Download - Concept Plan Verbeteringen januarihoadd.noordhoff.nl/sites/7588/_assets/7588d13.pdfVerkoopplanB,BoxSC!"3"! Inleiding " Een"bedrijfscyclus"begint"meestal"met"de"fase"van"het"analyseren"van"het"verleden."Hoe"is"het"

Verkoopplan B-‐Box SC -‐ 1 -‐

Verkoopplan

Ondernemers: Erik Hoogma Daan Janssen Brian Lemmen Michiel Mons Lisa Quik Fawad Rashidi Angélique Venhorst Begeleidend docent: Henk Groenhuis Bedrijfsbegeleider: Wilco van Brandenburg Financieel begeleider: Marcel Hilbrands Groepsnummer: SB-‐6751 Datum: 14 januari 2011 Bedrijfsnaam: B-‐Box SC Verkoopdocent: René van Hoften


Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Hoofdstuk 1: Analyse: de positie van de verkoop 4 Hoofdstuk 2: Analyse: de verkoopbuitendienst 6 Hoofdstuk 3: Analyse: de verkoopbinnendienst 12 Hoofdstuk 4: Analyse: de personele kant van de verkoopafdeling 14 Hoofdstuk 5: Forecasting 16 Hoofdstuk 6: Targetting en commerciële kengetallen 19 Hoofdstuk 7: Putketting en kortingenbeleid 21 Hoofdstuk 8: Leadgeneratie: de ordertrechter 24 Hoofdstuk 9: Leadgeneratie e-‐commerce 26 Hoofdstuk 10: Prospectkwalificatie: direct mail 30 Hoofdstuk 11: Prospectkwalificatie: teleselling 33 Hoofdstuk 12: Prospectkwalificatie: beursverkoop 36 Hoofdstuk 13: Orderrealisatie: offertering 41 Hoofdstuk 14: Orderrealisatie: het verkoopgesprek 45 Hoofdstuk 15: Klantretentie: de inkoopcyclus bij de klant 48 Slot: de integrale verkoopcyclus en het operationele verkoopplan 51 Bijlage 1 53 Bijlage 2 54 Bijlage 3 55 Bijlage 4 56 Bijlage 5 57 Bijlage 6 62 Bijlage 7 63 Bijlage 8 64


Inleiding Een bedrijfscyclus begint meestal met de fase van het analyseren van het verleden. Hoe is het gegaan, zijn de doelen gehaald, wat zijn de oorzaken van het slagen of falen? Nadat is teruggekeken naar het verleden, gaat een bedrijf in een interne verkoopcyclus vooruit kijken naar de mogelijke toekomst aan de hand van kwalitatieve en kwantitatieve methoden (forecasting). Op basis van de gegevens uit het verleden en gegevens over de toekomst stelt een bedrijf haar doelen vast: verkoopdoelen, marketingdoelen, financiële doelen. Dit zijn zo genoemde targets. Als die doelen bepaald zijn, worden de daarvoor benodigde budgetten vastgesteld en verdeeld over de afdelingen, functies en activiteiten. Vervolgens worden de taken uitgevoerd in de operating fase. En als laatste worden in het laatste kwartaal van het kalenderjaar alle doelen, budgetten en de uitvoering ervan geëvalueerd. Dit is de evaluating fase. Verder wordt in dit verkoopplan de theorie uit het boek “Operationele Verkoopcyclus, -‐René van Hoften” gebruikt. Interne verkoopcyclus:

B-‐Box SC B-‐Box SC is een Student Company. B-‐Box SC verkoopt bierkrathouders voor achterop de fiets. Dit product zorgt ervoor dat mensen die een bierkrat met de fiets kunnen vervoeren vanaf de supermarkt en dan dus nog veilig kan fietsen. Een foto vind u in de bijlage 1. In ons ondernemersplan vind u alle informatie over de werknemers, het product en de plannen voor het komende jaar. Het ondernemingsplan kunt u inzien via deze link: http://www.b-‐box.nl/aandeelhouders De visie Er wordt tegenwoordig veel meer milieubewust gedacht en mensen pakken steeds vaker de fiets om naar de supermarkt te gaan. Mensen spenderen ook steeds meer in supermarkten, waardoor het moeilijker wordt om alles mee te nemen op de fiets. De bekende fietstas is een oplossing voor de losse boodschappen, maar aangezien de bierverkoop ook stijgt, willen wij op die ontwikkeling inspelen door met een eenvoudige oplossing te komen voor het vervoeren van het krat. Wij geven mensen de mogelijkheid om een krat bier mee te kunnen nemen zonder dat het ten koste gaat van de veiligheid in het verkeer voor de persoon zelf en haar omgeving. De missie Wij willen de mensen een mogelijkheid bieden om met meer gemak het krat bier te kunnen vervoeren.


Hoofdstuk 1: Analyse: de positie van verkoop Een bedrijfscyclus begint meestal met de fase van het analyseren van het verleden. Hoofdstuk 1 behandelt de analysefase. Gestart wordt met de positie van verkoop via de plaats van operationele verkoop en beschrijving van de verkoopafdeling door middel van een organogram. Zoals u hierboven in de inleiding kan lezen zijn wij een Student Company. Student Company staat uiteraard voor student bedrijf. B-‐Box SC verkoopt bierkrathouders voor achterop de fiets. Dit product zorgt ervoor dat mensen die een bierkrat met de fiets kunnen vervoeren vanaf de supermarkt en dan dus nog veilig kan fietsen. Een foto vind u in de bijlage 1. In ons ondernemersplan hebben wij een marketingplan geschreven op operationeel niveau. Het ondernemingsplan kunt u inzien via deze link: http://www.b-‐box.nl/aandeelhouders De onderwerpen die in dit plan naar voren komen zijn:

§ Product-‐markt-‐combinaties § Marktanalyse § Marktonderzoek § SWOT-‐Analyse § Marketingdoelstellingen § Marketingmix

Wij hebben in ons plan geen Abell model gemaakt, geen BCG matrix gebruikt en geen Ansoff model gebruikt. Wel hebben we bij de SWOT-‐analyse de waardestrategieën van Treacy en Wiersema toegepast. Verder hebben wij het krachtenmodel van Porter ook niet toegepast. Al deze modellen behoren tot de marketing op strategisch niveau. Verder gaan wij een salesplan schrijven op operationeel niveau. In dit plan komen de volgende onderdelen aanbod:

§ Buiten-‐ en binnendienst § Targetting, buitendienstomvang, forecasting en soll-‐ist analyse § Verkoopfilosofie, sellogramanalyse § DMU/PSU koppeling § Commerciële calcullatie § Rayonnering/Routering


§ Customer rating

In het bovenstaande schema valt te zien dat de marketing en sales op operationeel niveau met elkaar in verband staan. Ons organogram ziet er als volgt uit:

Zoals te zien valt is er geen verkoopafdeling. Zoals u kan lezen in het ondernemingsplan hebben wij ervoor gekozen dat elk bestuurslid ongeveer 25 tot 30 producten krijgt en ervoor moet zorgen dat deze verkocht worden. De directeur is de verkoopleider. Wij hebben dus een functionele organisatieprincipe. De reden dat wij niet voor een verkoopafdeling hebben gekozen is omdat wij vinden dat iedereen zich bezig moet houden met verkoop van ons product. Ook hebben wij maar 7 personen in de groep zodat de taken vaak veelomvattend zijn. Verdere informatie over de verkooptaken staat beschreven in hoofdstuk 2.

Directeur

Produche en Inkoop Markehng/Sales

Markehng communicahe

Personeelszaken Financiën


Hoofdstuk 2: Analyse: de verkoopbuitendienst

Het vorige hoofdstuk beschreef de positie van de verkoopafdeling. Dit hoofdstuk vervolgt met de analysefase en laat zien hoe de buitendienst is opgebouwd en functioneert binnen B-‐Box SC. Functies en taken: Binnen een bedrijf zal in het organogram een afdeling verkoop staan. Want elk bedrijf moet toch zijn producten of diensten op de markt verkopen. Dan wordt hiernaast vaak de afdeling verkoop in 3 soorten verkoopafdelingen ingedeeld. Dit zijn verkoop buitendienst, verkoop binnendienst en accountmanagers. Binnen de afdeling verkoop buitendienst kunnen weer verschillende soorten verkopers worden onderscheiden. Deze worden hieronder toegelicht. Er zijn verschillende type verkopers te onderscheiden, dit zijn:

-‐ Chaffeur-‐verkoper; -‐ Orderophaler; -‐ Nieuwe klantenwinner; -‐ Missonary-‐salesman; -‐ Service-‐merchandiser; -‐ Handelsagent; -‐ Accountmanager; -‐ Vertegenwoordiger.

Deze hebben wederom allemaal verschillende taken. Binnen het bedrijf B-‐Box SC zijn alle bestuursleden vertegenwoordigers. De 200 B-‐Boxen die wij willen gaan verkopen worden verdeeld onder de 7 bestuursleden om deze zo per persoon in een andere regio aan de man te brengen. Hierdoor zijn er in dit bedrijf vrijwel alleen vertegenwoordigers aanwezig. Deze hebben de taken:

-‐ Het binnenhalen van orders bij nieuwe en bestaande klanten; -‐ Het behalen van de jaarlijkse verkooptargets/verkoopdoelen in omzet en marge per product,

klant, rayon, periode, actie, kanaal en segment; -‐ Het toezien op after-‐salestaken zoals reparatie en levering van onderdelen; -‐ Het bijwonen van verkoopvergaderingen met salesmanager en verkoopbinnendienst.

De verkopers verkopen veel producten persoonlijk en een aantal via internet. Bij B-‐Box SC geldt dat persoonlijke verkoop via verkoopbuitendienst meer accent krijgt omdat het product uitleg en demonstratie behoeft. Voor het vaststellen van de omvang van de verkoopbuitendienst zijn er drie methoden:

1. De taakstellende methode; 2. De marginale methode; 3. De naïeve budgetteringsmethode.

Met betrekking tot B-‐Box SC wordt hier de taakstellende methode uitgevoerd. De taakstellende methode gaat uit van een vooraf gesteld doel dat moet worden bereikt met de inzet van een aantal vertegenwoordigers. Er is gekozen voor de taakstellende methode omdat deze het beste aansluit bij hoe B-‐Box SC werkt. Bij de marginale methode probeer je vast te stellen wat de extra winstbijdrage is als er een extra vertegenwoordiger wordt ingezet. Dit is voor B-‐Box SC niet te bereken aangezien wij nog geen verkopen hebben gedaan. Daarnaast is de naïeve


budgetteringsmethode ook niet toe te passen omdat ze daarbij een vast percentage van de omzet. Doordat B-‐Box SC pas net is opgestart kan er nog geen percentage van de omzet worden genomen. En deze methode is ook wat meer oppervlakkig omdat je het alleen deelt door het brutoloon van een vertegenwoordiger, maar ons brutosalaris wordt uitgekeerd over alle uren die gewerkt worde in de SC dus is hier geen onderscheid in te maken. Hierdoor is de taakstellende methode de beste methode om uit te voeren. Omvang van de verkoopbuitendienst: De omvang van de buitendienst kan simpel worden berekend door een vastgestelde formule. Door deze formule uit te reken voor B-‐Box SC weten zij precies hoeveel vertegenwoordigers zij nodig hebben. Om deze formule correct uit te rekenen wordt vaak in overleg met de klanten de bezoekfrequentie en de bezoekduur vastgesteld. Maar doordat B-‐Box SC de B2C markt bediend bezoeken zij de klanten niet na aankoop. Zij verkopen hun product en spreken de klanten alleen nogmaals als er een klacht of reparatie nodig is. Dus wij gaan hier uit van 2 bezoek per klant en de bezoekduur van een 15 min aangezien het verkooppraatje wel binnen dat tijdsbestek gepleegd zal zijn. De formule is: N = K + B x (G+W+R)/ 60 x U x D N= Aantal vertegenwoordigers K = Het aantal te bezoeken klanten (verkooppunten) B = Aantal bezoeken per verkooppunt per jaar G = Gemiddelde gesprekstijd in minuten per bezoek W = Gemiddelde wachttijd in minuten per bezoek R = Gemiddelde rittijd in minuten per bezoek U = aantal uren werk per dag D= aantal werkdagen per jaar. 200 x 2 x (15+10+10) +( 14000) / 60 / 12,32 / 150 = 0,2525 Toelichting getallen: K = 200, B-‐Box heeft zijn afzetdoelstelling op 200 producten gezet. Doordat er vrijwel altijd maar 1 B-‐Box aan één persoon wordt verkocht kunnen wij aannemen dat er dan ook 200 klanten zullen zijn. B = 2 bezoeken per klant, het wordt alleen verkocht en verder zal er eventueel contact plaats vinden met betrekking tot retourneren, vragen of reparatie. G =15, de gesprekstijd per bezoek zal ongeveer 15 minuten bedragen omdat dan het verkooppraatje en de demonstratie gedaan zijn. W = 10, er is een korte wachttijd mogelijk omdat de klanten misschien bezig zijn op het tijdstip dat de vertegenwoordigers van B-‐Box SC hen persoonlijk benaderen om het product verkopen. R = 10, er is een korte reistijd ingesteld omdat er maar een beperkt aantal vertegenwoordigers een rijbewijs hebben en andere met het openbaar vervoer zullen moeten of fietsen. Ook om het te verzenden via de post zou er een ritje naar het postkantoor in kunnen zitten. U = 12,32 er is uitgerekend in het ondernemingsplan dat elke student 264 uur aan het werk is. 264 x 7 studenten is 1848 uur. Dit gedeeld door het aantal werkdagen 150 is 12,32 uur per werkdag. D = 150, na de goedkeuring van het ondernemingsplan door de aandeelhouders gaan de werkdagen van de vertegenwoordigers in. Dus dit is vanaf halverwege november tot en met juni. Dit is dus 7,5 maand. Uitgaande dat een maand 4 weken heeft zijn dit dus 30 weken x 5 werkdagen is zijn dit 150 werkdagen. De vakanties zijn ook onze verkoopweken omdat er in de werkweken gewoon colleges zijn. Verdere ziekte kan worden opgevangen door andere bestuursleden.


Hierna moet er wel nog 100% indirecte verkooptijd worden bij gerekend waardoor het totaal aantal minuten op (200 x 2 = 400 x (15+10+10) = 14000 minuten) dit maal 2 is totaal aantal minuten wat dus op 28000 minuten zal komen. 28000 / 60 x 12,32 x 150 = 0,2525 Dus de conclusie is dat voor B-‐Box SC er geen hele persoon alleen vertegenwoordiger moet zijn. Dit komt ook in overeenstemming met de opzet van het ondernemingsplan omdat de 7 bestuursleden van B-‐Box SC, naast de gezamenlijke verkoop, ook andere taken moet vervullen die van toepassing zijn op het bedrijfsproces. Ook moet een bedrijf een bezoekplan maken. Er moeten voor het maken van een bezoekplan een aantal vragen worden gesteld. Hieronder de vragen met antwoorden met betrekking tot B-‐Box SC.

1. Welke prospects zijn er en waar zijn ze gevestigd? De mogelijke klanten zijn alle studenten die aan hoge scholen en universiteiten in Nijmegen en omgeving studeren en wonen. Ook kunnen mensen van alle leeftijden die met de fiets boodschappen doen tot de prospects behoren.

2. Wat zou hun potentieel kunnen zijn? Hun potentieel is dat zij met de fiets boodschappen doen omdat omdat zij geen auto tot hun beschikking hebben of het lastig is om de auto te parkeren. Of simpelweg omdat zij dichtbij een supermarkt wonen. En hierdoor ons product zouden kunnen gebruiken. Het aantal studenten dat op de HAN zit in 28.2811 en op de Radboud universiteit zitten 18.624 studenten. 2 Dit is dus een totaal van ongeveer 46.905 studenten.

3. Welke marges zouden wij moeten maken? Wij hebben een brutowinst marge van 40,5 %.

4. Hoe zijn bezoeken aan prospects in te passen in het bezoekprogramma van bestaande relaties, zodat ze weinig kostenverhogend werken? B-‐Box SC benadert de prospects door flyers aan hun fiets te nieten waardoor zij geïntroduceerd worden met ons product. Aan de hand hiervan kunnen zij mailen naar een e-‐mailadres waardoor B-‐Box hun vragen kan beantwoorden via mail en hier dus geen bezoek mee gemoeid gaat. Wel kunnen er bezoeken worden gepleegd aan studentenhuizen of verenigingen waardoor hier wel een bezoekprogramma voor moet worden gemaakt.

5. Wat zou de ordergrootte kunnen worden? Per student zou 1 B-‐Box verkocht kunnen worden.

6. Hoe vaak moeten deze prospects jaarlijks worden bezocht als ze eenmaal klant geworden zijn? Met betrekking tot B-‐Box hoeven deze prospects waarschijnlijk nooit meer bezocht te worden aangezien zij een eenmalige aankoop doen. Verder zouden zij alleen ivm met klachten weer met ons in contact kunnen komen. Dus hierdoor zou het maximaal aantal bezoeken op 2 komen.

7. Hoe hoog zijn de handelingskosten? De handelingskosten zijn aangezien elke vertegenwoordiger €0,20 bruto per uur verdient en dit hem of haar maximaal 35 minuten kost €0,12 groot.

8. Hoeveel administratief werk brengen ze mee? Dit is alleen het maken van de factuur en het inboeken van de factuur en de betaling voldoen. Dit is voor de financieel directeur niet veel werk omdat het simpel een paar handelingen op de computer zijn.

