen om zich verder te ontwikkelen

in Oost-IJsselmonde. De gebiedsvisie richt zich vooral op het creëren van verbeterde

recreatiemogelijkheden en het behouden van de huidige glastuinbouw.

Sinds het begin van deze eeuw vindt een Rijnmondse lobby in de Europese

politiek plaats. Deze lobby is erop gericht om gelden binnen te krijgen

voor duurzame landbouw rondom het stedelijk gebied. Zowel bedrijven

op Voorne-Putten als in de Hoeksche Waard zijn deel van een experiment

voor nieuw Europees landbouwbeleid, waarbij men de rol van natuur in

boerenbedrijven onderzoekt. Hier worden bijvoorbeeld stroken akkerbloemen

rondom de boerderij geplaatst om de combinatie van natuur en landbouw

te benaderen. Daarnaast worden de Hoeksche Waard, Voorne-Putten en

Goeree-Overflakkee aangewezen als LEADER-gebieden. Dit zijn gebieden


Van Peperstraten Group is een van resterende akkerbouwers gevestigd

op Goeree-Overflakkee (zie inzet Goeree-Overflakkee). Dit bedrijf is een

duurzaam initiatief is gestart op basis van de historische activiteiten voor de

landbouw. Dit familiebedrijf bemiddelt al vijf generaties lang tussen kopers

en verkopers van agrarische grond en kavels. In 2014 zetten ze een project

op gericht op duurzame tankstations, waarbij landbouw, technologie en

innovatie samenkomt om energie te produceren met natuurlijke middelen

zonder schadelijke afvalstoffen. Het familiebedrijf streeft naar CO2-neutraliteit

in de eigen akkerbouwonderneming. Het is een voorbeeld van een bedrijf

dat uit het landbouwcluster is ontstaan, maar nieuwe innovatieve activiteiten

heeft ontplooid om duurzaam te investeren in de toekomst.

Goeree-Overflakkee

Goeree-Overflakkee bestond tot 1751 als twee eilanden, Goeree en Overflakkee. Toen werd

de Statendam aangelegd en kwamen de eilanden samen. Ook op deze twee eilanden

speelde de Sint Elisabethvloed in 1421 een grote rol in het inpolderingsproces, waar door

bedijking de polders tot stand kwamen. Aangezien door de inpoldering de waterwegen

steeds smaller werden, koos men ervoor om havenkanalen te graven voor een goede

toegang tot het open water vanuit de havens. Vanuit de vele kleine havens (Stellendam,

Middelharnis, Goedereede-Havenhoofd en Ouddorp) werden in de 20e eeuw vooral

agrarische producten verscheept. In de loop der jaren verloren de havens echter de

beroepsvaart en kregen ze een recreatieve functie.

In 1994 geven de gemeentes Goedereede, Middelharnis en Dirksland aan bij de provincie

Zeeland aan te willen sluiten, aangezien Zeeland meer gericht zou zijn op het platteland.

Stadsprovincie Rotterdam gaf aan Goeree-Overflakkee niet in haar grenzen te willen sluiten,

waardoor de gemeenten zich achtergesteld voelde. Gemeente Oostflakkee geeft aan graag

bij Zuid-Holland te blijven. Dit blijft echter uit en in 2003 wordt de zoetwatervoorziening

verbeterd voor de kwaliteit van het landbouw- en drinkwater. Voor de nieuwe voorziening

dienen echter tientallen landbouwers te verhuizen.

De plannen voor ontpoldering in de Zuiderdieppolders voor nieuw natuurgebied, zorgen

in 2007 voor veel onvrede onder de bevolking. 7.000 handtekeningen worden opgehaald.

Het huidige bestemmingsplan omvat echter nog steeds het omzetten van het agrarische

landschap naar een landschap waarin de natuur zich kan ontwikkelen. Zoals burgemeester

van Middelharnis De Vries zei in 2005, is het eiland niet geschikt voor grootschalige

landbouw. Men richt zich liever op toerisme en recreatie. Dit blijkt dan ook uit de Smart

Water visie en strategie tot en met 2025, ontwikkeld in 2016, waarbij de agrarische sector

en de ontwikkelingen niet ter sprake komen. Vanwege een krimp in werkgelegenheid van

ongeveer vier procent in de periode 2011-2014 wil het eiland zijn strategie richten op de

toekomst en groei mogelijk maken. Men zet in op innovatie en duurzaamheid, waarbij

het speerpunt is om in 2020 het duurzaamste eiland van West-Europa te zijn door

energiebesparing en duurzame energieopwekking. Momenteel is het eiland vooral bekend

om de recreatieve mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld de mogelijkheid tot watersporten bij

de Brouwersdam en Grevelingendam.

Opvallend is dat op alle eilanden de akkerbouwsector stevig onder druk staat:

ruimtelijk door ontwikkeling van woningen en industrie, ecologisch door

toegenomen aandacht voor natuurbeheer, en economisch door globalisering


In 2006 wordt een project opgezet waarin 39 akkerbouwers van de

Zuid-Hollandse eilanden samenwerken in coöperatie Bergo om de bio-

ethanolfabriek Rotterdam (BER) op te zetten. De Coöperatieve Zuidelijke

Aan- en Verkoopvereniging (CZAV) werkt samen met de akkerbouwers om de

fabriek in de Botlek op te zetten. In de strategische verkenning van 2015 geeft

de provincie Zuid-Holland aan dat zij het agrarisch ondernemerschap wil

ondersteunen in de provincie, onder voorwaarde dat duurzaamheid centraal

staat bij de ontwikkelingen in schaalvergroting en intensivering. Volgens het

aansluitende ambitiedocument: “Verduurzaming van de landbouwketen en

voedselketen met een duurzame innovatieaanpak voor gezond, duurzaam

en betaalbaar eten voor iedereen”, waarin met 7 miljoen euro aan Europese

financiële steun (het LEADER-3 programma) in de innovatie wordt

geïnvesteerd.

Voorne-Putten

Het gebied Voorne-Putten is van oudsher al gericht op de landbouw en veeteelt, wat

doorzette tot en met de eerste helft van de 20e eeuw. De bouw van de Spijkenissebrug in

1902, met een tramlijn van de RET, zorgde voor een betere ontsluiting met het vasteland

en een bloei in de handel. Naar aanleiding van de Watersnoodramp in 1953 was in het

kader van het Deltaplan de Haringvlietdam in 1971 gereedgekomen. Deze zorgde ervoor

dat de Haringvliet werd afgesloten en er een vaste verbinding met Goeree-Overflakkee

ontstond. In de periode 1967-1979 vond een grootschalige ruilverkaveling plaats op het

eiland Voorne-Putten, waar kleine verspreide percelen werden samengevoegd en het

gehele eiland op de schop ging. Dit als reactie op de groeiende angst van boeren voor

eenzelfde situatie als in Rozenburg, waar de landbouwgrond werd opgeofferd voor de

industrie. Door de ruilverkaveling was er sprake van een enorme schaalvergroting in

zowel landbouw als tuinbouw. In 2002 werkte echter nog maar 3% in Voorne-Putten in

de landbouw, tegenover het overgrote deel een eeuw geleden. In de jaren ’60 waren er

ongeveer 60 kippenboerderijen met 110.000 dieren, die in 2002 nagenoeg verdwenen

waren. Voorne-Putten is de meest zuidelijke uitloop van de ‘glas-as’, met 866 hectare aan

tuinbouwgrond in 2002. Voorne-Putten bestaat momenteel uit de gemeenten Nissewaard

(voor 2015 Spijkenisse en Bernisse), Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne. Volgens de

cijfers van het CBS bedragen deze 6,9 procent van de cultuurgrond in Zuid-Holland in

2000, tegenover 7,1 procent in 2016. In een rapport van de WLTO over de kansen voor

plattelandsvernieuwing op Voorne-Putten wordt aanbevolen om het agrotoerisme aan

te wakkeren en een gebiedsmakelaar aan te stellen. De gebiedsmakelaar zou overleg

plegen tussen de verschillende spelers en de mogelijkheden verkennen. In 2004

verdwijnt de gebiedsmakelaar en wordt de functie overgenomen door de Vereniging voor

Plattelandsvernieuwing, die agrariërs op Voorne-Putten zal begeleiden met onder andere

het uitvoeren van nevenactiviteiten zoals agrotoerisme. Ook Voorne-Putten staat in 2003

onder druk door de oprukkende nieuwbouw, wegenbouw en nieuwe natuur. Het maakt

bedrijven onmogelijk om de akkerbouw uit te breiden, zoals bij de familie Poldervaart. Ze

zullen zich vooral richten op het moderniseren van de werkzaamheden en het creëren

van recreatiemogelijkheden. Hierin spelen samenwerkingsverbanden een grote rol voor

modernisering, zoals bij 20 boeren op Voorne-Putten die proberen de afstand tot de

consument zo klein mogelijk te houden. Ze verkopen groentepakketten direct aan de klant,

zodat de consument weet waar zijn groente vandaan komt.


2010 in op precisielandbouw. Per vierkante meter weten zij real-time hoe

het gesteld is met de bodem, op basis van onder meer satellietgegevens en

sensoren. Ook heeft het bedrijf aandacht voor de ketens: slimme koppelingen

zoals met de frites van Bram Ladage maken het bedrijf winstgevend.

Novifarm kan de keten gelijk bedienen omdat zij zelf ook de aardappelen

kunnen verwerken (wassen) en af kunnen zetten naar de eindgebruiker. Het

succes van de familie Ladage met het nieuwe concept ‘Brams Gourmet

Frites’ leidt daarmee indirect ook tot succes in de Hoeksche Waard. Binnen

de samenwerking brengen de families alle roerende zaken samen en werken

zij met een exploitatie onder een vof. Het onroerend goed blijft buiten de

samenwerking, dat is net een stap te ver voor wat betreft integratie van de

bedrijven. Wel zal in 2018 een nieuw bedrijf toetreden. Tegelijkertijd bedraagt

het aantal fte’s werkzaam bij Novifarm 8; dit laat zien dat akkerbouw anno

2017 erg arbeidsextensief is geworden. Een trend die naar verwachting

doorzet de komende decennia: zo wordt bij Novifarm gesteld dat drones over

20 jaar niet meer weg te denken zijn uit het boerenbedrijf.

De casus van Novifarm is illustratief voor de samenwerking binnen het

cluster in de Hoeksche Waard (zie inzet Hoeksche Waard). Duurzaamheid

en een nieuw businessmodel gaan hierbij hand in hand. De activiteiten

in de Hoeksche Waard zijn op hun beurt illustratief voor de houding van

innovatieve ondernemers op de Zuid-Hollandse eilanden. Innovatie is niet

alleen nodig om de bedrijfsvoering gezond te houden, maar stelt ook de

toekomst zeker voor volgende generaties: de ondernemers voelen zich

verantwoordelijk voor de akkerbouwbedrijven en de akkerbouwsector op

de Zuid-Hollandse eilanden.

Hoeksche Waard

De Hoeksche Waard bestaat momenteel uit de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen,

Korendijk, Oud-Beierland en Strijen. Het is een vruchtbaar gebied dat tussen 1230 en

1270 is drooggelegd. Evenals bij Voorne-Putten was de verbinding met het vasteland een

belangrijke drijver van de economische activiteiten in de regio. Het isolement werd in 1888

opgeheven door de bouw van de Barendrechtse Brug, die door regionale samenwerking

tot stand was gekomen. Burgemeester Van Driel in Puttershoek probeerde al vanaf 1876 de

brug te realiseren, aangezien (inter-)nationale routes niet door de Hoeksche Waard kwamen

en dit de handel belemmerde. Daarnaast zorgde de eerder genoemde tramverbinding van

de RTM opgericht in 1898, met uitbreidingen naar Numansdorp Haven (1900), Goudswaard

(1903) en Middeldijk-Zwijndrecht (1904), voor een goede bereikbaarheid van de regio.

De cultuurgrond in de gemeenten beslaat 13,2 procent van de totale cultuurgrond van

Zuid-Holland in 2000, tegenover 14,2 procent in 2016. Dit is nagenoeg het dubbele van de

cultuurgrond op Voorne-Putten (6,9 en 7,1 respectievelijk). Dit geeft het belang aan van

de regio in verhouding met de andere regio’s op de Zuid-Hollandse eilanden. Volgens een

Europees gesteund rapport vervult de regio een “internationale voorbeeldfunctie op het

gebied van de functionele agrobiodiversiteit” . Dit blijkt onder andere uit de verschillende

nationale en Europese pilots en projecten die uitgevoerd worden in de Hoeksche Waard, als

toonbeeld van de Zuid-Hollandse landbouw. De formule van de Hoeksche Waard draait om

aandacht voor biodiversiteit met recreatieve paden (fiets of ruiter) en een verdienmodel


en krimpende marges. Tegelijkertijd zijn ook op alle eilanden voorbeelden te

vinden van bedrijven die in staat blijken om deze druk succesvol het hoofd te

bieden en te innoveren. We zien verschillende oplossingen, uiteenlopend van

schaalvergroting tot technologische innovatie. Er lijkt dan ook sprake van het

ontstaan van een cluster rond de akkerbouwactiviteiten op de Zuid-Hollandse

eilanden. De eerste kiemen voor dit cluster ontstaan in de jaren ’60 en ’70.

In 1963 ontstaat Nedato, na een fusie van een aantal bedrijven actief in de

aardappelopslag. Nedato is een coöperatie, voor twee derde eigendom van

de telers en voor een derde eigendom van CZAV. De organisatie ontstaat

uit verenigde telers uit Voorne-Putten en de Hoeksche Waard, die zich

reeds hadden verenigd in koelhuizen waar producten werden opgeslagen.

In volgende jaren ontstaat door fusies een steeds grotere organisatie die

uiteindelijk heel Nederland bestrijkt en 800 telers verenigt. Een andere

grote firma in de aardappelindustrie is Farm Frites. Dit bedrijf wordt in 1971

opgericht in Oudenhoorn (Voorne-Putten) door de familie de Bruijne.

Nedato en Farm Frites kennen in de jaren ‘90 van de 20e eeuw een

kortstondige samenwerking in een joint venture. Zij treden in 1998 in

onderhandeling om de ketens te integreren, met het achterliggende idee om

korte lijnen van transport en logistiek te creëren en tevens kennis te bundelen.

De samenwerking tussen Farm Frites en Nedato leidt volgens Piet De Bruijne

(CEO Farm Frites) tot lagere transportkosten door kortere afstanden.187

Helaas blijkt de samenwerking van korte duur: in 2000 wordt de joint venture

ontbonden door tegengestelde belangen. Leveranciers en afnemers blijken

belangen te hebben die te ver uiteen lopen. Farm Frites blijft doorgroeien en

behoort nu tot de grootste aardappelverwerkende bedrijven van de wereld

(met 1600 medewerkers en meer dan 300 miljoen euro omzet in 2006). Het

is een hightech bedrijf waar slimme technieken met camera’s en AI worden

ingezet om aardappels te inspecteren. Het bedrijf werkt samen met grote

partijen zoals Aviko en Simplot (Verenigde Staten) en levert aan grote partijen

zoals McDonalds, Burger King en KFC. Het bedrijfsmodel van Farm Frites

is gericht op het sluiten van ketensamenwerkingen tussen partners, waarbij

telers extra premie krijgen wanneer zij zich extra inspannen om uitzonderlijke

kwaliteit te leveren. Het businessmodel van Farm Frites is bijzonder

winstgevend en leidt tot een financieel sterk, gezond bedrijf (Jaarverslagen

Farm Frites, Bureau van Dijk, 2017).

Een ander aansprekend voorbeeld is Novifarm in de Hoeksche Waard.

Novifarm is een samenwerking van vijf akkerbouwfamilies uit Zuid-Holland,

die is voortgekomen uit de malaise in de sector eind jaren ‘90 van de 20e

eeuw en het begin van de 21e eeuw. Het traditionele akkerbouwbedrijf was

in de Hoeksche Waard niet langer winstgevend en enkele akkerbouwers

bundelden de krachten in het begin van de 21e eeuw. Samen zijn zij

uitgeroepen tot Agrarisch ondernemer van het jaar 2017: een bekroning voor

10 jaar Novifarm. Het bedrijf ontstond in 2007, bij het samenvoegen van de

bedrijven van de families Noordam en Visser. In 2009, 2010 en 2012 sloten

respectievelijk de families De Bruijne, Kruijthof en Verhoeven zich aan bij

de samenwerking. Samen bewerken zij nu 800 hectare. Novifarm zet sinds


Vanwege de goede samenwerking tussen de boeren en hun communicatie naar buiten

zet de provincie in 2015 een project op genaamd De Hoeksche Boer maakt het Waard.

In samenwerking met stichting Veldleeuwerik is er een duurzaamheidsplan ontwikkeld

van 2 jaar voor 9 pilotbedrijven in deze regio. Het plan richt zich op precisielandbouw,

agrobiodiversiteit en agrarisch natuurbeheer. In 2017 wordt het gebiedsprogramma

Hoeksche Waard Werkt uitgegeven waarin de provincie afspraken maakt over de toekomst.

Duurzame landbouw is een van de thema’s waar het programma zich op richt. Het Foodlab

sluit aan op dit gebiedsprogramma, aangezien deze tentoonstellingsruimte de innovatieve

en duurzame kant van de Hoeksche Waard weerspiegelt.

Afbeelding 7 Film over gebiedsprogramma Hoeksche Waard188

8.4 Een sector met uithoudingsvermogen, maar onder druk

Samenvattend kunnen we stellen dat de akkerbouwsector op de Zuid-

Hollandse-eilanden wellicht niet het meest in het oog springt, maar wel

langjarig aanwezig is en continue in ontwikkeling blijft. De sector staat

stevig onder druk van de uitbreiding van het haven industrieel complex,

woningbouw en recent natuurbeheer. De meeste akkerbouwbedrijven

blijken niet in staat om mee te gaan in de vaart der volkeren en in de

afgelopen eeuw zijn dan ook veel bedrijven verdwenen, hetzij omdat het

land voor andere doeleinden wordt benut, hetzij omdat de toegenomen

concurrentie op wereldschaal leidt tot onrendabele bedrijfsvoering. Ook

speelt in sommige gevallen een gebrek aan opvolging een rol. Toch blijken

delen van de sector innovatief genoeg om ook in het nieuwe bestel tot een

winstgevende bedrijfsvoering te komen. De bedrijven die in staat zijn te

innoveren en zichzelf opnieuw uit te vinden overleven. De voorbeelden van

Van Peperstraten, Novifarm en van Bergeijk laten zien dat er bedrijven zijn die

meebewegen met de tijd en aandacht hebben voor duurzame bedrijfsvoering.

Zij zijn weerbaar en innovatief omdat dit nodig is om de concurrentie een stap

voor te blijven, rendabel te zijn en te blijven, en omdat dit het behoud van de

bedrijven naar de toekomst toe borgt. De bedrijven zijn weerbaar omdat

het bedrijf ook voor de volgende generatie bestaansrecht moet kunnen

(blijven) bieden.


voor de boer. Zo wordt er in 1994 een drainwaterproject opgezet door akkerbouwers om

het water te onderzoeken dat in de akkers stroomt, met betrekking tot de vervuiling van

meststoffen in het water. Dit geeft het milieubewustzijn van de landbouwers in het gebied

aan. Ook zijn er enkele biologisch-dynamische (BD) landbouwbedrijven in de Hoeksche

Waard die in 1994 het 70-jarig bestaan vieren van deze vorm van landbouw, waarbij geen

gebruik wordt gemaakt van kunstmest of andere chemische middelen.

In 1995 wordt er vanuit het Rijk, gemeenten en de Gedeputeerde Staten van Zuid-Holland

totaal 200.000 gulden vrijgemaakt voor het opstellen van een landschapsbeleidsplan voor

de Hoeksche Waard. Het plan zorgt vervolgens voor veel onrust door meningsverschillen

tussen de ministeries van Landbouw, Economische Zaken en Volkshuisvesting. Het staat

ter discussie of er gebieden moeten worden gereserveerd voor kassen in de tuinbouw

of juist voor bedrijventerreinen in de haven gerelateerde industrie. In 1998 blijkt dat

het realiseren van 265 hectare kassen in de Hoeksche Waard in strijd is met Europese

regelgeving met betrekking tot het natuurbehoud. Overeenstemming over het realiseren

van bedrijventerreinen in het noorden van het gebied volgt in 1999. De noodzaak voor de

bedrijventerreinen wordt mede veroorzaakt door de druk van het nabij liggende Rotterdam

en de Randstad. Voor de economie en werkgelegenheid in het zuiden van de Randstad zijn

de bedrijventerreinen cruciaal. In 2004 komt er uiteindelijk een plan voor het vrijmaken van

300 hectare voor haven gerelateerde industrie. In 2005 wordt dit beperkt tot 180 hectare,

mede dankzij het feit dat de Hoeksche Waard wordt uitgeroepen tot Nationaal Landschap.

Dit houdt in dat er een unieke combinatie van natuur en agrarisch gebied aanwezig is en

deze behouden dient te worden. Er volgen echter geen nationale beleidsimplicaties uit deze

benoeming. Wel volgt hiermee erkenning voor de landbouw als iconisch kenmerk van

het landschap van de Hoeksche Waard. De gemeenten geven in 2008 aan ruimte te

willen geven aan de landbouw in het hart van de Hoeksche Waard, mits de boeren

biodiversiteit nastreven.

In 2006 wordt H-WodKa opgezet, afkorting van Stichting de Hoeksche Waard op de

Kaart, met als doel samenwerking tussen de akkerbouwers in de regio. Ze richten onder

andere in 2007 Novifarm op, waar krachtenbundeling plaats vindt door gezamenlijke

investeringen en het uitwisselen van ideeën over de nieuwste technieken in de akkerbouw.

Zij zetten met 7 boeren het project Akkerbouw in Groen en Blauw op, eindigend in 2013

met 20 boeren. De naam van de pilot refereert naar groene en blauwe diensten, oftewel

maatschappelijke diensten van grondeigenaren. Hiermee richten ze zich op de ontwikkeling

van technieken in precisielandbouw en het gebruik van computers om hun land in te delen.

In navolging van het bovenstaande tijdelijke project richt H-WodKa het project HW2O op.

Binnen dit project wordt gewerkt aan bodemverbetering en duurzaamheid gefinancierd

met een Europese subsidie. Bovenstaande projecten zijn uitgevoerd in samenwerking

met het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard (SOHW). Zoals Gerard Leggedoor

van SOHW in 2014 aangeeft, is samenwerking cruciaal om duurzame landbouw in de

Hoeksche Waard mogelijk te maken. De SOHW werkt samen met inwoners, overheden

en grondeigenaren om de leefbaarheid van de regio te behouden en verbeteren. In 2015

wordt de Coöperatief Collectief Hoeksche Waard (CCHW) opgericht, een initiatief dat

voortkomt uit nieuw Europees landbouwbeleid. Dit beleid stelt dat agrarisch natuurbeheer

moet worden uitgevoerd door een regionaal collectief. De CCHW treedt op als een collectief

aanspreekpunt voor de overheid, waar de boeren individueel worden aangesproken.


114 Wageningen Economic Research (vh LEI) (1965). Zie eerder. 115 Wageningen Economic Research (vh LEI) (1965). Zie eerder.116 Kemmers (1993). Zie eerder.117 Bond Westland, 1964, p.39. Zie eerder.118 Kemmers (1993). Zie eerder.119 Bond Westland (1964) p.43. Zie eerder.120 Bond Westland (1964) p.92. Zie eerder.121 Bond Westland (1964) p.45. Zie eerder.122 Bond Westland (1964) p.86. Zie eerder.123 Visser, J. (1969), Evaluatie van de tuinbouwvoorlichting in het Westland en De Kring. Afdelingen voor Sociale Wetenschappen,

Landbouwhogeschool Wageningen.124 Van Holsteijn (1999). Zie eerder.125 Van Holsteijn (1999). Zie eerder.126 Van Holsteijn (1999). Zie eerder.127 Kruyk, P.A. (1975), 75 jaar onderzoek in Naaldwijk. Naaldwijk: Proefstation Naaldwijk.128 Vijverberg, A.J. (2007a), Ontwikkeling en betekenis van de proeftuin. Historisch Jaarboek Westland, 20: 5-24.129 Visser (1969). Zie eerder.130 Zie www.rotterdamfoodcluster.com/thema/food-for-the-future/ (2018). 131 Food for the Future (2016). Zie eerder.132 Heijningen, L. van (1990), Loosduinen, van zelfstandige gemeente tot Haagse woonwijk. Historisch Jaarboek Volume 3, p.16-34.133 Hoogenraad (2008). Van Heijningen (1990). Zie eerder.134 Kemmers (2000). Zie eerder.135 Kemmers (1961). Zie eerder.136 Greenport (2013). Zie eerder.137 Kramers, C. (1946), De moutwijnindustrie te Schiedam. Amsterdam: Uitgeverij Lieverlee.138 Lans, N.(1996), Schiedam bouwt op jeneververleden. Een wandeling door de tijd. Artemis. En: Lans, N. (1993), Wereldwijd verbreid.

De jeneverindustrie in Schiedam 1860-1993. Stedelijk Museum Schiedam139 Commissie Gedistillleerd (2001-2007), Kerncijferfolder. Den Haag.140 Dobbelaar, P.J. (1930), De branderijen in Holland tot het begin der 19e eeuw. Proefschrift Rijksuniversiteit Utrecht.141 Jansen, J. e.a. (2001). 400 jaar jenever. Ach lieve tijd 2. Waanders Uitgevers/Gemeentearchief Schiedam.142 Bayer, M. e.a. (2015), Terug naar de fabriek. 25 industriële iconen met nieuwe energie. Oostenwind Uitgeverij.143 Bayer, M. e.a. (2015). Zie eerder.144 Spirits (2018), Genever traditions: Promoting European Genever in the United States. The Hague.145 National Jenevermuseum (2016), Zinnen prikkelen. Integraal masterplan Nationaal Jenevermuseum 2016-2020. Schiedam.146 http://www.agf.nl/artikel/151180/Urban-Industrial-koopt-Groothandelsmarkt-Rotterdam147 http://www.stadsarchief.rotterdam.nl/spaanse-polder148 http://www.stadsarchief.rotterdam.nl/spaanse-polder149 Blijstra, 1965 in Van ’t Verlaat (1997), Productontwikkeling binnen Regiomarketing – Naar een nieuwe rol van overheden,

bezien in een Rotterdamse context, proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam150 Producent van het in de jaren zestig populaire en lang houdbare King Corn brood.151 Gemeente Rotterdam (2001) Beleidslijnen voor revitalisering Spaanse Polder tot 2015152 Bron: Monitor bedrijventerreinen stadsregio Rotterdam 2014153 De Zakenpartners (2016) Handelingsperspectief Foodsector Spaanse Polder Rotterdam154 Van den Dool, Straetmans en Ensberg (2007) Een markt met potentie?, Adviesgroep Binnenlands Bestuur, PwC155 https://www.persberichtenrotterdam.nl/bericht/1822/Herontwikkeling-Groothandelsmarkt-impuls-foodsector-Rotterdam/156 Van den Dool, Straetmans en Ensberg (2007) Een markt met potentie?, Adviesgroep Binnenlands Bestuur, PwC157 Idem.157 Idem.159 Brenner, T. (2004). Local industrial clusters: existence, emergence and evolution. Routledge.160 Van Oort, F.G. (2014) De Weerbare Regio, Ruimtelijk-economisch beleid in de Zuid-Hollandse kenniseconomie, Den Haag:

Provincie Zuid-Holland.161 http://www.agf.nl/artikel/163032/Puzzelen-op-Spaanse-Polder162 http://www.agf.nl/artikel/163032/Puzzelen-op-Spaanse-Polder163 Voor de beschrijving van deze locatie is veelvuldig gebruik gemaakt van Visser, M. (1995). Veiling Barendrecht in vroeger

tijden 1915-1975.

