Zonder sociaal kapitaal geen excellentie

68
Tijdschrift voor Human Resources Development jaargang 25 | mei/juni 2012 | nummer 3 www.opleidingnet.nl ACTUALITEITEN TIJDSCHRIFTEN IN DE BOEKEN PORTRET VAN HET WEB CONGRESVERSLAG GOED WERK IS WERKEN EN LEREN OP DE GRENS LEREN IN EEN PRAKTIJKNETWERK ONLINE LEREN: WERKT DAT? VINTAGE: HET EINDE VAN STRATEGISCH OPLEIDEN? HET LAATSTE WOORD: DE NSCU ZONDER SOCIAAL KAPITAAL GEEN EXCELLENTIE HERSTEL VAN VERTROUWEN LOOPBAANSTURING MET PROFESSIONALS IN GESPREK: DRIE ONTMOETINGEN TURBULENTE context

Transcript of Zonder sociaal kapitaal geen excellentie

Tijdschrift voor Human Resources Development

jaargang 25 | mei/juni 2012 | nummer 3www.opleidingnet.nl

ACTUALITEITEN TIJDSCHRIFTEN IN DE BOEKEN PORTRET VAN HET WEB CONGRESVERSLAG

GOED WERK IS WERKEN EN LEREN OP DE GRENS

LEREN IN EEN PRAKTIJKNETWERK

ONLINE LEREN: WERKT DAT?

VINTAGE: HET EINDE VAN STRATEGISCH OPLEIDEN?

HET LAATSTE WOORD: DE NSCU

ZONDER SOCIAAL KAPITAAL GEEN EXCELLENTIE

HERSTEL VAN VERTROUWEN

LOOPBAANSTURING

MET PROFESSIONALS IN GESPREK: DRIE ONTMOETINGEN

TURBULENTE context

O&O / NR 3 2012 01

Inhoud

mei/juni 2012nummer 3

Artikelen

06Corporate Universities (11)

Het laatste woord: De NSCU Door Agnes van der Linden

10Zonder sociaal kapitaal geen excellentieDoor Jos van Kempen & Tjip de Jong

15Slimmer en sterker de crisis door

Herstel van vertrouwenDoor Carlos Estarippa

19Een kwestie van durven, willen en kunnen?

Loopbaansturing Door Piety Runhaar, Evelien Loeff en & Marjan Vermeulen

24Normatieve professionalisering (8)

Met professionals in gesprek: drie ontmoetingenDoor Ton Bruining & Leo van den Brom

30Normatieve professionalisering (9)

Goed werk is werken en leren op de grensDoor Leo van den Brom & Ton Bruining

36Refl ectie op ervaringen in de gehandicaptenzorg

Leren in een praktijknetwerkDoor Barbara van der Steen & Aart Goedhart

42Eff ectiviteit en implementatie van nieuwe technologie

Online leren: werkt dat?Door Mary Dankbaar

48Vintage

Het einde van strategisch opleiden?Door Paul Keursten

Met inleiding van de redactie en refl ectie Paul Keursten

Ontwikkelen in turbulente tijden

06-28

Thema‘s

Rubrieken

02 Van de redactie

03 Actualiteiten

29 Column

57 Boekbespreking

58 Congresverslagen

61 Uit de Tijdschriften

62 In de Boeken

63 Van het Web

64 Portret

‘Vooruit’ leren

30-55

VAN DE REDACTIEVAN DE REDACTIE

O&O / NR 3 201202

Dr. Isolde van Roekel – Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O en eigenaar van onderzoeks- en

adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties. E-mail: [email protected]

‘Vooruit’ lerenJe durft vandaag de dag nauwelijks nog een krant open te slaan (althans, voor wie nog een papieren versie in de brie-

venbus laat vallen…). De berichten zijn weinig geruststellend: we leven in een onrustige en turbulente tijd. Een fi -

nanciële crisis, ‘omvallende’ economieën van landen, een vergrijzingsvraagstuk waar je U tegen zegt. En niet alleen

de maatschappelijke ontwikkelingen creëren onrust, ook dichter bij huis is permanente beweging en druk voelbaar.

Heb je net de eerste stappen in de wereld van social media gezet, dan blijkt dat Hyves allang weer passé is. En twittert

u nog niet?? Je bent oud en afgeschreven voor je er erg in hebt…

Hoe houden we ons staande in deze turbulente tijden? Vanuit de evolutieleer weten we dat degenen die zich snel en

adequaat kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden, de beste overlevingskansen hebben. Survival of the

fi ttest, aanpassingsvermogen: leren dus! En kijk, daar kunnen wij als HRD-professionals wat mee.

Maar hoe en wat moet je leren, in een tijd waarin wat vandaag nog geldt, morgen wellicht alweer verouderd is? Kun

je ook ‘vooruit’ leren; dingen leren die er nog niet zijn, maar die zich zullen ontwikkelen in de toekomst?

Barbara van der Steen & Aart Goedhart beschrijven vanuit proceskundig perspectief een methode – Leren in een

praktijknetwerk – waarin mensen met elkaar een passende weg leren zoeken voor toekomstvragen, zonder dat daar

vooraf al bekende en overdraagbare kennis over aanwezig is.

Carlos Estarippa geeft aan dat het herstellen van vertrouwen essentieel is in de huidige turbulente tijd. Maar wanneer

we ons vooral in beslag laten nemen door de grotere crises, vergeten we vaak de kleinere vertrouwensbreuken te

herstellen, die juist een voedingsbodem vormen voor de grotere.

Volgens Jos van Kempen & Tjip de Jong blijkt een sociale context waarin onderling vertrouwen en verbinding aanwe-

zig zijn, een belangrijke voorwaarde om individuele talenten tot ontwikkeling te laten komen. Dat is interessant in

een tijd waarin werkrelaties steeds losser en tijdelijker lijken te worden.

Piety Runhaar, Evelien Loeff en & Marjan Vermeulen laten bovendien zien hoe het zelfvertrouwen van medewerkers

gevoed wordt vanuit de sociale context (onder andere door leidinggevenden en collega’s), waardoor zij meer sturing

durven, kunnen en willen geven aan de eigen loopbaan.

De wereld van de hedendaagse professional is zeker ook turbulent te noemen, zo zien we in de beschrijving van drie

‘ontmoetingen’ die Ton Bruining & Leo van den Brom hadden met verschillende typen professionals. In hun refl ectie

op deze ontmoetingen maken zij inzichtelijk dat de professionals van nu vooral zullen moeten samenwerken en leren

met ‘anderen’, over de grenzen van de eigen deskundigheid heen. Dat is noodzakelijk, om steeds weer nieuwe vragen

uit de externe omgeving tegemoet te treden.

Die turbulente tijden: laten we ze eens anders framen. Is het vooral een bron van zorg? Het kan voor ons als HRD’ers

juist ook een prachtige tijd worden. Een tijd waarin we waarde kunnen toevoegen, door medewerkers en organisaties

te ondersteunen om ‘vooruit te leren’ voor de toekomst. Dat is een spannende opgave, want dat betekent ook voor

onszelf dat we steeds weer de meest passende weg moeten zoeken. Joep Schrijvers sprak, tijdens het 3e Nationale

O&O congres, in dit verband over ‘bricoleren’: verzamel de dingen om je heen die er al zijn, combineer waar je wat aan

hebt, en maak daar zelf (en samen met anderen) iets nieuws van; iets dat gaat werken voor de vraagstukken van

morgen.

Dus als het u aanspreekt, dat ‘bricoleren’: laat u dan zeker ook inspireren door de interessante bijdragen in deze

O&O. •

O&O / NR 3 2012

ACTUALITEITEN

03

De ‘verwaarloosde organisatie’ is

een nieuw concept dat managers en

adviseurs helpt om de weerbarstige

werkelijkheid in organisaties beter

te begrijpen en om niet te herhalen

wat zij deden, maar de onderlig-

gende oorzaken aan te pakken.

