InhoudHoofdstuk 1: Organisaties

InleidingOrganisaties zijn voortdurend onderhevig aan invloeden van de omgeving, de maatschappij is namelijk altijd in beweging.

1.1 Organisatie, bedrijf en ondernemingOrganisatie:Groep van mensen die samenwerkt om een bepaald doel te bereiken. Kenmerken:

Het gaat om meerdere mensen (2 of meer) Zij hebben eenzelfde doel Zij maken afspraken over de taakverdeling

Non-profitorganisatie: organisatie dat in een maatschappelijke behoefte voorziet zonder winst na te streven (scholen, bibliotheken, politieke partijen, musea). Vaak overheidsbedrijven, maar ook particuliere organisaties zoals Stichting Natuurmonumenten en Greenpeace

Bedrijf:Een organisatie die een bepaald product en/of dienst voortbrengt en daarmee voorziet in een maatschappelijke behoefte.

Als de behoefte wegvalt, valt de bestaansreden van het bedrijf weg en komt de continuïteit in gevaar.

Onderneming (profitorganisatie):Een organisagtie dat het maken van winst als doelstelling heeft.

Alle bedrijven zijn organisaties en alle ondernemingen zijn bedrijven, zij overlappen elkaar, andersom niet!

Organisatie-Bedrijf-Onderneming

1.2 OmgevingsfactorenOrganisaties zijn voortdurend onderhevig aan invloeden van binnen en van buiten en ook de organisatie zelf kan invloed uitoefenen op de omgeving (b.v. uitbetalen van loon, maken van reclame, uitstoot afval, gebruik van energiebronnen, leveren van informatie)

Drie niveaus: Macro-omgevingsfactoren

Externe factoren waarop de organisatie geen enkele invloed heeft. (politiek, opvattingen mensen over huwelijk en gezinsgrootte, klimatologische omstandigheden)

Meso-omgevingsfactorenExterne factoren waarop de organisatie enige invloed heeft. (relatie vakbonden, afspraken met leveranciers/banken, en min of meer rekening houden met maatschappelijke opvattingen oer milieu en gezondheid)

Micro-omgevingsfactorenInterne factoren die voor een organisatie in belangrijke mate te beïnvloeden zijn. (b.v. inrichten organisatie in functies en afdelingen, personeelsbeleid en marketingbeleid)

1.3 Omgevingsontwikkelingen

Organisaties zijn ‘open systemen’, dwz: ze hebben veel verbindingen met hun omgeving, zijn daar voor hun voortbestaan ook afhankelijk van. Ontwikkelingen in de indirecte omgeving kunnen een grote invloed uitoefenen. Op deze invloeden heeft het management niet of nauwelijks invloed. Voorbeelden:

Technologische ontwikkelingenRobotisering, informatietechnologie, innovatie. B.v. na de introductie van de DvD koopt niemand meer een videorecorder. Als bedrijf moet je deze ontwikkelingen bijhouden en zelf ook investeren in nieuwe ontwikkelingen.

Economische ontwikkelingenInflatie, rentepercentage en loonontwikkelingen, recessie. Ook door verbeterde telecommunicatie, vervoer, lagere lonen heeft een bedrijf nu te maken met concurrentie wereldwijd.

Sociale ontwikkelingenOpleidingsniveau van mensen is flink gestegen, behoefte aan inspraak is hierdoor ook gestegen. Belanghebbenden spelen een grotere rol. Vroeger volstond het uitbetalen van loon, nu ook arbeidsomstandigheden, prettig werkklimaat, verlofmogelijkheden, deeltijdwerk, kinderopvang. Verder spelen ook gemeentevoorschriften en consumentenvoorkeuren een rol.

Maatschappelijke ontwikkelingen(Inter)nationale wetgeving: wetgeving op het gebied van de inrichting van een bedrijf, de medezeggenschap, arbeidsomstandigheden, aansprakelijkheid voor producten, financiële positie van een bedrijf kan wijzigen door belastingwetgeving en subsidieregelingen. Ook kan het ontstaan van een gemeenschappelijke EU-markt voor een productiestimulans zorgen om geen winstkansen mis te lopen. Organisaties moeten de relaties met hun externe omgeving niet verwaarlozen: anders meer weerstand van vakbonen en consumenten.

1.4 Belanghebbenden van een organisatie

Directe omgeving: direct betrokken belanghebbenden (stakeholders)Indirecte omgeving: ontwikkelingen buiten de organisatie die de organisatie niet of nauwelijks kan beïnvloeden.

Onderscheid tussen belanghebbenden en publieksgroepen:Belanghebbenden: alle mensen die bijdragen aan de activiteiten die de organisatie verricht met een bevredigende beloning voor deze bijdrage (salaris maar b.v. ook een bijdrage aan een schoner milieu). Onderscheid is daarbij interne en externe stakeholders zoals b.v.:Afnemers: oefenen vraag uit naar de producten of diensten, de organisatie verleent haar bestaansrecht aan hen. Vergt flexibele organisatie: behoefte verandert voortdurend, de markt verandert.

Leveranciers: leveren goederen/diensten die de organisatie nodig heeft om haar eigen producten/diensten te maken.

Vermogensverschaffers:Bank, aandeelhouders en soms ook overheid. De organisatie heeft financiële middelen nodig om te bestaan.

Belangenorganisaties:Bijvoorbeeld:Werkgeversorganisaties: VNO-NCW, MKB-NederlandWerknemersorganisaties: FNVConsumentenorganisaties: Consumentenbond, ANWBMilieuorganisaties: Greenpeace

Overheid: ministeries, provincie, gemeente en b.v. waterschap.Ziet toe op de naleving van regels die zij hebben uitgevaardigd, zoals b.v. milieueisen of aanvraag bouwvergunning.

Medewerkers:Leveren arbeid die bijdragen aan het bereiken van de doelstelling van de organisatie, in ruil voor beloning: geld, aanzien, sociale contacten etc.

Al deze belanghebbenden stellen voorwaarden en zijn soms tegenstrijdig met elkaar (b.v. lak dat milieuvriendelijk moet zijn, maar minder slijtvast, en lijdt tot omzetdaling en dus verlies van banen). Soms kunnen belanghebbenden ook remmend werken (leveranciers die vertraagd leveren, nieuwe subsidieregels waarbij export naar bepaalde landen niet meer aantrekkelijk is). Door deze redenen kan soms het uiteindelijke doel van de organisatie niet bereikt worden en/of soms later op een niet-geplande manier.

Publieksgroepen: alle groepen waarmee een organisatie te maken heeft, dus ook concurrenten.

1.1 Het transformatieprocesEen organisatie maakt een product met behulp van productiefactoren:

Arbeid: inspanning van mensen Natuur: grondstoffen, energie Kapitaal: machines, gebouwen

Eventueel 4e productiefactor: ondernemerschap: het combineren van arbeid, natuur en kapitaal en het dragen van risico. Nodig: goed inzicht in de markt, gevoel voor verkoop, goede kennis van het product.

Arbeid en natuur zijn oorspronkelijke productiefactoren. Kapitaal is een afgeleide productiefactor: is vervaardigd met behulp van arbeid en natuur.

Verdeling organisatie in productieproces: Arbeidsintensief (zorgsector) Kapitaalintensief (machinefabriek met veel robots) Informatie-intensief (banken en verzekeringsmaatschappijen)

Transformatieproces:Het omvormen (transformeren) van de input (productiefactoren) tot de output (product/dienst) Schematisch: input (productiefactoren) naar transformatie (primaire/secondaire activiteiten) naar output (product/dienst)

Primaire proces: alle activiteiten die direct te maken hebben met de input, transformatie en output van de organisatie (productiemedewerker, magazijnmedewerker, verkoop)

Secondair proces: boekhouding, personeelszaken.

Indeling organisaties naar primair proces: Technisch-productieve organisaties (industrie) Commerciële dienstverlening (reclamebureaus, banken, verzekeraars) Niet-commerciële dienstverlening en ambtelijke organisaties

(ziekenhuizen/overheidsinstellingen. Onderwijsorganisaties (scholen/univesiteiten) Specialistisch professionele organisaties (ingenieursbureaus)

Winkelbedrijf (detailhandel)

Hoofdstuk 2: Plaatsbepaling van organisatiesInleiding2.1 De sectoren van bedrijvigheidIndeling naar sector van de economie waarbij product/dienst centraal staat:

Primaire sector (oerproducenten)Agrarisch : akkerbouwers, veetelers, bloementelers. Zij maken hun producten met behulp van de natuur.Extractieve bedrijven: mijnbouw/visserij. Zij halen hun grondstoffen uit de natuur.

Secondaire sector (industrie)Hier worden (delen van) producten gemaakt)

Tertiaire sector (commerciële dienstverlening en handel)Dienstverlenende bedrijven met als doen winst. Vervoersbedrijven, banken, verzekingsmaatschappijen en detailhandel.

Quartaire sectorNiet-commerciële dienstverlening. Onderwijs, gezondheidszorg, politie.

2.2 Concrete en abstracte marktenVraag en aanbod:Op de markt komt een prijs door vraag en aanbod tot stand.

Markten onderscheiden zich door: Plaats Aanwezigheid van goederen Aanwezigheid van gebruikers Soms door prijsvorming op basis van loven en bieden

Concrete markt: consumenten markt (weekmarkt, dagmarkt, veiling):Kenmerken:

Goederen zijn daadwerkelijk aanwezig Koper en verkoper handelen direct met elkaar Plaats van handeling is geografisch bepaald Na betaling volgt direct levering

Abstracte markt:Goederen zijn niet fysiek aanwezig. Samenhangend geheel van vraag en aanbod van bepaalde producten/diensten (koffiemarkt, consumentenmarkt, industriële markt, huizenmarkt, effectenbeurs, graanbeurs).De consumentenmarkt: abstracte markt waar vraag en aanbod naar en van consumentengoederen bij elkaar komen.Industriële markt: abstracte markt, waarop industrieën/ondernemingen goederen kopen van andere industriën/ondernemingen (BtoB).

2.3 De bedrijfskolomBedrijfskolom (bedrijfsketen):Schematische weergave van de diverse bedrijven die een rol spelen in de verschillende fasen die een product doorloopt, op weg van oerproducent naar consument. Vanaf de grondstof tot levering van het eindproduct aan de laatste afnemer (consument/bedrijf).Voor afbeelding: zie boek blz

Tussen de schakels vinden we markten: door deze markten wordt het product voortgestuwd door de bedrijfskolom. De goederenstroom loopt van boven naar beneden, de geldstroom loopt in omgekeerde richting.

Bedrijfstak: geheel van ondernemingen dat eenzelfde taak in het voortstuwingsproces heeft. (bedrijfstak van bakkers of van molenaars). Een bedrijfskolom wordt ook wel een schematisch overzicht van een reeks elkaar opvolgende bedrijfstakken genoemd.

De handelOnderdeel van bedrijfskolom. Produceren geen goederen maar verhandelen uitsluitend materialen en goederen (exporteurs, importeurs, groothandelaren, detailhandelaren. Verder ook dienstverlenende bedrijven die niets zelf produceren, ook het product niet inkopen maar leveren diensten aan de bedrijven die het product op dat moment bezitten (vervoer, opslag, verzekering van deze goederen)

2.4 Veranderingen in de bedrijfskolomWe onderscheiden:

Integratie Differentiatie Specialisatie Parallellisatie Diversificatie

Integratie:Bij integratie neemt een bedrijf werkzaamheden over van een voorgaande of volgende schakel in de bedrijfskolom (achterwaartse of voorwaartse integratie).B.v.: zagerij naar meubelfabrikant naar winkelier – zagerij/meubelmaker naar winkelier.

Differentiatie:Andersom kan ook, dan wordt de bedrijfskolom langer. B.v. wanneer bepaalde werkzaamheden worden uitbesteed aan een apart bedrijf. B.v.: zagerij/meubelfabrikant naar winkelier – zagerij naar stoffeerder naar winkelier.

Specialisatie: Een bedrijf besluit zich te gaan toeleggen op een bepaald onderdeel van zijn oorspronkelijke aanbod. Of b.v. een deel van zijn assortiment schrapt. Gaan terug naar hun kernactiviteiten. Redenen: het beperken van de activiteiten maakt het overzichtelijker, ze kunnen de kosten beter in de hand houden, kunnen d.m.v. veel ervaring met deze activiteiten beter concurreren. Door specialisatie wordt de bedrijfskolom niet langer of korter, het aantal schakels verandert niet. Alleen het assortiment van een van de schakels wordt smaller.

Parallellisatie:Bedrijf voegt goederen en diensten aan zijn aanbod toe die oorspronkelijk tot een andere bedrijfskolom behoorden (schoenmaker die ook sleutels gaat maken, kledingzaak die ook schoenen gaat verkopen). Alle warenhuizen zijn eigenlijk sterk geparallelliseerde detailhandelszaken. In veel gevallen wil de

onderneming haar risico spreiden. Het verlies dat men dan mogelijk maakt op een bepaald product wordt gecompenseerd door een winstgevend ander product. Bij 1 product kan de verliesgevendheid fataal zijn.

Diversificatie:De ontwikkeling van een nieuwe producten op nieuwe markten door een bedrijf. Hierdoor wordt het risico nog meer verspreid.

Hoofdstuk 3: OndernemingsvormenInleidingDe mogelijkheden voor een organisatie worden sterk bepaald door de rechtsvorm die zij aanneemt. B.v. wanneer het bedrijf geen eigen kapitaal heeft of wanneer zij het eigendom van het bedrijf aan zichzelf moeten houden.

