Human Resource Management

PZ en HRM

Zonder doelen vallen er geen doelpunten

Corné van Hest

Uitgangspunt…

“Het idee dat mensen zich zouden laten behandelen als hulpmiddelen voor de organisatie getuigt van naïviteit of op zijn ergst bikkelhard managementopportunisme”

Henry Mintzberg

Definitie HRM…

Mensen met:

De juiste competentiesDe juiste motivatieOp het juiste moment

tegen

Reële kosten beschikbaar

HRM is een verantwoordelijkheid van (lijn)management (people-management)en medewerker (employability)!

Pfeffer (2004) stelt: HRM is nog de enige overgebleven manier om echt duurzaam

concurrentievoordeel op te bouwen Strategie kan worden gekopieerd maar talenten van mensen niet!

Waardevol

Menselijkkapitaal

Schaars

Moeilijk tevervangen

Moeilijk tekopiëren

HRM en concurrentievoordeel…

‘Only people make it happen…’

BEMANNEN

ONTWIKKELENBELONEN

BEOORDELEN

PRESTATIE

De klus…

STRUCTUUR CULTUUR

STRATEGIE Visie en Koers: ambities, waar wil de organisatie heen?

Betekenis hiervan voor leiding, afdeling en individu

Uiteindelijke vertaling naar persoonlijke doelen in functie en loopbaan

Organisatie werk, leiding en innovatie

Processen en afhankelijkheden

Fysieke afstand teams en/of managers

Aannames en ongeschreven regels

Waarden en normen

Praktijken en gewoonten

HRM kwaliteitHRM kwaliteit

HRM => Visie, Missie, Strategie

Waarvoor bestaat de organisatie? (missie) Hoger doel

Waarvoor staat de organisatie? (waarden en overtuigingen) Kernwaarden

Waarvoor gaat de organisatie? (ambitieniveau) Gewaagd doel

en de rol van HRM daarin?

HRM versus PZ…

In tegenstelling tot PZ (reactief) dient HRM onderdeel te

zijn van de langtermijn strategie die op topniveau wordt

vastgesteld. In de praktijk is er zelden sprake van een

dergelijk integraal HRM

Veelgehoorde uitdagingen…

Doelstellingen en het ‘ laten ervaren’ Medewerkers ‘meekrijgen’, energie Sturen op resultaat en gedrag Ontwikkeling: organisatie door haar mensen Cultuur: feedback, open, ontwikkel, resultaat, ….. Leiderschap …..

HRM steeds meer op de agenda!

Snelle ontwikkelingen van het vak…

Salarisbeleid Sociaal beleid Personeelsbeleid Personeel en Organisatie Human Resource Management Human Talent Management

HRM en instrumenten…

Functievorming; Functie-analyse; Functiewaardering; Personeelsplanning; Arbeidsmarktcommunicatie; Werving en selectie; Introductie; Arbeidsvoorwaarden; ARBeidsOmstandigheden; Beloning; Personeels-administratie; Personeelsinformatiesysteem; ZiekteVerzuimbestrijdingsmethoden; Beoordeling; Functioneringsgesprekken; POP, Personeelsbegeleiding; Personeelsontwikkeling; Cultuurinterventies; Medezeggenschap; Opleiding / Vorming / Training; Taakroulatie; Taakverbreding; Taakverrijking; Doelgroepenbeleid; Prestatiemanagement; Competentiemanagement; Loopbaanbegeleiding; Loopbaanontwikkeling; Loopbaanplanning; Management Development; Empowerment; Employability; Outplacement; Ontslagmethoden; Standaardisatievormen,

En nog veel meer……

VisieDoelen

Strategie

MissieHRM Model…

Verticale integratie (Effectiviteit)

Personeelsmanagement:

Werven en Selecteren

Beoordelen

Belonen

Uitstromen

Ontwikkelen en Opleiden

Prestatie

Horizontale integratie (Efficiency)

Instroom, doorstroom en uitstroom

Integratie…

Horizontale integratie. Alle P&O / HRM instrumenten

geïntegreerd. Zowel werving en selectie als ontwikkeling,

als loopbaanplanning, doorstroming, gericht op

competenties. Dit geeft een efficiënte organisatie op het

gebied van Human Resources

Verticale integratie. Koppeling van strategie van de

organisatie aan competenties “op de werkvloer”. Dit geeft

een effectieve organisatie: een organisatie die zijn doelen

via de competenties van de medewerkers weet te

bereiken.

Tweedeling…

Volgens Ulrich zal het vakgebied zal zich opdelen in twee gebieden:

transactie en transformatie.

