Download - Dilemma kaarten

Transcript
Page 1: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Sociale innovatie in het publieke domein, een onmogelijke opgave?’

Hans DamenBrigade-generaal bij Defensie

Dilemma’s

Page 2: Dilemma kaarten

‘Kennis delen is kennisvermenigvuldigen’

In de nieuwe setting van de sociale

media moeten ambtenaren leren

omgaan met transparantie en

verantwoording. Communicatie

wordt steeds meer onderdeel van

beleid. Hoe verhoudt zich dat

binnen een gesloten organisatie als

Defensie?

Hans Damen

Brigade-generaal bij Defensie

Bestuurskundige Paul ‘t Hart stelt in zijn essay Ambtelijk vakmanschap 3.0 dat het huidige bestuur in temporeel turbulente tijden functi-oneert. De gemiddelde ambtelijke organisatie heeft daardoor te maken met een ‘tsunami aan omgevingsdynamiek’ die snel handelen vereist, maar ook leidt tot vele dilemma’s. Be-stuurders én ambtenaren moeten in ‘real time’ met behulp van sociale media van zich laten horen in debatten en campagnes en reageren op controverses en geruchten. Snel reageren is één ding, tegelijkertijd bedachtzaam blijven iets anders.

Ambtenaren moeten leren omgaan met trans-parantie en verantwoording afleggen. Open-heid is wellicht extra lastig binnen een traditio-neel gesloten organisatie als Defensie. Maar dat belemmert brigade-generaal Hans Damen, in 2013 winnaar van de PM Top 100 Beste Amb-tenaren, niet om met grote regelmaat van zich te laten horen, vooral op Twitter. Hoever kan hij daarbij gaan?

Allereerst: waarom twitteren?“Ik denk dat een moderne overheidsmanager geen keus heeft. Als je denkt dat netwerken, schriftelijk en mondeling communiceren es-sentiële competenties voor een leider en/of

(top)manager zijn, dan zal die persoon dat ook in de virtuele wereld moeten laten zien. En bo-vendien is het gewoon leuk.”

Hoe ver kun je als ambtenaar gaan met openheid, met name op de sociale media?“Wat betreft openheid is het heel simpel: wat geheim is moet geheim blijven. Dat betekent dat je niets vertelt over bijvoorbeeld voorberei-dingen van militaire operaties of commerciële aanbestedingstrajecten. Voor beleidsambtena-ren komt daar nog eens bij dat ze over beleid in ontwikkeling niet met verschillende meningen naar buiten komen. Wat speciaal bij Defensie speelt is de operationele veiligheid. Ik zal zeker tweets sturen naar aanleiding van een bezoek aan Afghanistan of Mali, maar dan wel pas na afloop. “Ik voer besluiten die zijn genomen lo-yaal uit, daar ben ik ambtenaar voor, maar dat wil niet zeggen dat ik het overal mee eens ben, zoals bijvoorbeeld met bezuinigingen. Alleen geldt daarvoor: je laat binnen het departe-ment je mening horen, je doet dat niet door naar buiten te treden. Ik ben dan ook tegen lekken, met één uitzondering en dat is als je tegen een ethisch dilemma aanloopt. Gelukkig heb ik nooit in die situatie gezeten, ik heb altijd binnen de organisatie gehoor gevonden voor mijn opmerkingen.”

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

Page 3: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Een DG mag geensprankje twijfel hebben’

Annemieke NijhofCEO van Advies-ingenieursbureau Tauw

Page 4: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Ik schaamde me dat ik meewerkteaan het beleid van dit kabinet’

Annemieke Nijhof was DG Water

bij IenM. Ze verliet het Rijk uit

principiële bezwaren tegen de

gedoogpartner van Rutte I.

Nu is ze CEO van advies- en

ingenieursbureau Tauw. Hoe kijkt ze

terug op het dilemma van destijds?

Annemieke Nijhof

CEO van Advies-ingenieursbureau

Tauw

Ambtenaren zijn dienstbaar aan democratisch gelegitimeerde bestuurders, maar ergens ligt soms een grens. Annemieke Nijhof stapte in oktober 2011 op, toen electorale turbulentie haar een richting op dreef die niet strookte met haar persoonlijke kernwaarden.

Wat was de aanloop hiertoe?“Ik heb altijd slecht tegen onrecht gekund. Als jong meisje al was ik me er enorm van bewust dat het uitmaakt of je in Baarn geboren bent of in zwart Afrika. Ik droomde er in die tijd van om voor SOS-Kinderdorpen te werken en later van de flying doctors. Toen ik uiteindelijk chemische technologie ging studeren werd de droom omgezet in de ambitie bij te willen dragen aan een schonere en veilige wereld. Ik ging na mijn afstuderen bij Tauw werken en stapte later over naar de andere kant van de tafel. Ik begon bij OCW en heb nog meegeholpen om het Delft-cluster op te zetten.

Later werd ik hoofd toekomstverkenningen bij Vrom. Ondertussen was ik bevriend geraakt met een Irakese vluchteling, een dierenarts die in Bagdad een melkfabriek had gehad. Hij had zijn familie achter moeten laten en zat in een asielzoekerscentum. Hij kwam mijn leven binnen wandelen en is veel bij ons in

huis geweest. Doordat ik hem zo goed leerde kennen, beleefde ik de vergroving op straat in die jaren en in het politieke debat anders. Ik heb het verdriet gezien toen mijn vriend na het overdoen van zijn opleiding niet aan de slag kwam als dierenarts, terwijl zijn vrouw werk vond en zijn kinderen gingen studeren. Als Arabisch uitziende man bleek een plek veroveren in een Hollandse boerengemeen-schap een brug te ver.”

