Business process management (BPM) is een actueel

onderwerp. Maar wat is er nieuw aan? Veel managers

richten zich dagelijks op het leveren van een goede

prestatie van hun afdeling of project. Is dat tegen-

woordig niet meer voldoende? Nee. Het gebruik van

BPM biedt een kader om prestaties van organisaties

te verbeteren.

BUSINESS PROCESS MANAGEMENTHype of hulpmiddel?

Trefwoorden

bedrijfsproces

business process management

procesverbetering

Oscar Sijtsma baseert dit artikel op

zijn MBA-onderzoek over bedrijfspro-

cesmanagement. Hij heeft vele jaren

ervaring in de ICT, onder andere in

documentaire informatiesystemen

(WFM) en ERP. Hij staat open voor

uitdagingen en ervaringen met

bedrijfsprocesveranderingen via

osijtsma@zonnet.nl.

Oscar Sijtsma

Een hype is een tijdelijke belang-stelling die vooral interessant isvoor leveranciers en consultants.Maar wat hebben bedrijven aanBPM? De eisen en verwachtin-gen van klanten richting hunleveranciers veranderen.Klanten worden veeleisender.Dat betekent dat klantgerichtebedrijfsonderdelen hier ade-quaat op in moeten spelen. Maarook afdelingen en servicecentradie meer op de achtergrond func-tioneren moeten hierop gerichtzijn. Een klant wil geen tweeweken wachten op een reactieop zijn serviceverzoek, zijnpolisaanvraag, schadeclaim ofcontactwens. Om aan de vraagvan de klant te voeldoen moetenalle schakels in de voortbren-gingsketen goed samenwerken.Welke voordelen levert BPM?

Waar komt BPM vandaan?Om te bepalen of BPM een hypeis kan de ontstaansgeschiedenisinzicht bieden. BPM heeft eenbehoorlijke wordingsgeschiede-nis. Het is ontstaan uit businessprocess redesign. Het businessprocess redesign gaat verder met

de ervaring en kennis uit deenterprice resource planning,supply chain management,workflow management en customer relationship manage-ment (in het kader op blz. 42).Dit gaat terug tot de beginjarenzeventig. Maar ook in anderemanagementaanpakken zijn ele-menten van BPM te vinden. Zodacht Henry Ford procesmatigna over het verbeteren van zijnproductieproces voor de T-Ford.

De levenscycli van voorlopersvan BPM zijn weergegeven infiguur 1. Dit is gebaseerd op decombinatie van informatie uitde media en van aanbieders van

40

Bedrijfsproces

Een bedrijfsproces is hetgeheel van samenhangendetaken en activiteiten datsamen voor de klant waardeschept. De BPM-hulpmidde-len zijn erop gericht ombedrijfsprocessen te beschrij-ven, te managen en te verbeteren.

de verschillende producten en opmijn businesservaring van het afge-lopen decennium.

Ook vanuit het kwaliteitsdenkenontstond aandacht voor bedrijfspro-cessen. De focus ligt hier niet op hetveranderen van het proces, maar hetborgen dat de activiteiten in hetproces volgens de kwaliteitseisenworden uitgevoerd en de productenaan de – vaak bij wet geregelde –eisen voldoen. Hierbij wordt hetproces dus niet veranderd. Vanuit het EFQM-gedachtegoed(European foundation for qualitymanagement) is het NederlandseINK-managementmodel opgericht.Dit model is vooral opgezet op basisvan het toegevoegde waardebegripvanuit het perspectief van de stake-holders wier belangen gereflecteerdworden in de zogenoemde resultaat-gebieden. In dit model staan de pro-cessen in het centrale actieblok.Diverse externe normen vergen eenbeheersing van de bedrijfsproces-sen. Voorbeelden in Nederland zijn:ISO, Basel-II en IFRS. In Amerikabepaalt sinds kort de Sarbanes-Oxley wetgeving dat beursgenoteer-de ondernemingen aan moetentonen hoe zij de bedrijfsprocessenonder controle hebben.Het beschrijven van het huidigeproces is ook van belang vanuit depersonele en administratieve kant

van de organisatie. Het behalen vaneen certificering (ISO, HACCP, GLP,HKZ enzovoort) is hierbij vaak een(sub)doel. Als de bedrijfsprocessenzijn geanalyseerd en beschrevenkunnen de modellen wordengebruikt om werkinstructies vast teleggen. Hiermee ontstaat een orga-nisatiehandboek (bijvoorbeeld hetHandboek AO) dat door de koppe-ling aan de processen inzichtelijkeris en gemakkelijker te onderhouden.