‘Verwaarlozing’ lijkt in organisaties

vaker voor te komen dan we denken

en vergt een andere benadering dan

de meeste managementbenaderin-

gen beloven. In een verwaarloosde

organisatie hebben mensen elkaar

langdurig genegeerd, omdat zij niet

weten hoe ze contact kunnen ma-

ken of omdat ze te druk zijn met

‘inhoud’, ‘cijfers’ of politieke spel-

letjes. De sleutelinterventie in deze

situaties is leren ingaan op gedrag in

het werk. Het vertrekpunt is dat ie-

dereen weer doet waar hij of zij voor

is besteld. Herstel duurt - net als bij

een burn-out - even lang als de ver-

waarlozing heeft geduurd. Als ma-

nager of adviseur die dit proces ini-

tieert of begeleidt moet je veel

kunnen verdragen, want herstel be-

tekent ook ‘we gaan weer normaal

doen’ en dat vindt niet iedereen

vanzelfsprekend.

Joost Kampen promoveerde in 2011

op het proefschrift ‘Verwaarloosde

organisaties’. Op 24 mei gaf hij sa-

men met André Henken een Ooa-

college over dit thema. De Ooa orga-

niseert een aantal colleges per jaar.

Op de website van de Ooa vindt u op

de pagina ‘vaktechniek’ program-

ma’s en impressies van deze colle-

ges, zoals links naar presentaties,

bijlagen, informatie over de sprekers

en/of een fotorapportage.

Bron: www.ooa.nl

Verwaarloosde organisaties

Het Nieuwe Werken (HNW) wordt bewierookt, maar werkt

minder goed dan gedacht. Dat blijkt uit onderzoek van RUG-

student Suzanne Heidstra en Pentascope. Sommige doelen

worden gerealiseerd, zoals besparingen op huisvestingskosten

en een betere balans tussen werk en privé. Maar HNW is geen

panacee voor allerlei andere organisatieproblemen. De creati-

viteit en productiviteit van mensen kun je er niet mee verho-

gen. Het invoeren van HNW heeft een enorme impact op een

organisatie. Het gebrek aan collega’s om mee te sparren, nieuwe

ideeën te testen of gewoon even bij te praten onder het genot

van een kopje koffi e, zorgt ervoor dat alle spontaniteit en cre-

ativiteit verdwijnen. Door het gebrek aan dynamiek en leren

van collega’s stagneert kennisdeling en daarmee de ontwikke-

ling van medewerkers. Ook ervaren mensen de lagere betrok-

kenheid met collega’s en de organisatie als struikelblok.

Volgens Scheepens, directeur van Pentascope, is HNW slechts

voor een handjevol organisaties weggelegd en is er een grote

mate van zelfoverschatting van organisaties om HNW door te

voeren. De methode vraagt om een behoorlijke cultuuromslag.

Als je de sociale structuur doorknipt, is het lastig om de sterke

cultuur waar je trots op bent te behouden.

Bron: www.pentascope.nl

Het Nieuwe Werken werkt lang niet voor alles

Managementboek 2012: Gedeeld leiderschap‘Gedeeld leiderschap’ van Jelle Dijkstra &

Paul-Peter Feld mag in 2012 de titel Manage-

mentboek van het jaar dragen. Dat werd op

15 maart bekendgemaakt tijdens het 9e Ma-

nagementboekengala. Uit 250 management-

boeken nomineerde een vakjury zes titels.

De jury vermeldt in haar rapport dat ze koos

voor het boek dat het ‘meest vernieuwend,

praktisch, toegankelijk en verfrissend werd ge-

vonden. Een boek over nieuwe vormen van

organiseren en samenwerken.“Command &

Control” heeft afgedaan in “Gedeeld leider-

schap”. We werken met een organisatie- en lei-

derschapsmodel uit de tijd van de farao’s. Dat

past niet meer in de kenniseconomie. Nieuw

leiderschap is nodig: leiderschap als resultaat

van co-creatie. Door leiderschap te delen, verbe-

tert de kwaliteit.’

Dijkstra en Feld zien gedeeld leiderschap als

een nieuw soort leiderschap. De fi guur van

de formele leider - meestal de manager - zal

plaatsmaken voor een leiderschapsproces.

Dit sociale proces zal gezamenlijk worden

ingevuld door individuen die over specifi eke

leiderschapskwaliteiten beschikken. Leider-

schap is dan het resultaat van co-creatie.

Door leiderschap te delen, wordt de kwali-

teit daarvan beter en zullen de resultaten

ook op een hoger niveau komen te liggen.

Bron: www.managementboekvanhetjaar.nl

O&O / NR 3 2012

ACTUALITEITEN

04

Tijdschrift voor Human Resource DevelopmentUitgave | Reed Business bvRedactie-adres | p/a Dorpsstraat 164 | 3481 ER Harmelen | telefoon 020-5159537 | telefax 020-5159143 | e-mail: [email protected] | Isolde van Roekel-Kolkhuis TankeRedactiecommissie | Ton Bruining | Eline Lankhuijzen | Agnes van der Linden | Theo Visser Medewerkers | Piet van den Bossche | Jolanda Botke | Ria van Dinteren | Renée Filius | Marjan Glaudé | Kitty Kwakman | Marinka Kuijpers | Esther Oprins | Krista Peeters | Inge Reubzaet | Piety Runhaar | Gertjan Schuiling | Cees Sprenger | Gerrit Visser | Judith Wagter | Hartger Wassink | Jan Weverbergh | Brenda Zandsteeg | Inez Platzer-Line UpUitgever | Ben KoningsEindredactie | Heiny van den HamAdvertentieverkoop | Reed Business bv | Sales Amsterdam | Postbus 152 | 1000 AD Amsterdam | Wendy Smouter | telefoon: 06-51355609 | e-mail: [email protected] | Remco Pot | telefoon: 06-23226821 | e-mail: [email protected] | Eeva-Liisa Delatte | telefoon: 020-5159381 | e-mail: [email protected] sch ontwerp | VerheulCommunicatie.com | Alphen aan den Rijn

Abonnementen | Administratie en verzendingReed Business bv | Afdeling Klantenadministratie | Postbus 808 | 7000 AV Doetinchem | Telefoon 0314-358358 | Fax 0314-349048 | e-mail: [email protected] | € 226,01 per jaar*.Studentenabonnement | Eerste abonnements jaar € 45,-- ieder daaropvolgend jaar 50% van het normale abonnementstarief (bij aanmelding kopie geldig in-schrijvingsbewijs van universiteit of hogeschool meesturen), incl. BTW, incl. porti. *Bij betalen via acceptgiro wordt € 2,50 (incl. BTW) aan acceptgiro-kosten in rekening gebracht.Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoon nummer 0314-358358. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice.Auteursrecht | Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.Auteursinstructie | Auteursinstructies zijn op te vragen bij het redactie-adres (zie boven) Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig

of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen informatie houden zij zich gaarne aanbevolen.Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst en wanneer u in het kader van dienstverlening contact hebt met Reed Business. Deze gegevens worden gebruikt om een overeenkomst uit te voeren en om u te informeren over voor u relevante producten en diensten van Reed Business bv, haar werkmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde derden. Als u op deze informatie geen prijs stelt, kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.

ISSN 0922-0895

ICT-problemen en gebrekkige com-

puterkennis van Nederlandse werk-

nemers kosten bij elkaar zo’n 19

miljard euro per jaar. Volgens het

onderzoek ‘Ctrl Alt Delete’, dat is uit-

gevoerd door de Universiteit Twen-

te, daalt de productiviteit van een

werknemer met 8 procent door on-

kunde of technische problemen met

computers. ‘Werkgevers en werkne-

mers zijn zich daar echter nauwe-

lijks van bewust. Je kan het niet

helemaal voorkomen, maar er valt

veel winst te behalen op dit gebied.