1 http://www.han.nl/start/corporate/over-de-han/jaarverslag-en-verantwoording/#comp00004694ac6100000002d33434 2 http://www.ru.nl/over_de_universiteit/feiten_cijfers/


Rayonnering en routering: Verkoopdistricten: De optimale indeling van verkoopdistricten of verkooprayons heeft een aantal criteria: 1 Marktdekkingsprincipe Alle klanten en potentiële klanten moeten kunnen worden gedekt qua verkoop. Bij de B-‐Box is dit niet het geval, wij dekken maar rond de 0,5% van de potentiële klanten. Er zijn ongeveer 46.000 studenten in Nijmegen en Arnhem aanwezig, en wij dekken er maar 200. Dus is dut nog geen halve procent. De reden hiervoor licht bij onze financiële mogelijkheden. Wij kunnen simpelweg niet alle potentiële klanten iets verkopen omdat wij een klein bedrijf zijn en afhankelijk zijn van onze leverancier. 2 Het principe van de volledige belasting Hierbij moet er rekening mee worden gehouden dat de verkoopcapaciteit volledig moet worden belast. In ons geval hebben wij een te grote gebied dan om te verkopen. Aangezien er veel klanten niet kunnen worden gedekt omdat er enorm veel studenten in Nijmegen en Arnhem zijn. Hiernaast hebben wij geen concurrenten met precies hetzelfde product dus heeft dit niet zoveel invloed. 3 Het afstandsminimalisatieprincipe District omtrek moet worden geminimaliseerd naar districtoppervlakte. Zie de 2 vragen hierboven. Hieronder ziet u een kaart van het afzetgebied. Op de kaart is 2.5 cm 10 km. Hierdoor is 1 cm is dus 4 km. Nu kan er worden bereken hoe groot het afzetgebied in km ongeveer is. Het totale oppervlakte komt ongeveer op 81,4 cm. Dit vermenigvuldigen met 4km is een afzet gebied van 325,5 km. Zie in bijlage 2 een kaart met hoe deze berekening is gemaakt.

4 Het beloningsprincipe Bezoldiging van het verkooppersoneel moet hoog genoeg zijn om het gezin van de verkoper te kunnen onderhouden. Dit is een geen van de gevalle van toepassing bij deze Student Company omdat wij dit als schoolproject doen en niet als onze fulltime baan.


5 Het dekkingsbijdrage principe Elk district moet winst maken. Bij ons verkoopt iedereen een aantal B-‐Boxen maar dat hoort bij de gezamenlijke winst. 6 Het controleprincipe Onder het controleprincipe kan met betrekking tot B-‐Box SC Nijmegen worden ingedeeld in studentenwijken, -‐huizen en –verenigingen. In bijlage 3 vind u een kaart met alle locaties. 7 Het principe van de natuurlijke grenzen Hierbij moet je zorgen dat je rivieren en bergen e.d. vermijdt omdat dat moeilijkheden oplevert, maar tegenwoordig is dit niet meer van belang. Ook niet voor de B-‐Box SC omdat er nu betere vervoersmogelijkheden zijn. 8 Het infrastructuurprincipe Dit speelt een rol als de bovenbouw van de eigen verkooporganisatie wordt bepaald door de onderbouw van de handels en afzetwegen. Door middel van intensieve samenwerking met steunpunthandelaren of groothandelaren kan zorgen dat dit punt de overhand krijgt. Wij verkopen alleen in Nijmegen en omstreken dus is dit niet van toepassing. 9 Het etnisch culturele principe Een onderneming wil hierbij zorgen dat de verkopers met zo min mogelijk verschillende etnische groepen word geconfronteerd. Omdat wij alleen in Nijmegen en omstreken gaan verkopen zullen we hiermee weinig te maken hebben omdat er in Nijmegen geen verschillen zijn in taal en omgeving van mensen. 10 Het egalisatieprincipe Hierbij draait erom dat de grote van het district moet worden afgestemd aan het potentieel. Zo staat in bijlage 3 een kaart met een indeling van Nijmegen qua studentenlocaties. Dit is dus onze rayon indeling. 11 Het harmonisatieprincipe De keuze tussen van de districtgrenzen mag maar een minimum aan spanningen teweegbrengen. Omdat bij B-‐Box SC alle bestuursleden in andere plaatsen en andere wijken van Nijmegen en omgeving wonen hebben wij geen problemen met het aangeven van districtsgrenzen. Ook omdat wij de verkoop gezamenlijk doen zijn er geen districtsgrenzen. 12 Het flexibiliteitprincipe Het flexibiliteitprincipe houdt in dat de structuur en de opbouw van de afzonderlijke verkooprayons moeten zijn afgestemd op de langlopende ontwikkelingen in de markt. Een indeling van verkooprayons die nu optimaal is, kan over een jaar minder optimaal zijn. Voor B-‐Box SC geldt dat omdat het bedrijf maar een jaar bestaat deze grensverleggingen waarschijnlijk niet nodig zijn. Mogelijke gebiedsindelingen 2 indelingen:

-‐ 50 CEBUCO gebieden Bedoeld voor fabrikanten van consumentenproducten ivm het mediabereik van dagbladen.

-‐ Nielsen-‐districten Bedoelt voor business to trade bedrijven.

Wij vallen onder de 50 CEBUCO gebieden omdat wij maar een klein aantal gebieden bezetten en geen hele provincies. De CEBUCO nummers die wij bezetten zijn 15 en 16. 3 3 http://www.cebuco.nl/uploads/artikelimages/Cebuco_gebieden_2010.jpg


Routering: Naarmate de reistijden tegenwoordig steeds korter worden blijft er meer effectieve verkooptijd over. Voor ons geldt eigenlijk geen Met de B-‐Box moeten we een routeplanning maken die zo effectief mogelijk is. We moeten met de auto, fiets of de bus langs een aantal studentenflats en kijken wat de makkelijkste en kortste route is. Bij de routering zitten 2 kanten:

-‐ Opbrengstenkant -‐ Kostenkant

Kosten: Omdat onze reiskosten voor zitten in het ophalen of brengen van producten naar bepaalde locaties zoals het postkantoor hoeven we alleen daarmee rekening te houden. B-‐Box SC laat verder zoveel mogelijk producten ophalen bij hun verkoopadressen. De flyers en banner kosten in totaal samen 95 euro. Daarnaast lijkt het ons het handigst om te kiezen voor de bus of fiets omdat dat gratis is. Opbrengsten: We kunnen hier niet directe opbrengsten uit halen, alleen de verkoop stimuleren. Projectmethode betreft routering: Hierbij speelt op tijd zijn een grote rol. Kom je te laat dan is er vrijwel altijd sprake van ontevredenheid bij de klant en kan het zijn dat hij het product niet meer koopt. Om dit te voorkomen moet de verkoper een aantal factoren berekenen:

-‐ Prestige coëfficiënt -‐ Reële geschatte kans -‐ Maximale bijdrage

Deze moet je met elkaar vermenigvuldigen en dan weet je de kans op succes. Stamklantenmethode betreft routering Dit betekent: hoe vaker een klant wordt bezocht, hoe groter de omzet is. Hoe meer een klant koopt hoe vaker hij ook wordt bezocht. Dit is vaak een belangrijk punt bij bedrijven, en daarom worden goed opgezette reisroutes gemaakt:

-‐ Vermijden van scherpe hoeken in de gereden trajecten -‐ Vermijden van heenweg -‐ Vermijden van kruisen reeds bereden wegen.

Daarnaast moet er rekening mee worden gehouden met: -‐ Winkel sluituren -‐ Bezoekvoorkeur uren -‐ Opstoppingen -‐ Winkelpromenades

Automatische route planners spelen dus hierbij ook een grote rol aangezien die al snel een snelle route berekenen. Voor B-‐Box SC geldt de projectmethode bij routering omdat hier om principe een eenmalige order of verkoopproject centraal staat. B-‐Box SC verkoopt 99% van de gevallen maar 1 B-‐Box aan 1 persoon. Niet meerdere, alleen in gevallen dat iemand er meerdere mensen 1 cadeau doet.


Hoofdstuk 3: Analyse: de verkoopbinnendienst

Na de analyse van de positie van de verkoopbuitendienst vindt u in dit hoofdstuk de positie van de verkoopbinnendienst terug. De verkoopafdeling is op te splitsen in 3 afdelingen, namelijk: verkoop buitendienst, verkoop binnendienst en accountmanagers. De binnendienst kan op verschillende de manieren georganiseerd zijn o.a. geografisch, per klantcategorie, per product of per budi. Een aantal taakstellingen van de binnendienst kunnen zijn: routes plannen, bezoekafspraken maken, mailings sturen, verkooptelefoontjes plegen en orders afhandelen. Bij onze Student Company worden vooral orders afgehandeld en verkooptelefoontjes gepleegd naar potentiële klanten van de B-‐Box. De omvang van de verkoopbinnendienst kan met een soortgelijke omvangberekening worden berekend als die van de verkoopbuitendienst in hoofdstuk 2. Dit is het totaal aantal minuten per taak berekenen en dat uiteindelijk delen door de tijd die de vertegenwoordiger heeft. Alle bestuursleden van B-‐Box SC zijn verkoopbinnendienst medewerker en verkoopbuitendienst medewerker. Je hebt allemaal je eigen contact die je bezoekt en de factuur voor maakt. Bezoekafspraken: Zoals u in het ondernemingsplan kan lezen is het doel dat er 200 B-‐Boxen worden verkocht aan ongeveer 200 mensen omdat er vrijwel altijd maar 1 B-‐Box aan één persoon wordt verkocht. Er zou dan dus maar 1 bezoek plaats vinden. Maar klanten kunnen eventueel ook klachten of op of aanmerkingen hebben waardoor wij een tweede bezoek zouden moeten plegen. Hierdoor komt het maximaal aantal bezoeken op 400. Met het maken van een afspraak ben je +/-‐ 5 min bezig. 400 telefoontjes of mails om een afspraak te maken x 5 min = 2.000 minuten. Mailings maken versturen naar klanten: 200 x 60 min = 12.000 minuten. 200 facturen versturen x 30 min = 6.000 minuten. Enquêteren: 100 x 15 min = 1.500 minuten. Dit is een totaal van 21.500 minuten. Dit gedeeld door 150 dagen is 143 minuten per dag. 143 minuten / 60 minuten = 2,38. Per werkdag is B-‐Box SC dus 2,38 uur met de taak verkoopbinnendienst bezig. Dit is dus 0,34 uur per bestuurslid. Dit is dus 20,4 minuten per dag. De verkoopbinnendienst kan verder nog diverse andere taken uitvoeren zoals speciale adviezen geven, de verkoop administratie bijhouden verkoopgesprekken afhandelen. Het is ook mogelijk dat de binnendienst trainingen geeft voor nieuw personeel. Dit komt in SC B-‐Box niet voor omdat de 7 werknemers eigenlijk allemaal nog in opleiding zijn als ondernemer. Aangezien de verkopen nog niet zijn begonnen zijn er ook nog geen offertes opgesteld. De financiële afdeling houdt wel de verkooptargets op termijn in de gaten en houd een oogje op de post debiteuren, crediteuren en dergelijke financiële zaken. Aangezien de meeste klanten maar 1 B-‐Box kopen, is het niet relevant dat SC B-‐Box aan 1 klant probeert meerdere B-‐Boxen te verkopen, tenzij de klant geïnteresseerd is en het product aan zijn netwerk wil cadeau doen of verkopen. Vandaar dat er vooral gericht wordt op suspects en prospects.


Suspects zijn potentiële klanten die indirect interesse hebben getoond. Prospects zijn potentiële klanten die directe interesse hebben getoond. Boven deze klantgroepen zitten nog de klantgroepen inactief, klein, middelgroot, groot en top. Inactieve klanten heeft B-‐Box niet omdat het bedrijf net opgestart is en dus nog geen klanten bestand heeft. B-‐Box heeft verder een aantal kleine klanten, dit zijn mensen die al voor de echte verkoop van start is gegaan heeft laten weten een B-‐Box te kopen. Verder kunnen er nog middelgrote klanten zijn, deze zijn vaak tevreden. B-‐Box SC heeft één kleine klant, deze klant wilde er 7 afnemen. Dan zijn er nog grote klanten en top klanten. Deze worden ook wel eens accounts genoemd waarvoor dus ook vaak accountmanagers zijn ingehuurd. Met betrekking tot B-‐Box SC zijn er dus geen grote klanten en top klanten omdat wij een klein bedrijf zijn, met kleine orders en geen accountmanagers. De klantpiramide ziet er als volgt uit:

Verder zijn onze klanten in 2 groepen in te delen. De A-‐klanten, zijn studenten. Dit is de grootste doelgroep. Dan zijn de B-‐klanten, overige klanten, dit zijn bijvoorbeeld huishoudens die in het centrum van Nijmegen wonen en hierdoor op de fiets boodschappen doen, personen die de B-‐Box kopen om aan iemand cadeau te doen of studentenverenigingen die B-‐Boxen afnemen. De binnendienst heeft deels de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat (potentiële) klanten niet overgaan tot het kopen van producten van de concurrenten. Mochten de B-‐Boxen technische problemen opleveren of in korte termijn niet correct meer functioneren, dan kan de binnendienst hiervoor een oplossing vinden samen met de klant. Hierdoor blijft de klant behouden.


Hoofdstuk 4: Analyse: de personele kant van de verkoopafdeling

In dit hoofdstuk wordt de motivatie-‐, belonings-‐ en het beoordelingsbeleid voor de verkoopafdeling toegelicht. Maslow en Herzberg: Abraham Maslow heeft in de 20e eeuw een model ontwikkeld van een aantal categorieën van algemene menselijke behoeften. Dit noemt hij de piramide van behoeftehiërarchie van Maslow.

Maslow stelde dat elk levend wezen dezelfde behoefte nastreeft. Wanneer er aan een behoefte is voldaan, schuift met op naar een volgend niveau. Psycholoog Frederick Herzberg heeft zich verdiept in de motivatie van werknemers. Volgens zijn theorie worden mensen op twee manieren beïnvloed. Namelijk door motivatiefactoren en hygiënefactoren. Motivatiefactoren kunnen ervoor zorgen dat een werknemer tevreden is over zijn werk en hygiënefactoren kunnen ervoor zorgen dat een medewerker ontevreden is over zijn werk. Een overzicht van factoren in volgorde van belangrijkheid:

-‐ Succes op het werk (M) -‐ Erkenning op het werk (M) -‐ Het werk zelf (M) -‐ Verantwoordelijkheid (M) -‐ Vooruitkomen (M) -‐ Persoonlijke groei (M) -‐ Personeelsbeleid (M) -‐ Leiding (H) -‐ Salaris (M/H)

Motivatiebeleid Het is ontzettend belangrijk om je medewerkers te motiveren. Binnen ons bedrijf is dat de mogelijkheid tot zelfontplooiing, studiepunten, loon (evt. uit te keren), beoordeling door middel van een peerassesment. Het motiveert ons allen om onszelf te ontplooien door middel van het starten van een bedrijf. Wij hebben allemaal gekozen voor de opleiding Small Business & Retail Management, vandaar dat mogelijkheid tot ontplooiing binnen ons bedrijf een mooie motivatie is. Studiepunten is eigenlijk wel de belangrijkste motivatie. Je kunt namelijk 22.5 studiepunten behalen


voor dit project, mensen raken hierdoor extra gemotiveerd. Tevens kan er gekozen worden om loon uit te keren, dan kan voor sommige ook een motivatie zijn. De beoordeling door middel van een peerassesment is ook een goede motivatie. Doet men niet zijn/haar best, dan zal men een slecht peerassesment krijgen waardoor het zo kan zijn dat men de studiepunten niet toegekend zal krijgen. Verder houdt B-‐Box geen wedstrijden en geeft het geen bedrijfsauto’s uit om de motivatie te bevorderen. Voor een bedrijfsauto is simpelweg geen geld. En wedstrijden kunnen wel gehouden worden maar wij hebben verder alleen een target voor de verkoop van 200 B-‐Boxen. Gaat de verkoop niet snel genoeg, dan kan er een wedstrijd worden gehouden om de verkoop te bevorderen. Meer informatie over de werknemers zijn te lezen in het ondernemingsplan. Beloningsbeleid Het is ook erg belangrijk om je medewerkers te belonen, voor dingen die ze goed doen. Onze medewerkers worden uiteindelijk beloond met studiepunten en eventueel loon. Verder is het belangrijk om niet alleen aan zulke dingen te denken, maar ook aan bijvoorbeeld een hartelijk woordje of een schouderklopje. Deze kleine dingen maken meestal de grootste impact. Studiepunten en loon zijn een fijne beloning, maar worden op den duur vergeten. Een schouderklopje of hartelijk woordje, blijven altijd in gedachten en geven je een goed gevoel, tevens kunnen deze bijdragen aan de motivatie. Beoordelingsbeleid Zoals eerder vernoemd is een beloningsbeleid ook van belang, dit gaat door middel van peerassesments onderling in het bedrijf. Iedere student beoordeelt zijn/haar medestudenten. Tevens wordt men ook beoordeeld door de docenten/begeleiders, wat onder andere bijdraagt aan het behalen van de studiepunten. Zij beoordelen via een eigen beoordelingsformulier. Verder worden er in de loop van het jaar door de personeelsfunctionaris functioneringsgesprekken gevoerd met elk bestuurslid. Dit functioneringsgesprek-‐formulier vind u in bijlage 4. Doordat er te weinig gegevens bekend zijn met betrekking tot de verkoop van de B-‐Box kan het standaard beoordelingsmodel van Paul Postma en het beoordelingsmodel volgens Soll-‐Ist benadering niet toegelicht worden.