3.1 De eenmanszaak 1 persoon is eigenaar en bestuurder Geen scheiding tussen privé-vermogen en bedrijfsvermogen Geen scheiding tussen privé-schulden en bedrijfsschulden Snelle besluitvorming: eigenaar hoeft niet te overleggen bij

besuitvorming Bedrijf onmiddellijk in gevaar bij ziekte of overlijden, hierdoor soms

moeilijk om financierders te vinden voor het aantrekken van voldoende kapitaal

Ingeschreven in het Handelsregister bij de Kamer van Koophandel Vaak kleinere bedrijven, 1 persoon is eigenaar/bestuurder maar kan

zeker wel personeel hebben. Bestuurder niet verzekerd voor de werknemersverzekeringen. Jaarverslag niet verplicht.

3.2 De maatschap Samenwerkingsverband tussen twee of meer personen die de

opbrengsten onderling verdelen (praktijken van huisartsen/advocaten). Maken afspraken over de verdeling van de winst en over de hoeveelheid

geld die een ieder inbrengt. Maatschap heeft geen eigen kapitaal: geld blijft van de maten.

Schulden blijven afzonderlijk: de een kan niet aansprakelijk gesteld worden voor schulden van de ander.

Inschrijving in het Handelsregister bij de Kamer van Koophandel? Maten niet verzekerd voor de werknemersverzekeringen. Jaarverslag niet verplicht.

3.3 De vennootschap onder firma (v.o.f.) Samenwerking tussen twee of meer personen onder een

gemeenschappelijke naam, zijn eigenaren en bestuurders van de firma.

Spreken af hoeveel geld een ieder inbrengt en hoe de verdeling van de winst zal zijn. Vastlegging hiervan is schriftelijk, meestal d.m.v. een schriftelijke akte, maar dit is niet verplicht.

Inschrijving in het Handelsregister bij de Kamer van Koophandel. Alle vennoten zijn ieder hoofdelijk aansprakelijk voor de totale

schulden, ook op persoonlijk vermogen. Schuldeiser kan bij alle vennoten een deel van de schuld opeisen maar ook bij een van hen de gehele schuld.

Management kan over meer deskundigheid beschikken dan eenmanszaak.

Continuïteit is beter gewaarborgd: zaak blijft doordraaien als een van de vennoten uitvalt.

Banken/financierders zijn makkelijker te vinden dan bij eenmanszaak.

Vennoten niet verzekerd voor werknemersverzekeringen. Jaarverslag niet verplicht.

3.4 De commanditaire vennootschap (C.V.) Twee of meer vennoten werken samen: beherende vennoten met leiding

over de vennootschap of commanditaire (stille) vennoten die alleen kapitaal verschaffen.

Beherende vennoten zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de zaak.

Stille vennoten kunnen, zolang zij geen leiding geven aan het bedrijf, alleen hun kapitaal kwijtraken en niet de rest van hun vermogen.

Vennoten niet verzekerd voor werknemersverzekeringen. Jaarverslag niet verplicht.

3.5 De besloten vennootschap (B.V.) Vennootschap met rechtspersoonlijkheid. Zij kunnen zelfstandig

verplichtingen aangaan en rechten verkrijgen. Schuld is schuld van de B.V. en niet van de eigenaren (aandeelhouders). Aandeelhouders verschaffen kapitaal en ontvangen daarvoor aandelen. Geen aandeelbewijzen worden gedrukt of uitgegeven, alleen registratie

aantal aandelen per aandeelhouder. Bij oprichting moet 10% (min. 18.000 EUR) van geplaatst kapitaal ook

gestort zijn. Notariële akte is verplicht met verklaring van geen bezwaar van

Ministerie van Justitie. Statuten worden gepubliceerd in de Staatscourant. Inschrijving in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel. Directeuren worden aangesteld door de aandeelhouders, in loondienst

en ontvangen een vast salaris, zijn verzekerd voor de werknemersverzekeringen (WW, ZW, ZFW, WAO).

Winst wordt aan aandeelhouders uitgekeerd in dividend. De hoogte wordt vastgesteld in de vergadering van aandeelhouders.

Bij verlies kan aandeelhouder nooit meer verliezen dan ingezet kapitaal, maar er wordt ook geen dividend uitbetaald.

Continuïteit niet snel in gevaar. Directeur is vervangbaar, aandeelhouders wisselen ook. Aandelen zijn niet vrij verhandelbaar (zoals op de aandelenbeurs). Aandeelhouders die hun aandelen willen verkopen hebben toestemming van de overige aandeelhouders nodig. (Aandelen zijn op naam)

Financiering vinden niet moeilijk. Publicatie jaarverslag verplicht.

Maatschappelijk kapitaal: totaal bedrag aan beschikbare aandelen voor aandeelhouders.Geplaatst kapitaal: het gedeelte gekocht kapitaal door aandeelhouders

Gestort kapitaal: het bedrag dat de aandeelhouders in werkelijkheid al hebben betaald.

3.6 De naamloze vennootschap (N.V.) Vennootschap met rechtspersoonlijkheid. Eigenaren zijn

aandeelhouders. Aandeelbewijzen zijn vrijverhandelbaar: aandelen aan toonder. Bezitter

is mede eigenaar maar naam hoeft niet bekend te worden. Uitgebreide publicatieplicht: jaarverslag maar ook balans en de winst- en

verliesrekening jaarlijks. Bij oprichting meer kapitaal vereist dan B.V. N.V. alleen bij zeer grote bedrijven.

3.7 De coöperatieve vereniging (coöperatie) Rechtspersoon die de stoffelijke belangen van haar leden behartigt. Vereniging is opgebouwd uit leden. Ledenvergadering benoemt het bestuur en een commissie van toezicht. Verplicht haar gegevens openbaar te maken.

Drie vormen:Coöperatieve vereniging (U.A.= uitgesloten aansprakelijkheid)De leden zijn hoogstens aansprakelijk voor het bedrag van hun deelneming. Privé-bezit kunnen zij door schuld van de vereniging niet kwijtraken.

Coöperatieve vereniging (B.A.= beperkte aansprakelijkheid)Leden zijn voor een beperkt bedrag privé aansprakelijk voor schulden van de vereniging.

Coöperatieve vereniging (W.A.= wettelijke aansprakelijkheid)Leden zijn ook privé aansprakelijk. Het totale bedrag van de schuld moet worden omgeslagen over alle leden. Zij zijn dus niet hoofdelijk aansprakelijk.

Hoofdelijke aansprakelijkheid: de vennoten zijn ieder hoofdelijk aansprakelijk voor de totale schulden van de onderneming. Een schuldeiser kan dus

aanspraak maken op het vermogen van de vennootschap, maar ook op het vermogen van elk van de vennoten persoonlijk.

3.8 OverlegorganenDe aandeelhouders zijn eigenaren van de B.V. of N.V. maar hebben nauwelijks zeggenschap in de onderneming. Zij kunnen wel bijdragen aan de besluitvorming in de algemene vergadering van aandeelhouders (A.V.A.). Deze vindt minstens 1x per jaar plaats en heeft de volgende bevoegdheden:

Aanstelling/ontslag directieleden Aanstelling/ontslag commissarissen Vaststelling jaarstukken Verandering van de statuten Uitgave aandelen Opheffing vennootschap

Directie, raad van bestuur:Bij kleine B.V. kan de grootaandeelhouder zelf directeur worden, maar meestal wordt de directie/raad van bestuur aangesteld. Directieleden komen in loondienst, kunnen eventueel wel bij wanbestuur aansprakelijk gesteld worden voor de schulden door de schuldeisers (b.v. de belastingdienst of de organisatie zelf)

De raad van commissarissen:Houdt toezicht op de directie en geeft hen advies, behartigd daarbij de belangen van de aandeelhouders.

Structuur vennootschappen (grote B.V’s en N.V’s):Verplicht een raad van commissarissen van minstens drie personen, bevoegdheden: aanstelling/ontslag directieleden, vaststelling jaarstukken, goedkeuring van belangrijke bedrijfsbeslissingen, zoals uitgifte van aandelen en het doen van grote investeringen.

Wet op de jaarrekening:

Verplicht voor B.V’s en N.V’s. Publicatie verplicht vijf maanden na het verstrijken van boekjaar: jaarrekening (incl. balans, winst- en verliesrekening en toelichting), het directieverslag en enkele overige stukken.

Directieverslag bevat: Toestand op de balansdatum Gang van zaken gedurende het boekjaar Bijzondere gebeurtenissen na het einde van boekjaar Gang van zaken in de toekomst Research en development.

Overige gegevens zoals accountantsverklaring en beslissingen over de winstdeling, zijn wel noodzakelijk maar worden niet opgenomen in de andere stukken. Na publicatie wordt deze opgenomen in het Handelsregister en een exemplaar aan de OR

3.9 De Wet op de ondernemingsraden (WOR)Regelt de (formele) medezeggenschap van werknemers in bedrijven, instellingen overheid. De overlegvorm wordt bepaald door het aantal personeelsleden: ondernemingsraad, personeelsvertegenwoordiging of in een personeelsvergadering.

Ondernemingsraad Verplicht bij meer dan 50 werknemers. Taak: behartigen belangen werknemers en overleg met bestuurder over

het functioneren en het beleid binnen de organisatie. Neemt geen taken over van de vakbonden, er wordt niet onderhandeld

over loon en secondaire arbeidsvoorwaarden. Aantal leden afhankelijk van aantal werknemers (5-25) Overleg vindt plaats in overlegvergadering. Minstens 2x per jaar een

overleg vergadering over de algemene gang van zaken. Mag tijdens werktijd vergaderen. Mag een paar dagen per jaar een cursus volgen. Mag gebruik maken van werkruimten, telefoon enz. van de organisatie. Krijgen kosten vergoed die zijn gemaakt voor de OR.

OR-leden kunnen niet worden ontslagen. Oud-leden en kandidaat-leden van de OR kunnen gedurende twee jaar alleen ontslagen worden na toestemming kantonrechter.

Bevoegdheden: Initiatiefrecht:

De OR mag (binnen en buiten de vergadering) voorstellen indienen die de organisatie aangaan. De werkgever is verplicht te reageren.

Informatierecht:De OR heeft tijdig recht op alle informatie die nodig is voor het goed uitvoeren van hun taak.

Adviesrecht:Voor ingrijpende economische beslissingen (investeringen, reorganisaties) moet de bestuurder advies vragen aan de OR

InstemmingsrechtBij veel beslissingen op het gebied van personeelsbeleid heeft de bestuurder de instemming nodig van de OR.

Personeelsvertegenwoordiging: Vrijwillig voor bedrijven met 10-50 werknemers. Verplicht wanneer een

meerderheid van de werknemers daarom vraagt. Bestaat uit minstens drie personen, rechtstreeks gekozen door en voor

de werknemers. Werkgever moet besluiten over het vaststellen of veranderen van

regelingen voor werktijden, veiligheid, gezondheid, welzijn en ziekteverzuim aan de PV voorleggen.

Personeelsvergadering:Verplicht voor bedrijven met 10-50 werknemers zonder OR of PV. 2x per jaar. Kan ook vaker als meer dan 25% van de medewerkers hierom vraagt. Tijdens deze vergadering bespreekt de werkgever het gevoerde en nog te voeren beleid. Door mee te praten kunnen de werknemers invloed uitoefenen op het beleid van het functioneren van de onderneming.

3.10 Aansprakelijkheid

Regels opgenomen in de Wet aansprakelijkheid, bestemt voor de aansprakelijkheid van de producent om zijn industrieel vervaardigde producten of onderdelen daarvan. Producent is aansprakelijk voor schade ontstaan door gebreken aan zijn producten, nalatigheid hoeft hierbij niet bewezen te worden. Aansprakelijkheid ontstaat doordat hij producten in het economische verkeer aanbiedt, dus ook de importeur of handelaar kan aansprakelijk worden gesteld.

Productaansprakelijkheid:Vastgelegd in EU-richtlijnen ter bescherming van de consument door een evenwichtige verdeling van de risico’s tussen producent en consument.

Grootste probleem is vaststellen gebrekkigheid. Volgens de wet: een product is gebrekkig wanneer het niet de veiligheid geeft die de consument had mogen verwachten, rekeninghoudend met de presentatie van het product. Dus het product moet even veilig zijn als dat het in de reclames wordt voorgeschoteld.

Voor schadevergoeding moet de consument aantonen dat hij schade geleden heeft en dat het product schade heeft aangericht, hij moet kunnen aantonen wie de producent is en dat de schadevergoeding overeenkomt met de omvang van de schade. Er wordt alleen rekening gehouden met persoonlijk letsel dat het product heeft veroorzaakt en met de schade die het product heeft aangericht. Schade aan het product zelf worden niet meegeteld.

Wanneer men het niet eens wordt: kantonrechter of rechtbank. Voor sommige branches zijn hiervoor geschillencommissies in het leven geroepen (geschillencommissie textiel of geschillencommissie Reizen).

Aansprakelijkheid voor diensten:Dienst wordt hierbij ruim gezien: elke verrichting die als beroepswerkzaamheid wordt uitgevoerd, behalve het vervaardigen van goederen. Aansprakelijkheid betreft alleen materiële schade. De bewijslast ligt bij degene die de schade heeft geleden.