Oostvoorne: Deboektant. Het aantal referenties is beperkt omwille van de leesbaarheid.164 Zie https://basromeijnfilms.blogspot.nl/2016/01/de-tuinbouwveiling-barendrecht.html165 https://www.ah.nl/over-ah/geschiedenis/1900166 https://www.youtube.com/watch?v=9dwtvIB1IpE167 Een schatting van de huidige equivalent van deze omzet komt neer op 1 miljard euro. 168 Zuid-Holland-Zuid. (1981). Jaarverslag 1980. Barendrecht: Zuid-Holland-Zuid.169 Greentime. (1997, 23 oktober). Openingswoord. Greentime, 2(10).170 https://www.thegreenery.com/organisatie/historie 171 https://www.fnv.nl/sector-en-cao/alle-sectoren/handel/nieuws/980527-nieuwe_reorganisatie_bij_kernbedrijf_van_the_greenery/172 Volkskrant, 6 augustus 2014173 NOS. (2017, juli 24). Nederland overspoeld met wilde perziken. Opgehaald van https://nos.nl/artikel/2184814-nederland-overs

poeld-met-wilde-perziken.html174 Barendrechts Dagblad, 13 juli 2015175 Cijfers in deze alinea gebaseerd op Alterra (2015) Ontwikkelperspectieven FCR176 AGF (2015) Fotoreportage pand Kraaijeveld Maasland177 Bron: http://www.agf.nl/artikel/64683/Landelijke-dekking-voor-L.-van-Gelder-groente-en-fruit178 http://www.agf.nl/artikel/163885/Van-Gelder-slaat-eerste-paal-en-licht-groeiambities-toe179 Alterra (2015)180 AGF (2015) AGF-handelaren Ridderkerk/Barendrecht in discussie over toekomst handelscentrum181 http://www.nieuwreijerwaard.eu/www/Projectinfo/Gemeenschappelijke+Regeling/ 182 VBO Freshworld. (2013, juni). 'Derde ontsluitingsweg noodzakelijk'. VBO Freshworld, 24(2), pp. 18-19.183 Bron: http://beeldbank.cultureelerfgoed.nl/alle-afbeeldingen/detail/9741352c-bffd-a3ab-73b0-3a18d29fdf65/media/64e88dfc-785d-

4d3f-64f0-ebda3e335d6f184 Bron: https://www.maasvlakte2.com/uploads/ontwikkeling_rotterdamse_haven_2.png185 Bron: Links: Google streetview. Rechts: https://www.plaatsengids.nl/rozenburg.187 WLTO. (1999). Agrarische kwaliteit van Hoeksche Waard: 150 jaar geschiedenis van agrarische belangenbehartiging in

de Hoeksche Waard 188 Bron: https://www.youtube.com/watch?v=sOc2mEtCJaQ (1848-1998).


Voetnoten

52 Blink, in Groot, F. (1992), Roomsen, rechtzinnigen en nieuwlichters. Verzuiling in een Hollandse plattelandsgemeente Naaldwijk 1850-1930.

Hilversum: Uitgeverij Verloren (p. 27).53 Risseeuw, P.J. (1967), De glazen stad: Roman uit de Eurotuin. Kampen: J.H. Kok. NV.54 Greenport (2013), Visie 2030. Mondiale tuinbouwkern voor voedselvoorziening, gezondheid en welbevinden. Greenport

Westland-Oostland.55 Greenport, 2013. Zie eerder.56 Kamer van Koophandel Haaglanden/Rabobank (2006), De kracht van het Westland. Economische thermometer 2006. Naaldwijk. 57 Verbraeck, A.A.A. (1933), Het Westland. Sociografie van een tuinbouwgebied. Groningen: Wolters. Proefschrift Universiteit van Amsterdam.58 Oudshoorn, H.I. (1957), De Tuinders in Wateringen en De Lier: Bijdrage tot de Godsdienstgeografie van het Westland.

Proefschrift Universiteit van Utrecht.59 Groot, F. (1992), Roomsen, rechtzinnigen en nieuwlichters. Verzuiling in een Hollandse plattelandsgemeente Naaldwijk 1850-1930.

Hilversum: Uitgeverij Verloren.60 Barendse, J. (1951), Hollands tuin. De Westlandse tuinbouw van vroeger tot nu.61 IJsselstijn, M. & Y. Van Mill (2016), Atlas van het Westland. 10.000 jaar ruimtelijke ontwikkeling. Bussum: Uitgeverij Thoth.62 IJsselstein & Van Mil, 2016. Zie eerder.63 IJsselstein & Van Mil 2016, p.54. Zie eerder.64 Prins-Hoogendam, M.(1989), De nieuwe tuinen van Honselersdijk. Historisch Jaarboek Westland p.77-94.65 Hoogenraad, J. (2008), Van kloostertuin tot stad. De Loosduinse (en Westlandse) tuinbouw van 1230 tot 2006. In eigen beheer.66 Dessing, in IJsselstijn & Van Mil 2016. Zie eerder.67 Verbraeck, 1933. Zie eerder.68 IJsselstijn & Van Mil, p.158. Zie eerder.69 IJsselstijn & Van Mil, p.121-132. Zie eerder.70 IJsselstein & Van Mil, 2016, p.104. Zie eerder.71 Bond Westland (1964), Van crisis tot kracht. Gedenkboek ter gelegenheid van het vijfenzeventig-jarig bestaan van de Bond Westland, p.83.72 Bond Westland 1964, p.153. Zie eerder.73 Porter, M. & Van der Linde, C. (1995), Green and Competitive: Ending the stalemate. Harvard Business Review 73, pp. 120-137).74 Vijverberg, A.J. (2007b), De Canon van de Kassen. De geschiedenis van de Nederlandse glastuinbouw in 50 verhalen. Wateringen:

Lakerveld Uitgeverij75 Berkers, E. & F. W. Geels (2011), System innovation through stepwise reconfiguration: the case of Berkers, E. & F. W. Geels (2011),

System innovation through stepwise reconfiguration: the case of technological transitions in Dutch greenhouse horticulture (1930–1980).

Technology Analysis & Strategic Management, 23 (3): 227-247.76 Winden, W.A. van (1985), De ontwikkeling van de kassenbouw in het algemeen en in het Westland in het bijzonder. Een literatuurstudie.77 Vijverberg, 2007b. Zie eerder.78 Van Winden, 1985. Zie eerder.79 Kruyk, P.A. (1975), 75 jaar onderzoek in Naaldwijk. Naaldwijk: Proefstation Naaldwijk 80 Wageningen Economic Research (vh LEI) (2012), Glastuinbouwcluster Westland. Kenschets van de economische betekenis. Den Haag.81 Risseeuw, 1967. Zie eerder 82 Deze ranking is gebaseerd op de Hillenraad 100, uitgebracht door adviesbureau Hillenraad & Partners. De Hillenraad100 omvat de jaarlijkse

ranking van de honderd meest toonaangevende ondernemingen in de kennis en kapitaalintensieve (glas)tuinbouwsector.

Zie www.hillenraad100.nl (2017)83 Benseddik, A. & M. Bijl (2004), Onzichtbaar achter glas. Onderzoek naar de bijdrage van illegalen in de glastuinbouw van het Westland.

Stek / Okia.84 Schrauwen, N. (2012), Innovativeness of innovation. A study on the effects of social institutions on innovation practices in the

Westland horticulture sector, MSc-thesis TU Delft.85 Grosscurt, T. (2017), Becoming a global market Leader. The rise of the Dutch Phalaenopsis Cluster, MSc-thesis Wageningen UR.86 Hillenraad 100, 2017. Zie eerder.87 www.decorumplantsflowers.com (2017).88 www.robbaan.com (2017).89 www.Kubogroep.nl (2017)90 www.rijkzwaan.nl (2017)91 Prins, J. (2012), ‘De geschiedenis van Priva in De Lier’, Historisch Jaarboek Westland, 7-14.92 Plantenberg, P. (1987), 100 jaar veilingen in de tuinbouw 1887 – 1987. Centraal Bureau van de Tuinbouwveilingen en Vereniging van

Bloemenveilingen in Nederland, p.12.93 Kemmers, W.H. (2000), Het Streekplan Westland en de Commissie voor Westlandse belangen, Historisch Jaarboek Westland 13: 5-18.94 Plantenberg 1987, p.24. Zie eerder.95 Kemmers, W.H. (1993), Hoe conjunctuurgevoelig was het Westland?, uit: Historisch Jaarboek 1993, nr.6, pp.33-45.96 Plantenberg (1987) p.69. Zie eerder.97 Plantenberg (1987) p.30-31. Zie eerder.98 CCWS (1973), p.75.99 CCWS (1987), p.87.100 Bond Westland (1964) p.43. Zie eerder.101 Bond Westland 91964) p.86. Zie eerder102 Bond Westland (1964) p.83. Zie eerder.103 Bond Westland (1964) p.153. Zie eerder.104 Plantenberg (1987) p.44 e.v.. Zie eerder.105 Holsteijn, G.P.A. van (1998), Het eerste middelbaar tuinbouwonderwijs in het Westland. Historisch Jaarboek Het Westland 11: 45-61, p.5.106 Rabobank Westland, (2008), Verkort jaarverslag 2008. Naaldwijk.107 Wageningen Economic Research (vh LEI) (2012). Zie eerder 107 Wageningen Economic Research (vh LEI) (2012). Zie eerder.108 Plantenberg (1987) p.57. Zie eerder.109 Bond Westland (1964). Zie eerder.110 Kemmers (19930. Zie eerder.111 Vanaf 1882 exploiteerde de Westlandse Stoomtramweg Maatschappij (W.M.S.) diverse tramlijnen door het Westland. In 1970 werd de

laatste tramlijn vervangen door busvervoer.112 Wageningen Economic Research (vh LEI) (1965), De ontwikkeling van de tuinbouwvestiging in het ZuidHollands glasdistrict, Studies

nr. 17. Den Haag: Landbouw-Economisch Instituut. 113 Kemmers (1993). Zie eerder


Deel 3 Innovatievermogen van het bestaande bedrijfsleven

Dr. N.P. van der Weerdt, Erasmus

Centre for Business Innovation

Met dank aan Robbert Jan Wanna en

Liselotte Smelt, studenten Rotterdam

School of Management

Deel 3 159

Figuur 27 Exploitatie en Exploratie binnen het Rotterdam Food Cluster.

Uit Figuur 27 blijkt dat dit niet voor elke bedrijfstak geldt. De ‘verwerkers’

vormen een (positieve) uitzondering binnen het foodcluster.189

De onderzochte fabrikanten lijken een mooie balans te hebben gevonden

tussen het businessmodel exploitatie en het businessmodel exploratie.

Daarmee wijken ze niet alleen af van de andere partijen in het Rotterdam

Food Cluster (RFC), maar ook van veel andere bedrijfstakken buiten het

foodcluster. De verwerkende industrie zou dus een voortrekkersrol kunnen

spelen in de transitie van het foodcluster, zo luidt een eerste, voorzichtige

conclusie.

Behalve verschillen tussen bedrijfstakken zien we ook verschillen tussen

grootteklassen. Het lijkt er op dat hoe groter het bedrijf is, hoe meer

aandacht er is voor verbetering en groei. Middelgrote bedrijven scoren op

businessmodel exploitatie significant hoger dan kleine bedrijven.190 Om een

bestaand businessmodel verder te ontwikkelen en te doen groeien lijkt enige

schaalgrootte dus van belang. Dat vraagt om meer aandacht voor scale-up

vraagstukken om de grote populatie van kleine bedrijven te faciliteren in

hun groei.

9.2 Eerste hefboom voor innovatie: ondernemend management

Zoals hiervoor al werd gesteld, is het vermogen van een bedrijf(stak) om

zichzelf opnieuw uit te vinden van groot belang voor de transitie naar de Next

Economy. Uit het onderzoek blijkt dat vooral het management, meer dan

de kwaliteiten van de organisatie, van invloed is op dit vermogen (zie Tabel

8). Het gaat dan vooral om een combinatie van een op verandering gerichte

managementstijl en een ondernemende oriëntatie (niet avers van risico’s).

Ook voor de exploitatie van een bestaand businessmodel is het management

van belang – en opnieuw belangrijker dan de organisatie. De effecten191 zijn

echter aanzienlijk minder sterk. Waar de managementstijl bij exploratie

tot wel 30% van de verschillen kan verklaren, is dat bij het businessmodel

exploitatie ‘slechts’ 12%.

Deel 3 - Innovatievermogen van het bestaande bedrijfsleven 161

9 Innovatie van het businessmodel voor aansluiting

met de Next Economy

De Roadmap Next Economy voor de Metropoolregio veronderstelt

een transitie van maatschappij en economie. Hernieuwbare energie,

alomtegenwoordige sensoren en connecties tussen apparaten (Internet of

Things) en de overgang naar een circulaire economie zullen in deze transitie

belangrijke thema’s vormen. Thema’s die ongetwijfeld ook de bedrijven uit het

foodcluster zullen raken en – soms op lange termijn, maar soms ook sneller

dan verwacht – om fundamentele aanpassingen vragen. Vernieuwing van

bestaande businessmodellen en de ontwikkeling van geheel nieuwe manieren

om waarde te creëren vragen om een groot innovatievermogen. Daarnaast

zal de regio ook moeten faciliteren. Bedrijven opereren immers niet in een

vacuüm en zullen specifieke middelen betrekken uit hun omgeving om te

kunnen innoveren.

Met behulp van een vragenlijst werd een keur aan ondernemers uit het

foodcluster bevraagd over deze zaken (zie de bijlage aan het eind van dit

hoofdstuk voor een overzicht van de kenmerken van de respondenten). Deze

enquête werd deels opgebouwd uit een bestaande en wetenschappelijk

gevalideerde vragenlijst en deels op maat gemaakt voor het onderzoek

naar het foodcluster. De resultaten worden in de navolgende paragrafen

besproken. Daarbij wordt opgemerkt dat dit een eerste, verkennende enquête

is geweest die niet representatief kán zijn voor het gehele foodcluster. Een

dergelijk, statistisch representatief onderzoek zou een grotere inspanning

vereisen dan in de huidige opzet paste. De resultaten spreken echter wel en

geven een eerste beeld van het innovatievermogen van het cluster.

9.1 Een voortrekkersrol voor de verwerkende industrie?

Afgaande op de resultaten van de enquête constateren we dat bedrijven uit

het foodcluster maar beperkt aandacht hebben voor innovatie. Dat geldt

enerzijds voor de inzet op exploitatie van het bestaande businessmodel, dat

wil zeggen op incrementele verbetering en expansie. Anderzijds gaat dat

ook op voor het vermogen om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen, het

zogenaamde exploratieve innovatievermogen. Voor bedrijven die voor een

transitieopgave staan, is het vermogen om zichzelf opnieuw uit te vinden van

groot belang. Daar ligt dan ook een belangrijke opgave voor het cluster als

geheel.

In Figuur 27 worden de resultaten van de enquête bij het foodcluster in de

regio vergeleken met de gemiddelde uitkomsten van bedrijven in Nederland.

Dat bedrijven meer aandacht hebben voor exploitatie (verbeteren) dan voor

exploratie (vernieuwen) is op zich niet zo bijzonder. Dat patroon zien we

vrijwel overal. Maar de resultaten zijn op beide gebieden substantieel lager

dan het Nederlands gemiddelde.

160 Deel 3 - Innovatievermogen van het bestaande bedrijfsleven

Figuur 28 Samenwerking met partners binnen en buiten de waardeketen.

Uit Figuur 28 blijkt duidelijk dat samenwerking met ketenpartners de beste

route is voor verbetering en expansie van het bestaande businessmodel.

Het effect van samenwerken met ketenpartners is maar liefst tweemaal

zo sterk als het effect van samenwerken met partners van buiten de keten.

Samenwerken met partners buiten de keten, oftewel kennis van ver halen,

is vooral interessant als je als bedrijf wilt vernieuwen. Beide vormen van

samenwerking sluiten elkaar overigens niet uit. Het meeste resultaat wordt

juist behaald door samen te werken met partijen binnen en buiten de keten.

Het is daarmee overigens niet gezegd dat samenwerking met

kennisinstellingen en technische en professionele dienstverleners altijd een

relatief beperkt effect zullen hebben. Dergelijke samenwerkingsverbanden

komen we eenvoudigweg ook niet veel tegen, zoals we later zullen zien.

Daar ligt dus mogelijk nog een wereld te verkennen.

9.4 Een wereld te winnen in samenwerking

9.4.1 Over het aantal verschillende soorten partijen

Samenwerken met een diverse groep partners bevordert het

innovatievermogen aanzienlijk. Diversiteit is immers belangrijk om tot

werkelijk nieuwe ideeën te komen. Dat geldt zowel voor het businessmodel

exploitatie als voor het businessmodel innovatie: voor beide typen innovatie

geldt dat 12% van het innovatievermogen wordt verklaard doordat een bedrijf

met twee of meer verschillende soorten partijen samenwerkt.

Opvallende verschillen komen naar voren als we kleine en (middel)grote

bedrijven vergelijken met betrekking tot het aantal verschillende soorten

partijen met wie zij samenwerken. Kleine bedrijven innoveren eigenlijk maar

heel beperkt samen met anderen! Van de onderzochte kleine bedrijven werkt

een kwart überhaupt niet samen met andere partijen om te innoveren. Als ze

wel samenwerken, dan doen ze dat voornamelijk met één soort partij of met

hooguit twee verschillende soorten partijen.

Middelgrote bedrijven – waarvan we eerder al concludeerden dat die

meer innoveren dan kleinere bedrijven – werken aanzienlijk vaker samen in

heterogene verbanden met verschillende soorten partijen. Maar liefst 74% van


De kwaliteiten van de organisatie komen tot uiting in de mate waarin

medewerkers autonoom kunnen werken, in de cultuur van de organisatie

en de kwaliteiten van de medewerkers (het ‘menselijk kapitaal’). Alhoewel

al deze zaken belangrijk zijn voor een onderneming, komt uit ons onderzoek

komt naar voren dat ze alleen bij kleine bedrijven van invloed zijn op het

innovatievermogen. Het gaat dan om het vermogen om het businessmodel te

kunnen exploiteren.

Tabel 8 De invloed van management en organisatie op het innovatievermogen.

Alhoewel ‘organisatie’ in het huidige onderzoek slechts een zwakke relatie

lijkt te hebben met innovatie, wordt deze relatie in diverse literatuur

wel benadrukt. Het is daarom relevant om te melden dat we vooral bij

middelgrote bedrijven relatief veel autonomie en innovatieve culturen

tegenkomen, temeer omdat middelgrote bedrijven opvallend vaak hoog

scoren op het businessmodel exploitatie. Enige omvang en een innovatieve

organisatievorm lijken dus wenselijk om als bedrijf mee te kunnen in een

veranderende wereld.

9.3 Tweede hefboom: samenwerken in de keten

Samenwerken met andere bedrijven en instellingen kan een krachtige bron

zijn om tot innovatie te komen. Het onderzoek bevestigt twee algemene

veronderstellingen over dergelijke samenwerking:

1 Samenwerken met ketenpartners is vooral nuttig voor

het businessmodel exploitatie. De gespecialiseerde kennis van leveranciers,

afnemers, concurrenten en complementaire spelers in de waardeketen is ‘bekend

terrein’ en kan direct worden ingezet bij de verbetering van processen en

producten of diensten.

2 Samenwerken met partijen die verder afstaan van de onderneming, zoals

kennisinstituten, technische en professionele dienstverleners, is vooral nuttig voor

exploratie. Omdat er vooral kennis van buiten de keten wordt opgehaald en meer

generieke kennis wordt gebruikt, is de kans groter dat geheel nieuwe

technologieën, processen of waardeproposities worden ontwikkeld.


Figuur 30 Met wie innoveren bedrijven uit het foodcluster?

Tot slot twee ranglijstjes: met wie kunnen bedrijven uit het foodcluster nu het

beste innoveren? Tabel 9 laat zien welke partijen de grootste effecten hebben

op het businessmodel exploitatie en het businessmodel exploratie. Althans,

als we afgaan op de antwoorden van de respondenten aan dit onderzoek.

Wellicht is het nog interessanter om te onderzoeken hoe bedrijven uit het

foodcluster tot nieuwe samenwerkingsverbanden kunnen komen. Hoe knopen

zij relaties aan met kennisinstellingen? Hoe komen zij in contact met start-ups?

Juist dergelijke partijen zouden een impuls aan het innovatieve vermogen van

het cluster moeten kunnen geven!

Tabel 9 Met welke partijen kan men het beste innoveren? Scores (%) staan voor de verklaarde variatie in exploitatie en exploratie. n.s. = niet significant


de onderzochte bedrijven werkt met twee of meer typen innovatiepartners

samen. Daar staat tegenover dat slechts 7% in het geheel niet met anderen

innoveert, een schril contrast met het kleinbedrijf. Maatregelen om ook hen

te betrekken in diverse innovatieverbanden kunnen hier een verschil gaan

maken.

Figuur 29 Met hoeveel soorten partijen innoveren bedrijven?

9.4.2 Over de samenwerking met specifieke partijen

Als bedrijven uit het foodcluster samenwerken aan innovaties, doen zij dat

vooral in het primaire ecosysteem. Met de partijen die een directe link hebben

met hun primaire proces dus, zijnde afnemers en toeleveranciers (zie Figuur

30). Innovatie met partijen uit het kennisecosysteem – in het bijzonder de

onderwijsinstellingen die hen van nieuwe medewerkers voorzien – gebeurt

nog vrij beperkt (11%). Partners uit het innovatie-ecosysteem met wie alleen

wordt samengewerkt voor innovatiedoeleinden lijken nog weinig te worden

gevonden. Samenwerking met kennisinstellingen (zonder gerelateerde

onderwijsactiviteiten) komen slechts bij één op de tien bedrijven uit het

cluster voor. Samenwerking met start-ups komt helemaal weinig voor: 80 tot

90 procent van de bedrijven geeft aan niet of nauwelijks samen te werken

met start-ups (bedrijven jonger dan drie jaar). Ook hier valt nog een wereld te

winnen door het foodcluster te voeden met radicale ideeën en innovaties van

partijen die wat verder af staan van de gangbare samenwerkingsverbanden.


Tabel 10 Strategische thema’s op de radar van grote bedrijven.

10.2 Relevantie en onderscheidend vermogen

van innovatiekatalysatoren

Innoveren doen bedrijven vrijwel nooit in een vacuüm. Innoveren vereist

immers specifieke middelen – in brede zin – die niet zonder meer aanwezig

zijn in een bedrijf. Welke zaken zijn het meest relevant voor ondernemers

om hun innovatiedoelen te realiseren? En in hoeverre kan de regio

daarin voorzien? Meest belangrijk blijkt de nabijheid van leveranciers

en dienstverleners te zijn (Figuur 32). Hier onderscheidt de regio zich

positief volgens de respondenten van dit onderzoek. Ook de nabijheid

van afzetmarkten is een relevante factor waarmee de regio zich positief

onderscheidt. Over de hele linie onderscheidt de regio zich in positieve

zin: in geen enkel opzicht schiet deze tekort. Het valt eerder op dat er ten

aanzien van de externe R&D-faciliteiten, de opleidingsmogelijkheden voor

medewerkers en de toegang tot bedrijfsnetwerken méér dan voldoende

faciliteiten aanwezig zijn. Vooral de laatste twee punten worden door

ondernemers als belangrijke katalysatoren van innovatie genoemd.192

Figuur 32 Innovatieklimaat in de regio. Schaal loopt van 1 (niet relevant voor innovatiedoelen / regio onderscheidt zich negatief) tot 3 (zeer relevant / regio onderscheidt zich positief).


Ople

idingsm

ogelijk

heden

voor

med

ewer

kers

Toeg

ang to

t net

wer

ken

met

ken

nis-

inst

ellin

gen e

n ov

erhe

idsins

telling

en

Nab

ijheid v

an le

vera

nciers

of d

iens

tver

lene

rs

10 De zaken die het verschil gaan maken

Het onderzoek heeft ook naar voren gebracht welke strategische thema’s

op de radar van de bedrijven uit het cluster staan en welke zaken hen

belemmeren in hun groei en innovatievermogen. Dat zijn immers de zaken

waarmee de metropoolregio een verschil kan maken en het innovatieklimaat

bevorderen.

10.1 Strategische thema’s van het Rotterdam Food Cluster

Op welke thema’s zetten de bedrijven uit het cluster hun kaarten in? Wat

heeft hun aandacht, en wat niet? Figuur 31 rangschikt de belangrijkste

onderwerpen zoals die uit het onderzoek naar voren kwamen. Opvallend is

de aandacht voor ecologische en maatschappelijke vraagstukken. Niet de

digitale technologie, maar nieuwe energiebronnen en kortere ketens staan op

de agenda. Ethische vraagstukken, individualisering en verstedelijking lijken

voor te gaan op Internet of Things en robotica.

Figuur 31 Welke thema’s zijn van strategisch belang voor bedrijven?

Als we deze uitkomsten nog wat beter beschouwen, komen nog meer

opvallende zaken aan het licht. Grote bedrijven hebben wezenlijk andere

aandachtspunten en bedrijven die zich met circulaire economie bezighouden,

gaan voorop qua innovatie.

Tabel 10 maakt duidelijk dat grote bedrijven op een aantal thema’s andere

aandachtspunten hebben dan kleine en middelgrote bedrijven. Dat biedt

mogelijk aanknopingspunten voor een gedifferentieerde aanpak in triple

helix-verbanden van overheden, kennisinstellingen en het bedrijfsleven.


11.2 Bouwstenen van het businessmodel innovatie

Het vermogen om het bedrijfsmodel te innoveren komt niet vanzelf. Diverse

aspecten van een organisatie kunnen bijdragen aan het vergroten van het

innovatievermogen. Vanzelfsprekend is veelal specifieke technologische

innovatie nodig, maar zonder vernieuwing van de organisatie (sociale

innovatie) heeft het businessmodel innovatie maar een beperkte

slagingskans194. Vooral het vermogen tot exploratieve innovatie wordt

versterkt door:

• Autonomie medewerkers: de mate waarin medewerkers de ruimte krijgen

om zelf te bepalen hoe zij hun werk uitvoeren.

