Download - Cyclus van klantenmanagement

Cyclus van klantenmanagement

Het verband

klant

Positionering

Kernvaardig-heden

Visie Missie

Kernac-tiviteiten

Ondernemingsmerk

Klantanalyse

Klantselectie

Bedieningsconcept

Klantgerichte organisatie

One-to-one

Klant-tevredenheidKlantentrouw

Waardecreatie

Klantwaarde

klantenmanagement

Duijnstee Consultancy

Waarom klantenmanagement ?

• Neerwaartse spiraal• Gebrek aan interesse in de klant• Gebrek aan inzicht om iedere klant datgene

te geven waar hij naar evenredigheid “recht” op heeft

• Gebrek aan inzicht in “mechaniek” van de klant

klantenmanagement


Neerwaartse spiraal

QXL: openbare veiling

NOKDOWN: kopers verzamelen

EL CHEAPO: zoeken naar goedkoopste produkt

PLASTIC NET: openbare markt bulkprodukten

BIZBUYER: aankoopcriteria formuleren

ARE YOU SURE: zoekt geautoriseerd goedkoopste

KLM: wereldwijd reserverenZOEKROBOT

persoonlijke inkoper GM: tailormade produceren

klantenmanagement

Nog wat voorbeelden

* ING direct: nr. 10 in Canada; V.S.; Spanje* ING: Wellowell* BP Amoco, Totalfina en Shell: Intercontinental

Exchange: internetmarkt voor energie, metalen, olie, gas, electriciteit

* Ahold: met 10 concurrenten gezamelijk inkopen bij merkfabrikanten

* Boeing, Lockheed, Commerce One: internetbeurs vliegtuigonderdelen

* M2-Match: Rodamco, ING Vastgoed, Fortis Vastgoed: aanbod leegstaande kantoren

klantenmanagement


Nog wat voorbeelden (2)

* Shell, Amoco, Dow chemical: internet-inkooporganisatie voor olieplatforms en raffinaderijen (125mrd.)

* Lufthansa Light: verkoop goedkope tickets via callcenters en internet

* e-Steel Corporation: openbare mondiale staalmarkt

* BuyingPower: Marktplaats stroom t.b.v. Mkb* Buhrman: grote klanten persoonlijk; kleine

klanten via het net

klantenmanagement


Relevant en uniek

Volstrekte uitwisselbaarheid

Productspecificatie cq beroepsgroep afdoende

Markt- en productinzicht kopende partij

Toevoeging verkopende partij nihil


klantenmanagement

Consequenties

Klant

Onze onderneming Markt en concurrentie

totaalinzichttotaalinzichtToegenomen verwachtingen

Onderscheidend vermogen

klantenmanagement


Toegevoegde waarde

Die aanbieders die in onvoldoende mate in staat zijn geweest een relevant en uniek onderscheid te creeren t.o.v. de concurrentie zullen in heviger mate te maken krijgen met de tucht van de markt en aldus vaak ongewild onderdeel worden van het prijsgevecht.

Toename merkentrouw !!!Geboren versus de gedwongen prijskoper

klantenmanagement



• Neerwaartse spiraal• Gebrek aan interesse in de klant• Gebrek aan inzicht om iedere klant naar

evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op


klantenmanagement


Gebrek aan klantinteresse

Waarom klanten vertrekken:

• 92 % geen aandacht• 88 % geen initiatief• 81 % afspraken niet nakomen• 77 % niet deskundig• 76 % niet meedenken• 68 % oneerlijk behandeld• 17 % de prijs !!!


klantenmanagement


Veel account managers zijn geen strategen maar korte termijn verkopers.

Account managers zijn relatiegericht in plaats van klantgericht.

Provisiesystemen zijn omzetgericht en niet klantgericht


klantenmanagement


“De werkelijke schaarse hulpbron in bedrijven is niet meer zozeer hersens en kennis, alswel hart en passie”

Wouter Knapper


klantenmanagement



evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op heeft


klantenmanagement


Gebrek aan klantinzicht

Onvoldoende inzicht welke klanten nu het grootste belang voor de onderneming vertegenwoordigen.

Onvoldoende visie welke klanten op lange termijn winst-en continuiteitswaarde vertegenwoordigen voor de onderneming.


klantenmanagement

Gebrek aan klantinzicht1. Benoem 10 grootste klanten van afgelopen jaar.

Omzet en winstbijdrage van deze klanten aangeven.

2. Krijgt klant aandacht naar evenredigheid van jaarlijkse winstbijdrage?

3. Onderzoek naar vertrokken of opgedroogde klanten (verval-analyse) incl. exit-gesprekken?

Duijnstee consultancy

klantenmanagement



evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op


klantenmanagement


Klantmisverstanden

Omzet en marktaandeel zijn beleidsspeerpunten Alle klanten gelijk behandelen Klantgerichtheid en -tevredenheid is vaag Ieder klant moet 100% tevreden zijn Klanttevredenheid zaak van de buitendienst Tevreden klant is goed genoeg Klanten zijn tegenwoordig ontrouw Persoonlijke relatie is belangrijkste pijler klantentrouw Grootste deel marketingbudget naar niet-klanten

klantenmanagement


Strategisch analyseren en segmenteren

“ Doel is, klanten op grond van vastgestelde criteria te rangschikken naar het belang dat zij voor de onderneming vertegenwoordigen c.q. kunnen gaan vertegenwoordigen”.