Elk uur dat we op een computer

werken, verliezen we per persoon

bijna 5 minuten’, zegt onderzoeker

Alexander van Deursen.

Opdrachtgevers voor het onder-

zoek, de organisaties ECDL, CA-

ICT en Digivaardig & Digiveilig,

adviseren op basis van de uitkom-

sten om werknemers te trainen in

hun vaardigheden en hen daarop

ook te toetsen. ‘De mogelijke winst

van zo’n training wordt zwaar on-

derschat’, aldus Van Deursen. Ook

zouden werkgevers de rol van de

helpdesk kunnen verbreden. Die

houdt zich nu vooral met techni-

sche zaken bezig, maar zou ook een

ondersteunende rol kunnen krijgen

bij het aanleren van vaardigheden.

‘Daarnaast is het een idee om de

spontane hulp van collega’s forme-

ler te maken. Denk aan een ICT-

buddy die als verlengstuk van de

helpdesk kan fungeren’, aldus de

onderzoeker.

Bron: www.mijndigitalewereld.nl/media/images/CTRL-ALT-DELETE.pdf

ICT-onkunde kost miljarden Grootste ‘Beste werkgeversonder-zoek’ van Nederland

VNU Media en Eff ectory bundelen hun krachten

en lanceren vanaf 2012 één gezamenlijke lijst met

Beste Werkgevers van Nederland. Beide organi-

saties publiceerden de afgelopen tien jaar elk af-

zonderlijk een lijst met werkgevers die uitblon-

ken in goed werkgeverschap. De lijsten waren

gebaseerd op onafh ankelijk en objectief onder-

zoek onder medewerkers die hun organisaties

beoordeelden op zaken als arbeidsomstandighe-

den, werkzaamheden, ontwikkelingsmogelijk-

heden, beloning en leidinggevenden.

De lancering van één lijst met Beste Werkgevers

van Nederland sluit aan bij de steeds groter wor-

dende behoefte aan ‘employer branding’. Het is

voor organisaties een kans om zich in de markt op

een positieve manier te profi leren en daarmee te

werken aan hun ‘employer brand’. De samenwer-

king levert voordeel op voor de deelnemers aan het

Beste Werkgeversonderzoek. Organisaties die een

plaats op de lijst bemachtigen, krijgen uitgebreid

inzicht in de manier waarop medewerkers het

werkgeverschap bij hun organisatie beoordelen.

De Beste Werkgever van Nederland Awards 2012

zullen in oktober worden uitgereikt.

Bron: www.beste-werkgevers.nl

ACTUALITEITEN

O&O / NR 3 2012 05

Onlangs is op het ROC Koning Willem 1 College te ’s-Her-

togenbosch een project afgerond waarin de vrijblijvendheid

van het professionaliseren van docenten heeft plaatsge-

maakt voor het besef dat blijvend professionaliseren nood-

zakelijk is om als docent goed te functioneren. Daarnaast

heeft men kunnen aantonen dat het professionaliseren van

docenten een kwalitatief verbeterd effect heeft op het pres-

teren van leerlingen. Een samenhangend geheel van interne

leergangen en een onderzoeksmodule vormt een eenheid

op pre-Masterniveau in een doorlopende leerlijn voor lera-

ren. Met de Fontys Hogeschool en de Open Universiteit is

samengewerkt om docenten in de gelegenheid te stellen een

educatieve Master te halen. Daarnaast is het voor leraren

verplicht om één keer in de vier jaar een stage te doen in

een bedrijf of instelling. Aan de bedrijfsstage zijn eisen ge-

steld, zodat de kennistransfer naar de school wordt geborgd.

Om professionalisering te kunnen inbedden in een struc-

tuur, is een management development-programma ontwik-

keld dat managers/directeuren instrumenten in handen

geeft om zicht te krijgen op de competenties van de mede-

werkers, op individuele scholingswensen en op de relatie

tussen individuele professionalisering en teamprestatie.

Managers zijn daardoor in staat gerichter te sturen op

professionalisering van een door de organisatie gewenst

niveau en richting. Door dit traject wordt ook focus aange-

bracht in de professionalisering op teamniveau. Wat betreft

de borging staat men nu voor de uitdaging het systeem te

stabiliseren.

Bron: www.hetplatformberoepsonderwijs.nl

Professionaliseren van mbo-docenten

Gratis naar ‘psycholo-gische voedselbank’‘De stresskip slachten’, ‘het halfvol krijgen van

het halfl ege glas’ en ‘gehakt maken van sombere

wolken’; dat zijn enkele van de technieken die de

deelnemers aan de gratis workshop ‘Psychisch

gezond blijven in tijden van crisis’ krijgen aange-

boden. Daarmee kunnen zij een ‘happy box’ sa-

menstellen om hun gevoel van eigenwaarde een

boost te geven. Er is een e-boek ‘Pepersoep’ ge-

maakt om mensen tot verdere actie te stimuleren

en er is een happy-app ontwikkeld waarmee men-

sen kunnen meten in hoeverre ze gelukkig zijn.

Met het geven van de workshops willen psychi-

sche zorgspecialist HSK en haar partners de deel-

nemers weerbaar maken en in een vroeg stadium

een teveel aan stress en het risico op psychische

klachten verkleinen, zowel zakelijk als privé.

De workshops worden verspreid over negentien

plaatsen in het land gegeven.

Bron: www.tegenslagkracht.nl

Verschillen tussen jongens en meisjes in VO?Er is nauwelijks verschil tussen prestaties van jongens en meisjes in

het voortgezet onderwijs. Dat blijkt uit onderzoek van Cito naar de

mogelijke achterstand van jongens vanaf 15 jaar en ouder. Dit onder-

zoek ontkracht de beweringen dat het steeds slechter zou gaan met

jongens in het voortgezet onderwijs.

Tientallen jaren was er vooral aandacht voor de achterstand van meis-

jes in het onderwijs. De laatste jaren is er ineens een omslag te zien.

In de media wordt veelvuldig melding gemaakt van een ‘jongenspro-

bleem’ in het onderwijs. Door de feminisering van de schoolcultuur,

het studiehuis, het belang van samenwerken en het maken van werk-

stukken, zou het voortgezet onderwijs zich tot een ware hindernis-

baan voor jongens hebben ontwikkeld. Een zorgvuldige blik op de

cijfers ontkracht deze hype.

In de keuze voor profi elen, sectoren en studierichtingen bestaan nog

wel duidelijke verschillen. Jongens kiezen over het algemeen vaker

vakken die meer mogelijkheden bieden bij vervolgstudies en een

grotere kans geven op goed betaalde banen. Echter, het verschil

wordt kleiner: bij havo en vwo kiezen meisjes minder voor het pro-

fi el Cultuur & Maatschappij en meer voor exacte en economische

profi elen. Alleen op het vmbo blijven er grote verschillen: jongens

kiezen veel meer de technische richtingen, meisjes voor zorg en

welzijn.

Het percentage meisjes dat naar hbo en universiteit gaat, groeit

harder dan het percentage jongens. Meisjes halen hogere cijfers en

studeren sneller af dan jongens. Ze zijn in alle studies succesvoller

dan jongens. Meisjes weten echter hun eerder verkregen diploma’s

en grotere toewijding en studiediscipline niet te verzilveren op de

arbeidsmarkt. De startsalarissen van jongens zijn aanzienlijk

beter.