Hoe beïnvloedde dat uw werk?“Ik vond het pijnlijk te zien dat onbeschaafd-heid het politieke domein binnendrong. Bolkestein was vooruitziend in het agenderen van een thema, maar hij deed dat nog zonder bevolkingsgroepen weg te zetten. Toen de PVV opkwam heb ik als raadadviseur van Balkenende weleens zitten janken boven de notulen van de ministerraad die voorbij kwamen. Ik dacht: ze hebben geen idee wat het betekent om je gezin achter te laten en vervolgens op Al Jazeera de bommen op Bagdad te zien vallen. Asielzoekers werden collectief weggezet als gelukszoekers of als aantallenprobleem. Als een individu geen individu meer mag zijn, maar alleen op groeps-kenmerken wordt beoordeeld, heb ik daar grote moeite mee.”

Page 5: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Saneren én voorop gaan in de veranderopgave, een utopie?’

Philippe RaetsGemeentesecretaris gemeente Rotterdam

Page 6: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘De stad staat voorop, de overheidis er om te ondersteunen’

Philippe Raets is sinds april 2012

gemeentesecretaris van gemeente

Rotterdam; eerder was hij directeur

FEZ van het ministerie van Vrom en

plaatsvervangend SG op BZK. Wat

zijn de dilemma’s waar hij in zijn

werk als gemeentesecretaris mee te

maken krijgt?

Philippe Raets

Gemeentesecretaris gemeente Rotterdam

“Het grootste dilemma voor ons allemaal is dat we in fundamenteel andere tijden werken dan tien of twintig jaar geleden. Wij moeten ervoor zorgen dat wij mee kunnen veranderen en voldoen aan de eisen die gesteld worden. Tege-lijkertijd beschikken wij over minder middelen om onze maatschappelijke doelen te behalen. Hoe krijg je de ambtelijke organisatie mee in de veranderopgave en zorg je tegelijkertijd dat de bezuinigingsdoelstellingen worden gehaald? Dat betekent dat je als gemeentesecretaris feitelijk aanvoerder en saneerder moet zijn. Dit lukt beter als we ons werk op een andere manier vorm geven, namelijk samen met de stad. Door coalities te smeden en behoeftege-richt te werken, komt ook de stad in beweging.”

Hoe begin je daarmee?“De stad staat voorop, de overheid is er om te ondersteunen en te helpen. In het verleden kon de gemeente meer investeren en vaker bewegingen in gang zetten waarna partners zich aansloten. Nu is het van belang dat onze partners ontwikkelingen in de stad oppakken en dat het ambtelijke apparaat zo is ingericht dat wij dat kunnen stimuleren, aanjagen en faciliteren. Het college benadrukt dit door het ‘Rotterdammergericht werken’ te noemen. Dat is iets heel anders dan ‘uitrollen’ hoe je iets als

gemeentelijke organisatie wilt hebben. Het vergt een andere attitude. Het betekent dat je kennis moet hebben van de stad, wat speelt er, welke trends en ontwikkelingen zijn er?

“Dat is wennen. Onze rol wordt iets passiever in de zin dat wij niet de eerste stap kunnen zetten en niet meer alleen in the lead zijn. Ook voor onze partners is dit wennen, maar er komen nu al onverwachte ontwikkelingen uit voort. De Rijnhaven hier in de stad wordt opnieuw tot ontwikkeling gebracht. Een Rotterdamse wijk op het water is het doel. We hebben daar een projectleider voor benoemd met een budget van nul euro. Dan heb je ineens een nieuw spel, want de initiatieven moeten uit de maatschap-pij komen. En dan komen verschillende partijen kenbaar maken aan de gemeente in te willen stappen.

Vervolgens moeten we als overheid voorkomen dat die initiatieven doodlopen op regels en obstakels. Dat geldt ook voor het Rotterdamse Stadsinitiatief, waarin inwoners drie jaar lang met initiatieven konden komen om de stad aantrekkelijker te maken. Zo’n initiatief wint een prijs en wordt door de gemeente op het schild gehesen, maar daarna zijn er ineens allerlei loketten waar het langs moet.”

Page 7: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Leren loslaten entoch vernieuwen, kan dat?’

José ManshandenThemadirecteur Sociaal Domein en

lid directieraad van gemeente Utrecht

Page 8: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Ambtenaar en bestuurder vindenelkaar op de inhoud’

José Manshanden werkt in het hart

van de grootscheepse 3D-operatie.

Als directeur van het Sociaal

Domein is het haar taak de

gemeente Utrecht voor te bereiden

op haar nieuwe rol binnen de

samenleving. Maar hoe breng je

anderen in positie terwijl je intern

ook het systeem probeert te

vernieuwen?

José Manshanden

ThemadirecteurSociaal Domein en lid

directieraad vangemeente Utrecht

“De overheid moet leren loslaten en uitgaan van de eigen kracht van de burger, maar te-gelijkertijd ook de regie pakken om te komen tot innovatie van het overheidssysteem.” In het splinternieuwe stadskantoor zet José Manshanden de uitdaging waar zij voor staat kernachtig uiteen. Het is aan haar om de ambtenaren in Utrecht mee te nemen in de veranderopgave omtrent de decentralisaties op het gebied van zorg en ondersteuning, jeugdzorg en werk.