klantenmanagement


Stap1: Analyse en selectie


klantenmanagement

Klantanalyse vooraf

Klantverval / opdrogen eerste jaarloyaliteitscoefficient Mismatch kernvaardigheden !!!!Onvoldoende “ customer value “Waarden en normen BedrijfscultuurKwalificeren en minimaliseren van leadsProvisiesysteem o.b.v. omzet


klantenmanagement

1. Klantanalyse bestaande klanten

analyse en selectie bestaande klanten: kwalificatie key account, groot account, klein account

a. selectiecriteria

b. weging per criterium


klantenmanagement

1. Klantanalyse

classificatie-criteria

1. Significantie

2. Winstgevendheid

3. Strategisch belang

4. Relationele synergie


klantenmanagement

1.1 Significantie

Klant is significant indien hij een groot percentage van de omzet voor zijn rekening neemt en deze omzetgrootte relevantie heeft voor onze onderneming

• Groot in omzet == groot in winstgevendheid. (uitgeknepen prijs, te kleine ordergrootte etc.)

• Onderscheid absoluut of relatief.


klantenmanagement

1.2 Winstgevendheid: Eerste 20/80 regel

Winstgevendheid

klein

middelgroot

groot


Aantal klanten

groot

middelgroot

klein

klantenmanagement

1.2 Winstgevendheid

Per klant

huidige en toekomstige winstgevendheid

Customer Based Accounting

Activity Based Costing: díe kosten toerekenen aan de klant die ook werkelijk door de klant gegenereerd zijn

Activity Based Costing: indirecte effecten buiten beschouwing gelaten.

Winstgevendheid wordt niet alleen bepaald door de opbrengsten, maar juist ook door de kosten van de klant.


klantenmanagement

1.2 Winstgevendheid

Marge

h + + +

l + --- l h cost to serve

• Reengeneering van processen om winstgevendheid te verbeteren cq. winstgevend te worden. Kan zowel proces bij toeleverancier als bij klant betreffen.


klantenmanagement

1.2 Winstgevend: tweede 20 / 80 regel

“20% van de klanten vraagt 80% van de aandacht. Ze zeuren het meest, frustreren de organisatie in

hoge mate en leveren de laagste winstbijdrage!” .

The energy suckers.

Bepalen te vaak en in te hoge mate de visie op de markt.

Leverancier durft vaak geen afscheid te nemen. Klanten die groot en winstgevend zijn, maar geen

aandacht claimen krijgen die ook niet.Duijnstee Consultancy

klantenmanagement

1.2 Tweede 20/80 regel (vervolg)

80 % winst komt van 20% van de klanten

80 % klachten komt van 20% van de klanten

80% van de aandacht gaat naar 20% van de klanten

Toegevoegde waardekopers: 83 % Prijskopers: 17%

Winst per klant Verlies (!!) per klant


“De meeste organisaties zijn het grootste deel van de dag bezig met het genereren van verlies”

klantenmanagement

1.2 Verliesklanten

Percentage klanten

Cumu-latieve winst in %

20 40 60 80 100

20

40

60

80

100


“ Winstgevende klanten doen meer dan 100% van de winst “

klantenmanagement

1.3 Strategisch belang

Als klant op lange termijn directe of indirecte bijdrage levert aan resultaat van de onderneming.

Mogelijke indirecte opbrengsteno leer-effect door te werken met de klant o.a. efficiënter

werken, toepassen nieuwe technologie.o Reputatie-effect: eigen reputatie van de klant.o Bruggenhoofd-effect: entrée nieuwe markteno Netwerk-effect. Ene gebruiker “dwingt” andere tot gebruik.o Ambassadeurs-effect


klantenmanagement

1.4 Organisatorische synergie

Synergie kernvaardigheden Strategie-uitgangspunten Bedrijfscultuur, waarden en normen Relationele synergie


klantenmanagement

1.4 Synergie kernvaardigheden

“aantrekken van die klanten voor wie onze kernvaardigheden

de hoogste waarde (“customer value”) vertegenwoordigen”.


klantenmanagement

B

C

A

1. Klantselectie / Whitney’s kwalificatie

strategisch significant winst- beleid

gevend

ja ja ja deze klanten zien te behouden. investeer. ja ja nee verbeter winstgevendheid. wijzig mix van service, levering, prijs etc. ja nee ja indien verkooppotentieel groot is, poog

verkoopvolume te verhogen. ja nee nee probeer winstgevendheid en verkoopvolume te verhogen. nee ja ja investeer in andere klanten. onvoldoende toekomstwaarde. nee ja nee grootte is niet genoeg. stop investeren. nee nee ja onvoldoende bijdrage. stop investeren. Nee nee nee outsource naar belangrijkste concurrent.


klantenmanagement

Praktijk

“ In 2000 was Sligro een van de eersten in Nederland die het lef had aan klantendifferentiatie te doen. “ Slechte “ klanten kregen te horen niet meer door Sligro te worden geholpen. Een aantal van die klanten was woedend. Jaarcijfers van Sligro over 2001: 36 % meer omzet; 49% meer winst “

klantenmanagement



Stap 1: Analyse en selectie

Stap 2: Kwalificatie en classificatie


klantenmanagement

2. Classsificatie

Wanneer is sprake van key account etc.?