Bron: [email protected]

O&O / NR 3 201206

Agnes van der Linden

In de O&O-reeks Corporate Universities hebben we kennisgemaakt

met acht verschillende bedrijfsacademies. Graag geven we Pim

Verheijen en Mieke Posthumus, beiden bestuurslid van de Nederlandse

Stichting Corporate Universities (NSCU) het laatste woord in deze

serie.

Het laatste woord: De Nederlandse Stichting Corporate Universities

Voorafgaand aan dit artikel hebben we in O&O

acht verschillende bedrijfsacademies geportret-

teerd. Het waren unieke verhalen. We kunnen

concluderen dat het aantal bedrijfsacademies in

Nederland de afgelopen jaren sterk is gegroeid.

En dat ‘Corporate University’ geen eenduidig be-

grip is. De Nederlandse Stichting Corporate Uni-

versities (NSCU) is opgericht om de ontwikkeling

van corporate universities in Nederland te stimu-

leren en te professionaliseren. We geven dan ook

graag het laatste woord in onze serie aan Pim Ver-

heijen en Mieke Posthumus, beiden bestuurslid

van de NSCU.

Pim en Mieke, wat zien jullie als rode draad in de

verhalen over de verschillende CU’s die in O&O zijn

verschenen? Wat zijn gemeenschappelijke kenmer-

ken, wat is verschillend van CU tot CU?

Wat de verhalen gemeen hebben, is dat de acade-

mies zijn opgericht vanuit een behoefte aan ver-

andering. De organisatie wil iets ‘beter’ of ‘anders’

doen. Er wordt gekozen voor een bedrijfsacade-

mie, met het idee om vanuit het perspectief van

leren een impuls te geven aan de beoogde veran-

dering. Dat is een mooie gedachte die aansluit bij

hoe wij binnen de NSCU kijken naar corporate

Corporate Universities (11)

Het begrip Corporate University (CU) dook op in de jaren ’60 van de

vorige eeuw. Bekende voorbeelden van CU’s zijn de Hamburger Aca-

demy van McDonald’s en de Disney Academy. Deze academies werden

opgericht om de cultuur van de organisatie en de werkwijze over te

dragen. ‘Met de opkomst van de kenniseconomie zijn CU’s een serieuze

zaak geworden’, schreef Peter Schramade in het O&O themanummer

over Corporate Universities in september 2000. Anno 2010-2012 maken

we een rondje langs de velden. Hoe is het verder gegaan met de CU’s?

Hoe hebben ze zich ontwikkeld? Zijn er meer of minder? En wat is het

concept? Bieden ze werkelijk wat nieuws of is ‘corporate university’ of

‘academy’ slechts een chiquere naam voor een opleidingsafdeling? In

deze vervolgserie over corporate universities laten we vertegenwoor-

digers van verschillende universities en academies aan het woord om

bovenstaande vragen te beantwoorden.

De Corporate University is een

vehikel om de strategische doelen

van de organisatie te realiseren

O&O / NR 3 2012 07

universities. Naar onze smaak moet een corpo-

rate university altijd bijdragen aan de ontwikke-

ling van de organisatie. Het nieuwe boek van een

van de oprichters van de NSCU, Martijn Radema-

kers, heeft de titel ‘Corporate Universities, aan-

jagers van de lerende organisatie’. Die titel omvat

precies hoe wij tegen de functie van CU’s aankij-

ken: de Corporate University als vehikel om

de strategische doelen van de organisatie te rea-

liseren.

Maar naast die overeenkomsten zijn er natuurlijk

ook grote verschillen tussen de CU’s die beschre-

ven zijn. Wie de verhalen heeft gelezen, weet dat

‘Corporate University’ geen eenduidig begrip is.

In zijn tussenbeschouwing gebruikt Cees Hoog-

endijk het model van Rademakers, waarin onder-

scheid wordt gemaakt tussen school, college en

academy. Drie verschillende modellen van Cor-

porate Universities die alle drie bruikbaar zijn. We

zien vaak dat een bedrijfsacademie start als een

plaats waar kennis gehaald en gedeeld wordt. Ide-

aliter ontwikkelt de academie zich tot een broed-

plaats voor ideeën waar de ontwikkeling van

nieuwe kennis centraal staat om zo tot innovatie

en doorontwikkeling te komen.

We zijn vorig jaar binnen de NSCU gestart met

een benchmark naar Corporate Universities.

Op de meerkeuzevraag: ‘Wat zijn de doelen van

uw CU/Academie’, heeft het antwoord: ‘Het on-

dersteunen van organisatieontwikkeling’ de

hoogste score gekregen (94%). Bedrijven leggen

dus heel nadrukkelijk de link met de organisatie-

strategie.

Jullie stellen daarmee dat ontwikkeling van de orga-

nisatie het doel is van de bedrijfsacademie. Impliceert

dit dat er voor individueel leren geen ruimte is in de

academie?

Binnen een academie is zeker ruimte voor indi-

vidueel leren. Kijk je binnen het genoemde

bench markonderzoek naar de vraag over het doel

van de academie, dan zie je dat het antwoord: ‘Het

ontwikkelen van de kwaliteiten van het perso-

neel’ de op een na hoogste score (88%) krijgt. Dus

naast de strategische doelen is er zeker ook ruim-

te voor het bijhouden van vakkennis, de persoon-

lijke ontwikkeling of het up-to-date brengen van

kennis en vaardigheden van mensen, gerelateerd

aan de functie of de organisatie.

Organisatieleren is naar onze mening nog een vrij

onontgonnen terrein. Bij organisatieleren staan

strategische vraagstukken vanuit de organisatie

centraal, of vragen met betrekking tot het dage-

lijkse werkproces. Er zijn bijvoorbeeld verbete-

ringen in het proces nodig, er is intensievere sa-

INTERVIEW: CORPORATE UNIVERSITIES (VERVOLG)

Pim Verheijen en Mieke Posthumus

Pim Verheijen is partner en mededirecteur van de Tornakgroep. Zijn

kernactiviteit is het ontwerp en de uitvoering van action-learningpro-

gramma’s op het gebied van projectmanagement en organisatieontwik-

keling. In zijn publicaties staan persoonlijke leerroutes, online

leeromgevingen en de rol van de academies om dit vorm te geven

centraal. Zijn niet te stuiten drift om te ondernemen, heeft geleid tot

een aantal nevenfuncties, zoals bestuurslid van de NSCU, directeur

Capability-online.com en Partner Eurians. www.tornakgroep.nl en

www.capability-online.com

Mieke Posthumus richt zich vanuit haar werkpraktijk op het organiseren

van het (nieuwe) leren. Zij ondersteunt organisaties en bedrijven bij het

opzetten van Corporate Universities, stelt leerlijnen samen en ontwerpt

leeractiviteiten voor individueel en organisatieleren. Mieke is bestuurs-

lid van de NSCU en hoofdredacteur van het magazine dat de stichting

uitgeeft.

www.organiserenvanhetleren.nl

Organisatieleren is naar onze

mening nog een vrij onontgonnen

terrein

O&O / NR 3 201208

menwerking vereist of er moet een nieuwe

manier van werken worden geïmplementeerd. In

het geval van procesverbetering worden in een

leerwerktraject de werkprocessen met elkaar ge-

analyseerd en wordt gekeken wie welke rol ver-

vult in het proces. Bij een dergelijk traject gaan

leren en werken hand in hand en vinden de leer-

processen collectief plaats. Pas in de laatste fase

van het traject wordt gekeken naar de individu-

ele leerbehoeften en komen de persoonlijke leer-

routes in beeld. Mensen snappen dan hoe het

werkproces in elkaar zit – ze hebben er zelf over

meegedacht - kennen hun rol, en kunnen daar-

door uitstekend hun eigen leerbehoeften benoe-

men. Hiermee gaan ze vervolgens gemotiveerd

aan de gang.