• Adaptieve cultuur: de mate waarin de set gedeelde normen en waarden

zich kan aanpassen aan een veranderende omgeving.

• Menselijk kapitaal: het kwaliteitsniveau van de medewerkers

(bekwaamheid, lerend vermogen, motivatie).

• Adaptieve managementstijl: de mate waarin de coördinatie

en aansturing van medewerkers wordt aangepast aan veranderende

omstandigheden.

• Adaptieve organisatiestructuur: de mate waarin veranderingen kunnen

worden doorgevoerd in de onderlinge taakverdeling en besluitvormings-

en communicatiestructuur.

• Ondernemend management: de mate waarin leidinggevenden op zoek

gaan naar kansen en risico’s durven te nemen.


11. Uitgelicht: het foodcluster op de Zuid-Hollandse eilanden

Innovatie kan verschillende vormen aannemen, van de innovatie van een

onderdeel van een product tot de ontwikkeling van nieuwe werkwijzen en de

transformatie van het bedrijfsmodel (businessmodel). In dit hoofdstuk kijken

we specifiek naar het businessmodel innovatie, de aandacht die bedrijven

op de Zuid-Hollandse eilanden besteden aan het businessmodel innovatie

en de krachten die innovatie mogelijk maken. Dat kunnen interne kwaliteiten

van de onderneming zijn, maar ook de inbedding in netwerken en het

innovatieklimaat van de regio worden onder de loep genomen.

11.1 Twee vormen van het businessmodel innovatie

Zoals in het voorgaande al gesteld maken we onderscheid tussen twee

vormen van innovatie van een bedrijfsmodel. Op exploitatie gerichte innovatie

heeft tot doel het bestaande bedrijfsmodel te verbeteren en te laten groeien.

Deze vorm van innovatie kenmerkt zich door de incrementele verbeteringen

die worden gerealiseerd. Op exploratie gerichte innovatie heeft juist tot

doel een nieuw bedrijfsmodel te ontwikkelen. Dat kan door een geheel

nieuw bedrijfsmodel naast het bestaande bedrijf te ontwikkelen of door het

bestaande bedrijf om te vormen. Deze vorm van innovatie kenmerkt zich dan

ook door de radicale veranderingen die er mee zijn gemoeid.

11.1.1 Resultaten: Hoeksche Waard en Goeree-Overflakkee

gaan voorop in het foodcluster

De aandacht voor beide vormen van innovatie bij bedrijven uit het foodcluster

op de eilanden houdt gelijke tred met het overige Nederlandse bedrijfsleven.

Alleen de resultaten uit Voorne-Putten lijken daar niet in

mee te gaan (zie Figuur 33). De resultaten van Hoeksche Waard en

Goeree-Overflakkee zijn min of meer gelijk aan die van het bedrijfsleven

in het algemeen.193

Figuur 33 Gemiddeld genomen is de aandacht voor innovatie vergelijkbaar met de rest van Nederland (de gebruikte schaal loopt van 1=laag tot 7=hoog).


Voorn

e-Put

ten

FOODCLU

STER

11.3 Het innovatie-ecosysteem: samenwerken met innovatiepartners

Bedrijven opereren niet in een isolement, maar maken deel uit van een

waardeketen en participeren in netwerken met diverse partijen. We kunnen

op drie niveaus naar dergelijke ecosystemen van bedrijven en instellingen

kijken:

1 het primaire ecosysteem draait om de stroom goederen en diensten van

leveranciers naar afnemers,

2 het arbeids- en kennisecosysteem draait om de toestroom en opleiding van

(nieuwe) medewerkers, en

3 het innovatie-ecosysteem draait om de partijen met wie nieuwe producten,

diensten en werkwijzen worden ontwikkeld.

Bij innovatieprojecten kunnen bedrijven met diverse partijen samenwerken.

Over het algemeen wordt gesteld dat de diversiteit binnen het innovatie-

ecosysteem van een bedrijf positief is gerelateerd aan vernieuwing. Voor

exploitatiegerichte innovatie (‘meer van het hetzelfde’) is samenwerken met

partijen die dicht bij het primaire proces staan van belang. Voor meer radicale

innovaties is de inbreng van partijen die wat verder van het primaire proces af

staan belangrijk. Zij brengen immers andere zienswijzen in en hebben kennis

en technologie waar een bedrijf veelal zelf niet over beschikt.

11.3.1 Resultaten: innoveren doet men vooral met ‘bekende’ partners

De diversiteit van het innovatienetwerk oogt relatief goed – dat wil zeggen

dat het aantal verschillende soorten partners met wie men innoveert redelijk

hoog ligt. Iets meer dan de helft van de ondernemers werkt met twee of meer

verschillende partijen samen in innovatieprojecten (zie Figuur 36). Daarin

steken de ondernemers op de eilanden de andere regio’s naar de kroon (56%

tegenover 50% in het gehele foodcluster).

Figuur 36 Eén op de vijf ondernemers geeft aan volledig zelfstandig te innoveren. Meer dan de helft betrekt daar twee of meer verschillende soorten partners bij.


Diversiteit in het innovatienetwerk

11.2.1 Resultaten: medewerkers bieden op de eilanden de meest

vruchtbare bodem voor innovatie

De bouwstenen die betrekking hebben op de kwaliteiten van de medewerkers

in de organisatie (autonomie, cultuur en menselijk kapitaal) worden over

het algemeen positief gewaardeerd. Daar is een vruchtbare bodem voor

innovatie. Minder aanwezig zijn de bouwstenen die betrekking hebben

op het management en de ‘formele’ organisatiestructuur (zie Figuur 34).

Om innovatie van businessmodellen te stimuleren en de slagingskansen

te verhogen is meer aandacht nodig voor de ontwikkeling van adaptieve

managementstijlen, een ondernemerscultuur onder leidinggevenden en

minder rigide organisatiestructuren.

Tussen de verschillende regio’s zien we daarin weinig verschil (Figuur 35).

Ook ten opzichte van het foodcluster van Zuid-Holland195 blijkt dat de

eilanden niet veel afwijken. De hierboven genoemde sterkten en zwakten

zijn daarmee kenmerkend voor het gehele foodcluster.

Noot: onder het kopje “FOODCLUSTER” worden alle onderzochte regio’s samengenomen.


Figuur 35 Onderling verschillen de regio's niet veel van elkaar.

Figuur 34 De kwaliteiten van medewerkers vormen een sterke basis voor innovatie. De uitdaging ligt in de ontwikkeling van het management.

Concluderend stellen we dat ondernemers in het foodcluster toch

vooral kijken naar bekende partners als het om innoveren gaat.

Samenwerkingsverbanden met andersoortige partijen dan de primaire

ketenpartners lijken zich te beperken tot de kennisinstellingen. Voor

een hoger innovatievermogen gericht op de ontwikkeling van nieuwe

bedrijfsmodellen zal men wellicht uit moeten kijken naar partijen die

wat verder af staan van de kernactiviteiten.

11.4 Het innovatieklimaat van de Zuid-Hollandse eilanden

Bij het innoveren van hun bedrijfsmodel zullen de meeste bedrijven zich niet

alleen op de eigen organisatie kunnen verlaten. Of het nu om verbeteren

van een bestaand businessmodel gaat of om de ontwikkeling van een nieuw

businessmodel, bedrijven hebben hun omgeving nodig. Grofweg gaat het dan

om de beschikbaarheid van mensen met specifieke kennis en vaardigheden

en de toegang tot netwerken (om kennis of andere zaken uit te betrekken).

Dit zijn zaken die de meeste ondernemers niet zelfstandig kunnen

beïnvloeden, maar waarvoor zij afhankelijk zijn van beleid van overheid

en bijvoorbeeld brancheverenigingen.

11.4.1 Resultaten: een positief innovatieklimaat, met diverse

sterke punten

Ondernemers werd gevraagd om aan te geven welke zaken zij het meest

relevant achten om de eigen innovatiedoelen van het bedrijf te realiseren.

Vervolgens werd gevraagd in hoeverre hun regio zich kon onderscheiden

met deze zaken. Door de uitkomsten te combineren wordt duidelijk waar

de aandachtspunten voor beleidsmakers zouden moeten liggen.

De resultaten laten over het algemeen een positief beeld zien van het

innovatieklimaat in de regio. Er zijn eigenlijk niet echt zaken te benoemen

waar ondernemers groot belang aan hechten, maar die niet voorhanden

zijn (zie Figuur 40).

Figuur 40 De toegankelijkheid van publieke kennisnetwerken (overheid, kennisinstellingen) verdient volgens de onderzochte ondernemers de meeste aandacht.


We vroegen ondernemers naar de verschillende soorten partijen in hun

innovatienetwerk. Met wie werken zij samen en met welke regelmaat?

Ondernemers op de Zuid-Hollandse eilanden innoveren in ongeveer de helft

van de gevallen samen met partners uit het primaire proces. Minder dan een

kwart werkt samen met kennisinstellingen aan innovatie. Nog minder

werken samen met andersoortige partijen (Figuur 37). Overigens wijken

de ondernemers op de eilanden daarin niet veel af van de andere regio’s

uit het foodcluster.

Figuur 37 De helft van de onderzochte ondernemers innoveert vooral met 'bekende' partijen uit de waardeketen. Een kwart betrekt kennisinstellingen bij innovatieprojecten.

We vroegen ondernemers ook of zij voornamelijk met kleinere of grotere

bedrijven samenwerken, of bijvoorbeeld met start-ups. De resultaten

wijken ook nu niet veel af van de andere regio’s uit het foodcluster, al lijken

ondernemers op de eilanden iets vaker voor structurele samenwerking te

kiezen. Samenwerken doet men dan vooral met het midden- en kleinbedrijf en

met grotere bedrijven. Structureel samenwerken met start-ups komt slechts

incidenteel voor (zie Figuur 38 en Figuur 39).

Figuur 38 Samenwerken doen ondernemers uit foodcluster vooral met mkb en grootbedrijf.

Figuur 39 Ondernemers op de eilanden werken iets vaker in een structureel samenwerkingsverband.


MKB

MKB

Gro

otbed

rijf

Gro

otbed

rijf

Figuur 42 Vooral de regelgeving wordt als een belemmering gezien door ondernemers.

11.6 Aandachtspunten van ondernemers

Niet alleen de ontwikkeling van de regionale infrastructuur verdient aandacht,

ook de inhoudelijke thema’s die op de agenda’s van ondernemers staan

bieden mogelijkheden om de regionale innovatieslagkracht te vergroten.

Het zijn deze thema’s waarvan ondernemers immers verwachten dat zij in

de toekomst van doorslaggevend belang kunnen worden. Een regionale

ontwikkelagenda kan daar op inspelen door kennis over deze thema’s te

bevorderen en partijen bij elkaar te brengen.


Belangrijkste aandachtspunt is de toegang tot publieke netwerken met

kennisinstellingen en overheidsinstanties. Waar de regio zich positief

onderscheidt, maar waar ondernemers minder belang aan hechten – voor

zover het hun innovatiedoelen betreft –, zijn de opleidingsmogelijkheden

voor medewerkers. Belangrijk voor innovatie én een sterk punt van de regio

zijn vooral de nabijheid van leveranciers en afzetmarkten en mensen met

ondernemerskwaliteiten.

11.5 De kwaliteiten van de regionale infrastructuur

Niet alleen het beschikbare menselijk kapitaal en de regionale netwerken zijn

van belang voor innovatie, ook de regionale ‘infrastructuur’ voor ondernemen

is belangrijk. We rekenen tot de kwaliteiten van de regionale infrastructuur

zaken als de bereikbaarheid (per weg, spoor, water of luchttransport), de

kwaliteit van de digitale infrastructuur, de ruimte die bestaande regelgeving

biedt aan ondernemers en de veranderlijkheid van die regelgeving. Ook de

kosten van arbeid in een regio spelen een rol.

11.5.1 Resultaten: meeste waardering vanuit de secundaire sector,

regelgeving een aandachtspunt

Over het algemeen worden de kwaliteiten van de regionale infrastructuur

goed gewaardeerd. Ten opzichte van het foodcluster in brede zin vallen

vooral op de waarderingen door ondernemers uit de primaire sector en

uit Voorne-Putten. Zij zien de regionale infrastructuur significant vaker als

een belemmering (zie Figuur 41). Kijken we naar de specifieke kwaliteiten

van de infrastructuur (Figuur 42), dan valt direct op dat met name de

(veranderlijkheid van) wetgeving als een belemmering voor ondernemen

wordt ervaren. De gemiddelde waardering voor deze aspecten valt significant

lager uit dan de waardering voor de ‘harde infrastructuur’ (bereikbaarheid,

digitale infrastructuur). Daar liggen dus aandachtspunten voor de regionale

ontwikkelingsagenda.

Figuur 41 Vooral ondernemers uit de primaire sector en uit Voorne-Putten zien vaker belemmeringen in de infrastructuur van de regio.


Ook ten aanzien van het ecosysteem van bedrijven en instellingen waar

ondernemers mee samenwerken om tot innovaties te komen trekken we een

dergelijke conclusie. In de basis lijken de netwerken aanwezig, maar om tot

verdergaande innovaties te komen valt er nog het één en ander te winnen.

Bedrijven werken voornamelijk samen met hun leveranciers en afnemers

en in een kwart van de onderzochte gevallen ook met kennisinstellingen.

Juist de diversiteit van een ecosysteem is bevorderlijk voor innovatie. Om

meer diverse netwerken te ontwikkelen zijn nieuwe verbindingen tussen

bestaande bedrijven uit het foodcluster en bijvoorbeeld start-ups, zakelijke

dienstverleners en branchevreemde bedrijven wenselijk.

Het regionale innovatieklimaat wordt over het algemeen positief gewaardeerd,

maar onder agrariërs is die waardering toch aanzienlijk minder. Juist in die

omvangrijke sector liggen belangrijke uitdagingen, zo bleek in deel I van dit

onderzoek. Met name regelgeving en de veranderlijkheid daarvan worden

als een belemmering voor innovatie gezien. De thema’s die bij ondernemers

op de agenda staan kenmerken zich door hun maatschappelijke karakter.

Ethische vraagstukken, ketenverkorting en precisielandbouw domineren de

agenda’s, naast duurzame energiebronnen en het Internet of Things. Daar

liggen, volgens de respondenten aan dit onderzoek, de aanknopingspunten

voor vernieuwing in de regionale economie.

Tabel 11 Overzicht van thema's die aan de ondernemers werden voorgelegd.


11.6.1 Resultaten: maatschappelijke thema’s domineren de agenda

Ondernemers werd gevraagd om voor een keur aan onderwerpen aan

te geven of zij deze van strategisch belang achten voor de toekomst van

hun bedrijf (zie Tabel 11 voor het complete overzicht van deze thema’s en

de toelichting). De resultaten in Figuur 43 laten zien dat maatschappelijke

onderwerpen die agenda domineren – naast de welhaast vanzelfsprekende

technologische vraagstukken als precisielandbouw en het Internet of Things.

Opvallend is het verschil in aandacht voor ethische vraagstukken ten opzichte

van het foodcluster in het algemeen. Het onderwerp ‘precisielandbouw’ werd

alleen voorgelegd aan ondernemers op de eilanden en niet aan de stedelijke

ondernemers uit het Rotterdam Food Cluster en de glastuinbouwers uit het

Westland en Oostland.

Figuur 43 Thema's die bij ten minste één op de vijf ondernemers op de agenda staan.

11.7 Ontwikkeling van innovatievermogen

Het vermogen van bedrijven uit het foodcluster op de Zuid-Hollandse

eilanden om hun bedrijfsmodel te innoveren doet over het algemeen niet

onder voor het Nederlandse bedrijfsleven. De aandacht ligt meer op het

verbeteren (exploitatie) dan op vernieuwen (exploratie), maar is daarmee

nog niet uit balans. De belangrijkste bouwstenen voor het businessmodel

innovatie zijn – naast technologie – veelal gelegen in het menselijk kapitaal

en de organisatievorm van een onderneming. Ten aanzien van dat menselijk

kapitaal lijkt voldoende potentieel voor innovatie aanwezig te zijn bij de

bedrijven uit het foodcluster. Maar om innovatie van businessmodellen verder

te stimuleren is meer aandacht nodig voor de ontwikkeling van adaptieve

managementstijlen, een ondernemerscultuur onder leidinggevenden en

minder rigide organisatiestructuren.


farma-food

urbanisatie

3D printing

blockchain

Mogelijkheden voor interventies

• Geef verwerkingsbedrijven een aanjagende rol in innovatieprojecten,

zij zijn koploper in gebalanceerde innovatie.

• Faciliteer kleinere bedrijven die zelf niet voldoende schaal hebben om

te innoveren, bijvoorbeeld door middelen te bundelen.

• Ondersteun de ontwikkeling van meer ondernemende, op

vernieuwing gerichte managers. Onderzoek in hoeverre innovatieve

organisatievormen kunnen bijdragen aan vernieuwing binnen

het cluster.

• Versterk de samenwerkingsverbanden tussen ketenpartners en

ondersteun de ontwikkeling van nieuwe verbanden met 'vreemde'

innovatiepartners voor radicalere vernieuwing.

• Faciliteer de kennisontwikkeling rondom 'maatschappelijke

veranderingen', eventueel in combinatie met technologische innovaties.

• Onderhoud en benadruk het gunstige innovatieklimaat in de regio.


12 Conclusie: ondanks gunstig klimaat, beperkte inzet op innovatie

Beperkte inzet op innovatie

Vergeleken met het gemiddelde van Nederlandse bedrijven zetten de

onderzochte bedrijven uit het foodcluster maar beperkt in op vernieuwing

van hun businessmodel. Dat geldt zowel voor het businessmodel verbetering

(exploitatie) als voor het businessmodel vernieuwing (exploratie). De meeste

aandacht gaat uit naar verbetering en groei van het bestaande businessmodel.

Indien dit resultaat representatief is voor het gehele foodcluster, baart

dat zorgen. Aansluiting bij de Next Economy vraagt immers om een flink

innovatievermogen.

Opvallende resultaten:

• Verwerkingsbedrijven presteren bovengemiddeld op zowel exploratie

als exploitatie en hebben een balans gevonden tussen deze vormen van

innovatie.

• Middelgrote bedrijven exploiteren meer dan kleine bedrijven. Kennelijk

is enige schaal bevorderlijk voor het innovatievermogen.

• Businessmodel innovatie wordt in het foodcluster vooral bereikt door

innovatief management. Vooral voor exploratie van nieuwe vormen van

waardecreatie is management belangrijk. De organisatie lijkt een

minder belangrijke rol te spelen.

Samenwerking vooral binnen de keten

Het businessmodel exploitatie wordt daarnaast vooral bereikt in

samenwerking met ketenpartners. Voor fundamentele vernieuwing kijkt men

ook naar partijen buiten de keten, zoals kennisinstituten en dienstverleners.

Middelgrote bedrijven opereren daarbij vaker dan kleinere bedrijven in

heterogene samenwerkingsverbanden (met meerdere typen partijen).

Maar liefst 74% van de middelgroten werkt met meer dan twee verschillende

typen innovatiepartners samen, bijna twee keer zo vaak als kleine bedrijven.

Maar ook dan zien we dat bedrijven toch vooral innoveren met andere

bedrijven uit de food-waardeketen en in enige mate met onderwijsinstellingen.

Focus op maatschappelijke ontwikkelingen in een gunstig

regionaal innovatieklimaat

De strategische thema's op de agenda van de onderzochte bedrijven zijn

vooral gerelateerd aan maatschappelijke ontwikkelingen. Energietransitie,

kortere ketens en ethische vraagstukken gaan voor op technische zaken als

digitalisering en robotisering.

De regio voorziet in vrijwel alle faciliteiten die bedrijven nodig hebben om te

innoveren. Met name de nabijheid van leveranciers, dienstverleners en een

afzetmarkt speelt daarin een rol.



Een nadere indeling naar sector en bedrijfsomvang maakt opnieuw

duidelijk dat, in aantallen vestigingen, kleine agrarische bedrijven de sector

domineren (zie Figuur 45 en Figuur 46).

Een groot deel van de respondenten (62%) is werkzaam in kleine bedrijven

(tot 10 medewerkers). Een derde is werkzaam bij middelgrote bedrijven

(tot 250 medewerkers).

Figuur 45 Verdeling van respondenten naar sector.

Figuur 46 Verdeling van respondenten naar bedrijfsomvang.

Van de respondenten blijkt uiteindelijk 84% tot de categorie ‘directeur’

te behoren. De overige respondenten zijn functionele managers.

Bijlage: kenmerken van respondenten

Een eerste vragenlijst werd verstuurd naar 923 potentiële respondenten.

Zij werden voorafgaand aan het toesturen van de vragenlijst gebeld en

gevraagd om hun e-mailadres. Dit betrof een selectie van directeuren van

bedrijven die in diverse databases van de Gemeente Rotterdam en Greenport

Westland-Oostland zijn opgenomen.

Een tweede vragenlijst werd verzonden naar 480 ondernemers op de

Zuid-Hollandse eilanden. Voor deze enquête werd een groslijst van bedrijven

opgesteld op basis van SBI-codes en postcodes. Bedrijven met meer dan

10 werknemers werden telefonisch benaderd met de vraag of zij de online

vragenlijst wilden invullen (in totaal waren dit 104 bedrijven). Kleinere

bedrijven (376 bedrijven) werden schriftelijk benaderd.

Uiteindelijk vulden 331 ondernemers de vragenlijst volledig in. Een grove

indeling van respondenten naar sector, primair of niet primair, en naar

herkomst, Zuid-Hollandse eilanden (ZHE) of Rotterdam Food Cluster (RFC,

inclusief Westland-Oostland), toont een sterke oververtegenwoordiging van

de tuinbouwsector uit het Westland-Oostland (zie Figuur 44). Dit sluit echter

ook aan bij het profiel van de regio (zie deel 1 van dit rapport).

Figuur 44 Verdeling respondenten naar regio en primaire / niet primaire sector.


Voetnoten

189 Het verschil in het businessmodel exploitatie is alleen significant ten opzichte van het boerenbedrijf en de visserij. Het verschil in

exploratieve innovatie is significant ten opzichte van alle bedrijfstakken.190 Aangezien het aantal echt grote bedrijven in de dataset (en het foodcluster) beperkt is, concentreren we ons op de verschillen

tussen kleine en middelgrote bedrijven.191 Formeel moeten we niet spreken over ‘effecten’ van management of innovatie, maar over ‘relaties tussen …’.

Het onderzoek laat niet toe om een oorzakelijk verband aan te tonen. In de literatuur wordt dit oorzakelijke verband vaak verondersteld.192 Deze conclusie moet met enige voorzichtigheid worden gelezen: de verschillen zijn niet dermate groot dat deze statistisch significant zijn.193 De verschillen tussen Hoeksche Waard en Voorne-Putten zijn statistisch significant.194 Uit onderzoek van hoogleraren Volberda, Van den Bosch en Jansen uit 2007 blijkt dat het succes van innovaties slechts voor 25% afhangt

van technologie en voor 75% afhangt van sociale innovatie (Slim managen & innovatief organiseren).195 Hiertoe rekenen we de clusters Westland en Oostland, Rijnmond, Barendrecht/Ridderkerk en de Zuid-Hollandse eilanden.


Deel 4Een blik op de toekomst van het Rotterdam Food Cluster

Dr. N.P. van der Weerdt,

Erasmus Centre for

Business Innovation

Met dank aan Joep Breurkens,

Niko Gang, Kamja Yekta, Jabbari

Fumani en Marissa Oude Weernink,

studenten Rotterdam School of

Management

Deel 4 185

ondernemerschap moreel juist zijn, heeft ieder zijn eigen karakteristieken.

Die beschrijven we aan de hand van vier typen: ‘de Zakenlieden’, ‘de

Conservatieven’, ‘de Pioniers’ en ‘de Weldoeners’.

In de huidige maatschappij hebben (nieuwe) technologieën een grote impact.

Dit geldt ook voor het Rotterdam Food Cluster. Behalve aan de drijfveren

besteden we daarom aandacht aan de rol van technologie bij de ontwikkeling

van nieuwe businessmodellen door deze bedrijven. Zien zij technologie als

doel of als middel? Met technologie als middel doelen we op het gebruik van

nieuwe technologie in de bedrijfsprocessen. Technologie als doel behelst de

verwerking van technologie in het eindproduct.

Figuur 47 De drijfveren van innovators uit het foodcluster.

13.1 De Zakenlieden

De Zakenlieden zijn bedrijven die in eerste instantie focussen op het creëren

van toegevoegde waarde voor hun afnemers en financiële waarde voor

de onderneming. Vaak gaat dit samen met het omarmen van innovatieve

technologie. De Zakenlieden creëren op verschillende manieren waarde

met behulp van nieuwe technologie. Aan de ene kant zetten zij technologie

in om kwalitatief betere producten voort te brengen of voor een efficiënter

productieproces. Dan is technologie een middel. Aan de andere kant kan

technologie ook een doel zijn. Technologie wordt dan in het product verwerkt

en aan de klant verkocht. Dat gebeurt veelal in de vorm van ‘hardware’ of

‘software’, maar kan ook gebeuren in de vorm van technologische kennis

die wordt overgedragen.

Deel 4 - Een blik op de toekomst van het Rotterdam Food Cluster 187

Nieuwe technologie als product

Nieuwe technologie als middel

Niet technologisch gedreven

13 Waarom en hoe innoveren de bedrijven van de toekomst?

In de voorgaande hoofdstukken keken we naar het innovatieklimaat van

de regio en het innovatievermogen van bedrijven uit het foodcluster. In

dit hoofdstuk verleggen we de blik naar de toekomst. We kijken naar

het bedrijfsmodel van bijzonder innovatieve ondernemingen en zetten

verschillende ondernemers, bedrijven en overtuigingen naast elkaar. Zo laten

we als het ware zien hoe ondernemen in het Rotterdamse er in de toekomst

uit zou kunnen zien. Hoe en waarom ontstaan nieuwe bedrijven? Hoe worden

zij ingericht en wat hebben zij nodig? Wat is de rol van innovatie en hoe

verdienen zij hun geld? Kortom, hoe ziet het businessmodel van de toekomst

eruit in het Rotterdamse foodcluster?

De ondernemingen die in dit onderzoek zijn beschreven, werden geselecteerd

op basis van hun innovatieve bedrijfsmodellen. Daarbij hanteerden we het

businessmodel canvas.196 Dit model beschrijft een onderneming aan de hand

van 9 bouwstenen (zie de toelichting in hoofdstuk 14). De bedrijven die voor

selectie in aanmerking kwamen, innoveerden allen meer dan één bouwsteen.

Daarmee ontwikkelden zij een nieuwe configuratie van de bouwstenen,

oftewel een nieuw businessmodel. Dat maakt hen stuk voor stuk interessant.

Vooral door te kijken naar hun overeenkomsten kunnen we iets zeggen over

de toekomst.