Per klant wegen t.b.v. groepsindeling

Key accounts

Toekomstige key accounts

Grote klanten

Kleine klanten

Verliesklanten

klantenmanagement


2. Classificatie

• De gewogen waardebepaling

factor winst significantie ……. ……..klant weging

0,3 0,2 ……. ……..

A

B

C

D


klantenmanagement

• Bepaling van de de kernklanten voor de toekomst

Key account

Klein account

2. Key accounts

> Teveel key accounts selecteren = versplintering van resources.

> Verkeerde keuze key accounts = veel geblaat, weinig wol>> Te weinig resources i.h.a. of per klant alloceren.

> * Up front investeringen = ontstaan van wederzijdse afhankelijkheid ( “lock in” gevaar ).

* Proberen switching costs in te bouwen.Dus: Beperk aantal key accounts. Key accounts = commitment = investeren in tijd !!! Resources per account in mensen, middelen, systemen


klantenmanagement




Stap 3: Ondernemings- en accountdoelstellingen


klantenmanagement

3. Groeidoelstelling

Ondernemingsgroeidoelstelling.groeidoelstelling op bestaande key-

accounts, grote accounts etc.Verval % bestaande accountsgroeidoelstelling nieuwe accounts.


klantenmanagement

3. Accountdoelstellingen L.T.

• Omzet en marge

• Realiseren van kostenreducties

• Omzet- en winstschattingen voor de komende jaren

• Positie als (voorkeur) leverancier

• Vergroten klanttevredenheid

• Verminderen klachten

• Kwaliteit van relatiebeheer

Kwantitatief Kwalitatief


klantenmanagement





Stap 4: Resources toewijzen


klantenmanagement

4. Toewijzing resourcesñ “Aangeven dat wij op basis van diverse criteria aan bepaalde klanten uitdrukkelijk de voorkeur geven is één. ñ De kunst is natuurlijk om ze zodanige producten, diensten, services en behandeling te geven dat ze ook bereid zijn daadwerkelijk een leven lang bij ons te blijven.

ñ De toewijzing van resources moet gebeuren naar evenredigheid van het belang dat de klant voor de onderneming vertegenwoordigt”. Duijnstee Consultancy

klantenmanagement

4. Resources toewijzen

Zakelijke relatie-onderhoud

Persoonlijk relatie-onderhoud

Middelen

Klantcategorie

I

II

III

IV


klantenmanagement

Acc.mgt R & D Acc. mgt directie

4. Zakelijk relatie-onderhoud

klantenmanagement


Kosten commerciële medewerker :

Brutosalaris x 3.2

1400= uurtarief

4. Persoonlijk relatie-onderhoud

“ de persoonlijke relatie is de zwakste relatie die je met een klant kan hebben. Het betekent dat je niet meer aan zijn business hebt toe te voegen dan je eigen vriendelijkheid ”


klantenmanagement

5. Behoudinvestering

Gemiddelde tijdslengte dat klant blijft. Gemiddelde winstbijdrage in guldens per jaar. Herinvesterings - %. Oplopend investerings - % na overschrijding gemiddelde tijdslengte.

Winstbijdrage

Looptijd in jaren

Investering per jaar

100

80

60

40

20


klantenmanagement






Stap 5: Structureren klantcontact


klantenmanagement

5. Resource: account mgt.


klantInterne organisatie

directies

klantenmanagement

5. Welke commerciële persoon?

Vaardigheden

Welke criteria bepalen het verkoperstype?

Marge per transactie

Tijdsperiode tussen de transacties

Mate van adviesbehoefte

Miller & Heiman


klantenmanagement

5. Miller & Heiman

commodities

Good product & service

Service & support

Business issues

Organisatio-nal issues

klantenmanagement


5. Verwarmingsinstallatiebedrijf

commodities


Service & support

Business issues

Organisatie issues


Leveren van verwarmingsinstallatie incl. installatie

Levering incl. 8 tot 5 servicevoorziening

Doorlopend 24 uurs servicecontract op afroep

On line preventieve 24 uurs werkingscontrole

On line preventieve 24 uurs werkingscontrole met performance-afrekening

klantenmanagement

5. Waardecreatie-/-

+/+

Commodity

“good” product or service

Service & Support

Business Issues

-/-

+/+

Competitie Marge

Organisatie issues


klantenmanagement

5. Waardecreatie(semi)

Tailormade

Mass-product

-/-

+/+

Commodity

“good” product or service

Service & Support

Business Issues

-/-

+/+ +/+

-/-

Competitie Innovatie Marge Netwerk-intensiteit

Organisatie issues


klantenmanagement

5. Account management

commodities


Service & support

Business issues

Organisatie issues

sales

Verkoop recht op en neer

advies


Invloed inkoop

-/-

+/+

klantenmanagement

5. Account management

commodities


Service & support

Business issues

Organisatie issues

sales

Verkoop recht op en neer

adviesConsultative selling

Transactional selling / multimedia

Vertegenwoordiging

Account management


klantenmanagement

5.Ter overdenking

Past de door onze organisatie geprefereerde samenwerkingsvorm bij de positie die nu wij binnen de

organisatie van de klant innemen?