Hoofdstuk 5: forecasting Het woord forecasting zegt al een heleboel. Letterlijk vertaald betekent dit “voorspelling”. In deze paragraaf verduidelijken wij van welke sales-‐forecasttechnieken wij gebruik gaan maken. In het verkoopplan speelt de planningscyclus een grote rol. De forecasting kan gezien worden als een verantwoordelijkheid van het gehele managementteam. Hierbij moet onderzoek gedaan worden naar de mogelijke verkopen. Elke afdeling moet hierbij zijn steentje bijdragen en kijkt naar wat de mogelijkheid voor hen is om kosteneffectief en resultaatefficiënt te werk te gaan. Inkoop & productie: maakt een prognose van snellere en goedkopere inkoopprocessen en bekijkt een optimalere inzet van productiemiddelen en kosten daarvan. Personeelsafdeling: Voorziet in de benodigde personele middelen en kosten daarvan. Marketing-‐ en verkoopafdeling: Maakt een voorspelling van macro-‐ en meso-‐ economische ontwikkelingen. Tevens prognosticeren zij de mogelijkheden op het niveau van klanten, prospects, producten, seizoenen, rayons, acties, segmenten en kanalen. Financiële afdeling: Weegt af wat de mogelijkheden zijn binnen de financiële ruimte. Bij forecasting kun je drie soorten voorspellingen onderscheiden; lang, middellang en kort. Voor B-‐Box is enkel de korte termijn voorspelling van belang, aangezien het bedrijf maar één jaar in leven is. Binnen dit proces zijn een aantal dimensies te onderscheiden: periode, gebied en verkoopniveau. Voor dit proces hebben wij een stappenplan opgesteld: Stap 1: Doel van de verkoopprognose: signaal voor beleid Stap 2: Kenmerken van de markt: consumenten-‐ of bedrijvenmarkt Stap 3: Keuze methoden van voorspelling Stap 4: Dataverzameling Stap 5: Wie doet wat Stap 6: Berekeningen en analyses Stap 7: Toetsen en evaluatie van het proces Hiervoor maken wij gebruik van desk-‐research. Denk hierbij aan bronnen als KvK, CPB, CBS etc. Ook zullen wij field-‐research toepassen. Als afsluiting van dit proces speelt het ingrijpen van B-‐Box een rol. Wanneer klantverlies optreed zal dit gecompenseerd moeten worden met groeidoelstellingen. Voor de ‘dagelijkse ‘ praktijk van de verkoopbinnen-‐ en buitendienst zijn er een aantal complexe en arbeidsintensieve voorspelmethoden ontwikkeld. Maar echter in de praktijk worden een aantal simpelere methoden gebruikt. Hierdoor gaan wij verder alleen in op de methodes die in de praktijk meer worden toegepast. De eerste is een objectieve voorspelmethode van extrapolatie. Dit is een methode waarbij de procedure die leidt tot een prognose, exact vast ligt. Daarnaast behandelen we ook subjectieve voorspelmethode. Dit zijn methoden waarbij een voorspelling wordt gemaakt door middel van een onderzoeker, deskundige of andere betrokkene. De prognose komt hierdoor niet tot stand volgens een vaste procedure. Daarnaast zijn alle methoden ook nog te onderscheiden in een kwalitatieve of een kwantitatieve methode. Kwantitatieve methoden zijn:

-‐ Extrapolatie; -‐ Regressie en correlatieanalyse; -‐ Analogie;


-‐ Koopintentieonderzoek; -‐ Osaka-‐analyse.

Extrapolatie (objectief): hierbij worden uitsluitend variabele gebruikt die het bedrijf zelf wil voorspellen. Hier worden verschillende patronen van het verleden doorgetrokken naar de toekomst. Deze methode is niet bruikbaar voor B-‐Box SC omdat B-‐Box SC net gestart is en hierdoor geen verleden kent. Regressie-‐ en correlatieanalyse (objectief): dit is een statistische techniek om te onderzoeken of er verbanden bestaan tussen marktfactoren en de omvang van verkopen. Deze methode is ook niet uitvoerbaar voor B-‐Box SC omdat wij te weinig gegevens voor deze methode tot onze beschikking hebben. Analogie (objectief): deze methode zoekt een overeenkomst tussen bepaalde feiten en cijfers waar een prognose uit voortkomt. Deze methode is ook niet uitvoerbaar voor B-‐Box SC door gebrek aan gegevens. Koopintentieonderzoek (subjectief): hierbij wordt naar de mening en het gedrag van respondenten gevraagd. Deze methode is uitgevoerd door B-‐Box SC door middel van een enquête. Deze enquête met de uitslagen vind u in bijlage 5. De OSKA-‐anlyse (subjectief): voor deze methode is gekozen, de uitleg volgt later. De kwalitatieve methoden zijn:

-‐ Expert-‐opinion; -‐ Panelonderzoek; -‐ Focusgroeponderzoek; -‐ Delphi-‐methode.

Expert-‐opinion (subjectief): hierbij worden een of meerdere deskundigen benaderd en wordt hen gevraagd dat zij denken dat er gaat gebeuren in de situatie dat zij zelf geen directe invloed hebben. Deze methode is niet bruikbaar voor B-‐Box SC omdat wij door middel van weinig financiële ruimte niet om de diensten van een expert kunnen vragen. Panelonderzoek (subjectief): bij een panelonderzoek wordt met regelmaat een onderzoek gehouden over hetzelfde onderzoeksonderwerp bij een vaste groep eenheden. Op deze manier kunnen mogelijke toekomst veranderingen worden opgespoord. Deze methode is niet uitvoerbaar voor B-‐Box SC omdat zij geen grootschalige onderzoeken kan houden, en dit niet met regelmaat kan doen omdat zij maar een korte tijd in leven is. Focusgroeponderzoek (subjectief): dit is een onderzoek waarbij via een groepsgesprek in discussievorm een prognose wordt gesteld. Deze methode is mogelijk door middel van een discussie met de aandeelhouders of andere personen maar is minder effectief dan de OSKA-‐analyse omdat dit meer gemoeid gaat met klanten. En daar liggen eerder onze belangen. Delphi-‐methode (subjectief): dit is een kleinschalig kwalitatief onderzoek. Dit onderzoek gaat over de meningen van deskundigen en een groep deelnemers waarvan de meningen worden vergeleken. Deze methode is wederom niet goed uitvoerbaar voor B-‐Box SC omdat zij geen financiële ruimte heeft voor het inhuren van de diensten van deskundigen. Keuze voor OSKA-‐analyse Wij hebben ervoor gekozen om de forecast van de B-‐Box van aankomend jaar te bepalen door middel van de OSKA-‐analyse. De OSKA-‐analyse is een meer genuanceerde en gekwantificeerde expert-‐opinion (offerte scorings kans analyse-‐matrix). Bij dit onderzoek schatten wij in hoe wij overkomen op de klant. Wij hebben voor deze techniek gekozen, omdat deze relatief weinig tijd vergt en het toch een duidelijk beeld schept van dit verkooptraject. In onderstaand schema vindt u de resultaten en de daarbij horende conclusie.


Resultaten OSKA-‐analyse

Scores 1 2 3 4 5 Factoren Bekendheid bij prospect x Persoonlijk contact bij prospect x Eerder geleverd X Klanttevredenheid X Productbekendheid x Klantwaarde x Budget beschikbaar X Prijs t.o.v. concurrent x Interesse in uw aanbod X Imago als leverancier X

Totaalscore: 27 Conclusie OSKA-‐analyse Uit dit OSKA-‐Model kan afgeleid worden, wat de score is per verkoop-‐traject. Voor B-‐Box geldt dat er maar één verkooptraject is. Dit wil zeggen dat de totaalscore van 27, alle klanten omvat. De score is gebaseerd op factoren en op schattingen. Per factor wordt een schatting gegeven; dit wordt omgezet in een score. Alles bij elkaar opgeteld is de totaalscore. Aan de hand van deze score kan men afleiden waar de hobbels zitten. Bij een score van 27 is het volgende van toepassing: “Een score van 20-‐30 punten (=40%-‐60%): een aardige kans maar er zijn nog diverse hobbels die genomen moeten worden.” De hobbels die voor ons van belang zijn, zijn: naamsbekendheid, productbekendheid en budget. Aangezien B-‐Box maar één verkooptraject hanteert is er geen schema nodig voor gecumuleerde trefkansen. Wij kunnen al vaststellen dat de orderkans per klant tussen 40% en 60% ligt.


Hoofdstuk 6: Targetting en commerciële kengetallen

In dit hoofdstuk worden er door middel van historische en toekomstige gegevens doelen voor de toekomst vastgesteld. Ook wel opbrengstargets genoemd. Dit proces valt in de fase Targetting van de interne verkoopcyclus. Opbrengstentargets In de periode vanaf november 2010 tot en met juni 2011 moeten er 200 B-‐Boxen verkocht worden. Dit betekent dat per maand ongeveer 25 B-‐Boxen verkocht moeten worden. Maar doordat de producten niet geleverd zijn wanneer B-‐Box SC startte in september kunnen de verkopen pas beginnen vanaf november. En ook omdat B-‐Box SC halverwege de maand juni weer geliquideerd wordt kunnen wij niet veel verkopen. Hierdoor houdt je 7 volle maanden om te verkopen. Dit zijn er dan uiteindelijk dus gemiddeld 29 per maand. En aangezien wij zijn met zeven personen in de groep dat betekent dat er per persoon dus ook ongeveer 29 B-‐Boxen moeten worden verkocht. Voor de klantgroep studenten geldt dat er 175 B-‐Boxen verkocht. De overige 25 zullen worden verkocht aan de overige groepen. Hierdoor is dit naar geografisch inzicht ingedeeld. Per actie zullen er in ongeveer 99% van de gevallen maar 1 B-‐Box worden verkocht omdat het geen routine product is. Er is een mogelijkheid dat mensen hem cadeau willen doen aan iemand anders en er hierdoor meerdere kopen, maar dit zijn alsnog geen hele grote aantallen. Hieronder zit u een schema met de planning voor het aantal verkopen per maand die u kan terug vinden aan de hand van de liquiditeitsbegroting in het ondernemingsplan met betrekking op de opbrengsten: Maand Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Maa. Apr. Mei Jun. Aantal verkopen

0 0 20 32 32 32 32 32 20 0

Per medewerker

0 0 2 5 5 5 5 5 2 0

In de maand november worden de producten geleverd en moet de verkoop beginnen. Doordat er nog promotie gemaakt moet worden en er naamsbekendheid moet worden opgebouwd zal er niet gelijk veel verkocht kunnen worden. En ook in de laatste maand zal er minder verkocht kunnen worden doordat wij met de afsluiting van ons project bezig zijn en er al volop verkocht is. Hierdoor verschillende getallen per maand, en van het gemiddelde van 29 B-‐Boxen. Commerciële kengetallen In het boek worden diverse kengetallen genoemd. Er zal nu worden aangegeven waarom deze getallen wel of niet gebruikt zullen gaan worden.

§ Gemiddelde orderomvang. Voor dit kengetal zijn twee parameters nodig. De jaaromzet en het aantal orders per jaar. Dit kengetal geeft ons zeer weinig informatie aangezien wij maar een product hebben. Hierdoor is het aantal orders gelijk aan de gemiddelde orderomvang. Ook zijn wij maar een jaar bezig met ons bedrijf.

§ De minimale orderomvang. Dit kengetal gebruiken wel. Dit is de break-‐even aantal. Het break-‐even aantal ligt op 189 stuks.


§ Lost clients-‐percentage. Dit kengetal geeft aan hoeveel bestaande klanten een bedrijf verloren heeft. Wij gaan ervan uit dat een klant van ons slechts een keer een B-‐Box koopt. Om die reden gaan wij ervan uit dat ons percentage 0% zal zijn.

§ Verhouding oude klanten/nieuwe klanten: Dit kengetal heeft voor ons geen waarde. Dit kengetal is pas te gebruiken na ongeveer 1 jaar. Hierdoor valt dan te zien hoeveel klanten uit het vorige jaar opnieuw een order plaatsen bij ons bedrijf.

§ Verhouding oude producten/nieuwe producten. De verhouding is 0% tegen 100%. Al onze producten zijn nieuw.

§ Brutomarge. Het brutomarge gaan wij wel goed in de gaten houden. Het is van belang dat ons brutomarge moet het hele jaar constant zijn om de winst te maken die we willen maken.

§ Omzet per medewerker. Dit kengetal zullen wij gebruiken aan het einde van het collegejaar om individuele studenten te beoordelen in een peerassesment.

§ Relatieduur. Dit kengetal gaan wij niet gebruiken. Het gaat hierbij om de duur dat het bedrijf een relatie onderhoud met een klant. Dit kengetal is volgens ons ook bedoeld voor de B2B markt aangezien zij de relaties echt onderhouden. Wij richten ons op de B2C markt.

§ De distributiekengetallen zullen wij niet gebruiken. Al is dit alleen maar omdat wij ons product niet in een winkel verkopen waardoor de normale distributie en het marktbereik niet te berekenen zijn. Hierdoor zijn de andere kengetallen ook niet te bereiken.

§ Het winstaandeel per klanttype kunnen wij wel gaan bereiken. Hiermee geef je aan hoeveel % de winst is in bijvoorbeeld de klantgroep studenten.

§ Soll-‐ist-‐analyse. Dit kengetal kunnen wij aan het einde van het jaar gebruiken om verantwoording af te leggen aan de aandeelhouders.


Hoofdstuk 7: budgetting en kortingenbeleid Na de Targetting fase kom je in de budgetting fase. In deze fase wordt er gekeken naar de kosten die vooraf vastgesteld kunnen worden. Te veel kortingen weggeven zou bijvoorbeeld de geplande winstmarge wel eens flink onder druk kunnen zetten. In deze paragraaf een toelichting op de budgetteringsfase. Alle kosten en een uitgebreide toelichting hierop vindt u in het financiële deel van het ondernemingsplan. Kostenbudgettering: Alle medewerkers van B-‐Box SC moeten inzicht hebben in de bepaalde kosten rondom haar eigen salesactiviteiten. Dit begint met het inzicht in het opgezette kostenbudget en de daarin genoemde kostensoorten. Verschillende kostensoorten zijn: Salariskosten: B-‐Box SC heeft 7 bestuursleden, die allemaal €0,20 bruto per uur verdienen. In de syllabus van Jong Ondernemen staat vermeld dat elke student ongeveer 264 uren werkt. 264uur x 7 studenten = 1848 uur in totaal. 1848 uur x het brutoloon van €0,20 = €369,60 dat is rond afgerond ongeveer €370. Over deze netto loon moet 42% loonheffing betaald worden. € 369,60 x 42% is €155,23. Hierdoor komt het totaal aan loonkosten op een bedrag van €525. Trainingskosten: B-‐Box SC heeft geen trainingskosten omdat dit als studentbedrijf, studenten in dienst heeft die via hun opleiding al trainingen krijgen. Dus hierdoor zijn dit geen kosten voor het bedrijf. Variabele afdelingskosten: Dit zijn de Algemene kosten van B-‐Box SC. Deze kostenpost is €256 groot. Hier vallen de kosten voor de aandeelhoudersvergaderingen onder, de onvoorziene kosten en de kosten van kantoorartikelen. Vaste afdelingskosten: B-‐Box SC heeft geen vaste kosten. Dit komt doordat het een studentbedrijf is en zij geen vaste vestiging, voorraadopslag, bedrijfsauto of computers nodig hebben. Promotiekosten: B-‐Box SC wilt juist doormiddel van de’ P’ Promotie haar product vermarkten. De promotiemiddelen die zij gaat gebruiken bestaan uit het maken van promotiemateriaal zoals flyers, banners en visitekaartjes maar ook uit de website en het plaatsen van advertenties. Er worden 5000 flyers gedrukt voor €474. Daarnaast wordt er een banner aangeschaft voor de marktdagen, deze kost wederom €475. De 100 visitekaartjes kunnen worden ontworpen en afgedrukt via de pc, deze kosten zijn €4,20 voor de blanco kaartjes. Daarnaast willen we nog adverteren in bladen en op het internet. Hiervoor is een bedrag van €63 begroot. Daarnaast hebben wij een website deze kosten zijn begroot op een bedrag van €25. Hierdoor komt het totaal aan promotiekosten op een bedrag van €186.

4 http://www.drukland.nl/product/1/budget-‐flyers-‐135grs-‐-‐a6.html?gclid=CO-‐SyLKdzaQCFYmJDgodMRT9qA 5 http://www.drukland.nl/product/883/roll-‐-‐up-‐banners-‐-‐85-‐x-‐205-‐cm.html


Beurskosten: B-‐Box SC staat op verschillende marktdagen in stands, maar deze zijn door de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen georganiseerd waardoor dit geen geld kost. Hiervoor zijn de promotiekosten vrijwel al gemaakt en de personele uren ook al gerekend. Dus wederom hier geen kosten voor. Autokosten: B-‐Box SC heeft geen bedrijfsauto. Wel hebben 2 bestuursleden een auto tot hen beschikking en zullen zij eventueel een keer rijden naar een evenement waardoor dit alleen leidt tot benzinekosten. Hiervoor is een bedrag begroot onder het kopje onvoorziene kosten in de kostenpost: algemene kosten. Representatiekosten: Deze kostenpost is niet van toepassing op B-‐Box SC. Het totale kostenbudget is €967. Dit zou dus €4,84 per B-‐Box zijn. Kortingenbeleid: In de business to consumer markt spelen een aantal criteria een belangrijke rol bij de aankoop van producten. Één daarvan is uiteraard de prijs. De consumenten willen natuurlijk de laagste prijs voor producten betalen. Daardoor kunnen vaak klanten over de streep worden getrokken door middel van het geven van kortingen. Er zijn verschillende kortingen gangbaar:

-‐ Kwantum korting: korting bij aankoop van een grote hoeveelheid; -‐ Cumulatieve korting/ omzetbonus: korting voor de totale per periode gekochte hoeveelheid; -‐ Seizoenskorting: korting voor de in een bepaald seizoen gekochte producten om de vraag te

verspreiden; -‐ Korting voor contant/betalingskorting: korting voor een de binnen een bepaalde periode

betaalde vorderingen in verband met het renteverlies; -‐ Relatiekorting: als beloning voor de lange relatieduur; -‐ Introductiekorting/actiekorting: korting om bij een klant binnen te komen als supplier; -‐ Promotiebijdrage: vergoeding van promotiekosten van een klant; -‐ Special deal: andere mogelijkheden om een klant te gemoed te komen.