Business process management(BPM) combineert BPR met hetkwaliteitsdenken. Naast het veran-deren van bedrijfsprocessen omvatBPM het beheersen en monitorenvan bestaande processen. BPM biedtmethodieken en tools om bestaandebedrijfsprocessen te beschrijven, tevisualiseren, te modelleren te moni-toren en te beheersen en om nieuwebedrijfsprocessen te beschrijven, tevisualiseren, te modelleren, tevalideren en te simuleren.

Wat biedt BPM?Er zijn verschillende BPM-onder-steunende methoden en software-tools op de markt. De BPM-metho-den structureren de definiëring,voorbereiding, fasering en uitvoe-ring van de processen.

Een procesmodelleringsmethode iseen gestructureerde aanpak om

bedrijfsprocessen te beschrijven,grafisch weer te geven, te heront-werpen en door te rekenen. EenBPM-methode biedt hiervoor gefa-seerde aanpakken en een duidelijkstappenplan om naar de gewensteprocesorganisatie te migreren. Hetgebruik van een BPM-methode ver-kort de totale doorlooptijd van deverandertrajecten echter niet, hetverandert de verhouding tussen devoorbereiding en de daadwerkelijketransitie. De voorbereidingstijdwordt langer waardoor de definitie-ve start wordt uitgesteld tot er vol-doende inzicht is in de haalbaarheidvan het veranderproces. Een BPM-methode dwingt een inte-grale benadering af en betrekt hier-door de relevante bedrijfsdisciplineszoals commercie, organisatie, perso-neel, administratie, financiën, juri-dische aspecten, techniek, huisves-ting. Uit mijn onderzoek is geblekendat organisaties die vrij consequenteen BPM-methode gebruiken, inter-ne medewerkers inzetten om hetveranderprogramma te realiseren.De opleiding van medewerkers opdit vlak is beter waardoor de onze-kerheid afneemt en daarmee debehoefte aan een externe consul-tant. De onafhankelijkheid van deorganisatie wordt hierdoor vergroot.

BPM-software biedt de mogelijkheidom bedrijfsprocessen te beschrijvenen te visualiseren. Hierdoor is heteen sterk communicatie-instru-ment. Hiermee ondersteunt het deAO-organisatie, een eventuele certi-ficering en biedt het ingangen voorcontrole op de bedrijfsprocessen. De geavanceerde BPM-software kanook (nieuwe) processen doorreke-nen en simuleren. Dit biedt contro-lemogelijkheden om (vooraf) tebepalen of het nieuwe bedrijfspro-ces in alle gevallen een gewenstresultaat oplevert en of het een ver-betering is in kwaliteit, productivi-teit of doorlooptijd. Vanwege degrote effecten op de organisatie bijmislukkingen is dit wenselijk. Doordeze simulaties van alternatievebedrijfsprocesschema’s kan de bestekeuze bepaald worden.

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

41

Figuur 1. Productlevenscyclus: de voorlopers van bedrijfsprocesmanagement

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2005

42

Voorlopers van BPM-diensten en -tools

Een eerste golf van softwareproducten voor bedrijfs-processen is ontstaan vanuit het idee om productie-processen te ondersteunen. De focus lag hierbij oplogistieke processen. Deze enterprise resource plan-ning- (ERP) systemen hebben een lange wordings-geschiedenis. Steeds werd de software door de leveranciers aangepast aan nieuwe denkbeelden. Deachtereenvolgende fasen zijn: material requirementplanning (MRP), material resource planning (MRP-II),rough cut capacity planning (RCCP), enterprise resour-ce planning (ERP), just In time planning (JIT) en - opbeperkte schaal - supply chain scheduling (SCS).

Door deze productverbeteringen konden de leveran-ciers steeds nieuwe ‘totaaloplossingen’ bieden. Doorenorme concurrentie tussen de aanbieders en het uitblijven van de gewenste rendementen of omzet-verbeteringen, mede veroorzaakt door vaak niet succesvol afgeronde implementatieprojecten, kwam er een terugval van de populariteit van ERP. Recent isde omvang van de diensten, en dus de omzet, weertoegenomen omdat de klanten de potentie van degekochte software verder willen benutten in de vormvan ‘optimalisatieprojecten’. Deze projecten zijngericht op het optimaliseren van de inrichting van de gebruikte modulen en het in gebruik nemen vanniet-gebruikte modulen.ERP stelt de orderflow en materiaalstroom door hetbedrijf centraal. Een ERP-systeem is geen taakgerichtinformatiesysteem voor een gerichte afdeling, maarricht zich op de samenhang van het bedrijf. Het ideebestaat dat veel ERP-systeemimplementaties misluktzijn omdat de organisatie qua cultuur en management-aansturing niet klaar was voor een dergelijke integraleaanpak. Deze ERP-gedachte is een belangrijke basisvoor het bedrijfsprocesmanagement.