Past onze huidige salesorganisatie bij de positie die wij in de toekomst bij de klant wensen in te nemen?

Is onze huidige sales force in staat die toekomstige positie waar te maken?


klantenmanagement

5. Twee types onderscheidenDe rasverkoperkenmerken:

transactie-gericht niet-relatiegericht. Individualist. Korte baan schaatserpositioneel onderhandelen

De relatiemanagerkenmerken:

relatie-gericht teamwerker coördinator langere termijn georiënteerd principieel onderhandelen


klantenmanagement

5. Wie behandelt klant of prospect

¥ Onderscheid farmers hunters¥ De karakterverschillen¥ Provisiesystemen¥ Afrekenen hunters: prospects binnenhalen¥ Afrekenen farmers: klantbehoud +

groeidoelstelling o.b.v. winstmarge


klantenmanagement

5. Provisiehonorering van de farmer

Elementen:1. Absolute bedrag aan winstbijdrage van totale klantenbestand van account manager.2. Limitering van tot procentueel maximum per klant. (Let op uitmelken !!)3. Door onderneming gewenste gewogen levensduur van de klant definiëren4. Oplopende provisie naar de mate waarin farmer in staat is de gewenste levensduur tot bovengemiddeld op te voeren.


klantenmanagement

5. Waardekompas ( Wayland & Cole )

Customer portfolio

individual

group

market

reward and risk value proposition

sharing design

outcome neutral core extended total performance

product manager

process manager

network manager

value added role


klantenmanagement

5. Waardekompas(2)

Begrenzing door kerncompetenties. keus van positie op één pool kan de andere beïnvloeden. Hoe verder “naar buiten”, hoe groter de gebondenheid van

de afnemer. Vertelt wel wat, maar niet hoe.


klantenmanagement

5. Klant- en werknemerstevredenheid

De bekwaamheidscyclus “de gedachte achter de bekwaamheidscyclus is, dat tevreden

werknemers loyale en produktieve werknemers zijn. Hun tevredenheid, althans bij werknemers in de frontlinie, komt voort uit hun verlangen om bij klanten resultaten te scoren. Daarvoor moeten ze in staat zijn om met klanten om te gaan, de ruimte krijgen hun eigen beoordelingsvermogen te gebruiken, de benodigde training en technologische ondersteuning te krijgen evenals erkenning en beloning”.

Heskett


klantenmanagement

5. Vermogenscreatie

Selectie medewerkers die passen bij missie van de onderneming

Toekenning van mogelijkheden en gezag om resultaat te kunnen boeken.

Mate waarin zelf initiatief mag worden genomen om klantbehoeften te bevredigen.

Kennis en vaardigheden om klanten te kunnen helpen. Werken voor klanten die passen bij de kernvaardigheden

van de onderneming.

Kortom het opbouwen van het “ vermogen “ (empowerment) bij de werknemer om optimaal voor de klant te kunnen presteren. Duijnstee Consultancy

klantenmanagement

5. Nut van werknemerstevredenheid

Verlies aan produktiviteit bij hoog personeelsverloop.

Verlies aan tevredenheid en continuiteit op bestaande klanten !!!.

Produktiviteitsverlies bij inwerken nieuwe medewerkers.

Tevreden werknemers presteren beter bij de klant.


klantenmanagement

5. Waarde-en vermogenscreatie

Creeren vermogen Creeren waarde

organisatie

medewerker klant

klantenmanagement


5. Frictie “ buiten” vs. “ binnen “

Account managerConsultant van de klant

Organisatorinternezaken

Accountmanager als business plannerIntern contractRuilrelatie interne organisatie en front officeKarakterverschillenKlantenteams motiveren en besturenCommunicatie, communicatie, communicatie

klantenmanagement


Business planner







Stap 6: Interne organisatie


klantenmanagement

6. Interactiviteit in het marketingproces

Oriëntatie

shortlist

Preferentie&

beslissing

After salesen

bevestiging

customer bid team Interne Organisatie

accountmanager


klantenmanagement

6. Klantgerichte organisatie

• De koper en de eerste contacten met de leverancier.

• Eén kans op een eerste indruk.

• Alle medewerkers als ambassadeur.

– Verkoopbinnendienst

– Administratieve afdeling

– Servicemonteurs

– Receptioniste enz. enz.

KLANT

commerciëlemedewerker

backoffice

internpersoneel


klantenmanagement

6. “Interne” organisatie

Gemiddeld prestatieniveau organisatie: 7- Gewenst prestatieniveau organisatie: 9 1/2 Business Process Redesign en interne communicatie Change management Total Quality management (TQM)

“Opvatting dat klant centraal staat” “Vermogen klanteninfo te genereren, en te gebruiken” “Coördinatie/ besturing interne organisatie”

Klantencapaciteit vanuit een gekozen invalshoek

klantenmanagement


6. Gebrek aan klantinteresse

Waarom klanten vertrekken:

• 92 % geen aandacht• 88 % geen initiatief• 81 % afspraken niet nakomen• 77 % niet deskundig• 76 % niet meedenken• 68 % oneerlijk behandeld• 17 % de prijs !!!


klantenmanagement

6. Interne organisatie

“De werkelijke schaarse hulpbron in bedrijven is niet meer zozeer hersens en kennis, alswel hart en passie”

Wouter Knapper

klantenmanagement


6. Bewustzijn

Begrip van belang klant voor organisatie? Bewustzijn eigen rol voor identificatie,

werving, behoud en ontwikkeling van klanten?