B-‐Box SC gaat gebruik maken van de volgende gangbare kortingen:

-‐ Kwantumkorting: als er een consument of bedrijf is wat een groot aantal B-‐Boxen wilt inkopen dan kan daar een kwantumkorting afspraak voor gemaakt worden.

-‐ Promotiebijdrage: stel dat er een bierbrouwerij of fietsenwinkel met B-‐Box SC in zee gaat en de B-‐Box vermeld in hun promotie, kan daar een promotiebijdrage tegenover staan.


De externe verkoopcyclus: Deze cyclus bestaat uit Leadgeneratie, Prospectkwalificatie, Orderrealisatie en Klantretentie. Deze fase worden allemaal toegelicht in de volgende paragrafen.


Hoofdstuk 8: Leadgeneratie: De ordertrechter

De ordertrechter heeft betrekking op de Leadgeneratie fase in de externe verkoopcyclus. Leadgeneratie is het vinden van mogelijke geïnteresseerde in het product, het opdoen van verkoopcontracten en prospects uit een groot bestand van suspects. De ordertrechter: Dit is het vinden van mogelijk geïnteresseerden in ons product, het opdoen van verkoopcontacten en prospects uit een groot bestand van suspects. Een ordertrechter bestaat uit:

• Logisch stappenpatroon bij salesactiviteiten • Verbinding tussen binnen-‐buiten dienst • Toont acceleratiemogelijkheden • Van massacommunicatie naar persoonlijke communicatie • Conversieratio’s tussen de stappen uit het salesproces • Verbinding met marketingacties

Er zijn twee soorten ordertrechters: -‐ Eenvoudige ordertrechter:

Dit is een hulpmiddel om de met elkaar in verbandstaande salesactiviteiten van de verkoopafdeling in hun onderlinge kwantitatieve samenhang te analyseren. Het ordertraject bestaat uit 5 stappen die elk 1 maand duren (wat in de praktijk niet het geval is i.v.m. omzet per maand). Belacties, offertes, spontane acceptaties, acceptaties en orders. Hoe meer mensen afvallen bij de stappen, des te smaller de trechter wordt.

-‐ Intergrale ordertrechter: Dit is de eenvoudige ordertrechter, maar hierbij gaan ze er dieper op in: • De trechter wordt gekoppeld aan de ondernemersdoelstellingen, • Er word meer vanuit een vier-‐fasen structuur in het sales proces geredeneerd. • Er is een nog directere link met de marketing • Er word rekening gehouden met de omvang van de doelgroep/het marktsegment in K

contactmogelijkheden • Er word vooraf bepaald wat de scoringskans kan zijn op basis van het verleden • De kostenkant wordt er uitdrukkelijk in betrokken

De B-‐Box zal gebruik gaan maken van de eenvoudige ordertrechter, dit is omdat we een nieuw bedrijf hebben en zelf geen oude gegevens kunnen ophalen dus ook geen kans berekenen.

De eenvoudige ordertrechter flyeracties 1000 offertes 500

spontane acceptaties 150 acceptaties 55 orders 205


B-‐Box gaat in plaats van belacties flyeracties houden, we hebben maarliefst 1250 flyers verspreidt onder studenten. We verwachten dat de helft wel een kijk op onze website neemt en daarmee een soort van offerte aanvraagt, omdat ze daar de prijs kunnen vinden. Ze zijn dan dus geïnteresseerd en benieuwd naar de prijs ervan. 150 B-‐Boxen zullen een spontane acceptatie zijn. Daarnaast heb je ook nog de gewone acceptaties daar verwachten wij er 55 van. Het totale aantal orders komt dus op 205 neer. Bij 189 spelen wij als B-‐Box SC quitte, dus dit is een reëel beeld van de eenvoudige ordertrechter voor B-‐Box SC. Deze ordertrechter zal gaan duren tot de liquidatie van B-‐Box SC.


Hoofdstuk 9: Leadgeneratie: E-‐commerce Ook door E-‐commerce zijn er mogelijk geïnteresseerden in het product te vinden en verkoopcontracten op te doen. Hierdoor valt E-‐commerce ook onder de fase Leadgeneratie. Reclame, sponsoring, PR, beurzen, tentoonstellingen, direct marketing en verkoopcommunicatie zijn vormen de traditionele communicatie-‐instrumenten (=offline marketing). E-‐commerce staat voor Electronic Commerce en is een verzamelnaam voor alle manieren waarop via computernetwerken handel bedreven kan worden. Er zijn verschillende vormen van E-‐commerce:

-‐ Business to Business -‐ Business to Consumer -‐ Consumer to Consumer -‐ Business to Business for Consumer

E-‐commerce heeft o.a. de volgende gevolgen op partijen die betrokken worden met E-‐commerce:

-‐ De marktplaats wordt vergroot, zelfs vaak geglobaliseerd. -‐ De informatiekosten worden verkleind. -‐ De communicatiekosten worden verkleind. -‐ Voorraad-‐ en overheadkosten worden verkleind door beter te realiseren JIT-‐beleid. -‐ E-‐commerce geeft ruimte voor speciale klantwensen. -‐ De markt transparanter door vergelijkingsapplicaties. -‐ Snelle communicatie maakt snellere levering mogelijk. -‐ De klant kan plaatsonafhankelijk consumeren. -‐ Door logistiek beperkte gebieden kunnen door E-‐commerce worden ontsloten.

B-‐Box SC zal naast traditionele communicatie-‐instrumenten ook gebruik maken van E-‐commerce en wel de vorm Business to Consumer. Internetmedia zijn via E-‐commerce op de volgende manieren te vinden:

-‐ Spontaan verkeer -‐ Vindbaarheid in de organische organisatie van zoekmachines. -‐ Vindbaarheid door betaalde resultaten van zoekmachines. -‐ Vindbaarheid door opname in directory’s. -‐ Vindbaarheid door vermelding op andere websites. -‐ Vindbaarheid door e-‐mailmarketing. -‐ Vindbaarheid door offline marketing -‐

B-‐Box SC is te vinden door spontaan verkeer, door middel van de organische organisatie van zoekmachines, door e-‐mailmarketing, door vermelding op website Marktplaats.nl en door offline marketing. E-‐media: Hieronder de meest voorkomende en gebruikte media met daaronder een toelichting of B-‐Box SC er gebruik van maakt. Affilatie-‐marketing is het plaatsen van advertenties op een site van een affiliatie. Dit is een uitgever of webmaster van een site. Voor elke bezoeker, lead of sale die de adverteerde genereert via de advertenties wordt deze webmaster betaalt. Hiermee is het makkelijk om de doelgroep van een bedrijf in contact met het bedrijf te brengen. Zo adverteert navigatiesysteem-‐gigant TomTom op RouteNet en Google Maps.


B-‐Box SC zal hier gebruik van kunnen maken maar doet het niet. De doelgroep van B-‐Box SC is studenten. Omdat de medewerkers van B-‐Box SC een wijd netwerk hebben van leeftijdsgenoten, veelal studenten, is het makkelijker en kostenefficiënt om deze doelgroep via social medium Hyves te bereiken dan via advertenties. Ook omdat het plaatsen van advertenties op die sites erg duur zijn en wij beter op andere manieren promotie kunnen maken. Een andere directe vorm van marketing is e-‐mailmarketing. Hierbij wordt e-‐mail gebruikt om boodschappen naar de doelgroep te versturen. Hier kunnen we goed gebruik van maken omdat er zo direct contact wordt gemaakt met de doelgroep en omdat het erg goedkoop is. Alle studenten hebben binnen de HAN een eigen e-‐mailaccount dus hier is een mooie mogelijkheid om onze naamsbekendheid te promoten. Ook zullen we e-‐mailadressen voor e-‐mailmarketing verkrijgen door middel van ingevulde prijsvraagformuliertjes die verkregen zijn op marktdagen. Onze website zal daarnaast bekend gemaakt worden door onze exposities op de marktdagen, waarbij wij ook flyers met de link naar onze website duidelijk vermelden. Zoekmachinemarketing (=Search Engine Marketing) is het specialisme dat webpagina’s vindbaar maakt bij zoekdiensten. Dat wil zeggen dat een webpagina op een prominente plaats bij de zoekresultaten van een zoekmachine komen te staan als een zoekmachinegebruiker een voor die pagina relevante zoekterm intypt. Search Engine Marketing is een engelse term. Dit begrip kan worden verdeeld in 2 deelgebieden waaronder: -‐ Search Engine Optimisation (SEO): het aanpassen van de techniek en de link strategie met als doel het beter vindbaar maken van webpagina’s bij zoekdiensten. -‐ Search Engine Advertising (SEA): het tegen betaling plaatsen van advertenties boven en naast de natuurlijke zoekresultaten verstaan. Hier zijn drie doelen aan gekoppeld, het behalen van zoveel mogelijk vertoningen, zoveel mogelijk clicks en het realiseren van een conversie. Onze SC maakt hier geen gebruik van, doordat wij het voor ons product met onze website niet als kosten-‐efficiënt hebben beoordeeld. Bij social media gaat het om het onlineplatformen waarop de bijvoorbeeld weblogs, fora, social netwerken, zoals Hyves en facebook, of nichediensten zoals Twitter worden vertoond. Via deze media delen mensen verhalen, kennis en ervaringen waardoor je hiermee je naamsbekendheid enorm kan vergroten. Social media is zeker een belangrijke soort marketing voor B-‐Box SC. Sociale netwerken zoals Hyves en Facebook zijn enorm populair tegenwoordig. 6Ook nemen er enorm veel mensen aan deel waardoor het bereik enorm groot is. De grootse deelnemers zijn mensen uit onze doelgroep waardoor dit een goede marketing vorm is voor B-‐Box SC. Naast het social medium Hyves maken wij ook gebruik van social medium Twitter. Op de marktdagen en op onze website maken wij bekend dat het mogelijk is om een abonnement te nemen op onze Twitteraccount. Dit stelt ons in staat om nieuws binnen enkele seconden aan al onze volgers kenbaar te maken. Denk hierbij aan prijswijzigingen en het bericht dat wij op een bepaalde dag op een bepaalde markt staan. Zo kunnen deze abonnees mogelijk verzendkosten uitsparen door het product bij onze stand te kopen. Mobile commerce (=m-‐commerce) is de naam voor het bedrijven van handel via mobiele telefoons, PDA’s en smartphones. M-‐commerce is sterk in ontwikkeling en wordt steeds aantrekkelijker doordat

6 http://www.nownederland.nl/nieuws/2010/10/social-‐media/


de infrastructuur van internetdiensten snel verbetert en daarnaast zullen de functionaliteiten van internet op de mobiel alleen maar verbeteren in de toekomst. Ons gebruik van Twitter en e-‐mailmarketing is hier een voorbeeld van. Door middel van een mobieltje krijgen mensen toegang tot de berichten die wij via deze media uitzenden. Webvideo is de naam voor digitale videofilms op het web plaatsen. Dit kan een goedkope manier zijn van promotie, maar het kan ook zijn dat helemaal geen massa’s bereikt. Het hangt van geluk af of het veel gezien gaat worden als er gekozen wordt om het op een gratis platform te zetten als YouTube. B-‐Box overweegt om voor deze vorm van promotie te kiezen, doordat het mogelijk tienduizenden mensen bereikt en het goedkoop is om te maken. Het is uiteraard wel van belang dat de video er professioneel uitziet, zodat we geen imagoschade oplopen. In tientallen online games is het mogelijk om in-‐game reclame te maken. Voor ons is dit financieel niet haalbaar. Rich media-‐oplossingen maken het mogelijk om nieuwste technologieën toe te passen om de doelgroep te bereiken. Buttons, banners, video’s, teksten et cetera kunnen worden geplaatst waar je maar wilt. Voor B-‐Box SC is dit een erg dure manier van promoten en is dit ook lastig omdat wij als student zijnde nog niet een netwerk hebben opgebouwd met andere bedrijven en ondernemers waardoor het adverteren op veel plaatsen lastig is. En wederom ook door de beperkte financiële middelen. Crowdsourcing is een term die wordt gebruikt om de recente ontwikkelingen aan te duiden, waarin organisaties of personen gebruik maken van een grote groep niet-‐vooraf gespecificeerde individuen voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek. Wij maken niet bewust gebruik van crowdsourcing, omdat het voor een bedrijf van het kaliber van B-‐Box SC te duur en te complex is. Met betrekking tot de bovenstaande verschillende media staat hieronder een overzicht: Media Kosten Bereik Affiliatie-‐marketing Duur Groot E-‐mailmarketing Goedkoop Groot Zoekmachinemarketing Gemiddelde Groot Social media Goedkoop Groot Mobile commerce Duur Groot * Webvideo Goedkoop Groot Online games Duur Gemiddeld ** Rich media Duur Klein Crowdsourcing Duur Klein * Het bereik van Mobile commerce kan groot zijn als je daar de middelen voor hebt, maar dit kan ook minder groot zijn aangezien dit ook alleen de grote van je eigen netwerk kan bevatten. Ook heeft niet iedereen internetverbinding op zijn telefoon. Wel wordt verwacht dat binnen een aantal jaar 70% van de mobiele gebruikers internetverbinding op zijn telefoon heeft. 7

7 Operationele verkoopcyclus, Rene van Hoften; Bladzijde 103.


** Je bereikt alleen mensen die games spelen. Conclusie: De keuze die wij gemaakt hebben voor het uitvoeren van onze marketing hebben wij de soorten E-‐mailmarketing en social media te gebruiken. E-‐mailmarketing is voor ons een goedkope manier waarmee er veel mensen mee bereikt kunnen worden. Daarnaast is social media een uitstekende manier voor ons om te promoten. Dit komt omdat wij allen al een sociale netwerken hebben. Binnen deze netwerken zitten natuurlijk ook veel mensen van onze doelgroep. Hierdoor is dit een goede manier voor de promotie van de B-‐Box. Daarnaast kan er nog overwegen worden om een webvideo te maken. Door een video te maken en deze op Youtube te zetten, vergroten wij weer ons bereik en hierdoor ook onze naamsbekendheid.


Hoofdstuk 10: Prospectkwalificatie: Direct mail

De tweede fase uit de externe verkoopcyclus is de fase van prospectkwalificatie. De eerste fase, Leadgeneratie, was het koud benaderen van prospects in de markt. Nu is prospectkwalificatie een warme benadering van prospects. Dit wil zeggen dat er een persoonlijke binding wordt gelegd. De eerste stap uit deze fase is het inzetten van het salesinstrument direct mail. Direct mail als salesinstrument: De direct mail is een standaardbrief die verzonden wordt naar individuele ontvangers die deel uitmaken van een groot, speciaal geselecteerd bestand. Deze brief wordt op verschillende manieren persoonlijke gemaakt. Ook bevat de brief vaak bijlagen zoals antwoordkaarten, brochures of ander promotiemateriaal. Een direct mail is in de meeste gevallen een verkoopbrief. Een direct mail heeft een aantal kenmerken:

• Direct mail is persoonlijke gericht; • Het heeft meetbare effecten; • Is flexibel inzetbaar; • Is niet opdringerig; • Kan verschillende doelstellingen hebben.

Doelstellingen: Direct mail kan veel verschillende doelstellingen hebben. Een bedrijf kan zo de klantgroep op de hoogte houden van een nieuw productaanbod, veranderde leveringsvoorwaarden, nieuw management, adreswijziging, verbouwing of verhuizing. Ook kan een bedrijf zo nieuwe klanten werven of bestaande relaties onderhouden. En het kan ook gebruikt worden om een verkoop op te volgen en informatie van klanten te verkrijgen. Echter is vaak de hoofddoelstelling van bedrijven op korte termijn het afzetten van een product of dienst. In deze brief wordt dan een aanbieding gedaan waarnaar er gehoopt wordt dat er op dat aanbod wordt ingegaan. Dus het ontvangen van respons. Om uiteindelijk de respons te verbeteren en de kosten te drukken worden de direct mails vaak in kleine oplage getest. Dit zijn testmailings. Voor testmailings zijn 8 ‘gouden regels’. Dit zijn:

1. Test maar één ding tegelijk; 2. Kies de juiste steekproefgrootte; 3. Test niet om te willen testen; 4. Voorzie de testadressen van een kenmerk; 5. Organiseer de testmaling onder dezelfde omstandigheden; 6. Plan de verzending van de hoofdmailing vooraf; 7. Volg de resultaten per dag en wat zeker zo belangrijk is, is ze blijven volgen; 8. Zet altijd een controlemailing in met behulp van een oude mailing.

Opbouw en inhoud direct mail: Bij heb openen van een direct mail door de ontvanger spelen een aantal vragen door het hoofd van de ontvanger:

-‐ Van wie is deze boodschap? -‐ Kan ik er voordeel uit halen? -‐ Wat gaat het mij kosten qua tijd, inspanning en geld om het voordeel te verwerven?