“We zijn een lerende organisatie en hebben voortdurend te maken met nieuwe dilemma’s. Een bestuurder wil bijvoorbeeld snel ver- nieuwing, maar het moet wel uitvoerbaar zijn. Hoe ben je tegelijkertijd een goede opdracht-gever en spelverdeler? En hoe zet je de burger meer aan de knoppen, maar houd je toch de regie?

Vier jaar geleden zijn we begonnen met de voorbereidingen, maar dit betekent niet dat het op 1 januari 2015 klaar is,” aldus Manshanden, tevens lid van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling. “Ik ben mijn hele werkzame leven al bezig met de vraag hoe we de mensen aan de onderkant van de samenleving kunnen helpen, bij deze operatie komt dat allemaal samen.”

VNG-voorzitter Annemarie Jorritsma luid-de vorige maand nog de noodklok over de last minute wijzigingen die politici willen doorvoeren. Hoe gaat u om met de dynamiek die deze transitie met zich meebrengt?“Dat is het politieke spel waar je als overheids-manager mee te maken hebt. Politici hebben vaak een enorme drive om te vernieuwen en willen zo snel mogelijk naar die stip op de horizon. Ik zie het als mijn taak om realistisch te blijven en aan te geven wat er kan en hoe snel dat kan. Dat hoort bij ons ambacht, maar brengt ook een dilemma met zich mee, namelijk snelheid versus realisme.

Hoe ik dit oplos? Goed uitleggen, praten met veel partijen en kijken wat mensen willen. Ambtenaar en bestuurder vinden elkaar bij dit dilemma op de inhoud. Wethouders moeten besluiten ook goed kunnen uitleggen aan de raad en de samenleving, daarin moeten we gezamenlijk optrekken.”

Welke werkwijze hanteert u?“De gemeente gaat het niet zelf doen, we hebben heel bewust met onze partners een veranderstrategie ontwikkeld gericht op samen leren.”

Page 9: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Als beleidsambtenaar zit je als een sandwich tussen een krachtenveld van concurrerende beleidsdoelstellingen’

Jeanette NoordijkVoorzitter van het College

van Bestuur van het Koning Willem 1 College in Den Bosch

Page 10: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Met deze stringente interpretatie vandoelmatigheid worden we klem gezet’

Jeanette Noordijk werkte als

directeur Beroepsonderwijs en

Volwasseneneducatie bij het

ministerie van OCW mee aan een

ingrijpende veranderingsoperatie in

het middelbaar beroepsonderwijs:

Focus op Vakmanschap. In 2012

stapte ze over naar het Koning

Willem I College in Den Bosch. Ze

is nu uitvoerder van dit beleid en

ziet met lede ogen toe hoe dit tot

kafkaëske situaties kan leiden.

JeanetteNoordijk

Voorzitter van het College van Bestuur

van het Koning Willem 1 College in Den Bosch

Ze staat voor de volle honderd procent achter het beleid dat ze destijds met de minister op de rails gezet heeft, daar wil ze geen misverstand over laten bestaan. “Ma-crodoelmatigheid was nodig om tot een ef-ficiëntere organisatie van mbo-opleidingen te komen. Het is onzin om twee zieltogende opleidingen in één stad overeind te houden. Ga samenwerken of ruil opleidingen uit, was de gedachte.” Het begrip macrodoelmatig-heid werd echter opgerekt, mbo-instellingen mochten alleen nog opleidingen aanbieden waarmee leerlingen min of meer direct de arbeidsmarkt op konden. “Dat vind ik zwaar doorgeschoten.”

Omdat ze zelf bij het ministerie werkte, begrijpt ze wel hoe zoiets tot stand komt, maar in de praktijk ervaart ze hoe die extreme gerichtheid op doelmatigheid zijn doel voorbij schiet. “Dan zit OCW met andere departementen aan tafel, waaronder Economische Zaken en Sociale Zaken, over de jeugdwerkloosheid, doet de Tweede Kamer nog een duit in het zakje en dan komt dit uit de onderhandelingen. Natuurlijk moeten wij rekening houden met de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, maar met deze stringente interpretatie van doel-matigheid worden we, zeker in deze tijd van

economische malaise, klem gezet. We hebben het aantal klassen in de opleiding kinderop-vang al teruggebracht van zes tot twee. In de zorg moeten we eigenlijk ook flink snoeien, het aantal stageplaatsen neemt ingrijpend af. Maar waar moeten we met al die meisjes uit het vmbo dan naartoe? Het mbo is voor hen een last resort. Ze willen of kunnen niet naar techniek en in de economische sector is ook weinig werk. Bovendien hebben we berekend dat er over all een tekort van tienduizend vacatures is in de regio.”

Het dilemma van Noordijk zit in het systeem waarmee beleid tot stand komt. “Je zit als Haags beleidsambtenaar in een krachtenveld van concurrerende beleidsdoelstellingen. Hoe zorg je ervoor dat een werkbaar totaalpakket ontstaat? Naast de departementale belangen zijn er binnen de sector ‘tussenlagen’ in de vorm van vertegenwoordigende organen die over tal van deelaspecten praten en on-derhandelen, terwijl de uitkomsten ervan integraal uitgevoerd moeten worden.”

Ze ziet het, nu ze zelf aan het roer staat van een mbo-instelling, pas heel scherp. Waar is ze het meest van geschrokken? “Van de invoering van de nieuwe kwalificatiestructuur,” antwoordt ze.

Page 11: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Loslaten, en niet laten vallen, hoe doe je dat?’

