In een guur economisch klimaat worden de mannen van de jongens gescheiden. Juist de jonge ondernemers die in de vijf vette jaren voor de krediet-crisis begonnen, blijken opmerkelijk vitaal. Drie portretten én tien direct toepasbare ondernemingstips uit de harde praktijk.

Christian Kromme (l.) en Frank Boelen

tekst Martijn de Meulderbeeld Jaap Vliegenthart

084

1. Start tijdens de crisisWij zijn in 2001 tijdens de nadagen van de dotcom-crisis begonnen. In retrospectief denk ik dat we daardoor nog steeds heel conservatief zijn met geld uitgeven. Dat is gezond. Als u het tijdens een crisis weet vol te houden, lukt het u in betere tijden helemaal. Start nu.

2. Houd de targets in de gatenTrek eens een lijn langs de targets die u voor dit kwartaal hebt gesteld. Klopt die nog? Misschien zit die lijn deze maand net een procentje lager. Extrapoleer hem eens, dan wordt de uitslag veel hoger. Blijf dus consequent de targets checken en stuur bij.

3. Praat met andere bedrijven in de marktWij praten geregeld informeel met de reisbedrijven om ons heen; het levert altijd iets op waar we ons voordeel mee doen. Hoe doen zij het? Waar lopen zij tegenaan en wat voor oplossingen bedenken ze?

4. Wees soepelMeer zakenpartners dan ooit zitten nu in de problemen. Kunt u een handje toesteken, doe dat dan. De hotels waarmee we zakendoen, hebben ons harder nodig dan wij hen. Maar waar het kan, helpen we ze door ze juist nu omzet te bezorgen. Dat onthouden ze, en ooit komt het van pas.

OVERLEVINGSGIDSUIT DE HARDE PRAKTIJK VAN

REMCO HOFSTEDE EN NICK STALS

Reisdiscounter‘Eigenlijk hebben we alleen vorig jaar last gehad van de crisis, in de periode dat Icesave en Fortis omvielen en op de dagen dat de aandelenmarkten instort-ten. Op die dagen kregen wij 25 procent minder boekingen binnen.’ Remco Hofstede (30) en Nick Stals (31) start-ten zes jaar geleden met Hotelspecials, een leverancier van korte tripjes voor de massa. Eind vorig jaar merkten de ondernemers hoe het financiële senti-

ment van de gewone burger op en neer stuiterde. Gelukkig voor hen draaide de onzekerheid behoorlijk bij. Sterker nog, de 75 mensen die het tweetal inmiddels in dienst heeft, inclusief een zevenkop-pige vestiging in Zweden, hebben de handen meer dan vol. In de reisbran-che, waar zware klappen vallen, is dat opvallend. Stals: ‘Als je leverancier bent van prijzige wintersportvakanties of dure stedentrips, heb je nu een pro-bleem. Maar wij leveren goedkope trip-jes naar bestemmingen die je met de auto kunt bereiken. Door de lagere be-zettingsgraad laten hotels hun prijzen zakken en hebben wij een betere onder-handelingspositie. Weet je wat dat be-tekent? Bingo.’Hotelspecials heeft volgens het twee-tal het eerste hal!aar van 2009 zo’n 35 procent meer omzet gedraaid dan vorig jaar (totale omzet over 2008: vijftig miljoen). Die haalde het bedrijf vooral binnen via Hotelspecials.nl, en een beetje via Bungalowspecials.nl en cadeaubon Giftfor2. ‘Er vallen hier weinig ontslagen en onze klanten heb-ben over het algemeen gewoon geld. Dat het slecht zou gaan, zit ’m in de perceptie. Daarbij is af en toe ontsnap-pen aan de dagelijkse sleur voor ieder-een een primaire behoefte. Omdat onze tripjes goedkoop zijn, merken wij dat.’ Toch is het niet alleen hosanna voor de twee Haarlemmers en krijgt Hotel-specials wel degelijk een aantal nega-tieve e"ecten van de crisis mee, zoals iets lagere marges omdat de hotelprij-zen zijn gezakt. Stals: ‘Al wordt dat meer dan goed gemaakt door onze ho-gere omzet.’ En dan zijn er de eeuwige debiteuren: ‘Je moet goed op de cash-

flow letten, want bedrijven zijn een stuk moeilijker met betalen. We heb-ben te maken gehad met een aantal faillissementen en rekeningen die we nooit meer betaald zullen krijgen. Maar dat is een normaal risico als je tweeduizend hotels onder contract hebt. Wel zijn we veel strakker gewor-den met het sturen van aanmaningen. Je moet iedere dag zorgen dat je goed sluit. Zie je ergens bepaalde zwaktes verschijnen, zoals een bestemming die minder populair wordt, dan moet je snel in onderhandeling met de ho-tels ter plekke om betere deals te ma-ken. Meer dan ooit tevoren is dit een lastminute-markt. Daar worden wij-zelf wel zenuwachtig van, want je weet vandaag niet wat je morgen aan boe-kingen binnenkrijgt.’