Een effectieve direct mail geeft snel antwoord op deze vragen. De taken die de zender moet hebben om snel antwoord te geven op deze vragen zijn uit te drukken in de formule PPPP, het vaste format


voor een direct mail: Picture, Promise, Prove en Push. Deze vier P’s geven de taken van de zender en de doelen die hij wil bereiken weer. Picture: In het begin van de brief moet een krachtig beeld worden opgewekt bij de lezer. Promise: Na het opwekken van beelden bij de lezer die gekoppeld zijn aan negatieve of juist positieve emoties, moet de tekst de lezer een belofte doen. Prove: na de belofte moet het bewijs worden geleverd. Push: de lezer moet inmiddels de overtuiging hebben gekregen dat het goed voor hem is als hij op het aanbod ingaat. Hieronder vind u een direct mail die wij aan een potentiële klant hebben geschreven om zo klanten te werven. Deze klant heeft dus nog geen B-‐Box gekocht. We hebben gekozen voor het schrijven van een direct mail omdat dit een goedkope manier is, maar ook omdat je zo klanten persoonlijk benaderd. Direct mail: Mevr. Lemmen Nachtegaalstraat 12 6601 CB Wijchen Brian Lemmen Nachtegaalstraat 12 6601 CB Wijchen Wijchen, 18 november 2010 Betreft: Attentie, B-‐Box! Geachte Mevrouw Lemmen, U gaat op de fiets naar de supermarkt en neemt een kratje bier mee. U stapt op de fiets en merkt dat het fietsen niet geheel gemakkelijk gaat. Waarom zou u het uzelf zo moeilijk maken als de B-‐Box bestaat? Zou u graag: -‐ Met 2 handen fietsen? -‐ Veilig uw kratje meenemen? -‐ Een ander niet onnodig in gevaar brengen? -‐ Comfortabel fietsen? -‐ En tijdens dit alles toch uw bierkrat vervoeren? Dan garanderen wij dat de B-‐Box u een enorme dienst zal verlenen. Nou vraagt u zichzelf af wat nou precies de B-‐Box is. De B-‐Box is een houder voor uw bierkrat. U bevestigt de B-‐Box gemakkelijk op uw fiets. Vervolgens zet u het bierkrat gemakkelijk op de houder en fietsen maar! Zo simpel kan het zijn. Onderaan de brief vindt u een afbeelding van de B-‐Box. "De B-‐Box is echt een topidee. Ik fiets vaak naar de supermarkt en kon eerder geen bierkrat en boodschappen tegelijk meenemen. Dit probleem is geheel opgelost door de B-‐Box."-‐Alexander uit Nijmegen


Zoals u ziet zal de B-‐Box uw leven echt een stuk makkelijker maken. Het unieke systeem van de B-‐Box leidt tot een enorme stabiliteit van het krat. Tevens is het product geheel roestvrij en is het gemakkelijk te demonteren en te vervoeren. Wij zouden ook uw leven graag vergemakkelijken met de B-‐Box. Vanaf nu hoeft u dus niet meer met de auto eruit om bier te halen bij de lokale supermarkt. Het kan nu heel simpel met de B-‐Box, en dat gewoon op de fiets. Wij kunnen stellen dat u dan ook een steentje bijdraagt aan het milieu. En wat voelt er nou beter dan dat? Bestellen kan op www.B-‐Box.nl Voelt u op dit moment zich geroepen om makkelijker boodschappen te doen én met gemak een bierkrat te vervoeren? En wilt u daarbij bijdragen aan de veiligheid van het verkeer. Dan is de B-‐Box helemaal uw product. Bezoek nu onze site en bestel direct! Hoogachtend, B. Lemmen Hoofd productie & Inkoop B-‐Box SC PS: Als u behoefte heeft aan meer informatie, aarzel niet om www.B-‐Box.nl te bezoeken of te bellen met onze hulpdesk: 06-‐29043149.

Colmarstraat 97 6515 BD NIJMEGEN

Tel. contactpersoon: 06-‐29043149

Internet: www.B-‐Box.nl E-‐mail: info@B-‐Box.nl


Hoofdstuk 11: Prospectkwalificatie: teleselling

De tweede stap in de fase van prospectkwalificatie is de inzet van het salesinstrument teleselling. Teleselling wordt voornamelijk gebruikt als follow-‐up voor het al eerder gelegde contact. De telefoon is als medium te gebruiken voor verkopen. Telebusiness is in 2 activiteiten in te delen, namelijk marktonderzoek en telefonische verkoop. Grotere bedrijven doen vaker aan marktonderzoek, dit laten ze vaak verrichten door callcenters. De telefoon kan voor een bedrijf op verschillende gebieden worden toegepast. De 4 gebieden zijn: B-‐to-‐B, B-‐to-‐C, inbound en outbound. Inbound is een passieve manier van teleselling, dit houdt in dat er inkomende telefoontjes zijn van (potentiële) klanten. Outbound is de actieve manier van teleselling, dit houdt in dat verkoopgesprekken plaatsvinden op initiatief van een onderneming. B-‐Box SC zal zowel gebruik maken van inbound als outbound gesprekken. Wat betreft inbound zullen inkomende gesprekken worden beantwoord door de degene van wie het mobiele nummer is gedraaid, aangezien iedere afdeling zo zijn eigen visitekaartje ook heeft. Outbound gesprekken hebben het doel om 1 of meerdere B-‐Boxen te verkopen. Veelal wordt er dan gebeld naar familie, kennissen, vrienden en andere personen binnen het netwerk van de werknemers van B-‐Box SC. In Nederland zijn meer dan 200 callcenters, die vooral worden gebruikt door midden en klein bedrijven. Deze callcenters bellen zowel inbound als outbound. Grote ondernemingen kunnen hun eigen callcenter hebben. Tegenwoordig maakt het niet uit waar het hoofdkantoor zit en waar de callcenter, bij wijze van kan het hoofdkantoor in Amsterdam zitten en de callcenter in Nijmegen. Het is verstandig voor B-‐Box SC om mogelijke antwoorden op (lastige) vragen voor zichzelf op een rijtje te zetten, hiermee voorkom je dat je met een mond vol tanden staat als er gebeld wordt door een (potentiële) klant. Op deze manier kunnen vragen/argumenten van de klanten worden omgebogen en er een tegenargument worden gegeven gericht op voordelen van de B-‐Box bijvoorbeeld. Hiervoor vindt in verderop in dit hoofdstuk een telefoonscript met vragen en antwoorden. Een groot voordeel van telefonisch contact is dat er lage kosten aan vastzitten en geen reiskosten. Telefonisch contact kan leiden tot een order die wordt opgehaald of verstuurd. In beide gevallen zitten er sowieso geen reiskosten aan verbonden voor B-‐Box SC. Daarnaast is het voordeel dat er heel persoonlijk contact is tussen de klant en een medewerker van B-‐Box SC en kunnen vragen meestal direct worden beantwoord. Mochten potentiële klanten de B-‐Box willen zien dan worden ze doorverwezen naar de website om foto’s te bekijken. Teleselling heeft ook zo zijn nadelen. 1 van de nadelen is dat het duurder is als online verkopen. Een ander nadeel is dat er op ongelegen momenten medewerkers van B-‐Box SC worden opgebeld, vervolgens kan een potentiële klant geen zin/tijd meer hebben om alsnog terug te bellen. Wat gaat B-‐Box SC met ‘de telefoon’ doen? B-‐Box heeft een contactpersoon, dit is Angélique Venhorst. Haar nummer staat op alle adresgegevens vernoemd. Mensen met vragen kunnen dat nummer bellen om zo aan een antwoord te komen. Zij zal hen ook te hulp staan. Daarnaast zullen er eventueel verkopen of benadering van potentiële klanten via de telefoon worden gepleegd.


Hieronder vindt u een telefoonscript. Dit script geeft weer wat mogelijke antwoorden zijn op mogelijke vragen en vragen om een klantprofiel te maken. Mogelijke ‘lastige’ vragen en met bijhorende antwoorden: Vraag Antwoord Kan de B-‐Box tegen alle weersomstandigheden ivm roest bijvoorbeeld?

Ja het product is van goed materiaal gemaakt wat gewoon tegen alle weersomstandigheden kan.

Is de B-‐Box stevig? Ja de B-‐Box is gemaakt van aluminium en uitbundig getest. Dus ik kan u bevestigen dat hij erg stevig is.

Kan ik het zelf monteren? Ja u kan het zelf monteren. Bij aankoop van de B-‐Box krijgt u een handleiding waarop duidelijk staat uitgelegd hoe u de B-‐Box op de fiets moet monteren.

Past het op elke fiets? Ja de B-‐Box past op elke fiets. Er zitten 2 lengte schroeven bij en 2 zwarte blokjes om zo te passen op elke fiets.

Is de B-‐Box niet erg duur? De B-‐Box is in onze mening niet duur want het is maar een eenmalige investering voor een lange gebruiksperiode. Ook zijn de marges in deze branche niet enorm groot. En als u kijkt naar de substituut-‐producten, dan zou u een bagageverbreder en een krat en een spin moeten aanschaffen. In totaal bent u dan duurder uit.

Telefoonscript: Prospect B-‐Box SC medewerker Goedenavond, U spreekt met Fawad Rashidi. Hallo, met Laurine Palmen Goedenavond, ik ben een medewerker van B-‐

Box SC en wij verkopen B-‐Box. De B-‐Box is een bierkrathouder voor achter op de fiets. Mag ik hierover en paar vragen stellen?

Ok, ik heb er nog nooit van gehoord. Dus ga uw gang.

Heeft u al eens eerder van de B-‐Box gehoord? Uhm nee dat heb ik nog nooit. Als ik u vertel dat u er heel makkelijk uw

bierkratten mee kan vervoeren met de fiets. Zou u dan interesse hebben?

Ik heb geen auto ter beschikking dus hierdoor ga ik wel boodschappen met de fiets doen. Dus dit zou zeker een handige oplossing zijn!

Mag ik uw vragen hoever u dan moet fietsen? Ik woon in een studenthuis aan de Graafseweg in Nijmegen waardoor ik hartstikke dichtbij de supermarkt woon. Ik denk nog rond de 500 meter.

Ah in een studentenhuis! U bent dus ook student


neem ik aan? Ja ik ben student. Mag ik u vragen, aangezien er ik

studentenhuizen wel vaker bier wordt gedronken, hoe vaak u een kratbier per week of maand haalt?

Nou wij halen soms wel gezamenlijk bierkratten, dat zijn er denk ik 2 per maand. En zelf haal ik er denk ik ook 1 per maand. Vaak gaan we ook de stad in.

Ok bedankt voor deze informatie. Vind u het niet lastig fietsen met zo’n bierkrat die u zelf nog moet vasthouden?

Opzich als je het een aantal keer hebt gedaan, en je niet ver hoeft kan het wel maar blijft het lastig. Vooral met slecht weer is het nogal lastig.

Ja de B-‐Box maakt dit allemaal stukken makkelijker. U kan hem op alle fietsen bevestigen. Het is een aluminium constructie die met 2 schroeven te bevestigen is op uw bagagedrager waarna u er 2 omhoog staande platen in schuift en u daar zo de B-‐Box op kan bevestigen. Mag ik u vragen of u na dit gesprek interesse heeft in ons product omdat u toch 3 keer per maand een bierkrat koopt?

Ik heb zeker interesse, alleen als ‘arme’ student vind ik de prijs van de B-‐Box toch erg belangrijk. Dus mag ik u vragen wat u vraagt voor de B-‐Box?

Mooi om te horen! De B-‐Box kost €18,50. Ok dat is niet echt duur maar ook niet goedkoop. Ik ga er eens over nadenken. Kan ik u terug bellen?

Natuurlijk kan dat! U kunt mij bellen op 06-‐29198213. Ook kunt u voor verdere vragen onze contactpersoon Angélique Venhorst bellen. Haar nummer is 06-‐29043149.

Ok hartstikke bedankt. U hoort nog van mij. Dat is prima. Bedankt voor dit gesprek. U ook bedankt. Tot ziens. Tot ziens.

Hoofdstuk 12: Prospectkwalificatie:

beursverkoop


De laatste stap in de fase van prospectkwalificatie van de externe verkoopcyclus is de inzet van de vakbeurs als salesinstrument. De belangrijkste doelstelling is ook het ‘warm maken’ van prospects voor de volgende fase van de cyclus: de verkoop. Bedrijven hebben vaak als onderdeel van hun sales-‐ en marketingcommunicatiemix het deelnemen aan vakbeurzen en publieksbeurzen. Een beurs is een naar tijd en plaats geconcentreerde en openbaar toegankelijke ontmoeting van een grote groep aanbieders en vragers, zowel organisaties als particulieren op de markt. Het doel van een beurs voor bedrijven is het presenteren van hun producten en diensten en zo mogelijk verkoop te realiseren. Soorten beurzen Er zijn allerlei soorten beurzen namelijk: algemene, gerichte, vakbeurzen, trade marts, congresbeurzen en evenementen. De beurs waaraan wij hebben deelgenomen als B-‐Box SC was een marktdag. In het overdekte winkelcentrum Presikhaaf te Arnhem waren allemaal marktkraampjes opgesteld. Een marktdag komt het meest in de buurt van een evenement. Het was namelijk geen vakbeurs of gerichte beurs, omdat er een uiteenlopend assortiment werd aangeboden dat niet op één en dezelfde doelgroep was gericht. De beurs als verkoop-‐ en communicatietool Deze beurs was voor ons niet echt een verkooptool. Voor deze beurs hadden wij maarliefst tien producten om al te verkopen (die vervroegd geproduceerd waren). Aan het eind van de dag hadden we er twee verkocht. De beurs was geen verkooptool omdat er niet de juiste doelgroep voor ons bedrijf aanwezig was. Ons bedrijf richt zich juist op studenten en jongeren die bier drinken. In het overdekte winkelcentrum zag men veel ouderen met scootmobiels en rolators, verder waren er veel allochtonen aanwezig. De allochtonen die aangesproken zijn, dronken allemaal niet vanwege geloofsovertuigingen. Ondanks dat onze doelgroep niet aanwezig was hebben we toch met een aantal mensen een praatje gemaakt. Er waren een aantal mensen vooral geïnteresseerd in het materiaal en de constructie. Fysiek gezien hadden we dus tien producten om te verkopen, concreet gezien hebben we er twee verkocht. Dialogen zijn er zeker gevoerd tussen medewerkers van B-‐Box en potentiële klanten / geïnteresseerden. De verkoop was niet intensief en de communicatie was redelijk intensief. Wat betreft de verkoop hebben er geen onderhandelingen met de consument plaatsgevonden. Het was een tijdsintensieve dag, ten eerste was het een vrije dag die ingeleverd werd en een lange dag wat betreft de beurs en het reizen. Wel hebben wij nu een beter inzicht gekregen hoe belangrijk het is de juiste doelgroep aan te kunnen spreken. Wat betreft organisatorische zaken moest er ook veel geregeld worden. De standinrichting, de verdeling van het personeel, vervoer en dergelijke. Het was niet geldintensief, het was namelijk een verplichte marktdag van school, waardoor er geen kosten aan verbonden zaten. Wel de promotiekosten voor ons bedrijf en de reiskosten. Beursdoelstellingen De communicatieve doelstelling was naamsbekendheid genereren. Ik denk dat we daar voldoende voor hebben gedaan om dat te proberen. We hebben de hele dag geflyerd, we hebben bij twee supermarkten flyers neer mogen leggen en we hebben aan alle fietsen rondom het winkelcentrum flyers geniet. De organisatorische doelstelling was dat we met iedereen hebben overlegd wat betreft de inrichting van de stand. Er is door Daan een actieplanning gemaakt voor tijdens de marktdag en na de marktdag hebben we een evaluatie gehouden tijdens de vergadering. Beursplanning


B-‐Box SC nam in Arnhem voor het eerst deel aan een beurs. Deze beurs was voor door de Hogeschool van Arnhem & Nijmegen aan ons verplicht gesteld. Dus wij hebben van te voren geen research hoeven doen naar bezoekersaantallen, beurskosten en deelnemersaantallen. Alle bestuursleden van B-‐Box SC hebben aan de voorbereiding van de beurs meegewerkt. Deze voorbereiding heeft ongeveer 3 weken geduurd. Ook iedereen is aanwezig geweest op de beurs. Verderop in dit hoofdstuk vind je de planning per persoon met de taak die diegene moest uitvoeren. Budget Voor de stand en opbouw hoefden we niets te betalen, dit was via de HAN geregeld. De bezetting door het personeel hebben wij als vrijwillig gerekend. De promotie heeft wel geld gekost, alle promotie is totaal €80,-‐ waard. Dit omvangt een banner, flyers en visitekaartjes. Transport Wij hebben geen specifieke afspraken gemaakt met betrekking tot het transport van en naar de beurzen. Op de marktdag in Presikhaaf zijn 4 personen met de auto gekomen en 2 met de trein. Wij hebben ervoor gekozen deze kosten niet te vergoeden, aangezien wij de winst zo hoog mogelijk willen houden. Terug naar Nijmegen ging iedereen met de auto. Erik Hoogma reed en Daan Janssen en Lisa Quik reden mee. Angelique Venhorst ging met de auto heen en met de trein terug. Brian Lemmen en Michiel Mons gingen met de trein heen en met de auto terug. Onze promotiematerialen en fiets gingen met Erik mee in de auto. De doos met producten werd door Angelique meegenomen naar de marktdag. Erik nam deze weer mee naar huis aangezien hij van de afdeling productie & inkoop is. Trainingen Wij hebben voor de beurs geen specifieke trainingen gevoerd. De trainingen die eventueel van toepassing zouden kunnen zijn, zijn:

§ Training Verkoop uit het B-‐Cluster § Training Netwerken uit het B-‐Cluster

De overige trainingen uit het C-‐Cluster zijn niet echt van toepassing op de marktdag geweest. Standbemanning Wij hebben een planning gemaakt wie wat moest doen op de marktdag. Wij hebben er voor gekozen om steeds met drie mensen te flyeren en met drie mensen in de stand te staan. Lisa heeft tijdens de hele marktdag in een bierpak rondgelopen. Dit was een pak van schuim in de vorm van een bierblikje. De planning van deze dag zag er als volgt uit:

Planning Marktdag Presikhaaf Daan Lisa Brian Michiel Angelique Erik

08:30 09:00 Aanwezig Aanwezig Aanwezig

09:00 09:30 Stand inrichten Stand inrichten Stand inrichten

09:30 10:00 Stand inrichten Stand inrichten Stand inrichten

10:00 10:30 In stand In bierpak Aanwezig Aanwezig Aanwezig Flyeren


10:30 11:00 In stand In bierpak Flyeren In stand In stand Flyeren



12:00 12:30 In stand Pauze Flyeren In stand In stand Pauze

12:30 13:00 Pauze In bierpak Flyeren In stand Pauze In stand

13:00 13:30 In stand In bierpak Pauze Pauze Flyeren In stand

13:30 14:00 In stand In bierpak In stand Flyeren Flyeren In stand



15:00 15:30 Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking

15:30 16:00 Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking Prijsuitreiking

16:00 16:30 Opruimen Opruimen Opruimen Opruimen Opruimen Opruimen

16:30 17:00 Opruimen Opruimen Opruimen Opruimen Opruimen Opruimen

Daan was op de marktdag de standmanager en dus eindverantwoordelijk voor alles wat in de stand gebeurde. Soort stand Wij hebben en stand toegewezen gekregen zoals deze ook te zien zijn op normale markten. De stand hebben wij ingericht door op de tafel een tafelkleed te leggen. Hierop hebben wij onze producten en flyers gepresenteerd. Verder hebben wij ook de stand versierd met rode ballonnen (bedrijfskleur).