Reindert HoekGemeentesecretaris

gemeente Leeuwarden

Page 12: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Ik wil voorkomen dat ditgemeentebestuur straks met de vingers tussen de deur komt’

De gemeente Leeuwarden wil een

‘andere overheid’ zijn. “Politici

en ambtenaren leren ruimte te

geven aan de wijk en dat ze zaken

vooral los moeten laten,” vertelt

gemeentesecretaris Reindert Hoek.

Maar ook weer niet helemaal. Het

gemeentebestuur mag in lastige

situaties niet met de vingers tussen

de deur komen. “Op een gegeven

moment moet de gemeente ook op

zijn publieke verantwoordelijkheid

aangesproken kunnen worden.”

Waar ligt de grens?

Reindert HoekGemeentesecretaris

gemeente Leeuwarden Reindert Hoek draait al de nodige jaren bij de overheid. Hij was onder andere gemeen-tesecretaris in Heerhugowaard, directeur Ruimte en Infra bij de provincie Groningen en directeur Stadsontwikkeling in Utrecht. De openbare ruimte ligt hem nauw aan het hart. En in Friesland vooral ook de ‘mienskipzin’ onder de mensen. Hij vertelt met verve over de ver-schillende projecten die in de stad op eigen initiatief van burgers opgezet worden, zoals een zorgcoöperatie voor nul- en eerstelijnszorg en een energiecoöperatie in een van de achter-standswijken. “Gezamenlijke inkoop levert een besparing op. De winst investeren de bewoners weer in de wijk, hiervoor is een stichting opgericht.” Maar ze hebben er soms wel enige ondersteuning bij nodig. “Bewoners hebben soms behoefte aan specifieke deskundigheid, zoals het verloop van een aanbestedingsproce-dure, en spreken de gemeente daarop aan. Dit vind ik passend bij de faciliterende rol van de overheid.”

Besturen in vertrouwen“Het traditionele beleidsdenken is voorbij,” gaat hij verder. “De stedenbouwkundige moet niet

meer vanuit de inhoud, maar vooral procesge-richt opereren en zorgen dat initiatieven gefa-ciliteerd worden,” stelt Hoek. “Gebiedsontwikke-ling oude stijl bestaat niet meer. In het fysieke domein werken ambtenaren nu op basis van vertrouwen samen met architecten, organisa-ties en burgers die ideeën hebben om de stad een nieuwe impuls te geven.”

Dat klinkt allemaal prachtig, helemaal in lijn met de huidige gedachten over besturen, maar als er problemen ontstaan in de samenwerking tussen bewoners en/of private partijen, kijkt men wel meteen weer naar de gemeente. Zo heeft de gemeente Leeuwarden al enige jaren een ‘weerbarstige’ relatie met bewoners van de nieuwbouwwijk Blitsaerd.

In de Bullepolder, langs de Bonkevaart, kregen de projectontwikkelaar en bewoners alle ruimte om de wijk naar eigen goeddunken in te richten. Een mooie wijk met respect voor de natuurlijke omgeving, vastgelegd in een beeld-kwaliteitsplan. “Het is ontwikkeld op basis van privaat initiatief,” vertelt Hoek, “als totaalconcept, inclusief bouw- en woonvrijspraken.”

Page 13: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘De juiste balans tussen feiten en emotie, een onmogelijke opgave?’

André van der ZandeDirecteur-Generaal van het RIVM

Page 14: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Ga je in dialoog of stap je naar de rechter?’

Bang voor Ebola, bang voor

radioactieve straling, bang voor

een griepepidemie en bang voor

onzuivere werkwijzen. Er leeft

nogal wat angst in Nederland als

het om het werkterrein van het

Rijksinstituut voor Volksgezondheid

en Milieu (RIVM) gaat.

Voor directeur-generaal

André van der Zande vraagt

dat flink wat van zijn ambtelijk

vakmanschap.

André van der Zande

Directeur-Generaal van het RIVM

“In onze samenleving heb je een spanningsveld tussen meritocratie en mediacratie”, zegt Van der Zande. “In een meritocratie mag de ver-standigste persoon, die kennis van zaken heeft, beslissen wat de overheid moet doen. In een mediacratie hebben de media, waarin emoties veelal sterk aanwezig zijn, in toenemende mate invloed op de besluiten die worden genomen.” Hoe ga je hier als ambtenaar in onze democratie mee om? Hoe vind je de juiste balans tussen enerzijds de inhoud en de feiten en anderzijds de emotie? “Dat vraagt om meertaligheid, want de taal van emotie is een andere dan die van de ratio”, aldus de DG. “Je moet kunnen schakelen tussen deze beide uitersten en daarbij emotie serieus nemen en niet alleen zien als een inferieure motivatie.”

Tijdens de recente Ebola-epidemie in Afrika moest het RIVM bijvoorbeeld de juiste weg vinden tussen emoties en ratio. Van der Zande: “De angst in de samenleving was groot, terwijl het RIVM inschatte dat het risico op een uitbraak in ons land heel beperkt was. Het pathogeen, de ziektekiem, kan iemand niet via de lucht besmetten, maar alleen door contact, dus als je elkaar een hand geeft, zoent of seks hebt met elkaar. Bovendien is iemand niet besmettelijk als hij de symptomen niet vertoont. Maar gelooft de bevolking dit als wij dat als RIVM vertellen? Is

in zo’n geval het feitelijke verhaal over de ziekte genoeg of moeten we extra actie ondernemen als reactie op de angst?”