Om deze overeenkomsten inzichtelijk te maken zijn de bedrijven eerst

afzonderlijk onderzocht. Daarvoor spraken we met de ondernemers en

maakten we gebruik van openbare bronnen. De verzamelde inzichten

vormden de basis voor een analyse van de overeenkomsten tussen de

innovators van het Rotterdam Food Cluster.197

Bedrijven hebben altijd al geïnnoveerd. Wat opvalt aan de bedrijven van

de toekomst is dat zij niet alleen uit economische motieven innoveren.

Maatschappelijke motieven spelen steeds vaker een belangrijke rol. Soms

zelfs de hoofdrol, zoals bijvoorbeeld bij Rotterdamse Munt en Stichting

Instock (zie kaders). Tot de echte pioniers rekenen we echter die bedrijven

waar maatschappelijke en economische motieven een gelijke rol spelen en

nieuwe technologieën het fundament voor het nieuwe businessmodel vormen.

Twee bedrijven in het bijzonder lichten we eruit: Floating Farm en Duijvestijn

Tomaten. We zullen deze later uitvoerig portretteren. Dit zijn respectievelijk

een nieuwkomer en een gevestigde speler in het foodcluster. De toekomst

is immers niet alleen aan start-ups. De ervaring en investeringskracht van

gevestigde bedrijven geeft een enorme slagkracht en kan de impact van

innovatie aanzienlijk vergroten.

Figuur 47 vat alle ondernemingen uit dit onderzoek samen op basis van

hun drijfveren voor innovatie (zoals de onderzoekers die interpreteerden).

De verticale as geeft weer in hoeverre deze innovatieve bedrijven

gedreven worden door economische waardecreatie. We spreken dan van

marktgedreven innovatie. De horizontale as portretteert de bedrijven aan

de hand van maatschappelijke motieven. Bedrijven die hier hoog scoren

worden gedreven door een idealistische visie. Hoewel beide motieven voor

186 Deel 4 - Een blik op de toekomst van het Rotterdam Food Cluster

In Figuur 47 is te zien dat Floating Farm en Duijvestijn Tomaten twee pioniers

uit het Rotterdam Food Cluster zijn. De overeenkomst tussen deze bedrijven

is dat ze allebei technologie als middel gebruiken en duurzaamheid hoog

in het vaandel hebben staan. Bij Floating Farm is het delen van kennis een

tweede doelstelling (technologie is in die zin dan ook een ‘product’). Verder

opereren beiden aan het begin van de waardeketen en hebben hun oprichters

een visie die niet beperkt is tot winst maken. De groep Pioniers genereert

maatschappelijke waarde(n) en weet daarmee ook economische waarde

te creëren en zich deze toe te eigenen. In paragraaf 16.1 beschrijven we

Duijvestijn Tomaten in meer detail, in paragraaf 16.2 Floating Farm.

rotterzwam staat bekend om de productie van oesterzwammen op koffiedik. Door dit

restproduct te gebruiken maakt rotterzwam duurzaamheid tastbaar. Verder produceert

rotterzwam, samen met Banketbakker van der Heijden, oesterzwamkroketten

en -bitterballen. rotterzwam geeft daarnaast ook trainingen en rondleidingen, waarmee men

probeert ondernemers te motiveren en op te leiden om zelf ook duurzaam te ondernemen

en daarmee de leegroof van de aarde tegen te gaan. Daarnaast heeft rotterzwam het

mogelijk gemaakt dat particulieren thuis zelf oesterzwammen kunnen produceren door

middel van de Growkit. De Growkit wordt in het binnen- en buitenland verkocht.

Wat Foodcurators uniek maakt in onze selectie van innovators is hun rol in de voedselketen.

In plaats van een duidelijke plek hierin heeft het bedrijf een ondersteunende rol. Dit versterkt

de keten op verschillende posities. Het bedrijf verbindt als eerste voedsel(vraagstukken) met

beeldvorming. In plaats van voedselvraagstukken op te lossen of voeding te verbeteren is

Foodcurators vooral bezig met het uitbeelden van deze vraagstukken. Het levert daarmee

nieuwe technologie aan haar cliënten in de vorm van kennis. Alhoewel het begin moeizaam

verliep, is Foodcurators uitgegroeid tot een rendabel bedrijf.

Kromkommer verkoopt soepen op basis van ‘misvormde’ groenten. Deze groenten

worden niet geschikt geacht voor de reguliere verkoop in de supermarkt. Het gebruik van

deze reststromen is duurzaam, doordat het voedselverspilling tegengaat. Kromkommer is

één van de weinige bedrijven die de Nederlandse markt bedient. Daarnaast is het bedrijf

ontstaan in Rotterdam zelf. Het merk Kromkommer is in de regio redelijk bekend. De

impact van Kromkommer heeft zich zelfs zodanig ontwikkeld dat meerdere concerns

zijn begonnen met het aanbieden van misvormde groenten (bijvoorbeeld Albert Heijn

met ‘Buitenbeentjes’).

Rechstreex is in 2013 opgericht met de missie om seizoensgroenten uit de streek dichterbij

de mens te brengen. Een belangrijke stap hierin is om lokale producenten te verbinden met

hun consument. Hierdoor weet de consument waar zijn eten vandaan komt en krijgt de

producent een eerlijker prijs voor zijn producten. Via de website van Rechstreex kunnen

deze producten besteld worden, waarna ze op gezette tijdstippen opgehaald kunnen

worden bij een ‘wijkpunt’. Initiatiefnemer Maarten omschrijft Rechstreex daarom ook

als “een regionale transparante voedselketen die bestaat uit het assortiment, de transactie

en de logistiek”.


Innovatie door de Zakenlieden heeft vaak ook een maatschappelijk voordeel.

Door efficiënter te werken, en daarmee meerwaarde te creëren voor

aandeelhouders, worden er vaak minder grondstoffen verbruikt. Economisch

gewin staat echter wel voorop. Eventuele maatschappelijke voordelen worden

gebruikt om een betere marktpositie te verwerven of gezien als een welkome

bijvangst. Er wordt niet geïnvesteerd in maatschappelijk verantwoorde

productie als de kosten de opbrengsten overstijgen.

Deze groep doet vaak relatief grote investeringen, waarmee zij een superieur

product hopen te ontwikkelen. Daarom gaan de meeste Zakenlieden

samenwerkingsverbanden aan met kennisinstellingen.

Door het verwerven van kennis hopen de Zakenlieden door te kunnen groeien

tot marktleiders.

Certhon Greenhouse Solutions is actief in de glastuinbouwsector en heeft een omzet

rond de 70 miljoen euro. Het bedrijf is in 1896 opgericht in Poeldijk en is nog steeds in

familiehanden. Het staat bekend om zijn betrouwbare, innovatieve en duurzame oplossingen.

Certhon omschrijft zichzelf als “multidisciplinair compleet”, aangezien het als één van

de weinige kassenbouwers de kennis en expertise in huis heeft om klimaat-water en

elektrotechniek te verbinden met agronomie. Deze kennis wordt onder andere door interne

R&D en via open innovatie vergaard. De technologie van Certhon wordt geleverd aan

tuinbouwondernemers in alle continenten.

SensorTagSolutions biedt sensoren aan die het water- en meststof gehalte in de pluggen

meet. Het bedrijf onderscheidt zich met de (lage) prijs van haar sensoren. Door een grotere

spreiding is de uiteindelijke meting bovendien accurater dan een enkele meting. Hiermee

kunnen de klimaatverschillen binnen een kas worden aangepakt. SensorTagSolutions focust

niet specifiek op het foodcluster. De technologie achter deze sensoren kan verder worden

ontwikkeld voor andere sectoren.

13.2 De Pioniers

Bedrijven innoveren over het algemeen om in te spelen op een veranderende

marktvraag en te profiteren van technologische ontwikkelingen, of vanuit

de angst om achterop te raken bij de concurrentie. De Pioniers nemen

het voortouw en innoveren daarnaast ook vanuit een maatschappelijke

verantwoordelijkheid. Veelal wordt met behulp van nieuwe technologie

gezocht naar oplossingen voor wereldwijde voedings- en milieuvraagstukken.

Het typeert de Pioniers dat zij in hun businessmodel slimme combinaties van

zowel economische motieven als maatschappelijke verantwoordelijke weten

in te bouwen. Een goed voorbeeld is Duijvestijn Tomaten. Dankzij de nieuwste

technologie opereert dit bedrijf nu energieneutraal. Zodoende bespaart

het – op den duur – kosten en voegt het waarde toe aan de ‘ecologisch

verantwoord’ geproduceerde tomaten. Tegelijkertijd zijn er evidente

maatschappelijke voordelen, met name voor het milieu. Op deze manier

innoveert Duijvestijn zowel economisch als maatschappelijk bewust.


Stichting Instock werkt uitsluitend met afgeschreven goederen in haar restaurants.

Alhoewel Instock zelf niet gevestigd is in Rotterdam, is het wel opgenomen in dit onderzoek.

Het is één van de weinige, grotere ondernemingen die actief is in de horeca. Daarnaast heeft

het Albert Heijn, dé grootste retailer van Nederland, als grote partner. In essentie focust

Instock zich op het tegengaan van voedselverspilling. De restaurants van Instock koken

puur op basis van reeds afgeschreven goederen. Duurzaamheid staat dus voorop. Het

voorkomen van voedselverspilling willen zij op deze manier tastbaar maken en hiermee het

bewustzijn van Nederland verhogen. In de toekomst willen zij dit concept ook overdragen

aan andere vormen van horeca.

Stichting Rotterdamse Oogst is een platform dat evenementen en markten organiseert.

Hier wordt voedsel verkocht dat van binnen een straal van 50 kilometer van Rotterdam

komt. Via deze evenementen streeft Rotterdamse Oogst naar het informeren over en

verbinden van diverse voedselinitiatieven binnen de regio om zo de afstand tussen boer en

bord te verkleinen. Evenementen waar met (bijna) uitsluitend met échte lokale producten

wordt gewerkt zijn zeldzaam, en dat terwijl de consument meer en meer interesse toont

in de oorsprong van voedsel. Dit komt duidelijk naar voren bij initiatieven als Rotterdamse

Oogst, die vaak vanaf de eerste dag drukbezocht en positief ontvangen worden.

Fruitleather is begonnen als een schoolopdracht van twee studenten van de Willem

de Kooning academie in Rotterdam. Koer Meerkerk en Hugo de Boom merkten op dat

er veel fruit werd weggegooid op de markt. De ondernemers wilden het overbodige

product gebruiken om iets waardevols te creëren, namelijk fruitleer. Door het duurzame

proces hoopt Fruitleather te kunnen concurreren met (nep)leer. Op dit moment richt

Fruitleather zich op de uitdaging om het leer nog robuuster te maken, zodat het voor

meerdere doeleinden kan worden gebruikt. Tot die tijd participeert Fruitleather vooral in

kunsttentoonstellingen en blijft het contact houden met zijn eventuele toekomstige klanten.

13.4 De Conservatieven

Bedrijven in de categorie Conservatieven komen in dit onderzoek niet voor.

Ze zijn eenvoudigweg niet geselecteerd, we waren immers op zoek naar de

innovators. Toch zullen veel bedrijven in deze categorie passen. Daar is op

zich niets mis mee: hun bestaansrecht is de marktvraag van vandaag en de

werkgelegenheid die zij nu bieden. Deze bedrijven hebben echter weinig

intenties om hun businessmodel te vernieuwen, niet vanuit economische

motieven en ook niet vanuit maatschappelijke drijfveren. Daardoor lopen

zij het risico om de boot te missen in de transitie naar de Next Economy.

Bedrijven die nieuwe technologieën weten toe te passen zullen hun

voorbij kunnen streven. Klanten en nieuwe medewerkers die om meer

maatschappelijke betrokkenheid vragen van bedrijven zullen hun voorbijlopen.

Daarmee worden bedrijven uit de categorie Conservatieven uiteindelijk

overbodig en zullen ze verdwijnen. Zo lang zij worden vervangen door nieuwe

bedrijvigheid is daar op zich niets mis mee. Dat dat niet altijd gebeurt, blijkt

uit het eerdere hoofdstuk “Bedrijvendynamiek in het Rotterdam Food Cluster”.


13.3 De Weldoeners

De categorie Weldoeners staat voor de ondernemingen (of stichtingen) die

vooral een maatschappelijke drijfveer hebben om te innoveren. Zij hechten

minder belang aan economische winsten. Deze organisaties zijn idealistisch

ingesteld, gericht op onder meer het tegengaan van voedselverspilling,

overconsumptie en de negatieve gevolgen van urbanisatie. Door een

bedrijfsmodel te ontwikkelen dat kan bijdragen aan het oplossen van zulke

problemen dragen zij hun steentje bij aan de samenleving. Het is vaak lastig

voor ze om een werkend verdienmodel te vinden. Daardoor zijn zij, vooral bij

het opstarten, vaak afhankelijk van andere partijen of de inzet van vrijwilligers.

Veelal zit de kracht van deze ondernemingen in het persoonlijke, kleinschalige

en lokale. Er is vaak weinig ambitie om als onderneming te groeien. Nieuwe

technologie speelt geen of slechts een kleine rol; het gaat vooral een nieuw

concept of een nieuwe vorm van organiseren. Toch zien deze ondernemers

het liefst dat hun ideeën en oplossingen grootschalig worden geadopteerd,

of dat nu met of zonder hun ondersteuning of merk gebeurt. Door deze

instelling, en een gebrek aan middelen, worden ideeën soms (gedeeltelijk)

overgenomen door grotere bedrijven die schaalvoordelen en hogere

rendementen kunnen realiseren. Daarmee wordt weliswaar het doel van de

Weldoener bereikt, maar worden de overlevingskansen van de organisatie zelf

niet groter. Dit zien we overigens ook terug bij de bedrijven uit het segment

Pioniers (bijvoorbeeld Kromkommer).

De Weldoeners spelen een belangrijke rol als het gaat om innovatie binnen

het foodcluster. Ze verrijken de samenleving én leveren inspiratie voor

innovatie binnen grotere of meer traditionele bedrijven.

Uit je Eigen Stad is een initiatief om in Rotterdam op onverwachte plekken te zaaien,

kweken en telen. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden in leegstaande kantoren,

braakliggende terreinen, of op daken van gebouwen. Door voedsel dicht bij de consument

te verbouwen wordt de afstand tussen de producent en consument verkleind, terwijl de

waardering voor voedsel wordt vergroot. Uit je Eigen Stad brengt klanten voornamelijk

in aanraking met deze producten via horecavoorzieningen waar er met eigen producten

wordt gewerkt. Hier proberen ze onder andere ook gerechten te bereiden die mensen niet

automatisch lekker vinden, of met producten die minder bekend zijn, om deze ook meer

waardering te geven.

Rotterdamse Munt, een stadskruidentuin met verschillende functies, ligt als een schakel

tussen de Afrikaanderwijk en de Kop van Zuid. Naast het leveren van lokaal geteelde kruiden

met eigen waarde richt Rotterdamse Munt zich op de ontwikkeling van buurtbewoners

en het aanpakken van wijkproblemen. De tuin functioneert als een educatieve

ontmoetingsplaats en een plek waar mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt zich

kunnen ontwikkelen. Voedselproductie wordt op deze manier een interactieve uitwisseling

waarbij integratie, het creëren van samenlevingsgevoel en een prettige buurt centraal staan.

Voedsel krijgt zo een nieuwe betekenis: het wordt een bindende factor voor wijk en stad.


Kromkommer: gaat food waste tegen en brengt kromme groenten weer terug op ons bord.


Beelden: https://www.kromkommer.com

rotterzwam: wil een zo groot mogelijk deel van het koffiedik dat in Nederland wordt weggegooid een nuttige bestemming geven.


Reefer Service Center: versterkt de positie van Rotterdam Cool Port als Europese draaischijf voor logistieke stromen van gekoelde lading.


Foodcurators: houdt zich bezig met alle facetten die komen kijken bij het samenstellen van een maaltijd.


Fotografie: Antim Wijnaendts van Resandt

is dat de eerste groep vaak nog zoekende is naar een goed verdienmodel,

terwijl de tweede groep meestal al een duidelijke visie hierop heeft.

Ten slotte opereren bedrijven steeds vaker in de circulaire economie. Door

elkaars reststoffen te recyclen creëren ze waarde voor leverancier, producent

en klant. De leverancier hoeft de reststoffen niet meer zelf te verwerken

en kan er eventueel een prijs voor vragen. De producent ontwikkelt de

reststoffen tot een eindproduct en verkoopt deze met winst door aan

de consument. De consument heeft hier op twee manieren voordeel van.

Ten eerste is hij goedkoper uit wanneer de producent de lagere kosten

doorberekent aan de klant. Ten tweede weet hij dat hij een bijdrage levert aan

het verbeteren van de wereld.

In de besproken casussen waren er veel verbindingen tussen de bedrijven.

Deze bedrijven beseffen erg goed dat ze elkaar moeten ondersteunen om de

kosten te minimaliseren of om de waarde voor de eindconsument te verhogen.

Het ‘groene’ bedrijvenverzamelgebouw ‘Blue City’ in het voormalige

zwembad Tropicana aan de Maas brengt diverse bedrijven ook fysiek bij

elkaar en vervult daarmee een rol als verbinder.

14 De businessmodellen van de toekomst

Een businessmodel omvat de keuzes van een bedrijf met betrekking tot de

wijze waarop het waarde creëert en hoe het zich die waarde toe-eigent.

Het businessmodel canvas is een hulpmiddel om dat schematisch weer

te geven. Het bestaat uit negen bouwstenen, waaronder klantsegmenten,

waardepropositie, kernactiviteiten en het verdienmodel. We lopen deze

elementen stuk voor stuk af en beschrijven de belangrijkste overeenkomsten

tussen de innovators uit het Rotterdamse foodcluster. Van twee bedrijven

beschrijven we het integrale businessmodel: Floating Farm en Duijvestein

Tomaten (zie verderop in dit hoofdstuk).

14.1 Klantsegmenten

Een bedrijfsmodel beschrijft de selectie van één of meerdere

klantsegmenten – groepen mensen of organisaties met min of

meer gelijke behoeften.

We onderscheiden klantsegmenten met een verschillende houding ten

opzichte van duurzaamheid. Eén type klantsegment blijkt bereid om een

premium te betalen voor duurzaam geproduceerde goederen (of voor het

niet voor de meest gemakkelijke oplossing kiezen). Het gaat dan veelal om

consumenten met bovenmodale inkomens of om ondernemers aan het eind

van de keten (horeca en retail) die dergelijke consumenten bedienen en

zich onderscheiden met een ‘duurzame propositie’. Een voorbeeld hiervan

zijn de afnemers van de paddenstoelen van rotterzwam. Een ander type

klantsegment bevindt zich in de business-to-businessmarkt. Deze klanten zijn

primair gericht op kosten en reële toegevoegde waarde (in tegenstelling tot

gepercipieerde waarde) van de ‘oplossing’ die wordt geboden.


13.5 Overeenkomsten tussen innovators uit het

Rotterdam Food Cluster

In deze paragraaf worden de diverse overeenkomsten tussen de innovators

uit het Rotterdam Food Cluster besproken. We kijken dan naar de positie in

de waardeketen en de intenties met betrekking tot duurzaamheid.

13.5.1 Positie in de keten en de rol van klanten

Ten eerste is er een duidelijk patroonverschil tussen bedrijven die aan het

begin en aan het eind van de keten staan. Bedrijven die aan het begin van de

keten staan bedienen veelal prijsbewuste klanten (in een business-to-business

markt). Deze klanten richten zich vooral op het verlagen van de eigen kosten

en het verhogen van de efficiëntie. Verder is het klantcontact gebaseerd op

co-creatie. Co-creatie is het samen ontwikkelen en/of produceren van het

product. Door co-creatie kan de producent beter voldoen aan de wensen van

de klant.

Ook speelt (technologische) innovatie een belangrijke rol bij bedrijven aan

het begin van de keten. Door innovatieve producten en technologieën te

gebruiken en/of te verkopen kunnen zij voldoen aan de wensen van de klant.

Ze bewerkstelligen deze innovatie door een grote focus op het verwerven van

kennis. In de praktijk resulteert dit in hoge investeringskosten en het aangaan

van samenwerkingsverbanden met kennisinstellingen.

De onderzochte bedrijven die aan het eind van de keten staan hebben vaak

ecologisch bewuste klanten. Deze klanten zijn bereid om een hogere prijs te

betalen, zolang het product op een verantwoorde manier is geproduceerd. De

ondernemer speelt zelf een belangrijke rol in de dagelijkse werkzaamheden.

De werknemers helpen om het verhaal over de ecologisch verantwoorde

productie aan de klant over te brengen.

Deze bedrijven investeren over het algemeen minder geld in onderzoek.

De grootste kostenpost is van operationele aard. Een opvallende trend is

dat deze bedrijven hun focus verschuiven van massacommunicatie naar

persoonlijke relaties, om zo hun boodschap beter over te brengen aan de

consument.

13.5.2 Duurzame intenties

Er kan ook een tweedeling worden gemaakt op basis van de intenties van de

oprichters en bestuurders. Sommigen richten een bedrijf op om de wereld te

verbeteren. Deze groep wil graag bewust produceren en stelt duurzaamheid

centraal. De tweede groep wil vooral economisch groeien en doet dit door

waarde te creëren voor de klant. Dit doen deze bedrijven verrassend genoeg

vaak door duurzaamheid te omarmen. Door efficiënter te werken en te

recyclen kan de producent en/of de klant kosten besparen, waardoor er meer

winst overblijft. Anderzijds zit er ook meerwaarde in ecologisch verantwoorde

producten: consumenten, maar ook zakelijke klanten, prefereren steeds vaker

een product of leverancier die voldoet aan de criteria van maatschappelijk

verantwoord ondernemen. Een ander verschil tussen deze twee groepen


casussen laten echter een verschuiving zien van deze relatie. Vooral de

business-to-consumer ondernemingen benaderen hun klanten steeds

persoonlijker, zoals bijvoorbeeld Stichting Instock.

Een tweede patroon hangt samen met een ontwikkeling genaamd

‘community building’. Met name onderaan de waardeketen wordt steeds meer

gebruik gemaakt van een community om de idealen en uitgangspunten van

het desbetreffende bedrijf te versterken. Met andere woorden, persoonlijke

incentives om bijvoorbeeld voedselverspilling tegen te gaan kunnen worden

versterkt wanneer er anderen zijn die deze incentives delen.

14.5 Omzetstromen

Omzetstromen ontstaan als de waardepropositie aan de klantsegmenten

wordt aangeboden. Deze stromen kunnen bestaan uit een prijs die wordt

betaald per product of bijvoorbeeld voor een abonnement om gebruik te

mogen maken van een dienst gedurende een bepaalde tijd.

Allereerst komt naar voren dat de diversiteit in soorten inkomstenbronnen

toeneemt naarmate bedrijven dichter op de eindconsument zitten.

Daarnaast blijken ondernemingen die market-driven zijn vaak een duidelijk

verdienmodel voor ogen te hebben. De maatschappelijk gedreven innovators

zijn vaak nog zoekende naar het juiste model.

14.6 Kernactiviteiten

De kernactiviteiten die de meeste aandacht krijgen in het canvas model

zijn die activiteiten die ten grondslag liggen aan het realiseren van de

onderscheidende aspecten van de waardepropositie. Wat doet het bedrijf

om dat onderscheid te realiseren?

De grote verscheidenheid onder de hier beschreven bedrijven maakt

dat er weinig overeenkomsten zijn in de kernactiviteiten. Wel valt op dat

innovatie – per definitie – een belangrijke activiteit vormt. Ondernemingen

hoger in de waardeketen richten hun innovatieactiviteiten daarbij vooral

op verbetering van de huidige bedrijfsactiviteiten (exploitatie van het

businessmodel). Ondernemingen dichter bij de eindgebruiker, onderin de

waardeketen, focussen daarentegen vooral op het ontdekken van alternatieve

mogelijkheden (exploratie).

14.7 Essentiële bedrijfsmiddelen

Deze bedrijfsmiddelen zijn de meest belangrijke activa die nodig zijn

om de kernactiviteiten uit te voeren en de waardepropositie te realiseren.

Dit zijn de middelen waarover het bedrijf zelf kan beschikken (in

tegenstelling tot de bedrijfsmiddelen die worden betrokken van partners).

Vooral bij de socially driven innovators is menselijk kapitaal zeer belangrijk,

met name de inzet van de initiatiefnemers (ondernemers) is essentieel. Bij de

andere innovators is technische expertise vaak onderscheidend en minder

afhankelijk van één of enkele personen.


Een voorbeeld van dit type klantsegment zijn de afnemers van Certhon,

SensorTag en in hoge mate ook Duijvestijn Tomaten. Naast de houding ten

opzichte van duurzaamheid – principieel of economisch – zien we dat ook

de geografische scope van de klantsegmenten van de innovators verschilt.

De scheidslijn loopt in grote lijnen gelijk aan die van de twee beschreven

segmenten: de afnemers van de innovators die een premium betalen of extra

moeite doen om te ‘participeren’ in het concept van de innovator komen

vooral uit de regio. De innovators die zich richten op afnemers in

de kostengemotiveerde business-to-businessmarkt hebben

een internationale focus.

14.2 Waardepropositie

Een waardepropositie bestaat uit een bundel producten of

diensten en beschrijft de specifieke en onderscheidende waarde

van producten die geleverd worden aan de geselecteerde

klantsegmenten.

Ten aanzien van de waardeproposities van de innovators zijn twee patronen

te onderscheiden. Deze sluiten aan bij de behoeften van de verschillende

klantsegmenten. De eerste waardepropositie is gebaseerd op efficiëntie: deze

bedrijven claimen hun product op de meest efficiënte wijze te produceren en

naar de markt te brengen.

De tweede waardepropositie is meer van ideële aard: de producten van

deze bedrijven sluiten aan bij de wens van klanten om de manier van denken

en consumeren te veranderen. Hoger in de keten baseren bedrijven deze

propositie op duurzame productiemethoden (bijvoorbeeld Duijvestijn

Tomaten en Floating Farm). Lager in de keten wordt duurzaamheid tastbaar

gemaakt met de kwaliteiten en kenmerken van de producten zelf.

14.3 Kanalen

Een businessmodel beschrijft ook de kanalen waarlangs de boodschap

wordt gecommuniceerd naar klantsegmenten en de distributie- en

verkoopkanalen.

Een belangrijk patroon heeft betrekking op het gebruik van sociale media.

Sociale media vormen een belangrijk medium voor communicatie met

klantgroepen. Toch maken niet alle innovators hier intensief gebruik van (zoals

Floating Farm ten tijde van dit onderzoek).

14.4 Klantrelaties

Het businessmodel canvas beschrijft het type relatie dat is ontstaan met

verschillende klantsegmenten: kortstondig of langdurig, een relatie op

afstand of een intieme relatie.