Hoofdstuk 4 : Management

InleidingManagement:

De bestuurders zelf De besturing van de organisatie

4.1 Stromingen in het denken over managementWe onderscheiden:

Scientific management Human relations management Revionisme Systeembenadering Contigentiebenadering Institutionalisme Human Resource Management

Scientific managementBegin van eind vorige eeuw. Scientific omdat er allerlei, voor die dagen, nieuwe wetenschappelijke methoden werden gebruikt. Frederick Winslow Taylor grondlegger. In die tijd kwam de massaproductie op gang. Taylor zag de werknemer als schakel in een bureaucratisch arbeidsproces en vond dat door arbeidsdeling efficiency en dus productieverhoging wordt bereikt. (handelingen die eindeloos moeten worden herhaald, zo kon men routine en tijdsbesparing opbouwen). Motivatie van medewerkers e.d. werd buiten beschouwing gelaten. Uitgangspunten Taylor:

Stel objectieve normen vast voor belasting van medewerkers Selecteer mensen en leid ze zodanig op dat zij een bij hen passende

belasting krijgen Laat planning/denkwerk over aan specialisten.

Klassieke school: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Max Weber

Fayol wordt gezien als de eerste organisatiedeskundige. Hij onderscheidde zes organisatiefuncties:

Technische functie Commerciële functie Financiële functie

Veiligheidsfunctie Comptabele boekhoudfunctie (boekhouding/financieel management) Management/leidinggevende functie

Volgens Fayol bestaat de management functie uit vijf items:1. Vooruitzien: door planning inspelen op toekomstige veranderingen

(planning, strategie en doelen bepalen)2. Organiseren: opbouwen hiërarchie, verdelen

taken/verantwoordelijkheden3. Bevel voeren: leiding geven, personeel met behulp van opdrachten aan

het werk zetten.4. Coördineren: afstemmen van werkzaamheden door middel van overleg.5. Controleren: nagaan of taken zijn uitgevoerd volgens de regels en

volgens de planning.

Max Weber:Hij zag de organisatie als een middel om ingewikkelde problemen op een rationele manier op te lossen. Rationele organisatie, die los staat van personen die bepaalde functies vervullen. Uitvinder van de bureaucratische organisatie. Volgens hem het beste hulpmiddel om gewenst doel te bereiken.

Kenmerken bureaucratische organisatie: Duidelijke hiërarchie, waarin iedereen een baas heeft. Vastgestelde procedures, zodat medewerkers precies weten waar zij zich

aan moeten houden. Afgebakende deskundigheidsgebieden Ver doorgevoerde specialisering Indeling van taken en functies die onafhankelijk is van de persoon die ze

uitvoert. Organisatie belangrijker dan de mens.

Kenmerken Klassieke school: Bedrijven zijn instrumenten om doelen te bereiken (van leiding of

eigenaren.

Functioneren van bedrijven is een rationeel proces. Radarwerk waarin alles in elkaar past en formeel te regelen is.

Beheersdenken: processen en mensen moeten top down beheerst worden.

Mensen zijn rationele (verstandig) wezens: zij zijn te motiveren door financiële prikkels.

Zaken waar we op dit moment nog wat aan hebben: Lijn- en staforganisatie als basisvorm voor veel organisaties met

hiërarchie (volgens ambtelijke volgorde) als stuurmiddel. Principes van arbeidsdeling Arbeidsstudies. Bijdrage geleverd aan het onderzoek naar de fysieke

belasting van medewerkersen de mogelijkheden om daar met bepaalde productiemethoden wat aan te doen.

Human relations management Reactie op Scientific management Nu studie kwam men er achter dat medewerkers bij een groep wilde

horen en sociale contacten wilden hebben. Menselijke relaties komen nu centraal. Mens reageert niet alleen verstandelijk maar ook uit

gevoelsoverwegingen. Productieverhoging door bevrediging van psychologische en sociale

behoeften. Veel aandacht voor groep en informele organisatie. Ver doorgevoerde arbeidsdeling motiveert niet meer; men heeft geen

overzicht op het totale arbeidsproces. Meer inspraak in inhoud van werk en arbeidsomstandigheden. Mens nu belangrijk (plezier, ontplooiing).

Revisionisme: Bedrijf en mens gelijkwaardig belangrijk en staan samen centraal. Individu moet worden geïntegreerd in de organisatie. Democratisering van de organisatie en humanisering van de arbeid.

Taakverrijking, taakverruiming, taakrelatie, organisatieontwerp en leiderschapsstijl zijn hierbij hulpmiddelen.

SysteembenaderingKlassieke school/Human relations management/Reviosionisme zien bedrijf als gesloten systeem en houden geen rekening met invloeden van buiten en proberen de beste manier van organiseren en leidinggeven te vinden die overal en altijd geldig is. Systeembenadering betrekt de omgeving erbij, een systeem dat in een open verbinding staat met haar omgeving.

Uitgangspunten: Totaliteitsgedachte: elk deel dient steeds tegen de achtergrond van het

geheel te worden gezien. Interrelatiegedachte: het deel dient ook in relatie tot de overige delen te

worden gezien.

De diverse bedrijfsprocessen (productieproces, verkoopproces etc.) hangen met elkaar samen, zijn allemaal gericht op het bereiken van het doel van de organisatie en vormen de elementen van de organisatie. Elke verandering in de ene afdeling heeft gevolgen voor de andere afdelingen. Een goede afstemming en voortgang van de processen moet zijn gewaarborgd.

Contigentiebenadering (afhankelijkheidsbenadering) Er is niet een beste manier van organiseren en leidinggeven, alles is

afhankelijk van de situatie en omgeving van het bedrijf (dynamische omgeving (weinig regels/procedures, want men moet snel kunnen reageren) of stabiele/voorspelbare omgeving (kan meer bureaucratisch georganiseerd worden))

Er bestaat geen beste vorm voor de organisatie. Beste resultaat wordt bereikt als organisatie is afgestemd op de doelen

maar ook op de omgeving. Aanvulling op andere theorieën: aspect taak en mens wordt uitgebreid

met omgeving.

Henry Mintzberg grondlegger en ging van twee vragen uit bij zijn onderzoek:

Op welke wijze coördineert de leiding in het bedrijf de activiteiten? Bij welk onderdeel in het bedrijf ligt de meeste macht?

Hij ontwikkelde vijf basisconfiguraties: Simpele structuur: platte organisatie, vaak bij kleine bedrijven, directeur

stuurt zijn medewerkers door direct toezicht. Communicatie informeel en het werk niet gestandaardiseerd, geen stafafdelingen of middenmanagement.

Machinebureaucratie: grote bedrijven (productiebedrijven)/overheid/non-profitsector. Formele communicatie, besluitvorming door vastgelegde procedures, leidinggeven door regels en voorschriften. Geschikt voor complexe omgeving met niet al te veel dynamiek. Kan niet snel reageren op veranderingen. Passen in denkbeelden van Taylor en Weber.

Professionele organisatie: veel opgeleide werknemers (professionals). Door hun kennis veel macht, moeilijk te besturen door leiding, moeten werken met veel richtlijnen en procedures. Sturing d.m.v. opleidingen en budgettering. Leiding kan professionele werknemers niet voorschrijven hoe zijn hun werk moeten doen.

Divisiestructuur: grote bedrijven die actief zijn met meerdere producten op verschillende markten. Veel macht geconcentreerd bij middenmanagers/directeuren van divisies. Zij zijn verantwoordelijk voor het behalen van de resultaten, hebben grote vrijheid hoe zij deze resultaten behalen. Komt voor in bedrijven die opereren in een complexe omgeving waarbij het onmogelijk is om alles centraal te regelen. Functioneert het beste met in haar divisies een machinebureaucratie.

Adhocratie: uiterst complexe en dynamische omgeving (b.v. Am. Ruimtevaartbedrijf NASA). Weinig vaste structuren, er wordt veel gewerkt in projectgroepen, veel samenwerking, in hoge mate georganiseerd en weinig gestandaardiseerd, erg gericht op innovatieUiterst

4.2 ManagementManagement: proces van sturen en beheren van mensen en middelen om bepaalde doelen te bereiken.

Sturen: koers houden.Beheren: op de winkel passen.Middelen: mensen, geld, markten, machines, technologie, informatie, gebouwen en producten.Doelstelling geeft de richting aan.

Bestuursproces: Doelbepaling: doelstelling moet helder zijn, bestuurders moeten weten

wat ze willen bereiken en richten hun organisatie hierop in. Beleidsbepaling: met haar beleid probeert een organisatie haar

doelstellingen te behalen, formuleert hoe zij de doelstellingen kan realiseren.

Planning en procesbeheersing: d.m.v. planning wordt het beleid vertaald in concrete plannen (te bereiken resultaten, welke middelen zijn hiervoor nodig, wie is verantwoordelijk voor welke taken, en wanneer moeten deze worden uitgevoerd). Bij procesbeheersing wordt bekeken of de resultaten overeenkomen met de planning, zo niet: Aktie! Eerst onderzoeken waarom (planning te hoog/te laag gegrepen, transformatieproces moet verbeterd worden, beleid niet duidelijk, etct.). Het kritisch bekijken van processen binnen de organisatie noemt met daarbij het doen van aanpassingen, noemt men procesbeheersing.

Organiseren: managers brengen doelmatige relaties aan tussen mensen en hulpmiddelen om activiteiten die uitgevoerd moeten worden zo goed mogelijk naar het gestelde doel te leiden.

Leidinggeven: alle activiteiten die vereist zijn om de handelingen van medewerkers op het doel van de organisatie te richten.

Uitvoering: het daadwerkelijk voortbrengen van producten en/of diensten (de werkvloer). Maakt eigenlijk geen deel uit van het besturingsproces.

Controle en evaluatie: ligt de organisatie op koers, worden de doelstellingen gehaald? Zo niet: corrigeren. Bij evaluatie: hoe zijn de activiteiten verlopen en zijn doelstellingen behaald?

4.3 Managementniveaus Strategisch management

Tactisch management Operationeel management

Strategisch management: Door top van de organisatie, beslissingen worden op centraal punt

genomen. Stelt doelen vast op de lange termijn (enige mate van onzekerheid

omdat de lange termijn niet altijd helemaal te overzien is) Vaak eenmalig karakter en de gevolgen zijn vaak niet eenvoudig terug te

draaien. Gaat dikwijls om problemen die zich niet vanzelf aandienen maar door

de leiding zelf wordt gesignaleerd. Management moet goed op de hoogte zijn van

koopkrachtontwikkelingen, brancheverenigingen, conjunctuur (omstandigheden van handel en bedrijf en kennis van de samenleving).

Managers moet beschikken over gezond verstand. Op de hoogte zijn/waarnemen van trends (ontwikkeling uit het verleden

die doorgetrokken kan worden naar het heden). B.v. trend ‘gezond’. Manager kan gebruik maken van statistieken (statistisch onderzoek).

Statistiek: hulpwetenschap die massaverschijnselen onderzoekt). B.v. wanneer trends niet direct zichtbaar zijn.

Tactisch management: Stelt doelen vast op de middellange termijn (ongeveer 3 jaar), meestal

gedaan door middenmanagers. Houden zich bezig met de vertaling van beleidslijnen naar de werkvloer. Hoe de activiteiten moeten worden uitgevoerd die tot verwezenlijking van de doelstelling zullen leiden, maar ook met in het achterhoofd voor de werknemers acceptabel en die bovendien motiverend werken. Nemen tactische en operationele beslissingen.

Tactische besluiten zijn een stuk gedetailleerder dan strategische besluiten. B.v. marktondezoek, productiegrootte, omvang personeelsaantal, welke productiemiddelen. Meestal afdelingshoofden.

Operationeel management:

Beslissingen op uitvoeringsniveau. Vaak besluiten om te zorgen dat mensen goed kunnen werken.

Relatief veel zekerheid, komen regelmatig voor en kunnen zich dus herhalen.

Niet alle beslissingen zijn aan een management niveau te koppelen: een directeur die een printer koopt.

Managementtaken onder te verdelen in twee groepen: Constituerende taken: betrekking op strategie, beleid, planning en

organisatie. Dirigerende taken: uitvoering (geven van opdrachten, sturen en

motiveren van medewerkers en controleren).

Hoofdstuk 5: BesluitvormingInleidingBesluiten nemen is een van de meest voorkomende activiteiten van een manager: sterker nog het wordt van hem verwacht.

5.1 Effectieve besluitvormingVoor goede besluitvorming moet men kunnen beschikken over kwalitatief juiste en actuele informatie. Maar: 80% van de managementbesluiten vindt intuïtief plaats en slechts 20% wordt beredeneerd.

Besluitvorming: het doen van een keuze uit alternatieven op basis van relevante gegevens.

Voorwaarden: Betrokken moeten het eens zijn over de te bereiken doelen. Soms is dit

niet makkelijk te bereiken b.v. bij tegenstrijdige belangen. Iedereen moet weten uit welke fasen (de structuur) de besluitvorming

bestaat. Iedereen moet zo volledig mogelijk geïnformeerd zijn. Op basis van gelijkwaardigheid. Naar ieders argumenten moet geluisterd

worden.

Tijdsdruk moet voorkomen worden, zodat alle mogelijke alternatieven gewogen kunnen woorden en op hun waarde beoordeeld.

Het gekozen besluit moet gedragen worden door de grote meerderheid (liefst iedereen). Zo niet, dan moet in ieder geval bij een ieder gevonden worden dat ook hun argumenten zijn meegenomen in de overweging en dat er goed naar hun is geluisterd.

