SUMMIT 201512 FEBRUARIeventmagazine

Driving Disruption

Colofon

Hoofdredactie CIO.nlVolkert Deen

BijdragenRedactie CIO.nlJan van Vonno, IDC

VormgevingBert Sluyter

FotografiePeter BoerHans Kluppel

Organisatie CIO Summit 2014IDG NederlandIDC Benelux

ProjectmanagementMascha van Riezen

Marketing Gabriella Meijnckens

SalesIDG Nederland: Liam Baker, Annelies Bos, Wijnand Plekker, Rogier Warnink

IDC Benelux: Jerry van Ommeren, David Davis

UitgeverMaringo Vlijter

Dit is een uitgave van IDG Nederland Niets uit deze uitgave mag worden verveel-voudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

02

kennispartners

+44 1908 557 700 | sales@air-watch.com | air-watch.com

InHOUd

03

inhoud

4

6

8

11

13

14

17

18

19

23

25

26

29

31

32

35

37

39

40

42

45

46

47

48

50

53

54

56

voorwoord

advisory board 2015

blijf als cio onmisbaar in tijden van disruptie

bill keyworth, idc

freek bomhof, tno

‘staar je niet blind op de toekomst’

carlo schreurs, frieslandcampina

lessen van dode bedrijven

rené sondeijker

mariella de koning, randstad

mayka van acht, archer daniels midland

'disruptie noopt tot specialisatie'

hans van bommel, oelan

niels groen, blinklane

4 fouten in productontwikkeling

disruptie bij ordina: minder ontwikkelaars, meer

consultants

paul cornelisse, metri

mike out, guidion

'wie bedenken de businessmodellen van de

toekomst?'

de cio als verandermanager

dave ubachs, staples

'de impact van technologie komt bij de meesten pas

laat binnen'

bas lansdorp, marsone

wanneer is er sprake van te veel verandering?

niemand ontsnapt aan disruptie

'disruptie is een integrale verantwoordelijkheid'

'je verliest de transformatieslag als je binnen de

it-omheining blijft.'

partner index

voorwoord

04

Een van onze uitgangspunten tijdens deze Summit is dat IT de vaak ontwrichtende innovaties die ons te wachten staan niet

alleen het hoofd moet willen bieden.

In overleg met onze Advisory Board hebben we dit jaar dan ook ruimte gegeven aan vertegenwoordigers van-uit andere delen van de business, niet alleen om hun ervaringen te delen en hun gezichtspunt op IT te horen, maar ook om te zien waar de ‘common ground’ ligt.

IT ondervindt in toenemende mate ‘concurrentie’ van andere business units als het gaat om bijvoorbeeld de verdeling van het IT-budget. Hoewel soms het beeld wordt opgeroepen dat dat te danken zou zijn aan slechte samenwerking tussen IT en business, is het zeker ook een gevolg van het feit dat

IT meer en meer een commodity is waar andere business units steeds beter mee leren omgaan, en dus ook hun eigen toepassingen voor bedenken.

Het is in het belang van IT om die ver-smelting te omarmen en aan te grijpen om de positie van IT in de organisatie te versterken. Door nauw contact te onder-houden met Marketing, met HR, met alle busines units die vanuit hun eigen disci-pline het gebruik van IT proberen te ont-wikkelen, kan IT een sturende rol blijven spelen. Daarnaast stelt het IT in staat de specifieke kennis van de business in te zetten om de eigen afdeling effectiever te maken. Zoals Dave Ubachs (CIO Staples) het in zijn keynote zei: “Hebt u als CIO eigenlijk al een interne marketing des-kundige in dienst?”

Door uw IT-afdeling neer te zetten als ‘brand’ in de organisatie, en de commu-

nicatie te benaderen als reclame voor het product dat u levert, in plaats van de gortdroge communiqués in onbegrij-pelijke IT-taal waarmee u uw collega’s momenteel nog vooral afschrikt, kunt u enorme slagen maken om de positie van IT in uw organisatie te verbeteren. Op dezelfde manier is het goed om bij-voorbeeld HR te gebruiken om feeling te houden met de werknemers die uw producten moeten gebruiken.

IT is nadrukkelijk iets dat u de komende jaren samen met uw business collega’s zult ontwikkelen. Als u daartoe niet bereid of in staat bent, loopt u het gevaar dat u zichzelf buiten de ontwikkelingen plaatst. Mayka van Acht (VP HR EMEA, ADM) gaf in haar keynote aan dat ADM bij de zoektocht naar een nieuwe CIO niet is uitgekomen bij een persoon met een IT-achtergrond – en ADM is daarin zeker niet uniek.

CIO Summit2015voorwoord

Voor u ligt de terugblik op de vierde Nederlandse CIO Summit, gehouden op 12 februari 2015 in de Philharmonie te Haarlem. Het thema van de Summit

was dit jaar Driving Disruption, waarmee we ons concentreerden op de vraag: hoe brengen we de disruptieve technologie die op ons afkomt onder controle,

en hoe zorgen we bovendien dat IT de drijvende kracht wordt achter de vernieuwing die dit met zich meebrengt?

hoe brengen we de disruptieve technologie die op ons afkomt onder controle?

cio summit 2015

05

De moderne CIO is bij uitstek een com-municator, iemand die oplossingen aan-draagt in begrijpelijk Nederlands, die de vaak complexe IT-vraagstukken vertaalt naar zakelijke consequenties. Die veran-derende rol is voor veel CIO’s een grote uitdaging. In het afgelopen jaar hebben we meer dan ooit collega’s van stoel zien wisselen, of zelfs uit de IT zien verdwij-nen. Gelukkig hebben we ook gezien hoe veel collega’s zich ontworstelen aan de rol van cost center en zich meer en meer opstellen als business partner.

Voorafgaand aan de Summit hebben we dit jaar extra kritisch gekeken naar de deelnemerslijst, om u en ons ervan te ver zekeren dat de CIO Summit een event blijft waar CIO’s bijeenkomen die zich willen ontwikkelen. Dit jaar hebben we opnieuw een hogere standaard gezet, en we danken u als deelnemer graag voor uw aanwezigheid en bijdragen.

Wij hopen u volgend jaar opnieuw te mogen begroeten op de CIO Summit 2016! O

Namens het gehele CIO Summit team,

volkert deen

Hoofdredacteur cio.nl / B2B EventsiDG Nederland

06

CIO Summit 2015 – de

Advisory Board Graag stellen wij u op deze pagina’s de

leden voor van de Advisory Board voor de CIO Summit 2015. Wij zijn deze personen veel dank verschuldigd voor hun inzet en kritische bijdragen, maar ook voor de manier waarop zij persoonlijk tijdens de Summit bereid zijn geweest de kwaliteit die ons voor ogen stond te borgen, onder meer door als moderator op te treden tijdens de rondetafeldiscussies, en door voortdurend kritisch te blijven op alle voorstellen die we ten aanzien van de programmering op tafel hebben gelegd. Dankzij deze mensen is de CIO Summit uitgegroeid tot een evenement dat meer is dan een goede netwerkgelegen­heid, maar dat ook inhoudelijk aansluit bij de reële uitdagingen waar CIO’s vandaag de dag mee kampen. Wij hopen hen in de toekomst nog vaak op de CIO Summit te mogen begroeten.

onze dank is groot,

Namens IDG en IDC,

jan van vonno

IDC Benelux

volkert deen

CIO.nl

mario der weduwen Vice President Information Services & CIO, Holland Casino

Mario der Weduwen is een ervaren, op de business gerichte CIO en IT Transformation specialist met een brede achtergrond in IT management in verschillende organisaties. Hij is zeer succesvol in het verbeteren en trans­formeren van IT organisaties. Mario is een specialist in Change Management en IT Leadership, en een expert in Program Management, Sourcing Strategies, en Portfolio Management. Met ruim 20 jaar ervaring in Business en IT stuurt hij met succes grootscha­lige veranderingen aan binnen ver­schillende bedrijven en IT program­ma's. Zijn unieke vaardigheden maken hem een trusted advisor en sparring­partner voor top level management.

maurice van veghel CIO and IT Director, Sligro Food Group

Maurice van Veghel is lid van de direc­tie van Sligro Food Group Nederland BV. Van Veghel werkt sinds 2008 bij Sligro Food Group. Hiervoor was hij werkzaam als IT­director en CIO van de Technische Universiteit in Delft. Hij werd genomineerd als CIO van het jaar 2009, 2011 en 2012.

De omzet van Sligro Food Group over 2013 beliep € 2.498 miljoen, een toename van 1,3% ten opzichte van de omzet ad € 2.467 miljoen in 2012. De IT­ omgeving kent een hoge mate van standaardisatie en is zeer centraal georganiseerd. IT speelt een centrale rol in de logistieke afhandeling en in de diverse commerce initiatieven.

Dankzij Deze mensen is De CiO summit uitgegrOeiD tOt een evenement Dat meer is Dan alleen een gOeDe netwerk gelegenheiD

ADVISOry BOArD

07

sjourd wijdeveld Corporate IT Director, Wavin

Sjourd Wijdeveld is de Corporate IT Director van Wavin, een bedrijf wat zich richt op watermanagement en distributie. Wijdeveld heeft veel erva­ring en specialiseert zich in business proces management en transformatie.

rob poels Programdirector modular MBA in Business & IT, Nyenrode Business Universiteit

Dr. ing. rob Poels is op Nyenrode Business Universiteit directeur van de Modular Executive MBA in Business & IT. Poels vervult deze rol naast zijn betrekking als partner bij Twynstra Gudde, waar hij verantwoordelijk is voor de adviesgroep ICT­strategie en –architectuur.

paul cornelisse Director, Metri Group

In verschillende management­ en directiefuncties legde Paul Cornelisse de basis voor een brede interesse in met name het snijvlak van business en IT. Momenteel is Cornelisse direc­teur van Metri Group. Cornelisse is een gepassioneerde en gefocuste change agent.

marco van putten COO, Workstreampeople.nl

Na zijn opleiding aan de Universiteit van Twente begon Marco van Putten zijn carrière bij Softlab als consultant. In 1997 stapte Marco over naar Metro Cash & Carry waar hij de positie van Information Manager/ Project Manager bekleedde. Na zijn tijd bij Metro Cash & Carry werkte Marco van Putten bij een verscheidenheid van bedrijven in een mix van verschillende posities. In 2007 begon Marco van Putten bij BCC als Program Manager. Tegenwoordig is Marco van Putten COO bij Workstreampeople.nl.

mike out CIO, Guidion

Mike Out is een innovatief en visionair IT professional met meer dan zeven jaar ervaring in uitgebreide IT toepas­singen. Hij is vooral gefocust op enter­prise cloud computing en (applicatie) integratie. Tegenwoordig is hij druk bezig bij Guidion als CIO met het inte­greren van de laatste ontwikkelingen op IT gebied.

Mike Out is naast lid van het Advisory Board ook een van de sprekers op de CIO Summit 2015.

opinie

08

CIOs en IT managers worden tijdens deze transities gecon-fronteerd met verandering en gedwongen tijdig te anticipe-

ren om concurrerend te kunnen blijven in een dynamische markt. Tijdens de vorige revolutie, bij de overgang van mainframe en terminal (eerste plat-form) naar client/server technologieën en het Internet (tweede platform), waren CIOs over het algemeen reactief. In het begin wantrouwden velen het gebruik van pc's, relationele databases en het internet.

IDC ziet al sinds 2007 hetzelfde gebeu-ren met de overgang van het tweede platform naar het derde platform, wat gedreven wordt door vier opkomende technologieën: cloud, mobiliteit, big data en social business. Vandaag zijn veel CIOs zijn nog steeds erg voorzichtig tijdens het doorvoeren van initiatieven die betrekking hebben op mobiliteit en cloud. Toch verwacht IDC dat deze vier technologieën rond 2020-2025 samen de fundering vormen van het ICT land-

schap. De marktleiders van de toekomst zullen diegenen zijn die een digitale transformatie als eerste aangaan.

Voor sommige bedrijven gaat de ver-schuiving te hard - organisaties hebben snelheid nodig, maar de IT benadering voor verandering is vaak traag van-wege allerlei processen die doorlopen moeten worden om risico's te beperken en business continuïteit te kunnen waarborgen. Daarnaast heeft het econo-mische klimaat in Nederland ook niet meegeholpen. De groei van het bruto binnenlands product (BBP) per capita is de afgelopen 10 jaar lager geweest dan tijdens voorgaande recessies in Nederland.

Daarnaast is volgens het Centraal Plan Bureau (CPB) de gemiddelde groei van de Nederlandse economie sinds de laatste economische crisis in 2009 nog steeds onder die van andere grote eco-nomieën. Hierdoor is het voor de meeste organisaties nodig geweest om in de kosten te snijden. IDC onderzoek toont

Blijf als CIO onmisbaar in

tijden van disruptieopinie

Momenteel vindt er op wereldwijd niveau een zeer grote verschuiving plaats van de ICT industrie. Gedurende deze revoluties in ICT, die om

de 20 tot 25 jaar voorkomen, beweegt de markt zich richting een nieuw technologisch platform voor groei en innovatie.

Blijf als CiO OnmisBaar in tijden van disruptie

09

aan dat in 2013 de ICT afdeling bij een derde van de Nederlandse bedrijven is gekrompen.

We zien ook dat er tegelijkertijd een groei heeft plaats gevonden in de externe IT uitgavebestedingen. Met de opkomst van het derde platform, verwachten we juist dat deze groei in externe uitgaven zal blijven toenemen, onder andere vanwege de toenemende populariteit van cloud diensten. IDC onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat de Nederlandse uitgave in software as a service (SaaS), platform as a service (PaaS) en infra-structure as a service (IaaS) in 2013 is gegroeid met 24,9 procent en in 2014 met 31,4 procent tot een totaal van 571 miljoen euro.

Gelukkig staat in de decemberraming 2014 van het CPB dat de Nederlandse economie weer licht aan het herstel-len is met 0,75 procent. Volgens IDC's berekeningen groeide de ICT markt in Nederland in 2014 met 1,9 procent tot 31,2 miljard euro, en zal zij gedurende de komende vijf jaar blijven groeien met gemiddeld 0,8 procent. De economische vooruitzichten van het CPB voor vol-gend jaar zijn ook positief met 1,5 pro-cent groei - een toename die gedreven gaat worden door de aantrekkende con-sumptie van huishoudens en op lopende investeringen van bedrijven. Een dui-delijk signaal dus dat het volgend jaar beter zal zijn en een goed moment voor bedrijven in Nederland om de digitale transformatie aan te gaan door techno-logische innovatie binnen en buiten de organisatie door te voeren.