onge ondernemer zijn heeft één nadeel: tijdens de laatste dotcom-crisis was de jeugdige entrepreneur nog student. Dus heeft hij nog nooit een recessie meegemaakt, en dat voelt wat onervaren. Maar voordelen zijn er ook: veel meer dan hun oudere concurrenten gebruiken jonge entrepre-neurs automatisering en het internet tot in de diepste weef-

sels van hun bedrijven. Dat maakt hun ondernemingen vaak slanker, flexibeler en vooral recessiebestendiger dan oudere en grotere be-drijven in dezelfde sector. Sommigen lukt het zelfs om in deze tijd te plussen, al dan niet omdat ze net de opbouwfase van hun bedrijf achter de rug hebben en groei daarvan een logisch gevolg is. Drie jonge ondernemers vertellen waarom hun bedrijf ook nu, of moeten we zeggen júíst nu, winst maakt.

J

Geld is er genoegNet als Stals en Hofstede bevindt De-rek Roos (30) zich met zijn bedrijf Mendix in een zwaar getro"en hoek van de economie, de it. Toch stelt ook Roos dat het niet slecht gaat met de onderneming die hij vier jaar geleden samen met zijn studievrienden, de broers Roald (27) en Derckjan Kruit (25), oprichtte. Na een enkele vesti-ging in Rotterdam, opende het trio de afgelopen jaren een salesvestiging in Boston, waar inmiddels zes man werkt, een kantoortje in Bangkok en een in Zweden, en nu hebben ze ook een eigen distributeur in het Midden-Oosten: ‘Ik ben net terug uit Abu Dha-bi, waar we een overeenkomst hebben gesloten met een distributeur. Die gaat ons in het Midden-Oosten verte-

genwoordigen, want daar is vraag. Onze business is trouwens per defini-tie mondiaal.’Mendix maakt een programmeer- systeem waarmee je ‘op visuele wijze nieuwe bedrijfssoftware kunt maken’. Dat levert Mendix vooral aan zeer grote bedrijven met enorme automa-tiseringsystemen (ERP). ‘Onze soft-ware wordt vaak gebruikt om de in-formatie te openen voor gewone gebruikers, zoals klanten of perso-neel. Zij kunnen bijvoorbeeld voorra-den bekijken, hun eigen orders aan-maken en de status uit het systeem van het bedrijf opvragen. Het koppe-len van die systemen met het internet is vaak een kostbare en langdurige zaak, omdat er maatwerksoftware voor nodig is. Maar met Mendix ertus-

Nick Stals (l.) en Remco Hofstede

086

1. Raak niet in paniekEen crisis wordt voor een groot deel veroorzaakt door emoties, en iedereen steekt elkaar aan. Maar kijk eens goed naar de welvaart om ons heen. Er is genoeg geld, en er zijn genoeg manieren om dat binnen te halen. Blijf gewoon rustig en heroverweeg uw kansen.

2. Focus op datgene wat je het beste kuntNatuurlijk is focus ondernemersregel nummer één, maar in een tijd van teruggang geldt dat des te meer. Uiteindelijk genereert u met een klein deel van de activiteiten in uw portfolio het grootste deel van de omzet.

3. Denk vanuit de klantHet grootste cliché dat u kunt bedenken, maar zo werkt het echt. Zeker in onze business, waar bedrijven zich vaak blindstaren op hun fantastische software. Lever, meer dan ooit, superconcrete oplossingen voor actuele problemen van uw klanten, en uw omzet blijft op peil.