Als besluitvorming niet lukt, dan volgen stemprocedures.

Meten van effectiviteit van een besluit:Effectiviteit= Kwaliteit x Acceptatie. De effectiviteit van de besluitvorming is afhankelijk van de kwaliteit van het besluit en de acceptatie hiervan. Als het besluit het probleem niet echt oplost of de uitvoerenden accepteren het niet dan zal de effectiviteit nihil zijn.

5.2 Soorten besluitvormingZelfstandige besluitvorming: een manager neemt het besluit alleen. Autoriteitsprincipe: hij heeft de bevoegdheid om dit te doen. Hij kan zich laten adviseren, maar het besluit neemt hij alleen.

Gemeenschappelijke besluitvorming: de medewerkers worden betrokken in het besluitvormingsproces: democratische principe. Nadeel: kost tijd. Voordelen:

Besluit wordt gedragen door de medewerkers: motivatie. Maximale medewerking bij de uivoering. Versterking van onderlinge relaties.

Drie niveaus besluitvorming:Strategische besluitvorming

Op hoogste niveau, langere termijn en voor de gehele organisatie. Genomen op centraal punt, eenmalig karakter, gevolgen niet eenvoudig

terug te draaien. Problemen dienen vaak niet vanzelf aan maar worden door de leiding

gesignaleerd.

Voorbeelden: het besluit van opening nieuwe vestiging/fuseren/ontwikkeling nieuw product/automatisering/afstoting bedrijfsonderdeel.

Organisatorische/tactische besluitvorming Middenniveau, voor middellange termijn. Te maken met manier waarop de organisatie haar doelstellingen

probeert te bereiken (structuur, verdeling van arbeid, coördinatie). Kenmerkend: vaak in strijd met de gevestigde gewoonten/gebruiken.

‘We hebben het altijd zo gedaan, en het ging toch goed!’.

Voorbeelden: aannemen personeel, opleiding aanbieden aan medewerkers, aanschaffen bepaald informatiesysteem, bepaalde verdeling van taken en bevoegdheden.

Operationele besluitvorming: Uitvoerend niveau, dagelijkse gang van zaken. Vaak besluiten om medewerkers goed te laten werken met benodigde

middelen. Kleine problemen worden opgelost. Relatief veel zekerheid, komen regelmatig voor, herhaling mogelijk.

Voorbeelden: aanschaf nieuwe printer, vervanging door ziekte, andere inrichting werkplaats.

Tijdhorizon: speelt bij indeling soort besluitvorming een belangrijke rol (lange termijn of alle dag)

Reikwijdte: op strategisch niveau met grote reikwijdte, raken de gehele organisatie en de toekomst, op tactisch niveau zeker effect in de dagelijkse gang van zaken en op operationeel niveau voor de dagelijkse gang van zaken.

5.3 De fasen in het besluitvormingsprocesBesluiten dienen op systematische wijze genomen te worden, anders kan men in problemen komen. Adhoc of op intuïtie pakt vaak slecht uit. Een fasegewijze aanpak verreweg het beste:

1. Constatering van het probleem: belangrijkste fase, goed gedefinieerd en iedere betrokkene moet zich een juiste voorstelling van het probleem maken. Zo niet: verwarring of het zoeken naar verkeerde informatie.Nodig: voortgangsrapportage, verslagen van de werkbesprekingen.

2. De analyse van het probleem: de juiste informatie wordt er bij gezocht. Eventueel bijstelling van de omschrijving van het probleem, oorzaken en gevolgen worden beschreven. Info kan worden gezocht in het Management Informatie Systeem (MIS)

3. Zoeken naar oplossingenProbleem is duidelijk, eerst procedure vastleggen dan zoeken naar oplossingen, vergt veel denkkracht en creativiteit, eventueel raadplegen deskundigen. Oplossingen worden alleen bedacht nog niet vergeleken!Nodig: brainstorming, werkoverleg, deskundigen, MIS.

4. Beoordeling van oplossingen en/of ontwikkeling van alternatieven.Zoeken naar voors en tegens, afweging kosten/baten.

5. Keuze van oplossingen6. Evaluatie

Belangrijk om te zien of het juiste effect is bereikt, zo niet dan moet het besluitvormingsproces weer worden opgestart.

5.4 BeslissingsmethodenIn de vierde fase van besluitvormingsproces. Meestal maakt men gebruik van de beslissingsboom of de beslissingsmatrix.

Beslissingsboom:Grafische methode om de oplossingsmanieren tegen elkaar af te zetten en de uitkomsten te vergelijken (schema) met de daarbij behorende verwachte resultaten in de vorm van bijvoorbeeld winst of omzet. Uiteindelijk gaat het er om de verwachtingswaarde van de verschillende alternatieve te berekenen.

Verwachtingswaarde van een alternatief is de som van de gewogen uitkomsten, die zich bij een alternatief voordoen in verschillende situaties. De keuze die garant staat voor de hoogst opgetelde verwachtingswaarden is de beste.

De volgende zaken moeten bekend zijn: De alternatieven die kunnen worden gekozen. De verschillende toekomstige situaties die zich kunnen voordoen. De kans dat die situaties zich voordoen. Gevolgen voor omzet of winst wanneer bepaalde situaties zich voordoen.

Voor voorbeelden: zie boek.

BeslissingsmatrixBeslissingsmatrix: schematisch overzicht waarin de verschillende mogelijkheden en wegingsfactoren zijn opgenomen.

Bijvoorbeeld wanneer bij een leverancier niet de prijs of levering of kwaliteit of inkoopprijs of betrouwbaarheid of snelheid van levering van doorslaggevend belang is moet gebruik worden gemaakt van vendor rating= beoordelingssysteem van leveranciers aan de hand van criteria.Voorbeeld: zie boek.

Je maakt gebruik hierbij van een weegfactor= aanduiding van belangrijkheid van het criterium: hoe hoger de wegfactor, hoe belangrijker het criterium. Wordt gebruikt om vermenigvuldigen me te maken.

Besluitvorming en automatisering:Bij besluitvorming wordt tegenwoordig steeds meer gebruik gemaakt van geautomatiseerde mogelijkheden, zeker bij complexe vraagstukken waar veel zaken tegen elkaar moeten worden afgewogen. Computerprogramma’s zoals simulatieprogramma’s, waarbij de werkelijkheid wordt nagebootst kan helpen, zodat de gevolgen van verschillende beslissingen inzichtelijk kunnen worden gemaakt.

Hoofdstuk 6: Doelstellingen van organisatiesInleiding

6.1 De missie van een organisatie

Missie: korte formulering die de reden van bestaan van de organisatie beschrijft. Wat is belangrijk in deze organisatie, wat is onze rol in de samenleving en hoe worden zaken geregeld.

Visie: welk beeld heeft de organisatie van de gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie. Kan worden vertaald in doelstellingen, meetbaar en gebonden aan een tijdshorizon.

6.2 Soorten doelstellingen

Primaire doelstelling (hoofddoel):Geeft weer op welke manier de organisatie goederen en diensten produceert waaraan in de maatschappij behoefte is. Lange termijn en wordt vastgesteld door de top van de organisatie.

Afgeleide doelstellingen:Afgeleid van de primaire doelstelling, voor de verschillende afdelingen. Subdoelstellingen. Moeten bijdrage aan de realisatie van de primaire doelstelling. Middellange termijn. Vastgesteld door het middenmanagement.

Korte termijn doelstellingen:Vloeien voort uit de afgeleide doelstellingen, korte termijn, opgesteld door het lagere management.

In verband met de haalbaarheid van de doelstellingen is het belangrijk om alle managementlagen een rol te laten spelen in de bepaling hiervan (bottum up).Het eenzijdig opleggen van beleid of beslissingen (top down) kan op niets uitlopen.

6.3 BeleidBeleid: het bewuste organisatiegedrag ter realisering van doelstellingen.

Drie niveaus:

Het bedrijfsbeleid: in grote lijnen welke activiteiten nodig zijn om, rekening houdend met de beschikbare middelen, de doelstellingen zo goed mogelijk te realiseren.

Beleid per functie: gevoerd door de afdelingen (inkoop/verkoop/personeelsbeleid).

Afgeleide beleid: afgeleid beleid per functie: de medewerker weet wat van hem verwacht wordt. Helpt zo mee aan de realisatie bedrijfsdoelen.

6.4 StrategiebepalingStrategie: het vaststellen van de doelstellingen en het beleid om deze te realiseren. Een strategie bepaald voor langere tijd de relatie van een organisatie met haar omgeving. Welke strategie het bedrijf ook kiest, door de gekozen strategie wordt de aanwending van productiemiddelen (kapitaal, goederen, arbeid) voor langere tijd bepaald.

Kenmerken: geldt voor de hele organisatie, voor de lange termijn en zij bepaald welke productiemiddelen nodig zijn.

Fasen proces strategiebepaling: Analyse van de bestaande strategie. Wat zijn de gevolgen bij

ongewijzigde strategie. Bij gewenste gevolgen stopt hier het proces strategiebepaling.

Analyse van de externe omgeving. Som gegevens uit het verleden en visie op de toekomst geeft aan welke kansen en bedreigingen de organisatie verwacht. Levert een beeld op van de toekomstige ontwikkelingen de komende jaren (marktontwikkelingen, concurrentie). (Opportunities/kansen en Threats/bedreigingen)

Intern sterkte-zwakte onderzoek. Sterke en zwakke punten uit de organisatie. Strenghts/sterke punten en Weaknesses/zwakke punten.

Formulering van alternatieve strategieën. N.a.v. de SWOT bedenkt het management alternatieve strategieën.

Bepaling van de definitieve strategie. Op basis van een aantal criteria. Bijvoorbeeld: grootste kans van slagen/minste schade bij falen/minst ingrijpende wijziging in de organisatie.

6.5 De levenscyclus van het productBij bepalen van strategie moet het management rekening houden met de levenscyclus van hun producten:

Introductiefase. Product wordt opgenomen in proefassortiment met uitgebreide reclamecampagne. Slaat het aan of niet.

Groeifase: eerst snelle groei, daarna afnemende groei. Product wordt meer bekend, productie neemt toe, productkosten nemen af. Na periode van afnemende groei bereikt het product zijn hoogtepunt: maximale winstgevendheid dus trekt vanaf nu concurrentie aan.

Stabilisatie/verzadigingsfase: afzetmarkten verzadigd, afzet blijft nog even op peil omdat kopers aan vervanging toe zijn. Concurrentie neemt toe.

Neergangs- of aftakelingsfase: door veranderde smaak of de komst van betere vervanging daalt de vraag. Uiteindelijk lijdt het product verlies. Moet uit productie gehaald worden of er wordt een opvolger geproduceerd.

6.6 PortfoliomanagementProductiecapaciteit hangt af van de fase waarin het product zich bevindt. Wanneer de vraag afneemt, is het tijd voor de ontwikkeling nieuwe producten zodat deze goede planning een constante productie oplevert (en dus ook mensen en middelen). De afnemende productie wordt aangevuld met een volgend product dat nieuw ontwikkeld is (portfoliomanagement). Op deze manier kunnen twee producten elk in een andere fase van de levenscyclus zich bevinden.

Boston Consulting Matrix (BC-matrix)Analyse-instrument, ontwikkeld door de Boston Consulting Group, een Amerikaans management advies bureau. Zie boek voor voorbeeld.

Question mark/wild cat:

Concurrentiepositie zwak, bedrijven die het product maken zien mogelijkheden, anderen nog niet.

Rising star:Product slaat aan, mogelijkheden van het product moeten worden uitgebuit, zoveel mogelijk omzet. Dvd-recorder

Cash cow:Markt is voorzien, bedrijf moet proberen het product uit te melken. Door deze inkomsten kan het bedrijf nieuwe Question Marks en Rising Stars ontwikkelen. (wasmachines, televisies, vaatwasmachines)

Lazy dog:Markt loopt verder terug, er komen alternatieven op de markt, product wordt steeds meer verdrongen, concurrentiepositie loopt terug. (videorecorder, faxapparaat) Hoofdstuk 7: PlanningInleidingNa de strategiebepaling volgt de planning

7.1 Planning als stuurmiddelPlanning is het vooraf vastleggen van de te behalen resultaten en de activiteiten en middelen die nodig zijn om die resultaten te behalen.

Een planning is een stuurmiddel; mensen weten dan wat er van hen wordt gevraagd of wanneer iets af moet zijn. Aan de hand van de planning kan de directie zien of alles op schema loopt, of de planning gehaald wordt, hoeveel materialen er zijn gebruikt, en hoeveel arbeidsuren erin zijn gestoken.

Een planning bevat: De te bereiken resultaten De activiteiten en middelen die nodig zijn om die resultaten te bereiken Wie verantwoordelijk is voor welke taken Wanneer bepaalde taken dienen te worden uitgevoerd

Eventueel welke problemen zich kunnen voordoen met een eventuele oplossing.

Planning belangrijk: Vooraf wordt bekeken welke activiteiten er nodig zijn, zodat de kans op

verrassingen klein is Mogelijke problemen van te voren kunnen worden opgelost In de planning de normen worden vastgelegd, waaraan de uitvoerders

moeten voldoen.

7.2 Planning naar niveau

Vier soorten planning: Strategische planning: top organisatie, hier worden de doelstellingen

vastgelegd en op welke wijze deze behaald moeten worden, welke productiemiddelen,hoeveel en hoe deze te gebruiken. Met behulp van strategische planning wordt de organisatie afgestemd op haar omgeving; langere termijnplanning.