Uiteindelijk stelde het RIVM een speciale infor-matielijn in. “De beslissing daartoe kwam tot stand in een subtiel spel tussen het RIVM, het verantwoordelijke ministerie en de minister.” Internationaal werden er verregaande maat- regelen genomen, zoals entryscreening op vliegvelden, maar daar was het RIVM geen voorstander van. “Dat zou niet effectief zijn geweest en onnodig veel tijd en belasting-geld hebben gekost. De minister wilde graag de onrust van de bevolking serieus oppakken, daarom stelden we het Ebola Informatiepunt in.”

BelangenverstrengelingWaarover het RIVM informatie verstrekt, is voor de burger niet altijd zichtbaar. Dat maakt het soms eng en ongrijpbaar voor mensen. “Het gaat om virussen, pathogenen of straling. Die zie je niet met het blote oog, maar ze zijn er wel degelijk. Ze kunnen grote invloed hebben op ieders gezondheid, in en rond het huis en op het werk. Het is moeilijk om slecht nieuws daarover op een begrijpelijke manier te brengen, zonder dat mensen denken dat ze niet meer veilig zijn. Zulke dilemma’s vind ik zwaar, daar slaap ik soms niet van”, vertelt de DG.

Page 15: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Waar zet je druk op mensen en waar geef je ze de ruimte?’

Marco PastorsDirecteur Nationaal

Programma Rotterdam Zuid

Page 16: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Problemen in stukjes knippen helpt’

Sinds drie jaar is Marco Pastors

directeur van het Nationaal

Programma Rotterdam Zuid. Samen

met rijksoverheid, gemeente,

onderwijs- en zorginstellingen,

woningcorporaties en bedrijfsleven

probeert hij om de achterstanden

op Zuid weg te werken. Zijn

dilemma: laat je instanties hun

eigen afwegingen maken of sta

je erop dat jouw ideeën zo snel

mogelijk worden doorgevoerd?

Marco Pastors

Directeur Nationaal Programma

Rotterdam Zuid

Het duurde maar liefst tweeënhalf jaar voordat alle basisscholen op Rotterdam-Zuid overtuigd waren van het nut van extra lesuren voor achterstandsleerlingen. De ene schooldi-recteur vond het niet nodig, de ander wilde eerst afwachten of de maatregel wel blijvend was en de derde had geen zin om zich extra in te spannen. Zo bezien valt het Pastors nog wel mee, tweeënhalf jaar.

“Al werkend ontdek je pas welke scholen ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen,’ zegt hij. “Ik heb met alle 31 directeuren gepraat om hen van het nut van extra lessen te overtuigen. Daar zit mijn dilemma: waar zet je druk op mensen en waar geef je ze wat ruimte? Als iemand vindt dat zijn docenten eerst zichzelf moeten verbeteren en dus meer tijd nodig hebben voor extra trainingen, dan is mijn afweging: geef je ze die extra tijd en doe je de leerlingen in die periode tekort? Of sta je erop dat ze het nu invoeren?” De extra lesuren illustreren hoe lastig het is om medewerking te krijgen bij het wegwerken van de achterstanden op Zuid. “Maar was het minder lastig geweest, dan hadden we dit programma schriftelijk kunnen afhandelen. Dan had ik alle instanties een lijstje met maatregelen gestuurd en gezegd: ‘Voer maar uit’.” Toch vindt Pastors zijn baan ‘totaal niet frustrerend’. “Integendeel, het is

fantastisch werk! Er lukt van alles. Alleen in het weekend denk ik wel eens: ‘Er moet nog wel héél véél gebeuren’.”

GeldWant hij ontmoet veel problemen, vertelt hij in zijn kantoor midden op Rotterdam Zuid. Geld was niet het punt, er werd genoeg uitgegeven aan onderwijs, reintegratie en wonen. “Maar er waren veel initiatieven en te weinig resultaat. Elke instantie werkte aan de realisatie van haar eigen droom. Hij noemt onder andere de uitkeringsinstantie, die veel projecten organiseerde, maar daarna het contact met de deelnemers weer verloor.” Niet alleen bij ‘de instanties’ ging veel fout. Ook de motivatie van de bewoners speelt een rol, aldus Pastors. “Er zijn veel mensen in de bijstand die te lang met rust zijn gelaten. Er werd ook te veel rekening gehouden met wat mensen ‘leuk’ werk vonden. Wij zeggen: ‘Ga eerst maar minder leuk werk doen, dan kun je daarna op zoek naar een leukere baan’. Nu ligt er een gemeenschappelijk plan bij alle instanties. En dat voeren we uit. Onze boodschap aan alle bewoners: veel meer mensen moeten naar school en aan het werk.Wie niet meewerkt, kan worden gekort op zijn uitkering. Dat is nodig om te bereiken wat we voor ogen hebben.”

Page 17: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Hoe kan ik sneller gaanzonder de verbinding te verliezen?’

Arjan de ZeeuwDirecteur Leefomgeving

Rijkswaterstaat

Page 18: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Ambities staan nooit op zichzelf, ze zijn onderdeel van integrale afwegingen’

Arjan de Zeeuw legt de lat hoog

voor zichzelf en zijn organisatie.

Als directeur Leefomgeving bij

Rijkswaterstaat kan hij wezenlijk

bijdragen aan een duurzamere

samenleving en dat doen hij en zijn

mensen dan ook. “We zetten prachtige

projecten neer, maar het gaat me regel

matig nog veel te langzaam. Als ik

echter sneller wil, loop ik de kans om de

verbinding met organisatie of bestuur

te verliezen. Maar als het proces

onvoldoende op stoom komt, verlies ik

de verbinding met mezelf.”