Elk jaar evalueert IDC de belangrijkste trends in de industrie om inzicht te krijgen in de strategisch plannen van de CIOs. Digitale transformatie is dan

ook een van de meest voorkomende begrippen van het moment. Even kort zoeken op het Internet en je ziet meteen dat er, net zoals bij elk nieuw concept, uiteen lopende definities bestaan. Op Wikipedia zie je bijvoorbeeld dat het uitgedrukt kan worden als "papierloos gaan", en bloggers op FrankWatching noemen het ook wel het "heruitvinden van het traditionele bedrijf." IDC heeft natuurlijk ook een eigen definitie voor digitale transformatie, die in het kort neerkomt op een fundamentele veran-dering van bedrijfsmodellen met behulp van ICT.

Waarom is dan deze verandering anders dan voorgaande veranderingen? Plat gezegd is gedurende de afgelopen decennia technologie voornamelijk gebruikt om bestaande bedrijfsproces-sen efficiënter te maken. Echter is er met de opkomst van het derde platform (waarbij cloud, mobiliteit, big data, social en ook Internet of Things steeds belangrijker worden) een complete verstoring van bestaande industrieën. Denk maar eens aan de impact in de hotel branche door nieuwkomers zoals Airbnb; de opkomst van elektrische auto's dankzij Tesla; de verstoring van de Taxi industrie vanwege Uber; en hoe gemakkelijk muziek luisteren en ontdekken is geworden met behulp van de streaming-oplossingen van Spotify, Deezer en Grooveshark. Veel bedrij-ven worden door deze veranderingen genoodzaakt nieuwe oplossingen en inkomstenbronnen te ontwikkelen om de groei te kunnen waarborgen en uit-eindelijk de concurrentie een stap voor te blijven.

Driving Disruption was het hoofdthema tijdens de CIO Summit 2015, ons C-level evenement gehouden op 12 feb ruari

2015 in Haarlem. Tijdens de conferentie presenteerden experts op het gebied van digitale transformatie hun inzichten over de tools en strategieën die nodig zijn voor de transformatie, hoe nieuwe producten en diensten ontworpen kunnen worden, en waarom de CIO onmisbaar is binnen elke organisatie.

Daarnaast gaven de keynotes van onder meer Joseph Pucciarelli (IT Executive Advisor, IDC), Carlo Schreurs (Global Director D&O, FrieslandCampina), Mayka van Acht (HR EMEA, Archer Daniels Midland), Dave Ubachs (CIO Europa, Staples) en Bas Lansdorp (CEO, Mars One) inzicht in de kritische rol van de CIO in tijden van verandering en revolutie. Als digitale transformatie ook in jouw bedrijf bovenaan de prio-riteitenlijst staat, dan was dit de uitge-lezen kans om jezelf uit te rusten met de kennis en benodigde expertise om dit succesvol toe te passen binnen jouw organisatie. O

jan van vonno

Jan van Vonno was een van de dagvoor-zitters tijdens de CIO Summit 2015 en verantwoordelijk voor IDC's onderzoek naar Social Business en Collaboration oplossingen in Europa. IDC put dagelijks uit haar brede ervaring in ICT onderzoek en consultancy, waarvan gebruik wordt gemaakt door spelers uit alle geledingen van de ICT industrie. Eindgebruikers wor-den geadviseerd via IDC's IT Executive programma: een reeks onderzoekspro-gramma's die erop gericht zijn om ICT professionals en influencers te helpen bij het maken van effectieve keuzes op het gebied van technologie.

HET DERDE PLATFORM VERSTOORT BESTAANDE INDUSTRIEëN

w w w. t i b c o . c o m

INTEGRATEpeople, processes, and systems

ANALYZEfor actionable

insights

ACTon key eventsin real time

89

AA

Bill Keyworth, Vice President of reseArch, idc

Bill Keyworthvice president of research, idc

“Line of Business was responsiBLe for a 63% of the technoLogy investments in 2013, wiLL Be responsiBLe for 70% this year, and wiLL spend up to 80% in 2016. that huge shift in who’s spending the money changes everything in it.”

11

Freek BomhoF, PrinciPal consultant & r&D, Big Data exPert, tno

Freek Bomhofprincipal consultant & r&d,

big data expert, tno

13

interview

14

Met welke disruptieve ontwikkelingen heeft Stork te maken?"In iedere branche gaat het om een combinatie van factoren. Allereerst is er de toename in mobility; werknemers verwachten overal toegang tot bedrijfs-data en toepassingen. Connectiviteit is in steeds meer landen in West-Europa voor weinig geld beschikbaar. Met 4G heb je soms beter internet dan menige thuisverbinding voor kosten die veel lager liggen dan van relatief dure MPLS-connecties."

"Daarbij komen ook nog eens de snelle ontwikkelingen in clouddiensten waardoor het oude adagium dat je IT-diensten neerzet voor komende dertig jaar overboord gezet kan worden. Dit robuuste, complex te realiseren bouwwerk is niet meer nodig. Het is veranderd in een flexibele, losjes gekop-pelde architectuur van verschillende diensten. "

Welke invloed heeft dit op IT?"Ontwikkelingen als mobility en cloud versterken elkaar en leiden ertoe dat de klassieke bedrijfsperimeter is verdwe-nen. Data staat niet meer alleen binnen het eigen netwerk en hetzelfde geldt voor applicaties en devices. Dat betekent dat je klassieke structuur van IT-assets verdampt en je er iets anders voor in de plaats moet zetten. Dit is een disrup-tieve ontwikkeling die kansen biedt, want er is nu veel meer mogelijk voor minder geld. Maar het roept ook een aantal nieuwe vraagstukken op, bijvoor-beeld de omgang met identity en access management, security en governance in een tijdperk dat de wereld juist steeds opener wordt. Op het kruispunt van deze ontwikkelingen ligt een belang-rijke uitdaging voor de CIO."

Hoe worden deze uitdagingen aangepakt?"Deze vraagstukken staan op dit moment bij Stork hoog op de agenda.

Aan de applicatiekant zie je dat we in toenemende mate consolideren en dien-sten aan het sourcen zijn en aan de kant van infrastructuur verplaatsen we ons naar hybride architecturen, waar cloud en on-premises oplossingen hand in hand moeten gaan. We zijn bezig met nieuwe, verbindende architectuur voor identity- en accessmanagement om het eenduidig en vooral veilig te laten wer-ken. Het moet integreren met de appli-catiestructuur en zorgen voor informa-tieclassificatie. Hier moet een nieuwe perimeter omheen worden gevormd. Hoe waarborg ik toegang; waar wil ik dit toestaan en waar niet?"

Dit is neem ik aan een ongoing project zonder duidelijk eindpunt?"Het is inderdaad niet meer zo dat je hier een bepaalde tijd mee bezig bent en het dan een keer klaar is. Het is een ongoing exercitie, maar we hebben een roadmap, zowel voor applicaties als voor

‘Staar je niet blind op de toekomst’

interview

Technisch dienstverlener Stork heeft op verschillende manier met disruptieve factoren in zijn markten te maken en herziet tegelijkertijd de eigen IT-

infrastructuur. Hans Lagaaij, Corporate Director IT, heeft zijn tanden in de uitdagingen van het Utrechtse bedrijf gezet.

DE ROL VAN IT GAAT STEEDS MEER NAAR ADVIES EN REGIE

15

de infrastructuur. Daarin staan concrete projecten, maar ook nog een aantal witte vlakken die nog moeten worden ingevuld. De agenda voor dit jaar staat wel vast, daarna hebben we wel een idee wat er moet gebeuren maar is de scope nog vrij flexibel."

Zijn onder invloed van de ontwikkelingen in de markt en IT uw stakeholders nog veranderd?"Eigenlijk zijn de stakeholders juist de enige constante factor. Governance moet nog verbeteren aangezien we decentraal opereren en dus met veel stake holders te maken hebben waar overeenstemming mee bereikt moet worden. Het is zaak duidelijk te hebben waar iedereen staat en wat het mandaat is van enerzijds de business en ander-zijds IT. Daar valt nog veel werk in te doen, maar het staat eigenlijk los van de technologische vraagstukken die lopen."

"Toch is het belang hiervan groter dan vroeger, omdat IT steeds dichter naar de eindgebruiker en de business kruipt. Het is goed mogelijk dat de business zelf diensten inkoopt. Niet alles hierin hoeft

geregeld en beheerd te worden door IT, maar er moeten wel regels en minimu-meisen gesteld worden aan waar dien-sten van buiten aan moeten voldoen. De rol van IT gaat hierdoor steeds meer naar advies en regie, maar het is een geleidelijke ontwikkeling waarin de business steeds meer ownership neemt. Dat komt mede doordat de nieuwe generatie medewerkers techsavvy is en geen angst meer heeft voor techniek. De business omarmt technologie sneller en heeft er soms zelf ook verstand van. De business claimt een belangrijker rol en dat maakt dat governance explicieter geregeld moet worden."

Met welke disruptieve ontwikkelingen wordt de business van Stork geconfronteerd?"Als specialist in technical services en maintenance zijn we sterk vertegen-woordigd in olie, energie en chemie. Dat zijn moeilijke sectoren. Neem bijvoorbeeld de lage olieprijs en de omschakeling die de energiesector nu meemaakt. Dat maakt het lastig om geld te blijven verdienen, al blijven we geluk-kig in een aantal andere sectoren groei zien. Wel zorgen deze recente ontwik-

kelingen ervoor dat Stork selectiever moet zijn in wat het wel en niet doet."

"Wat IT hierin bij kan dragen is dat ketenintegratie door deze ontwikkelin-gen makkelijker wordt. We gaan klan-trelaties voor langere termijn aan; we sturen niet langer mensen langs om een klus te doen, maar onderhouden duur-zame samenwerkingen waarin het delen van kennis en informatie een cruciale rol speelt. Juist daar waar kostenreductie van belang is, moeten IT-assets geopti-maliseerd worden. Dat is niet alleen in ons voordeel, maar ook dat van de klant."

Waarom bezoekt u de CIO Summit?"Een aantal ontwikkelingen in de IT staan op ieders netvlies en dat komt ook duidelijk in het programma van de Summit naar voren. Het is altijd pret-tig om daarover met vakgenoten van gedachten te wisselen."

"Iedere CIO en senior IT-manager is denk ik nu wel bezig met disruptieve ontwikkelingen. De impact zal van bedrijf tot bedrijf en van sector tot sector verschillen, maar los van deze verschillen zie ik disruptie als een maat-schappelijke trend die overal gevoeld zal worden."

"Wie niet heeft opgelet de afgelopen jaren zou ik adviseren niet te veel tijd te investeren in het maken van toe-komstplannen op de lange termijn, want die toekomst voltrekt zich al op dit moment. Je moet snel schakelen om ervoor te zorgen dat consolidatie en het verdwijnen van de bedrijfsperimeter in goede banen geleid worden. Deze zaken gebeuren sowieso en liggen buiten de eigen controle; voor een groot deel zorgt de business hiervoor. De uitdaging voor IT-beslissers is deze ontwikkelingen goed te begeleiden als regisseur en met name de vraagstukken rond security goed in de gaten houden." O

kristian van tuil

‘Staar je niet blind op de toekomSt’

89

AA

Wist u dat zo’n 80% van de diensten die de IT-afdeling routinematig verzorgt, voorspeld en automatisch geleverd kunnen worden? De overige 20% kan op basis van gebruikersvriendelijke selfservice worden aangeboden, zodat gebruikers alle diensten kunnen aanvragen die niet automatisch voorspeld kunnen wovoorspeld kunnen worden. Wordt een strategische partner voor uw organisatie: bespaar kosten, werk efficiënter en verhoog de gebruikerstevredenheid. Meer weten over de RES IT Store?

Meer informatie over de RES IT Store?

In een tijd dat CIOs meer dan ooit hun waarde aan de organisatie dienen te bewijzen tegen zo min mogelijk kosten en met een zo hoog mogelijke gebruikersvriendelijkheid, is automatisering een uitkomst. WWist u dat zo’n 80% van de diensten die de IT-afdeling routinematig verzorgt, voorspeld en automatisch geleverd kunnen worden? De overige 20% kan op basis van gebruikersvriendelijke selfservice worden aangeboden, zodat gebruikers alle diensten kunnen aanvragen die niet automatisch voorspeld kunnen wovoorspeld kunnen worden. Wordt een strategische partner voor uw organisatie: bespaar kosten, werk efficiënter en verhoog de gebruikerstevredenheid. Meer weten over de RES IT Store?

80% vanuw IT-dienstenautomatisch leveren?Dicht het gattussen business en IT

89

AA

CArlo SChreurS, GlobAl DireCtor D&o, FrieSlAnDCAmpinA

Carlo Schreursglobal director d&o,

frieslandcampina

“IT wordT vaak nog erg vanuIT de TechnIek benaderd. wIj kIjken nu hoe je een IT-organIsaTIe langs markeTIng-lIjnen kunT vormgeven.”

17

C

M

J

CM

MJ

CJ

CMJ

N

Qualys_DigitalAdd_HDEF.pdf 1 21/01/2015 17:48

Rene SondeijkeR, Vice PReSident, tRanSfoRmation LeadeR it, PhiLiPS

Rene Sondeijkervice president, transformation

leader it, philips

19“De kern van De transfor­matie bij PhiliPs is een minDset change. meer agile, meer entrePre­neurial, meer innovatie. vanuit it betekent Dat ook: meer focus oP business neeDs.”

interview

20

Poels maakt deel uit van het advi-sory board wat het programma voor de aanstaande CIO Summit 2015 samenstelde. CIO.nl sprak

hem naar aanleiding van de Summit over disruptive ontwikkelingen.

Disruptie is toch van alle tijden? Waarom moet er uitgerekend nu een congres over georganiseerd worden?"Ondanks dat er in het verleden al een aantal andere disruptieve veranderin-gen door technologie in de maatschappij zijn geweest, blijft het een heel actueel vraagstuk. Neem de mogelijkheid van online beleggen met Alex; daarbij zie je dat één bedrijf het hele businessmodel van de branche kan veranderen en dat is alleen dankzij IT gebeurd. Hetzelfde geldt voor de reisbranche waarin een partij als EasyJet veel opschudding heeft veroorzaakt. Ook hier speelt de IT-component een bepalende rol. Als huidige disrupties zie ik Blendle voor nieuws, Uber voor taxi's en Coursera voor onderwijs."