Tactische planning: middenmanagement, hier wordt vastgesteld hoe de activiteiten uitgevoerd moeten worden voor het behalen van de doelstellingen, gedetailleerder dan bij strategische planning. B.V. marktonderzoek: hoeveel moet er worden geproduceerd, hoeveel extra personeel/productiemiddelen.

Operationele planning: op uitvoerende afdeling. Geeft nauwkeurig overzicht wanneer welke activiteiten uitgevoerd gaan worden, incl. tijdschema’s, financiën (begrotingen), hoeveel personeelsleden en voorraadoverzichten. Korte termijnplanning

Werkplanning: per afdeling uitgewerkt, op welk moment welke personeelsleden b.v. aanwezig moeten zijn, welke machine zij moeten bedienen, hoeveel en welke producten zij moeten maken.

7.3 Planning naar periodePlanning onderscheiden naar periode:

Lange termijnplanning (3-10 jaar of nog verder): beschikbare informatie biedt niet veel zekerheid, daarom kan slechts summier worden aangegeven waarin een bedrijf zich moet ontwikkelen.

Middellange termijnplanning (1-3 jaar): voorspellingen geven al een stuk meer zekerheid (planning kan al concreter). Hier kan worden aangegeven hoe het bedrijf moet worden ingericht. Of een overzicht dat aangeeft hoe de productie moet gaan toenemen.

Korte termijnplanning (korter dan een jaar): als het goed is geen onzekerheden. Planning geeft exact aan wat voor activiteiten er moet worden uitgevoerd, wat voor middelen, wie welke activiteit uitvoert, welke periode daarvoor beschikbaar is en wat het resultaat moet zijn= uitvoering van de productie.

Bij planning is de sector belangrijk: Internet is moeilijker voorspelbaar dan auto-industrie.

Voor overzicht lange en korte termijnplanning: zie boek.

7.4 Het ondernemingsplanOndernemingsplan: geeft een overzicht van de resultaten die de onderneming uiteindelijk wil bereiken.

Onderdeel is het plannen naar functie: Verkoopplan: geeft inzicht in de mogelijkheden van de markt waarin de

onderneming opereert. Hoeveel potentiële afnemers, welke prijs willen zij betalen, welke concurrenten zijn er? Hiervoor is eerst een gedegen marktonderzoek nodig. Dus wat/hoeveel gaan wij verkopen?

Inkoopplan: Welke materialen en halffabricaten moeten worden ingekocht, in welke hoeveelheden voor aantallen genoemd in het verkoopplan te realiseren.

Productieplan: geeft inzicht in de benodigde productiemiddelen (machines, gereedschappen, gebouwen, extra materialen) en of er nieuwe productiemiddelen moeten worden aangetrokken.

Investeringsplan: overzicht hoeveel kapitaal benodigd is.

Logistieke plan: organisatie goederen stroom van leveranciers, door bedrijf, naar klant.

Bezettingsplan: hier worden de capaciteiten in de tijd aangegeven. Via dit plan kan men een werkplan opstellen (werkvoorbereiding). In dit plan staat per machine of ander productiemiddel aangegeven met welke order men op welk moment moet bezig zijn en wat ze daarvoor nodig hebben.

Financiële plan: sluitstuk, kosten/baten en termijn waarop dit verwacht wordt. Vaststelling of extra kapitaal aangeschaft moet worden.

7.5 Hulpmiddelen bij planningHulpmiddelen bij planning:

Planbord: visuele weergave van de bezetting van medewerkers of andere productiemiddelen in de tijd. Meestal twee dimensies: de te gebruiken productiemiddelen en tijd. Voorbeeld lezen.

Netwerkplanning: eenmalige schematische planning voor een compleet werk. Vaak grote, ingewikkelde projecten, met activiteiten die onderling van elkaar afhankelijk zijn. Voorbeeld lezen

Computersimulatieprogramma’s. Gebruikt om inzicht te krijgen in de resultaten van de planning onder verschillende omstandigheden in de toekomst.

7.6 Controle op de planningRegelmatige controle op de planning is belangrijk. Soms is corrigeren nodig.Feedback: aan de hand van het verschil tussen de werkelijke toestand van een proces en de gewenste toestand volgens de planning ervan wordt actie ondernomen.Feedforward: Vooraf wordt zo veel mogelijk gedaan om alles goed te laten verlopen. B.v. opleiding personeel vooraf.Evaluatie: achteraf kijken hoe de planning is verlopen.

Hoofdstuk 8: FunctievormingInleidingEen organisatie kan alleen dan zijn doelstellingen bereiken als de organisatie zodanig is ingericht dat activiteiten zo efficiënt mogelijk worden uitgevoerd.

8.1 Organiseren, waarom en hoeOrganiseren: het aanbrengen van doelmatige relaties tussen de mensen en de hulpmiddelen, zodat de activiteiten die worden uitgevoerd zo goed mogelijk naar het gestelde doel voeren.

Stappenplan voor het aanbrengen van doelmatige relaties: Onderverdeling van de totale werkzaamheden in afzonderlijke functies Toewijzing van productiemiddelen aan de functies Aannemen van mensen die deze functies gaan vervullen.

Door het aanbrengen van structuur in een organisatie ontstaat een geheel dat: Duidelijkheid verschaft: werknemer weet welke werkzaamheden hij

moet uitvoeren en ook externen weten met wie zij contact op moeten nemen om bepaalde zaken te regelen.

Zekerheid verschaft: werknemer weet dat zijn werk aansluit bij het werk van de anderen, vertrouwt er op dat de anderen hun werk goed doen. Voortbestaan van de organisatie komt niet in gevaar wanneer iemand de organisatie verlaat: functies kunnen makkelijk worden opgevuld door iemand anders.

Motiveert: activiteiten lopen voorspoedig, medewerker heeft het gevoel dat hij mede bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen.

Effectief is: elke medewerker weet zijn taken, verschillende functies sluiten op elkaar aan, hierdoor vergroot de kans dat de doelstellingen van de organisatie behaald worden.

Controleerbaar is: de afspraken zijn te controleren, taakomschrijving medewerkers is hierbij leidend en vormt uitgangspunt van het functionerings- en beoordelingsgesprek.

Voordelen bij goede afstemming van functies en goede communicatie in een organisatie (4 criteria die pleiten voor een juiste functievorming):

Bestuursmotief: organisatie beter te besturen, is flexibeler en snellere besluitvorming.

Kostenmotief: taken worden efficiënter uitgevoerd Sociale motief: gemotiveerde medewerkers werken harder

Maatschappelijk motief: er wordt beter voldaan aan de maatschappelijke eisen, zoals Arbowetgeving of milieueisen.

8.2 Functies en takenFunctie: bevat de taken die de medewerker moet uitvoeren en de doelstelling die hij daarmee moet behalen.

Taak: de werkzaamheden die een medewerker in zijn functie moet uitvoeren.

Criteria voor bepalen samenhang tussen de taken: Doel van de taken: taken met eenzelfde doel kunnen samen in een

functie worden ondergebracht. Inhoud van de taken. Opleiding of ervaring die nodig is voor de taken. Plaats waar deze moeten worden uitgevoerd. De tijd waarin deze moeten worden afgerond. De hulpmiddelen die bij de taak worden gebruikt.

Criteria voor het vormen van een functie: Volledige dagtaak? Vormen de taken gelijkwaardige functies: is de ene functie niet veel

zwaarder dan de andere? Zijn alle taken verdeeld; zijn er geen taken overgebleven die in een

functie hadden moeten worden overgenomen? Overlappen de functies elkaar niet: Is er personeel te vinden die in staat zijn deze functie uit te voeren? Vormen de functies een zinvolle bezigheid voor de werknemer.

Functiewaardering: het waarderen en rangschikken van de functies in een organisatie. (zwaarte, benodigde opleiding etc. meestal gekoppeld aan beloning).

Functieomschrijving: uitgebreide beschrijving van alle aspecten van de functie.

Puntenmethode wordt hierbij vaak gebruikt. Hierbij analyseert men bepaalde aspecten van de functie en geeft het een wegingsfactor. Deze wordt bepaald op grond van de waarde die men in praktijk aan één aspect geeft in vergelijking met andere aspecten. Men analyseert bijvoorbeeld: kennis, mate van zelfstandigheid, sociaal gedrag, uitdrukkingsvaardigheid, bewegingsvrijheid, bevoegdheid, verantwoordelijkheid, risico en bezwarende omstandigheiden. Voor voorbeeld: zie boek.

Functieclassificatie: een overzicht van de relatieve zwaarte van alle in een bedrijf voorkomende functies.

8.3 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdhedenDe taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TVB)vormen samen de inhoud van de functie. Bij de juiste toepassing heeft de directie een instrument dat behulpzaam kan zijn bij het leidinggeven.

TVB als stuurmiddel:Opdragen van taken, geven van beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid. Met als doel de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Door het toekennen van TVB stuurt de directie de gehele organisatie.

TVB als controlemiddel:Duidelijk is nu welke resultaten de werknemer moet behalen, deze zijn te vergelijken met de oorspronkelijke taakopdracht. Het is nu ook duidelijk wie op de resultaten aangesproken kan worden.

TVB als motivatiemiddel:Straalt vertrouwen af op de medewerkers, men voelt waardering.

8.4 WerkstructureringInhoud van de functie moet aansluiten bij de kennis en opleiding van de medewerker. Belangrijk is ook ervaring en opgebouwde routine, passende plaats in de organisatie, op het juiste niveau zodat de verantwoordelijkheden

en beslissingsbevoegdheden in overeenstemming zijn met de taken die moeten worden uitgevoerd. Dit heet werkstructurering.

Werkstructurering:Het vormen en groeperen van taken en functies zó, dat ze optimaal aansluiten bij de capaciteiten van de medewerkers.

Taken moeten: Op niveau van de medewerker zijn (boven niveau: stress, overbelast,

onder niveau: medewerker neigt een andere functie te zoeken of ziekmelden en organisatie maakt geen gebruik van de capaciteiten van de medewerker)

Een afgerond geheel vormen (motiverend: gevoel van het volbrengen van een opdracht)

Mogelijkheid tot zelfontplooiing bieden (aantrekkelijk, uitdagend, zelfstandig beslissen en krijgen van verantwoordelijkheid)

Niet eentonig zijn (anders verlies van interesse) Geen tegenstrijdigheden vertonen (advocaat kan niet slachtoffer en

dader verdedigen, medewerker niet zo goed mogelijk en goedkoop). Moeilijk aan eisen te voldoen: verlies van arbeidsvreugde en toename onzekerheid: wat wordt er nu van mij verwacht?

Het management kan met behulp van werkstructurering de motivatie van werknemers vergroten. Drie uitgangspunten:

Taakroulatie (jobrotation). Medewerkers wisselen van tijd tot tijd hun taak. Voordelen: men raakt bekend met verschillende taken binnen de organisatie, men krijgt een overzicht van de te voeren taken en het werk blijft afwisselend: motiverend! Wel kan een bepaalde specialisatie verloren gaan.

Taakverruiming (jobenlargement): uitbreiding van takenpakket op het zelfde niveau. Het werk wordt minder eentonig= motiverend.

Taakverrijking (job enrichment): uitbreiding van takenpakket van een ander (hoger/lager) niveau.

8.5 Taakverdeling

Organieke structuur van een organisatie: Verticale taakverdeling: meerdere niveaus. Besturingsniveaus naar

beneden, uitvoeringsniveaus naar boven. Standsverschil, hiërarchie (rangorde van bestuursniveaus binnen de organisatie). Oorspronkelijk niveau delegeert werkzaamheden af naar lager niveau: hierdoor ontstaat meer tijd voor leidinggeven en coördinatie van de werkzaamheden. Zo blijft de organisatie bestuurbaar. Hiërarchie ook vertaalslag van strategische beslissingen naar operationele beslissingen. Deze beslissingen worden steeds omgezet in gedetailleerde opdrachten: op laagste niveau worden dit werkopdrachten.

Horizontale taakverdeling: werk wordt verdeeld in meerdere of gelijkwaardige taken, er worden van de ene taak geen opdrachten gegeven aan de andere taak. Ontstaat binnen een bepaald niveau van de organisatie. Dit kan gelden voor personen (meer pizzabezorgers in dienst) of hele afdelingen.

Hoofdstuk 9: Het organogramInleidingHorizontale en verticale relaties in een organisatie worden gevormd als gevolg van taakverdeling.

9.1 De functie van het organisatieschemaOrganigram (organisatieschema) is een schematische weergave van de organisatiestructuur. Het maakt duidelijk welke functies er in een organisatie bestaan en hoe de gezagsverhoudingen liggen tussen die functies. Men kan kernmerken van de organisatie er in zien, zoals aantal hiërarchische niveaus (rangorde/niveaus van gezag), hoeveel afdelingen er zich op een bepaald niveau bevinden en de F-, P-, G-, of M- indeling.

Platte organisatie: niet meer dan twee hiërarchische niveaus. Vaak jonge organisaties. Er is niet veel toezicht en coördinatie nodig, communicatie informeel. Nadeel kan zijn dat bij groei, bestuurders niet meer goed leiding kunnen geven.

Steile organisatie: meerdere hiërarchische niveaus. Communicatielijnen naar de top lang, veel overleg nodig voor afstemming van de werkzaamheden op de diverse niveaus. Communicatie vaak op een voorgeschreven formele wijze.