Interessant is overigens dat vanuit bedrijven de

behoefte aan organisatieleren toeneemt, maar

dat er andere krachten zijn die ervoor zorgen dat

het leren steeds meer wordt geïndividualiseerd.

Denk daarbij bijvoorbeeld aan voorschriften in

het kader van de Wet Financieel Toezicht (WfT)

en de druk vanuit Permanente Educatie en het

bijbehorende puntensysteem. Daar draait het

vooral om persoonlijke vaardigheden en compe-

tenties. Daarbij lijkt de overheersende gedachte

te zijn dat als iedereen in de organisatie maar

goed is opgeleid, de organisatie vanzelf goed zal

functioneren. Maar daarmee geef je organisaties

ijdele hoop.

Een volwaardige CU faciliteert dus zowel het in-

dividuele leren als het organisatieleren.

Hoe kijken jullie als NSCU naar de ontwikkelingen

rondom CU’s binnen bedrijven en organisaties? Het

aantal CU’s lijkt de laatste jaren sterk gegroeid. Waar-

om spreekt het idee van een CU bedrijven zo aan?

Wat verwachten zij ervan? En zijn die verwachtin-

gen reëel?

We hebben in ons benchmarkonderzoek gevraagd

wanneer de deelnemende bedrijven hun acade-

mie hebben opgericht. Van de academies bestaat

29% tussen de 5 en 10 jaar, 52% tussen de 2 en 5

jaar en 16% minder dan 2 jaar.

Het is onze waarneming dat steeds meer bedrij-

ven ervoor kiezen om een bedrijfsacademie op te

zetten en daar ook grote verwachtingen bij heb-

ben. Het woord ‘academie’ wordt al snel geasso-

cieerd met ‘professioneel’ en ‘kundig’ en dat

maakt de academie bij voorbaat al aantrekke-

lijk.

Daarnaast zien we dat leren in organisaties so-

wieso professioneler is geworden. Er zijn nieuwe

inzichten over het rendement van het klassieke,

schoolse leren. Een instrument als 360 graden

feedback is breed geaccepteerd en er wordt veel

meer dan voorheen tijd genomen voor refl ectie.

Mensen staan veelal zelf aan het roer van hun

eigen ontwikkeling. De jaarlijkse beoordeling

met de manager krijgt een ander karakter. Mede-

werkers zijn veel meer zelf actief in het aantoon-

baar maken van hoe zij zich hebben ontwikkeld.

Bedrijfsacademies kunnen hun hierin faciliteren.

Het gebruik van social media en de nieuwe vor-

men van digitale leeromgevingen helpen bij het

ontwikkelen van die attitude. Mensen zijn steeds

meer gewend om informatie over zichzelf met

elkaar uit te wisselen.

Een leuk voorbeeld is een jongen die een oplei-

ding volgt tot kok. Omdat hij ziek is, mist hij een

belangrijk praktijkexamen, waarin hij moet de-

monstreren dat hij een bepaald gerecht kan ma-

ken. Om het bewijs toch te leveren, kookt hij

thuis het gerecht, maakt van het hele proces een

fi lmpje en zet het op YouTube. Zo kunnen de do-

centen toch zien dat hij het geleerd heeft.

Er zijn dus allerlei positieve ontwikkelingen

rondom leren in organisaties. Maar een bedrijfs-

academie opzetten doe je niet op een achterna-

middagje. Het is een forse klus en daar kunnen

bedrijven zich wel in vergissen. Met het verande-

Meer weten over Corporate Academies?

Enkele persoonlijke tips van Pim en Mieke:

Boeken• Rademakers, M. (2012). Corporate Universities: aanjagers van de

lerende organisatie. Deventer: Kluwer

• Posthumus, J.M. & P. Verheijen (red.) (2004). Themakatern: De Cor-

porate University, middel tot kennisinnovatie. Deventer: Kluwer

Website• www.nscu.nl

De overheersende gedachte lijkt

dat als iedereen maar goed is

opgeleid, de organisatie vanzelf

goed zal functioneren

Mensen staan veelal zelf

aan het roer van hun eigen

ontwikkeling

O&O / NR 3 2012 09

INTERVIEW: CORPORATE UNIVERSITIES (VERVOLG)

ren van de naam van de opleidingsafdeling in

Corporate University bereik je niets. Iedereen in

de organisatie zal zien dat het hier gaat om ‘oude

wijn in nieuwe zakken’ en daarmee is de bedrijfs-

academie bij voorbaat al niet goed gepositioneerd.

Het opzetten van een academie kost tijd en een

sterke betrokkenheid van het topmanagement is

een noodzakelijke voorwaarde.

Jullie hebben vanuit de NSCU goed zicht op de

ontwikkelingen op het gebied van academies. Welke

ontwikkelingen zien jullie? Ontstaan er nieuwe aca-

demies of andersoortige academies?

Naast de groei van het aantal academies binnen

bedrijven, zien we ook andersoortige academies

ontstaan. Academies die de grenzen van één or-

ganisatie overschrijden en functioneren voor een

sector. Een voorbeeld daarvan is het plan om te

starten met een academie waarin aannemers bin-

nen de bouw en uitvoerders samen vanuit de

gezamenlijke werkprocessen kijken waar zaken

in het bouwproces beter gedaan kunnen worden.

Er wordt gekeken naar cultuurvraagstukken en

leeruitwisselingsprogramma’s. Die academies

kunnen aanjagers voor verandering in de sector

worden. Talenten worden hier optimaal benut.

Ook binnen de overheid zijn er ontwikkelingen.

Zo is er het idee van een wijkacademie. Dit idee

is ontstaan vanuit het gegeven dat de overheid

zich meer richt op haar regiefunctie en ‘denk- en

werksystemen’ zoekt om haar nieuwe maatschap-

pelijke rol als regisseur vorm te geven. In een

wijkacademie kunnen bewoners van verschil-

lende wijken terecht met hun individuele leer-

wens. Maar er worden ook initiatieven ontplooid

om gezamenlijk het woon- en leefk limaat in de

wijk te verbeteren. Daarmee wordt de wijkaca-

demie een plaats van verbinden en leren. De

NSCU denkt mee en ondersteunt de vormgeving

van dit concept.

Binnen gemeenten wordt gesproken over het

starten van regionale academies. De regionale

academies kunnen de spil gaan vormen van het

leren binnen gemeentelijke organisaties. Door

hun wettelijke taken hebben gemeenten veel

overeenkomsten in werkprocessen. Door ge-

meenten in een regio samen te brengen in een

academie komt uitwisseling tot stand en leren

gemeenten vooral met en van elkaar.

Genoeg ontwikkelingen dus op het gebied van

academies. Het opzetten en ontwikkelen van een

academie, in welke vorm dan ook, is een vak apart

geworden. Er wordt veel over gepubliceerd in

vaktijdschriften en managementliteratuur, en we

hebben natuurlijk de NSCU opgezet om bedrijven

te ondersteunen bij alles wat de academie aan-

gaat. Het zou wat ons betreft een mooie en logi-

sche stap zijn als er nu ook een leerstoel

‘Corporate Leren’ komt. We maken ons daar dus

hard voor.

Tot slot: welke tips zouden jullie mensen willen mee-

geven die starten met een corporate university?

We hebben de volgende 10 tips:

1. Bekijk leren vanuit een breed perspectief:

leren is meer dan opleiden!

2. Denk vanuit vraagstukken die in de organisa-

tie leven en niet alleen vanuit competen-

ties.

3. Richt een slimme demand-organisatie in.

4. Denk ook in concepten als persoonlijke leer-

routes, waarbij de verantwoordelijkheid

(weer) bij het individu ligt.

5. Maak die verantwoordelijkheid ook zichtbaar

door het aantoonbaar laten maken van leer-

resultaten.