Een belangrijk patroon dat is gevonden heeft betrekking op het type

relatie met de verschillende klantsegmenten. Vaak zijn business-to-

business ondernemingen gebaseerd op persoonlijke relaties, terwijl de

business-to-consumer ondernemingen voornamelijk de nadruk leggen

op massacommunicatie en daarom minder intiem zijn. De geanalyseerde


15 Ecosystemen en de aansluiting bij de Next Economy

Ondernemingen worden niet als onderdeel van een sector beschouwd,

maar als onderdeel van een ‘business- ecosysteem’.198 In een dergelijk

ecosysteem vinden we een los netwerk van distributeurs, leveranciers,

uitbestedingsbedrijven, concurrenten, klanten en tal van andere

organisaties.199 Vanwege de flexibele grenzen en relaties tussen deze

groepen gaat een ecosysteem verder dan een traditionele waardeketen,

partnerschappen of uitbestedingen. Door gebruik te maken van een business-

ecosysteem kunnen ondernemingen complexe oplossingen leveren en

tegelijkertijd op hun eigen werkzaamheden focussen.

Figuur 48 illustreert de belangrijkste elementen uit de ecosystemen

van de onderzochte innovators. De ondernemingen zijn op twee assen

geplot. De halve cirkel staat voor de traditionele waardeketen, namelijk

productie, verwerking, distributie en als laatste stap de klant. Een deel

van de ondernemingen kan worden ingedeeld in deze categorieën. De

ondernemingen op de horizontale as geven de zogenaamde facilitators

weer. Zij hebben geen vaste plek in de waardeketen, maar omvatten

meerdere stappen of zijn met gerelateerde werkzaamheden bezig. Rondom

deze ondernemingen staan de voornaamste en meest genoemde partners

die samenwerken en ondersteuning bieden rondom innovatie en andere

werkzaamheden. Dit wordt op verschillende manieren gedaan, onder meer

door het delen van financiën, kennis en informatie, goederen en services.

Figuur 48 De ecosystemen van de innovators.


14.8 Partnerships

Onder de key partners worden verstaan de leveranciers die middelen

leveren of activiteiten uitvoeren die essentieel zijn om de

waardepropositie van een bedrijf te realiseren.

Partnerships blijken van groot belang, onder andere voor het verwerken van

reststromen. Zo ook voor Floating Farm. Het bedrijf werkt samen in een keten

van partners waarin koeienmest wordt gebruikt om energie op te wekken.

De meeste (cruciale) partnerships van de innovators uit het foodcluster lijken

vooral voort te komen uit de persoonlijke netwerken van de ondernemers.

De stad Rotterdam wordt ook als partner gezien, al klinkt nog vaak de roep

om een meer proactieve houding van de Gemeente (bijvoorbeeld door

ondernemingen met elkaar in contact te brengen).

Verder is naar voren gekomen dat de idealistische ondernemingen in het

cluster goed met elkaar zijn verbonden. De ondernemingen kennen elkaar,

weten elkaar te vinden en zien elkaar als partners on a mission. Duijvestijn

Tomaten is bijvoorbeeld een belangrijke leverancier van Kromkommer. Ook

met onderwijsinstellingen wordt veel samengewerkt, in het bijzonder met

de universiteiten van Delft en Wageningen: Delft vanwege de beschikbare

technische kennis en Wageningen vanwege de kennis op het gebied van

voedingsmiddelentechnologie.

Het pallet aan partnerships is overigens behoorlijk divers en omvat grote

ondernemingen als Philips en Albert Heijn, maar ook individuele personen als

studenten en hoogleraren.

14.9 Kostenstructuur

Met de kostenstructuur worden de belangrijkste kostenposten beschreven

die nodig zijn om het bedrijfsmodel te exploiteren.

Menselijk kapitaal is essentieel voor de innovators en dat uit zich ook

in de kosten. Voor de faciliterende bedrijven upstream vertaalt dat zich

bijvoorbeeld in het onderhouden van het kennisniveau. Het behoud van

mensen met specifieke expertise kan een fors beslag leggen op de begroting.

Voor deze bedrijven zijn veel kosten ook gerelateerd aan R&D-projecten,

terwijl dat voor de overige innovators minder het geval is.

Bij de verwerkers in de waardeketen ligt de nadruk meer op het vergroten van

de bewustwording bij hun doelgroepen, bijvoorbeeld over voedselverspilling.

Marketing en communicatie vergen dan veel tijd en energie. Het ontwikkelen

van schaalvoordelen vormt hier een uitdaging, en mogelijk kan de Gemeente

Rotterdam daar een rol bij spelen. Het bereiken van schaalvoordelen in

productie speelt daarnaast ook een rol, bijvoorbeeld voor de productie van

de soepen van Kromkommer of voor het ontwikkelen van voldoende massa

om de verwerking van reststromen efficiënter te maken, zoals de reststroom

van koffiedik die door rotterzwam wordt gebruikt.


zien we bij grotere bedrijven initiatieven om reststromen op een duurzame

manier in de samenleving te gebruiken. Op deze manier draagt het

foodcluster actief bij aan een circular economy.

Entrepreneurial region

Het is bemoedigend om te zien dat er op zoveel vlakken wordt geïnnoveerd,

zowel door kleine als grote bedrijven. Zij zijn de first movers en hebben de

disruptieve potentie in huis om het verschil te maken voor het cluster. Dit

zal ook anderen in het cluster aanmoedigen om op bepaalde gebieden te

innoveren, afhankelijk van hun middelen en mogelijkheden.

De mensen en initiatiefnemers achter de innovaties zijn waardevol en moeten

gestimuleerd worden om zoveel mogelijk uit zichzelf en hun onderneming te

halen.

Next society

Dit aspect richt zich op het creëren van een inclusieve maatschappij. Dit

komt terug bij een groot aantal ondernemingen die bezig zijn om burgers en

andere partijen op een geheel nieuwe wijze bij het produceren van voedsel te

betrekken. Burgers worden ervan bewust gemaakt waar hun voedsel vandaan

komt en hoe het verbeterd kan worden. Op den duur inspireert dit de grote

ondernemingen tot nieuwe innovaties.

Geconcludeerd kan worden dat de meeste pijlers van de Next Economy

zichtbaar zijn binnen de innovatieve bedrijven van het foodcluster. Daarmee

sluiten de innovaties die gedaan worden aan bij de visie van de gemeente,

en kunnen bedrijven en gemeente elkaar ondersteunen en motiveren om op

deze voet door te gaan.

15.2 Zijn dit daadwerkelijk de bedrijven van de toekomst?

Ten aanzien van het disruptieve potentieel van de dertien beschreven

innovators zijn er grote verschillen te zien. Wanneer we de definitie van

strategie-goeroe Christensen201 volgen, dat het om een simpeler product gaat

voor een andere doelgroep met de potentie om een markt overhoop te halen,

lijken er weinig disruptieve innovaties in het Rotterdamse foodcluster te zijn.

Dus zijn dit dan daadwerkelijk de bedrijven van de toekomst?

Volgens Christensen kenmerkt een disruptieve innovatie zich verder doordat

de nieuwkomer niet direct als concurrent wordt gezien door huidige bedrijven.

De innovatie- en/of businessmodellen van de nieuwkomers wekken in

eerste instantie de schijn van inferioriteit. Dat komt vooral door de lagere

productkwaliteit. Zodra de nieuwe aanbieders hun kwaliteit verbeteren, gaat

het middensegment vaak snel om. Voor bestaande spelers is het dan te laat

om de nieuwkomer te stoppen.

Globaal wordt er over twee disruptieve trends in de voedselindustrie

gesproken. De eerste is smart food. Dit houdt in dat bedrijven door

middel van technologie bestaande ingrediënten combineren en zo nieuwe

voedselproducten ontwikkelen. Op deze manier helpt technologie om honger

en voedselverspilling in de wereld tegen te gaan. Met haar 3D-voedselprinters

is TNO hier een interessant voorbeeld van.202


Op basis van deze figuur kan een aantal observaties worden gedaan.

We zien dat de kleinere, idealistische ondernemingen onderaan de keten

veelal aan elkaar gelinkt zijn. Dit gebeurt onder andere door BlueCity, maar

ook via gelijksoortige sociale ondernemingen of via rechtstreekse links

met elkaar. Zo zijn er onder meer connecties tussen Rotterdamse Munt,

Rechtstreex en Rotterdamse Oogst en Uit je Eigen Stad. Zij ondersteunen

elkaar met informatie, financiën en werkzaamheden.

Een netwerk lijkt minder aanwezig bij de grotere ondernemingen aan het

begin van de waardeketen. Dit is logisch, want zij hebben meer middelen

en zijn daardoor minder afhankelijk van andere partijen. Om te innoveren

werken zij voornamelijk samen met kennisinstellingen of partijen die klanten

aandragen. De rol van start-ups en multinationals lijkt beperkt. Ook wordt er

weinig samengewerkt met concurrenten. De connecties liggen vaak voor de

hand en zijn vooral uit praktische overwegingen ontstaan. Dit duidt erop dat,

uitzonderingen daargelaten, de samenwerking en ondersteuning ten behoeve

van innovatie in het huidige ecosysteem gelimiteerd is.

15.1 Het foodcluster en de Next Economy

Het transitieplan naar de Next Economy is gebaseerd op vijf pijlers: smart

digital delta, smart energy delta, circular economy, entrepreneurial region, en

next society. Hieronder wordt beschreven hoe de innovatieve ondernemingen

in het foodcluster bijdragen aan deze transitiepaden.

Smart digital delta

Verrassend genoeg zien we in de gekozen ondernemingen relatief weinig

investeringen en innovaties op het gebied van data-infrastructuur. Vooral voor

het telen van gewassen kan het gebruik van data veel waarde opleveren. Er

kan efficiënt geteeld worden, wat op den duur besparingen op allerlei vlakken

oplevert. Hoewel de gekozen casussen, op enkele uitzonderingen na (m.n.

SensorTag), niet specifiek hierop gefocust zijn, speelt het foodcluster een

belangrijke rol in het creëren van een smart digital delta.

Smart energy delta

Het zoeken naar slimme systemen voor energie, warmte-uitwisseling, water

en andere installaties is aan de orde van de dag. Dit gebeurt voornamelijk

aan het begin van de keten, waar de gewassen worden geteeld. Zo maakt

Duijvestijn gebruik van een eigen aardwarmtesysteem om de kassen

te verwarmen. Of de focus hierbij ligt op duurzaamheid, efficiëntie of

kostenbesparing maakt in wezen niet uit; alles draagt bij aan een smart

energy delta.

Circular economy

Dit onderwerp kwam veelvuldig terug tijdens het onderzoek. Momenteel

kijken vooral de kleine ondernemingen naar de mogelijkheden om

reststromen te verwerken in nieuwe producten. Dit gebeurt zowel met

overtollig voedsel waarvan nieuwe eetbare producten gemaakt worden als

met voedselresten die voor andere doeleinden gebruikt worden. Daarnaast


16.1.1 Businessmodel

Figuur 49 Businessmodel canvas van Duijvestijn Tomaten.

Klantsegmenten

De vele toepassingsmogelijkheden van tomaten zorgen voor een divers

klantenbestand. Tomaten van Duijvestijn vinden hun weg naar onder meer

supermarkten, groothandels, restaurants en productiebedrijven. Ook

Kromkommer, dat soep maakt van ‘misvormde’ groenten, betrekt tomaten

van het bedrijf. De focus op duurzaamheid en innovatie levert Duijvestijn

Tomaten een concurrentievoordeel op: veel klanten voelen zich aangesproken

door de vernieuwende teeltprocessen en het duurzame energiebeleid van het

bedrijf.

Waardepropositie

Duijvestijn Tomaten is bekend om de hoge kwaliteit van zijn tomaten en

de diversiteit aan gekweekte tomatenrassen, waaronder Silky Pink, Prunus,

Elanto en Arvento. Ook de innovatieve en duurzame productiewijze zorgt

voor toegevoegde waarde. Daarnaast heeft Duijvestijn het verpakkingsproces

naar zich toe getrokken en voert het bedrijf een duurzaam personeelsbeleid.

Opleidingen en een jobcoach zijn hier een belangrijk onderdeel van.

Duijvestijn Tomaten is de enige teler die de eigen producten verwerkt tot

ovengedroogde tomaten en tapenades. Dit gebeurt onder de merknaam

Frezta. Ook deze kant-en-klare producten worden duurzaam geproduceerd.

Ze zijn verkrijgbaar via webshops en groothandels.

Kanalen

De geteelde tomaten worden verkocht aan verschillende coöperaties, zoals

The Greenery. De afgelopen jaren zijn deze kanalen sterk geconsolideerd.

Opereerden de coöperaties eerst vooral regionaal, inmiddels zijn er door

fusies veel grotere spelers ontstaan. De kleinere coöperaties die zijn blijven

bestaan, richten zich op specifieke markten. Mede door de versoepeling van


De tweede globale disruptieve trend in de voedselindustrie heeft te maken

met de urbanisatie van de voedselproductie. Dit komt voort de behoefte

van consumenten om te weten wat ze eten en waar hun eten vandaan

komt. Verticale landbouw, een vorm van landbouw waarbij gebruik wordt

gemaakt van gestapelde kweeklagen, is een mogelijke oplossing om op

grote schaal voedsel te produceren in de nabijheid van grote steden. Andere

ondernemingen in de voedselindustrie spelen hierop in door de waardeketen

steeds korter te maken. Een bekend Rotterdams voorbeeld is Rechtstreex.

Hier spelen schaalbaarheidsvraagstukken wel een rol. Het concept van

Floating Farm heeft wel de potentie om op te schalen en de voedselproductie

te veranderen (met wereldwijde impact).

Toch lijkt het potentieel van de beschreven bedrijven om hun markten

fundamenteel te verstoren nog beperkt. Een verklaring hiervoor is dat de

bedrijven die als niet-disruptief bestempeld worden veelal ook niet door

technologie gedreven zijn. Dat verkleint de mogelijke schaalbaarheid en

daarmee de potentiële impact. Verder is gebleken dat idealistische ideeën

en oplossingen wel disruptief kunnen zijn, maar dat de bedrijven in het

Rotterdamse foodcluster hiervoor te weinig schaal hebben en afhankelijk

zijn van personen (oprichters, vrijwilligers) of investeerders. Deze bedrijven

kaarten wel het onderliggende probleem en het bewustzijn daarvan aan.

Vaak dient dit als inspiratiebron voor businessmodelinnovaties bij gevestigde

bedrijven. Wil het Rotterdam Food Cluster een disruptieve impact hebben op

de wereldwijde voedselindustrie, dan loont het de moeite om te onderzoeken

of meer nadruk op de ontwikkeling van schaalbare technologie en concepten

daaraan kan bijdragen.

16 De pioniers uitgelicht

16.1 Duijvestijn Tomaten

Duijvestijn Tomaten wordt al meer dan tien generaties gerund door de familie

Duijvestijn. De gebroeders Ted, Peter en Ronald Duijvestijn namen het bedrijf

in 1988 over van hun vader. Ze bouwden een nieuwe kas in Wateringen en

later een geheel nieuw complex in Pijnacker, waardoor het bedrijf een sterkere

speler op de tomatenmarkt kon worden.

Het bedrijf teelt tientallen soorten tomaten. De jaarlijkse productie bedraagt

ongeveer 10 miljoen kilo. Ook worden tomatenproducten, waaronder

ovengedroogde tomaten, gemaakt onder de merknaam Frezta.

Samen met collega-telers richtte Duijvestijn Tomaten in 2001 LogiFour, een

zogenoemd tomatencluster, op. Dit is een flexibele samenwerkingsvorm

waarin de telers samen hun aanbod afstemmen op de vraag. LogiFour

ontfermt zich ook over de verpakking en distributie van de gekweekte

tomaten. Duijvestijn Tomaten vervult een leidende en faciliterende functie

in het cluster.

Duijvestijn Tomaten is een innovatief bedrijf. Als één van de weinige kwekers

gebruikt het aardwarmte om het teeltproces te verduurzamen. Het bedrijf

verkoopt ook groene energie. Op dit moment wordt gewerkt aan het

ontwikkelen van medicijnen op basis van groenten. Ook is het bedrijf van

plan om voedsel te produceren met behulp van 3D-printing.


Kernactiviteiten

De kernactiviteiten van Duijvestijn Tomaten spelen zich af in het teeltproces

(zaaien, telen, oogsten). Andere functies binnen het bedrijf zijn personeel

en organisatie, voorraad/afzet, processen en energie. Op Teelt &

Energie na, waarvoor Ad van Adrichem verantwoordelijk is, worden alle

eindverantwoordelijke functies door leden van de familie Duijvestijn bekleed.

Het bedrijf heeft altijd de drang gevoeld om nieuwe concepten en ideeën te

ontwikkelen. Zo is een deel van de grond bestemd voor het ontwikkelen van

medicinale oplossingen. Een voorbeeld is de bitterkoord, die oorspronkelijk

uit Vietnam komt, waar medicijnen voor diabetes van kunnen worden

gemaakt. Deze nevenactiviteit is (nog) niet winstgevend en wordt op relatief

kleine schaal samen met andere organisaties verricht.

Er is een eigen energietak: Duijvestijn Energy. Tijdens de overgang

van fossiele energie naar bio-energie ontstond het idee hiervoor. Deze

dochteronderneming produceert zoveel energie dat een deel ervan kan

worden verkocht.

Partners

Door de omvang en het innovatieve karakter van Duijvestijn Tomaten kent

het bedrijf een groot aantal partners. Veel technologische kennis komt van

buitenaf. Een goed voorbeeld is de samenwerking met Technokas, dat voor

een groot deel verantwoordelijk is voor de ontwikkeling en implementatie

van technologie voor de ID Kas®. Ook andere instellingen leveren kennis

en subsidies voor de ontwikkeling van duurzame methodes. De ID Kas® is

voornamelijk gefinancierd door middel van de regeling Marktintroductie

Energie-innovaties (MEI) van het ministerie van Economische Zaken en door

de Rabobank.

Hoewel Duijvestijn Tomaten steeds meer zelf doet, blijft het bedrijf afhankelijk

van een paar belangrijke partners. Zaden worden bijvoorbeeld niet zelf

ontwikkeld. Deze worden gekocht van gespecialiseerde ondernemingen als

Monsanto en Rijk Zwaan. Daarnaast werkt Duijvestijn Tomaten voor kennis

van en onderzoek naar nieuwe gewassen veel samen met Wageningen

Universiteit. Met de Erasmus Universiteit wordt onderzoek gedaan naar

gezondere voeding en met Hogeschool Inholland werkt het bedrijf vrijwel

doorlopend aan studieopdrachten. De automatisering van het proces is mede

mogelijk gemaakt door HortiMax. Mede vanwege de grote oppervlakte die de

kwekerij beslaat (meer dan 100.000 m2) en de uitbreiding met de nieuwe ID

Kas® heeft het bedrijf veel te maken met de gemeente. Ted Duijvestijn is nauw

verbonden met onderzoek naar het voedselcluster in Rotterdam.

Dit illustreert de nauwe onderlinge relatie.

Kostenstructuur

Hoewel Duijvestijn Tomaten door de duurzame teelt sterk bespaart op

energie- en waterverbruik, vormt de teelt nog steeds de grootste kostenpost.

Bouw en onderhoud van de kassen zorgen daarbinnen voor grote uitgaven.

De personeelskosten betreffen niet alleen het telen, oogsten, verpakken

en vervoeren van de tomaten, maar ook onder meer sales en marketing,

boekhouding en procesmanagement.


de (verplichte) tussenkomst van de coöperaties zijn meer klanten rechtstreeks

bij Duijvestijn Tomaten gaan bestellen. De keten in de tomatensector is

hierdoor verkort.

De producten van Duijvestijn Tomaten worden verpakt en vervoerd door

LogiFour. Dit bedrijf is onderdeel van het tomatencluster waaraan Duijvestijn

Tomaten deelneemt.

Klantrelaties

Door de verkorting van de keten bevindt Duijvestijn Tomaten zich steeds

dichter bij de eindconsument. Ook de introductie van het merk Frezta

heeft de afstand tot de eindconsument verkleind. Omdat nog steeds vooral

business-to-business wordt geleverd, wordt voor klantcontact relatief weinig

gebruik gemaakt van social media.

Omzetstromen

De grootste inkomstenbron betreft de verkoop van tomaten, zowel pure

als verwerkte. Op dit moment staan de prijzen onder druk door de hevige

concurrentie vanuit heel Europa. Ook de economische crisis heeft zijn

tol geëist. Door samen te werken met onder meer Spaanse telers is het

Duijvestijn gelukt om ook in het winterseizoen marktaandeel op te bouwen.

Inkomsten vloeien deels voort uit innovatieve producten. Een voorbeeld is

de ID Kas®, die wordt bestuurd met behulp van allerlei moderne technologie.

Met deze vernieuwende kas wil Duijvestijn Tomaten duurzaamheid binnen de

sector stimuleren. Het verdienmodel zit in de overdracht en implementatie

van kennis.

Ook vernieuwende voedselconcepten kunnen extra inkomstenstromen

genereren. Samenwerkingsverband LogiFour heeft zich ontwikkeld tot

een sterke speler die niet alleen de tomaten van Duijvestijn zelf verpakt en

vervoert, maar ook die van andere ondernemingen.

Daarnaast is zelfopgewekte energie van Duijvestijn Energy een

inkomstenbron: er wordt energie direct aan consumenten verkocht. Naar

verwachting zal de medicinale tak van het bedrijf binnen afzienbare tijd ook

inkomsten genereren.

Bedrijfsmiddelen

Dat het bedrijf wordt gerund door de gebroeders Duijvestijn zorgt voor

een ‘broederlijke’ sfeer. Saamhorigheid staat hoog in het vaandel. Daardoor

gedijen de unieke individuele kwaliteiten van de gebroeders optimaal.

Innovatieve technologie speelt een grote rol. Het bedrijf heeft fossiele energie

vervangen door bio-energie en de ID Kas® maakt gebruik van een innovatief

klimaatregelingssysteem.


16.1.4 Waardering vestigingsklimaat

Duijvestijn Tomaten is zeer tevreden over het vestigingsklimaat van de

metropool Rotterdam/Den Haag. Het bedrijf krijgt goede ondersteuning van

de provincie en van universiteiten en hogescholen, maar vindt dat de relatie

met de Gemeente Rotterdam nog verbeterd kan worden. Om de beschreven

plannen uit te kunnen voeren is meer informatie nodig uit de medische hoek.

Die kan verwezenlijkt worden door betere samenwerking met ziekenhuizen.

De Gemeente Rotterdam zou een rol kunnen spelen als facilitator tussen de

technologiesector en bedrijven.

16.2 Floating Farm

De Floating Farm zal ‘s werelds eerste drijvende melkveebedrijf moeten

worden. Het eerste prototype komt in de Merwehaven in Rotterdam te

liggen. Het gaat om een zelfvoorzienende boerderij waar melkproductie,

melkverwerking en verkoop van melkproducten onder één dak gebeuren.

De koeien bevinden zich in een parkachtige omgeving, maar grazen ook

op het land.

Afbeelding 9 Artist impression van de Floating Farm.

Het concept is ontwikkeld door een consortium bestaande uit Courage,

Uit Je Eigen Stad en Beladon. Doel van de initiatiefnemers is om de stad

zelfvoorzienender te maken, de veeteelt dichter bij de eindconsument te

brengen en minder beslag te leggen op de beperkte beschikbare ruimte.

Omdat Nederlanders al eeuwen met en op het water leven, is een drijvend

boerenbedrijf een logische stap. Op een innovatieve, diervriendelijke en

economische manier wordt het beste van Nederland, maritieme technologie

en agrokennis, bij elkaar gebracht. Liefkozend wordt ook wel van het ‘nieuwe

Rotterdamse theater op water’ gesproken.

Maar de Floating Farm heeft ook al voor de nodige discussie gezorgd.

Zo vroeg de Partij voor de Dieren zich hardop af of de koeien niet zeeziek

zouden worden. De partij beschuldigde de initiatiefnemers van een gebrek

aan realiteitszin. Toch besloot de gemeenteraad van Rotterdam op


16.1.2 Ecosystemen

Primaire ecosysteem

De zaadselectie is in handen van gespecialiseerde bedrijven als Monsanto en

Rijk Zwaan. De zaadjes worden gezaaid bij gespecialiseerde kwekers, waar ze

tot kleine gewassen zonder vruchten groeien. Na vier tot zes weken worden

die in de kassen van Duijvestijn geplant, waar de tomaten na twaalf weken

geoogst kunnen worden. Dit proces begint in december. Van maart tot en

met oktober is de oogstperiode. Tijdens deze periode werken er ongeveer

negentig mensen bij Duijvestijn Tomaten, in november en december ongeveer

25. LogiFour verpakt de tomaten in verschillende verpakkingen en vervoert ze

naar de klant. Al voordat de zaden zijn geplant, is een groot deel van de afzet

bepaald. Duijvestijn doet mee aan verschillende programma’s waarin wordt

geëxperimenteerd met nieuwe ontwikkelingen, zoals het gebruik van nieuwe

zaden en een snellere teelt.

Arbeid, ondersteuning en innovatie

Ondanks de hoge mate van automatisering zijn er nog steeds arbeidskrachten

nodig. Kennis buiten het bedrijf wordt vooral gezocht bij universiteiten,

hogescholen en gespecialiseerde bedrijven die zich richten op bijvoorbeeld

nieuwe kruisingen van tomatenplanten. Het werk zelf wordt voornamelijk

uitgevoerd door arbeidsmigranten uit Oost-Europa. De concurrentie bestaat

uit telers verspreid over heel Europa.

16.1.3 Disruptief potentieel

De Nederlandse export van tomaten leverde in 2013 $1,8 miljard op, wat ons

land tot ’s werelds grootste tomatenexporteur maakte. Velen zien tomaten

als hét visitekaartje van de Nederlandse tuinbouw.203 Duijvestijn Tomaten is

voorloper op het gebied van innovatie en duurzaamheid in de teeltsector.

De toegepaste technieken en methodes kunnen in de sector verspreid

worden om zo de ecologische voetafdruk ervan te verminderen. Dit zorgt

niet alleen voor een positief imago, maar ook voor werkgelegenheid en

kostenbesparingen, wat weer bijdraagt aan de concurrentiekracht van de

Nederlandse tomatentelers. De technieken en processen van Duijvestijn

Tomaten kunnen ook gebruikt worden in andere sectoren van de tuinbouw,

zoals voor de teelt van komkommers of andere groenten. Voor de

ontwikkeling van de medicinale tak zoekt Duijvestijn Tomaten contact met

studenten/onderzoekers en de medische sector. Hieruit komen mogelijk

opleidingen voort die zich richten op de link tussen teelt en medicijn, wat weer

tot nieuwe werkgelegenheid kan leiden. Volgens het bedrijf kunnen de eerste

medicijnen al in de nabije toekomst op de markt verschijnen.