Formele organisatie: organisatie zoals weergegeven door het organigram. Duidelijke herkenning gezagslijnen. Mensen op hogere niveaus geven leiding aan mensen op lagere niveaus.Informele organisatie: relaties tussen medewerkers die niet door het management zijn ontworpen.

9.2 Ontwerpen en tekenen van organisatieschema’sTopmanagement bovenaan. Hiërarchie wordt aangegeven door verticale lijnen. Voor extra deskundigheid zijn met horizontale lijnen staffuncites aangegeven.

Symbolen: Rechthoek: functie of een afdeling binnen en organisatie. Verticale lijn: gezagsrelatie tussen een hogere en een lagere functie in de

organisatie. Horizontale lijn: lijn-stafrelatie.

9.3 Verschillende organisatievormenEenvoudige lijnorganisatie:

Alleen lijnrelaties (gezagsrelaties) tussen hogere en lagere functies. Hogere relaties geven opdrachten aan lagere relaties en zij controleren en sturen eventueel bij. Lagere relaties hebben de plicht om deze uit te voeren zij moeten verantwoording afleggen.

Eenheid van bevel: elke functionaris heeft slechts 1 hoger geplaatste chef. (kleine bedrijven/militaire organisaties).

Voordelen: eenvoudige en duidelijke gezagsverhoudingen en de beslissingsbevoegdheid ligt bij 1 persoon dus besluitvaardige organisatie.

Nadelen: alle communicatie via lange hiërarchische weg, coördinatie wordt alleen gedaan door de hoogste bestuurder die toezicht houdt op alle afdelingen en het stelt hoge eisen aan de opleiding en ervaring van de bestuurder. Zij moeten kennis hebben van alle

afdelingen/werkzaamheden en moeten oplossingen hebben voor alle problemen die zich voordoen.

Uitgebreide lijnorganisatie: Alleen lijnrelaties, maar het principe van 1 hoger geplaatste chef wordt

losgelaten in de vorm van assistent die als tussenpersoon tussen afdelingshoofd en medewerkers leiding geeft.

Soms meerhoofdige leiding b.v. chef food-artikelen en chef non-food-artikelen beide voor de zelfde winkel en dus medewerkers.

Voordeel: de bestuurders worden minder zwaar belast, zij kunnen de taken verdelen en zich specialiseren op een bepaald gebied.

Nadeel: geen eenheid van leiding, er kunnen meerdere personen leiding geven met risico op tegenstrijdige opdrachten en de organisatie wordt minder slagvaardig.

Lijn-staf-organisatie:Zowel lijn relaties als stafrelaties.

Kenmerken: Stafmedewerker verzamelt en ordent informatie ter ondersteuning van

de bestuurder. Stafmedewerker geeft adviezen aan de bestuurder. Bestuurder is niet verplicht de adviezen van de staf uit te voeren. Stafmedewerker heeft geen gezagsrelatie met de uitvoerende

medewerkers. Hij kan ze geen opdracht geven om zijn adviezen uit te voeren.

Alleen adviserende taken en geen uitvoerende taken. Soms geeft het management toch een handelingsbevoegdheid aan staffunctionarisen.

Voordelen: Eenhoofdige leiding wordt gehandhaafd. Deskundigheid wordt d.m.v. stafmedewerkers verhoogd. Bestuurder worden ontlast van een aantal taken, er blijft tijd over voor

leidinggeven.

Nadelen: Het aantrekken van deskundigen als stafmedewerkers is duur. Doordat stafmedewerkers geen verantwoordelijkheid dragen voor de

beslissingen die genomen worden, kunnen ze onrealistische of onjuiste beslissingen nemen.

Voorbeelden: P&O, juridische dient, beveiliging, boekhouding, bedrijfspsycholoog etc.

9.4 TaakverdelingVerdeling van werk bij horizontale taakverdeling:

Op basis van functie (F-indeling/interne dfferentiatie) Op basis van product (P-indeling/interne specialisatie) Op basis van geografisch gebied (G-indeling) Op basis van de markt (M-indeling)

Functionele indeling (F-indeling) of :Horizontale taakverdeling, waarbij afdelingen worden gevormd aan de hand van hun functie in het productieproces. Elke productieproces een andere afdeling (b.v. inkoop/productie/verkoop).

Voordelen: Meer routine, ervaring dus efficiënter werken. Specialisatie Medewerkers kunnen makkelijk van elkaar leren en voor elkaar invallen.

Nadelen: Functie kan eentonig worden. Weinig flexibiliteit. Onderlinge samenhang van het hele productieproces van het product

valt weg. Men ziet alleen maar een klein stukje er van. Dit betekent dat bij het productieproces meer voorbereiding en toezicht nodig is om de aansluiting tussen de verschillende werkzaamheden te kunnen handhaven.

Productindeling (P-indeling):Horizontale taakverdeling waarbij afdelingen gevormd worden aan de hand van de verschillende producten die worden voortgebracht. Op hetzelfde niveau ontstaan afdelingen die elk een ander product voortbrengen.

Voordelen: Veel kennis op die afdeling van dat betreffende product. Snelle oplossing van problemen, medewerkers zien alle stappen van het

productieproces. Werk minder eenzijdig.

Nadelen: Kennis blijft beperkt tot 1 afdeling. Hogere kosten: meer mensen/productiemiddelen nodig. Minder

efficiënte productie. Machines worden soms niet volledig benut. Geen bevordering van specialisatie van medewerkers.

Interne differentiatie en interne specialisatie kunnen zich beide voordoen in 1 organisatie: zie boek.

Geografische indeling (G-indeling):Deze gebeurt aan de hand van de plaats waar het wordt geproduceerd of verkocht. B.v. Bijenkorf Den Haag, Amsterdam, Eindhoven. Of USA, Europa, Asie.

Voordelen: er wordt op de lokale omstandigheden ingespeeld, resultaten van de activiteiten per regio zijn direct zichtbaar.

Nadelen: verschillende functies worden dubbel uitgevoerd en het op afstand coördineren is moeilijker.

Markindeling (M-indeling):Afdelingen van een bedrijf worden gevormd aan de hand van de markt waarvoor geproduceerd wordt of waarop gekocht wordt. B.v. afdeling consumentenmarkt én afdeling bedrijfsmarkt.

Voordelen: men kan zich op de specifieke behoeften van de klant richten en men kan vrij zelfstandig werken.

Nadelen: er worden verschillende functies dubbel uitgevoerd en men profiteert niet van de kennis en voorzieningen van andere afdelingen.

Divisieorganisatie:Bij een organisatie met sterk verschillende producten of werkzaam op uiteenlopende markten. Voor elke markt of product wordt dan een divisie opgericht met grote mate van zelfstandigheid en verantwoordelijk voor alle activiteiten met betrekking tot die markt of dat product. Maken gezamenlijk deel uit van het bedrijf. Management vooral strategische planning en toezicht houden op de divisies. De divisies zelf kunnen wel weer volgens een F,P,G of M-indeling georganseerd zijn.

9.5 Speciale organisatiestructuren

Projectenorganisatie:Projectgroepen worden gevormd ter uitvoering of afronding van een bepaald project, meestal een project buiten de normale werkzaamheden van de organisatie. (b.v. projectgroep verhuizing).

Kenmerken: Bestaat uit medewerkers van verschillende niveaus en van verschillende

afdelingen. Zij behoren en tot de basisorganisatie en de projectorganisatie.

Projectgroep heeft grote mate van zelfstandigheid. Verantwoordelijkheid bij de medewerkers van het project. Communicatie vaak via horizontale contacten. Bij beëindiging van project, beëindiging projectgroep.

Bij sommige organisaties veel wisselende projectgroepen (reclamebureaus, ingenieursbedrijven, automatiseringsbedrijven, architectenbureaus, projectontwikkelaars etc.) Deze bedrijven hebben vaak wisselende opdrachten

en dan vaak voor elke opdracht een andere projectgroep. Dan weinig verticale banden in de organisatie meer. Al het werk wordt met behulp van projecten uitgevoerd.

Voordelen: Projectgroepen bieden een afwisseling van normale werkzaamheden. Projectgroepen kunnen worden samengesteld uit deskundige

medewerkers uit de hele organisatie. Eenduidige leiding n.l. de projectmanager.

Nadeel: projectgroep en medewerkers kunnen hun relatie met de basisorganisatie kwijtraken.

Matrixorganisatie:Een organisatie waarbij ook projecten worden uitgevoerd maar de lijnrelatie met de bestuurders blijft bestaan. Hier heeft een medewerker twee hoofden: afdelingshoofd en projectmanager met beide gelijke bevoegdheden voor wat betreft leidinggeven.

Voordelen: snelle aanpassingen mogelijk door inbreng medewerker van meerdere afdelingen en beschikbaarheid van extra communicatielijnen.

Nadeel: eenduidige leiding valt weg want medewerkers hebben nu twee verschillende chefs.

Ententestructuur:Samenwerkingsvorm waarbij de bestuurders op sommige gebieden individueel leidinggeven en op andere gebieden gezamenlijk. B.v. twee afdelingshoofden hebben beide op bepaalde gebieden deskundigheid en op dat gebied in overleg leidinggeven. Kan ook b.v. bij een V.O.F. waarbij de twee vennoten afgesproken hebben om alle beslissingen in gezamenlijk overleg te nemen.

Linking pin-structuur:Een overlegstructuur waarbij de hiërarchie in een organisatie bestaat uit elkaar overlappende management niveaus. Bepaalde betrokkenen zijn lid van twee

overleggroepen op verschillende niveaus. B.v. de medewerker is leider van een lagere overleggroep en deelnemer in een hogere overleggroep. De medewerker is de linking pin (verbindinggschakel). Voordeel: medewerker van als vertegenwoordiger van lagere overleggroep deelnemen in hogere overleggroep en is betrokken bij diens beslissingen en kan zijn lagere overleggroep daarover weer informeren.

Hoofdstuk 10: OrganisatieontwikkelingInleidingOrganisatieontwikkeling: noodzakelijk proces waarbij de organisatie zich aanpast aan een veranderende omgeving. Organisatie is een instrument om doelstellingen te verwezenlijken. Bij omgevingsverandering is ook een verandering aan het instrument nodig. Organisatie zal haar structuur, taakverdeling en onderlinge relaties aanpassen aan deze tijd.

Voorbeelden van theorieën die de verschillende groei- en levensfasen van een organisatie beschrijven zijn van Greiner, Lievegoed, Lewin en Mintzberg.

10.1 De theorie van GreinerGreiner: Een organisatie maakt verschillende groeifasen mee tot volwassenheid. Iedere groeifase kenmerkt zich door een dominante managementstijl. Elke fase eindigt in een periode van crisis, met als kenmerk een dominant managementprobleem. Oplossing moet leiden naar doorgroei volgende groeifase.

Fase 1: groei door creativiteit: Jong en klein bedrijf Oprichter dominante factor in geheel. Nadruk op product en de markt (vinden van klanten) Contacten informeel, geen of weinig stafafdelingen. Bij groei kan de bestuurder het geheel niet meer overzien, hij kan het

niet meer alleen aan (leidersschapscrisis). Oplossing: professioneel management (administratie, verkoop en

productie)

Fase 2: groei door leiding: Formalisatie en standaardisatie, er worden regels en procedures

opgesteld voor b.v. werkoverleg en taakomschrijvingen. Oprichter verliest nog meer grip en lagere leidinggevenden uitvoerende

medewerkers krijgen het gevoel dat ze in hun zelfstandigheid worden beperkt: krijgen behoefte aan meer autonomie: autonomiecrisis.

Oplossing: taken en bevoegdheden delegeren naar lagere niveaus in de organisatie.

Fase 3: groei door delegatie: Meer gedecentraliseerde structuur. Middenmanagers verantwoordelijk voor behalen doelstellingen. Werkt

positief op motivatie van medewerkers. Top verliest nog meer overzicht: alle divisies werken min of meer

onafhankelijk van elkaar. Kenmerk: grote vrijheid en te hoge kosten door b.v. dubbele stafdiensten: beheerscrisis.

Oplossing: meer nadruk op de coördinatie tussen de eenheden. B.v. door invoering centrale stafafdelingen die de verschillende divisies aansturen.

Fase 4: groei door coördinatie: Top krijgt weer zicht op geheel, terwijl divisies de benodigde vrijheid

behouden. Organisatie kan weer groeien. Coördinatievoorzieningen kunnen op den duur echter leiden tot te veel

procedures, regels en documenten. Centrale stafafdelingen krijgen zo te veel macht: bureaucratiecrisis.

Oplossing: samenwerkingsafspraken tussen werkgroepen en afdelingen. Lijn- en stafafdelingen moeten meer samenwerken.

Fase 5: groei door samenwerking: Eindpunt van de organisatieontwikkeling: volwassen organisatie.

10.2 De theorie van LievegoedLievegoed heeft in de ontwikkeling van organisaties een cyclus ontdekt, die op sommige punten lijkt op die van Greiner. Hij ontdekte 3 fasen:

Pioneersfase: Oprichter is tevens leider van bedrijf, neemt de beslissingen. Weinig regels, weinig taken worden gedelegeerd, verticale taakverdeling

staat nog maar aan het begin. Communicatie informeel, nog niet zoveel communicatielijnen, veel

improvisatie. Geen uitgebreid netwerk met omgeving: zij vormt nog een gesloten

systeem.