"Er zijn nu allerlei veranderingen gaan-de die businessmodellen opblazen. Eén ding is zeker en dat is dat jouw branche ook aan de beurt komt. Voor veel secto-ren zit die disruptie nog onder de radar, maar dat kan pijlsnel boven komen

drijven en een impact veroor zaken. Het lastige is te voorspellen wat die toekomstige veranderingen zijn, anders kun je daar als organisatie vandaag nog zelf mee beginnen. Het zijn soms kleine subtiele zaken, waar je heel alert op moet zijn."

Wat is hierin de taak voor de CIO?"De CIO moet het businessmodel snappen en in staat zijn met IT het businessmodel voor de toekomst klaar te maken. Als je jezelf als CIO enkel bezighoudt met IT, gaat disruptive IT aan je voorbij. Een verkeerd voorbeeld is de zorg waarin ehealth-oplossingen worden geïntroduceerd. Die zouden disruptief moeten zijn, maar de reali-teit is dat het verdienmodel van zorg-organisaties vaker onder ehealth heeft te lijden. Dankzij ehealth mensen thuis helpen in plaats van in het ziekenhuis is mooi, maar kost geld. Declaraties die in het ziekenhuis gedaan kunnen worden, zijn niet van toepassing voor thuissituaties."

"Als CIO zul je in samenwerking met anderen een disruptive rol voor je eigen organisatie moeten aannemen. IT kan dit nooit op eigen houtje doen. Wat je helaas ziet is dat veel CIO's eerder ruzie hebben met de afdeling marketing dan dat ze samen optrekken. "

Dus de CIO moet morgen met de CMO om tafel?"Het is niet per definitie de CMO waar-mee samengewerkt moet worden. Dat is te gemakkelijk, om één iemand aan te wijzen. Het moet een mix zijn waarin marketing, IT en operations de handen ineen slaan. Je kunt als CIO en CMO bij elkaar gaan zitten en mooie dingen bedenken, maar als het niet te realise-

'Disruptie is een integrale verantwoordelijkheid'

interview

Dr. ing. Rob Poels is op Nyenrode Business Universiteit directeur van de Modular Executive MBA in Business & IT. Poels vervult deze rol naast zijn

betrekking als partner bij Twynstra Gudde, waar hij verantwoordelijk is voor de adviesgroep ICT-strategie en -architectuur.

'DisruPtie is een integrale verantwoorDelijkheiD'

21

ren valt, houdt het snel op. Disruptie hoofd bieden is daarom een integrale verantwoordelijkheid."

Sommige organisaties denken daarvoor een CDO te moeten aanstellen..."In rollen als de Chief Digital Officer voor de aanpak van disruptie geloof ik niet. Je kunt dit vraagstuk nooit bij één persoon neerleggen. Abstract gezien is het een mooi idee, maar ik heb het nooit gerealiseerd gezien. Je moet het samen oppakken; de CEO moet de regie hierin nemen. Het gaat namelijk om het voort-bestaan van de organisatie, die verant-woordelijkheid moet je niet uitbesteden aan één digitaal directeur."

Wat vind u zelf het meest interessante voorbeeld van disruptie in Nederland?"De mooiste voorbeelden van disruptie vind je ook in de zorg. Jarenlang werden werknemers in de thuiszorg bijvoor-beeld bedolven onder formulieren en moesten op kantoren legertjes mensen voor hen spreadsheets invullen. Nu is er bij 'Buurtzorg' een systeem bedacht waarbij de professional ontzorgd wordt doordat alle administratie en planning on-the-go en ter plekke gedaan kan worden. Dankzij IT kan de thuishulp doen waarvoor hij/zij een opleiding heeft genoten, namelijk handen aan het bed en alle aandacht aan de cliënt beste-den. Productiviteit is enorm gestegen omdat het handmatig invullen van for-mulieren tot een minimum is geredu-ceerd én dat de buurtzorg professional zelf zijn of haar werk kan plannen in een zelfsturend team. Nu zie je dat elke thuiszorg organisatie zo moet gaan wer-ken, zo groot is de impact geweest."

Het klinkt allemaal achteraf zo eenvoudig: veranderingen opmerken en daarop acteren. "hoe zou de organisatie in zijn geheel op disruptie voorbereid moeten worden?"Iedere bestuurder zal zich op disruptie moeten oriënteren. Dat houdt in: weten wat IT kan. Tegelijkertijd moeten de IT-beslissers zich meer gaan verdiepen in het businessmodel van de organisa-tie. Business-IT alignment bestaat al een tijdje, maar het moet nog dichter naar elkaar toe groeien. In die zin wordt wel eens van business fusion gesproken."

"CIO's moeten zich realiseren dat zij niet langer het monopolie bezitten op IT-kennis. Andere bestuurders hebben ook IT-kennis, dat is feitelijk zo, en spre-ken zich hier ook vaker over uit. De CMO kan beter beslissen over apps voor zijn marketingorganisatie dan dat IT dat kan. CIO's zullen zich dus anders moeten gaan verhouden ten opzichte van de rest van de organisatie. Alleen CIO's in dialoog zijn klaar voor eventuele disruptie in het businessmodel. Zij moeten alert zijn op signalen in de markt en het mandaat van de rest van de organisatie hebben om te reageren."'

"Wrang genoeg kan IT trouwens ook een beperking in de disruptie zijn. IT is voor disruptie weliswaar een enabler, maar dan moet je huidige IT-situatie wel meekunnen naar het businessmo-del van de toekomst. Gaat dit niet, dan is IT juist een factor die maakt dat de organisatie niet of te laat kan overscha-kelen. Legacy is iets om goed rekening mee te houden. Start-ups die met een schone lei beginnen zijn duidelijk in het voordeel."

We hebben disruptie al zien toeslaan binnen branches als retail, toerisme en finance. Wat is het volgende 'slachtoffer'?"Een branche die komend jaar sterk met disruptive ontwikkelingen te maken krijgt, is de zorg. Daar zie je dat zieken-huizen druk zijn met de implementatie van het EPD. Zodra dit achter de rug is, zijn de huidige fysieke beperkingen weg en ontstaat er ruimte voor fundamen-tee veranderingen. Stel dat je overal bij elk ziekenhuis online een afspraak kan maken, dan kan zomaar iemand een app bouwen die voor jou de beste arts in je regio zoekt waar je het snelst terecht kan. Wie hier het slimst op in kan sprin-gen, loopt straks voorop."

"Denk trouwens ook hierbij aan het ana-lyseren van labresultaten of foto's als alles in een digitaal in plaats van papieren dossier zit; dat zou ook in India kunnen. Artsen die ik spreek zeggen dat het nooit gaat gebeuren dat patiënten op die manier de regie in handen nemen, maar dat durf ik te betwijfelen. . Een aantal ziekenhui-zen zijn hiermee al aan de slag gegaan." O

kristian van tuil

HET VOORTBESTAAN VAN DE ORGANISATIE MOET JE NIET UITBESTEDEN AAN ééN DIGITAAL DIRECTEUR

CIO Summit Press Ad - VDC00021 260115.indd 1 26/01/2015 11:12

89

AA

MAriellA de Koning, group MArKeting director, rAndstAd

Mariella de Koninggroup marketing director, randstad

“Marketing en it gaan elkaar de koMende jaren heel hard nodig hebben.”

23

www.interxion.nl @interxion_nl

A SAFE HOMEFOR YOUR

CLOUDIn our highly secure data centres across Europe

Mayka van acht, vice President huMan resources eMea, archer daniels Midland

Mayka van Achtvice president human resources emea,

archer daniels midland

25

"Voor optimale samen­werking koos aDm naDrukkelijk Voor een Cio met een business­ in plaats Van een it­aChter­gronD."

interview

26

Als leverancier van advies-diensten op gebied van IT-benchmarking heeft ook Metri Group met verande-

ringen door de komst van disruptive technologie te maken. Wij spraken Paul Cornelisse, lid van de Advisory Board voor de CIO Summit, over de ontwikke-lingen op dit vlak.

Hoe merken jullie de invloed van disruptive technologie?"De disruptie waar wij mee te maken heb-ben is minder en anders te voelen dan in andere branches. Maar je merkt wel dege-lijk de invloed van nieuwe technologie. De toegankelijkheid en beschikbaarheid van kennis en data is enorm verbeterd. Informatie kan allemaal eenvoudig worden ontsloten. Door technologie als internet, SaaS en wiki's is dat ook logisch. In de consultancybranche draait het om kennis. Waar dat vroeger in hoof-den en lokale machines opgeslagen zat, wordt dit nu steeds makkelijker open-gesteld. Het verandert dus wel iets."

"Waar vroeger advies face-to-face of telefonisch gegeven werd, stellen nu

steeds meer adviesbureaus dat beschik-baar via de website. Wij doen dat ook; de kennis die we vroeger aanboden kun je nu via een maandelijkse fee via de website afnemen. Daarbij moet gezegd worden dat dit wel voor een ander, lager tarief gebeurt. Het gebeurt minder vaak dat een adviseur bij de klant aan tafel komt te zitten; vaker loopt de commu-nicatie via media als e-mail of Twitter."

Wat is er wat dat betreft veranderd in jullie businessmodel?"De kennis die we verkopen moet steeds meer toegevoegde waarde voor de klant bieden. De standaardzaken blijven we verkopen, maar voor lagere prijzen. Ook geven we kennis weg via nieuwsbrieven en whitepapers."

"Waar we zelf meerwaarde willen bie-den, is dat onze consultants zich richten op kwaliteit en toegevoegde waarde die ze leveren. Ze mogen niet dezelfde data aan klanten verkopen, maar moe-ten echt praktisch toepasbaar klanten ondersteunen. Hieraan moeten we hard blijven werken, maar hierop is het ver-dienmodel inmiddels wel aangepast."

Worden jullie hierdoor hard geraakt?"Ik merk dat vooral de grote consultan-cies last hebben van deze ontwikkeling. Als je als adviesbureau geen specialis-tisch kennisgebied hebt en tientallen concurrenten hebt, groot en klein, dan drijf je nooit boven als een potentiële klant een generieke term als 'lean advies' in Google intoetst. De spoeling wordt een stuk dunner bij een specialiteit als 'IT benchmarking', wat wij doen."

Wat zijn de gevolgen voor deze grote kantoren?"Grote adviesbureaus worden ofwel gedwongen nog groter te worden en nieuwe verdienmodellen te implemen-teren, ofwel kleiner en specialistischer zodat ze meer toegevoegde waarde kun-nen gaan bieden."

Wat zijn de gevolgen voor jullie organisatie?"Vijf jaar geleden hadden we zelf de ambitie om naar een personeelsbestand van 50 man door te groeien. Dit target is inmiddels bijgesteld omdat voor ons kwaliteit belangrijker is geworden dan kwantiteit, mede onder invloed

'Disruptie noopt tot specialisatie'

interview

In verschillende management- en directiefuncties legde Paul Cornelisse de basis voor een brede interesse in met name het snijvlak

van business en IT. Momenteel is Cornelisse directeur van Metri Group. In die hoedanigheid belicht hij vanuit de consultancy het

onderwerp van disruptie.

'Disruptie noopt tot speciAlisAtie'

27

van de disruptie die we meemaken. We nemen vaker seniors aan met veel ervaring."

Wat verwacht u voor de toekomst?"Cloud en as-a-service dienstverlening bevindt zich in mijn beleving pas in de beginfase. Waar diensten nu nog allemaal vrij standaard worden aange-boden, verwacht ik dat we steeds meer maatwerk gaan zien en dan wordt het nog moeilijker om als adviesbureau toegevoegde waarde te blijven bie-den. De adviesmodellen zullen verder onder druk komen te staan. 'Uurtje-factuurtje' staat sowieso al onder druk

omdat klanten om vaste prijsafspraken vragen en resultaatverplichtingen zijn gaan gelden."

"Kennis zal echter altijd nodig blijven. Maar zo werken wij wel steeds meer samen met specialisten die niet bij ons in dienst zijn maar die we wel voor klussen inhuren omdat ze specifieke kennis aan opdrachten kunnen toevoe-gen. Deze zzp'ers willen zelf geen vast dienstverband. Soms werken zij enkele maanden voor ons, maar soms ook maanden niet. Grotere bureaus hebben meer moeite met deze vorm van con-tracten om te gaan dan wij als kleiner adviesbureau."

Zijn er lessen te trekken uit het slagveld dat in sommige branches te zien is?"Wat je in zijn algemeenheid bij disrup-tie ziet, is dat waar bedrijven vroeger iets bedachten voor de komende vijf jaar, ze nu gedwongen worden over vernieu-wing na te denken. Dat is de belang-rijkste les die we hebben moeten leren. Kleinere bedrijven hebben meer kansen grotere in te halen omdat de grootte van het bedrijf van negatieve invloed is op de flexibiliteit die je hebt om te reageren op veranderingen in de markt."

"De ontwrichting die we hebben gezien door komst van bedrijven als Uber en Airbnb werd afgelopen tijd als opval-lend en verontrustend ervaren, maar over een paar jaar vinden we het heel normaal dat nieuwkomers zich zo snel kunnen ontwikkelen. Ik heb tien jaar geleden al voorspeld dat er rond 2015 geen reisbureau meer zou bestaan. Dat is niet helemaal uitgekomen, maar 'gewone' reisbureaus bestaan intussen niet meer. Alleen specialisten blijven over. Dat gebeurt nu ook in de consul-tancy; algemeen advies haal je gewoon van het internet." O

kristian van tuil

BEDRIJFSGROOTTE HEEFT NEGATIEVE INVLOED OP DE FLEXIBILITEIT

89

AA

— 99% of the Forbes Global 100 rely on BMC for: high-speed digital innovation industrialized IT productivity

Bring your IT to life at bmc.com

89

AA

HAns vAn Bommel, opricHter, oelAn

Hans van Bommeloprichter, oelan

“De overheiD geeft per jaar naar schatting negen miljarD uit aan falenDe it-projecten, en het beDrijfsleven een miljarD of zes. het ontbreekt aan regie, en het ontbreekt aan samen-werking.”