Arjan de Zeeuw

Directeur Leefomgeving Rijkswaterstaat

Sinds 1 januari 2013 heeft het ministerie van Infrastructuur en Milieu niet alleen het beheer van infrastructuur bij Rijkswaterstaat neergelegd, maar ook de uitvoerende en kennistaken op het gebied van leefomgeving en milieu. Arjan de Zeeuw is directeur Leef-omgeving en beseft dat hij in een positie zit waarin hij en de mensen om hem heen echt verschil kunnen maken voor een duurzamere samenleving. “Dat wil ik ook waarmaken. Denk alleen al aan de impact van de beperking van de CO

2-footprint van aanleg en onderhoud van

de infrastructuur en onze eigen organisatie, en aan de invloed op de footprint van onze aannemers. We worden daar als Rijkswaterstaat ook op aangesproken door burgers tijdens in-spraakavonden bij projecten: wat doen we zelf aan duurzaamheid en de leefbaarheid?”

De Zeeuw is positief over het ambitieniveau van RWS. “Het gaat me alleen regelmatig te langzaam. We kunnen meer doen. Het frustreert me dat we het volle potentieel nog niet benutten: we laten nog duurzaam-heidkansen liggen. We brengen prachtige individuele projecten op gebied van duur-zaamheid tot stand, maar het is ook belangrijk om het geleerde naar common practice door te vertalen en te zorgen dat het in alle

haarvaten doorleefd wordt. Het zal mijn calvi-nistische achtergrond zijn. Als je iets doet, wil je er vol voor gaan en haal je het maximale eruit. En zo niet? Dan knaagt het. Soms lig ik er wakker van. Doen we wel genoeg? Laat ik nog kansen liggen? Want nobless oblige, we moeten de maatschappij dat bieden wat we kunnen bieden binnen de middelen die we hebben. Uiterste consequentie? Ik heb het geluk dat ik mede vorm mag geven aan een thema dat me na aan het hart ligt.

Maar mocht mijn ambitie en de bestuurlijke agenda ooit zover uit elkaar komen te liggen dat die onoverbrugbaar is, dan zal ik op zoek gaan naar een arena waar mijn drive beter past, dat hoort er ook bij, daar moet je nuchter over zijn.”

Gouden driehoek“Ik ben de eerste directeur Leefomgeving. Ik zit hier juist vanwege die persoonlijke drive. Ik wil de ambities waarmaken. Ik heb alleen niet overal invloed op. Het tempo heeft deels te maken met de grootte van de organisatie en bestaande structuren. Als RWS hebben we processen ingericht om kwaliteit en veiligheid te borgen. Innovaties worden eerst uitgebreid getest voordat we ze implementeren.”

Page 19: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Integriteit, waar ligt de grens?’

Christian van den BergGemeentesecretaris

gemeente Overbetuwe

Page 20: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘De warme benadering werkt vaak beter’

De rol van de gemeentesecretaris

wordt steeds maatschappelijker.

Hierdoor ontstaan vaker dilemma’s

op het gebied van integriteit, stelt

Christian van den Berg. “Er wordt

verwacht dat je actief deelneemt

aan relaties met bedrijven, het

maatschappelijk middenveld en

inwoners, maar met de hyperige

aandacht voor integriteit is het

misschien beter om vast te houden

aan de Algemene Beginselen van

Behoorlijk Bestuur.

Waar ligt de grens?”

Christian van den Berg

Gemeentesecretarisgemeente Overbetuwe

Christian van den Berg was tot medio augustus gemeentesecretaris van Doesburg. Nu heeft hij dezelfde functie in de gemeente Overbetuwe. Hij is lid van het dagelijks bestuur van de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS), waar hij de portefeuille Goed Werkgeverschap en Integriteit beheert. Toen Doesburg onlangs op zoek was naar een goede partner voor het derde integraal kindcentrum in de gemeente – een combinatie van peuterspeelplaats, basisschool en naschoolse opvang – wist hij nog wel een geschikte kandidaat, iemand uit zijn serviceclub. Dat leverde wel een dilemma op. “Mag ik een bevriende ondernemer naar voren schuiven?”

Van den Berg koos ervoor om open kaart te spelen. Hij vertelde de wethouder van Onderwijs dat hij iemand kende die geschikt leek als samenwerkingspartner, maar dat het gemeentebestuur zelf contact moest leggen. “Ik denk dat ik het netjes heb gedaan zo, want verder heb ik geen enkele bemoeienis met de zaak.” Toch twijfelt hij soms nog. Want als ze met de kandidaat in zee gaan, is er geen openbare aanbesteding geweest. “Veiliger was misschien tegen ambtenaren te zeggen: kijk eens in een naburige gemeente of daar een goede kandidaat te vinden is. Of vraag eens bij andere kindcentra of ze daar iemand kennen.

Of laten we een oproep plaatsen. Maar ik vind de warme benadering vaak beter werken.”