Voldoende kennis en ervaring voor adequate klantbehandeling?

Toegang tot relevante klanteninformatie?

klantenmanagement

6. Omgaan met klanten

“Hoe gaat de manager om met de klanten? Bij 72,4 procent van de bedrijven gaat de telefoon drie keer of vaker over alvorens die wordtbeantwoord. Bij datzelfde percentage bedrijven moet de klant vaker dan een keer worden doorverbonden.

Gemiddeld ontvangt het bedrijf 58,1 klachten per jaar; bij ruim63 procent duurt de afhandeling langer dan enkele weken.

Ruim 67 procent meent te weten hoe de klant over het bedrijf denkt; een nadere analyse leert dat die bewering niet klopt.”

uit “De Manager in Beeld” door R.J. Blom, 1998

klantenmanagement


6. De praktijkThe White House Office of Consumer Affairs:

96% van de ontevreden klanten klaagt nooit bij het bedrijf of de organisatie. 90% koopt gewoon het produkt niet meer.

Niet iedereen koopt steeds bij dezelfde leverancier. Voor 60% te wijten aan ongeïnteresseerdheid van de leverancier voor de klant.

Vaste klanten gaven voor 60% “persoonlijke” aandacht aan als belangrijkste bindmiddel.

Het is 5x duurder een nieuwe klant te krijgen dan een vaste klant te houden.

klantenmanagement


6. Klantentrouw: de trend

Afnemende klantentrouw?Wie is trouw aan wie?Bewijsvoering?Is klanttrouw te koop?Veranderde samenstelling DMUEen goede klant klaagt niet; een goede klant

gaat weg


klantenmanagement


“ Zijn wij als organisatie niet alleen in staat een op de klant toegesneden account managementapparaat te operationaliseren, maar zijn wij daarenboven in staat de totale organisatie in de richting van de klant om te vormen, zodat ieder der medewerkers zich concentreert op zijn/haar aandeel in het leveren van waarde voor klanten? ”


klantenmanagement


Klantgerichte medewerkers Klantgerichte processen Klantgerichte procedures “ Commercieel contract ”

BarrieresAangeboren dienstbaarheid?Frictie “binnen” versus “buiten”Accountteams nog te ver weg (“eilandenrijk”)Veranderingsbereidheid

klantenmanagement


6. Klantgerichte processen

klantenwensonderzoek

procedures/ organisatie personeel interne/externe

werkwijze communicatie

waarde-

creatie


klantenmanagement

6. Klantgerichte procedures

Klantcontactfase Aspecten specificatiesKlantcontactfase Aspecten specificaties

klant neemt tel nummer klant heeft direct nummer

contact op kosten klant heeft gratis nummer

snelheid opnemen binnen 3 keer

tijdstip telefoonbezetting 8 tot 20 uur

orderbevestiging correctheid nul afwijking

snelheid altijd leveren binnen 24 uur

………………. ……….. ………………..

………………. ……….. ……….………..


klantenmanagement

6. Organisatie bereid tot veranderen?

“We doen het altijd zo” “Hebben we het in het verleden dan fout gedaan”? Angst voor het nieuwe Mentale pensionering / “ja maar “, “vroeger….” 30% = voor

40% = neutraal30% = tegen

Bedrijfsguerrilla Functie middenkader “Als externe ontwikkelingen eenmaal sneller gaan dan de

interne, dan is dat het begin van het eind”.

klantenmanagement


6. “ Commercieel contract “

klantcategorie Key Grote Kleine

accounts accounts accounts

- bedieningsconcept

- samenwerkingsproj.

- service-level- zak. herinvestering

- klanttevredenheid- onderzoek-account mgt.

-…………….


klantenmanagement

Concrete benadering

6. Customer marketing methode1. Communicatie: de trouwste klanten zouden de meeste aandacht

moeten krijgen. De hardste schreeuwers krijgen helaas de meeste aandacht, danwel niet-klanten die men tot klant wil maken ( de tweede 20/80 regel ).

2. informatie: geselecteerd aandacht aan klanten besteden kan alleen als men over de juiste informatie beschikt.

3. organisatie: als de trouwste klanten de meeste aandacht van de organisatie mogen hebben dan zullen we bereid moeten zijn die organisatie daarop aan te passen in mensen, organisatievorm en ook in beloningsstructuren.