OVERLEVINGSGIDSUIT DE HARDE PRAKTIJK VAN DEREK ROOS

sen kan het binnen een paar weken, en veilig. Dat is een boodschap die tegen-woordig prima aanslaat.’ Derek Roos zegt er nu zelfs méér klanten mee bin-nen te halen dan voor de crisis. ‘De te-rugverdientijd van een Mendix-im-plementatie kunnen we vooraf al bewijzen. Soms installeren we het systeem zelfs op no cure no pay-basis, omdat we weten dat het werkt.’Geld is er nog genoeg, constateert de jonge ceo, ‘alleen geven veel onderne-mingen het nu nog niet uit aan lange-termijnprojecten. Ik heb me in het be-gin van de crisis, zo rond november, wel even afgevraagd waar dit in vre-desnaam heen zou gaan. Maar geluk-kig is er geen moment sprake geweest van volledige vraaguitval. Wel duurt het tegenwoordig langer om grote projecten binnen te halen en willen onze klanten flexibeler financieren, door in delen te betalen bijvoorbeeld. Je kunt de crisis prima doorkomen als je je klanten tegemoetkomt: je biedt concrete geldbesparende oplossingen, implementeert sneller dan de concur-rentie en luistert echt naar wat de klant wil, in plaats van vooral je prach-tige systeem te willen slijten. Daar komt nog bij dat wij geen start-up meer zijn. We zijn het stadium van op-bouwen voorbij, hebben de referenties en een volwassen systeem en merken dat we een goede naam beginnen te

krijgen. Ik ben wel blij dat wij op dit moment geen extra investeringsron-des meer nodig hebben, want dan had-den we nu wel een groot probleem.’Intussen investeert Mendix zelf ver-der. Het lanceert binnenkort een in-ternetsysteem waarmee kleinere be-drijven de Mendix-software via internet kunnen gebruiken (‘Software As A Service’) om hun eigen – aan an-dere databanken gekoppelde – dien-sten aan te bieden. ‘Het eerste bedrijf is al begonnen en heet CVZeker. Daar-mee kunnen bedrijven de inhoud van cv’s invoeren, die dan in allerlei data-banken wordt gecontroleerd op juist-heid. Over een paar jaar willen we honderden van dit soort ideeën facili-teren. Onze software hoeft daarbij niet van tevoren te worden aange-schaft, wij vragen alleen een klein deel van iedere transactie die met dat systeem wordt verricht.’Het motortje van Mendix draait dus. Over de omzet van het bedrijf wil Roos niets concreets zeggen: ‘Ik wil onze concurrenten niet te veel houvast ge-ven.’ Maar de aanwezigheid van zestig man personeel suggereert een miljoe-nenbedrijf. ‘We zijn gezond en winst-gevend. Maar onze targets hebben we moeten bijstellen, we wilden vierhon-derd procent groeien in omzet, dat wordt 250 procent.’

DubbeldipVier jaar geleden startten Christian Kromme (31) en Frank Boelen (30) hun bedrijf Artificial Industry. Het bedrijf bestaat nog, maar bepaald niet in de vorm die het in die begindagen had. ‘We hebben ons vaak afgevraagd of we onze schoentjes niet te snel heb-ben weggegooid. We hebben mensen moeten ontslaan die al vanaf het begin bij ons waren. Dat was heel pijnlijk en eigenlijk begonnen we helemaal op-nieuw, onze oude klanten achterla-tend. Maar het lijkt nu te lukken, we krijgen gelijk. Doorbijten loont, maar wat hebben we het moeilijk gehad.’Kromme en Boelen kregen niet één maar twee crises te verwerken. Vooral de eerste liet diepe sporen na in hun onderneming. ‘Tot halverwege 2007 maakten we software waarmee je driedimensionale animaties kon ma-ken. Die waren speciaal bedoeld voor

een televisie van Philips waarmee je zonder gekleurd brilletje echt 3D kunt zien. Een fantastisch concept: je blijft er gefascineerd naar kijken. Maar toen we daar halverwege 2007 zo’n twee jaar mee bezig waren, merk-ten we dat onze software niet meer zo bijzonder was. Tegelijkertijd werden we niet heel gelukkig van de vragen van klanten over heel de wereld. Kreeg je ’s nachts een Chinees aan de lijn die iets schreeuwde als “software do not work, yes?” Toen hebben we de programmatuur voor een mooi bedrag aan Philips verkocht.’ Dat bleek een goed getimede actie: nauwelijks een jaar later besloot Philips de afdeling van 120 man op te he"en en het driedimensionale tv- concept in de ijskast te zetten.