29

89

aa

Transforming Data intoBusiness Value

Business Intelligence and Analytics

Data Integration

Data Integrity

WebFOCUS iWay Software Omni

informationbuilders.nl Follow Us: @InfobldrsINTL

IB_CIO_Ad_UK.indd 1 1/22/15 10:05 AM

Niels GroeN, CoNsultaNt, BliNklaNe

Niels Groenconsultant, blinklane

31

“De oorzaak van falenDe IT-projecTen lIgT Deels In heT feIT DaT De veranT-woorDelIjken bInnen zo’n projecT, bInnen én buITen IT, een blInDe vlek onTwIkkelen voor onheIl.”

achtergrond

32

Disruptieve bedrijven introduce-ren meestal niet direct een pro-duct dat verstoring in de markt veroorzaakt. Vaak moeten er

nog verschillende fasen van aanscherping en positiebepaling volgen voordat inno-vaties pas echt effect sorteren.

ICT-dienstverlener Sogeti bracht onlangs de eerste rapportage in een vierluik uit over disruptie door digitale technologie. Het rapport geeft inzage in de huidige ontwikkelingen waarmee sectoren volle-dig overhoop worden gegooid. In de loop van 2015 verschijnen de overige delen.

Sogeti haalt in het onderzoek zeven designprincipes naar voren die nodig zijn om disruptieve innovaties te bewerkstellingen:1. Bedrijven moeten continu veranderen (gebruikmaken van Continous Design) als gevolg van de steeds sneller verande-rende omgeving.

2. Innovatie mag geen proces worden wat je zijdelings erbij doet, maar moet het belangrijkste proces zijn binnen de organisatie.3. IT en de business horen naadloos in elkaar over te vloeien. De fysieke wereld wordt wezenlijk anders gestructureerd en georganiseerd door de inzet van digi-tale technologie.4. Het gaat niet langer om eigendom van producten, maar om toegang tot diensten, kijk maar naar de opkomst van platformeconomieën als Uber, Bitcoin en Airbnb. Reputatie wordt hierin de wisselkoers.5. Klanten staan centraal, daaromheen draaien nieuwe ecosystemen. Producten of diensten centraal stellen gaat niet lan-ger op. De consument heeft de beschik-king gekregen over gereedschappen om zijn ervaring te optimaliseren en maakt hier (genadeloos) gebruik van.6. Social, Mobile, Analytics en Cloud (SMAC) zorgen voor nieuwe kansen om

met klanten te interacteren, ook in de fysieke wereld. 'De servicecirkel wordt naar de klant toe gesloten.'7. De rol van de CIO is nog niet duidelijk. Het debat over kwesties als 'eerst krim-pen om te kunnen groeien?' en 'reageren op de business of juist andersom?' is nog niet gestreden, maar levert wel ant-woorden op.

In het rapport zoomt Sogeti, op basis van een eerdere analyse van Recode.net, in op de vier fasen van disruptie en verge-lijkt hoe productintroductie en -ontwik-keling verschillen tussen organisaties die als disruptor worden aangemerkt en bestaande marktspelers. Wat doen laatstgenoemde bedrijven fout?

Fout 1: Ze rusten op hun lauwerenGevestigde bedrijven introduceren producten en diensten die niet rele-

Disruptie: 4 fouten in product­

ontwikkeling achtergrond

Verstoring in de markt verloopt volgens vier fasen. Dit zijn de verschillen tussen hoe traditionele bedrijven en disruptors dit pad van

productintroductie en -ontwikkeling doorlopen.

Disruptie: 4 fouten in proDuct ontwikkeling

33

vant zijn voor bestaande spelers of de markt, terwijl disruptors juist produc-ten introduceren die weten te onder-scheiden. Zij weten wel in te spelen op (onbekende) behoeften in de markt. Vaak is het eerste product niet perfect, maar wel een duidelijk verbetering van wat er tot dusver verkrijgbaar was of is. Denk maar aan hoe de eerste iPhone de heersende BlackBerry's van de troon stootte of hoe Amazon door een onlinemodel boekhandels overbodig en onhandig maakte.

Fout 2: Ze blijven succes uitmelken en bagatelliseren innovatieDisruptors volgen een visie en probe-ren een eenmaal gelanceerd product zo snel mogelijk uit te breiden met nieuwe

kenmerken om de waardepropositie te vergroten. Daarbij wordt goed geluis-terd naar early adopters. Gevestigde spelers moeten daar niets van hebben. Zij hopen dat het succes met het eigen product zo lang mogelijk voortduurt en zetten hun hakken in het zand. Innovaties van anderen worden vooral beoordeeld op gebreken, als er über-haupt een reactie volgt. Deze bedrijven durven de strijd op het nieuwe front niet aan te gaan en zien huidige klanten langzaamaan vertrekken. Op deze wijze ging de Amerikaanse autoindustrie in Detroit ten onder vanwege de komst van goedkope Japanners van Toyota, Nissan en Honda.

Fout 3: Als de markt wakker begint te worden, gaan ze slechts deels mee in disruptieIn deze fase valt de komst van het nieuwe product niet meer te ontkennen. Klanten raken ontevreden met de oude producten en schreeuwen om nieuwe technologie. Wat het conservatieve bedrijf doet, is op dit moment bepaalde disruptieve kenmerken van nieuwe producten aan bestaande producten toe te voegen om zo te laten zien dat er wel degelijk aandacht is voor trends. Maar het mag bestaande(tevreden) klanten abso-luut niet storen, waardoor de waarde van de nieuwe technologie niet vol-ledig wordt benut. De oude producten voldoen nog aan behoeften, maar alleen disruptors weten deze behoeften in een nieuwe context te gieten en leren van fouten van eerdere iteraties van hun product. Dit is wel de fase waarop ze actief de klanten van de gevestigde orde proberen af te pakken. Voorbeeldje? Denk aan hoe Intel heeft gereageerd op de komst van kleine, energiezuinige

ARM-processors voor tablets en smart-phones. De Atom-lijn werd maar beetje bij beetje kleiner en energiezuiniger, terwijl Intel vooral op prestaties pro-beerde te blijven concurreren.

Fout 4: Als de productcategorie wordt geherdefinieerd, mist men de bootIntussen is de legacymarkt kleiner dan de nieuwe markt en is de product categorie in feite opnieuw uitgevonden. In weinig opzichten lijken de nieuwe producten nog op de oude en in de nieuwe cate-gorie is een heel nieuw ecosysteem van producten en diensten gegroeid. Technologisch gezien is het verschil tussen oud en nieuw groot. Voor de gevestigde orde is het eigenlijk te laat. Als er met de huidige producten geïn-noveerd had kunnen worden, had dit eerder moeten gebeuren. Klanten lopen langzaam weg en eigenlijk is de enige oplossing de komst van een heel nieuw product dat aan alle moderne criteria voldoet. Op deze manier maakt cloud computing onder andere on-premises software en servers overbodig.

Uit de notitie van Sogeti blijkt dat dis-ruptie weliswaar steeds sneller gaat - de adoptie van smartphones verliep rapper dan die van de televisie en dat geldt voor vele nieuwe introducties - maar dat eer-ste generaties van verstorende producten vaak niet succesvol zijn. Zo waren de eer-ste elektronische auto, laptop en online winkel niet succesvol, maar lieten ze wel latere bedrijven als Tesla, Acer en Bol.com profiteren. Dat gegeven biedt enige hoop: als je disruptie in je markt voelt, is het zeker nog niet te laat. O

kristian van tuil

ALS JE DISRUPTIE IN JE MARKT VOELT, IS HET ZEKER NIET TE LAAT

Tel: +31 (0) 208083900 Visit: level3.com

L3E1447_CIO Summit 2015 Advert_RGB.indd 1 29/01/2015 10:25

35

Wat zijn binnen uw branche disruptieve factoren?"Als ICT-dienstverlener merken we dat er een verschuiving plaatsvindt van groot-schalige projecten naar veel meer klein-schalige opdrachten. Onze klanten willen in staat zijn snel in te spelen op verande-ringen in de markt, tegen lagere kosten. Van grote aanbestedingen is steeds minder vaak sprake omdat de (veelal cloud) oplos-singen steeds rijkere functionaliteit bieden die middels configuratie is aan te passen en uit te breiden. Grote ontwikkeltrajecten zijn steeds minder nodig. Er ontstaat een verschuiving van het type ontwikkelaar naar implementatieconsultant."

"Steeds meer klanten verleggen de focus naar cloud technologie. Daarnaast zie ik dat wearable, slimme verbonden appa-raten steeds meer mainstream worden. Het aanbod aan slimme apparaten neemt gestaag toe, tegen steeds acceptabelere kosten, waardoor het toepassen van Internet of Things-oplossingen op gro-tere schaal interessanter en haalbaarder wordt."

Hoe bereiden u en uw bedrijf zich voor op ontwrichtende veranderingen?"Ordina gaat zich meer toespitsen op het leveren van oplossingen en expertise op het gebied van cloud (SaaS en PaaS).

Hiervoor sluiten wij samenwerkingsver-banden met toonaangevende leveran-ciers zoals Salesforce, Microsoft, Oracle, SAP. Dit betekent ook dat onze consul-tants steeds meer business consultant en minder ontwikkelaar zullen worden."

"Op het gebied van wearables en Internet of Things is Ordina actief met SMART Technologies advies en services. Een groep early adopters houdt zich dagelijks bezig met het ontdekken en toepassen van innovaties op het gebied van slimme en verbonden apparaten zoals wearables, sensoren, robotica, augmented en virtual reality. Zij helpen klanten met het ont-dekken van de mogelijkheden. Hierbij wordt een zeer praktische benadering gekozen. Geen theoretisch onderzoek, maar gewoon in de praktijk uitproberen."

Wordt er naar aanleiding van recente ontwikkelingen anders naar innovatie gekeken?"Nee, ICT is en blijft een omgeving waarbij innovatie een rol speelt. Nieuwe disrup-tieve innovaties staan voor de deur, zoals slimme robots en kunstmatige intelligen-tie in de huiskamer. Het is en blijft belang-rijk dat organisaties feeling houden met ontwikkelingen en zich een visie vormen over de kansen die daarmee mogelijk zijn. Als organisaties innovaties beschouwen als risico's, dan leven zij niet lang."

Wat draagt IT concreet bij aan de business?"Ordina leeft van IT en naast leverancier zijn wij ook gebruiker. Ook wij kunnen niet zonder IT voor processen als factu-ratie, planning en dergelijke, maar ook voor onze primaire processen zoals het ontwikkelen en integreren van syste-men, het maken van organisatieadvies-rapporten enzovoort."

Wat valt u het meest op aan de ontwik-kelingen en discussie rond disruptie?"In algemene zin de neiging om disrup-tie als een risico te zien en de angst voor het nieuwe. Maar dat gedrag is ook van alle dag. Ooit liepen mensen met vlag-gen voor de eerste auto of trein om de voetgangers te waarschuwen."

"Privacy en beveiliging spelen een belangrijke rol op het gebied van cloud en Internet of Things. Wat niet vergeten moet worden is dat grote wereldwijde publieke cloud leveranciers een vele mate hoger beveiligingsniveau leveren dan welk bedrijf in Nederland zelf ooit kan bereiken. Bedrijven als Salesforce, Microsoft en Amazon besteden jaarlijks vele tientallen of honderden miljoenen dollars om hun datacenters te beveiligen en beschikbaar te houden. Dat kunnen Nederlandse bedrijven zich niet veroor-loven." O

kristian van tuil

Disruptie bij Ordina: minder ontwikkelaars, meer consultants

interview

Gerard Kuiper is sinds 2011 Directeur ICT Management & Consultancy bij Ordina. Wat de invloed van disruptive technologie is op de ICT-dienstverlener

vertelt hij in onderstaand interview met CIO.nl.

inTERViEW

89

AA

PAul Cornelisse, DireCtor, Metri GrouP

Paul Cornelissedirector, metri group

“In een multI sourcIng landscape wordt de uItdagIng steeds groter om alle servIces op de juIste manIer op de organIsatIe te laten aansluIten.”

37

• Cost Transparency• Business Insights• Bill of IT• IT Benchmarking• IT Planning

Mike Out, CiO, GuidiOn

Mike Outcio, guidion

39

“Bij Guidion is niet alleen een eiGen intern sociaal netwerk ontwikkeld – het wordt ook enthousiast omarmd en GeBruikt door alle mede­werkers. it is er na­drukkelijk onderdeel van de Business.”

INTERVIEW

40

Wat is uw achtergrond?"Ik ben ooit begonnen bij Accenture, waar ik grote IT-projecten draaide bin-nen business-transformaties, vooral bij overheden en bedrijven in de utilities-sector. Daar heb ik veel geleerd, zoals waarmaken wat je aan de klant belooft, en altijd op zoek zijn naar de busi-nesswaarde van wat je met IT doet."

"Na tien jaar ben ik overgestapt naar Nuon. Daar werd ik verantwoordelijk voor de IT binnen het customer care center. Daar kreeg ik met heel andere typen mensen te maken. De grote vraag was: hoe ga ik van de mensen die ik tot mijn beschikking heb een heel goed team smeden?"

"Bij Accenture was dat anders. Die orga-nisatie stroopt de top 10 universiteiten af op zoek naar talent. Bij Nuon had ik met een grotere diversiteit aan mensen

te maken en hun bijbehorende uitdagin-gen. Uiteindelijk ben ik bij Nuon CIO geworden en later dus CIO bij Alliander."

Waarom was juist de overstap naar Alliander voor u interessant?"De dynamiek in de energiewereld is nu spannend, en vooral bij de netbe-heerders. We gaan toe naar een situatie waarin consumenten steeds vaker hun eigen energie opwekken en er komen steeds meer energiebronnen tot stand."

"Traditionele energieleveranciers hebben het in deze transitiefase heel zwaar. Hun grote centrales staan onder druk en er vinden veel overnames plaats. Dat biedt ook nieuwe kansen, maar voor mij zat de uitdaging met name in de maatschappelijke veran-deringen waar netbeheerders mee te maken hebben."

Wat fascineert u het meest in uw huidige rol?"Je ziet nieuwe maatschappelijke trends ontstaan. Het Internet of Everything en Big Data hebben grote invloed en voor mij is de belangrijke vraag daarbij: hoe gaat een moderne maatschappij er ver-volgens uitzien en wat betekent dat voor je business?"

"We kennen allemaal de voorbeelden van Bol.com, Airbnb en Uber waarbij je ziet dat een hele bedrijfstak in snel tempo verandert. In mijn optiek gaan alle branches daar vroeg of laat mee te maken krijgen. Onder invloed van een disruptor of disruptieve techno-logie kantelt het marktmodel. Wat ik heel sterk geloof, en dat zie je ook bij genoemde voorbeelden, is dat de macht voor een groot deel verschuift naar de consument. Dat wordt mogelijk gemaakt door internettechnologie."