In transactie wordt het traditionele P&O-werk gedaan. In transformatie gaan `HR-professionals’ meehelpen om strategieën

te ontwikkelen die de marktwaarde van het bedrijf vergroten.

Denken als een Marketeer. De hoogste baas is de klant!

Verschillende situaties…

opstarten dynamische groei winstvergroting herschikking van middelen liquidatie/afstoten integreren acquisitie

Elke situatie zijn eigen invulling!

Twee belangrijke stromingen…

Het Harvard-model is de 'zachte' variant van HRM: door mensen centraal te stellen functioneert de organisatie beter. Mensen hebben van nature een 'drive' om resultaten te bereiken (McGregor Y); HRM is faciliterend. Het Michigan-model is de ‘hardere’ variant van HRM: de organisatie met haar missie en strategie zijn bepalend; pas van daaruit zijn mensen een (belangrijke) factor. Mensen zijn van nature lui (McGregor X).

Harvard-model: ‘High commitment’ & Michigan-model: ‘High performance’

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

OndersteuningOndersteuning

DoelgerichtheidDoelgerichtheidRegelsRegels

InnovatieInnovatie

Employee champion Aandacht besteden aan de menselijke dimensie van HRM

Change agentEvenwicht tussen noodzaak van een verandering en de draagkracht van de medewerkers

Administrator Administratie van kwantitatieve gegevens en opvolging van sociaal-juridische aangelegenheden

Business Partner Vertaling van de organisatie strategie in concrete HRM activiteiten

Rollen van HRM (volgens Ulrich)

Hoe goed is de uitvoering van de administratieve organisatie en efficiency?

Hoe doelmatig is het beheer van de informatie over de medewerkers? Wat doe je om het welzijn en de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren

en hoog te houden? Hoe herkenbaar is het HRM beleid voor hen? In hoeverre is er de capaciteit om te veranderen bij personen, afdelingen en

de organisatie als geheel? Hoe flexibel kunnen zij op veranderingen

reageren? Welke bijdrage levert HRM aan de ontwikkeling en uitvoering van de

strategie? Zijn er goede koppelingen tussen de enerzijds maarschappelijke,

technologische en economische ontwikkelingen en anderzijds het HRM-

beleid?

Ulrich’s (1997) vier algemene speerpunten:

HRM: Hoger Rendement met Mensen ?

variabelen: leeftijd/omvang/economie/ kapitaals vs arbeidsintensief/branche enz.

HRM-activitei-ten

HRM-uitkom-sten

het presterenvan de organisatie

bron: Paauwe/Richardson 1997

HRMActiviteiten

Werving/selectieSocialisatiePlanningBeloningParticipatieAfstemming HRM activiteitenDecentralisatieTraining/opleidingInterne promotie- kansenAutonomieCoaching

HRMUitkomsten

TevredenheidMotivatieBehoudAanwezigheidSociale klimaatBetrokkenheidToewijdingVertrouwenLoyaliteit

OrganisatiePrestatie

ProductiviteitKwaliteit product/dienstOnderzoek & ontwikkeling KlanttevredenheidToekomstige investeringenOmzetgroeiMarktaandeelWinstMarktwaarde

Paauwe & Richardson (1997)

Rol Output Metafoor Activiteit

Management Uitvoeren van een Business Koppeling van HRMvan strategische strategie partner en de business human resources strategie

Management Creëren van een Change agent Managen van van transformatie vernieuwde transformatie en en verandering organisatie verandering

Management Stimuleren van Employee Luisteren naar en van de human de betrokkenheid champion reagerenresources van de werknemers op werknemers

Management Opbouwen van Administratief Re-engineeren van van de een efficiënte expert de organisatie-administratie administratie processen op een

lager niveau

Ulrich’s vier metaforen…

mens

change agent

strateeg

administrator employeechampion

waardengedrevenHRM

HRM alsintelligente toolbox

uitvoerend HRM

reactief HRM

Een geintegreerd model voor toegevoegde waarde…

Excessen bij eenzijdige HR invulling…

waardengedreven HRM

dromer

uitvoerend HRM

butler

inte

llig

ente

too

lbox

techneut brandweerman

Van P&O naar HRM…

Personeels-beheer

Personeels-beleid

Personeels-beheer

Org.Ontw.

Personeels-beleid

Personeels-beheer

Strat.HRM

Org.Ontw.