Duijvestijn Tomaten vindt dat de huidige markt een hoog abstractieniveau

heeft. Iedereen weet dat er iets moet veranderen, maar slechts een paar

spelers ondernemen daadwerkelijk actie. Er wordt nog veel gepionierd

en vraag en aanbod zijn slecht op elkaar afgestemd. Duijvestijn wil zelf de

komende vijf jaar het energiedistributienetwerk verbeteren om stroom

efficiënter te kunnen afleveren bij de consument. Daarnaast wil het bedrijf

de afhankelijkheid van de seizoenen verminderen via jaarrondproductie.


Waardepropositie

Floating Farm kan in een tijd waarin landbouwgrond steeds schaarser wordt

het wereldvoedselprobleem helpen oplossen. De drijvende boerderij biedt

365 dagen per jaar dagvers gras aan koeien. Dat zorgt voor meer omega

3-vetzuren in de melk. Het hele jaar door kan dagvers voedsel aan de klant

worden geleverd. Het streven is om met één drijvende boerderij 25.000

mensen te voeden.

Floating Farm brengt daarnaast mensen in contact met landbouw en veeteelt.

Het initiatief speelt in op de behoefte van consumenten om te weten waar hun

eten vandaan komt. Het lokale ecosysteem met een korte keten past in het

concept van de circulaire economie.

Kanalen

Floating Farm is een business-to-business concept. Klanten worden via offline

en online kanalen bereikt. De initiatiefnemers maken bewust geen gebruik

van sociale media. Wel zijn ze bezig met het opzetten van een community,

een zogenaamd fan-netwerk. Langs deze weg willen ze hun concept

wereldwijd bekendheid geven. Zelfs in de huidige prototypingfase vinden veel

belangstellenden al de weg naar Floating Farm. Het binnenhalen van klanten

gebeurt vooral via internationale netwerken.

Klantrelaties

Conform de huidige trend in de voedselindustrie bevindt Floating Farm zich

dichtbij de klant. De initiatiefnemers proberen een naam te vestigen die staat

voor betrouwbaarheid, transparantie en hoge productkwaliteit.

Omzetstromen

De grootste en belangrijkste inkomstenbron van Floating Farm betreft de

verkoop van drijvende boerderijen. Hoewel dat wel eens verondersteld wordt,

is het onjuist dat Floating Farm ook geld wil verdienen met de ‘edutainment-

functie’.

Bedrijfsmiddelen

Innovatie speelt een grote rol bij Floating Farm. Het concept is tot

stand gekomen door samenwerking met verschillende organisaties en

onderwijsinstellingen. Kennis en expertise zijn de belangrijkste hulpbronnen

van Floating Farm. Volgens initiatiefnemer Peter van Wingerden komen er

ongetwijfeld Chinese klonen, maar deze zullen die bij lange na niet kunnen

tippen aan de kennis en expertise die Floating Farm heeft.

Kernactiviteiten

Floating Farm gelooft heilig dat de ruimte voor groei en innovatie in de

wereld op het water ligt. Problemen door lange ketens of een verstoorde

voedseltoevoer kunnen ermee worden voorkomen. Floating Farms dragen

volgens Peter van Wingerden bij aan een betere wereld.


28 november 2016 dat de bouw van dit eerste drijvende melkveebedrijf kon

beginnen.

Volgens Peter van Wingerden, een van de initiatiefnemers, is het water bij

uitstek de plek om te innoveren, ontdekken en combineren, en moet het water

de groei van de wereld opvangen. Door de trek naar de stad, de groei van de

wereldbevolking en de bijbehorende klimaatproblemen is er in zijn ogen een

uitstekende voedingsbodem voor Floating Farm.

Het idee voor Floating Farm ontstond nadat orkaan Sandy de

goederenstroom naar Manhattan verlamde. Als reactie hierop werd bedacht

om de voedselketen te verkorten en de productie naar de stad te halen.

Volgens Van Wingerden voelen veel partijen zich aangesproken door dit

innovatieve concept en willen ze er vanaf het begin bij zijn.

16.2.1 Businessmodel

Figuur 50 Businessmodel canvas van Floating Farm.

Klantsegmenten

De prospects van Floating Farm zijn met name vastgoedeigenaren uit

de hele wereld. De drijvende boerderij kan namelijk overal gevestigd kan

worden, mits er water is met aanliggend land. De Floating Farm wordt

dan gepacht door een lokale boer. Dit laatste valt overigens niet onder

de verantwoordelijkheden van Floating Farm. Ook gemeenten kunnen

belangrijke klanten worden van Floating Farm. Nu urban farming in opkomst

is, staat Floating Farm sterk in de belangstelling van met name wereldsteden.


17 De Koplopers van het foodcluster op de Zuid-Hollandse eilanden

Als aanvulling op de cijfermatige studies uit deel I en deel II zijn twaalf

bedrijven uit het foodcluster op de Zuid-Hollandse eilanden geportretteerd

(zie Tabel 12). Deze bedrijven werden geselecteerd op hun bijzondere rol

binnen het foodcluster en hun innovatie-uitdagingen. In de portretten worden

de innovaties van deze bedrijven beschreven, vooral voor zover dat innovaties

van het bedrijfsmodel betreft. Daarnaast wordt specifiek aandacht besteed

aan het innovatienetwerk en de rol van het Rotterdams foodcluster in het

bijzonder.

17.1 Overeenkomsten: rentmeesterschap en ontsnappen

aan de margedruk

Een opvallende overeenkomst tussen veel geportretteerde bedrijven

is het belang dat men hecht aan het op economisch én ecologisch

verantwoorde wijze ondernemen met een focus op de lange termijn. Het

begrip ‘rentmeesterschap’ wordt expliciet dan wel impliciet omarmd. De

nauwe verwantschap van bedrijven met de natuur en het feit dat veel

bedrijven familiebedrijven zijn lijken daar debet aan te zijn. Rentmeesterschap

houdt in dat het bedrijf ooit dient te worden overgedragen aan een volgende

generatie: daarvoor werkt men voortdurend aan een gezonde onderneming

en het voorkomen van uitputting van landbouw- of visgrond. We vinden in

het idee van rentmeesterschap een belangrijke drijfveer om te innoveren.

Een innovatief bedrijf is immers óók vele malen interessanter voor een

volgende generatie.

Naast het meer ideologisch perspectief zien we ook in de technologie een

gedeelde focus: precisielandbouw en het optimaliseren van de teeltopbrengst

c.q. visvangst zónder daarbij de bron – de natuur – uit te putten. Hier zien

we ook de kracht van regionale samenwerking. Toeleveranciers en partners

vullen elkaar niet alleen aan in de primaire productieketen, maar juist ook

in de samenwerking rondom innovatie. In deel II van dit rapport werd al

geconcludeerd dat bedrijven uit het zuidelijke foodcluster relatief vaak

samenwerken met kennisinstellingen. Uit deze portretten komt naar voren

dat zij dat vooral doen met Wageningen University & Research en

hogescholen buiten Zuid-Holland. De relaties met het Rotterdamse

foodcluster zijn over het algemeen vrij beperkt. Vanzelfsprekend wordt er

veel uitgevoerd via de Rotterdamse haven, maar van samenwerking op het

gebied van product- of marktinnovaties en technologische innovatie is weinig

sprake. Toch liggen daar volgens de geïnterviewde ondernemers wel degelijk

mogelijkheden, vooral om een circulaire keten te ontwikkelen, voor nieuwe

toepassingen van informatietechnologie en om een proeftuin en groeibasis

van afnemers op te bouwen.


Partners

De initiatiefnemers zijn voortdurend op zoek naar nieuwe partners. Vereiste is

dat die samen met Floating Farm de voedselproblematiek willen aanpakken

en dat ze met hun expertise meerwaarde bieden. Partnerships werden tot

nu toe vooral aangegaan met kennisinstellingen uit Nederland. Ook wordt

samengewerkt met innovatieve kleine bedrijven en leveranciers.

Kostenstructuur

De voornaamste kostenposten bestaan uit het gebouw en het benodigde

materiaal. Op dit moment wordt er nog geen winst gemaakt. Een belangrijke

kostenpost zou bestaan uit het patent op de technologie, maar hier maakt

Floating Farm nog geen gebruik van. De filosofie van de initiatiefnemers is dat

als je iets goeds wilt doen voor de wereld, je anderen niet moet tegenhouden

om hetzelfde te doen. Het merk is wel gepatenteerd, vooral om er een

kwaliteitskeurmerk van te maken.

16.2.2 Disruptief potentieel

Floating Farm heeft een groot disruptief potentieel omdat het concept

heel simpel op te schalen valt. De plannen hiervoor staan in het visieboek

van Floating Farm. Het enige dat hoeft te gebeuren is dat er meer

drijvende boerderijen uitgerold worden. Vastgoedeigenaren of bedrijven

als FrieslandCampina verpachten die vervolgens aan lokale boeren. Eén

drijvende boerderij, eventueel in combinatie met een kippenfarm en een food

strip, moet een stadswijk met 25.000 bewoners kunnen voeden.

Floating Farm verwacht gekloond te worden door Chinese ondernemingen,

maar heeft zich hiertegen volgens Peter van Wingerden gewapend door een

grote technologische voorsprong. Recent is een patentaanvraag gedaan.

Van Wingerden hoopt dat Floating Farm een businessconcept wordt waar

niemand omheen kan en dat tegelijkertijd een niet-economische toegevoegde

waarde vertegenwoordigt voor de mensheid en de wereld.

16.2.3 Waardering vestigingsklimaat

Van Wingerden vindt dat de Gemeente Rotterdam Floating Farm

onvoldoende ondersteunt. ‘Het zijn veel woorden en weinig daden.’ Als de

stad het project aan de rest van de wereld zou tonen, zou dat fantastische

PR voor Rotterdam kunnen zijn. Floating Farm staat op goede voet met de

havenbedrijven, maar die band is zonder hulp van de gemeente ontstaan.


Tabel 13 De motivatie om te innoveren en de rol die technologie daarin speelt, varieert tussen de bedrijven. Margedruk en rentmeesterschap zijn terugkerende thema’s.

Tabel 13 vat de belangrijkste innovatiekenmerken van de geportretteerde bedrijven beknopt samen.


Tabel 12 Twaalf bedrijven werden geportretteerd vanwege hun rol binnen het foodcluster en hun innovatievermogen.


Het bedrijf onderscheidt zich door de hoge kwaliteit van zijn producten en

de capaciteit om deze kwaliteit ook het hele jaar door te kunnen leveren

(aardappelen). Daarbij heeft het veel aandacht voor duurzame productie –

deels omdat de families belang hechten aan goed rentmeesterschap over

de grond die al generaties in bezit is, maar ook omdat het bedrijf hiermee

tegemoet komt aan de verwachtingen vanuit de markt. Hoge kwaliteit van

de verse producten is belangrijk voor de afnemers zodat deze zich op hun

beurt kunnen onderscheiden, bijvoorbeeld met verse friet. Daarvoor is het

belangrijk om een constante kwaliteit te kunnen leveren gedurende het

gehele jaar, dus ook in de zes tot acht weken vóór de nieuwe oogst.

Klantgroepen, distributiekanalen en de relatie met de consument

Zelf noemen de ondernemers hun afzet ‘glokaal’. Novifarm produceert zowel

voor de lokale markt als voor wereldwijde exportbedrijven. De producten

vinden hun weg naar de consument via supermarkten, groothandelaren,

de verwerkende industrie en de horeca. Deze laatste categorie is geen

reguliere afnemer van akkerbouwers; Novifarm heeft deze ontluikende markt

zelfstandig verkend en ontsloten. Meer hierover vertellen we in de paragraaf

waarin de samenwerking met de Rotterdamse keten van Bram Ladage wordt

uitgediept. Hoewel nog marginaal in afzet, vormen de culinaire frietbakkers

een bijzonder distributiekanaal waarbinnen Novifarm zich zeer goed kan

onderscheiden. Een kanaal dat met afzet naar Polen en Frankrijk geleidelijk

aan ook internationale dimensies lijkt te krijgen.

De aard van de activiteiten maakt dat de relaties die het bedrijf onderhoudt

veelal business-to-business zijn en er diverse schakels tussen het bedrijf en de

consument zitten. De ondernemers realiseren zich dat hogere toegevoegde

waarde pas geleverd kan worden als aan specifieke behoeften van klanten kan

worden voldaan. Steeds meer bewerkingen worden uitgevoerd voor afnemers

– zoals wassen en verpakken – en in samenwerking met Bram Ladage

organiseert het bedrijf jaarlijks een aardappeloogstdag voor consumenten.

Afbeelding 11 Jaarlijks organiseert Novifarm i.s.m. afnemer Bram Ladage de aardappeloogstdag. Kinderen leren over de herkomst van hun frietje en het werken op het boerenbedrijf (bron: Twitter @BramLadage).


17.2 Novifarm

17.2.1 Over schaalvergroting, precisielandbouw en culinaire frietbakkers

In Novifarm hebben zich vijf akkerbouwbedrijven verenigd. Vijf families met

een lange historie in de Hoeksche Waard opereren onder de vlag van één

onderneming waarbij ieder eigenaar blijft van de boerderijen en gronden

die al generaties lang in het bezit van de familie zijn. De ontwikkeling van

Novifarm, dat werd uitgeroepen tot Beste Agrarische Ondernemer 2017, staat

model voor de ontwikkeling van een modern agrarisch bedrijfsmodel.

De meeste families achter deze vennootschap vestigden hun boerenbedrijf

al eeuwen geleden, tot aan het begin van de 16e eeuw terug. In de 20e eeuw

ontwikkelden zij zich van algemene boerenbedrijven tot gespecialiseerde

akkerbouwbedrijven, zonder veeteelt. Novifarm, een samentrekking van

de familienamen Noordam en Visser, werd in 2007 opgericht met als doel

het delen van kapitaalintensieve productiemiddelen. Door bouwplannen en

bedrijfsvoering te combineren en gezamenlijk te investeren in mechanisatie

en precisielandbouwtechnologie werd een eerste stap gezet naar

grootschalige, efficiënte en innovatieve akkerbouw. Binnen enkele jaren sloten

zich nog drie families aan: in 2009 de familie De Bruijne, in 2010 de familie

Kruijthoff en in 2012 de familie Verhoeven. Gezamenlijk beheren deze vijf

families een akkerbouwbedrijf met 750 hectare grond waarop verschillende

gewassen worden verbouwd waaronder aardappelen, maar ook granen en

suikerbieten.

Afbeelding 10 Novifarm werd in 2007 opgericht als een samenwerkingsverband tussen de akkerbouwbedrijven van de families Noordam en Visser. Nadien sloten nog 3 families zich aan.

17.2.2 Het businessmodel

In zijn essentie is het bedrijfsmodel van Novifarm is vrij eenvoudig:

landbouwgrond wordt bewerkt om gewassen van hoogwaardige kwaliteit te

leveren aan groothandel en verwerkende industrie. Maar uit de details blijkt

dat dit akkerbouwbedrijf geenszins eenvoudig of ouderwets genoemd kan

worden. We beschrijven de verschillende elementen van het bedrijfsmodel

één voor één om daarna de samenhang te duiden die van Novifarm een

moderne en innovatieve onderneming maakt.

De waardepropositie: hoogwaardige en duurzame kwaliteit,

aangeboden naar klantbehoefte

Novifarm levert traditionele rassen als aardappelen, suikerbieten en tarwe en

eerstejaars gewassen als plantuien, knolselderij en luzerne.


17.2.3 Innovatie

Sinds de ontwikkeling van Real Time Kinematics (RTK) GPS is het mogelijk

om met een zeer hoge mate van precisie te werken op het land. Het is nu

mogelijk om met een afwijking van slechts 1 à 2 centimeter te ploegen, te

zaaien en te poten en met een ongekend hoge mate van precisie mest- en

gewasbeschermingsstoffen te doseren. Novifarm is actief betrokken bij

de ontwikkeling van deze technologie, waarbij het samenwerkt met lokale

partners (bijvoorbeeld Van Iperen) en gerenommeerde onderzoeksinstituten.

Door de onderlinge taakverdeling binnen de vijf families is het mogelijk om

hier de noodzakelijke tijd voor vrij te maken.

Afbeelding 12 De ondernemers achter Novifarm: verdeling van taken maakt specialisatie mogelijk. Leon Noordam (3e van rechts) focust zich op precisielandbouw.

BRAM’s: hoe een nieuwe verbinding kan leiden tot wederzijdse innovatie

Op de Kop van Zuid kan men tegenwoordig een nieuwe variant op de bij

Rotterdammers meer dan bekende zak patat met mayonaise van Bram

Ladage verkrijgen. In zwarte containers verkoopt de snackketen hier ‘gourmet

frites’, met het schilletje er nog aan. In plaats van met mayonaise worden de

frieten geserveerd met stoofvlees (ontwikkeld in samenwerking met tv-kok

Herman den Blijker). De aardappelen zijn afkomstig van lokale boeren – van

Novifarm dus – die deze selecteren en wassen en er zorg voor dragen dat ze

het hele jaar door dezelfde kwaliteit leveren.

De samenwerking met Bram Ladage volgde uit een marktverkenning door

ondernemer Dik Kruijthoff. Oorspronkelijk was de intentie om de grootste

snackketen uit de regio te voorzien van aardappelen uit de regio. Bestaande

leveranciersrelaties voldeden echter reeds aan de behoefte van Ladage, dus

dat kanaal bleef gesloten. Wel stond Ladage open voor een samenwerking

bij de ontwikkeling van een nieuw, hoogwaardig frietconcept. Om dat te

realiseren dienden beide partijen één en ander te ontwikkelen.


Bedrijfsmiddelen en kernactiviteiten: schaarse managementtijd

voor specialisatie en innovatie

De meest in het oog springende bedrijfsmiddelen zijn de 750 hectare

landbouwgrond met opstallen en landbouwmachines. Zichtbaar zijn ook

de elementen die ecologische duurzaamheid bevorderen: zonnepanelen en

25 kilometer akkerranden.204 Door de samenvoeging van bedrijven in een

V.O.F. kan het machinepark efficiënt worden ingezet en van hoogwaardige

technologische hulpmiddelen worden voorzien. Daarnaast kunnen door de

bundeling van vijf ondernemende families in één bedrijf de managementtaken

worden verdeeld. Dit bevordert specialisatie en creëert ruimte voor innovatie.

Dit innovatievermogen uit zich onder meer in het gebruik van GPS voor

precisielandbouw205 en de ontwikkeling van kuubskisten om het hele jaar door

aardappelen te leveren. Maar de samenwerking creëert ook de ruimte om op

zoek te gaan naar nieuwe markten en optimalisatie van de interne organisatie.

De kernactiviteit van Novifarm blijft uiteraard het telen van voedselproducten,

maar het bedrijf is vergaand geïntegreerd. Om hoge kwaliteit te kunnen

garanderen beheert het bedrijf het eigen opkweekmateriaal. Daardoor wordt

pootmateriaal zo goed mogelijk ziektevrij gehouden. Ook de opslag wordt in

eigen beheer gedaan in gekoelde loodsen met een capaciteit van 5.600 ton.

Tot slot worden voor specifieke klanten diverse bewerkingen uitgevoerd, zoals

het wassen en verpakken van aardappelen. Al deze activiteiten vragen om

nieuwe kennis en de toepassing van nieuwe technologie: innovatie is dus een

belangrijke ‘tweede’ kernactiviteit geworden waarmee het akkerbouwbedrijf

zijn positie in de markt weet te versterken.

De verzameling partners van Novifarm beperkt zich dan ook niet tot

de ‘bekende’ schakels uit het primaire proces (zoals de gespecialiseerde

zaadselectiebedrijven Monsanto en Rijk Zwaan). Om de benodigde

kennis te verkrijgen wordt samengewerkt met diverse dienstverleners en

kennisinstellingen. Met Wageningen University & Research en Smart Farming

werd gewerkt aan de ontwikkeling van het GPS-systeem, partner TTW

ondersteunt bij het analyseren van gewassen en data-analyse, en met Van

Iperen en Bayer wordt gezocht naar nieuwe gewasbeschermingsmiddelen206.

Een andere, voor veel akkerbouwers ongebruikelijke samenwerking, is de

relatie met de Rotterdamse frietbakker Bram Ladage (zie hierna).

Het verdienmodel: op zoek naar marge

De kosten van de teelt en directe personeelskosten (voor telen, oogsten,

verpakken en vervoeren) vormen de belangrijkste post op de winsten

verliesrekening. Maar ook automatisering en ‘overhead’ worden steeds

substantiëlere kostenposten die terug moeten worden verdiend. De

druk op de marges die vooral door de grote industriële verwerkers en de

supermarkten wordt uitgevoerd, maakt dat het bedrijf niet alleen voortdurend

moet bouwen aan een zeer efficiënte bedrijfsvoering, maar ook aan een

positie die een hogere marge kan opleveren. Innovatie speelt daarom een

grote rol in de moderne akkerbouw.


17.3 De Hoeksche Hoeve

17.3.1 Een ‘eenvoudig’ verhaal van combinatie, inspiratie en innovatie

In de winter van 2002 besloten drie akkerbouwers uit de Hoeksche Waard

om van een individuele aardappelteelt over te gaan naar een gezamenlijke

teelt en afzet van aardappelen. Daartoe richtten zij een combinatie op

onder de naam Hoeksche Hoeve. Doel van deze combinatie is om niet

alleen kostenbesparing te bereiken, maar ook te werken aan een hogere

toegevoegde waarde voor de aardappelen die zij teelden. Anno 2018

liggen de ambachtelijk gebakken chips die deze combinatie produceert in

meer dan 1.000 winkels in Nederland en lonkt de internationale markt. Een

verhaal van ondernemerschap: misschien wel in al z’n eenvoud, maar toch

heel bijzonder.

De stap naar schaalvergroting

De eerste stap op weg naar de huidige combinatie van akkerbouwbedrijf

annex chipsfabrikant werd vrij eenvoudig gezet. Het begon met de

constatering dat het een stuk efficiënter zou zijn om het kostbare

machinepark te delen met twee of drie naburige akkerbouwers. Om te

voorkomen dat er discussie zou ontstaan over de inzet van het machinepark

tijdens de optimale oogsttijden werd besloten om ook de opbrengsten

van de drie bedrijven in te brengen in de combinatie. Een eenvoudig, in

Microsoft Excel gebouwd overzicht maakte duidelijk wat elke ondernemer

aan areaal en machines inbracht. De rekensom hoe de gezamenlijke

opbrengsten vervolgens te verdelen was daarna snel gemaakt. De

combinatie “Hoeksche Hoeve” was geboren. Zonder juridische rompslomp,

gebaseerd op onderling vertrouwen.207

De geboorte van een nieuw product: Hoeksche Chips

Al bij de oprichting van de Hoeksche Hoeve bestond de intentie om te

zoeken naar hogere marges op de geteelde aardappelen. In 2003 werden

de eerste stappen ook daadwerkelijk gezet. Na een dag werken op het

land besloot men zelf eens friet te bakken van de gerooide aardappelen.

Daaruit volgde het idee om te gaan experimenteren met zelfgebakken

chips. Eerst in een eenvoudige huis-, tuinen keukenfrituurpan en met eigen

aardappelen, later met een iets grotere pan en diverse andere soorten

aardappelen die niet van eigen akkers kwamen. Bij naburige akkerbouwers

werden aardappelen gehaald voor een ‘geheim project’. Achteraf gezien

bleek het geheimhouden eerder een barrière dan noodzakelijk: juist door

anderen te betrekken bij de experimenten werden essentiële kennis en

ideeën verkregen.


Ladage ontwikkelde het concept zoals beschreven. Van Novifarm werd

verwacht dat zij zorgvuldige selecties konden maken, voorbereidende

werkzaamheden konden uitvoeren (wassen van de aardappelen zodat

deze direct geschikt voor verwerking konden worden aangeleverd) én het

hele jaar door konden leveren. Om dat te realiseren ontwikkelde het bedrijf

kuubskisten: opslagkisten waarin een beperkte hoeveelheid aardappelen kan

worden bewaard. Zodoende werd het mogelijk om telkens kleine batches aan

te breken en uit te leveren.

Afbeelding 13 Gourmet Frites op de Kop van Zuid: samenwerking tussen ondernemers leidt tot innovatie en ketenverkorting.

17.2.4 De circulaire economie: waar de relatie met Rotterdam

kan groeien

Eén van de pijlers van de Roadmap Next Economy wordt gevormd door de

ontwikkeling van een circulaire economie. Hier liggen, volgens Dik Kruijthoff

van Novifarm, diverse mogelijkheden om de samenwerking met ‘het

Rotterdamse’ te versterken. Voor de akkerbouwers achter Novifarm past het

streven naar een circulaire economie uitstekend bij het rentmeesterschap dat

tot hun kernwaarden behoort. Om de grond, die veelal generaties lang in het

bezit van de families is, in goede conditie door te kunnen geven aan volgende

generaties zijn ecologisch verantwoorde akkerbouwtechnieken essentieel.

Duurzaam ondernemen zit als het ware in de genen van (deze) akkerbouwers.

De stap naar een circulair systeem is dus geen vreemde voor hen. Bio-based

productie vraagt echter om forse investeringen om de reststromen van

het akkerbouwbedrijf te verwerken. Forse investeringen in infrastructuur,

maar ook kennis, partnerships, vertrouwen in de toekomst en een stabiel

overheidsbeleid: zaken waarin de stad Rotterdam een belangrijke rol

kan spelen.


Afbeelding 15 Uit de contacten met Italiaanse inkopers komen nieuwe varianten voort.

Waar enerzijds het succes van de Hoeksche Chips leidt tot nieuwe contacten

en mogelijkheden zoeken de ondernemers anderzijds ook actief naar

inspiratie en partners om te innoveren. In 2009 meldde Henk Scheele zich

op een ochtend op een lokaal vliegveld met zijn koffer met een onbekend

reisdoel. Als deelnemer aan een trendtour van Syntens vloog hij vervolgens

naar Zweden, Milaan en Marrakesh. Daar leerde hij hoe een chef-kok van het

meest ‘laagwaardige’ vlees van een varken, de speklapjes, een hoogwaardig

gerecht weet te maken En daar vervolgens ook een hoge prijs voor kan

rekenen. Of hoe van goedkope wijn exclusieve balsamico wordt gemaakt. In

de woestijn van Marokko wordt dure olie gemaakt uit de keutels van de geiten

uit Arganbomen. Deze voorbeelden van het opwaarderen van laagwaardige

producten inspireerden de ondernemers. Bij terugkomst werden de contacten

gelegd met de Haagse Hogeschool. Doel: onderzoeken hoe de snippers die

overblijven na het verpakken van de chips kunnen worden gebruikt als basis

voor nieuwe producten.