4. budget: bereidheid om grootste deel van het marketingbudget te besteden aan bestaande klanten.

klantenmanagement


6. One-to-one: Don Pepper “ Het leveren van op maat gemaakte, geïndividualiseerde,

producten en / of diensten aan ieder van de klanten gebaseerd op de feedback van en de interactie met klanten. Iedere klant wordt daarbij gezien als afzonderlijke markt ”

elementen: klantwensen en -gegevens inventariseren en bijhouden klantdifferentiatie versus produktdifferentiatie leren over individuele behoeften per klant toegankelijkheid van klantinfo. + interactieve communicatie

(grootschalig) geïndividualiseerd maatwerk


klantenmanagement

6. One-to-one

Bevredigde behoeften

Bereikte klanten

Bevredigde behoeften

Bereikte klanten

Totaalmarktconcurrentie

Klantgerichteconcurrentie

klantenmanagement


6. One-to-one

Bevredigde

behoeften

Bereikte klanten

klantenmanagement


6. One-to-one

klantdifferentiatiematrix

klantwaarde

Sterk gedifferentieerd

uniform

Veronderstelde behoeften van klanten

Sterk gedifferentieerduniform

Luchtvaart-maatschappij

computerbedrijf

klantenmanagement


garagebedrijf

boekwinkel

1 2

43

6. One-to-one / voorbeelden

Viking direct

Amazon.com

Carlton hotel

GM: auto op maat

Heijmans: tailormade bouwen / bestellen

Streamline: thuiswinkelservice

klantenmanagement


6. One-to-one

Alle aspecten van kernproduct-/dienst zelf

Toevoeging van soortgelijke produkten en diensten ( diepte )

Toevoeging van services binnen de eigen organisatie ( diepte )

Toevoeging produkten, diensten en services uit “logisch” aanpalende markten ( breedte )

let op: rekbaarheid positionering?

klantenmanagement


6. One-to-one

klantdifferentiatiematrix

klantwaarde


uniform

Veronderstelde behoeften van klanten

Sterk gedifferentieerduniform

klantenmanagement


1 2

43Massamarketing

1:1 marketing

Niche/segmen-tatie marketing

Key account marketing

6. klantdifferentiatiematrix

Kwadrant 2: behoefte gedifferentieerd; klantwaarde uniform

klanten herverdelen in strategische groepen; per groep aanbod ontwikkelen. Daarna aanbod individualiseren.Kwadrant 3: behoefte uniform, klantwaarde gedifferentieerd

differentiatie op individuele behoefteKwadrant 1: behoefte uniform; klantwaarde uniform

massamarketing; volg daarna kwadrant 2Kwadrant 4: behoefte en klantwaarde gedifferentieerd

ideaaltype

klantenmanagement


6. Bedrijfscapaciteiten

Vereiste bedrijfscapaciteiten:

Communicatieflexibiliteit:

klant kunnen onderscheiden,

klantwaardebepaling

beheer klantenbestand

interactie per klant

Productie-, logistiek-, dienstenflexibiliteit:

feitelijk gedrag per klant

klantenmanagement


6. Bedrijfscapaciteiten

Communicatie-flexibiliteit

Productie/logistiek/dienstenflexibiliteit

groot

klein

klein groot1

3 4

2

klantenmanagement

6. Klantdifferentiatie en bedrijfscapaciteiten


Uniform

Communicatie-flexibiliteit

Productie/logistiek/dienstenflexibiliteit

klantbehoeften

Klant-waarde

gewenst

werkelijk

klantenmanagement


6. Specificeren en onthoudenDesign interface: specificatie van wensen door de klanthulp bij inventarisatie van eigen wensen

Klantspecificatiegeheugenopslag klantwensen- en voorkeurendirecte toegankelijkheid wensen / voorkeurendirect “aanbod” klantwensenlearning relationship

klantenmanagement


6. klantdatabase

klant

klachten

Gewenste producten

Gewenste services

facturering

aankoopverleden

aankoopgedragklantspecificatie

klantvoorkeuren

--------------

Nb. Niet fin. administratie maar de klantdatabase staat centraal !!!

klantenmanagement









Stap 7: Waardecreatie & KlanttevredenheidDuijnstee Consultancy

klantenmanagement

7. Waardecreatie & klanttevredenheid

1. In hoeverre zijn we erin geslaagd de klant zodanig te bedienen, dat een hoge mate van tevredenheid en van trouw is ontstaan?

2. Wat heeft die hogere mate van klanttevredenheid en klantentrouw dan eigenlijk opgeleverd?


klantenmanagement

7. Creëren van waarde

“ Klanttevredenheid betekent dat iets van waarde voor de klant is gecreëerd “

Waarde =

Voortgebracht eindresultaat * +

Individualisering eindresultaat +

Kwaliteit voort-brengingsproces

verwervingskosten

* NB. incl.. unieke kernvaardigheden


klantenmanagement


Eindresultaat: daaronder mede te bevatten de uniekheid van de kernvaardigheden die wij hebben.

Individualisering van het eindresultaat: denk o.a. aan de uitgangspunten van de one-to-one onderneming.

Kwaliteit voortbrengingsproces: mede te beschrijven via het waardekompas.


klantenmanagement

7. Waarde

“ Aardig zijn voor mensen maakt een groot gedeelte uit van de klantwaarde, maar geen vriendelijke glimlach kan je helpen als je product of dienst niet is wat de klant had verwacht”.

klantenmanagement


7. Waarde voor de klant “ Waarde wordt in de markt gemaakt, niet in de fabriek “

De klant bepaalt en definieert wat “ van waarde ” is. Wat van waarde is, is gebaseerd op wat wordt geleverd ten

opzichte van hetgeen werd verwacht Managen van de verwachting. De perceptie van de klant van kwaliteit en waarde is

relatief, dus effectieve serviceverlening moet worden toegespitsen op individuele klant.


klantenmanagement


“ Het verschil tussen wat de klant wil betalen en de kosten die we hebben gemaakt , is winst,