Technische fase of diffentiatiefase: Nadruk op interne ontwikkeling van de organisatie. Rol oprichter wordt

kleiner, neemt minder beslissingen zelf en delegeert meer verantwoordelijkheden naar lager nivea.

In verticale richting ontstaan meer bestuursniveaus. Organisatie als technisch-economisch systeem wordt ontwikkeld. Meer regels voor uitvoering van het werk en vaste

communicatiekanalen.

Integratiefase: Organisatie past zich aan omgeving aan. Wordt bewust van maatschappelijke verantwoordelijkheid en houdt met

haar doelstellingen rekening met de belangen van de samenleving. Aanpassing aan de omgeving gebeurt door een proces van strategische,

tactische en operationele planning. Organisatie ontwikkelt zich tot open systeem, onderhoudt goede relaties

met haar omgeving.

10.3 De theorie van LewinOrganisaties zijn voortdurend onderhevig aan veranderingen.

Organisatieveranderingen: aanpassen van systemen en processen en/of structuren, taken en functies. In de eerste plaats gaat het om wijzigingen in de samenwerkingsrelaties tussen mensen.

Bij grote veranderingen, b.v. veranderingen in de organisatiestructuur, waarbij iedere medewerker betrokken is spreken we van reorganisaties.

Lewin ontdekte 3 fasen in een veranderingsproces: Unfreezing: de voorbereidingsfase. Medewerkers worden voorbereid,

management laat uiteindelijke doel zien en de gevolgen daarvan met als doel weerstanden wegnemen bij medewerkers; zonder acceptatie van medewerkers zal het doel immers niet bereikt worden.

Moving: verschuivingsfase. Hier worden de veranderingen doorgevoerd, er komt een nieuwe organisatiestructuur, medewerkers krijgen nieuwe taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden en systemen worden veranderd.

Freezing: consolidatiefase. Medewerkers raken gewend aan de nieuwe organisatie en de nieuwe manier van werken.

Organisatieverandering en de medewerkers:Brengt onzekerheden, positie/bevoegdheden en soms status zullen wijzigen. Acceptatie van medewerkers onontbeerlijk: taak van management (voorbereiden/begeleiden). Management moet vooraf bepalen welke eisen er gesteld gaan worden: evt. hulp/trainingen aan medewerkers.

Liever geen eenmalige ingrijpende reorganisatie. Omgeving is aan verandering onderhevig dus organisatie aan verandering onderhevig. Veranderingen kunnen continue en geleidelijk doorgevoerd worden, zodat medewerkers kunnen wennen aan een proces waarbij af en toe nieuwe afdelingen ontstaan en worden opgeheven. Medewerkers wennen nooit aan ingrijpende reorganisaties.

Voorstellen/suggesties medewerkers belangrijk: zij zijn deskundig op hun taken. Als zij op bureaucratische wijze meepraten voelen zij zich minder bedreigd en accepteren zij eerder als zij hun eigen ideeën in de reorganisatie verwerkt zien.

10.4 De theorie van Mintzberg

Classificatietheorie: volgens Mintzberg past bij iedere organisatievorm een bepaalde manier van leidinggeven.

Vijf basisconfiguraties: simpele structuur, machinebureaucratie, professionele organisatie, divisiestructuur en adhocratie.

10.5 OrganisatiecultuurOrganisatiecultuur: samenhangend geheel van opvattingen die leden van een organisatie met elkaar delen ten aanzien van waarden, normen, verwachtingen en doelstellingen.

Hoe gaan medewerkers met elkaar om en wat hoort wel en wat niet?

Organisatie met sterke cultuur: doelstellingen duidelijk geformuleerd en bekend. Zolang ze op de klant gericht blijft is ze productief, effectief en levert ze kwaliteit. Organisatie met zwakke cultuur: ieder werkt naar eigen inzicht, geen duidelijke doelstellingen.

Organisatiecultuur lastig volledig te leren kennen; groot aantal elementen: Waarden: zaken die mensen belangrijk en nastrevenswaardigheid vinden

(b.v. klantgerichtheid). De bedrijfswaarden vormen fundament van bedrijfscultuur.

Rituelen: activiteiten in de organisatie die de cultuur bevestigen en stimuleren. Borrels, personeelsfeestjes, Nieuwjaarsspeech, etc. Rituelen zijn onmisbaar in de organisatie.

Uitingen: communicatie. Hoe communicatie met externen en internen (formeel/informeel). B.v. jaarverslagen, personeelsblad internet/intranetpagina.

Bedrijfsfilosofie: manier van denken van het bedrijf over haar toekomst en haar taak in de wereld. Soms zelfs met een officiële bedrijfsfilosofie zoals ‘wij willen bijdragen aan een betere communicatie tussen mensen.

Factoren voor bepaling organisatiecultuur:

Omgeving. Zoals land van herkomst, zelfs welke regio of stad of platteland.

Branche. Industrie anders dan een creatieve sector/detailhandel of bank. Geschiedenis. Jong/oud bedrijf met jarenlange traditie. Heeft organisatie

‘oude helden’? Eventuele fusies (samensmelting van twee of meer bedrijven). Meestal

ontstaat dan nieuwe bedrijfscultuur.

Organisatiecultuur verandert niet snel, zijn stevig gefundeerd in het gedrag van de medewerkers. Voor stimulatie van een bepaalde cultuur kan het management:

Bij selectie van nieuw personeel kijken of deze bij de gewenste cultuur past.

Rituelen en symbolen (benamingen van functies, logo, werkkleding, inrichting etc.) aanpassen. B.v. ideeënbus openen, prijs instellen voor medewerkers met een bepaalde omzet, logo of meubilair veranderen).

Bepaalde opleidingen aan medewerkers om de cultuurverandering te ondersteunen.

Organisatiecultuurtypology:Indeling van Harrison:

Machtscultuur. Organisatie heeft machtige, charismatisch leider. Vaak in kleinere bedrijven.

Rolcultuur (bureaucratie). Medewerkers werken volgen procedures en voorschriften. Naleven soms belangrijker dan de resultaten.

Taakcultuur. Medewerkers nemen eigen initiatieven. Sfeer ‘klus moet geklaard worden’. Men werkt veel in projectvormen. Gedecentraliseerde organisatie. Komt voor in e adhocratie van Mintzberg.

Persoonscultuur. Medewerkers hebben veel vrijheid van handelen, weinig hiërarchie (ententestructuur). Veel decentralisatie, weinig samenwerken, b.v. in een professionele organisatie.

Hoofdstuk 11: LeidinggevenInleiding11.1 Taken van een leidinggevende

Leidinggeven onderdeel van bestuursproces op alle niveaus van de organisatie. Alleen topmanagement houdt zich bezig met doel- en beleidsbepaling.

Taken leidinggevende: Organiseren. Welke mensen en middelen worden ingezet voor een

bepaalde taak. Delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Instrueren. Medewerkers moeten exact weten wat er van hen wordt

verwacht. Motiveren. B.v. d.m.v. werkstructurering, goede beloning of creëren van

mogelijkheid persoonlijke ontwikkeling. Controleren op kwaliteit van de werkzaamheden medewerkers. Corrigeren. Evalueren. Zijn de doelstellingen behaald en hoe is het proces verlopen,

wat ging goed en wat is voor verbetering vatbaar. Informeren van zijn medewerkers over allerhande zaken die zich in de

organisatie afspelen. Met name voor de middenmanager is het belangrijk het strategisch beleid te vertalen naar lagere niveaus. Andersom informeert de middenmanager de directie over zaken die zich op de werkvloer afspelen.

11.2 Spanwijdte en omspanningsvermogenSpanwijdte: aantal directe ondergeschikten waaraan iemand in werkelijkheid leiding moet geven.

Span of control: het aantal ondergeschikten op het niveau direct onder de leidinggevende, plus de stafleden die direct aan de leidinggevenden adviseren. Depth of control (spandiepte): aantal niveaus, in verticale richting, waaraan iemand leiding moet geven.

Omspanningsvermogen: het aantal directe ondergeschikten waaraan iemand op verantwoorde wijze leiding kan geven. Deze wordt bepaald door de volgende factoren:

Kwaliteit van de leidinggevende Kwaliteit van de medewerkers

Moeilijkheidsgraad van de taken Tempo waarmee de omstandigheden veranderen Beschikbare hulpmiddelen en informatie

Bij spanwijdte groter dan omspanningsvermogen ontstaan er problemen voor de leidinggevende. Hij zal zijn greep op de activiteiten kwijtraken, gevolg: stress.Bij spanwijdte kleiner dan het omspanningsvermogen lijkt prettiger maar hij zal zich juist onprettig gaan voelen (overbodig, en gedemotiveerd). Het gevaar bestaat dat hij zich te veel met de medewerkers gaat bemoeien, waardoor die zich te veel gecontroleerd voelen.

Maatregelen ter overschrijding van het omspanningsvermogen zijn: verbetering van de kwaliteiten van de leidinggevende en van de medewerkers. Meestal in de vorm van extra opleiding en training maar is wel langer tijdspad.

Oplossingen op kortere termijn: Toevoegen van assistent aan de bestuurder. Eenvoudige oplossing, geen

verandering in organisatiestructuur, neemt eenvoudige en tijdrovende werkzaamheden over van bestuurder, die heeft daadoor meer tijd voor leidinggeven.

Toevoegen van stafafdeling aan de leidinggevende. Wel verandering organisatiestructuur. Stafafdeling geeft adviezen aan bestuurder en kan bijstaan bij leidinggeven.

Toevoegen van assistent in de lijn. Verandering in de gezagslijnen van de organisatie. Bestuurder kan eenvoudige bestuurstaken delegeren want assistent heeft wel hogere positie dan medewerkers op de afdeling.

Invoegen van een bestuurlijk tussenniveau. Meest ingrijpende oplossing. B.v. aanstellen van twee chefs. Bestuurder hoeft nu nog leiding te geven aan de twee chefs. Maakt organisatiestructuur stieler.

Andere mogelijke oplossingen: Verminderen taken van afdeling Delegeren van taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden naar

medewerkers op een lager niveau

Vervanging van bestuurder door betere bestuurder.

11.3 DelegerenDelegeren: overdragen van taken met de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers op een lager niveau van der organisatie.

Mandateren: het tijdelijk, al dan niet onder voorwaarden, overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan een medewerker op een lager niveau in de organisatie.

TBV is drie-eenheid. Wanneer een van deze taken ontbreekt, kan de taak eigenlijk niet meer naar behoren uitgevoerd worden. Bij delegatie blijft de eindverantwoordelijkheid bij degene die de taken heeft gedelegeerd. Wanneer taken niet goed uitgevoerd zijn kan de manager niet de schuld bij zijn medewerkers leggen. Hij had de werkzaamheden moeten controleren.

Drie vormen:Neerwaarts delegeren:Neerwaartse richting is de gebruikelijke richting. Op elk niveau bekijken de medewerkers welke taken zij zelf uitvoeren en welke taken zij delegeren.

Opwaarts delegeren: Niet het opdragen van taken van lagere niveaus naar hogere niveaus: dit is in strijd met de hiërarchie. Wel: beslissingen die niet mogen genomen op een lager niveau, worden doorgegeven aan een hoger niveau. Veel beslissingen worden op deze manier weggefiltert, blijft over de belangrijkste beslissingen voor het topmanagement.

Horizontaal delegeren:Verdelen van TBV op hetzelfde niveau. Bij veel te verdelen taken, spreekt met van kwantitatief delegeren. Waar per taak naar de inhoud wordt gekeken spreekt men van kwalitatief delegeren (b.v. verdeling naar deskundigheden van medewerkers.

Bij vertikaal verdelen is bijna altijd sprake van kwalitatief delegeren.

Taakopdrachten voor verdeling van de werkzaamheden:Enkelvoudige taakopdracht: wat moet er gebeuren, wanneer klaar en met welke resultaten. Delegatie want de medewerkers bepalen zelf over de aanpak van de werkzaamheden en de in te zetten middelen: mogelijkheid tot ontplooien van initiatief.Samengestelde taakopdracht: ook wat, wanneer en met welke resultaten maar uitgebreider en laat minder ruimte voor inbreng van de medewerkers. Er wordt minder gedelegeerd.

11.4 Soorten leiderschapParticipatie: de mate waarin medewerkers meewerken aan de besluitvorming van hun chef.

Stijlen van leiderschap: Autocratisch leiderschap (autoritair leiderschap):

steunt sterk op de hiërarchie. Medewerker hoger niveau heeft absolute zeggenschap over medewerker lager niveau (leger). Uitgebreid stelsel van straffen en beloningen, voortdurende controle. Wie niet kan of wil: boetes, degradatie of ontslag. Wie wel naar behoren functioneert kan zich omhoog werken en beloningen tegemoet zien.

Participatief leiderschap:Ter stimulatie van enthousiasme en verantwoordelijkheid. Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld mee te denken, mee te praten over beslissingen die hun/of hun werk aangaan (eventueel via werkgroepen/commissies). Het is niet zo dat de medewerkers zelf beslissingen nemen of dat alle beslissingen genomen worden zoals de werknemer dat wenst: de participatie werkt al motivatieverhogend.

Democratisch leiderschap:Participatief leiderschap waarbij ook de beslissingsbevoegdheid bij de overlegorganen ligt. Men wordt geacht tot overeenstemming te komen en gezamenlijk beslissingen te nemen met betrekking tot hun werk.