Ligt u daar wakker van?"In onze markt gaat deze disruptie onge-twijfeld ook plaatsvinden. De uitdaging waar wij voor staan is hoe we ons bedrijf daarop voorbereiden. Wij mensen den-

'Wie bedenken de businessmodellen van de toekomst?'

interview

Robbert-Jan Stegeman, CIO Alliander, over de weg naar leiderschap, visie en de toekomst van de IT-bestuurder.

Mensen denken LineAir, MAAr technoLogie groeit exponentieeL

'Wie bedenken de businessmodellen van de toekomst?'

41

ken vaak lineair en dat doen we al tien-duizenden jaren, maar de technologie groeit juist exponentieel. Dat maakt dat als je wilt voorspellen wat er komende tien jaar gaat gebeuren, je niet kunt voortborduren op de gebeurtenissen van de afgelopen tien jaar."

"Ons management past zich op deze wetenschap aan. We zijn bijvoorbeeld een experience center aan het bouwen waarin we analyses maken op basis van historische en realtime omgevingsdata. Dat doen we niet omdat dit het gouden ei is voor de business, maar wel om te laten zien wat we kunnen. Daarmee maken we vragen los die anders via de reguliere weg niet komen."

"Daarnaast lopen er verbeteringen in de reguliere processen en systemen van IT. Ook daarin houden we rekening met de toekomst. Zo kwam ik erachter dat we veel meer verbindingen moesten leggen, wilden we op de toekomst voorbereid zijn. We hadden voorheen drie werel-den: onze transactionele wereld - het ERP-systeem en de reguliere processen als onderhoud door monteurs - onze geografische wereld en dan zijn er nog de realtime systemen waar bijvoorbeeld SCADA onder valt. Dat waren drie gescheiden blokken. Die hebben we nu samengevoegd in, zoals wij dat noemen, een Mickey Mouse-model, waarin in het midden tussen de oren het brein zit: de analytics wereld. Analytics functioneert alleen als de drie werelden met elkaar verbonden zijn en daar lopen nu een aan-tal projecten op."

Wat is de invloed van het internet of everything hierin?"Internet of Everything wordt binnen ons bedrijf gepusht omdat we zien dat steeds meer mensen elektrisch gaan rijden en steeds meer mensen met zon-nepanelen hun eigen energie opwekken. Dat betekent dat wij naar een netwerk gaan waar steeds meer pieken in komen. Die pieken losten we traditioneel op

door meer koper in de grond te stop-pen. Probleem is alleen dat koper ieder jaar duurder wordt, terwijl de prijs van sensoren - in feite computertechnologie - almaar daalt. Wil je beter omgaan met pieken, dan moet je ervoor zorgen dat bijvoorbeeld zonnepanelen gaan praten met een energiecontroller die op zijn beurt ook weer contact heeft met een groter systeem."

Zijn de benodigde standaarden wel aanwezig?"Standaarden zijn een probleem. Technisch kan een hoop, maar wil je een transitie laten plaatsvinden, dan moet dat op een standaard gebaseerd zijn anders komt die markt nooit van de grond en verplaatst de macht zich nooit naar de consument."

"Wij zijn zelf ook betrokken bij de totstandkoming van standaarden. We hebben met een aantal andere partijen een samenwerkingsverband opgericht waarmee we een protocol proberen te creëren voor apparaten die energie ver-bruiken en energie leveren. Hoe het niet moet zag je bijvoorbeeld bij de Chipknip en de Chipper. Pas toen er één model gekozen was, brak het door."

"Ik denk dat de maatschappelijke trends door apps en het Internet of Everything voor de komende vijf jaar nog veel snel-ler zullen ontwikkelen dan algemeen aangenomen. Maar daarvoor zijn stan-daarden absoluut nodig. Een grote firma als Facebook kan zelf een standaard neerzetten, maar wat kleinere bedrij-ven - waar wij ook toe behoren - moeten daarvoor samenwerken."

hoe verwacht u dat de rol van de cio komende jaren gaat veranderen?"De CIO-rol wordt een businessrol. Het vergroeit volledig met de business. IT-affiniteit blijft extreem belangrijk, maar de hamvraag daarbij is 'wat noem je nog IT'? Uiteindelijk zul je in het

bedrijfsleven bestuurders krijgen, die we nu nog CIO's noemen, die heel goed de business opportunities en risico's kunnen inschatten van nieuwe techno-logie. Belangrijk is dat er iemand is die inhoudelijk richting geeft aan de positi-onering van een organisatie in de digi-tale maatschappij. Of het nu een CIO is of een businessmanager is die dat doet: uiteindelijk gaat het over de digitale dienstverlening. "

"De IT-manager die alleen sevice levels managet is straks irrelevant. Natuurlijk moet je een IT-infrastructuur hebben die robuust en flexibel is, maar daar ligt niet de meerwaarde van een CIO."

U bent eerder cio van het Jaar 2012 geweest. hoe belangrijk was personal branding in die uitverkiezing?"Branding is belangrijk. Mensen moe-ten zien, voelen en begrijpen dat jij als CIO de business snapt. Ook moet je als CIO begrijpen welke problemen er binnen de CIO-community spelen. Wat betreft personal branding: als je richting wilt geven aan een organisatie of zelfs een branche, dan moet je daar moeite in stoppen. Ik heb bijvoorbeeld zitting genomen in CIO-platformen omdat het daarin mogelijk is met elkaar bepaalde doelstellingen voor Nederland te realiseren."

"Als ik kijk naar de toekomst van Nederland, dan denk ik dat IT daarin een waanzinnig belangrijke rol zal spe-len. Iets waar ik me nu echt zorgen over maak, is bijvoorbeeld het aantal tech-nisch opgeleide studenten. Dat ligt rela-tief laag, terwijl we dat type mensen wel nodig hebben om de businessmodellen van de toekomst te bedenken." O

kristian van tuil

opinie

42

Het is zinloos het nog over een losse business, digitale en IT-strategie te hebben omdat ze als separate activiteiten

ontoereikend zijn.

Sommige organisaties zien digitaal als een businessfunctie als HR of marketing. Om te voorkomen dat leiders van deze afdelingen aan de bestuurstafel komen te zitten, stellen ze een Chief Digital Officer aan. Dit is echter puur riskmanagement in plaats van de organisatie naar een volgend tijdperk te leiden. Businessstrategieën die niet zijn uitgewerkt met digitaal in het hart ervan, zijn gedoemd te mislukken.

Veel CIO's weten dat de wereld en hun eigen waardepropositie aan het ver-anderen zijn. Sommigen becijferen op dit moment hoe lang hun bestaande systemen (lees: legacy) nog in gebruik

kunnen zijn voordat ze voortijdig met pensioen moeten. Anderen kijken naar de CDO-rol en zien hierin misschien hun volgende logische carrièrestap. Hard gezegd is dit hetzelfde als sprin-ten naar de bus die al een paar minuten geleden de halte heeft verlaten. Die bus is trouwens onbestuurbaar geworden en rijdt dadelijk tegen een muur.

Veel CIO's worden nog door hun orga-nisatie als IT-manager beschouwd. De natuurlijke reactie van degenen die strategisch relevanter willen worden, is het aannemen van een rol als 'techno-logisch ontkenner'. Door je technologi-sche bagage van je eigen branding af te koppelen hoop je gezien te worden als businessleider. Maar dat feestje gaat niet door. En dat hoeft ook niet. Vroeg of laat zal het leiderschap van de organisatie namelijk in moeten zien dat IT zowel

het zenuwcentrum, de longen als het hart van het bedrijf vormt.

Het is echter wel zaak dat je verder kijkt dan het bieden van basale IT-diensten. Taak nummer een is het leveren van basisdiensten die werken. Daarna zul je resources moeten zetten op het leveren van analytics aan gebruikers zodat zij uit eerste hand kunnen meekrijgen dat het bestaande businessmodel zijn langste tijd gehad heeft.

Het is zeer waarschijnlijk dat je bedrijf in dat licht bezien een van de volgende dingen doet: ! Een of meerdere andere bedrijven opkopen! Elementen van de business afstoten! Zich laat overnemen

In alle gevallen wordt veel waarde verlo-ren door de bijkomende (des)integratie

De CIO als veranderings-

manageropinie

In mijn ervaring worstelen veel organisaties met de relatie tussen strategie, IT en digitaal. Slimme organisaties die voorop lopen,

weten intussen dat ze allemaal hecht met elkaar verbonden zijn.

ER IS GEEN REDEN WAAROM JIJ ALS CIO HET NIEUWE BUSINESSMODEL NIET KAN BEDENKEN

van technologie. Je kunt een belangrijke rol spelen door proactief deze activiteit te managen en daarmee de resulterende businesswaarde te vergroten.

Als je in dienst bent bij een organisatie die voor het IT-tijdperk is begonnen, zal het leiderschap vroeg of laat door-krijgen dat het huidige businessmodel niet langer werkt. Misschien is het al opgehouden met werken; er wordt alleen nog verdiend door operationele efficiencymaatregelen te nemen in plaats van aan de bovenkant te groeien. Zulke manieren van geld verdienen zijn beperkt houdbaar.

Dit leidt tot wat we businesstransfor-matie noemen. Sommige bestuurders zien dit als een verandering van logo en het toevoegen van een paar nieuwe diensten. Het gaat echter nog veel verder en vraagt om een grondige herziening van processen, cultuur en klantomgang. De sombere realiteit is dat de vereiste veranderingen vaak nagenoeg onmo-gelijk zijn door te voeren. Hoe groot is immers de kans dat je de procesgeoriën-teerde medewerkers van de tweehon-derdjarige bank verandert in een legertje hypercreatieve Lady Gaga's? Vrij klein natuurlijk.

Dus business change is een misleidende term. Ik zie het zelf liever als business 2.0. Een nieuwe business gebaseerd op de principes van de nieuwe digitale eco-nomie moet kunnen draaien naast het bestaande model. Je komt er misschien achter dat niet al je werknemers zijn vastgeroest in de oude processen en best meekunnen in de nieuwe 'start-up'.

Het idee is hierbij dat je het bestaande model blijft gebruiken zolang het eco-nomisch interessant is om te doen, of dit nu voor de komende zes maanden of zes jaar is. Als je gaat wachten tot het huidige model onhoudbaar is geworden, ben je sowieso te laat. Business 2.0 is een must.

Er is geen reden waarom jij als CIO niet het nieuwe businessmodel zou kunnen bedenken. Misschien zou je deze taak als het leiden van een lean start-up moeten zien om je organisatie zo op een risico-beperkende manier in de verandering te begeleiden. Ik zou erop hameren opge-nomen te worden in het leiderschap als je CEO dat nu nog niet heeft gedaan.

Het slimme gedeelte hiervan zou moeten zijn om je bestaande IT-infrastructuur om te vormen naar

een set IT-diensten die kunnen worden gebruikt in het informatiemodel van de nieuwe business. Dus je bestaande systems of records moeten je nieuwe systems of engagement architectuur gaan voeden.

Het punt dat ik hier wil maken, is dat CIO's die onderkennen dat IT, digitaal en strategie met elkaar verband houden ook zullen zien dat het traditionele idee van businesstransformatie niet voor de digi-tale economie opgaat en dat we ons beter moeten voorbereiden op de ongewisse toekomst die we tegemoet treden, willen we daar geld kunnen blijven verdienen en met de juiste koers opereren. O

ade mccormack

Ade McCormack is auteur van het boek The IT Value Stack en columnist op zuster­site CIO.co.uk.

43

De CIO als veranDerIngsmanager

De term dataficatie is voor het eerst gebruikt door Ken Cukier, werkzaam bij het tijdschrift The Economist, en Viktor Mayer-

Schönberger, hoogleraar in Oxford, in hun boek ‘Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, And Think.’ Zij definiëren data ficatie als het vastleggen en gebruiken van data van steeds meer dagelijks activiteiten. Denk aan Facebook-posts en Twitter-berichten, maar ook aan elektronische stappentellers bij het hard-lopen of sensordata van je nieuwe auto.

Deze ontwikkeling heeft enorme conse-quenties voor bedrijven. Naast de explosie aan eigen gestructureerde en ongestructu-reerde data, is er nu een schat aan externe informatie beschikbaar. Dat varieert van data die inzicht geeft in consumenten-sentimenten tot aan gegevens over de onderhoudsbehoefte van apparatuur. En we staan nog maar aan het begin. Het aantal smart devices dat data kan genereren, groeit naar verwachting van 1,3 miljard nu naar 12,5 miljard in 2020.

Goed nieuws voor organisaties zou je zeg-gen. Hoe meer informatie, hoe beter de

AdvertoriAl

iS DE ELEKTRiCiTEiT VAN 21STE EEuW

Big Data

In 1893 verlichtten ruim 200.000 gloeilampen de wereldtentoonstelling van Chicago. Het was een sensatie. Het had decennia gekost om de eerste serieuze stappen op het gebied van elektrificatie te maken. Inmiddels is elektriciteit er in de westerse wereld eigenlijk altijd en overal. We staan nu aan het begin van een periode van dataficatie, met toepassingen die nu even sensationeel zullen zijn als toentertijd de gloeilamp.

Wil je meer weten over Big Data at Work? Bel of mail: Constantijn van Eys, telefoon: 030 - 6699 000, constantijn.van.eys@oracle.com.

bedrijfsvoering. Volgens Constantijn van Eys, Big Data Manager Oracle Benelux, ligt dat toch genuanceerder. “Niet zozeer de groei, maar vooral de diversiteit van al die data zet organisaties voor uitdagingen. Daar zijn hun traditionele datawarehouses en Bi-systemen niet op ingericht. in deze be-staande omgevingen verzamel je gegevens om concrete vragen te beantwoorden, zoals ‘hoeveel omzet hadden we het afgelopen kwartaal’? Met dit soort informatie kun je je organisatie sturen.

Groei van die omgeving is op te lossen met extra rekenkracht en opslagcapaciteit. Voor Big Data is het startpunt anders. Je stelt geen concrete vraag, maar zoekt naar nieuwe, nog onbekende relaties en verbanden. Wat leeft er onder onze klanten? Waarom zijn ze positief of negatief over mijn organisatie?

Welke verbanden zijn er tussen bijvoor-beeld onze producten en klanttevreden-heid? Met deze kennis kun je je organisatie veranderen. Sturen en veranderen zijn beide overigens even belangrijk. Daarom moet de tradi tio nele Bi, waarmee een organisatie stuurt, zeker niet losgekoppeld worden van de nieuwe Big Data-wereld. Je moet ze sa-

men gebruiken in een uniforme informatie-architectuur waarbij een Data Reservoir met alle beschikbare informatie de bron is voor alle analyses.”