Duurzaamheid: intrinsieke en economische motieven

Het verwaarden van reststromen past bij de levensovertuiging van de

ondernemers. Net als bij andere akkerbouwers en de vissers uit Stellendam

valt de term rentmeesterschap regelmatig tijdens de gesprekken op de

Hoeksche Hoeve. Maar tegenover investeringen in ecologische productie

dient wel een economisch rendement te staan. Soms is dat vrij eenvoudig en

voor de hand liggend: een investering in zonnepanelen betaalt zich binnen

een decennium uit. Maar als dat rendement niet evident is, ligt het minder

voor de hand. Zouden de ondernemers nog wel doorgaan met de ecologische

akkerranden als daar geen subsidies voor beschikbaar zijn? Akkerranden

kunnen niet worden ingezet voor de teelt en dat leidt tot gederfde inkomsten

ter waarde van ruwweg € 10.000,-. En alhoewel op insecticiden kan worden


Afbeelding 14 Akkerbouwers op het ondernemerspad: aardappelen uit de Hoeksche Waard leveren meer op als ambachtelijke chips of wodka (René de Zeeuw (l) en Henk Scheele (r). Bron: De Hoeksche Hoeve).

Na driekwart jaar experimenteren was een product ontwikkeld dat voldoende

potentie had om de markt mee op te gaan. Een vertegenwoordiger

kreeg de opdracht om de chips bij 200 kleinere winkeliers aan te bieden

als een hoogwaardig alternatief voor de chips van de supermarkten. De

productiefaciliteiten werden opgeschaald en naar een hoog niveau van

voedselveiligheid getild (opmerkelijk voor een bedrijf dat geen enkele

ervaring in deze tak van sport had!). Inmiddels zijn de volumes zodanig

gegroeid dat 50% van het aardappelareaal wordt gebruikt voor de

productie van de eigen chips (25 hectare). Doelstelling van de ondernemers:

doorgroeien naar 100%, zodat er geen aardappels meer naar de groothandel

en verwerkende industrie worden verkocht.

Groeien en innoveren

Een belangrijke afnemer van de chipsproducten van Hoeksche hoeve is HMS

Host. HMS Host verzorgt cateringservices op Schiphol en meer dan 70 andere

luchthavens wereldwijd. De chips uit de Hoeksche Waard worden door HMS

Host onder private label (“3 Dutch Farmers”) aangeboden aan reizigers op

de luchthaven en in de businessclass van KLM. Daarmee bereiken de chips

een internationaal publiek, dat niet alleen voor eigen consumptie bestelling

plaatst maar soms ook de handelsmogelijkheden ervan inziet. De eerste

exportcontacten zijn daardoor inmiddels gelegd. Uit al die verschillende

contacten komen vragen die weer tot productinnovaties leiden. Zo

ontwikkelde de Hoeksche Hoeve truffelchips voor een Italiaanse importeur,

en voor een grote Nederlandse brouwer ontwikkelden de akkerbouwers-

chipsfabrikanten een variant met biersmaak.


Zo kan de stad als springplank dienen voor verdere expansie en kan een

ambachtelijk streekproduct bijdragen aan de promotie van Rotterdam als

een uniek foodcluster.

17.4 Van Iperen

17.4.1 Van graanverkoper naar koploper voor de precisielandbouw

De historie van dit familiebedrijf gaat terug tot 1921, al kreeg het zijn

huidige naam pas in 1962. Ooit begonnen als graanhandel heeft het

bedrijf zichzelf getransformeerd tot ‘groeispecialist’: een toonaangevende

leverancier van bemesting en gewasbescherming voor een brede groep

telers. De ontwikkeling van het huidige bedrijfsmodel staat wellicht model

voor de technologische spurt die de akkerbouw doormaakt. Ook bij dit

familiebedrijf vinden we een intrinsiek verantwoordelijkheidsgevoel onder

de noemer ‘rentmeesterschap’ (waar ook de balans met economisch

gezonde ontwikkeling een rol speelt). “Al generaties lang zorgt Van Iperen

als Nederlands familiebedrijf met haar klanten voor de groei van gezonde

én renderende gewassen. Op een manier die goed is voor mens, dier

en plant. De liefde voor wat groeit en bloeit zit diep in onze vezels. We

handelen en ondernemen met respect voor de natuur en zetten ons in voor

een toekomstbestendige sector.”

Die ontwikkeling start met de oprichting van een graanhandel in Oud-

Beijerland door Hendrik Groeneweg. Nadat Willem van Iperen bij het

bedrijf komt en het in de jaren ‘50 overneemt, leidt de groei van het

bedrijf in de jaren ‘80 tot diverse verhuizingen en nieuwbouwplannen.

In 1987 start Van Iperen met de verkoop van vloeibare meststoffen aan

tuinders en bouwt daarvoor in 1993 een tankpark. Vloeibare meststoffen

vormen inmiddels de belangrijkste pijler van het bedrijf, en in 2007 en

2010 wordt het tankpark dan ook verder uitgebreid. Maar ook voor de

graanhandel wordt in 2004 nog een enorme loods van 4.000 m2 gebouwd.

Ook voor de kantoorgebonden activiteiten worden in de loop der jaren

diverse bouwplannen ontwikkeld. Vandaag de dag huist het bedrijf in

een modern pand waar ook de internationale activiteiten (sinds 2010) zijn

ondergebracht. De laatste ‘groeispurt’ werd ingezet met de overname van

toeleveranciers Mol Agrocom, De Witte Agro en Gebr. Dijke. Sinds dit jaar

presenteert de groep van inmiddels zes bedrijven zich onder één naam en

met een nieuw logo.208


bespaard (€1.000,-), blijft er een gat over dat zonder subsidies direct ten laste

van het resultaat van de onderneming gaat. Ook voor het onderscheidend

vermogen van de producten van de Hoeksche Hoeve is het belangrijk om

duurzaam te produceren. Supermarktketen Jumbo eist bijvoorbeeld dat vanaf

2020 alle producten in het AGF-schap aan het milieukeur voldoen.

17.3.2 Innoveren in de Hoeksche Waard (en daarbuiten)

In de directe omgeving van de Hoeksche Hoeve spelen zowel de lokale

overheid als lokale ondernemers een rol van (enige) betekenis. De groei van

de productiefaciliteit naar de huidige omvang – een middelgrote loods op

het erf van één van de boerderijen – vroeg enig begrip van de gemeente.

Een fabriek kan niet gedoogd worden in een landelijk gebied. Maar door de

Hoeksche Hoeve te behandelen als was het een kaasmakerij-boerderij werd

de nodige ruimte gecreëerd om de eerste groeifase te mogelijk te maken. De

gemeente geeft de zakjes met chips ook als relatiegeschenk weg. Dat zet qua

volume geen zoden aan de dijk, maar het tekent wel de bereidheid om het

ondernemerschap van de akkerbouwers te steunen. Ook vanuit andere lokale

ondernemers bestaat de bereidheid om gezamenlijk als Hoeksche bedrijven

op te trekken. Dergelijke hechte relaties tussen ondernemers uit aanpalende

bedrijfstakken bouwen op onderling vertrouwen. Het vertrouwen dat veelal

hard nodig is als kleine ondernemers willen innoveren en experimenteren met

nieuwe bedrijfsmodellen.

Afbeelding 16 Om de samenwerking tussen lokale ondernemers te vieren heeft transportbedrijf Van der Mark uit Oud-Beijerland twee vrachtwagens laten bestickeren.

De relatie met het foodcluster in Rotterdam is nog pril, maar biedt volgens

Henk Scheele wel interessante mogelijkheden voor promotie. Zo is de Fenix

Food Factory – een havenloods omgebouwd tot horeca-hotspot voor lokale

producenten – een prachtige locatie om ook de Hoeksche Chips onder de

aandacht van consumenten te brengen, en kunnen de zakjes uitstekend mee

in een verzameldoos met streekproducten (“Rotterdam in a box”).


Kern van het businessmodel: een ecosysteem van

innovatiemedewerkers en -partners

Naast de handelsactiviteiten behoren het adviseren van afnemers en de speur-

en ontwikkelingswerkzaamheden tot de kernactiviteiten van Van Iperen.

De interne organisatie omvat daartoe dan ook specifieke afdelingen voor

milieu & kwaliteit, ICT en kennis en ontwikkeling. Om de internationale groei

gestalte te geven is in 2010 zusterbedrijf Van Iperen International opgericht

en gevestigd in de nieuwbouw in Westmaas. Vanuit deze internationale

businessunit worden klanten bediend van Noord Amerika

tot het Midden-Oosten.

Veel kennis wordt betrokken uit het netwerk van partners. Van Iperen heeft

een divers innovatie-ecosysteem ontwikkeld waarin zowel kennisinstellingen,

multinationals, brancheverenigingen als afnemers een

rol spelen.

• Met Philips wordt samengewerkt bij de ontwikkeling van

LED-verlichting,

• in onderzoeksprojecten trekt Van Iperen op met Wageningen

University & Research, de universiteiten in Utrecht en Groningen en

Aeres Hogeschool uit Dronten, maar ook met het Italiaanse Land Lab

(scuolo superiore),

• met mechanisatiebedrijven, softwareleveranciers en retailers als

Albert Heijn,

• met de belangenbehartigers van gewasbeschermingsleveranciers

Agrodis en de behartigers van akkerbouwbedrijven (BO Akkerbouw),

• en niet op de laatste plaats met de agrariërs zelf en met de

toeleveranciers, zoals de gewasbeschermingsleveranciers, en

handelspartners.

Afbeelding 18 Sinds de zomer van 2016 staat de tomatensector op z’n kop vanwege een explosie van tomatengalmijt. Samen met Demokwekerij Westland onderzoekt Van Iperen passende oplossingen.


Het businessmodel

Het businessmodel van Van Iperen is in de loop der jaren veranderd van een

graanhandel naar een partner in teeltoptimalisatie. Kennis is een cruciaal

element in dit businessmodel: de kruisbestuiving binnen het ecosysteem van

partners, medewerkers en klanten maakt voortdurende innovatie mogelijk.

Afbeelding 17 Het businessmodel van Van Iperen draait om innovatie op basis van state-of-the-art kennis van teeltoptimalisatie.

Waardepropositie: precisiewerk voor de teelt

Van Iperen levert groeibevorderende producten aan een breed scala agrariërs.

Deze brede oriëntatie, van tuinbouw tot fruitteelt en van bloembollen tot

akkerbouw en zelfs de veehouderij, maakt een kruisbestuiving van kennis en

innovaties mogelijk. De producten die het bedrijf levert variëren van gras-

en bloemenzaad, meststoffen, substraten, gewasbeschermingsmiddelen,

potgronden en bodemverbeteraars tot gronddoek, plastic en

drainagemateriaal: alles gericht op het voeden, versterken en beschermen van

gewassen. Nederland vormt nog steeds de belangrijkste afzetmarkt, maar de

onderscheidende propositie van Van Iperen heeft ook internationale klanten

geïnteresseerd.

Het bedrijf onderscheidt zich door “klanten te ontzorgen met duurzame en

innovatie oplossingen die inspelen op technologische en maatschappelijke

veranderingen. [..] We begeleiden onze klanten bij een integrale aanpak om

gewassen te voeden, versterken en beschermen. Door onze unieke kennis

fungeren we als toonaangevende kennisbank voor agrarisch Nederland.”

Deze positionering vereist een voortdurende inzet op kennisontwikkeling en

innovatie en het bouwen van langdurige relaties met klanten. Om die relaties

te beheren en met de nodige kennis van teelt en markt te bedienen beschikt

de buitendienst over technische en commerciële specialisten.

Voor de continue ontwikkeling van kennis en het doen van onderzoek heeft

de organisatie een K&O afdeling (Kennis en Ontwikkeling).


Afbeelding 19 Door het gebruik van drones en bodemscan wordt de inzet van meststoffen en gewasbeschermingsmiddelen geoptimaliseerd. Den Bakker Bedrijven wordt steeds meer een door technologie gedreven onderneming en ontwikkelt een divers netwerk van R&D-partners. (foto: Den Bakker Bedrijven B.V.)

Een innovatie-ecosysteem ontwikkelt zich

Twee nieuwe producten dragen de diversificatie van het bedrijf buiten

de traditionele focus op ‘zware’ machinerie voor het agrarisch bedrijf:

DroneSurvey en DustCruster. DroneSurvey is een nieuwe bedrijfseenheid

waarin diensten worden verleend - nog steeds aan agrariërs - met behulp

van drone-technologie. Met kleine onbemande vliegtuigjes, uitgerust met

sensoren en camera’s, kunnen percelen worden geanalyseerd en ziektes en

plagen vroegtijdig worden gesignaleerd tot wel 14 dagen eerder dan normaal.

Ook DustCruster werd oorspronkelijk ontwikkeld voor het agrarisch bedrijf.

Op een boerenbedrijf worden vaak grote partijen oogsten restproducten

opgeslagen. Om verspreiding van het stof van deze materialen door de wind

tegen te gaan worden de bergen bedekt met een korst van papierachtig

materiaal. Al snel bleek dat stofvorming niet alleen op het boerenerf een

probleem vormde, maar ook in havens bij erts- en kolenoverslagbedrijven.

De stap van Voorne-Putten naar de havens was snel gemaakt, en de

internationale exposure van de Rotterdamse havens leidde er vervolgens toe

dat Den Bakker aanvragen uit het buitenland kreeg. Inmiddels is DustCruster

een gepatenteerd product en bedient Den Bakker Global terminaloperators

uit alle windstreken.


17.4.2 Innovatie: van de beheersing van het systeem komt de winst

Een belangrijk uitgangspunt voor Van Iperen is het stimuleren van de groei

van gezonde én renderende gewassen, op een ecologisch verantwoorde

wijze. Om dit te bereiken is beheersing van het totale ecologische systeem

van een akker noodzakelijk. Dat vraagt kennis en vooral ook: informatie. Zo

kan de bodemsamenstelling van één perceel grond aanzienlijk variëren (als

gevolg van eerdere ruilverkaveling). Dit kan inzichtelijk worden gemaakt door

analyse van de bodem met camera’s en drones. Vervolgens kan de bemesting

zeer nauwkeurig – tot op het niveau van een individuele plant - worden

aangepast (precisielandbouw.209) Voor de ontwikkeling van deze innovatieve

technologie werkt Van Iperen onder andere samen in het kennisconsortium

‘bodem’210, maar ook met Wageningen en informatieleverancier Eurofins Agro.

Belangrijkste partij is, vanzelfsprekend, de akkerbouwer. In de Hoeksche

Waard vindt Van Iperen de pioniersgeest en het idealisme dat nodig is om

die rol op te pakken.

Om dergelijke smart farming-technologie in de toekomst verder te brengen

is een brede inzet van commerciële en publieke partijen nodig. Bijvoorbeeld

in de vorm van publiek-private proefbedrijven, waar wetenschappelijke

instituten en commerciële partijen gezamenlijk onderzoek kunnen uitvoeren.

Maar ook onderwijsinstellingen zullen zich moeten voorbereiden om

toekomstige medewerkers te scholen in planten teeltkunde en diverse

moderne technologieën die worden ingezet bij het agrarische bedrijf en

haar toeleveranciers. Belangrijke ontwikkelingen die op de radar staan

van technisch directeur Dirk Bakker zijn, naast smart farming, vertical

farming en mondiale vraagstukken zoals de beschikbaarheid van water. De

innovatie-ecosystemen van bedrijven als Van Iperen vormen een belangrijke

sleutel in de zoektocht naar antwoorden op dergelijke technologische en

maatschappelijke vraagstukken.

17.5 Den Bakker Bedrijven

17.5.1 Van zware arbeid naar hightech

Van een loon- en transportbedrijf, ooit gestart met de aanschaf van een aantal

tractoren, transformeert Den Bakker steeds meer richting een technologisch

gedreven onderneming. In 1948 werden de meeste zware werkzaamheden

op het boerenbedrijf nog met paard en wagen verricht. Mechanisatie bracht

daar verlichting in: vanuit een loonbedrijf konden de hoge investeringskosten

worden verspreid over meerdere klanten.

In 1989 nam de huidige eigenaar, Dirk den Bakker, de onderneming over van

zijn vader. Nog steeds vormen het loon- en transportbedrijf de ruggengraat

van het bedrijf. Een passie voor technologie en ondernemerschap leidden

daarnaast tot de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsactiviteiten. En tot de eerste

stappen buiten de agrarische sector en naar de internationale markt.


Innoveren in smaak

Smaken veranderen, en dus is productontwikkeling een essentiële activiteit

voor Intertaste. Maar niet alleen veranderingen in eetgewoontes, ook

veranderende wetgeving noopt het bedrijf haar producten en processen

voortdurend te verbeteren. Zo ontwikkelde Intertaste, als gevolg van nieuw

beleid vanuit de overheid, kruidenmixen met minder zout (door andere

ingrediënten toe te voegen). Ook de strengere wetgeving rondom het

gebruik van ingrediënten met zogenaamde E-nummers vraagt continu om

aanpassingen en innovatie. En vanuit klanten worden vaak nieuwe eisen aan

de kwaliteit van producten gesteld. Toch blijft de ontwikkeling van smaken

de belangrijkste innovatiedrijver. Daarvoor werkt het bedrijf soms samen met

grote afnemers. Op verzoek van Albert Heijn werd bijvoorbeeld een nieuwe

kruidenmix ontwikkeld om filet americain een ‘fruitiger’ smaak te geven. Maar

veel van de productontwikkeling gebeurt vanuit de eigen afdeling, waar

men telkens op zoek gaat naar nieuwe smaken en toepassingen. Daarvoor

bezoeken medewerkers beurzen en doet men onderzoek op internet. Actuele

voorbeelden van trends waar het bedrijf op inspeelt zijn de ontwikkeling van

mixen voor halalvlees en vegetarische gerechten.

Afbeelding 21 Veranderingen in de samenstelling van de bevolking en eetpatronen vragen om voortdurende innovatie in kruiden- en specerijenmixen.

Innoveren in organisatie

Een uitdaging van geheel andere orde ligt in de organisatie. De gemiddelde

leeftijd van medewerkers van de vestiging in Puttershoek is 46 jaar.

Medewerkers werken soms al vanaf hun 15e jaar bij het bedrijf, en als zij tot

hun 67e willen (kunnen) doorwerken is een effectief beleid voor duurzame

inzetbaarheid geen luxe. Om het personeelsbestand te kunnen verversen met

nieuwe, jonge medewerkers wordt veelal naar Rotterdam gekeken. Zeker als

het vereiste opleidingsniveau stijgt, wordt de afhankelijkheid van grote steden

als Rotterdam als leverancier van nieuwe medewerkers steeds groter. Maar

ook hier liggen zorgen: de bereikbaarheid van de vesting in Puttershoek is niet

optimaal en dat maakt het bedrijf minder aantrekkelijk voor kandidaten.

Intertaste heeft een netwerk opgebouwd met diverse instellingen om kennis

en geschoold personeel te betrekken. Zo is het bedrijf betrokken bij de Food

Innovation Academy en betrekt stagiairs van opleidingen op diverse niveaus,

variërend van Zadkine (vmbo) tot de Haagse Hotelschool en Wageningen

University & Research. Met Wageningen onderzoekt men bijvoorbeeld


Afbeelding 20 Om verspreiding van stof door de wind tegen te gaan wordt een korst van papierachtig materiaal aangebracht. Het (gepatenteerde) product bestaat uit pellets gemaakt uit een mix van cellulosevezels, welke worden gemengd met water en vervolgens in speciaal ontwikkelde trucks over bergen ‘stoffig’ materiaal gespoten. (foto: Den Bakker Bedrijven B.V.)

De ontwikkeling van deze, op technologische innovatie gebaseerde, diensten

en producten komt voor deels voort uit de eigen organisatie, deels uit de

samenwerking met derden. Zo werd DroneSurvey ontwikkeld met een

collega-onderneming uit IJmuiden en kennisinstellingen uit Nederland

(o.a. Wageningen University & Research) en Canada. Met de agrarische

hogeschool in Dronten werkt Den Bakker samen voor onderzoek en

stageplekken. De relatie met opleidingsinstellingen is belangrijk, omdat de

ondernemer voorziet dat het vereiste kennisniveau van medewerkers in de

agrarische sector aanzienlijk zal toenemen. Nu al vormen elektronica en

software de belangrijkste componenten van de machines waarmee wordt

gewerkt. Met de voorziene komst van zelfsturende voertuigen, duurzame

energiesystemen en de circulaire economie zal de kennis van technologie

verder toenemen. De ontwikkeling van een ecosysteem waarin bedrijven en

kennisinstellingen participeren in onderzoek en opleiding is voor bedrijven als

Den Bakker dan ook cruciaal.

17.6 Intertaste

17.6.1 Op zoek naar nieuwe smaken en oplossingen voor duurzame

arbeid

In de vestiging in Puttershoek verwerkt Intertaste kruiden en specerijen met

een breed scala aan ingrediënten en halffabricaten voor de West-Europese

voedingsmiddelenindustrie. Zustervestigingen in Nijkerk en Utrecht zijn

verantwoordelijk voor de productie van vloeibare smaakmakers, zoals sauzen,

en het verpakken in consumentenverpakkingen.


17.8 Visserij-innovatiecentrum Zuidwest-Nederland

17.8.1 Hoogwaardige, praktische kennis voor duurzame

en rendabele visserij

Het in Stellendam gevestigde Visserij-innovatiecentrum Zuidwest-Nederland

fungeert als een spil in een netwerk om de toepassing van innovatieve

technologie in de visserij te bevorderen. Daarvoor heeft het onder andere

een testbassin waarin kan worden geëxperimenteerd met innovatieve

vistuigen en netwerken. Het bedrijf werd in 2015 opgericht naar voorbeeld

van innovatiecentra in Denemarken en Frankrijk. De investering in de fysieke

faciliteiten werd gefinancierd door het Europese visserijfonds en Stichting

Verduurzaming Visserijsector Voordelta. Andere inkomsten zijn afkomstig

van vissersbedrijven die experimenten en tests laten uitvoeren. Het Visserij-

innovatiecentrum werkt samen met diverse wetenschappelijke instellingen,

non-gouvernementele organisaties en onderwijsinstellingen, waaronder het

STC dat een nieuwe vissersschool opende in Stellendam.

Afbeelding 22 Onderwatercamera’s maken video-opnamen waardoor het gedrag van vistuig bestudeerd kan worden.

Innovatie en de relatie met Rotterdam

Het centrum is opgericht om innovatie in de visserij te bevorderen. In de korte

historie van het centrum zagen diverse concrete innovaties reeds het licht.

In samenwerking met Zeevisserijbedrijf Brinkman werd een nieuwe techniek

ontwikkeld voor het vissen met lucht. Deze innovatie heeft gezorgd voor een

besparing op brandstof en minder slijtage aan het materieel. Een andere, in

het oog springende innovatie is het ‘pluisvrij vissen’. Het gebruik van materiaal

dat pluist staat ter discussie vanwege de invloed op het milieu (plasticsoep,

vuil op het strand etc). Het Visserij-innovatiecentrum heeft in 2015 een aantal

testen uitgevoerd om de slijtvastheid van diverse materialen te beoordelen.


de mogelijkheden voor vermindering van allergenen. In de toekomst ziet

Intertaste mogelijkheden voor een nauwere samenwerking met Rotterdam.

Voor een bedrijf als Intertaste beschikt de stad over een interessant

potentieel aan arbeidskrachten. Het ontbreken van een opleiding gericht

op levensmiddelentechnologie maakt echter dat veel kennis en krachten

vooralsnog elders moeten worden gezocht.

17.7 Nedato

17.7.1 Van koelhuiscoöperatie tot kenniscentrum voor de aardappelteler

Sinds de oprichting van Nedato in 1963 is het bedrijf uitgegroeid tot een

speler van formaat in de internationale aardappelhandel. De naam Nedato is

afgeleid van Nederlandse Aardappel Telers Organisatie en ontstaan als een

samenwerking van akkerbouwers uit Voorne-Putten en de Hoeksche Waard

voor de opslag van aardappels in koelhuizen. Tegenwoordig zijn ongeveer

500 telers uit het hele land aangesloten bij deze coöperatie en verwerkt en

verhandelt men zo’n 750.000 ton aardappels per jaar. Naast de verkoop en

export richt het bedrijf zich op de ontwikkeling van nieuwe verpakkingen

(onder eigen label en als private label) en positioneert het zichzelf als

kenniscentrum voor de aangesloten telers. Die kennis betreft zowel

technologische kennis en inzicht in ontwikkelingen op de markt als kennis

over duurzame productie.

Het kenniscentrum voor de aardappelteler

Een ecologisch verantwoorde keten van de teler naar de consument past bij

de kernwaarden van de coöperatie Nedato. Zo levert Nedato bij voorkeur

alleen Nederlandse aardappelen voor de Nederlandse markt (korte keten).

Om echter het jaar rond aardappelen te kunnen leveren zal altijd import nodig

zijn. Om de periode waarin de Hollandse aardappel niet beschikbaar is zo veel

mogelijk in te korten adviseert Nedato over raskeuze en ontwikkelt het betere

bewaartechnieken. Daardoor kan de overbruggingsperiode worden ingekort

tot ongeveer vijf weken. Doorpakken in de ontwikkeling van alternatieve

distributienetwerken, ‘lokaal voor lokaal’, blijkt vooralsnog lastig omdat de

detailhandel wordt beleverd vanuit grote, centrale distributiecentra.

Als kenniscentrum werkte Nedato samen met het IT-bedrijf AppsforAgri

bij de ontwikkeling van een digitaal weerstation. Dit station levert op

perceelniveau data aan, waardoor de bedrijfsvoering van aardappeltelers

telkens nauwkeuriger kan worden afgestemd op de weersomstandigheden.

Ook andere, aan precisielandbouw gerelateerde onderwerpen staan op

de agenda van Nedato. Zoals veel organisaties werkt ook Nedato met

Wageningen University & Research samen om teelttechnieken te verbeteren.

Samenwerkingsverbanden voor stages en opleidingsplekken heeft het bedrijf

onder andere met het vmbo en hogescholen uit het Rotterdamse.


Naast de praktische ondersteuning bij technologische innovatie van vistuigen

draagt het centrum ook bij aan een bredere ontwikkeling van de visserijsector,

onder meer door jongeren te interesseren voor het vak en bij te dragen

aan de ontwikkeling van het onderwijs. Zo is ook in de visserij steeds meer

kennis van ICT nodig om schip en vistuig draaiende te houden. Daartoe

werkt het centrum samen met de van oorsprong Rotterdamse STC Group

(Shipping & Transport College). Ook voor de verdere ontwikkeling van het

Stellendamse foodcluster ziet het centrum mogelijkheden voor verbinding

met het Rotterdam Food Cluster, bijvoorbeeld in de vorm van gezamenlijke

internationale promotie.

Afbeelding 25 Onderwijsinstellingen kunnen in het innovatiecentrum terecht voor praktijklessen. Het centrum biedt interessante mogelijkheden om de theorie rond netontwerpen en vistuigen op schaal in de praktijk te ervaren.

17.9 Nederlof’s Vishandel

17.9.1 Op zoek naar hogere marges met kant-en-klare visgerechten

Nederlof’s Vishandel werd in 1977 opgericht door de gebroeders Nederlof en

in 1990 overgenomen door Maarten Buitendijk, destijds werkzaam in Napels

als partner van het grootste visbedrijf van Italië.