FatsoenlijkVan den Berg ziet de positie van de gemeen-tesecretaris verschuiven: was deze lange tijd de verbinding tussen het college van B en W en de ambtenaren, de laatste jaren krijgt hij ook een steeds maatschappelijker rol. En dat stelt hem regelmatig voor dilemma’s. Hij noemt het voorbeeld van een lokaal bedrijf dat de gemeente vaak heeft geholpen met het creëren van participatiebanen. “Wat doe je als zo’n bedrijf een gunst van de gemeente vraagt?” Hij vergelijkt die situatie met de buurvrouw die al driemaal op zijn kinderen heeft gepast. “Dan is het toch niet fatsoenlijk als je weigert een keer haar gras te maaien? Voor burgers zijn dat normale omgangsvor-men, maar in het openbaar bestuur mag het niet.”

Voor dit soort vraagstukken kom je minder snel te staan, als je als gemeentesecretaris binnen de muren van het gemeentehuis blijft en geen contacten legt met de maat-schappij. “Maar dat is niet van deze tijd! Er wordt verwacht dat je actief deelneemt aan relaties met bedrijven, het maatschappelijk middenveld en inwoners.”

Page 21: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

Diana van der SteltICT-ondernemer bij

Maxim Nyansa IT Solutions, departement of Forein Affair

‘De ‘winkel’ draaiende houden en tegelijkertijd projecten overdragen’

Page 22: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Zorg goed voor je werknemers, dat beloont zichzelf’

Diana van der Stelt-Scheele is tot

1 juli interim chief financial officer

bij de Dienst Landelijk Gebied (DLG)

en medeverantwoordelijk voor de

ontmanteling van de organisatie,

die op 1 maart 2015 is opgeheven. De

meeste taken zijn overgenomen

door provincies en de Rijksdienst

voor Ondernemend Nederland.

“Enerzijds wil je dat je mensen zo

snel mogelijk ander werk vinden,

anderzijds heb je ze nog hard

nodig.”

Dianavan der Stelt

ICT-ondernemer bij Maxim Nyansa IT

Solutions, departement of Forein Affair

Toen Diana van der Stelt in september 2014 aantrad bij de Dienst Landelijk Gebied, was al bijna een jaar bekend dat de organisatie zou worden opgeheven. Vijfhonderd van de duizend werknemers verhuisden mee naar de provincies en de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, de rest moest op zoek naar ander werk. “Met mijn grote netwerk kon ik veel voor hen betekenen,” vertelt Van der Stelt. “Maar als je mensen succesvol naar ander werk begeleidt, weet je ook: ‘Binnenkort ben ik ze kwijt.’ Terwijl ze heel hard nodig waren om de dienst tot 1 maart dit jaar draaiende te houden. “De ‘winkel’ moest immers open blijven, terwijl we tege-lijkertijd de overdracht van de projecten en ontmanteling van de DLG in gang moesten zetten. Denk aan het op orde brengen van financiële administraties en het opstellen van overdrachtsdocumenten, maar ook de verhuizing van archieven en ict-systemen. Dat was mijn grootste dilemma.”

Daar kwam bij dat vertrekkende werknemers van hogerhand was medegedeeld dat ze hun verlofdagen versneld moesten opnemen en dat ze twintig procent van hun tijd mochten besteden aan de vergroting van hun kansen op de arbeidsmarkt. Van der Stelt: “Ik heb

geprobeerd om de mensen zoveel mogelijk voor te laten gaan en creatieve oplossingen te verzinnen voor het tekort aan menskracht dat zo ontstond.” Dat deed ze onder meer door afspraken te maken met nieuwe werkgevers, de opzegtermijn op te rekken en oud-DLG’ers in te schakelen. “Terugblikkend zeg ik: ‘We zijn hier goed mee omgegaan.’ Alleen hebben we er te weinig op toegezien dat mensen ruim op tijd hun verlofdagen gingen opmaken. Dat heeft me de laatste maanden wel grijze haren bezorgd.”

ErfgoedEen ander dilemma waar Van der Stelt tegenaan liep, was de vraag: wat maak je nog in orde en wat niet? “Als je zaken overdraagt, komt er van alles boven water: achterstalligearchieven, fouten in de administratie. Maak je die in orde of laat je ze zitten? Dat laatste scheelt veel tijd en geld. Maar onze rechts-opvolgers hebben die dossiers nodig en dan ontkom je er niet aan om nog verbete-ringen door te voeren.” Dezelfde vraag rees voor het ‘erfgoed’ van de dienst, die 80 jaar heeft bestaan. “Er is geen vierkante meter in Nederland die niet door de DLG onder handen is genomen. Dat heeft een enormehoeveelheid kennis opgeleverd.”

Page 23: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Wat doe je metprobleemgevallenbinnen de verregaande huurbescherming?’

Gerda van den BergDirecteur woningcorporatie

de Sleutels

Page 24: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘De goede kant is dat Nederlandweinig daklozen kent’

Gerda van den Berg is directeur van

woningcorporatie de Sleutels in

Leiden. Zij heeft de plicht om

iedereen te huisvesten die binnen

de inkomensgrens valt. Dat

levert regelmatig een dilemma

op: wat doe je met potentiële

probleemgevallen als veroordeelde

zedendelinquenten? En met

huurders die niet voor rede vatbaar

zijn? Uitzetten mag niet.