6. Benut digitale leeromgevingen om leerop-

brengsten, talenten en kennis zichtbaar te

maken.

7. Laat het LMS (Learning Management System)

nooit leidend zijn.

8. Versterk je academie met collega’s die een

bedrijfskundige achtergrond hebben.

9. Denk groot, maar bouw de academie rustig

op.

10. Een academie bouwen is een vak…word lid van

de NSCU om je zo te professionaliseren! •

Drs. Agnes van der Linden is zelfstandig

interim-manager en lid van de redactie van O&O.

Daarnaast heeft zij het bedrijf www.goedeverhalen.nl

E-mail: [email protected]

Met het veranderen van de

naam van de opleidingsafdeling

in Corporate University

bereik je niets

Het zou een mooie en logische

stap zijn als er een leerstoel

‘Corporate Leren’ komt

O&O / NR 3 201210

Jos van Kempen & Tjip de Jong

Is sociaal kapitaal belangrijk om als talentvolle professional te

kunnen fl oreren? In deze bijdrage verkennen we hoe sociaal

kapitaal van invloed is op de talentontwikkeling van individuen

in kennisintensieve organisaties. Wat kunnen HRD’ers in de

praktijk met deze inzichten?

Zonder sociaal kapitaal geen excellentie

De waarde van de talenten van individuele mede-

werkers is sterk bepalend voor de waarde van de

gehele organisatie (Schoemaker, 2004); meer dan

dit pakweg 10 jaar geleden het geval was. En als

we deze dagen een krant openslaan, zien we de

onzekere economische werkomgeving, die volop

in beweging is. Dit vraagt aanpassingsvermogen

van mensen in organisaties. Ook worden arbeids-

relaties steeds fl exibeler. Denk maar aan ontwik-

kelingen omtrent Het Nieuwe Werken, waardoor

verbinding tussen mensen anders wordt; verbin-

ding die essentieel is voor de ontwikkeling van

het zo belangrijk geachte individuele talent.

Mark Cavendish is op dit moment zonder twijfel de

beste wielersprinter ter wereld. In zijn nog jonge car-

rière heeft hij al praktisch alles gewonnen wat er te

winnen valt. Hij steekt zijn talent ook niet onder stoe-

len of banken. Hij weet dat hij talentvol is. Interessant

is dat hij systematisch zijn overwinningen opdraagt aan

zijn teamleden. Cavendish kan ontzettend hard sprin-

ten, maar hij beschrijft altijd het belang van zijn team-

maten die hem uit de wind houden, naar voren brengen,

valpartijen voorkomen of de koers zwaar maken en hem

in positie brengen voor de sprint. Zou Mark Cavendish

zonder zijn team ook zoveel wedstrijden winnen?

De kern van dit artikel is een beschrijving van de

zoektocht naar kenmerken van de sociale con-

text, die bevorderlijk zijn voor de ontwikkeling

van individueel talent. Wat in die sociale context

van het werk maakt dat mensen zich uitgedaagd

voelen, durven te experimenteren en meer uit

zichzelf willen halen dan ze normaal gesproken

zouden doen? En, als we dat weten, wat kunnen

HRD-professionals daar dan mee?

Om hier meer zicht op te krijgen, hebben we in

de literatuur en door middel van praktijkonder-

zoek gezocht naar antwoorden op de vraag: ‘Wel-

ke kenmerken van sociaal kapitaal in een intern

organisatienetwerk bevorderen de ontwikkeling

van individueel talent?’

Eerst schetsen we sociaal kapitaal en talent. Ver-

volgens beschrijven we de bevindingen van onze

zoektocht naar de relatie tussen deze twee be-

grippen. Dit doen we aan de hand van drie belang-

rijke kenmerken van sociaal kapitaal: onderling

vertrouwen, gedeelde identiteit en een informeel

netwerk. Daarbij geven we aan wat de bevindin-

gen betekenen voor het werk van HRD-profes-

sionals in organisaties.

Sociaal kapitaalSociaal kapitaal kan samenhang aanbrengen tus-

sen mensen onderling en tussen mens en organi-

satie. Sociaal kapitaal gaat over verbinding; over

de waarde van relaties tussen mensen. Sociaal ka-

pitaal is een sociale waardebron voor organisaties,

bestaande uit het geheel aan actieve relaties tus-

sen medewerkers in een werkgemeenschap, waar-

bij sprake is van onderling vertrouwen en een

gedeelde identiteit (De Jong, 2010; Van Kempen,

2011). In dit samenspel van mensen zit het sociaal

kapitaal. Huckman & Pisano (2006) noemen dit

the importance of team-human capital. Sociaal ka-

pitaal verbindt individuen in een werkgemeen-

schap waarbij sprake is van onderling vertrouwen.

Vertrouwen, dat van belang wordt geacht voor

persoonlijk en organisatiesucces. Denk daarbij aan

de schade die door wantrouwen kan ontstaan (Si-

mons, 2002): the high cost of low trust.

O&O / NR 3 2012 11

VERKENNING

We noemen een voorbeeld uit ons onderzoek,

waarin iemand de kracht van sociaal kapitaal als

volgt verwoordde: ‘Ik ben als lid van de ene groep

meer waard dan in een andere groep en dat heeft te

maken met de samenstelling van de groep.’

TalentVaak wordt talent beschouwd als een persoon-

lijke, aangeboren aanleg van iemand. Het is dan

iets waarover je van nature al of niet beschikt.

Heb je mazzel, dan word je geboren met veel ta-

lent. Zo niet, heb je pech en moet je het doen met

minder kwaliteiten.

Talent is echter deels aangeboren, maar ook sterk

situationeel bepaald. Situationeel, omdat er veel

bewijs is dat individuen beter of slechter presteren,

afh ankelijk van de omgeving, inclusief het leider-

schap dat ze ontvangen (o.a. Pfeff er & Sutton,

2001; Gladwell, 2009; Coyle, 2009). Pfeff er & Sut-

ton noemen dit fenomeen The law of crappy sys-

tems, wat zoveel betekent als dat in een verkeerde

omgeving een genie op een idioot kan lijken.

In deze bijdrage zien we talent als een bovenge-

middelde begaafdheid op een taakelement in een

bepaalde setting (Schoemaker, 2004). Talent zou

je daarmee aanvullend ook kunnen omschrijven

als de som van wat mensen kunnen, willen en

durven. Dit talent wordt beïnvloed door de con-

text (Van der Sluis, 2008). De heilige graal in HRD

is daarmee het zoeken naar de perfecte match

tussen een aantrekkelijke talentomgeving en

individuele aangeboren talenten.

Een voorbeeld uit de sportEr is veel onderzoek gedaan naar talentinzet bij atleten

en musici (Bloom, 1985; Ericsson, 1996). Duidelijk is

dat de omgeving ertoe doet. Maar in hoeverre doet de

sociale omgeving ertoe? Schaatst Sven Kramer beter als

in de TVM-ploeg sprake is van wederzijds vertrouwen

en toegankelijke en hulpvaardige teamleden?

De schaats- en fi etssport zijn bij uitstek sporten waar je

individueel moet presteren in een team. Is het mindere

presteren van Robert Gesink in de Tour een kwestie van

minder goede benen of speelt het sociaal kapitaal ook

een belangrijke rol? Misschien zijn voor hem belangrijke

kenmerken in de sociale context verdwenen. Of in het

voetbal: geldt hetzelfde voor Theo Jansen die de overstap

maakte naar Ajax en (nog) niet echt uit de verf komt?