Volgens Van Eys zetten steeds meer be-drijven de eerste stappen op dit gebied. “Neem bijvoorbeeld CaixaBank in Spanje. Deze bank wilde de interactie met de klan-ten verbeteren, door real-time geperso-naliseerde diensten en aanbiedingen aan te bieden”, aldus Constantijn van Eys. “Vanuit het Data Reservoir ondekt Caixa-Bank relaties en patronen, waardoor de service en omzet vergroot wordt, maar ook fraude gereduceerd wordt. CaixaBank heeft met behulp van Big Data de ‘Customer Experience’ opnieuw uitgevonden en het afgelopen jaar de prijs voor de ‘Meest innovatieve Bank’ in onvangst genomen. Daar wordt Big Data concreet toegepast.”

89

AA

DAve UbAchs, cIO, stAples

Dave Ubachscio, staples

"Wie van u heeft al een marketing manager in dienst voor de interne communi­catie? Wie van u benadert uW it­afdeling als merk?"

45

IntervIew

46

Jeanette Vonk is als Director ICT Shared Service Centre verbonden aan de Universiteit Leiden. Wij spraken haar over haar werk en de link met het CIO Summit thema disruptie.

Wat is uw precieze rol bij de universiteit?"Als directeur van het shared service-center van de universiteit ben ik verant-woordelijk voor ICT-dienstverlening op werkplekken en het technisch beheer van bedrijfsapplicaties. Daarnaast ont-wikkelen we voor de universiteit ook een nieuwe website en formuleer ik een visie voor het college van bestuur over het doorontwikkelen van ons center."

Wat is de rol van disruptieve technologie in uw werkveld?"Massive open online courses (MOOC's) zijn voor ons als universiteit heel belangrijk geworden. Leiden heeft zich aangesloten bij Coursera en we hebben een duidelijk strategisch programma om te kijken wat dit voor het uitdragen van onderzoek en de onderwijsrol van de universiteit kan betekenen."

"Daarnaast kijken we naar de impact van de big data-trend op het onderzoek wat binnen de universiteit plaatsvindt. Waar het nu nog beperkt ingezet wordt, zal het in de toekomst in elke studie-richting bij ieder onderzoekstype een rol gaan spelen. Daar moet je jezelf als ICT-voorziening op voorbereiden.

Datamanagement is een topic wat hierin belangrijk is. De hoeveelheden data die gebruikt worden, worden steeds groter. Wie controleert de datasets op juistheid en wat kun je openstellen, zijn vragen die eerst moeten worden beantwoord. Hoe wij datamanagement inrichten en wat dit gaat betekenen, er bestaat geen panacee voor elk onderzoekstype, daar loopt momenteel een programma op waarbij de onderzoekers in the lead zijn."

"Big data en de manier waarop wij hierop acteren is van niet te onder-schatten belang voor de universiteit. Onderzoeksdata is één van de pijlers waarop de hele organisatie steunt."

Hoe ervaart u deze ont wikkelingen, hebben ze inderdaad een verstorend effect?"Overvallen worden door technologie is binnen deze sector niet echt aan de orde. Ik kom zelf uit de telecomindustrie waar ik bij Ziggo en KPN heb gewerkt en daar heb ik geleerd dat IT de business vormt. Dat is bij de universiteit absoluut niet aan de orde. Hier staan onderzoek en onder-wijs voorop en is IT puur faciliterend, ten-zij het de informaticaopleiding betreft."

"Dat laat niet onverlet dat wij als ser-vicecenter de ontwikkelingen bin-nen de IT op de voet dienen te volgen. Universiteiten hebben met SURF een heel belangrijk samenwerkingsvehi-kel dat al lang bestaat, maar dat steeds

belangrijker wordt. De dialoog die we hierin als ICT-directeuren voeren is essentieel om ontwikkelingen op te pik-ken. Dat kan gaan om zaken op vlak van infrastructuur, onderzoek en onderwijs, waar we als universiteit passend op zul-len moeten reageren."

Toch zult u ervoor moeten zorgen dat u up-to-date blijft..."Ik vind het zelf heel belangrijk om kort op nieuwe ontwikkelingen te zitten. Dat heb ik denk ik wel aan mijn eerdere ervaringen in andere branches overge-houden. Continu in dialoog blijven en meningen horen die er net even anders tegenaan kijken zijn nodig om je visie te blijven aanscherpen. Kort erop zitten is ook nodig omdat voor heel veel ontwik-kelingen en technologie geldt dat de ech-te impact pas later komt als de betekenis ervan bij mensen bewust begint door te dringen. Je moet dus op tijd beginnen met erover na te denken."

"Waar we voor de infrastructuur bij-voorbeeld ook mee geconfronteerd worden, is de invloed van cloudtechno-logie. Het is voor universiteiten ontzet-tend belangrijk om voldoende know-how hiervan te hebben. Op zich zijn IT-afdelingen van universiteiten niet zo groot, maar als veel techniek naar de cloud gaat, zul je daar (deels) in mee moeten." O

kristian van tuil

'De impact van technologie komt bij de meesten pas laat binnen'

interview

Jeanette Vonk, Director ICT Shared Service Centre, Universiteit Leiden

Bas Lansdorp, CEo, MarsonE

Bas Lansdorpceo, marsone

47

“Als je een C voor je titel wilt, moet je een leider zijn, en geen volger.”

opinie

48

Maar wat betekent 'disruptive' nu werkelijk? Als CIO dien je jezelf af te vragen wat de voor- en nadelen zijn voor

zulke technologie. Hoe weet je zeker dat de balans uiteindelijk doorslaat naar die voordelen?

In mijn persoonlijke ervaring slaat 'dis-ruptive' in 70 procent van de gevallen nergens op. Het is opnieuw een van die woorden die in de marketingmix terecht zijn gekomen om bedrijven die voor zulke technologie kiezen het gevoel te geven met iets baanbrekends te werken.

Verder is het zo dat tenzij de consultant precies kan uitleggen wat er precies zo bijzonder is aan de technologie en waar-om dat zo is, je het beste er uit de buurt kunt blijven. Technologie en processen die de status quo aanvallen, je anders laten denken en je horizon verbreden kunnen positief worden opgevat, maar

technologie die je systemen vernielt, medewerkers frustreert en je tijd en energie kost om te verfijnen, kun je beter mijden.

De vraag is wanneer de hoeveelheid ver-andering te veel wordt. Wanneer wordt iets dat de boel op stelten zet destruc-tief? Dit zijn een aantal vragen die con-sultancy McKinsey aan CIO's adviseert zichzelf te stellen voordat in zee wordt gegaan met technologie die als disrup-tive bekend staat.

Is de verandering wel nodig?Ik ben een voorstander van verandering. Ik geloof dat CIO's moediger mogen worden, dat ze altijd kritisch naar bestaande en verouderde praktijken moeten kijken, dat ze nieuwe techno-logie moeten evalueren als dit kansen oplevert voor de business en ook dat ze een cultuur moeten voeden waarin

innovatie positief benaderd wordt. Toch gaat het adagium 'If it ain't broke, dont't fix it' nog vaak op. Er zijn veel redenen te bedenken om verandering te wensen, maar er is daarnaast genoeg voor te zeg-gen om dat niet te willen.

Wat probeer je te bereiken?Voordat je een veranderingsgezind pro-ject start, moet je de doelstelling helder hebben. Wat mij dikwijls zorgen baart als ik disruptieve programma's erdoor gejaagd zie worden, is dat ze alleen wor-den uitgevoerd om iets gedaan te krijgen aan het ongelooflijk trage proces waarin bedrijfsbeslissingen gemaakt worden. Disruptie zou nooit een doel op zich mogen zijn.

Is dit het goede moment?Het is goed mogelijk dat een goed idee uiteindelijk uitdraait op een slecht idee vanwege de timing. Dit is het punt

Wanneer is er sprake van

te veel verandering?

opinie

Vijf jaar geleden werd het woord 'disruptive' in de Engelse taal enkel gebruikt voor lastige kinderen en wegwerkzaamheden. Tegenwoordig is het een van de

vaakst geuite termen in de technologie-branche.

Wanneer is er sprake van te veel verandering?

49

waarop het begrip van de CIO over bredere businessprocessen cruciaal blijkt te zijn. Is dit de juiste tijd in de cyclus? Waar liggen de prioriteiten van de board? Is de business in een positie om nu van de technologie te profiteren? Onthoud dat omdat het nu niet juist is, het niet per definitie onjuist hoeft te zijn voor de toekomst. Wees niet bevreesd om het nog even af te wachten.

Wat betekent 'disruptive' in de ogen van de leverancier?Disruptie is het pas als het over veran-deringen in technologie, processen en de business gaat, als het korte metten maakt met de oude situatie en nieuwe manieren creëert in de manier hoe/wat/wanneer/waarom of door wie er dingen gedaan worden. Verkeerde disruptie zorgt voor hoofdbrekens bij werknemers, verstoort operationele processen en zorgt voor meer nieuwe problemen en politiek dan het oplost. Vraag jezelf af voor wie de disruptie

voordelig is. Tenzij je zeker bent dat de business- en klantvoordelen duidelijk zijn, dien je op je hoede te zijn. Het heeft geen zin tijd en moeite te besteden aan het laten zien dat je innovatief bent.

Is er een omgeving beschikbaar om de technologie te testen?Labtesting wordt steeds vaker toege-past om verandering in de business te bewerkstelligen. Juist bij disruptive technologie heeft een intern lab voor-delen. Als de voordelen/nadelen-afwe-ging geen duidelijk beeld laat zien, bete-kent de mogelijkheid om de technologie binnen je eigen omgeving te testen - op een veilige, gecontroleerde manier - het verschil tussen janken en juichen.

Is er voldoende buy-in van de board?Er is een groot verschil tussen het uiten van waardering voor een concept rond disruptieve innovatie en het daadwer-kelijk implementeren. Veel bestuurders

spreken er graag over, maar de vraag is of ze er ook daadwerkelijk aan durven. Alles wat een radicale verandering voorstelt, werpt uitdagingen op - de board moet weten wat de risico's zijn en of ze deze kunnen accepteren. Het is ook van groot belang dat de CEO het vertrouwen heeft van alle stakeholders om een disruptieve transformatie goed te ondersteunen.

Vergis je niet - ik zou graag zien dat meer CIO's disruptieve innovatie omarmen, maar ik wil ook zeker weten dat ze de kansen maximaliseren op een optimale impact. Een drastisch anders concept kan grote successen brengen - kijk maar naar bedrijven als Amazon - maar 'inno-vatief ' staat niet gelijk aan 'nonchalant'. Er zou vooral meer due dilligence moe-ten plaatsvinden.

Het lijdt geen twijfel dat vasthouden aan de status quo voor veel bedrijven ertoe lijdt dat ze achterop zullen raken. De impact die technologie in iedere verti-cal heeft - van zorg tot logistiek en van finance tot retail - is enorm en neemt verder toe. Maar alleen degenen die wer-kelijk weten wat disruptie inhoudt en de juiste voorbereidingen treffen, trekken op termijn aan het langste eind. O

mike altendorf

Mike Altendorf is oprichter en CEO van digitaal consultancy en systems inte­grator Conchango. Hij schrijft al lange tijd een column over ondernemerschap op zustersite CIO.co.uk.

BESTUURDERS SPREKEN GRAAG OVER INNOVATIE, MAAR DE VRAAG IS OF ZE HET AANDURVEN

Wanneer is er sprake van teveel verandering?

analyse

50

Disruptie is een tijdloos en tege-lijkertijd opvallend actueel thema. Waar verschillende experts op dit gebied vooral

de bekende app- en internetvoorbeel-den van de laatste tijd aanhalen (denk aan Airbnb, Uber, Peerby en Amazon.com), is het in feite een onderwerp van alle tijden, zo leerde ik afgelopen maanden uit gesprekken en onderzoek naar disruptive technology. Bedrijven met verouderde technologie moeten voort durend plaatsmaken voor nieuwe spelers. Het verschil huist vooral in de snelheid en de impact van verandering; die is door het internet en SMAC-technologie soms ongemeen groot.

Waar sommige sectoren als IT (cloud), softwareontwikkeling (mobility), tele-com (WhatsApp, WiFi), makelaardij (Funda, Jaap) de post (e-mail) disruptie al (grotendeels) hebben meegemaakt, of in ieder geval antwoorden/alternatieve businessmodellen gevonden lijken te hebben, daar is binnen andere sectoren de urgentie om nu iets te gaan doen groter dan ooit tevoren. Denk aan het

rumoer rond het noodlijdende V&D en de reorganisatie van Blokker - beide bedrijven hebben afgelopen jaren niet goed ingespeeld op de economische crisis, de komst van internetwinkels en (nieuwe) concurrentie van fysieke winkels, zowel aan de onderkant als bovenkant van de markt. Denk maar aan Action, Primark en De Bijenkorf .

Disruptie: handel je uit angst of zie je het als een kans?De noodzaak om te veranderen is niet van gisteren. Al jaren hameren business experts op het doorvoeren van digitali-satie door alle lagen van de organisatie, oftewel het digitaal bestendig en flexibel maken van traditonele bedrijfsproces-sen. Disruptie is daar als een angstgolf overheen gekomen. Het is als een wek-ker die je net even te laat hebt afgesteld voor het opstaan; opeens moet je in vijf minuten gedoucht en aangekleed en wel in je auto kunnen stappen om naar het werk te gaan. Niet iedereen gaat dat lukken. Het vereist concessies en alter-natieve wegen om tot het uiteindelijke doel te komen.

Uit de gesprekken die ik voorbije weken heb gevoerd met diverse CIO's en bestuurders klinkt door dat iedereen de onvermijdelijkheid voelt van de verandering en de druk dat zich met zich meebrengt. Soms is dit concreet: veel bedrijven hebben nieuwe concur-renten gekregen en voelen de impact van bijvoorbeeld social media, cloud en mobility. Anderen vangen minder signalen op, maar weten nu wel don-dersgoed dat er in ieder geval íets staat te gebeuren waarop de organisatie voor-bereid moet worden. "Eén ding is zeker en dat is dat jouw branche ook aan beurt komt", aldus Rob Poels van de Nyenrode Business Universiteit.

Een verstandige aanpak voor de omgang met disruptieve technologie is in ieder geval anders kijken naar eigen innovatie en productontwikkeling. "Waar bedrijven vroeger iets bedach-ten voor de komende vijf jaar, worden ze nu gedwongen permanent over ver-nieuwing na te denken", merkte direc-teur Paul Cornelisse van Metri Group terecht op.