BezuinigingenArtificial Industry had dus geld, maar daarmee was het bedrijf niet direct gered. Kromme en Boelen hadden dan wel een nieuw idee om ‘internet toe-gankelijker te maken’, het moest nog wel worden uitgevoerd.Ze saneerden een deel van het perso-neel en namen nieuwe programmeurs aan. Wat volgde was een jaar sappelen. ‘We hadden geleerd dat we geen los-staand product moesten leveren, maar iets waarmee je een langdurige relatie met je klanten kunt opbouwen. Uiteindelijk doen we in essentie het-zelfde. Met die 3D-software voor Phi-lips wilden we boodschappen van onze klanten visualiseren en zo een probleem inzichtelijk maken. En dat doen we nu nog steeds: we maken het

internet, dat nu vooral op tekst is ge-baseerd, visueel, begrijpelijker en ge-bruikersvriendelijker. Simpel gezegd maken we virtuele assistenten – pop-petjes – voor websites die vragen van klanten op een intelligente manier beantwoorden. Geen eenvoudige zoekmachine dus, maar een persoon die met je praat, die je aankijkt en die ook in gezichtsmimiek reageert op wat je vraagt. We noemen het adap-tieve online dienstverlening.’ Het idee achter de virtuele assistent is dat tachtig procent van de vragen aan helpdesks van redelijk onnozel allooi is, aldus Kromme. ‘Eenvoudige vragen kun je prima door een virtuele assi-stent laten a#andelen. Zo verbeter je als organisatie je service en bespaar je tegelijk op helpdeskmedewerkers. Die

088

Derek Roos

Tegenwind? Overleven is een kwestie van inzien dat je voor een serie open deuren staat. Maar welke zijn – naast de handrei-kingen van deze jonge entrepreneurs – het belangrijkst? Vijf extra tips van specialisten om als ondernemer de crisis te overleven. Succes is niet gegaran-deerd, maar je moet érgens beginnen.

Tip 1. Recessie is een kansCliché, maar wel eentje rechtstreeks uit de Harvard Management Update van consultant Bain & Company. Want ‘Recessions are famous for breaking companies. But what few people realize is that recessions are in fact more likely to make a company’s reputation.’ Wat de

salongeleerden van Bain bedoelen? Dat bedrijven die groot en machtig waren voor de crisis, waarschijnlijk ook de meeste overhead hadden en het meest moeten bezuinigen. Het biedt kleinere bedrijven de kans om die grotere rechts in te halen. Ze zijn immers goedkoper, sneller, flexibeler, en vooral moderner. (Zie ook het verhaal van Derek Roos van Mendix.) Die kans grijpen is belangrijk, stelt Bain & Company: ‘Of the firms that made major gains in revenue or profitability during the last recession, more than seventy percent sustained those gains through the next boom cycle.’ Dat u het weet.

Tip 2. Investeer anticyclischDe concurrent investeert en het herstel komt

zeker, vergeet dat niet. Een mooi voorbeeld: Wim de Pundert, Quote 500 nr.134. Vorige maand kocht hij voor een habbekrats (want het is crisis) de Michel Thierry Group in Parijs, een grote producent van interieursto!en voor de auto-industrie, en het Duitse Geiger Technology, een producent van spuitgietonderdelen voor de auto-industrie. Waarom? ‘Ik investeer anti-cyclisch en blijf bedrijven kopen omdat er na regen ook weer zonneschijn komt, ook al zou dat deze keer iets langer kunnen duren dan gebruikelijk.’ Kijk, zo kom je dus in de Quote 500.

Tip 3. Saneer (want nu is het extra makkelijk)Soms moet het, en soms kunt u gewoon

TIPS VAN SPECIALISTEN (SUCCES NIET GEGARANDEERD)

1. Bijt doorBij alles wat u doet in een crisis, welke crisis dan ook, hebt u meer passie nodig dan ooit tevoren. Soms moet u alles anders doen, maar als u zeker weet dat u op de goede weg bent, bijt dan door. Dat loont. Uiteindelijk.

2. Maak een essentieel productKijk nog eens goed naar uw product. Is het essentieel? Hebben uw klanten het echt nodig om hun bedrijf te verbeteren? Om nu te kunnen overleven, moet uw product meerwaarde hebben.

3. Kijk vooruitEr komt binnenkort een moment waarop de budgetten weer omhoogschieten en bedrijven wel moeten investeren om niet achter te blijven. Wat hebben ze dan nodig? Hoe ontwikkelt uw marktsegment zich? Anticipeer daarop.