Deze zienswijze op talent betekent dat in orga-

nisaties naar omstandigheden gezocht dient te

worden waarmee de mogelijkheid op talentont-

wikkeling meer aanwezig is dan bij louter het

beheersen van processen en het belonen en straf-

fen van (on)gewenst (individueel) gedrag. Im-

mers, deze vorm van aansturing en stimulans

raakt enkel de individuele component van talent

op een vrij basaal niveau, en gaat minder in op de

omgevingskenmerken en de werkcontext waarin

het talent veel meer tot zijn recht kan komen.

Ken Robinson (2009) zegt hierover: ‘We’ve to cre-

ate circumstances where people show themselves and

can help them to explore their talents.’ Want als ta-

lentvolle individuen niet zomaar vanzelf komen

bovendrijven, maar het de omgeving is die van

grote invloed is op het kunnen, willen en durven,

dan is het ontwikkelen van talent vooral het cre-

eren van omstandigheden die leren mogelijk ma-

ken; omstandigheden die aanzetten en inspireren

en drempels wegnemen om te experimenteren

en jezelf te laten zien. Hoe HRD-professionals

hier een bijdrage aan kunnen leveren in organi-

saties, lichten we verderop in dit artikel toe.

Uiteraard zijn er vele andere factoren te benoemen

die de ontwikkeling van talent positief dan wel

negatief beïnvloeden, zoals de opvoeding, de soci-

ale leefomgeving en zelfs toeval. Ook zijn vanzelf-

sprekend niet alleen leiders en HRD’ers met hun

interventies de beïnvloeders van sociaal kapitaal;

sociaal kapitaal wordt mede gevormd door de men-

sen in een team zelf, waar leiders en HRD’ers in

meer of mindere mate deel van uitmaken.

Praktijkonderzoek Via diepte-interviews in twee organisaties is gezocht

naar de relatie tussen sociaal kapitaal en individuele

talentontwikkeling. In het onderzoek werd expliciet

naar beleving en perceptie van professionals gevraagd.

Doel van de gesprekken was om inzichtelijk te maken

welke percepties bij individuen bestaan over de voor

hen bevorderende condities voor groei. In de interviews

is nadrukkelijk (door)gevraagd naar ervaringen en con-

crete situaties in de werkomgeving waarin volgens de

geïnterviewden wel of juist geen sprake was van onder-

ling vertrouwen, een gedeelde identiteit en een infor-

meel netwerk - de belangrijkste kenmerken van sociaal

kapitaal (o.a. Cornelissen, De Jong & Kessels, 2009,

2012). Gevraagd werd naar situaties waarin zij ‘voluit

gingen’ en hun talent konden inzetten, maar ook naar

voorbeelden waarin dat niet zo was.

De uitkomsten van de interviews zijn voorgelegd aan

drie experts, die allen dominant aanwezig zijn in het

wetenschappelijke debat over talent en sociaal kapitaal.

Figuur 1. Relatie tussen sociaal kapitaal, talent en

interventies (Van Kempen, 2011)

Interventies

Sociaal kapitaal:- onderling vertrouwen- gedeelde identiteit- toegang en aard van het organisatienetwerk

Individueel talent:- kunnen- willen- durven

O&O / NR 3 201212

Aan allen is eerst individueel, daarna gezamenlijk ge-

vraagd hoe leiders en (HRD-)adviseurs het sociaal kapi-

taal kunnen bevorderen.

De bijdrage van sociaal kapitaal aan talentontwikkelingWe zullen nu beschrijven, op basis van ons on-

derzoek in literatuur en praktijk, hoe sociaal ka-

pitaal kan bijdragen aan individuele talentont-

wikkeling. We doen dit aan de hand van de eerder

genoemde drie kenmerken: onderling vertrou-

wen, gedeelde identiteit en informeel netwerk.

We geven bovendien een refl ectie op wat dit kan

betekenen voor HRD-professionals. HRD-profes-

sionals kunnen, zij het beperkt, wel wat doen om

het sociaal kapitaal in een organisatie te bevorde-

ren en daarmee een context te creëren voor ta-

lentinzet en -ontwikkeling. Ze kunnen interven-

ties doen die gericht zijn op het scheppen van

sociale condities: onderling vertrouwen, een pas-

sende identiteit en een toegankelijk informeel

netwerk.

Onderling vertrouwenOnderling vertrouwen in een team heeft een di-

recte, maar vooral indirecte impact op talent.

Onderling vertrouwen zorgt voor condities voor

talentinzet en –ontwikkeling; het biedt aankno-

pingspunten om te werken aan geloof in eigen

kunnen.

Excelleren en nieuwe uitdagingen aangaan, kan

alleen bestaan bij de gratie van kwetsbaarheid. Het

eff ect van onderling vertrouwen wordt daarmee

‘via de band’ van psychologische veiligheid en feed-

back gespeeld. Het gevoel dat je iets kan of durft

wordt voor een groot deel bepaald door iemand

anders die je het gevoel geeft dat je het kunt.

De invloed van sociale contexten op ‘kunnen, willen, durven’: enkele citaten‘In mijn vorige werk waren alle deuren gesloten en

moest ik alles zelf uitzoeken. Als je binnenkwam zag je

aan het gezicht van je collega dat je stoorde. Collega’s

benaderden elkaar met wantrouwen. Door de hoge

drempel naar collega’s bouw je een stapeltje vragen op

en durf je je talenten minder in te zetten. Ik stel me niet

kwetsbaar op, vraag geen feedback en ga zeker geen

nieuwe dingen oppakken. Ik keek wel uit. Gewoon de

dingen doen die je al kunt. Dat had wel eff ect op mijn

motivatie.’

‘Het onderling vertrouwen geeft me een boost energie,

vooral als het onderling vertrouwen wordt gedeeld en

er erkenning voor je werk wordt geuit.’

De HRD’er en onderling vertrouwen. Er bestaat he-

laas geen stappenplan voor het bereiken van on-

derling vertrouwen. En als het zou bestaan, zou

het waarschijnlijk niet werken. Voor je het weet

zijn er allerlei procedures bedacht voor de op-

bouw van onderling vertrouwen en de ontwik-

keling van sociaal kapitaal. Onderling vertrouwen

moet echter groeien en kunnen ontstaan.

Het gaat er dus niet om welke stappen we zetten,

maar voor welke opgaven we worden gesteld. De

belangrijkste opgave voor de HRD’er om onder-

ling vertrouwen te bevorderen, is om passende

condities te scheppen, zoals psychologische vei-

ligheid, het stimuleren van fouten maken en

investeren in de sterke punten van individuen.

Fouten maken en psychologische veiligheid. Een be-

langrijke opgave is dat fouten maken mag, of in

ieder geval niet wordt afgestraft. Tenzij het steeds

dezelfde fouten zijn. Het werkklimaat dient ge-

baseerd te zijn op veiligheid, respect en vertrou-

wen. Het doel is om uit te zoeken wat werkt en

wat niet. Daarvoor is het belangrijk dat medewer-

kers vol voor een (nieuw) thema kunnen en dur-

ven gaan, zonder het gevoel te hebben belem-

merd te worden in het experimenteren en

afgerekend te worden op eventuele fouten.

Voorbeeld PixarBij Pixar, de succesvolle animatiestudio, wordt uit de

basisfi losofi e duidelijk dat feedback en het creëren van

psychologische veiligheid belangrijke pijlers zijn waar-

op het succes is gebouwd. Medewerkers van Pixar geven

en ontvangen dagelijks feedback, bij Pixar ‘dailies’ ge-

noemd. Catmull, CEO van Pixar, verwoordt het belang

van feedback en psychologische veiligheid als volgt:

‘You get great people, you bet big on them, you give them

enormous leeway and support, and you provide them with

an environment they can get honest feedback from every-

one. Mutual trust and respect are essential conditions for

being brutally honest to each other.’