Gerda van den Berg

Directeur woning-corporatie de Sleutels

Wat doe je als woningcorporatie als een bewoner klaagt dat zijn onderbuurvrouw eindeloos spullen verzamelt in haar huis en haar afval opslaat in de tuin? Met stank en ongedierte als gevolg? Onder begeleiding de boel een beetje opruimen helpt niet, want binnen de kortste keren heeft de vrouw weer nieuwe spullen verzameld. Je hebt altijd mensen die zorg mijden, ook al gaan onze woonconsulenten of de wijkagent er dagelijks langs, beaamt Van den Berg. En dat levert een dilemma op: de woningcorporatie kan een huurder die aanhoudend overlast veroorzaakt niet zo maar uit huis zetten door de verregaande huurbescherming in Nederland. De organisatie komt regelmatig terecht in een spagaat: enerzijds is zij verplicht om haar huurders (en dus ook hun buren) een goede woning in een veilige woonom-geving te bieden, anderzijds mag zij niemand weigeren, tenzij hij of zij te veel verdient voor een sociale huurwoning. Van den Berg: “Wij mogen niet selecteren aan de poort, zoals een particuliere verhuurder wel kan.” En dat kan leiden tot schrijnende situaties. Van den Berg noemt het waargebeurde geval van een vechtpartij tussen twee jongvolwassen buren. De één kwam ongelukkig ten val en overleed. “Op juridische gronden konden we geen van

beide gezinnen verplichten om te verhuizen, terwijl de spanning tussen hen natuurlijk om te snijden was. Uiteindelijk heeft het gezin van het slachtoffer een andere woning geaccep-teerd.”

OverlastOok de privacywetgeving kan conflicteren met de plicht van een woningcorporatie om huurders een veilige woonomgeving te bieden. “We hadden een lege woning naast een veroordeelde pedofiel”, vertelt Van den Berg. “Toen zich een jong gezin met twee kleine kinderen meldde voor dat vrijgekomen huis, mochten we niet zeggen: ‘Dat raden we u af, want hiernaast woont een veroor-deelde zedendelinquent’. We hebben ervoor gekozen om te werken met verbale signalen en uiteindelijk heeft het gezin zelf de conclusie getrokken dat de woning niet zo geschikt was voor hen. Nu woont er een ouder echtpaar.”

De dilemma’s waar Van den Berg tegenaan loopt, zijn vaak het gevolg van wetgeving, zoals huurbescherming, privacywetgeving en de wettelijke taken van een woningcorpora-tie. Lastig, vindt Van den Berg, “maar de goede kant ervan is dat Nederland weinig daklozen en sloppenwijken heeft.”

Page 25: Dilemma kaarten

DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

DE OVERHEIDSMANAGER

Dilemma’s

‘Vernieuwen binnen de spelregels van de overheid, hoe doe je dat?’

André VerberneDirectielid Brabantse Delta

Page 26: Dilemma kaarten

Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

‘Voorop lopen betekent risico nemen’

Waterschap Brabantse Delta is erin

geslaagd om uit bacteriën in het

afvalwater bioplastic te winnen. Een

prachtige innovatie, maar volgens

directielid André Verberne niet

helemaal zonder problemen. “We

werken nauw samen met bedrijven

en kennisinstellingen om slib te

zuiveren, we zijn onderdeel van een

productieketen, maar we mogen

volgens de wet geen belastinggeld

gebruiken voor economische

activiteiten.”

André Verberne

Directielid Brabantse Delta

Verberne vertelt enthousiast over de innovaties die Brabantse Delta doorvoert. Met de productie van bioplastics, die het waterschap in samenwerking met de waterschappen De Dommel en Fryslân, Slibverwerking Noord-Bra-bant, STOWA en marktpartijen Veolia en KNN heeft opgepakt, is het op wereldschaal een voorloper. “Maar die vernieuwing levert wel een dilemma op”, zegt Verberne, want de overheid moet zich bewegen binnen de spelregels van de Wet markt en overheid. “Stel, het waterschap zuivert zoveel slib dat het een producent van bioplastic wordt en er geld mee gaat verdienen. Enerzijds is dat goed voor het milieu en precies de bedoeling van de ondernemende overheid, anderzijds wordt het waterschap afgeremd door de regelgeving die zegt dat de overheid zijn bevoorrechte positie niet mag gebruiken, ter voorkoming van oneerlijke concurrentie met de markt. De diensten die wij leveren aan burgers en bedrijven worden immers betaald met be-lastinggeld en dat mag in beginsel niet worden gebruikt voor economische activiteiten.”

SteunIn 2014 sloot het waterschap een zogeheten Green Deal met de overheid: van een traditio-nele waterzuiveraar mag het waterschap zich ontwikkelen tot leverancier van grondstoffen en

energie. Met een inspanningsverplichting om bij te dragen aan duurzaamheid en de circulaire economie. Verberne: “Dat geeft ons een steuntje in de rug bij onze innovatie-inspanningen, ook al bestaat er bij deze transformatie nog steeds een spanningsveld met de wet.” Echter, het risico bestaat dat Brussel ingrijpt wegens oneerlijke concurrentie en het verlenen van staatssteun aan marktpartijen. Mogelijk schrijft de Europese Commissie dan voor dat voor de economische activiteiten van het waterschap wetgeving nodig is. En een Green Deal is een overeenkomst, geen wetgeving. Verberne: “Zo’n ingreep is niet denkbeeldig. Er zijn voorbeelden van commerciële partijen die bij de Europese Commissie hebben geklaagd over commercieel actieve overheden.”

KetenLoopt de wetgeving achter op de actuele ont-wikkelingen? Een ondernemende overheid is toch juist iets van deze moderne tijd? Verberne: “Ja, maar er moet wel een duidelijke scheiding zijn tussen de taken en bevoegdheden van de overheid en die van bedrijven. Het probleem is nu dat wij als waterschap ons aandeel in de productie van bioplastic niet kunnen afstoten: die bacteriën horen nu eenmaal bij ons afvalwater.”