De workflowmanagement- (WFM) systemen vormeneen andere golf in bedrijfsprocesondersteunende soft-ware. Deze software is vooral gericht op organisatiesmet uitgebreide administraties waarvan de documen-ten langs verschillende afdelingen gaan voor verschil-lende handelingen en controles. De eerste versies vande WFM-systemen waren vooral gericht op het opslaanvan de documenten, ook wel getypeerd als documen-taire informatie systemen (DIS). Deze functionaliteitwerd uitgebreid met mogelijkheden als statusinfor-matie, fiatteringen, inzicht in de volgende schakels,rappellering in geval van overschrijding van de bewer-kingsperiode en inzicht verschaffen in het gehelebedrijfsproces. Het accent is verschoven van de admi-nistratieve ondersteuning – welke die in de praktijknog steeds het meeste voordeel voor een organisatie– oplevert naar het verschaffen van inzicht in hetbedrijfsproces.

De opkomst van ‘customer relation management’(CRM)-systemen komt voort uit het feit dat er eensterke focus kwam op de klant. Veel organisaties had-den projecten achter de rug gericht op het verbeterenvan de productie met ERP en/of de administratie metWFM. Deze interne focus op de interne productiviteit-verbetering sloeg om naar de externe kant. Na succes-volle CRM-software-implementaties kunnen organisa-ties de klant beter bedienen en sneller helpen, maarook beter inschatten welke aanvullende diensten eenklant mogelijkerwijs zou kunnen gebruiken, gebaseerdop zijn vorige aankopen. Bovendien wordt vermedendat een klant service krijgt die niet is gecontracteerd.

Tijdens de implementaties van ERP, WFM en CRM wor-den werkwijzen veranderd. Het registreren, analyse-ren, modelleren, en veranderen van bedrijfsprocessenwordt samengevat met de term re-engineering. Desoftware voor bedrijfsproces re-engineering (BPR)gaat verder met de productiviteitverbetering van ERP-systemen en het registreren van administratieve pro-cessen in de WFM-systemen. Hierbij wordt de klant alsuitgangspunt genomen, hetgeen in het verlengde ligtvan de CRM-gedachte. De doelstellingen die met BPRworden gerealiseerd, zijn het verhogen van de pro-ductiviteit, verlaging van de kosten en verkorting vande doorlooptijd. Deze verbeteringen van commerciëlebedrijfsprocessen gaan uit van de bestaande proces-sen, activiteiten, verantwoordelijkheden en de klan-tenwens. In business process re-engineering worden de geac-cepteerde kaders losgelaten. Vanuit de klantvraagwordt een geheel nieuw proces ontwikkeld. Het veranderen van bedrijfsprocessen heeft consequentiesvoor veel verschillende interne aspecten zoals deinhoud van functies, beoordelingssystemen en organi-satiestructuren. Ook de externe aspecten veranderen.Voorbeelden hiervan zijn andere klant-leverancier-relaties, activiteiten die door een derde partij wordenuitgevoerd en nieuwe machtsverhoudingen.

Gebruikers van BPMWie heeft er in organisaties profijt bijhet gebruik van BPM-instrumenten?

ProgrammamanagerBPM-instrumenten bieden onder-steuning bij het bepalen van de ver-anderaanpak en veranderrichting.Dat verheldert de communicatieover het verandertraject. Het ver-minderen van de onzekerheid doorde toekomstige situatie te modelle-ren – en te simuleren – is eengewenst voordeel. In mijn visie kanop basis van een business case enkelopdracht gegeven worden voor hetopstellen van een plan van aanpak.De programmamanager kan deBPM-instrumenten gebruiken in devoorbereiding en de uitvoering. Ineen vorig artikel (Sijtsma, 2004)blijkt dat de BPM-instrumentengoed aansluiten bij programmama-nagementmethoden.

Management Tools Base

Dit vorige artikel van Sijtsma is tevinden in de Management ToolsBase: ‘BPM in de praktijk: ervarin-gen met bedrijfsproceshulpmid-delen’, Management Tools, 2004,nummer 4.