Winst is de beste maatstaf voor de waarde die we hebben geschapen voor de klant “

Webster


klantenmanagement

7. Klanttevredenheid

Klanttevredenheid

=

de feitelijke ervaring minus

hetgeen verwacht werd


klantenmanagement


Verwachtingen

klanttevredenheid

ervaringen

prestaties


klantenmanagement


Aanbevelingen individuele veronderstelde ervaringen marketing concurrent

behoeften kernvaardigheid verleden en PR

verwachtingen

klanttevredenheid

ervaringen

prestaties


klantenmanagement


Tevredenheid

product/dienst

tevredenheid

relatie medewerkers

ervaringen offertes

tevredenheid proces logistiek

v. totstandkoming documenten

nazorg

tevredenheid

prijs


klantenmanagement

7. Onderzoek naar tevredenheid

“ Klanttevredenheidsonderzoek meet het belangrijkste gat in het dienstverlenende proces, namelijk het verschil tussen wat klanten verwachten en wat zij in hun perceptie van de onderneming hebben gekregen.”


klantenmanagement

7. Registratie en controle

Het klanttevredenheidsonderzoek

anoniem: niet van toepassing. Gaat om individuele (!) klant met individuele wensen.

De kleinst mogelijke steekproef: meer weten over minder klanten.

Schriftelijke vragenlijst geeft desinteresse aan.

95% van key-accounts stemt toe in mondeling gesprek.


klantenmanagement

7. Klanttevredenheidsonderzoek

welke vragen:

welke aspecten bepalen de klanttevredenheid van klanten?

wat is de inhoud van de aspecten vanuit de klant bezien?

om te zetten in operationeel beleid?

welk niveau verwacht de klant per aspect?

weging van het aspect in het proces van tevredenheid

prioriteiten voor verbetering


klantenmanagement

7. Klachtenbehandeling

Een goede klant klaagt niet Verspreidingsgraad 1:20 Klacht = kans Mug wordt Olifant Ontkenningsgedrag versus nestvuiling Agressiviteit = stoom afblazen

klantenmanagement


7. Klachtenbehandeling

Klachtensoort

Objectief en gegrond

subjectief en ongegrond (coulance?)

Twijfelachtig: fatsoenlijke weerstand

Chicaneurs

Onwetendheid!! Klachtenregistratie/ klachtenrubricering Let op nabewerking/verbeteringen Oorzaken klachten Kosten van klachtbehandeling

klantenmanagement


7. Klachtbehandeling

WerkelijkheidAantal klachten

Geldfout/herstel

Preventie

kosten-minimum

klantenmanagement


7. Klantverliesanalyse

“ De vraag is bepaald niet alleen of klanten hebben opgezegd. Een groter omzetverlies op bestaande klanten wordt geleden door- dat de klant opdroogt.

Door een niet uit economische noodzaak geboren reden wenst de klant steeds minder bij ons en steeds meer bij de concurrent te besteden “.


klantenmanagement








Stap 7: Waardecreatie & Klanttevredenheid

Stap 8: KlanttentrouwDuijnstee Consultancy

klantenmanagement

8. Klanttevredenheid en klantentrouw

Alleen zeer tevreden klanten zijn trouwe

Klanten

Voordat klanten zo tevreden zijn dat ze echt trouw worden moeten we elkaar dus wel

heel serieus genomen hebben


klantenmanagement

8. Tevredenheid en trouw

Zeer ontevreden

ontevredenLichtontevreden

tevreden Zeertevreden

trouw

wegloopzone

onverschilligheid

affectie


klantenmanagement

8. Tevredenheid & trouw (3)

trouw

tevredenheid

90%

50%

20%


klantenmanagement


De variaties op de hellingshoek van de curve:

niet concurrende zone zeer concurrerende zone

hoge overstapkosten Weinig alternatieven bezit unieke kernvaardigheden sterk loyaliteitsprogramma

Commodities / lage differentiatie lage overstapkosten veel substituten onverschilligheid bij klant


klantenmanagement

8. Tevredenheid & trouw

trouw

100% gijzelaars trouwe ambassa-

klanten deurs 80%

60%

40%

verloren klanten / terroristen huurlingen 20%

zeer ontevreden licht tevreden zeer ontevreden ontevreden tevreden


klantenmanagement


Apostel/ambassadeur: degenen die niet alleen trouw zijn, maar hun tevredenheid ook aan derden uiten.Huurlingen: ook al zijn ze heel tevreden dan nog wisselen ze vaak vanwege de prijs.Gijzelaars: zeer ontevreden maar hebben geen keus.Terroristen: zeer ontevreden, zijn inmiddels vertrokken. Uiten hun ontevredenheid aan derden.


klantenmanagement

8. Belang klanttevredenheid

Zeer tevreden klanten zijn zeer loyaal.

Zeer tevreden klanten treden op als ambassadeur.

Zeer tevreden klanten groeien met 20% per jaar (tot hun natuurlijk maximum). Share of wallet

Zeer tevreden klanten zijn het meest winstgevend.

Zeer tevreden klanten blijver langer klant.

Zeer tevreden klanten maken uw onderneming tot standaard

Zeer tevreden klanten partner voor test en ontwikkeling


klantenmanagement

8.Wat levert trouw op?