Producten Wij hadden als doelstelling gesteld om 10 B-‐Boxen te verkopen. Dit was dus ook het aantal producten dat wij meegenomen hadden naar de marktdag. We hebben één B-‐Box gemonteerd op een fiets en een aantal uitgestald in onze kraam. Prijsvraag In het kader van het opbouwen van een goed klantenbestand hadden wij een prijsvraag georganiseerd. De bedoeling was dat men het gewicht van een vaas met pepernoten zou raden. Het gewicht was 416 gram. De persoon die het dichts bij het gewicht zou zitten zou €5,00 korting op een B-‐Box winnen. Helaas hebben er bijna geen mensen een briefje ingeleverd. In totaal zijn er 6 briefjes ingeleverd. 2 door personen van B-‐Box. 1 klasgenoot. 2 ouders en 1 mogelijke klant. Mensen moesten verder hun e-‐mailadres of telefoonnummer opgeven zodat wij later in contact met hun zouden kunnen komen. Beursevaluatie Tijdens de vergadering van 22 november hebben wij de marktdag geëvalueerd. De uitkomsten waren als volgt: -‐ 2 B-‐Boxen verkocht -‐ Onze doelgroep was er helaas niet aanwezig. -‐ De marktdag is verder goed verlopen. -‐ We hadden een mooie stand. Zie de foto.


De communicatiedoelstelling voor de marktdag waren vooral om mensen kennis te laten maken met ons product. Hiervoor hebben we flyers uitgedeeld. Het resultaat was dat wij meer bezoekers hadden op onze websites. Dit is te zien aan de volgende statistieken:

De grafiek is wat klein, maar in vier dagen tijd waren er 72 unieke bezoeken op de website. De uitleg hiervan staat hieronder: Dit is het aantal unieke personen dat je site bezoekt binnen een bepaalde periode (meestal gemeten als dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse unieke bezoekers). Als we het voorbeeld hierboven weer gebruiken, waarin een bezoeker een artikel leest dat tien pagina's beslaat, dan worden er tien pageviews geregistreerd, maar aangezien dezelfde bezoeker de tien pagina's bekeek, is er maar sprake van één unieke bezoeker.

Het aantal unieke bezoekers is een heel zinvol begrip. Als je dus de vraag gesteld wordt door familie of vrienden hoeveel bezoekers je site nou eigenlijk krijgt, dan kun je het beste die vraag beantwoorden door het aantal unieke bezoekers te noemen dat je site per dag ontvangt. Ontleend aan: http://www.mijnhomepage.nl/artikelen/promotie/unieke-‐bezoekers.php Dit is dus een erg mooie stijging. Naar aanleiding van de marktdag heeft een persoon ons een mailtje gestuurd met aanvullende vragen. Deze hebben wij uiteraard beantwoord. Helaas is hier geen order uitgekomen.

Op of aanmerkingen: -‐ Taakverdeling was erg breed, we waren continu met zijn alle aanwezig op de marktdag.

niet allemaal in de stand. Maar voor een volgende marktdag kunnen er beter 3 of 4 personen aanwezig zijn en dan 2 groepen bijvoorbeeld een halve dag aanwezig laten zijn.


Hoofdstuk 13: orderrealisatie: offertering Orderrealisatie is de laatste fase van de externe verkoopcyclus want nu moet de order daadwerkelijk binnen gehaald worden. De orderrealisatie gebeurt in twee stappen, offertering en het verkoopgesprek. Deze worden in de 2 onderstaande hoofdstukken toegelicht. Een offerte is een schriftelijk voorstel tot levering van producten en/of diensten tegen een bepaalde prijs. Een offerte is meestal een schriftelijk vervolg op het eerder gevoerde verkoopgesprek. Het kan voorkomen dat klanten zelf vragen om een offerte te sturen, dit zijn gevraagde offerte. Als er naar specifieke klanten een offerte wordt gestuurd zonder dat zij daar naar gevraagd hebben is dit een ongevraagde offerte. Als dit soort offertes naar een groot aantal potentiële klanten wordt gestuurd dan is dit een verkoopbrief. De offertes worden door de verkoopbuitendienst medewerkers gemaakt en door de verkoopbinnendienst medewerkers verwerkt. Afhankelijke van welke branche het omgaat en het soort aankaap zijn de volgende offertevormen mogelijk:

-‐ Telefonisch of per fax; -‐ Uitvoering schriftelijk als bevestiging van eerdere gesprekken met meerdere bijlagen; -‐ Korte schriftelijke bevestiging met prijzen en levertijd.

Als het om een schriftelijke offerte gaat, zijn de volgende onderdelen daarin noodzakelijk:

1. Persoonlijke inleiding; 2. Omschrijving van de probleemsituatie; 3. De oplossing die jij aanbiedt met specifieke voordelen; 4. Een leesbaar technisch plan; 5. De tijdsfasering van de orderflowchart en levertijd; 6. Het prijsgedeelte met verwachte voordelen, besparingen en afschrijvingen; 7. De risicoanalyse en juridische aansprakelijkheidseisen; 8. Personele consequenties; 9. De betalingsvoorwaarden; 10. Een handtekening.

Ook is in een offerte de zogenoemde toegevoegde waarde uitermate belangrijk. Hiermee wordt bedoeld dat de offerte persoonlijk, concreet, helder en wervend moet zijn. Een offerte is een verkoopinstrument, helaas wordt het opstellen van een offerte vaak als standaard procedure gezien waardoor het minder aandacht krijgt en hierdoor minder orders worden binnengehaald. B-‐Box SC heeft op dit moment 1 offerte gemaakt. Deze offerte was een gevraagde offerte en deze klant is daar mee akkoord gegaan. De reden dat de uiteindelijke order geplaatst werd zal vooral gaan om de relatie die met deze prospect is opgebouwd in korte tijd. Offerterteringsmethoden en –soorten: Voor het maken van een offerte zijn twee methoden. De eerste methode is de conventionele methode. Hierbij ontstaat al schrijvende en discussiërende tussen twee afdelingen en medewerkers uit de PSU (Problem Solving Unit), waarbij steeds nieuwe versies worden gemaakt. Doordat het maken van offertes niet zorgvuldig wordt gepland ontstaat hier uiteindelijk tijdnood. De tweede methode is de scriptmethode. Met deze methode wordt het op hoger bedrijfsniveau geanalyseerde probleem van de klant uitgesplitst in subproblemen of deelonderwerpen. Elk deelonderwerp krijgt een script met daarin:

-‐ Een themaomschrijving; -‐ Een illustratie;


-‐ Enkele sleutelpunten. Elk script moet worden goedgekeurd door de desbetreffende afdeling voordat het opstellen van de offerte begint. Het voordeel van de scriptmethode is dat het een vroege indicatie geeft van mogelijke problemen. Bij het maken van offertes voor het uitvoeren van diensten gaat dit anders. In dienstoffertes wordt een voorstel gedaan voor de uitvoering van de dienst tegen een bepaald tarief. Dienstoffertes zijn in 3 categorieën te verdelen. Dit zijn:

-‐ Projectvoorstellen; -‐ Dienstoffertes voor maatwerkopdrachten; -‐ Dienstoffertes voor standaardopdrachten.

Projectvoorstellen zijn offertes met een totaal eigen karakter. Deze voorstellen omvatten een lange uitvoeringsperiode, er zijn vaak meerdere uitvoerders bij betrokken, de opdrachten hebben een gecompliceerd en uniek karakter, ze zijn omvangrijk en er zijn vaak grote sommen geld mee gemoeid. Dienstoffertes voor maatwerkopdrachten lijken qua karakter wel op de projectvoorstellen maar deze zijn minder groot. Ze worden in een andere vorm uitgevoerd. Wel kunnen er ook meerdere uitvoerders opgezet worden. Dienstoffertes voor standaardopdrachten zijn vaak opdrachten die routinematig zijn. B-‐Box SC is een bedrijf wat producten levert dus zal geen dienstoffertes hoeven te schrijven. Wel kan B-‐Box SC productoffertes schrijven. Dit zal niet veel voorkomen omdat B-‐Box SC zich vermarkt op de B2C markt waarvan de meeste consumenten maar 1 product kopen. De kans dat er hier om een offerte gevraagd wordt is dus heel klein. Er zijn met betrekking tot productoffertes 2 soorten offertes:

1. Offertes voor maatwerkproducten; 2. Offertes voor standaardproducten.

Een offerte voor maatwerkproducten is een offerte die veel raakvlakken heeft met een projectvoorstel. Ook in deze offerte gaat het om een gecompliceerde en unieke opdracht die een langere periode beslaat. Een maatwerkproduct is een product wat voor iemand of voor een bedrijf precies gemaakt wordt naar de wensen die hij heeft aangegeven. Het enige verschil met het projectvoorstel is dat het nu gaat op tastbare producten en niet uit diensten. Offertes voor de levering van standaardproducten zijn minder gecompliceerd. Een bedrijf biedt de klant een of meer producten. Zoals eerder vermeld is heeft B-‐Box SC 1 offerte uitgeschreven. Deze offerte zit in de bijlage verwerkt. De offerte ging om een aantal van 7 B-‐Boxen. De offerte die B-‐Box SC heeft uitgeschreven is een offerte voor standaardwerk. Met betrekking tot offertes voor standaardproducten is er nog een onderscheid te maken:

-‐ De budgetofferte: de potentiële koper wilt zich oriënteren; -‐ De ongevraagde offerte: offerte wordt naar specifieke klanten gestuurd; -‐ De gevraagde offerte: klant vraagt om een offerte te maken; -‐ De aanbestedingsofferte.

De aanbestedingsofferte wordt vaak gebruikt om snel te kunnen bepalen naar welke aanbieder de opdracht gaat. Omdat in de voorwaarden van aanbesteding wordt omschreven aan welke eisen het product moet voldoen, welke hoeveelheden er gebruikt worden en dergelijke, is dit doorgaans op prijs gebaseerd.


Ook bestaat er een checklist voor het maken van een offerte. Deze bevat de volgende punten:

1. Kennen we de expliciete behoeften, wensen, problemen van de potentiële klanten? 2. Kennen we de DMU? 3. Hebben we als leverancier een echte oplossing voor het probleem? 4. Is ons aanbod uniek? 5. Om welk bedrag gaat het? 6. Heeft de klant budget? 7. Kennen wij het budget? 8. Past ons aanbod binnen het budget? 9. Wanneer moet er geleverd worden? 10. Kunnen wij die levertijd waarmaken? 11. Werkt het prospect met een shortlist van concurrenten? 12. Staan wij op die lijst? 13. Hebben al onze medewerkers de benodigde informatie voor het maken van een offerte?

Zoals al eerder verteld is, is er door B-‐Box SC 1 offerte geschreven. Wij hebben toen niet deze checklist toegepast omdat wij deze theorie nog niet hadden gehad. Maar achteraf gezien kunnen wij deze nog wel invullen.

1. Het is een standaardproduct en een gevraagde offerte dus ja. 2. Ja wij kennen het DMU. 3. Ons product is een oplossing voor een probleem dus ja. 4. Het aanbod is sowieso uniek omdat wij dit product als enige vermarkten. 5. Het gaat om een bedrag van €129,50,-‐. 6. De klant heeft geen budget. 7. Er was geen budget dus nee. 8. Ja, zie bovenstaande 2 antwoorden. 9. De klant wilt de producten 15 dec. 10. Ja, wij hebben nog 8 producten op voorraad. 11. Nee want wij zijn de enige aanbieder. 12. Ja dus. Zie bovenstaand antwoord. 13. Ja alle medewerkers hebben genoeg informatie.

Er zijn geen vragen ontkennend omdat de klant geen budget had. Het offerteproces: Met betrekking tot het offerteproces speelt de Wet van Pareto een rol. Pareto was een Italiaanse econoom en socioloog die onder andere de 80/20 regel opstelde. Enkele voorbeelden van deze regel zijn:

-‐ 80% van de omzet komt bij 20% van de klanten vandaan. -‐ 80% energie levert slechts 20% resultaat op. -‐ 80% van de problemen komt bij 20% van de klanten vandaan.

Om te kunnen bepalen in welke mate de Wet van Pareto in het offerteproces een rol speelt, is een aantal zaken belangrijk. Zoals:

1. Aantal gemaakt offertes; 2. De data van de aanvragen; 3. Het offertenummer en bedrag; 4. De data waarop de offertes de deur uitgingen; 5. De data waarop een follow-‐up moet krijgen; 6. De namen van degenen die voor de follow-‐up verantwoordelijk zijn; 7. Het resultaat positief of negatief en de reden daarvoor.


Met betrekking tot B-‐Box SC is er hier weinig over toe te lichten. Er is pas 1 offerte uitgeschreven. Deze is gevraagd en uitgeschreven op 2 december 2010. Het offertenummer is 1 en het bedrag is €129,50,-‐. De offerte ging de deur uit op 2 december en krijgt geen follow-‐up omdat deze offerte is aanvaard. Dus het resultaat is positief. In de Wet van Pareto wordt dus gezegd dat 80% van de offertes maar voor 20% in opdrachten resulteren. Hierdoor is het handig om systematisch de succes-‐ en faalfactoren in beeld te brengen. Om hierbij een overzicht te maken kan alles bijgehouden worden. Dit kan al simpel door middel van rapportscores toe te kennen aan bepaalde factoren. Een aantal voorbeelden zijn: geen of onvoldoende budget, te laat verstuurd, te lang gewacht met follow-‐up, prijs/kwaliteitverhouding, slecht verzorgde offerte of concurrentieaanvraag. Kenmerken voor succesvolle offertes zijn daarentegen: stel gerichte vragen vooraf, maak de offerte smart en concreet, maak een professionele offerte en de prijs-‐prestatieverhouding is belangrijk. Ook kan het natuurlijk voorkomen dat de potentiële klant een incorrect betaalgedrag vertoont. Incorrect betaalgedrag kan plaatsvinden door betalingsweigering, productklachten of door gebrek aan geld. Dit kun je voorkomen door middel van een goed contract met betalingsvoorwaarden. Bij wanbetaling is het verstandig een actiepad te volgen. Dit actiepad voor B-‐Box SC is:

1. Regelmatig debiteurenbewaking door middel van een digitaal programma. 2. Herinneringsbrief schrijven als de klant nog niet betaald heeft na levering van het product.

De B-‐Box zal in meeste gevallen contant worden afgerekend waardoor het schrijven van een herinneringsbrief niet vaak nodig zal zijn. Verder vind u in de bijlagen 6 en 7 offertes. Dit zijn beide gevraagde offertes.


Hoofdstuk 14: Orderrealisatie: het verkoopgesprek

De laatste stap in de fase orderrealisatie is het zakelijke verkoopgesprek, waarbij nog een keer alle ins en outs van de order worden bekeken en gediscussieerd. De uitwerkingen van deze fase vind u in het onderstaande hoofdstuk. Ook het verkoopgesprek is een cyclus uit de cycli van verkoop. Dit is alleen op individueel klant niveau. In deze paragraaf wordt de theorie met betrekking tot het voeren van een verkoopgesprek toegelicht en toegepast op ons bedrijf B-‐Box SC. De cursief gedrukte woorden zijn van toepassing op het verkoopgesprek wat aan het eind van dit hoofdstuk is vermeld. In een verkoopgesprek heb je 3 fases, waaronder:

-‐ Voorbereiding en contact maken met prospect: Voordat er een bezoek plaatsvindt moet er de nodige voorbereiding worden gedaan, zoals informatie over het prospect e.d.;

-‐ Transactiefase (gesprek): Hierbij houdt de verkoper een gesprek met de potentiële klant;

-‐ Relatiefase met klant (win-‐win situatie): Hierbij word de basis voor een wederzijdse tevredenheid gelegd.