Een voorbeeld: een grote financiëleinstelling in Nederland vond de kre-dietverstrekking te duur en de door-looptijd te lang. Het betrof een com-plex proces dat eerst is geanalyseerden met het procesbeheersysteemgemodelleerd. Hiermee werd duide-lijk welke gegevens echt nodigwaren, en op welke niveau risicobe-heersing nodig was. De programma-manager kon met deze gegevensbeslissen welke veranderprojectennodig waren. Er kwam een nieuwe workflow. Hetprogramma realiseerde een bespa-ring van ruim honderd fte’s en eensterk gereduceerde doorlooptijd vande kredietverstrekking. Door deBPM-methode werd analyse- envisievorming ondersteund en eengefaseerde aanpak gebruikt met eenoverall plan en deelplannen.

DirectieDe directie geeft programmama-nagers opdracht om een verandertra-ject te doen, of - beter nog - voor tebereiden. Met BPM-tools krijgt dedirectie een completer programma-plan en de discussie over de goedkeu-ring wordt gestructureerd en gaatover feiten. Maar BPM kan meer bete-kenen voor de directie. De insteekvan BPM is om vanuit de klant debedrijfsprocessen in te richten.Daardoor ligt de focus op het denkenin toegevoegde waarde en, in het ver-lengde daarvan, op het bestaansrechtvan de organisatie. De directie be-waakt of dit in lijn is met de strategie.Het procesmodel voor de gewenstesituatie is een vergelijkingsinstru-ment om goedkeuring te verlenenaan voorstellen. Als een voorstel deorganisatie niet dichter brengt bijdat procesmodel is het alleen nuttigdit uit te voeren als het op korte ter-mijn kosten bespaart. Voor de goed-gekeurde voorstellen kunnen priori-teitbeslissingen genomen worden.Hierdoor worden marketingacties,verandertrajecten, investeringen,overnames en andere voorstellenvergelijkbaar. De vraag is steeds watde bijdrage is aan de gewenstebedrijfsprocessen.

Een voorbeeld: De directie van eenpensioenverstrekker had de strategieopgesteld om een prestatiegedrevenorganisatiecultuur te realiseren. Hetrealisatietraject startte met een pro-cesanalyse van de veertien hoofdpro-cessen en de vergelijking met eenbenchmark. In elke fase van de ver-andering werden verschillende pro-gramma’s uitgevoerd. De program-maopzet was volgens een BPM-methode waardoor volledigheidgewaarborgd was en de programma-leiding in de organisatie belegd konworden. In de programma’s werdende bedrijfsprocessen gevisualiseerdmet BPM-software zodat de lijnma-nagers betrokken bleven. Na jarenwas de veranderdoelstelling gereali-seerd zonder te ontsporen door tus-sentijdse veranderingen.

ProjectleiderDe projectleider is verantwoordelijkvoor de resultaten en de uitvoering

van een project. Dit kan uitgevoerdworden in de productie (de lijnorga-nisatie) of vanuit een ondersteunen-de dienst of staf. Of het project nu opzichzelf staat of onderdeel is van eenprogramma in beide gevallen kun-nen BPM-instrumenten wordengebruikt om de context van het pro-ject te bepalen door de plaats vast testellen die het project heeft binnenhet bedrijfsproces. Het procesmodelis hierbij een belangrijk communica-tiemiddel. De BPM-methoden leggennadruk op de verschillende discipli-nes die betrokken kunnen zijn en dereikwijdte en diepte van het project.

Een voorbeeld: Een ICT-projectlei-der was verantwoordelijk voor hetopleveren en implementeren vaneen (aangepaste) softwareapplicatie.In de ontwerpfase kon de gewenstefunctionaliteit afgeleid worden vanhet bedrijfsproces dat de applicatiemoest ondersteunen. Door de BPM-methode worden tijdig de relevantedisciplines en richtlijnen betrok-ken. In dit geval waren dat lijnma-nagers, eindgebruikers, applicatie-beheer, systeembeheer, programme-ringsstandaarden en infrastructuur-en portalrichtlijnen. Bij de opleve-ring was het procesmodel een com-municatie-instrument naar deaccepterende organisatie en de indi-viduele gebruikers.

AfdelingsmanagerDe afdelingsmanager is primair ver-antwoordelijk voor de activiteitenvan zijn afdeling. Dit is vaak eenonderdeel van het bedrijfsproces. De afdeling krijgt een bepaaldeinput en dient met de mensen, mid-delen en tijd een bepaalde output terealiseren. Vaak is de input afkom-stig van een of meer interne afdelin-gen en gaat de output naar een ofmeerdere volgende afdelingen. DeBPM-tools bieden een hulpmiddelom het werk in een context te plaat-sen. De logica is dat de afdeling eenbepaalde vaardigheid heeft die zij ineen of enkele bedrijfsprocessen kantoevoegen. Op zich kan dit primawerken. Een probleem ontstaat ech-ter wanneer niemand primair ver-antwoordelijk is voor het integralebedrijfsproces.