Flexibel leiderschap:Past zich aan aan de omstandigheden. Organisatiedoelstellingen kunnen

het beste worden gerealiseerd wanneer de stijl van leidinggeven aansluit bij de omstandigheden. B.v. bij onervaren medewerkers participatief en bij ervaren medewerkers democratisch leiderschap.

Faciliterend leiderschap:Leidinggevende gaat er vanuit dat hij er vooral is om het zijn medewerkers mogelijk te maken te functioneren door de ideale voorwaarden te creëren. B.v. scholing, goede werkplek, goede informatievoorziening. Komt vaak voor bij gevarieerd en specialistisch werk. De leidinggevende kent niet de ins en outs van de werknemers.

Consultatief leiderschap:Leidinggevende vraag eerst om advies voordat hij besluiten neemt. Alleen mogelijk wanneer medewerkers goede adviezen willen (betrokken voelen) en kunnen (voldoende opgeleid of ervaren) geven.

11.5 Management by-methodenStijl van leidinggeven onderverdeeld in management by-methoden:

Management by Direction and Control: Autoritaire stijl van leidinggeven. Informatieverschaffing top-down d.m.v. taakopdrachten. Geen bijdrage aan besluitvorming van ondergeschikte. Veel aandacht aan werkinstructie en ontwikkeling van procedures. Uitgangspunt is een tamelijk negatief mensbeeld (X). Leider stuurt nauwkeurig en controleert scherp.

Management by Objectives (MBO) Doelstellingen staan centraal, die de ondergeschikte in zijn werk moet

bereiken, door onderling overleg. Ook wordt afgesproken welke middelen de medewerker ter beschikking

krijgt. Positief mensbeeld: ondergeschikte wenst verantwoordelijkheden te

nemen en wenst bepaalde doelstellingen te halen.

Voorwaarde is dat er een zekere gelijkwaardigheid bestaat tussen de onderhandelingen van boven- en ondergeschikte. Doelstellingen mogen niet ‘door de strot worden geduwd’.

Afspraken worden vastgelegd in contract (contractmanagement). Hierin zijn de verplichingen van boven- en ondergeschikte opgenomen. Bij overheden levert de ‘meetbaarheid van de output’ wel eens problemen op. Elk onderdeel van de organisatie moet nadenken welke output hij levert. De directie zal uiteindelijk de managers daarop afrekenen.

Tijdens de uitvoering heeft de ondergeschikte enige ruimte om zelf in te grijpen indien nodig, dus er is sprake van een zekere mate van zelfcontrole. De uitvoerder moet dan wel goed ingelicht worden m.b.t de voortgang.

Sluit aan bij theorie Y van Mc Gregor.

Mangement by Exception (uitzondering) (MBE): Er is nauwkeurig omschrijven wat medewerkers moeten doen en hoe. Medewerkers kunnen zelfstandig aan het werk. Bij afwijkingen of

wanneer iets uitzonderlijks voorvalt dan moeten zij de bestuurders hiervan op de hoogte stellen zodat zij matregelen kunnen nemen.

Management by Walking Around (MBWA) Belangrijk rond het thema organisatiecultuur: alle neuzen dezelfde kant

op. Manager is regelmatig van zijn bureau af en is dan in het bedrijf

aanwezig om feeling te houden met het werk, de medewerkers, klanten, leveranciers en andere belanghebbenden. Belangrijk want:

o Hij kan zo ervaren of de mentaliteit in het bedrijf klopt met wat hij met het bedrijf wil bereiken.

o Hij kan van hoogt tot laag zijn filosofie uitdragen, is zelf een voorbeeldfunctie. Ervaringen die hij zo opdoet kan hij terugkoppelen naar zijn middenmanagers.

o Hij kan zo ervaren hoe de afnemer zijn product of bedrijf ervaart.

Management by Delegation (MBD)

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden aan ondergeschikten gedelegeerd. Gaat verder dan MBO en MBD. Middenmanagers krijgen bij MBD volledige verantwoordelijkheid voor de realisatie van de doelstellingen die zij wensen te bereiken.

Turn around management:Management dat moet worden uitgevoerd in tijden dat organisatie een geheel andere koers moet varen. (B.v. als het bedrijf verliesgevend is). Het management moet ingrijpende beslissingen nemen. B.v. kostenverlaging. In deze fase kan het management tijdelijk worden versterkt met deskundigheid van buiten de organisatie.

Time management:Nauwgezet inplannen van activiteiten en voorbereidingstijden, met noodzakelijke marges.

Vaardigheid voor individuele manager. Moet goed de hoofd- en bijzaken kunnen onderscheiden, soms bijzaken delegeren.

Hoofdstuk 12:InleidingLeidinggevende is verantwoordelijk voor de tevredenheid (motivatie) en vakbekwaamheid van zijn medewerkers.

Motivatie: het geheel van biologische en psychologische factoren die aard en richting van het gedrag bepalen. Pas als de leidinggevende de motivatie van zijn medewerkers weet kan hij leiding geven.

Motivatietheorieën: theorieën die het menselijk gedrag verklaren.

12.1 De theorie van MaslowMaslow: de mens is een wezen met behoeften die hij wil bevredigen.Behoeften zijn geordend in groepen en hebben een bepaalde volgorde (piramide):

Fysiologische behoeften: eten, drinken, slapen, warmte, kleding, seks. (werk)

Veiligheid en zekerheid: veilige omgeving, bescherming tegen gevaren, verzorgde toekomst. (vaste betrekking)

Sociale behoeften: gezelligheid, ergens bij horen, vriendschappen, geaccepteerd worden. (afwisseling in werk, mogelijkheid tot aangaan van sociale contacten, bevordering gevoel van saamhorigheid)

Waardering: voor zichzelf, voor anderen, achting en respect. (de toegewezen taken moeten hem daartoe de gelegenheid geven).

Zelfrealisatie: realisatie van zijn mogelijkheden, ontplooiing van creativiteit, persoonlijke ontwikkeling. (werk moet dus een geestelijke verrijking zijn).

Een bepaalde behoefte van een hogere orde komt pas aan bod als de voorgaande (lager in de hiërarchie) in voldoende mate is tegemoet is gekomen. En bevredigde behoeften vormen niet langer effectieve prikkels en zetten niet meer aan tot gedrag.

Belangrijk voor leidinggevenden om deze behoeftehiërarchie te kennen. Zelfrealisatie heeft geen zin als er geen veilige omgeving wordt geboden. Maar deze piramide is wel voorbehouden aan de Westerse wereld: in China ligt het b.v. anders.

12.2 De theorie van Mc.GregorMc Gregor zet twee mensbeelden tegenover elkaar: X en Y. De manier van leidinggeven hangt af van het mensbeeld dat de leider heeft.

Theorie X: Mensen zijn lui. Vermijden het liefst werk. Willen geen verantwoordelijkheid dragen. Worden het liefst geleid. Kennen geen ambities.

Manier van leiderschap: autoritair: mens werkt alleen om geld te verdienen, er is voortdurend controle nodig, moeten worden gedwongen om aan het werk te

blijven, zo niet volgt straf. Men moet nauwkeurig vastleggen wat en hoe ze het moeten doen.

Theorie Y: Organisaties benutten maar voor een gedeelte de capaciteiten van hun

medewerkers. Mensen werken van nature Streven zelf doelstellingen na, beloning en straf zijn niet nodig. Zijn bereid verantwoordelijkheid te dragen en zoeken die zelfs op. Wenden hun creativiteit aan voor de organisatie.

Manier van leiderschap: democratisch, met inspraak voor de medewerkers. Geen controle/dwang, wel aanmoediging en beloning. Men probeert de medewerkers de gelegenheid zich te ontwikkelen, zo niet dan doet men dat extern (verenigingswerk) en zo gaat een deel van de capaciteiten van medewerkers verloren.

Vaak worden beide theorieën bewaarheid. Een goede leidinggevende beseft dus dat de manier van leidinggeven het gedrag van mensen beïnvloedt.13.2 De theorie van Blake en MoutonTheorie van Blake en Mouton:Gedrag van leidinggevende kan vanuit twee criteria worden bekeken: aandacht voor de mens (relatiegerichtheid) en aandacht voor de productie (resultaatgerichtheid).

Zij hebben een diagram ontwikkeld (de Managerial Grid) met scores voor leiderschapsstijlen), welke worden onderverdeeld in vier kwadranten ofwel vijf basis-leiderschapstijlen. (voorbeeld: zie boek)

1,1 Impoverished (verarmd)Weinig aandacht voor productie en mens. Negatief als: de leider heeft er geen zin in, laat iedereen aanmodderen. Positief als: hij geeft de medewerkers bewust de vrijheid.

1,9 Country club (theekransje)Veel aandacht voor welzijn werknemers, leider ‘begrijpt’ zijn werknemers en weet de relatie, ondanks alles, goed te houden. Gevaar:

medewerkers kunnen de kantjes er van af gaan lopen, dit kan ten koste gaan van de productie.

9,1 TaskLeider taakgericht bezig, gericht op productie, geen aandacht voor welzijn medewerkers. Maakt gebruik van gezagsuitoefening en disciplinaire dwang, verwacht dat werknemers het uiterste van zichzelf vergen. Zo niet: ontslag.

9,9 TeamLeider vormt met zijn medewerker een hechte groep waarin samen onder prettige omstandigheden wordt gewerkt aan het zo goed mogelijk uitvoeren van de taak. Leider enthousiast voorop en stekt de rest aan, betrokkenheid is groot (na een lange vergadering nog samen even de kroeg in). Iedereen streeft naar een optimale samenwerking als dit maar het zijn meestal kortdurende projecten waar dit ‘lopen op de toppen van je kunnen’ valt te realiseren. Groepsleden vallen weer terug in de betrokkenheid en de leider zakt terug in het middle of the road-leiderschap.

5,5 Middle of the road: de gulden middenweg. Gelijke aandacht mens en productie. Op beide punten scoort deze leidinggevende gemiddeld.

Blake en Mouton vonden dat de beste leiders zich bevinden in het vlak vnaf 5,5 tot 5,9 (het participatief/democratische verband). Maar na onderzoek blijkt: in gevallen waar individueel werkende specialisten moeilijk werk verrichten de task-leiderschapsstijl de beste resultaten geeft. Er zijn dus geen algemene regels. Keuze leiderschapsstijl moet passen bij de aard van het werk dat de organisatie uitvoerd.

Conflict Grid (model voor conflictgedrag):Deze gaat uit van de zorg voor het resultaat (en het eigen standpunt) en de zorg voor de relatie (en de ander). Zie boek.

Conflicthanteringstijlen Blake en Mouton:

1,1 Ontlopen:Niet zoeken naar oplossingen, men trekt zich terug, wil probleem niet onder ogen zien.

1,9 GladstrijkenMen probeert de relatie helemaal in stand te houden, resultaat is niet echt van belang: relatie staat voorop, openlijke conflicten moeten voorkomen worden.

9,1 ForcerenMen streeft zijn eigen doelen na en denkt niet aan de ander.

9,9 Probleemoplossend handelenMen zoekt samen naar de meest werkbare oplossing. Een ieder legt de achtergronden van zijn standpunten uit en men luistert naar elkaar. Argumenten worden naast elkaar gelegd en men kiest: wiens argument is het meest belangrijk?

5,5 CompromisBeide partijen doen water bij de wijn, er is geen winnaar/verliezer. Er wordt een tussenoplossing gecreëerd.

Welke stijl gekozen wordt is afhankelijk van de wederzijdse karakters, de waarde die de partijen hechten aan het voorbestaan van de relaties en aan het bereiken van de resultaten.

12.4 De theorie van ReddinAndere naam: 3-D-theorie: lijkt veel op die van Blake en Mouton.

Reddin onderscheidt twee gedragsbepalende elementen: De uit te voeren taak De relatie met ander mensen

Hij onderscheidt vier basisstijlen: Separation (Terugtrekken)

Nadruk op regels, procedures en systemen. Effectieve separation-managers vaak op de afdeling financiën en boekhouding.

Dedication (Toewijding)Nadruk op taken en verantwoordelijkheden. Dedication-manager geeft

richting aan werk van anderen, wordt vaak als autocratisch ervaren. Effectieve stijl als in korte tijd veel zaken moeten worden afgewerkt, of bij ingrijpende organisaties.

Relation (Betrekking)Nadruk op mens en zijn persoonlijke ontwikkeling. Relation-manager erg gericht op medewerkers. Effectief op afdeling P&O en Onderzoek.

Integration (Tot een geheel maken)Nadruk op gemeenschappelijke doelstellingen, participatie en motivatie. Integration-manager let op zowel taak als mens. Effectief als het werk van medewerkers goed op elkaar moeten worden afgestemd.

Verschil met Blake en Mouton is dat bij de 3-D-theorie de effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl afhangt van de situatie waarin deze wordt gebruikt. De kenmerken hiervan bepalen of de stijl wel of niet effectief is: dit is de derde dimensie. Hierbij spelen de volgende factoren een rol:

Organisatiefilosofie (cultuur, bedrijfsklimaat en de waarden) Technologie (de manier waarop het werk kan worden gedaan) Superieuren Medewerkers Ondergeschikten

Na analyse van de situatie volgt stijl van leidinggeven. B.v. bij omgeving van weinig veranderingen kan separation heel effectief zijn als medewerkers ook behoefte hebben aan duidelijke regels en gedragscodes. Bij een aan veranderingen onderhevige omgeving met behoefte aan begeleiding op taken maar ook op relatievlak kan separation negatief werken.