Deze handelsonderneming onderscheidt zich door een breed assortiment

van hoge kwaliteit. Om dit te realiseren kopen medewerkers in op de negen

Nederlandse afslagen en voeren ter plekke kwaliteitscontroles uit. De vis

wordt vervolgens gesorteerd en omgepakt alvorens te worden uitgeleverd.

Ook importeert het bedrijf vis, onder andere uit Vietnam en Spanje. Het

bedrijf verkoopt de verse vis met name aan Zuid-Europese afnemers

(groothandel) en supermarkten in België, Frankrijk, Duitsland en Italië. Slechts

4% van de afzet is bestemd voor de Nederlandse markt. Naast zijn vestigingen

in Stellendam en IJmuiden heeft het bedrijf ook een Italiaanse vestiging.


De beste alternatieve materialen zijn vervolgens met kleine hoeveelheden in

de praktijk getest. Het Visserij-innovatiecentrum onderzoekt nu met steun van

de Stichting Verduurzaming Visserijsector Voordelta, VisNed en het Project

VisPluisvrij de meest kansrijke alternatieven op grotere schaal.

Afbeelding 23 Voor alternatieven voor het vervangen van het huidige (relatief goedkope) pluis in de visserij is het noodzakelijk aan te tonen dat enerzijds de kostprijs minimaal gelijk is aan het huidige pluis, en anderzijds het gebruiksgemak minimaal gelijkwaardig is.

Dergelijke technologische ontwikkelingen beginnen inmiddels hun waarde

te bewijzen. Enkele decennia terug werd de visserij hard geraakt door

opgelegde visquota. In Stellendam kromp de vloot van 40 naar 8 schepen!

Verbeterde vistechnieken beperken de schade aan flora en fauna aanzienlijk.

Waar voorheen voor elke kilo vis een kilo werd beschadigd, is die verhouding

nu met een factor tien teruggebracht. Visserijgronden bloeien weer op en

duurzaamheid blijkt ook economisch te kunnen renderen.

Afbeelding 24 Rentmeesterschap in de visserij: duurzame vistechnieken blijken op den duur ook economisch te renderen.


17.10 Bioriginal

17.10.1 Zoeken naar nieuwe toepassingsmogelijkheden voor omega’s

De huidige vestiging van Bioriginal in Den Bommel was van oorsprong

een teler en handelaar in zaden. De wens om internationaal te opereren

leidde rond de millenniumwisseling tot een fusie met het van oorsprong

Amerikaanse Bioriginal. Bioriginal positioneert zich als leverancier van

hoogwaardige omega-bestanddelen voor de voedingsmiddelenindustrie.

Wetenschappelijke kennis en productontwikkelingsfaciliteiten zijn dan

ook essentiële bedrijfsmiddelen voor deze onderneming. Personeel met

inhoudelijk hoogstaande kennis vormt de ruggengraat, en wellicht ook de

achilleshiel van het bedrijf. De huidige medewerkers van Bioriginal komen

zowel uit de omgeving als van verder weg. Toch kan de mentale afstand

van Den Bommel naar Rotterdam in de toekomst een barrière vormen

voor kenniswerkers uit Rotterdam. Waar voorheen de velden rondom Den

Bommel belangrijk waren voor de aanvoer van specifieke zaden, worden

deze nu wereldwijd betrokken en is de strategische meerwaarde van de

vestiging op Goeree-Overflakkee tegenwoordig beperkt, evenals het aantal

samenwerkingsverbanden voor R&D.

Afbeelding 28 Omega 3-bestanddelen worden verkregen uit diverse natuurlijke producten. De paarse bloemen groeiden ooit op de akkers rondom Den Bommel. (foto: Bioriginal B.V.)

Innovatie en de relatie met het Rotterdam Food Cluster

Productinnovatie en marktontwikkeling zijn zeer belangrijk voor Bioriginal.

Daar liggen ook interessante mogelijkheden om de samenwerking met

het foodcluster uit Rotterdam aan te gaan. Bijvoorbeeld om potentiële

nieuwe afnemers te vinden in medische voeding, broodfabrikanten of

producenten van innovatieve producten (zoals gezonde chewables voor

jongeren). Bioriginal streeft ernaar de consumptie van omega te bevorderen

en heeft daarvoor de benodigde kennis van bestanddelen en verwerking in

voedingsproducten in huis. Een makelaar die hen in contact kan brengen met

Rotterdamse bedrijven die de bestanddelen ook daadwerkelijk in producten

voor consumenten kunnen integreren kan daarom uitkomst bieden.


Afbeelding 26 De Nederlandse visserij is gespecialiseerd in platvissen. Nederlof’s Vishandel importeert daarnaast uit diverse delen van de wereld, zoals pangasius uit Vietnam.

Innovatie en de relatie met het Rotterdam Food Cluster

Alhoewel de economie in West Europa aantrekt, blijven de marges op

de internationale vishandel nog erg klein. Men verwacht niet dat daar

verandering in komt zo lang de economie in de Zuid-Europese landen niet

substantieel verbetert. Nederlof’s Vishandel probeert op twee manieren

om haar winstgevendheid op peil te houden. Enerzijds door te zoeken naar

nieuwe vissoorten voor de West-Europese markt. Zo experimenteerde het

bedrijf met de import van verse pangasius uit Vietnam. Uiteindelijk bleek

diepgevroren transport de beste resultaten op te leveren en kon Nederlof’s

Vishandel een positie opbouwen met deze voor de westerse markt relatief

nieuwe vis.

Anderzijds ontwikkelde het bedrijf met zijn Spaanse leverancier kant-en-klare

visgerechten voor de oven. Met een breder aanbod vis van hogere kwaliteit

dan in de reguliere supermarkt te verkrijgen is verwacht men de op gemak

gerichte consument te bereiken. Grote afnemers uit de regio Rotterdam, zoals

ziekenhuizen en bedrijfskantines, zouden de benodigde volumes kunnen

realiseren voor een vliegende start. De belangrijkste uitdaging zit hem nu in

het vinden van dergelijke grote afnemers, ook al is Nederlof’s Vishandel actief

sponsor van zowel Feyenoord, Excelsior als Sparta en dus geen onbekende in

het Rotterdamse.

Afbeelding 27 Maarten Buitendijk van Nederlof's Vishandel, sponsor van onder meer Excelsior.


Een waarde-gedreven verdienmodel

TTW geeft adviezen aan agrariërs over de optimalisatie van teelt. De

onderliggende data vormt de bron van deze adviezen en is tevens het

onderscheidende vermogen van TTW. Het verzamelen van hoogwaardige

data is dan ook cruciaal en de reden waarom veel data nog handmatig

wordt verzameld (in samenwerking met de boer). Ook al zijn er diverse

mogelijkheden om data te verzamelen met drones en sensoren, bijvoorbeeld,

vooralsnog blijkt dat deze methode onvoldoende accuraat is om

daadwerkelijk advies op te bouwen. “80% van de data die drones verzamelen

is onbruikbaar!”, aldus Jacob Struik. De beslisregels die op de verzamelde

data worden gebaseerd moeten concrete opbrengstverbeteringen opleveren

op voor de agrariër. Die promesse wordt vertaald in het verdienmodel van het

bedrijf dat is gebaseerd op een percentage van de opbrengstverbetering.

Het innovatienetwerk van TTW: betere verbindingen voor versnelling

van innovatie

Boeren zijn belangrijke partners voor TTW: zij zijn niet alleen afnemer van

zijn adviezen, maar ook leverancier van data. TTW werkt dan ook intensief

samen met agrariërs, zoals het bedrijf van Jan van der Bonen, het grootste

akkerbouwbedrijf uit de regio Breda. Een andere belangrijke bron van kennis

is Wageningen University & Research. Regelmatig werkt TTW samen met

Wageningen om nieuwe data te interpreteren en rekenregels te ontwikkelen.

Waar de onderzoekers in Wageningen ‘omkomen’ in de kennis, is het

TTW die deze kennis direct kan inzetten bij agrariërs. Ook met TU Delft

hoopt TTW samen te kunnen werken om drones te ontwikkelen die wél de

gewenste kwaliteit data kunnen opleveren. Met andere ondernemers werkt

het bedrijf incidenteel samen, zoals met Wouter Bak, de ontwikkelaar van

tomatenplukmachines. Afwezig, en node gemist in het innovatienetwerk

van TTW, zijn technologie start-ups die de dataverzameling en analyse

werkzaamheden kunnen helpen automatiseren of het bedrijf ‘naar de cloud’

kunnen helpen. Eerdere ervaringen met grote ondernemingen als IBM bleken

niet altijd positief. Met andere ‘kleine’ ondernemers verwacht de directie beter

tot innovatie te kunnen komen.

Betere verbindingen in letterlijke en figuurlijke zin kunnen het bedrijf helpen

om haar innovatiedoelen te bereiken. Betere, snellere dataverbindingen zijn

voor een datagedreven bedrijfsmodel van cruciaal belang. Zeker als in de

nabije toekomst het Internet of Things realiteit wordt en het aantal sensoren

en dataconnecties exponentieel toeneemt. Maar ook betere verbindingen naar

de innovatie-ecosystemen in de regio en de stad Rotterdam zijn belangrijk.

Een grote uitdaging van de primaire sector ligt bijvoorbeeld in het verbeteren

van de voedselkwaliteit (hogere voedingswaarde). Daarvoor zijn de

geneeskundige kennis en de onderzoeksfaciliteiten van medische faculteiten

nodig, maar ook de productkennis en testgronden van de agrariërs op het

platteland. Volgens Jacob Struik lopen de boeren op de Zuid-Hollandse

eilanden voorop in productiviteit en innovatie en zijn de voorwaarden voor

een vruchtbare samenwerking dan ook ruimschoots aanwezig.


Een voorbeeld van de mogelijkheden voor medische voeding is het

onderzoek dat werd uitgevoerd met Abbot Nutricion (uit de V.S., met een

vestiging in Zwolle). Critical care-patiënten kregen sondevoeding met borage-

olie toegediend, met als resultaat dat - in plaats van gewicht te verliezen-

hun gewicht toenam en daarmee de overlevingskans. Ook de markt voor

nutriënten voor ouderen wordt gezien als een potentiële groeimarkt nu er

steeds meer aandacht komt voor de medische kwaliteiten van voeding.

Vanuit Den Bommel is men voortdurend op zoek naar opbrengst verhogende

kennis en partners. Het innovatie-ecosysteem van de regio voorziet

hier nog niet voldoende in. Hoewel het bedrijf regelmatig deelneemt in

innovatieprojecten met kennisinstellingen (o.a. Wageningen University &

Research), telers, technologie leveranciers etc., liggen daar volgens het

management de belangrijkste ontwikkelmogelijkheden voor de regio, zowel

voor technologische innovatie als om de markt verder te ontwikkelen en te

ontginnen.

17.11 TTW

17.11.1 Optimaliseren van teeltopbrengsten: meten is weten

TTW adviseert agrariërs over de optimalisatie van teelten oogstprocessen.

Daarvoor verzamelt het al dertig jaar (!) data bij boerenbedrijven. De vader

van de huidige eigenaar zocht naar mogelijkheden om ziektes en plagen

tegen te gaan en zo de opbrengst per areaal te verbeteren. Vanuit de

overtuiging dat beslissingen beter worden als ze op feiten zijn gebaseerd,

begon de heer Struik met het registreren van alle processtappen en

opbrengstgegevens van verschillende boerenbedrijven. Uit deze data en de

experimenten die werden uitgevoerd werden beslisregels gedestilleerd. De

database met teeltgegevens en beslisregels vormt nog steeds de ruggengraat

van het bedrijf. Door voortdurend de gegevens van voorgaande jaren te

analyseren, en daarvan te leren, kunnen de adviseurs van TTW-boeren

optimaal begeleiden.

In 2013 werd het bedrijf overgenomen door Jacob Struik en verdrievoudigde

het aantal medewerkers naar 15 in minder dan vijf jaar. Tegenwoordig

adviseert TTW niet alleen over de witlofteelt, maar omvat de dienstverlening

diverse gewassen, van aardappels tot uien en granen.


In samenwerking met 4 andere agrariërs ontwikkelde en exploiteert Van

Peperstraten ook een windmolenpark met 8 molens op het eiland. De

gecombineerde energieopbrengst van de bewaarschuur (1,6 megawatt) en de

windmolens (3,6 megawatt) overstijgt de energiebehoefte van de betrokken

bedrijven in ruime mate. Het overschot wordt geleverd aan een keten van

‘multi-brandstof’ tankstations (die ook weer door Van Peperstraten worden

mede-ontwikkeld). Deze tankstations moeten niet alleen groene energie

gaan leveren aan elektrische auto’s, maar ook biogas (LNG) en waterstof.

Ook deze producten zullen hun oorsprong vinden in de bewaarschuur. De

bieten die van het land komen zullen daar worden opgeslagen om vervolgens

door SuikerUnie te worden verwerkt. Van de restproducten zullen onder

andere de biogassen worden geproduceerd die in de tankstations van

Greenpoint worden verkocht. De bewaarschuur zal geschikt worden gemaakt

voor de transformatie naar waterstof van overtollige energie die niet direct

wordt verbruikt in het regionale netwerk. En ook deze waterstof zal via de

tankstations worden uitgevent. Met de lokale overheid heeft Van Peperstraten

de intentie om in 2020 twintig openbaar vervoer-bussen op waterstof te

laten rijden.

Een ecosysteem van plannen en partners

Het zijn plannen die deels al gerealiseerd zijn en deels nog in ontwikkeling

zijn. Het grotere plan is bijzonder ambitieus en bewonderenswaardig211: als

dit slaagt, slaagt Van Peperstraten er in om een economisch en ecologisch

verantwoorde kringloop van producten en energie op gang te brengen. De

producten van het land worden opgeslagen in een bewaarschuur, die zelf weer

energie genereert en opslaat en het water voor de akkers levert. De producten

die worden verwerkt en reststromen produceren waaruit energie en mineralen

worden gewonnen, die op hun beurt weer bruikbaar zijn als mestgrondstof

voor een nieuwe oogst. En alle overtollige energie wordt via een nieuwe

keten van tankstations aan het verkeer geleverd in de vorm van alternatieve

brandstoffen.

Afbeelding 30 Tonnie van Peperstraten (2e van links) presenteerde zijn plannen voor een circulair akkerbouw- annex energiebedrijf op de klimaattop in Parijs. (Beeld: Gemeente Goeree-Overflakkee)


17.12 Van Peperstraten Group

17.12.1 Circulaire economie uit de synthese van een akkerbouwer

en een makelaar

In dit Flakkeese akkerbouwbedrijf zien we veel terugkomen uit de andere

bedrijfsportretten in dit verslag, zoals rentmeesterschap en ondernemerschap,

hoogwaardige technologie en circulaire economie en de ontwikkeling van een

netwerk van meer en minder voor de hand liggende partners.

Tonnie van Peperstraten is de vijfde generatie uit de Peperstraten-familie die

de akkers rondom de boerderij in Oude-Tonge bewerkt. Naast de teelt van

traditionele producten als aardappelen, uien en suikerbieten is het bedrijf

in 1967 begonnen met de makelaardij van agrarisch onroerend goed. Eind

jaren ‘90 heeft de huidige eigenaar het bedrijf overgenomen van zijn vader.

Sinds die tijd is de focus meer en meer gaan liggen op precisielandbouw en

de ontwikkeling van een circulair bedrijfsmodel. Een passie voor het agrarisch

bedrijf gaat gepaard met het besef dat het bedrijf, wil een volgende generatie

opvolging geven aan de activiteiten, niet alleen over vruchtbare grond

moet blijven beschikken maar ook een uitdaging moet blijven bieden. De

inzet op precisielandbouw en de ontwikkeling van Greenpoint, de circulaire

onderneming van de Van Peperstraten groep, geven daar invulling aan.

Maximalisatie zonder keerzijde? Innovatieve technologie maakt

het mogelijk

Om te voorkomen dat de grond uitput door intensief gebruik hanteert Van

Peperstraten een ruim bouwplan en een ruime rotatie van teeltgewassen.

Doordat machines zijn uitgerust met GPS kan er bijzonder efficiënt over de

akkers worden gereden en zeer nauwkeurig worden bemest. Daarvóór worden

de percelen met behulp van drones tot op enkele tientallen centimeters

accuraat in kaart gebracht. De focus verschuift zodoende “van het perceel

naar de plant”.

De producten die de akkers opbrengen worden nu nog bij derden opgeslagen.

In de toekomst zullen die op het eigen bedrijf worden bewaard in de

‘bewaarschuur van de toekomst’. Dit plan, dat momenteel wordt uitontwikkeld,

vormt een belangrijk onderdeel van een groter plan om een volledig circulair

bedrijf te bouwen. “Het dakoppervlak van onze loodsen leent zich uitstekend

voor het plaatsen van zonnepanelen en het opvangen van regenwater. Na

zuivering is het water onder andere geschikt om gewassen te besproeien met

minder bestrijdingsmiddelen en de opslagruimtes te koelen of te verwarmen

zonder fossiele brandstoffen.”

Afbeelding 29 De multi-brandstof tankstations van Greenpoint worden onder meer voorzien van energie door de zonnepanelen op de bewaarschuur op het erf van de boerderij.


professionaliseren en in 2016 de high care ruimte voor extra strikte

hygiënemaatregelen in omvang verdubbelen. Een recente groeispurt maakte

de bouw van een nieuwe productiehal – geplande oplevering in 2018 - des

te urgenter.

Afbeelding 31 Ooit begonnen in de schuur op het boerenerf is een omvangrijke productielocatie ontstaan met een 'high care' ruimte.

Samenwerken voor innovatie

De markt voor gesneden groenten is niet altijd de meest dynamische

geweest. Een van de belangrijkste innovaties die voor spelers als Tuinderij

Vers van groot belang is geweest, was de opkomst van de maaltijdsalades in

de supermarkt. Toch dient ook Tuinderij Vers voortdurend mee te gaan met

veranderingen in de markt, waar seizoenen en ‘modegrillen’ aanpassingen

in de samenstellingen van het productassortiment noodzakelijk maken. Zo

werden de afgelopen jaren de superfoods populair onder consumenten en

heeft het bedrijf deze dus meegenomen in haar assortiment. Onderzoek

naar consumentenvoorkeuren doen de productontwikkelaars met behulp

van de consumentenpanels van supermarkten, of ‘gewoon’ intern met eigen

medewerkers. Met name de samenwerking met Albert Heijn is voor Tuinderij

Vers belangrijk, niet alleen om nieuwe producten te ontwikkelen maar ook

omdat deze supermarktketen zijn producent van verpakkingsmateriaal

(Hordijk) meebrengt in innovatieprojecten. Deze combinatie van kennis

over product, proces, verpakking en markt verhoogt de slagingskans

van innovaties.


Voor al deze projecten heeft Van Peperstraten een netwerk opgebouwd met

een grote diversiteit aan partners.

• Voor het onderzoek naar de mogelijkheden om met behulp van

elektrolyse energie op te slaan in waterstof werkt men samen met

energienetwerkbedrijf Stedin en energiebedrijf Eneco.

• Met Eneco werkt Van Peperstraten ook samen bij het beheer van het

windmolenpark (Van Peperstraten heeft ongeveer 25% aandeel in

het park).

• Voor het onderzoek naar de ontwikkeling van biogas uit suikerbieten

werkt men samen met SuikerUnie.

• Bij de ontwikkeling van de Greenpoint tankstations trekt Van

Peperstraten op met oliehandelaar Van Kessel.

• Met de overheid op Goeree-Overflakkee wordt samengewerkt om in

2020 het openbaar vervoer op waterstof te laten rijden. Over de ruimte

die lokale overheden bieden om de plannen te realiseren is Van

Peperstraten goed te spreken.

• Technologische kennis wordt betrokken van Wageningen University &

Research en TU Delft.

• Samenwerkingsmogelijkheden en overeenkomstigheden bestaan ook

met diverse andere bedrijven op de Zuid-Hollandse eilanden die in dit

verslag worden geportretteerd, bijvoorbeeld de drone-technologie van

Den Bakker Bedrijven, de dataverzameling- en analyse van

teeltadviesbureau TTW, de mogelijkheden voor precisie-bemesting

van Van Iperen en de interesse voor circulaire economie die we bij

Novifarm tegenkwamen.

Het Rotterdam Food Cluster is echter nog grotendeels afwezig in dit

ecosysteem. Toch liggen daar mogelijkheden, bijvoorbeeld voor de

ontwikkeling van opleidingsinstituten waar operators voor alternatieve

energiesystemen worden opgeleid. En vanzelfsprekend bij de afzet en

opslag van alternatieve energie, zoals biogas. Daar sluiten de ambities

van de Rotterdamse haven immers uitstekend aan op de ambities van

Van Peperstraten.

17.13 Tuinderij Vers

17.13.1 In 30 jaar groeien van schuur naar ‘high care’ groentesnijderij

Sinds de oprichting van Tuinderij Vers in 1986 door Jan Varekamp is de

groentesnijderij uitgegroeid tot een modern bedrijf dat zijn oorspronkelijke

huisvesting ruimschoots is ontgroeid. In 1990 sloot een tweede compagnon

Cor Noordermeer, zich aan bij de onderneming, en in 2000 werd het bedrijf

overgenomen door een nieuwe generatie ondernemers. Simone Varekamp,

Edwin Noordermeer en Rob Witmer verdeelden de managementtaken

onderling in de aandachtspunten kwaliteitsmanagement, procesverbetering

en algemeen management. Door deze specialisatie kon het bedrijf verder


Voetnoten

196 Zie het boek van Alexander Osterwalder “Business Model Generatie; een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers”,

uitgebracht door Vakmedianet in 2010.197 We hanteerden de richtlijnen zoals beschreven door professor Kathleen Eisenhardt in het artikel “Building Theories from Case Study

Research”, verschenen in 1989 in The Academy of Management Review.198 Moore, James F. "Predators and prey: a new ecology of competition." Harvard business review 71.3 (1993): 75-86. 199 Iansiti, Marco, and Roy Levien. The keystone advantage: what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation,

and sustainability. Harvard Business Press, 2004.201 Bower, J.L., & C.M. Christensen (1995), ‘Disruptive technologies: Catching the wave,’ Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 43-53.202 Zie https://time.tno.nl/en/articles/this-is-how-it-s-done-3d-food-printing/ (2018)204 Langs de perceelgrenzen lopen randen van 3,5 meter breed die met gras of een mengsel van planten en bloemen worden ingezaaid.

Deze worden niet bespoten, waardoor emissies naar het milieu worden beperkt. De akkerranden vormen een ecologische verbinding,

bieden beschutting aan fauna en stimuleren natuurlijke vijanden van plagen.205 Novifarm maakt gebruik van een eigen basisstation dat correcties doorstuurt naar de mobiele GPS-ontvangers op de trekkers.

De GPS-besturing op trekker en werktuig wordt gebruikt tijdens het ploegen, zaaien en poten, kunstmest strooien en gewasbescherming

Dit stelt het bedrijf in staat om zeer nauwkeurig de aardappelbedden of gezaaide rijen op elkaar aan te laten sluiten zodat een perceel

op de meest efficiënte manier bewerkt wordt. Tijdens het strooien van kunstmest of het uitvoeren van een gewasbescherming zorgt

de GPS-aansturing ervoor dat er geen overlap plaatsvindt en daardoor verspilling en emissie naar het milieu sterk vermindert.206 TTW en Van Iperen worden in dit rapport afzonderlijk geportretteerd.207 Voor de productie van Hoeksche Chips werd wel een besloten vennootschap opgericht om de aansprakelijkheid van de ondernemers

te beperken. Met name aan terugroepacties zijn potentieel zeer hoge kosten verbonden. Dat brengt een onacceptabel hoog risico met

zich mee en dit zou anders het voortbestaan van de akkerbouwbedrijven in gevaar kunnen brengen.208 Onder Van Iperen vallen nu: Van Iperen, Mol Agrocom, De Witte Agro en Gebr. Dijke. Van Iperen valt samen met Van Iperen International,

TTD en Euroliquids onder de Thesis holding.209 Van Iperen heeft een eigen totaalconcept voor precisielandbouw ontwikkeld, TT+ genaamd (tien ton plus): door de groeipotentie in

de bodem maximaal te benutten kan men in vijf jaar tien ton hogere opbrengst halen.210 Het Kenniscentrum Bodem is in 2017 opgericht door 11 partners uit het onderwijs, overheid en bedrijfsleven. Samen hebben zij één doel:

het ontwikkelen en verspreiden van kennis over duurzaam bodemgebruik.211 Het ministerie van Infrastructuur en Milieu benaderde Van Peperstraten om de combinatie van projecten rondom landbouw en

alternatieve energie te presenteren op de klimaattop in 2015 in Parijs.

Fotografie en beelden

In deze niet-commerciële uitgave wordt gebruik gemaakt van fotografie en beelden waarvan de copy-

rightrechten berusten bij de onderzoekers, gemeente Rotterdam, Rotterdam Food Cluster en haar

partners. Mochten er organisaties of personen zijn die, ondanks onze betrachte zorgvuldigheid, menen

dat bepaalde rechten bij hen liggen, dan kunnen zij contact opnemen via

[email protected].


Ook niet onbelangrijk: Albert Heijn biedt een zekere mate van zekerheid over

de terugverdienmogelijkheden van investeringen in nieuwe producten en

processen.

Afbeelding 32 In consumentenpanels worden nieuwe groentemixen getest. Of gewoon in eigen huis.

Met Verstegen Kruiden & Specerijen, een bekende speler uit het Rotterdamse

foodcluster, ontwikkelt Tuinderij Vers groente- en sladressings. Andere

spelers uit Rotterdam kunnen mogelijk in de toekomst een rol spelen bij de

ontwikkeling van het bedrijf, dat met een jaarlijkse groeidoelstelling van 5%

en voortdurende druk op de marges vanuit de grote retailers wel móet blijven

innoveren. Prominent op de agenda van de Hoeksche ondernemers staat de

verbetering van snijtechnieken en ook voor efficiencyverbetering met behulp

van ICT, afvalreductie en kwaliteitsverbeteringen zijn de kennis en middelen

van partners nuttig.

Afbeelding 33. In 2017 wint Tuinderij Vers de Rotterdamse Ondernemersprijs. "Tuinderij Vers heeft bewezen stormen te kunnen doorstaan. En dat in alle bescheidenheid. Het bedrijf is meer dan alleen gevestigd in de regio; zij is een combinerende en ontsluitende schakel van deze regio.”


Food for the Future

Heeft u vragen, opmerkingen of suggesties

over de inhoud van dit boek? Wilt u geïn-

formeerd blijven over de voortgang? Wilt u

meedenken over de invulling van onderzoeks-

lijnen of de uitvoering? Heeft u een casus

binnen uw bedrijf dat door een team van

studenten kan worden aangepakt?

Neemt u dan contact op met Sharon Janmaat

via [email protected].

www.rotterdamfoodcluster.com