43

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Een voorbeeld: in een activiteitwerd bepaald wat de maandelijksepremie voor een polis is. Deze acti-viteit vergde verschillende contro-les, berekeningen en checks die wer-den uitgevoerd door verschillendemedewerkers. Hierdoor duurde hetbepalen van de verkoopprijs vierdagen. Prima, voor de meeste klan-ten was die vier dagen een accepta-bele tijd. Echter de aanvragen vanmogelijke nieuwe klanten gingendoor hetzelfde proces. Een concur-rent gaf via internet de prijs in enke-le uren en mailde deze met de con-dities. Hierdoor verloor de organisa-tie marktaandeel. De activiteit prijs-bepaling zat in het bedrijfsprocesgericht op een bestaande klant dieervaring had met de organisatiemaar ook in het bedrijfsproces vooreen prospect. De verkoopafdelingwas hier niet blij mee maar er wasniemand verantwoordelijk voor hetintegrale proces naar een potentiëlenieuwe klant. Door inzicht in hetprocesmodel kon de programmama-nager met enkele kleine projectenrealiseren dat de doorlooptijd werdteruggebracht tot enkele uren en deprospect, met enkele clausules, zijnprijs ontving.

ConclusiesEen hype is een tijdelijke rage. Doorde evolutie van kennis waaruit BPMis ontstaan, is het onwaarschijnlijkdat BPM een hype is. Uit de ont-staansgeschiedenis blijkt dat BPMeen uitbreiding is op BPR wat opzijn beurt weer gebaseerd is oppraktijkervaring van ERP en WFM,waarmee het teruggaat tot in dejaren zeventig. De lessons learnedzijn de basis voor BPM. De grotebelangstelling die het momenteelkrijgt lijkt vooral voort te komenuit de energie van leveranciers enconsultants. De vele conferenties entrainingen zijn hier een blijk van.

Veel organisaties zijn intern actiefom hun bedrijfsprocessen te beheer-sen en te verbeteren. Door externecontroles zoals HKZ, IFRS, Basel-IIen Sarbanes-Oxley wordt dit nogversterkt. De focus van BPM ligt ophet bedrijfsproces dat is ingerichtvanuit de toegevoegde waarde voorde klant. Dit is op zichzelf al waar-devol. De BPM-instrumenten biedenin verschillende managementlagenwaarde in de voorbereiding, organi-satie en communicatie van (pro-ces)verandertrajecten. Door monito-

ring van bestaande klantgerichteprocessen kunnen organisaties zichmeer richten op hun core businessen de toegevoegde waarde voor deklant. De luxe van interessante pro-jecten en ongerichte innovaties dieniets bijdragen voor de klant, wor-den zichtbaar en kunnen wordengeschrapt.

Of u BPM-instrumenten wilt gebrui-ken is uw keus; dat ze toegevoegdewaarde hebben moge duidelijk zijn.Op welke manier en in welke mate,dat zijn de uitdagingen.

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2005

44

Literatuur

� Hammer, M., De agenda,Business Contact, Amsterdam2002.

� Hardjono, R.J.M. & R. Bakker,Management van processen: iden-tificeren, besturen, beheersen envernieuwen, Kluwer, Deventer2001.

� Sijtsma, K.W., ‘BPM in de prak-tijk: ervaringen met bedrijfs-proceshulpmiddelen’,Management Tools, 2004, 4, p.38-43, 2004.

� Sijtsma, K.W., H.M. Franken &S.C. Santema,‘Bedrijfsprocesverandertrajecten: een managerial of methodi-sche aanpak?’, ManagementExecutive, 4, p. 18-21, 2004.

SamenvattingBPM heeft een fundament dat

bestaat uit voorlopers als ERP, WFM

en CRM. BPM combineert het

gestructureerd veranderen van

bedrijfsprocessen (BPR) met het kwa-

liteitsdenken. Daardoor is BPM nut-

tig bij verandertrajecten en in situ-

aties waarin de uitvoering van

bedrijfsprocessen efficiënter, sneller of

kwalitatief beter moet. De toepassing

van BPM-methodieken en proceson-

dersteunende software is waardevol

voor directies, programmamanagers,

projectleiders en afdelingsmanagers.

Het helpt in de voorbereiding, organi-

satie en communicatie van procesver-

anderingen. In bestaande (klantge-

richte) processen biedt BPM controle-

en besturingsmogelijkheden zodat

verbeteringen beheersbaar worden

en de haalbaarheid vooraf duidelijk

is.

45