OVERLEVINGSGIDSUIT DE HARDE PRAKTIJK VAN

CHRISTIAN KROMME EN FRANK BOELEN

opportunistisch uw kans grijpen om wat dor hout uit de organisatie te snijden. ‘Meestal knapt een bedrijf enorm op van een saneringsronde. Vergeet niet dat een crisis ook een prachtige kans is om je processen te stroomlijnen en het bedrijf opnieuw uit te vinden’, stelt Raoul Duyssens, bedrijvendokter bij MBCF Corporate Finance (zie Quote augustus). ‘Omdat iedereen in tijden van nood beseft dat er harde maatregelen nodig zijn, ondervindt u ook minder tegenwerking dan wanneer u in een goede tijd reorganiseert.’

Tip 4. Doe of u nieuw bentOoit was uw bedrijf nieuw. Maar nu? Een tip van Olivier Gorter van Redesign Partners, een groot saneringsbureau: doe of u nieuw bent.

‘Vaak sluiten de topmanagers in een bedrijf hun ogen voor wat er gaande is in hun onderneming of in de markt waarin ze zitten. Ze zitten op het pluche en houden niet van verandering.’ Als Gorter en de zijnen een bedrijf binnenkomen, gooien ze meestal meteen het zittende management eruit. Dat hoeft natuurlijk niet bij elk bedrijf, maar probeer eens in de schoenen van een saneerder te stappen: die cfo, aardige vent hoor, maar kan ’ie zakelijk eigenlijk nog wel mee? En de markt en de klanten, is er niet heel veel veranderd in de afgelopen vijf jaar? Welke mislukkingen heb je meegemaakt, hoe waren die te voorkomen geweest? Veel antwoorden wist u al, maar onbewust. Dus doe eens of u nieuw bent. En handel, voordat u alsnog een

externe saneerder nodig hebt (zie hiervoor ook Tip 3).

Tip 5. Pluk laaghangend fruit Een direct toepasbare tip van Guido Thys, managementgoeroe en schrijver van het boek Wake-Up Call, waarin hij betoogt dat deze crisis een massapsychose is. ‘Pluk laaghangend en makkelijk bereikbaar fruit: zoek uit of er bij klanten nog meer te halen valt. Wellicht gebruikt u nog niet alle mogelijkheden en hebben bestaande klanten meer wensen.’ Intern geldt hetzelfde. ‘Kijk bijvoorbeeld of werkloze tech-neuten tijdelijk anders ingezet kunnen worden. Dat vinden ze niet leuk, maar ze vinden het nog minder leuk om ontslagen te worden.’

kosten gemiddeld zo’n tien euro per gesprek, onze assistenten drie dub-beltjes. Dat verhaal verkoopt. We mer-ken dat klanten graag snijden in hun bestand aan helpdeskmedewerkers. Onze software helpt daar direct bij. Daarbij kunnen we via de vragen die we krijgen een nauwkeurig profiel ma-ken van de wensen van onze klanten.’ Interessant is dat de twee jonge eige-naren van het inmiddels weer negen koppen tellende bedrijf in grote lijnen

dezelfde technieken toepassen als Mendix om nieuwe klanten binnen te halen. ‘We leveren ons systeem eerst twee maanden op proef. Als klanten zien hoe goed het werkt, zijn ze snel overtuigd.’ De aanwas van het klantenportfolio met een aantal (multi)nationale klanten doet ver-moeden dat het duo een goede weg is ingeslagen, al is het systeem pas een hal!aar volledig operationeel. ‘We waren net klaar toen de crisis haar voorlopige hoogtepunt bereikte, maar als je directe kostenbesparingen kunt aantonen, kun je nog steeds goede klanten binnenhalen. Het verschil is dat je er nu twee of drie maanden over doet om tot een deal te komen, vroeger twee tot drie dagen. Vaak proberen klanten nog wat van je o"ertes af te krijgen. Begrijpelijk natuurlijk.’ Toch hebben Kromme en Boelen geen spijt van hun omschakeling, hun ordepor-tefeuille zit vol. ‘Als we hetzelfde zou-den doen als vroeger, hadden we meer last gehad van de crisis. Vorig jaar was het moeilijk en hebben we geen winst gemaakt. Maar dit jaar gaat de netto-winst al richting de tweeënhalve ton, terwijl we nog bezig zijn met een flinke serie projecten die we voor het einde van het jaar gaan opleveren. Die crisis is lastig, maar daar komen we op deze manier wel doorheen.’

090

XXX