Gesprek De gesprekken kan je op verschillende wijzen voeren.

-‐ Aanbodgericht (hardselling): hierbij duwt de verkoper het product als het ware in de handen van de potentiële klant;

-‐ Vraaggericht (softselling): hierbij zorg je dat de klant het product uit zichzelf wil kopen door het aantrekkelijk te maken.

Sellogram Koopmotieven Stevig

vast Gebruiksvriendelijk

Gemak Levering Acceptabele prijsrange

Productdesign

Verkoopkenmerken

x x

Staal x x x

Schroeven x

Moeren x

Hout x x

Soorten verkopers Je hebt verschillende soorten type verkopers en die kan je ruwweg onderscheiden in 4 vormen

-‐ Baas: dominant, meegaand als verkoper -‐ Zakelijke inkoper: Doelbewust correct en zoals de naam het al zegt -‐ Sociale inkoper: amicaal, doorbreekt vrijblijvendheid -‐ Twijfelaar: zorgt dat er geen beslissingen meer zijn en toont geduld


VOITA Het VOITA model toont de fasen van een verkoopgesprek en zorgt ervoor dat het verkoopgesprek goed geanalyseerd kan worden. Hierdoor kan er verbetering plaatsvinden. Elke letter staat voor een Fase:

-‐ V = Voorbereiding -‐ O = Opening -‐ I = Informatie -‐ T = Transformatie -‐ A = Afsluiting

Aan het eind van dit hoofdstuk ziet u de analyse van het verkoopgesprek. Gesprek Verkoper: Goedenavond meneer *****. Dank u voor uw komst. Inkoper: Goedenavond. U bedankt. Verkoper: Vorige week vertelde u me aan de telefoon dat u het wilde hebben over ons product, de B-‐Box. Inkoper: Inderdaad, ik ben namelijk op zoek naar originele producten voor in onze kerstpakketten dit jaar. Verkoper: Origineel is onze B-‐Box zeker! Het product is pas net op de markt en tot dusver hebben we al heel veel positieve reacties gehad. Men is vooral erg te spreken over de betrouwbaarheid en duurzaamheid van het product. Inkoper: Hoe kan dit product in hemelsnaam duurzaam zijn? Verkoper: Om twee redenen: Allereerst is het product van aluminium gemaakt. Dit is hartstikke sterk en het roest niet. Zo kan het product met gemak uw hele leven lang meegaan! Ten tweede stimuleert het product uw werknemers om vaker met de fiets, in plaats van met de auto, boodschappen te doen. Inkoper: Dat klinkt goed, maar kan er eigenlijk wel iemand achterop de bagagedrager zitten als dat ding is bevestigd? Verkoper: Zeker. Ik stelde diezelfde vraag toen ik het product voor de eerste keer zag, dus besloten ik en een collega het maar uit te proberen en tot mijn verassing was het niet minder comfortabel dan gewoonlijk. Inkoper: Ok, ik geloof u. Maar toch ik vind 18,50 per stuk wel veel geld… Is het niet mogelijk om een korting te krijgen? Verkoper: Wat is nou 18,50 op een mensenleven? Het product gaat, zoals ik al zei, met gemak een heel mensenleven mee. Het product is ook zo stevig dat het met geen mogelijkheid kapot kan. Het materiaal van uitstekende kwaliteit dat wij gebruiken, kost veel geld, waardoor we het kleine beetje marge dat we hebben echt moeten beschermen. Inkoper: Dat is ook zo. Wanneer kunnen de producten eigenlijk geleverd worden? Want ik heb ze wel vóór de kerst nodig, natuurlijk. Verkoper: Natuurlijk. U heeft geluk: alle producten zijn op dit moment direct leverbaar en u kunt ze dus direct bij ons afnemen. Inkoper: Dat is hartstikke mooi. Dan had ik graag 50 stuks. Verkoper: Uitstekend. Wanneer zou u deze af willen nemen? Inkoper: Wat mij betreft morgen al. Ik laat morgenmiddag rond 3 uur iemand bij u langskomen om ze af te halen. Schikt dit u? Verkoper: Ja, dat doet het. morgen om 3 uur bij de hoofdvestiging. Ik zal hier nu direct een factuur voor u opstellen. Inkoper: Hartstikke mooi. Verkoper: Alstublieft, de factuur… 50 Stuks voor 18,50 elk.


Inkoper: Hartelijk dank! Verkoper: U ook bedankt en tot ziens! Korte analyse Er zit structuur in het gesprek: Er is een afspraak gemaakt. Daarnaast heeft de verkoper genoeg kennis opgedaan van het product zodat hij altijd antwoordt kan geven en kent zijn klant goed. Daarnaast heeft hij een overtuigende en motiverende houding die het verkoopgesprek ten goede zal doen. Ook weet hij wat de koper wilt. De verkoper zou nog wel van toonhoogte kunnen wisselen voor een beter resultaat. (V). Het gesprek wordt geopend door het begroeten van elkaar en de aanleiding te noemen. De kleding en lichaamstaal zijn prima van de verkoper zodat hij een goed beeld vormt voor de potentiële koper. Daarnaast verwekt hij een rustige indruk en heeft hij een laptop bij de hand. Hij laat de potentiële klant gelijk zijn punt formuleren en komt daarna direct ter zake. De reacties van de potentiële klant zijn ook positief. Zoals in het gesprek te zien is voelen ze zich op het laatst op hun gemak aangezien ze beide een ‘win-‐win’ situatie hebben(O). Er worden specificaties van het product genoemd. Er worden vragen gesteld, voornamelijk procesvragen en situatie vragen. (I). Er is een transformatiefase. “Ten tweede stimuleert het product uw werknemers om vaker met de fiets, in plaats van met de auto, boodschappen te doen…” is hier een voorbeeld van. Wat wel jammer is dat de verkoper niet de voordelen voor de potentiële klant erna opnoemt. Dit zou verbetert moeten worden(T). Er wordt samengevat en de koper en verkoper bedanken elkaar. Er vindt niet echt een afsluiting plaats omdat de potentiële klant al heel duidelijk laat merken dat hij het product wil kopen dus dit is niet van toepassing. Hij zou voor de zekerheid nog wel alle voordelen langs kunnen lopen (A). De verkoper houdt het initiatief vanaf het moment dat de opening is afgerond. “Wat is nou €18,50 op een mensenleven?” is een retorische vraag die de verkoper gebruikte. Verder stelt hij een gesloten vraag in het laatste stadium. De verkoper reageert slim op de vraag om korting. De potentiële koper wordt overrompeld en geeft de verkoper maar gewoon gelijk. De verkoper is heel duidelijk. Hij heeft heldere argumenten en hij vat dat wat afgesproken is kort samen.


Hoofdstuk 15: Klantretentie: de inkoopcyclus bij de klant

De laatste fase van de externe verkoopcyclus is de fase van klantretentie oftewel klantbehoud. Het behouden van klanten is goedkoper dan het telkens opnieuw acquireren van nieuwe klanten via de hele intern en externe verkoopcyclus. Klanten behoud je alleen wanneer na een eerste verkooptraject de klant duidelijk is dat de leverancier hem klantwaarde heeft geleverd. Dit is alleen mogelijk als de leverancier kennis heeft van de klantinkoopcyclus, zicht heeft op LOOP situaties en Sales mapping uiteen kan uitvoeren. Een toelichting hierop vind u in het hoofdstuk hieronder. Voor het hebben van een goedlopend verkoopproces heeft niet alleen betrekking op het op orde hebben van interne en externe zaken, maar je moet ook zo goed mogelijk bij de klant zelf naar binnen kunnen kijken. Dit gaat om de inkoopcyclus bij de klant. Deze is weergeven in onderstaande figuur 15.1:

Voor onze SC geldt dat we maar één soort klant hebben. Om deze reden werken wij deze opdracht uit voor maar één soort klant. Er zijn 5 LOOPS welke gelden voor de Business to Business markt. In deze paragraaf werken wij elke LOOP kort uit en geven aan of deze van toepassing is op onze SC. Zie hieronder figurr 15.2:


LOOP 1: Hier betreft het standaardproducten die de B-‐to-‐B-‐koper direct zonder specificaties in kleinere hoeveelheden zelf met eigen vervoer mee wil nemen: kantoorartikelen, bouwmarktproducten, horecaproducten. Toelichting: Wanneer een bedrijf bij ons aanklopt om de B-‐Box te plaatsen in bijvoorbeeld hun kerstpakket, dan kunnen zij dit rechtstreeks meenemen. Er komen geen modificaties aan te pas of decission making units. Alles gaat geheel direct. Dit klopt dus met de omschrijving. We kunnen ervan uitgaan dat LOOP 1 van toepassing is op onze B2B klanten. LOOP 2 :Hier betreft het producten uit magazijn waarvoor het handelskanaal minder geschikt is wat betreft: Omvang: bulkgoederen zoals bakstenen, Inkoopvoordelen zoals kwantumkortingen,Transportcapaciteit en Financiële risico’s. Toelichting: Deze loop heeft geen toepassing op onze B2B-‐klanten. Er zal niet in dergelijke mate worden ingekocht dat er kwantumkorting verschaft wordt. Geen enkel punt dat in de omschrijving is aangegeven is van toepassing. LOOP 3: Hier betreft het geen bestaande standaardproducten, maar producten waarvan, naar wens van de klant, standaardonderdelen zijn aangepast tot geassembleerde producten of dienste: meubels met een aparte bekleding, kleding met opdruk, enveloppen met bedrijfslogo, een bedrijfsvakantie naar vast skioord. Toelichting: Hiervan is geen enkele sprake. Het product is standaard; hier zal niets meer aan veranderd worden. Hier hebben wij als SC simpelweg niet de financiële middelen voor. LOOP 4: Hier betreft het productiemaatwerk met gebruik van bestaande halffabricaten op orderbasis: bedrijfskleding, inbouwkeukens, verlichtingsplannen. Hierbij moet een ruimere delegatie van de bedrijfsafdelingen van de klant zijn betrokken: DMU/PSU


Toelichting: De B-‐Box is een eindproduct en geen halffabricaat. Van LOOP 4 is dus ook geen sprake. LOOP5:Hier betreft het sleutelklare projecten die volledig volgens specifieke klantwensen worden uitgevoerd, waarbij het hele klantbedrijf, inclusief personeel, is betrokken. Bij LOOP 5 kunnen we denken aan een softwarebedrijf dat bij de installatie ook personeelstrainingen verzorgt. Toelichting: B-‐Box is een simpel product en geen project. Bij de verkoop van de B-‐Box hoeft niet elke werknemer van het klantbedrijf te worden betrokken. De consequenties voor de aanschaf van het product voor het klantbedrijf en haar werknemers zijn dan ook insignificant. Conclusie Voor onze B2B klanten geldt dus LOOP1. Wij leveren direct uit voorraad. Er valt niks te modificeren aan de B-‐Box. De overige LOOP’s zijn allemaal niet van toepassing Sales process mapping Bij medewerkers zijn procesbewustzijn en proceseigenaarschap belangrijke ingredienten bij de introductie en goede afloop van sales process mapping. Sales porecess mapping is de acquisitiecyclus binnen een bedrijf. Je moet ervoor zorgen dat iedereen wat doet in het proces8. Enkele kenmerken en voordelen zijn:

-‐ Het verhoogt de zichtbaarheid van het hele commerciele proces. -‐ Het verbetert de meetmogelijkheden van salesactivieteiten. -‐ Het maakt daardoor de voorspelbaarheid beter. -‐ Best-‐practices van salesmensen worden als uitgangspunt genomen. -‐ Het levert een bijdrage aan de hoognodige ontwikkeling van de salesmethodology. -‐ Het leidt tot een beter onderling begrip, communicatie en samenwerking. -‐ Het leidt uiteindelijk tot meer klantinzicht, een betere performance en beter resultaat.

Process mapping zorgt ervoor dat je alle medewerkers betrekt bij het proces. Voor uitvoering hiervan zijn verschillende methoden. Via process mapping kun je er ook achter komen hoe voorgeschreven protokollen misschien verbeterd kunnen worden. B-‐Box SC heeft wel verschillende afdelingen, maar er is geen apparte afdeling voor verkoop. De verkoop wordt door elke afdeling uitgevoerd. Hierdoor is een acquisitiecyclus niet van toepassing op B-‐Box SC. 8 http://verbeterdezaak.nl/uploads/File/Training%20kwaliteit/Process%20mapping.pdf


Slot: De integrale verkoopcyclus De integrale verkoopcyclus bestaat uit 3 onderdelen, namelijk: intern cyclus, extern cyclus en de klantinkoopcyclus. Deze 3 cyclussen kunnen elkaar voortdurend beïnvloeden zowel op negatieve als positieve wijze. Deze structuur word toegepast op dit verkoopplan voor SC B-‐Box. Het onderstaande tabel geeft u een duidelijk beeld van de integrale verkoopcyclus en hoe deze elkaar kunnen beïnvloeden.

B-‐Box SC verkoopt bierkrathouders die achterop de fiets vastgesteld kunnen worden. Het zorgt ervoor dat mensen een bierkrat kunnen vervoeren vanaf een supermarkt op een veilige manier. Het bedrijf maakt geen gebruik van een verkoopafdeling. De directeur is de verkoopleider, van iedere medewerker wordt verwacht dat hij of zij tussen de 25 en 30 B-‐Boxen verkoopt. In het ondernemingsplan is precies te lezen wat B-‐Box SC doet en wat de plannen zijn. De interne verkoopcyclus Binnen het bedrijf B-‐Box SC zijn alle bestuursleden vertegenwoordigers. Bij B-‐Box SC geldt dat persoonlijke verkoop via verkoopbuitendienst meer accent krijgt omdat het product uitleg en demonstratie behoeft. Er is gekozen voor een taakstellende methode omdat deze het beste past bij de werkwijze van B-‐Box SC. Voor B-‐Box SC geldt de projectmethode bij routering omdat hier om principe een eenmalige order of verkoopproject centraal staat. B-‐Box SC verkoopt 99% van de gevallen maar 1 B-‐Box aan 1 persoon. Niet meerdere, alleen in gevallen dat iemand er meerdere mensen 1 cadeau doet. De binnendienst kan op verschillende de manieren georganiseerd zijn o.a. geografisch, per klantcategorie, per product of per budi. Per werkdag is B-‐Box SC dus 2,38 uur met de taak verkoopbinnendienst bezig. Dit is dus 0,34 uur per bestuurslid. Dit is dus 20,4 minuten per dag. De forecasting kan gezien worden als een verantwoordelijkheid van het gehele managementteam. Bij forecasting kun je drie soorten voorspellingen onderscheiden; lang, middellang en kort. Voor B-‐Box is enkel de korte termijn voorspelling van belang, aangezien het bedrijf na één jaar wordt geliquideerd .


Er zijn een aantal kengetallen die worden toegepast door B-‐Box SC. De minimale orderomvang is zo’n kengetal, dit is het break-‐even aantal en dit ligt op 189 stuks. Het brutomarge, wordt goed in de gaten houden. Het is van belang dat ons brutomarge het hele jaar constant is om de winst te behalen die we willen behalen. Omzet per medewerker, wordt wel gebruikt aangezien aan het einde van het collegejaar medewerkers te beoordelen in een peerassesment. Soll-‐ist-‐analyse, dit kengetal kunnen wij aan het einde van het jaar gebruiken om verantwoording af te leggen aan de aandeelhouders. Het totale kostenbudget is €967. Dit bedraagt dan €4,84 per B-‐Box. B-‐Box SC gaat gebruik maken van de volgende gangbare kortingen:

-‐ Kwantumkorting: als er een consument of bedrijf is wat een groot aantal B-‐Boxen wilt inkopen dan kan daar een kwantumkorting afspraak voor gemaakt worden.

-‐ Promotiebijdrage: stel dat er een bierbrouwerij of fietsenwinkel met B-‐Box SC in zee gaat en de B-‐Box vermeld in hun promotie, kan daar een promotiebijdrage tegenover staan.

De externe verkoopcyclus Wat betreft E-‐commerce doet B-‐Box SC aan E-‐mailmarketing, dit houdt in dat potentiële klanten uit het netwerk van de medewerkers o.a. worden gemaild met informatie over de B-‐Box. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van zoekmachinemarketing. Als je ‘B-‐Box SC’ intypt op de zoekmachine van Google, dan zal de website van B-‐Box SC op de 1ste pagina te vinden zijn. Na een direct mail begint de fase van prospectkwalificatie. De 4 P’s van direct mail zijn: Picture, Promise, Prove en Push. Het is belangrijk dat een direct mail persoonsgericht is, dat betekent dus o.a. dat de naam van de ontvanger wordt aangegeven door de verstuurde mail van B-‐Box SC. Medewerkers van B-‐Box sc zullen vooral outbound telefoontjes plegen. Inbound telefoontjes worden veelal aangenomen door het hoofd van personeelszaken of de directeur. Het doel van de outbound telefoontjes is om B-‐Boxen te verkopen, mocht dit niet lukken dan worden potentiële klanten nog altijd doorverwezen naar de website. De inbound telefoontjes worden gebruikt om vragen te beantwoorden, klachten te verwerken en eventueel B-‐Boxen te verkopen. De beurzen waaraan B-‐Box SC aan meedoet zullen vooral de (verplichte) marktdagen zijn. De verkopen zullen erg afhangen van het feit of ons doelgroep op de marktdag aanwezig is. Mocht dit niet het geval zijn net als op de marktdag in Presikhaaf, dan is het alsnog zeker de zinvol om te flyeren, potentiële klanten aan te spreken en naar de stand de lokken ook al zijn zij niet ons doelgroep. De reden hiervan is, is dat zij wel een netwerk kunnen hebben met het doelgroep. Offertes opstellen zullen vrijwel altijd gecombineerd gaan met kwantumkorting, want in dit geval zal er veel afzet zijn en kan B-‐Box SC het marge wat verlagen. Maar dit zal niet vaak het geval zijn omdat B-‐Box SC vrijwel geen offertes zal maken omdat het 1 B-‐Box aan 1 persoon verkoopt. Verkoopgesprekken zullen veelal gevoerd worden op marktdagen, via outbound telefoontjes en als de situatie geschikt is zal ook tijdens inbound gesprekken een order worden binnengehaald. Samenhang: In dit verkoopplan zijn alle hoofdstukken uit het boek “de operationele verkoopcyclus” van René van Hoften besproken en uitgewerkt met betrekking tot het bedrijf B-‐Box SC. De hoofdstukken zijn in 2 delen te verdelen. De interne en externe verkoopcyclus zoals eerder in dit plan al is toegelicht. De Interne verkoopcyclus gaat over alles wat intern binnen de verkoopafdeling van B-‐Box gebeurt of moet gebeuren. Dit zijn eigenlijk alle voorbereidingen die tot verkopen moeten leidde. De 6 fases uit deze cyclus zijn behandeld in de hoofdstukken 1 tot en met 7 van dit verkoopplan. In de externe verkoopcyclus worden alle sales activiteiten besproken. Deze activiteiten zorgen ervoor dat de opgestelde doelen worden gehaald. De vier fases uit deze cyclus worden besproken in de hoofdstukken 8 tot en met 15. Daarna werd er in het slot de integrale verkoopcyclus besproken.