1.Klantselectie-effectStel deelname competitie 10 per jaar.Gemiddelde winst per klant fl 100,- per jaar. Competitie- enintroductiekosten fl. 80,- per klant. Door verkeerde selectie vooraf verval 40 % in eerste jaar. Aanname: klantverval na eerste jaar is nihil

Jaar kosten nieuwe klanten opbrengst bestaande klanten fin resultaat1 10 x 80 = 800 0 - 8002 10 x 80 = 800 600 -2003 10 x 80 = 800 1200 4004 10 x 80 = 800 1800 1000

klantenmanagement


8. Klantselectie-effect

1. Klantselectie-effect Stel deelname competitie 10 per jaar.

Gemiddelde winst per klant fl 100,- per jaar. Competitie- en

introductiekosten fl. 80,- per klant. Door redelijke selectie vooraf

verval 20 % in eerste jaar. Aanname: klantverval na eerstejaar is nihil.

Jaar kosten nieuwe klanten opbrengst bestaande klanten fin resultaat

1 10 x 80 = 800 0 - 800

2 10 x 80 = 800 800 0

3 10 x 80 = 800 1600 800

4 10 x 80 = 800 2400 1600

klantenmanagement


8. Klantbindingseffect

2. klantbindings-effect

Wat levert een reductie van aantal vertrekkende klanten eigenlijk op? Dus bijv. terugdringen van vervalpercentage van 30 % naar 15 %? Stel daarnaast dat jaarlijks 30% nieuwe klanten wordt geworven.

Situatie oud: nieuwe instroom compenseert wegloop. Groei onderneming nihil.

Situatie nieuw: ondernemingsgroei 15% per jaar. Verdubbeling winstgevend (!) klantenbestand en omzet in 5 jaar.


klantenmanagement

8. Klantbinding en relatieduur

60 70 80 90 100

5

10

15

20

Klantenbinding in %

Gemm. Duur relatie

50

20 jaar

10 jaar

5 jaar


klantenmanagement

8. Klantbindings-effect

Verfijning:

1. Klantverlies eerste jaar zeer hoog door onoordeelkundige selectie vooraf (loyaliteitscoefficient).

2. Vertrek van klanten door opdroging.


klantenmanagement

8. Klantomvangseffect

3.Klantomvangseffect

Trouwe klanten groeien doorlopend met gemiddeld 20% per jaar tot hun natuurlijk maximum.


klantenmanagement

8. Prijsongevoeligheidseffect

1% 100% 50% 25% 12,5% 6,25%

2% 200% 100% 50% 25% 12,5%

4% 400% 200% 100% 50% 25%

8% 800% 400% 200% 100% 50%

16% 1600% 800% 400% 200% 100%

prijsstijging Jaarlijkse netto-winststijging

1% 2% 4% 16%8%

Huidige nettowinst in %

klantenmanagement









Stap 7: Waardecreatie & Klanttevredenheid

Stap 8: Klanttentrouw

Stap 9: Waarde van klanten


klantenmanagement

9. Waarde van klanten / customer equity

o waarde die een klant heeft voor de onderneming over de gehele looptijd van de “connectie” tussen onderneming en klant (customer equity; lifetime value).

o hoe hoger de customer equity, hoe meer de leverancier in de klant wil investeren.

o stijgende waarde van klanten over hun levensduur.o Marktaandeel in % (k.t.) vs.kwaliteit van

marktaandeel (l.t.)


klantenmanagement

9. Lifetime value

winst op produkt/dienst

x

aantal aankopen per jaar

x

gemiddeld aantal jaren klant

klantenmanagement


9. Waarde van klanten

1 2 3 4 5 6 7 8 jaar

Winst

basiswinst

Winst uittoegenomen verkopen

Winst uit vermin-derde operationele kosten

Winst uit referentie

Winst uit prijs-premie


klantenmanagement

9. De relatie

klantgerichtheid

klanttevredenheid

klantentrouw

waardecreatie

klantgedrag

Klant -rendement

winst


klantenmanagement

9. Waardecreatie

Waarde creeren voor klanten

Waarde toename van klanten

Geaccumuleerde waardetoename van klanten = goodwillwaarde merk

Geaccumuleerde goodwillwaarde merkenportfolio = belangrijk deel goodwillwaarde onderneming

Aandeelhouderswaarde onderneming= goodwillwaardeDuijnstee Consultancy

klantenmanagement

9.Strategie op basis van waarde (Webster)

bronnen positie- resultaten

van voordeel voordelen

superieure superieure waarde klanttevredenheid

vaardigheden voor de klant klantentrouw

superieure relatief lagere marktaandeel

middelen kostprijzen winst

herinvesteren % winst

ter behoud voordeel


klantenmanagement

Samenvatting

Klantgerichte Klant- Klanten- Klantwaarde en

organisatie tevredenheid trouw fin. Resultaten

procesmetingen klanttevreden- interne analyse interne

klantwensen- heid- en vertrouwen klantenonderzoek analyses

onderzoek klachten

*levertijd *alg. tevredenheid *retentie-% *omzet

*bereikbaarheid *spec. tevredenheid *groei klant *life time value

*leverbetrouw- *intentie herha- *share of wallet

baarheid lingsaankoop


klantenmanagement