Niemand ontsnapt aan

disruptieanalyse

Disruptive technology laat geen branche ongemoeid. Hoe zou je als verantwoordelijk IT-directeur, of in bredere zin als C-executive, met deze

ontwikkelingen om moeten gaan?

NiemaND oNtsNapt aaN Disruptie

51

IT kan het niet alleen...In het interview met Hans Lagaaij (Stork, zie elders in dit magazine) stelt hij niet alleen dat klassieke IT-activa niet langer bruikbaar zijn en je met een plan moet komen om deze te vervangen (meestal door hybride architecturen), maar ook dat ze niet het verschil zullen maken als je niet goed nadenkt over de inzet ervan. En dat kun je alleen maar doen in samen-werking met de business; IT zal moeten onderkennen dat zij, de business, in toe-nemende mate zelfs meer verstand van technologie zullen hebben en daardoor

blijven faciliteren. Vrijwel alle bedrijven die afgelopen tijd over het thema disrup-tie geïnterviewd werden, zijn bezig met implementatie van cloud infrastructuur of hebben hier plannen voor.

...en zal moeten inzien dat het in de nieuwe wereld vooral om data draaitVerder is data niet alleen het nieuwe goud waar je als organisatie middels analytics van kunt profiteren - de in -zichten zou je kunnen gebruiken voor ontwikkeling van nieuwe businessmo-dellen - maar je moet ook zorgen voor goede beheersing hiervan. "Het belang van goed datamanagement wordt steeds groter. De hoeveelheden data nemen almaar toe. Wie de datasets op juistheid controleert en wat je wel en niet kunt openstellen zijn vragen die we nu moe-ten beantwoorden", vertelde Jeanette Vonk, directrice van het shared service-center van de Universiteit Leiden.

Maar misschien is het wel beter niet alleen naar adviezen te luisteren van bedrijven die op dit moment met dis-ruptie geconfronteerd worden of naar eigen zeggen het zwaarste al achter de rug hebben. Misschien zou je juist moe-ten luisteren naar de lessen die Sogeti onlangs optekende in een rapport over disruptive technology. Als je jouw eigen organisatie herkent in één van de vier voorbeeldsituaties die worden geschetst van bedrijven die het niet hebben gered of het nu ongelooflijk moeilijk hebben, dan moet je nu aan de slag. Wellicht is het nog het beste om in ieder geval niet de fouten te begaan die ervoor hebben gezorgd dat plots opkomende bedrij-ven zomaar leidend werden doordat de gevestigde orde lag te slapen. O

kristian van tuil

EEN DING IS ZEKER: JOUW BRANCHE KOMT OOK AAN DE BEURT

zelf een controlerende, regisserende rol aan moeten nemen.

...moet gebruikmaken van cloudAdviesbureau UXC voorspelt een schrikbarend aantal slachtoffers van disruptieve technologie voor 2015, en ik geef ze gelijk gelijk: juist nu hebben organisaties behoefte aan een sterk flexi-bele infrastructuur die voorbereid is op mobiele applicaties. Alleen met cloud kun je sneller reageren op veranderingen in de markt en gebruikers en klanten

©2015 Riverbed Technology. All rights reserved. Riverbed and any Riverbed product or service name or logo used herein are trademarks of Riverbed Technology. All other trademarks used herein belong to their respective owners. The trademarks and logos displayed herein may not be used without the prior written consent of Riverbed Technology or their respective owners.

Make your Hybrid Enterprise perform at its peak!

53

Ooit waren deze bedrijven marktleiders, maar ze vielen ten prooi aan disruptive technology. Hoe kan jouw

bedrijf aan dit lot ontsnappen? Er blij-ken krachtige, makkelijk te implemen-teren maatregelen te zijn die bedrijven kunnen nemen om niet de volgende Blockbuster, Nokia of Kodak te worden.

Vincent Barabba is een auteur die uit eerste hand ervaring heeft met bedrij-ven die door disruptieve technologie zijn overvallen. Op zijn eigen CV prijkt ‘Head of Market Intelligence’ bij Kodak, dat zich liet verrassen door digitale fotografie; ‘Head of Market Research’ bij Xerox, dat de muis, laserprinter en grafische gebruiksinterface uitvond maar dat niet wist te vermarkten, en ‘Strategic Director’ bij General Motors. Zijn boek 'The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations' kent veel goede verha-len en bevat krachtige lessen.

Ook Geoffrey Moore weet zich genoeg voorbeelden te herinneren. In het boek 'Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past' staan de lessen die bedrijven als Sperry Univac, Honeywell, Control Data, Digital Equipment Corp, Wang, Data General, Prime, Kodak, Polaroid, lucent, Nortel, Compaq, Gateway, Lotus, Ashton Tate, Borland, Novell, Nokia, Tower Records,

Borders, Barnes & Noble en Blockbuster moesten leren omdat zij niet om wisten te gaan met ontwrichtende technologie.

De meest opvallende les uit deze en andere boeken over dit onderwerp, is dat de meeste bedrijven het al van ver zagen aankomen. Disruptieve technolo-gie verrast je niet; er wordt vaak al lang en breed voor gewaarschuwd voordat er slachtoffers vallen. De media doen goed hun werk als het gaat om publiceren over opkomende technologie.

De technologische toekomst is groten-deels voorspelbaar. De meeste C-level bestuurders voelen aan welke richting technologie uitgaat en hebben daar ook weinig twijfels over. Waar de onzeker-heid begint is als er beslissingen moeten vallen over wat de reactie erop moet zijn. Kodak wist van de opkomst van digitale fotografie. Sterker nog, ze zaten er middenin. De engineer die in 1975 de eerste digitale camera uitvond, zei over die periode later: "De reactie van het management was: 'Leuk joh - maar ver-tel er liever niemand over'." De bestuur-ders bij Kodak wisten het dus wel, maar negeerden de ontwikkeling.

Als een disruptieve technologie bin-nen jouw branche opduikt, zul je jezelf moeten afvragen: 'Hoe open-minded zijn de bestuurders van de organisatie?' en 'Naar welke geluiden wil het bestuur

luisteren'? Een andere vraag die bedrij-ven zichzelf zouden moeten stellen, is of zij het juiste leiderschap bezitten om richting te geven in een roerig tijdperk van verandering en ontwrichting.

In 1989, na het pensioen van Kodak CEO Colby Chandler, had het bestuur de kans de koers te wijzigen. De twee kandidaten om het stokje over te nemen waren Phil Samper, een bestuurder met een verfijnd gevoel voor digitale tech-nologie, en Kay R. Whitmore, een expo-nent van de traditionele filmbusiness die al drie decennia bij het bedrijf werk-te. Het bestuur koos voor Whitmore...

Disruptive technologie komt niet zomaar uit de lucht vallen. Het evo-lueert. Er is genoeg tijd om iets te ver-zinnen voordat de technologie echt slachtoffers maakt. De digitale fotogra-fie-trend gaf Kodak meer dan tien jaar de tijd om met een antwoord te komen. Hoe lang is die periode voor jouw orga-nisatie? O

thornton a. may

Thornton A. May is auteur van The New Know: Innovation Powered by Analytics en tevens executive director van de IT Leadership Academy aan Florida State College.

Lessen van dode bedrijven

achtergrond

Blockbuster. Nokia. Kodak. De meeste mensen weten intussen wel wat deze bedrijven gemeen hebben. Het zijn allemaal voorbeelden die je niet

zou moeten willen volgen.

achtergrond

interview

54

MModerne CIO's moeten natuurlijke leiders zijn, snel en wendbaar, zegt CIO Kevin Griffin van GE Capital

International. Technische vaardigheden en traditionele IT services zijn minder belangrijk nu de opkomst van digitale businesstechnologieën als social, mobi-le, analytics en cloud (SMAC) doorzet.

Maar hoe ziet de toekomst van de CIO er verder uit? Griffin heeft zelf een ach-tergrond in IT, maar stelt dat de CIO van morgen dat niet heeft. Toekomstige CIO's moeten namelijk niet zozeer leiding geven aan technisch geschoold personeel, maar meer een leidende rol in de boardroom vervullen.

Waar leidt de rol van de CIO naartoe?"De huidige CIO is meestal een IT-pro-fessional met een technologische achter-grond. Ze proberen de technische legacy

van gisteren te balanceren met de moder-ne behoeften van de digitale business."

"De CIO van morgen kan een hele ande-re achtergrond kennen, omdat het min-der zal gaan om je kennis, maar meer om je capaciteit om te leren. De belangrijk-ste eigenschappen van de CIO van de toekomst zijn zakelijk inzicht om sterke business-IT alignment te bewerkstel-ligen, snel en wendbaar zijn om de busi-ness te digitaliseren en invloed kunnen uitoefenen op boardniveau. Deze eigen-schappen vind je in leiders met allerlei achtergronden terug; dat hoeft niet per se een technische achtergrond te zijn."

Hoe belangrijk is tech­nische know­how dan nog?"Technisch inzicht, wat altijd als belangrijkste eigenschap van CIO's is beschouwd, zal voortaan meer komen van bronnen als partners,

klanten en leveranciers. Een deel van de IT-strategie zal ge-crowdsourced worden uit de business: we zijn zelf bij GE Capital enkele jaren terug met innovatielabs gestart. Hier laten we crossfunctionele teams samen aan oplossingen werken. Best-of-breed oplossingen worden reeds aangedragen door leverancierspartners."

"Digitale integratie met klanten en kanalen staat centraal in alle aspecten van IT-ontwikkeling. Dus onafhanke-lijk van de achtergrond van de CIO, zal de behoefte aan sterke IT-architectuur en engineering die oplossingen in een set business services integreren altijd blijven bestaan."

"Ik denk dat het een groot voordeel is om een technologische achtergrond en technische expertise te hebben, alsmede ervaring in een uitvoerende IT-rol, maar het zal niet noodzakelijk zijn. Er zijn

'Je verliest de transformatieslag als je binnen de

IT-omheining blijft.'interview

In de serie 'CIO Spotlight' stellen we nationale en internationale CIO's vragen over de weg naar leiderschap, hun visie en de toekomst van de

IT-bestuurder. In deze editie interviewden we CIO Kevin Griffin van GE Capital International.

IEDER BEDRIJF PROBEERT ZICH OPNIEUW UIT TE VINDEN ALS DIGITALE ORGANISATIE

55

andere manieren om die kennis te ver-werven. Als er al sprake is van een sterke IT-architectuur en engineering-functie, hoeft de CIO daar niet voor te zorgen."

Hoe kan een non­technische CIO omgaan met IT­personeel?"Zij zullen het waarderen als deze CIO zijn zwakke punten toegeeft; sommige CIO's proberen het te verbergen of doen neerbuigend over het belang van techni-sche kennis. Maar als je er eerlijk in bent en bereid bent erin te investeren, zullen je troepen je volgen. IT-personeel ver-wacht namelijk niet dat jij alle antwoor-den in petto hebt, maar wel dat de CIO de juiste keuzes maakt in resources om tot een duurzaam product te komen."

Forrester heeft aan­gegeven dat slechts één op de vijf CIO's over de skills beschikt om de toekomstige technologische agenda van bedrijven te bepalen. Hoe zouden huidige CIO's daarop moeten anticiperen?"De uitkomst van dat onderzoek valt me ietwat tegen. Maar het verbaast me niets dat een meerderheid daartoe niet in staat is. De vraag is, wat ben je bereid daaraan te doen? Als je leren serieus neemt en de klant voorop stelt in je denken, dan weet ik zeker dat je als CIO die groot geworden is met legacy omgevingen en legacy skills, kunt transformeren naar de behoeften van het nieuwe digitale tijdperk."

"Kijken naar de business door de ogen van de klant is iets wat we als CIO niet gewend zijn. We neigen ernaar veel tijd te besteden aan het spreken met ondersteunende functies en ons te richten op interne operations. Maar zijn we ook bereid naar buiten te kijken? De doorsnee CIO laat zich beperken en werkt in een box. Ben je bereid daar uit te stappen en crossfunctionele initia-tieven op te starten? Als we binnen de

IT-omheining blijven, missen we de digitale transformatie."

"Er zijn grote beslissingen te nemen als: Kopen we nog langer spullen? Bouwen we het zelf? Partneren we met anderen? Traditioneel is er de neiging tot het zelf bouwen van oplossingen. Nu realiseren we dat dit niet langer mogelijk is als we de snelheid moeten bereiken die de markt van ons vraagt. Dus de mogelijk-heid om oplossingen van verschillende bronnen samen te bundelen om tot iets te komen dat waarde heeft voor klanten en de durf hebben om partners opzij te zetten en voor nieuwe partners te kie-zen, dat is wat differentiatie drijft."

Het lijkt erop alsof niet alle CIO's op dezelfde lijn zitten."Dat klopt ook. Ieder bedrijf probeert zichzelf op dit moment opnieuw uit te vinden als digitale organisatie. Er is geen enkel bedrijf dat hieraan ontsnapt. De grootste uitdaging is uit te vinden hoe je wat flexibiliteit brengt in de manier waarop je IT naar de business brengt die zichzelf probeert te trans-formeren. Je zit met de last van legacy technologie en legacy skillsets. Je hebt waarschijnlijk niet te optimale balans in je team als het gaat om skills en part-ners. En je beschikt waarschijnlijk niet over genoeg mensen die weten hoe de toekomst eruit ziet."

"De CIO kan perspectief schetsen en duidelijk maken wat er mogelijk is. Maar ik denk dat dit nog te weinig gebeurt en dat staat ons in de weg."

U bent positief over de toekomst van de CIO. Maar ik heb ook rapporten gelezen die de rol van de CIO zien versmallen als het gaat om koopkracht en invloed binnen de C­suite."Ik heb nog niet gezien dat koopkracht verplaatst of afneemt - IT-bestedingen gaan nog steeds via de IT-afdeling.

Maar ik heb wel nieuwe vraag naar IT gezien. Er worden veel nieuwe ideeën ter tafel gebracht met investeringsideeën. Door de verconsumentering van IT, den-ken veel professionals hierin expert te zijn. Aan input is er geen tekort."

"Als de CIO beschikt over voldoende businessgevoel en in staat is met iedere bestuurder te spreken in een taal die beide partijen begrijpen, is er geen reden waarom de CIO geen gelijkwaar-dige businesspartner zou kunnen zijn. De CIO kan de richtlijnen bepalen voor IT-investeringen en de inzet van technologie."