Personeelsbeleid

Personeelsbeheer

Businesspartner

Change-agent

Employeechampion

Admini-strator

Toegevoegde waarde HRM…

Managementvan strategischeHuman Resources

Managementvan transformatie en verandering

Managementvan administratie

Managementvan de mens in de organisatie

Lange Termijn

Korte Termijn

Proces Mensen

Veranderen

SamenwerkenBeheersen

Stroomlijnen

Ulrich

Balans, wie doet wat…

Invulling HRM…

STRATEGISCHPersoneelsmanagement

TACTISCHPersoneelsmanagement

OPERATIONEELPersoneelsmanagement'beheren personeel'

Wat, Doelstelling

Wat, Hoe, Volume

4.1.10 Salarisverwerking uitvoering rechtspositieregelingen, arbeidsvoorwaarden en salarisbetaling

Actualiseren personeelsbeleid (‘organiseren’) scenario’s alle aspecten personeelsmanagement (relatie bedrijfsplan)

Prognotiseren personeelsbehoeftecapaciteit (kwantiteit) en competenties (kwaliteit)

Ontwikkelen personele voorzieningen (‘organiseren’) P-instrumenten, functiestructuur, personeelsstructuur (formatie)

Personeelsplanning (competentiematching)capaciteits- en competentieplanning (kwantiteit en kwaliteit)

Werving en selectievacatures,aanname

Instroom Doorstroom UitstroomLoopbaan (‘investeren’)beoordeling, functionerenOpleiding (‘investeren’)inwerk, opleidingstrajectenVerlofregulier, buitengewoonZiektewet poortwachterInzetplanningActieplan vs perioderoosterTijdschrijven

Beëindigingontslag, outplacement

Verzoeken, Bezwaren, Juridisch advies

Personeelszorg (‘respecteren’) arbo, medezeggenschap, maatschappelijk werk

Aanvragen en leveren personeel

(intern, extern (inhuur)

Salarisverwerking

Samengevat: 3 Niveaus…

Strategisch Organisatorisch Operationeel

Focus: Richting v.d. org. Inrichting v.d. org. De org. van verrichtingen

Tijd: Lange Middellange Kort

Criteria: Continuïteit en Efficiëntie en Zorgvuldigheid in

legitimiteit van de evenwicht in procedures en

organisatie belangen evenwichtige afweging

van belangen

HR managers zijn nietbekwaamHR streeft vooral efficiencyna en voegt geen waarde toeHR is er niet voor de lijnmanager,noch voor dewerknemerTeveel standaardisatie, teveel bureaucratieVerandering is permanent,maar HR zorgt voor rigiditeit,stagnatie

Source: Fast company magazine, 2004

Organisatie-doelstellingen

Persoonlijke doelstellingen

Afstemming

Kenmerken ideaaltype HRM

Accent op samenhangen (HRM en strategie; ook met andere managementgebieden en onderdelen van het HRM-beleid

Verzakelijking (denken in kosten en opbrengsten, uitbesteding, flexibilisering, prestatiemanagement)

Versterking belang personele element (belang van medewerkers voor realisatie organisatiedoel-stellingen staat centraal)

Kritiek op HRM…

Inconsistenties: zowel hard als hart : HAR DT HEID

Mens: productiemiddel Strategische integratie: te optimistisch Werk is niet altijd en overal leuk Prestatie te centraal: stress

HR-expertisecentra…

Werving & selectieVerzuimmanagementTalent- en competentiemanagementArbeidsvoorwaarden / à la carteOpleidingen en trainingenFunctionering en beoordelingArbeidsrechtFunctiewaardering

Competenties HR strateeg / business partner…

Persoonlijke geloofwaardigheid en impact Snel HR diensten kunnen leveren: problemen

oplossen, herstructurering organiseren, monitoren, zorgen voor goede bemensing, (prestatie)beloningsystemen

Leveren van strategische bijdragen: cultuur realiseren en behouden, veranderingen doorvoeren, efficiency organiseren, arbeidsmarkt-tendensen

Inzicht hoe HR bijdraagt aan organisatieprestatie en welzijn

Kennis e-HRM en shared services centra

Universiteit van Tilburg

Jaap Paauwe, Erasmus 2005…

De interactie tussen HR wetenschap en praktijk:

‘Een toegepast wetenschapsgebied als HRM zou

zich moeten schamen voor wetenschappelijk

onderzoek waar geen praktijkman of –vrouw wakker van ligt.’

Minder dan 1% leest regelmatig academische literatuur 75% leest nooit academische literatuur Personeelsbladen: worden vooral vol geschreven door

collega-practitioners en consultants Elkaar’s seminars worden niet bezocht

De lijnmanager?

Of?....

De twee vragen…

Hoe zou u het management van mensen in uw organisatie

omschrijven? Vindt u het meer overeenkomen met

‘klassiek’ PZ of met HRM? Benoem je organisatie-uitdagingen op het gebied van HRM

Visie

“Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee”

(Antoine de Saint-Exupéry)