Bijlage 1: Foto B-‐Box


Bijlage 2: Kaartje afzetgebied berekening aantal km

Hierdoor is er een totaal oppervlakte van 81,38 cm. Dit maal 4 km is een afzet gebied van 325,52 km.


Bijlage 3: Locaties studentenwoningen Hieronder een plaatje met een aantal studentenwijken, -‐huizen en –verenigingen. De groene letters zijn alle SSHN huizen in Nijmegen. SSHN verhuurt woonruimte aan studenten.

Rode cirkel = Centrum Groen = Bottendaal Geel = Galgeveld Roze = Gebied rond universiteit en hogeschool Zwart = Graafseweg, hier zitten veel studentenhuizen aan.


Bijlage 4: Functioneringsgesprekformulier

Functioneringsformulier

Naam: Datum: Functie: Naam studentenbedrijf: Toelichting: Dit formulier wordt door jezelf en door de personeelsmanager/…………………. ingevuld. Het dient als leidraad bij de functioneringsgesprekken. Vul in hoe jij denkt dat je functioneert. Initiatief heeft ideeën 0 0 0 0 0 heeft geen ideeën doet voorstellen 0 0 0 0 0 doet geen voorstellen doet spontaan 0 0 0 0 0 doet pas na afspraak vertelt wat er moet gebeuren 0 0 0 0 0 vraagt wat er moet gebeuren Uitvoering taken levert goed werk 0 0 0 0 0 levert geen goed werk op tijd af 0 0 0 0 0 (te) laat af doet extra werk 0 0 0 0 0 doet alleen wat moet heeft plezier in het werk 0 0 0 0 0 doet plichtmatig begint op tijd 0 0 0 0 0 begint (te) laat heeft doorzettingsvermogen 0 0 0 0 0 geeft snel op kan onder druk werken 0 0 0 0 0 kan niet onder druk werken Inzicht wel in eigen werk 0 0 0 0 0 niet in eigen werk wel in belang van activiteiten 0 0 0 0 0 niet in belang van activiteiten weet wat er gebeurt 0 0 0 0 0 weet niet wat er gebeurt Aanwezigheid / tijdsbesteding veel bij vergaderingen 0 0 0 0 0 weinig bij vergaderingen veel overige uren 0 0 0 0 0 weinig overige uren prioriteit aan studentenbedrijf 0 0 0 0 0 geen prioriteit aan studentenbedrijf Samenwerking meegaand 0 0 0 0 0 overheersend, opvallend spontaan 0 0 0 0 0 teruggetrokken werkt samen 0 0 0 0 0 werkt alleen kan tegen kritiek 0 0 0 0 0 kan niet tegen kritiek Ingevuld door:


Bijlage 5: Marktonderzoek De gevoerde enquête met uitslagen: Wat is uw geslacht? Man 31 (75.61 %) Vrouw 10 (24.39 %)

n = 41 # 41

Bent u student? Ja 35 (87.5 %) Nee 5 (12.5 %)

n = 40 # 40

Waar haalt u meestal uw boodschappen? Albert Heijn 35 (87.5 %) Aldi 1 (2.5 %) Lidl 4 (10 %) Super de Boer 9 (22.5 %) C1000 3 (7.5 %) Jumbo 0 (0 %) Plaatselijke supermarkt 4 (10 %)

n = 40 # 56

Met welk vervoersmiddel gaat u naar de supermarkt Auto 5 (12.5 %) Fiets 38 (95 %) Brommer 1 (2.5 %) Motor 0 (0 %) Lopend 16 (40 %)

n = 40 # 60

Tot welke afstand wilt u met de fiets gaan naar de supermarkt vanaf uw huis gezien? 1 tot 2 kilometer 22 (55 %) 2 tot 4 kilometer 14 (35 %) 4 tot 6 kilometer 2 (5 %) 6 tot 8 kilometer 1 (2.5 %) 8 tot 10 kilometer 1 (2.5 %)

n = 40 # 40


Hoe vaak haalt u een krat bier per maand in de supermarkt? Nooit 8 (20 %) 1 keer 15 (37.5 %) 2 keer 6 (15 %) 3 keer 2 (5 %) Meer dan 3 keer 9 (22.5 %)

n = 40 # 40

Hoe vaak haalt u een krat bier met de fiets per maand in de supermarkt? Nooit 19 (48.72 %) 1 keer 7 (17.95 %) 2 keer 4 (10.26 %) 3 keer 2 (5.13 %) Meer dan 3 keer 7 (17.95 %)

n = 39 # 39

Heeft u behoefte aan een bierkrathouder die zowel een bierkrat als boodschappen kan vervoeren? Ja 27 (69.23 %) Nee 12 (30.77 %)

n = 39 # 39

Zou u de B-‐Box voornamelijk kopen voor boodschappen of voor bierkratten? Boodschappen 13 (32.5 %) Bierkratten 18 (45 %) Niet 9 (22.5 %)

n = 40 # 40

Is het volgens u belangrijk dat de krat gemakkelijk te verwijderen is van u fiets? Ja 37 (92.5 %) Nee 3 (7.5 %)

Bij welke prijs vindt u de B-‐Box goedkoop? 5 5 (13.16 %) 10 13 (34.21 %) 15 9 (23.68 %) 20 5 (13.16 %) 25 5 (13.16 %) 30 0 (0 %)


n = 40 # 40

35 1 (2.63 %) 40 0 (0 %) 45 0 (0 %) 50 0 (0 %) 55 0 (0 %) 60 0 (0 %)

n = 38 # 38

Bij welke prijs vindt u de B-‐Box zo goedkoop dat u twijfelt aan de kwaliteit ervan? 5 24 (63.16 %) 10 7 (18.42 %) 15 3 (7.89 %) 20 0 (0 %) 25 0 (0 %) 30 2 (5.26 %) 35 0 (0 %) 40 0 (0 %) 45 1 (2.63 %) 50 0 (0 %) 55 0 (0 %) 60 1 (2.63 %)

n = 38 # 38

Bij welke prijs vindt u de B-‐Box duur? 5 2 (5.26 %) 10 1 (2.63 %) 15 1 (2.63 %) 20 7 (18.42 %) 25 6 (15.79 %) 30 7 (18.42 %) 35 2 (5.26 %) 40 4 (10.53 %) 45 3 (7.89 %) 50 1 (2.63 %) 55 1 (2.63 %) 60 3 (7.89 %)

n = 38 # 38


Bij welke prijs vindt u de B-‐Box zo duur dat u uw geld er niet meer voor over zou hebben? 5 2 (5.26 %) 10 1 (2.63 %) 15 1 (2.63 %) 20 4 (10.53 %) 25 4 (10.53 %) 30 8 (21.05 %) 35 4 (10.53 %) 40 5 (13.16 %) 45 2 (5.26 %) 50 0 (0 %) 55 4 (10.53 %) 60 3 (7.89 %)

n = 38 # 38

Op welke manier zou u de B-‐Box willen kopen? Winkel 18 (47.37 %) Internet 20 (52.63 %)

n = 38 # 38

Legenda: n = aantal respondenten dat de vraag heeft gezien # = aantal ontvangen antwoorden


Bijlage 6: Offerte 7 B-‐Boxen

Oomen Advocatuur BV Van Oldenbarneveltstraat 16C Nijmegen OFFERTE Nijmegen, 2 december 2010 B-Box SC Colmarstraat 97 6515 BD NIJMEGEN Betreft : Offerte 7 B-Boxen U heeft bij ons aangegeven interesse te hebben in de B-Box, de bierkrathouder voor op de fiets. Naar aanleiding van ons gesprek heb ik voor u een persoonlijke offerte gemaakt. Deze offerte ziet u hier onder. Ik hoop dat u akkoord gaat met deze offerte. Wij vernemen dat graag van u door middel van een handtekening onderaan de pagina. Offertenummer: 122010-01 Offertedatum: 2 december 2010 Betreft Bedrag Verkoop van 7 B-Boxen Verzendkosten Totaal door u te voldoen

€ 18,50 per stuk € 0 + € 129,50

De levertijd bij deze offerte bedraagt 14 dagen. Graag betalen binnen een termijn van 14 dagen na ontvangst. Ook verklaart u bij het akkoord gaan met deze offerte dat de algemene voorwaarden van toepassing zijn. Deze zijn te vinden op www.B-‐Box.nl Handtekening koper: Handtekening B-‐Box SC verkoper: ……………………………………………….. ……………………………………………………

Colmarstraat 97

6515 BD NIJMEGEN

Tel. contactpersoon: 06-29043149

Internet: www.B-Box.nl E-mail: [email protected]


Bijlage 7: (Mogelijke) offerte 2

Dennis Coenen De Gildekamp 2305 Nijmegen OFFERTE Nijmegen, 6 december 2010 B-Box SC Colmarstraat 97 6515 BD NIJMEGEN Betreft : Offerte 2 B-Box U heeft bij ons aangegeven interesse te hebben in de B-Box, de bierkrathouder voor op de fiets. Naar aanleiding van ons gesprek heb ik voor u een persoonlijke offerte gemaakt. Deze offerte ziet u hier onder. Ik hoop dat u akkoord gaat met deze offerte. Wij vernemen dat graag van u door middel van een handtekening onderaan de pagina. Offertenummer: 122010-02 Offertedatum: 6 december 2010 Betreft Bedrag Verkoop van 2 B-Box Verzendkosten Totaal door u te voldoen

€ 18,50 per stuk € 6,75 + € 43,75

De levertijd bij deze offerte bedraagt 14 dagen. Graag betalen binnen een termijn van 14 dagen na ontvangst. Ook verklaart u bij het akkoord gaan met deze offerte dat de algemene voorwaarden van toepassing zijn. Deze zijn te vinden op www.B-‐Box.nl Handtekening koper: Handtekening B-‐Box SC verkoper:

Colmarstraat 97

6515 BD NIJMEGEN Tel. contactpersoon:

06-29043149 Internet: www.B-Box.nl E-mail: [email protected]


Bijlage 8: Verkoopfilmpje

In deze bijlage vindt u de uitwerking van de opdracht met betrekking tot het verkoopfilmpje.

Voorbereiding

Acteurs Het gesprek wordt door 2 personen gehouden. Daan Janssen is de verkoper namens B-‐Box SC en Brian Lemmen is een vertegenwoordiger van de Hanos. Angélique Venhorst bediend de camera. Verhaal De basis voor het filmpje is een verkoopgesprek. De vertegenwoordiger van de Hanos wil in de kerstpakketen van de jongeren die op een distributiecentrum werken graag een B-‐Box stoppen. Hiervoor heeft hij 100 stuks nodig. De eerder gemaakte afspraak tussen de verkoper en de vertegenwoordiger konden niet doorgaan aangezien de vertegenwoordiger met zijn vrouw en kinderen was gaan skiën in de omgeving van Wenen. Hierbij is zij ten val gekomen en heeft haar enkel verstuikt. Nadat de heren aan tafel gaan zitten legt de verkoper kort uit waarom zij nu aan tafel zitten. Als snel worden er wat vragen gesteld. Uiteindelijk komen de twee tot een akkoord. Uitvoering Het gesprek is opgenomen en geupload naar YouTube. De link is: http://www.youtube.com/watch?v=TRYBCso9t1Y Groepsleden Brian Lemmen Daan Janssen Lisa Quik Erik Hoogma Michiel Mons Angélique Venhorst Fawad Rashidi


Analyse Zit er structuur in het gesprek? Wij vinden dat ons gesprek structuur bevat. Het is duidelijk te zien dat er eerst wat “small talk” wordt gedaan. Zodra de heren aan tafel gaan zitten wordt eerst het gesprek ingeleid. Hierna wordt er onderhandeld over de prijs, en als laatste wordt er afgesproken om een offerte uit te brengen. Houdt de verkoper het initiatief? En hoe doet hij dat? Ja, de verkoper houdt het initiatief. Hij biedt de tegenpartij ook de mogelijkheid om vragen te stellen, maar dit gebeurt wel op uitnodiging van de verkoper. Er wordt enkele keren gevraagd of er nog vragen zijn. Voor de rest probeert de verkoper zelf veel aan het woord te zijn, om vragen voor te zijn. Stelt hij open of gesloten vragen? Er worden zowel open als gesloten vragen gesteld. Luistert hij actief? Hij luistert hier niet heel erg actief. Er worden wel wat aantekeningen gemaakt, maar er wordt later nog een keer gevraagd “Hoeveel wilde u ook alweer bestellen”. Dit had de verkoper moeten onthouden. Ook haakt hij niet echt in op wat de vertegenwoordiger van de Hanos vertelt. Vat hij samen? Ja. Op het einde van het gesprek worden alle afspraken nog een opgenoemd. Ook zegt de verkoper een keer “O dus u wilt er 100 bestellen”. Vertaalt hij de kenmerken van zijn product in voordelen, die aansluiten bij de koopwensen? Nee. Het wordt tijdens het gesprek ook niet duidelijk wat de koopwensen zijn van de klant zijn. Gebruikt hij de BADSOC methode of tegenspraaktechnieken bij het weerleggen van de bezwaren? Er worden tijdens het filmpje geen bezwaren genoemd. De klant is erg enthousiast over het product en gaat eigenlijk meteen over tot de koop. De klant had bij binnenkomst al het plan om het product te kopen. Houdt hij zich bij het onderhandelen aan de regels? De verkoper houdt zich niet helemaal aan regels, hij onderhandelt al uit zichzelf. Als hij niets had gezegd had hij eventueel het geld in kas kunnen houden. Als de klant had gevraagd om korting of iets dergelijks had hij daarover kunnen onderhandelen. Gaat hij op het juiste moment adequaat in op de koopsignalen? Hij begreep snel genoeg dat de koper het echt graag wilde hebben, waarop hij snel inspeelde. Hij benoemde alle aspecten van het product om de koper uiteindelijk zelf de koop te laten bevestigen. Dit gebeurde al vrij snel in het verkoopgesprek. Sluit hij helder en duidelijk af? Ja, er worden duidelijke afspraken gemaakt over de betaling en levering. Ook wordt hetgeen dat is afgesproken nog eens samengevat. Wat kan geconcludeerd worden over de vijf competenties, die we hebben onderscheiden bij het succesvol uitvoeren van een verkoopgesprek? De vijf competenties zijn: Communicatief vermogen; Empathisch vermogen; Resultaatgerichtheid; Overtuigingskracht en Incasseringsvermogen. Communicatief vermogen houdt in dat de verkoper goed kan communiceren met de klant. In het


verkoopfilmpje zie je terug dat de verkoper gelijk start met “small talk” waarna hij vraagt of de klant koffie wil. Daarna gaat hij wel over op zakelijke communicatie, dus is de verkoper communicatief vaardig. Empatisch vermogen houdt in dat de verkoper zich in kan leven in de klant. Bij de “small talk” kun je zien dat de verkoper zich inleeft in het feit, dat de vrouw van de klant een ongelukje heeft gehad. Resultaatgerichtheid houdt in dat de verkoper uit is op goed resultaat. Deze verkoper wilde graag iets verkopen, dus ging resultaatgericht te werk. Overtuigingskracht houdt in dat de verkoper de klant weet te overtuigen. In dit verkoopgesprek was dat niet zo zeer nodig. De klant had zichzelf voor het gesprek al weten te overtuigen. Incasseringsvermogen houdt in dat de verkoper om kan gaan met tegenslagen. In dit verkoopgesprek kwam dat niet aan de orde, omdat de klant zodanig geïnteresseerd was dat er geen tegenslag aan zat te komen.

Download - Concept Plan Verbeteringen januarihoadd.noordhoff.nl/sites/7588/_assets/7588d13.pdfVerkoopplan*B,Box*SC*!"3"! Inleiding* " Een"bedrijfscyclus"begint"meestal"met"de"fase"van"het"analyseren"van"het"verleden."Hoe"is"het"

Download - Concept Plan Verbeteringen januarihoadd.noordhoff.nl/sites/7588/_assets/7588d13.pdfVerkoopplanB,BoxSC!"3"! Inleiding " Een"bedrijfscyclus"begint"meestal"met"de"fase"van"het"analyseren"van"het"verleden."Hoe"is"het"