"Ik zie de CIO meer in de rol van waar-nemer. Het hoeft niet zo te zijn dat shadow IT overal als paddenstoelen uit de grond schiet. De dagen dat de IT-strategie enkel bepaald werd door de CIO en de CIO de CEO of CFO moest overtuigen, zijn voorbij. De CIO moet input van overal meenemen en hier op boardniveau over kunnen praten om te zorgen dat iedereen weet wat er moet gebeuren." O

tom kaneshige

Na het behalen van zijn Bachelor in computer systemen van de University of Limerick begon Kevin Griffin bij Price­waterhouseCoopers in Dublin. Hij zou daar 18 maanden werken voordat hij begon aan zijn carrière bij General Electric (GE).

Kevin Griffin begon bij GE als een IT Site Leader voor een klein productie bedrijf wat later werd verkocht door GE. Daarna bekleedde hij verschillende IT Leader posities bij GE plastics in America en Azië. In 2002 begon zijn tijd bij GE Capital als EMEA CIO. Werkend vanuit Londen is hij verantwoordelijk voor alle IT van zowel de consumenten als commerciële tak van de financiële zaken die samen GE Capital International maken.

'Je verliest de transforMatieslag als Je binnen de it-oMheining bliJft.'

Partner index

56

Partner index

TIBCO TIBCO Software Inc. is a global leader in infrastructure and business intel-

ligence software. Whether it's optimiz-ing inventory, cross-selling products, or averting crisis before it happens, TIBCO

uniquely delivers the *Two-Second Advantage®* -- the ability to capture the right information at the right time and act on it preemptively for a com-petitive advantage. With a broad mix of innovative products and services,

TIBCO is the strategic technology part-ner trusted by businesses around the

world. Learn more about TIBCO at

www.tibco.com

Apptio Apptio is de marktleider op het gebied van cloud-based Technology Business

Management (TBM) software. Deze software zorgt ervoor dat CIO's de

zakelijke kant van IT kunnen managen. Apptio's applicaties maken gebruik van zakelijke analyses die feiten en inzich-ten leveren over de kosten, waarde en

kwaliteit van IT. Op deze manier kun-nen IT leiders sneller data gedreven

beslissingen maken.

Appian Your business needs to move quickly. You need to sense change and oppor-tunity before your competition does, make smart decisions and take rapid

action. You need software applications that are powerful and flexible enough

to help you constantly re-invent, while preserving the unique competitive

advantages of your organization.

There is a new way – better and faster – to deliver innovative business applica-

tions that improve decision-making, mobilize key data and processes, and unite business and IT in driving bot-

tom-line performance. This is Appian. The one enterprise application platform

for your success.

As the market leader in modern Business Process Management (BPM)

and Case Management software, Appian delivers an application platform that

unites users with everything they need to do their jobs better – all the data, all the processes, all the documents and

all the collaborations – in one environ-ment, on any device, through a simple

social interface.

Appian’s industry leadership has been recognized by global IT analysis firms

including Gartner, Forrester, IDC, Ovum/Datamonitor and others. We have a history of technology innova-tion leadership, and were the first to

market with:

platinum sponsor gold sponsors

• SUITE: A comprehensive and natively-integrated BPM suite • ANALYTICS: In-memory,

real-time analytics • WEB: 100% thin-client architecture

accessible via any web browser • CLOUD: Fully-portable on-premise/

cloud delivery • MOBILE: Native Mobile BPM apps on

all major mobile platforms • SOCIAL: Zero-training process-

driven social business interface • DATA: Data-centric architecture

treating data as a “first-class citizen” in process design

Visit http://www.appian.com to learn how Appian can help you rapidly

roll out modern enterprise applica-tions, mobilize your mission-critical

work, engage with your customers and employees.

www.appian.com

57

BMCBMC delivers software solutions that help IT transform digital enterprises for the ultimate competitive business advantage. From mainframe to cloud to mobile, we pair high-speed digital innovation with robust IT industri-

alization—allowing our customers to provide amazing user experiences with optimized IT performance, cost, com-

pliance, and productivity.

We believe:Technology is the heart of every

businessIT drives business to the digital age

BMC – Bring IT to Life

www.bmc.com

Meer dan een derde van de Fortune 100 global enterprise bedrijven vertrouwd op Apptio om IT te innoveren. Het klanten-bestand van Apptio bestaat uit ongeveer

200 bedrijven en daaronder vallen bedrij-ven zoals Chevron, Facebook, General

Motors, Kaiser Permanente en meer.Het hoofdkantoor van Apptio staat in

Bellevue, Washington (VS) met kanto-ren in West Europa en Australie.

www.apptio.com

Information BuildersInformation Builders helpt organisa-

ties om ruwe data te transformeren tot waardevolle informatie. Onze

software-oplossingen voor business intelligence en analytics, integratie en data-integriteit stellen mensen

in staat om slimmer beslissingen te nemen, klantrelaties te versterken en groei te stimuleren. Onze toewijding

aan het succes van onze klanten is in de sector ongeëvenaard. Daarom

vertrouwen tienduizenden vooraan-staande organisaties op Information

Builders als betrouwbare partner. Information Builders (1975) heeft het

hoofdkantoor in New York en vesti-gingen in de hele wereld. Wij blijven een van de grootste onaf hankelijke,

private bedrijven in de sector. Ga voor meer informatie over Information Builders naar informationbuilders.

nl of volg Information Builders via @infobldrsINTL.

www.informationbuilders.nl

InterouteInteroute biedt cloud services aan

grootzakelijke klanten en multinatio-nals. Het grootste Europese platform voor clouddiensten omvat meer dan

67.000 kilometer glasvezel, 12 eigen Premium Hosting-datacentra, waar-

van één in Amsterdam, en dertien Virtuele Datacenters, verspreid over de

VS, Azië en Europa. De Unified ICT-strategie van Interoute is bij uitstek geschikt voor bedrijven die zoeken naar een schaalbaar en veilig cloud

platform zonder beperkingen, wat de basis vormt voor hun spraak-, video-,

computing- en datadiensten.

Lees alles over Interoute en onze klanten op www.interoute.nl.

ComputingDe computing oplossingen van

Interoute spelen in op elk scenario: Virtueel Datacenter (VDC), Managed hosting, Hybride cloud, Fysieke data-

centers – Interoute integreert dit vanaf

de basis en ontzorgt de klant door het management ervan voor haar rekening

te nemen.

CommunicationsSchaalbare, veilige en geintegreerde

cloud oplossingen om te communice-ren, videovergaderen en samen te wer-

ken: Interoute One Bridge, Hosted Lync, Voice over IP maken het mogelijk.

ConnectivityHet eigen glasvezelnetwerk van

Interoute strekt zich uit over geheel Europa en naar de VS, Azie en Midden-Oosten. Het verbindt gebruikers, loca-ties en data op veilige manier die past bij de behoefte van de klant. De SDN-mogelijkheden geven de klanten veel controle en een bijzonder flexibele en

snelle migratie naar de cloud.

www.interoute.nl

InterxionInterxion (NYSE: INXN), een toonaan-

gevende Europese leverancier op het gebied van cloud- en carrier-neutrale colocatie datacenterdiensten, bedient een breed scala aan klanten vanuit 38

datacenters in 11 Europese landen. De uniform ontworpen en energie-efficiënte datacenters van Interxion

bieden klanten uitgebreide zekerheden en beschikbaarheid voor hun bedrijfs-

kritische applicaties. Meer dan 500 connectiviteitsproviders en 20 internet exchanges bieden hun netwerkverbin-dingen aan in de Interxion datacenters. Interxion heeft hierdoor ware cloud-, content, financiële en connectiviteit

hubs gecreëerd, die de groei van com-munities of interest stimuleren.

Interxion is in 1998 opgericht in Nederland en het Europese hoofdkan-

Partner index

58

OracleOracle is 's werelds grootste leverancier van bedrijfssoftware en hardwaresys-

temen. Oracle zorgt ervoor dat haar

RES SoftwareRES Software verandert de manier waar-

op gebruikers IT-diensten consumeren door middel van proactieve, veilige en

geautomatiseerde levering en retourne-ring van IT-middelen, met een gewel-

dige gebruikerservaring. RES Software helpt IT-professionals om de gevolgen van IT Consumerization, steeds meer

vooruitstrevende zakelijke gebruikers, Bring Your Own Device-initiatieven en Cloudtechnologieën te beheersen

door het fundament te leveren dat IT as a Service (ITaaS) mogelijk maakt.

In 2014 heeft RES Software succesvol de RES IT Store aan het productport-folio toegevoegd. Met de RES IT Store krijgen medewerkers automatisch toe-gang tot de IT-diensten waarvoor ze in

aanmerking komen op basis van hun context; functie, specifieke projecten

waarbij ze betrokken zijn, apparaten die ze gebruiken, de tijd van de dag en loca-

tie. Ook wanneer dit aan verandering onderhevig is. Mist de medewerker spe-cifieke IT-diensten die niet automatisch

geleverd zijn? Dan kan hij/zij ze zelf simpel en snel aanvragen in de RES IT

Store, een geautomatiseerde, intuïtieve selfservice portal die op elk moment

van de dag beschikbaar is.

De RES IT Store is, net zoals RES Workspace Manager en RES Automation

Manager onderdeel van de RES Suite 2014. De gepatenteerde technologieën van RES Software worden wereldwijd gebruikt en worden ondersteund door

een hoogwaardige klantenservice.

www.ressoftware.nl

QualysQualys is a pioneer and leading provi-der of cloud security and compliance solutions with over 6,700 customers

in more than 100 countries, including a majority of each of the Forbes Global

100 and Fortune 100. The Qualys Cloud Platform and integrated suite of solutions help organizations simplify

security operations and lower the cost of compliance by delivering cri-

tical security intelligence on demand and automating the full spectrum of auditing, compliance and protection

for IT systems and web applicati-ons. Founded in 1999, Qualys has established strategic partnerships

with leading managed service pro-viders and consulting organizations including Accenture, Accuvant, BT,

Cognizant Technology Solutions, Dell SecureWorks, Fujitsu, HCL Comnet,

InfoSys, NTT, Tata Communications, Verizon and Wipro. The company is

also a founding member of the Cloud Security Alliance (CSA) and Council on CyberSecurity. For more informa-

tion, please visit www.qualys.com.

www.qualys.com

Level 3Level 3 Communications bouwt, beheert en onderhoudt een internationaal com-municatienetwerk waarmee managed

solutions worden aangeboden aan enter-prises, service providers en overheden.

Als Fortune 500 bedrijf en Tier 1 internet operator bieden we op glas-

vezelbasis infrastructuur- en datacen-ter-solutions, zoals IP voice en data communicatie, wide-area Ethernet

services, video en content distributie, beveiligingsoplossingen en cloud-

toepassingen. Level 3 verbindt meer dan 500 markten in ruim 60 landen

over eigen glasvezelnetwerken op zes continenten, verbonden door uitge-

breide onderzeese voorzieningen. Wij nemen verantwoordelijkheid voor de

betrouwbaarheid en veiligheid van netwerken opdat onze klanten op hun

beurt de verantwoordelijkheid voor hun succes kunnen nemen.

www.level3.com

toor bevindt zich in Schiphol-Rijk. Interxion heeft 7 datacenters in de

regio Amsterdam en 1 in Hilversum Media Park. Al deze datacenters maken gebruik van 100% duurzame energie.

Meer informatie kunt u vinden op

www.interxion.nl

klanten profiteren van een daadwerke-lijk volledig geïntegreerd systeem - van applicaties tot aan de harde schijf - dat sneller, betrouwbaarder en goedkoper is. Samen met partners leveren we al

meer dan drie decennia software en ser-vices die bedrijfssystemen voorziet van de meest actuele en accurate informatie.

Oracle is in staat de meest complete, open en geïntegreerde bedrijfssoftware en hardware te leveren. Oracle bedient meer dan 400.000 klanten in meer dan

145 landen wereldwijd.

www.oracle.nl

59

SuseSUSE levert Enterprise Linux en is het

meest interoperabele platform voor bedrijfskritische computeromgevingen.

SUSE® is pionier in open source soft-ware, levert betrouwbare, interopera-bele Linux en cloud infrastructuurop-

lossingen die organisaties meer controle en flexibiliteit geven. Meer dan 20 jaar

engineering , services en een uitgebreid partnerecosysteem vormen de basis

van de producten en support die onze klanten helpen bij het beheren van

complexiteit, bij het verminderen van kosten en bij het betrouwbaar leveren van bedrijfskritische diensten. Onze

RiverbedRiverbed loopt voorop in applicatie-prestatie-optimalisatie. Het bedrijf

– met meer dan een miljard dollar aan jaaromzet – biedt het meest complete platform voor de Hybrid Enterprise. Dit concept zorgt ervoor dat applica-

ties presteren zoals verwacht, data op het juiste moment beschikbaar is en

performance-issues proactief te detec-teren en op te lossen zijn, voordat ze de bedrijfsvoering schaden. Riverbed stelt hybride ondernemingen in staat om de applicatieprestaties te transformeren.

Daardoor stijgt de medewerkerpro-ductiviteit en is met IT de operationele flexibiliteit te vergroten. Dat zorgt voor concurrentievoordeel. Riverbed werkt voor meer dan 25.000 klanten, waar-van 97 procent deel uitmaakt van de Fortune 100 en Forbes Global 100.

www.riverbed.com

AirWatchAirWatch by VMware was founded in 2003 and achieved early success

in managing wireless endpoints and ruggedized devices. In 2006, as smart

devices entered the enterprise and employees required access to corporate information, the AirWatch leadership

team strategically pivoted the com-pany’s focus to manage any device in an

organization’s mobile fleet. The team believed that the consumerization of

IT would completely revolutionize the way companies do business – and they

were right.

Today, AirWatch is the leading enter-prise mobility management provider. With more than a decade in business,

AirWatch continues to develop soluti-ons that empower companies to focus

on innovative uses of mobile tech-nology rather than dealing with the

complexities of managing mobility. In February 2013, AirWatch secured one

of the largest Series A funding rounds in history at $200 million. One year later, VMware acquired AirWatch for $1.54 billion. With the combined power of

AirWatch and VMware, organizations have a complete solution that allows end

users to work at the speed of life from any device, anywhere, anytime.

www.air-watch.com

network sponsor

samenwerkingsverbanden geven ons de mogelijkheid innovaties aan te pas-sen en te leveren, zodat onze klanten

successen kunnen boeken, nu en in de toekomst.

www.suse.com