DOSSIER

HR SQUARE NR 127 FEBRUARI 2013

44 DOSSIER

Begin 2012 kondigde HR-dienstengroep

Securex zijn nieuwe HR-strategie en -visie

aan. Prompt werd ook het concept I-deals

gelanceerd, al bestond die al langer. “I-deals

is gegroeid vanuit de overtuiging dat een

bedrijf ook waarde moet toevoegen aan

het leven van de medewerkers. We situeren

I-deals binnen een gepersonaliseerd

mensbeleid, dat vertrekt vanuit individuele

behoeften en sterktes. Keuze is één van

onze sturende principes. We geloven dat

het aanbieden van keuzemogelijkheden kan

bijdragen tot het succes van werknemers”,

zegt David Ducheyne, chief people officer

bij Securex en genomineerd voor de trofee

HR-manager van het Jaar.

De mensvisie (en dus ook I-deals) van

Securex is gebaseerd op vier punten:

:: Empathie: een werkgever moet zich

kunnen inleven in wat medewerkers nodig

hebben.

:: Rechtvaardigheid: je kan niet over om

het even wat een maatafspraak maken,

want je moet rekening houden met de

collega’s. Je moet je afvragen wat het

effect is op de omgeving en of je de I-deal

kan rechtvaardigen. I-deals zijn niet

onbegrensd en onbeperkt.

:: Resultaat: zonder resultaat is het moeilijk

een I-deal te sluiten. Je kunt afspraken

maken over de verwachtingen en

doelstellingen. Uiteraard is het resultaat

meer dan alleen de output, er is ook de

manier waarop het behaald wordt.

:: ‘Kindness’: soms moet je onvoorwaardelijk

iets doen voor iemand, zonder dat er

resultaat tegenover staat. Net zoals je

mensen moet toelaten eens een minder

goede dag te hebben.

Afwijken van de standaard

“Meestal komt een I-deal spontaan tot stand

tijdens een gesprek met de leidinggevende

en/of HR. Als mensen met iets zitten,

proberen we een oplossing te vinden”, vertelt

Ducheyne. “Het moet rechtvaardig zijn en

uitgaan van een win-win-win: winst voor de

werknemer, omgeving en organisatie. Soms

moeten we nee zeggen, ook dan leggen we uit

waarom.”

I-deals wijken af van wat je standaard

aanbiedt. “Wij bieden bijvoorbeeld

standaarden aan rond deeltijds werk, 50,

80 of 100 procent. Dat is efficiënt. Maar

toen iemand om een goede reden vroeg om

34 procent te werken, was een belangrijke

voorwaarde voor ons dat we zinvol werk

hadden voor die persoon. Dat hebben we

gevonden.”

Securex sluit geen financiële I-deals.

“We hebben ook geen cafetariaplan”, voegt

Ducheyne eraan toe. “We hebben een

transparante salarispolitiek. Als je daar te

veel van afwijkt, leidt dat tot jaloezie.”

Zout op de aardappelen

“Dankzij de wetten en cao’s zijn er al heel wat

zaken die werknemers toelaten om keuzes

voor zichzelf te maken. Wij doen méér dan

de wetgeving, in het belang van de mensen

en het bedrijf. We pleiten voor flexibele

collectieve kaders, die voor iedereen

toegankelijk zijn en die de werknemer

toelaten een aantal keuzes te maken”, legt

Ducheyne uit. “Je hebt dus een soort menu

waaruit je een aantal zaken op maat kan

ESSENTIE:: I-deals zijn niet onbegrensd en

onbeperkt.

:: Er is winst voor de werknemer,

omgeving en organisatie.

:: Vraag je af: kan ik de i-deal

rechtvaardigen voor de omgeving?

HET MOEI-LIJKSTE IS DE MENTALITEITS-WIJZIGING DIE HET NIEUWE WERKEN VRAAGT

tekst lili matthijs

I-DEALS ZOEKEN EVENWICHT:VASTHOUDEN EN LOSLATEN

Het ontwikkelen van I-deals kan bijdragen tot een gelukkige en lange loopbaan. Dat toont Securex aan met zijn nieuwe HR-strategie.

CASE: SECUREX

DOSSIER

FEBRUARI 2013 NR 127 HR SQUARE

kiezen. Dat noem ik ‘mass-customization’.

Als die flexibele standaarden niet voldoende

zijn, zijn er I-deals. Het is uiteraard belangrijk

dat die goed onderbouwd zijn en dat je elke

afspraak op papier zet.”

“I-deals helpen je om het beleid te doen

evolueren”, vindt Ducheyne. “Anderzijds zijn

ze een verrijking voor het bestaande beleid.

I-deals verhouden zich tot de arbeidsmarkt

als zout tot aardappelen. Ze zijn nodig om

smaak te geven.”

Met resultaten

De resultaten zijn er. Het vrijwillig verloop

is gehalveerd, tegen de tendens van de

arbeidsmarkt in. Ook qua vitaliteit zit

het prima: “Tweejaarlijks onderzoeken

we de vitaliteit van de medewerkers. Er

wordt gepeild hoe ze de omgeving zien,

hoe ze zich voelen en hoe ze hun eigen

performance inschatten. Vier jaar geleden

was dat onvoldoende. Sindsdien is dat

jaar na jaar gestegen en eind 2012 was het

ronduit schitterend, ondanks de verhoogde

werkdruk.”

Ducheyne is ervan overtuigd dat stress

beter verwerkt wordt als medewerkers de

mogelijkheid hebben om afspraken te maken

en een stuk te individualiseren. “I-deals

hebben dus ook een bindend karakter.”

I-deals kunnen ook een belangrijk

instrument zijn om oudere werknemers te

motiveren om langer te werken. Dat kan

gaan over afspraken over tijd en plaats,

over vorming, ontwikkeling. “Er is iemand

uit een hoge directiefunctie gestapt omdat

hij andere verantwoordelijkheden wilde”,

vertelt Ducheyne. “Daarop hebben we

de verantwoordelijkheden gedefinieerd

op maat van zijn visie. Vaak spreekt men

van remotie, maar remotie moet gepaard

gaan met jobsculpting: hoe kunnen we een

zinvolle job creëren die een beroep doet op

de talenten van medewerkers, zonder daarbij

te (ver)oordelen?”

“Werken aan duurzame inzetbaarheid

veronderstelt een individuele aanpak”, vindt

Ducheyne. “Ken uw medewerkers en luister

naar hun noden en vragen. Hou hier zo veel

mogelijk rekening mee. Recent onderzoek

van Securex HR Research bevestigt

trouwens dat maatwerk een impact heeft op

de motivatie langer aan het werk te blijven.

Daar zijn grosso modo twee benaderingen

mogelijk: ontwikkelen van medewerkers

en hen sterker maken of ontzien van

medewerkers die eventueel bepaalde taken

niet meer aankunnen. Een individuele

benadering kan ook het probleem van

vervroegde uittreding aanpakken.”

Niet zonder risico

“Maatafspraken maken is niet altijd

zonder risico. Je moet ervoor zorgen dat

iedereen weet dat het kan en niet alleen

iets is voor degenen die het luidst roepen”,

waarschuwt Ducheyne. “Je moet mensen

ook begeleiden in een ontwikkeling naar

meer zelfredzaamheid. Niet iedereen kan

de vrijheid van het Nieuwe Werken aan.

Geëngageerde medewerkers zijn daarin

kwetsbaar. Vaak hebben ze geen rem,

stoppen ze niet met werken. Zorg voor een

gezonde arbeidshygiëne om bijvoorbeeld

burn-out te voorkomen.”

Securex werkt aan het Nieuwe Werken en

I-deals vormen daar een onderdeel van.

“Een I-deal is een middel om het Nieuwe

Werken te implementeren”, licht Ducheyne

toe. “In het Nieuwe Werken moet je kunnen

loslaten en vasthouden. I-deals zijn een

vorm van loslaten, weg van one-size-fits-all

regelingen.”

Het Nieuwe Werken vraagt vooral

een andere organisatiecultuur en

leiderschapsvaardigheden. “Vroeger was

de leidinggevende een expert die het werk

verdeelde en controleerde. Bij loslaten

en vasthouden leg je minder nadruk op

controle van, bijvoorbeeld, tijd en meer op

resultaat, kwaliteit en klantentevredenheid.

Leidinggevenden zijn dan meer coach en

minder expert.”

Naast de cultuuromslag is er bij Securex

ook al heel wat veranderd op het vlak van

werkplek en technologie. Twee op de drie

medewerkers werken nu al regelmatig thuis.

Er zijn minder vaste bureaus. Ducheyne:

“Daardoor besparen we vierkante meters.

Een deel van die winst investeren we onder

meer in technologie en die is essentieel

om het Nieuwe Werken te ondersteunen.

Maar het belangrijkste én moeilijkste is

de mentaliteitswijziging die het Nieuwe

Werken vraagt.”

DOSSIER 45

David Ducheyne Securex

“We sluiten geen financiële I-deals.

We hebben een transparante salaris-

politiek. Als je daar te veel van afwijkt,

leidt dat tot jaloezie.”

© gf