HRD-professionals kunnen leiders in organisaties

coachen in het stimuleren van feedback en het

waken voor de benodigde psychologische veilig-

heid. Zij zorgen ervoor dat leiders oog hebben

voor samenwerkingsprocessen, op samenwer-

kingspatronen kunnen refl ecteren en (belemme-

rend) gedrag bespreekbaar durven maken.

Equifi naliteit en sterke punten. Equifi naliteit bete-

kent dat er waardering is voor meerdere manie-

ren om een doel te bereiken. Equifi naliteit kan

bestaan onder voorwaarde dat er sprake is van

onderling vertrouwen en psychologische veilig-

heid. Er dient sprake te zijn van een context

waarin expliciet het vertrouwen wordt uitgespro-

ken dat het ‘hoe’ er minder toe doet dan het ‘wat’.

Leiders en adviseurs hebben idealiter vertrouwen

in die meerdere manieren en durven risico’s te

nemen als het gaat om het bereiken van doelen.

‘Management’s job is not to prevent risk, but to build

the capacity when failure occurs’ (Visser, 2011).

De ‘sterke puntenbenadering’ (Buckingham &

Clifton, 2010; Tjepkema, 2009) ondersteunt deze

O&O / NR 3 2012 13

VERKENNING

premisse van equifi naliteit. Mensen zijn maxi-

maal gemotiveerd als ze worden ingezet op hun

kwaliteiten en zijn dan voor organisaties het

meest van waarde. De HRD-professional kan lei-

ders coachen bij het stellen van vragen en bij de

samenstelling en taakverdeling van teams waar-

in nadrukkelijk rekening wordt gehouden met

ieders kwaliteiten.

Gedeelde identiteitEen sterke gedeelde identiteit is van waarde voor

het kunnen, willen en durven, maar heeft ook

een schaduwzijde. Een gedeelde identiteit geeft

sturing en verbindt, maar remt de autonomie en

creativiteit, doordat tegengeluid niet wordt geac-

cepteerd. Te dominante normen en waarden voe-

len dan beknellend: ‘Ik trek me dan terug en geef

minder van mezelf bloot.’

Een sterke gedeelde identiteit geeft wel richting

en verbindt, de loyaliteit gaat omhoog, maar de

keerzijde is dat het vernieuwing blokkeert. Ei-

genheid die niet past in de gedeelde identiteit

wordt dan niet meer geaccepteerd. Dit zou ervoor

pleiten om als organisatie op zoek te gaan naar de

juiste balans tussen een open netwerk en een

gesloten netwerk.

De HRD’er en een passende identiteit. Voor de rol

van de HRD-professional betekent dit dat hij of

zij zich bewust dient te zijn van het karakter van

het organisatienetwerk en zich daarbij de vraag

stelt of het teveel los zand is, of dat er juist sprake

is van een te gesloten, naar binnen gekeerd orga-

nisatienetwerk.

De HRD’er kan bij een disbalans het evenwicht

proberen te herstellen. Bij te weinig binding

ligt de oplossing voor de hand: werken aan soci-

alisatie en een gevoel van saamhorigheid rich-

ting een urgente werkgerelateerde vraag. De

HRD’er kan de betreff ende leider ook coachen

om als verbinder te fungeren en zich te richten

op processen die direct ingrijpen op de samen-

werking.

Is de pendule te ver doorgeschoten naar een sterk

gesloten netwerk, waardoor individuele ontplooi-

ing wordt geremd en vernieuwing lastig is, dan

kan het helpen een tegengeluid te organiseren.

Medewerkers met een afwijkende mening krij-

gen dan extra veel ruimte om hun mening te ver-

kondigen. Er is dan sprake van een constructief

confl ict, waarbij de lont bewust is aangestoken

door de HRD’er of leider.

Informeel netwerkEen belangrijk eff ect van een laagdrempelig en

informeel netwerk is de mate waarin men elkaar

kan vinden en elkaars sterkten en zwakten kent.

De geïnterviewden gaven aan dat een lage toe-

gangsdrempel de prestaties verhoogt en dat in-

formele ontmoetingen het eigen kennisniveau

verhogen: ‘Het zorgt voor een frisse blik, waardoor

ik me persoonlijk ontwikkel.’

De combinatie van een lage toegangsdrempel,

informele ontmoetingen en het kennen van el-

kaars sterkten en zwakten levert dus een krach-

tige omgeving die - door uitwisseling van kennis -

leren en talentontwikkeling bevordert.

Wat er geleerd wordt is belangrijk, maar dat je

leert en wie je leert kennen is misschien nog wel

belangrijker. ‘It’s not what you know, but who you

know.’

De HRD’er en een informeel toegankelijk netwerk.

Het gaat hier om de informele omgeving van het

werk, als conditie waarin leren en talentontwik-

keling mogelijk worden. Leren en ontwikkelen

zijn bij uitstek sociale processen. Het is zeer de

vraag of iets informeels kan worden geformali-

seerd, bijvoorbeeld door regels voor ontmoeting

op te stellen. Maar omdat onderling vertrouwen

een belangrijke bouwsteen is om een rijk infor-

meel netwerk te laten ontstaan, ligt het voor de

hand om ook hier te investeren in een omgeving

die gebaseerd is op onderling vertrouwen en psy-

chologische veiligheid, zoals in het Pixar-voor-

beeld.

Mensen bij elkaar brengen en rekening houden met

sterkten en zwakten. Mensen dwingen bij elkaar

te komen is onbegonnen werk. Met werkgerela-

teerde vraagstukken lukt dat vaak veel vanzelf-

sprekender. Leiders of HRD’ers fungeren als ini-

tiators die mensen persoonlijk benaderen om

zich bezig te houden met een relevant en urgent

vraagstuk. Elkaar ontmoeten is heel belangrijk.

Pixar stelt bijvoorbeeld dat creativiteit veel ver-

schillende mensen nodig heeft die elkaar regel-

matig zien. Catmull, CEO van Pixar, zegt daar-

over: ‘None of us is as smart as all of us.’

Waarderen van mensen die kennis delen. HRD-pro-

fessionals kunnen condities creëren waaronder

het waarderen van kennisdeling wordt gestimu-

leerd, waardoor leiders medewerkers kunnen

aanspreken op de mate waarin ze hun kennis be-

schikbaar stellen aan het geheel.

Sociaal kapitaal als noodzakelijke maar niet voldoende conditieWe hebben gezien dat sociaal kapitaal een nood-

zakelijke conditie is voor talentinzet en –ontwik-

keling. Het is een conditio sine qua non. Zonder

sociaal kapitaal is excelleren niet mogelijk. Het is

echter geen voldoende conditie. Voor uitblinken

is minimaal een aanvullende externe prikkel no-

dig; een uitdaging. Een uitdaging zorgt voor een

gevoel van urgentie, van ‘erop of eronder’ en kan

inspireren en aanzetten om zich maximaal in te

zetten en het beste uit zichzelf te halen. Bij het

ontbreken van een uitdaging wordt de lat niet

hoog genoeg gelegd (Visser, 2010).

O&O / NR 3 201214

De rol van de HRD’er. Een HRD-professional is van

belang voor het bouwen van een sociaal bevorder-

lijke context. De HRD’er kan een initiërende rol

spelen bij het ontwikkelen van uitdagende werk-

opdrachten en het samenstellen van nieuwe mul-

tidisciplinaire projectgroepen. Daarnaast kan de

HRD’er als coach on the job belemmerende patro-

nen inzichtelijk maken en delen met de betref-

fende groep, om deze zo te kunnen doorbreken.

Conclusie: ‘It’s the context stupid’De sociale context is een belangrijke factor voor

individuele talentontwikkeling, zo onderbouwt

enerzijds onze literatuurstudie, als ook ons on-

derzoek in de praktijk. Dat talent vanzelf wel

komt bovendrijven is daarmee een mythe. Talent

is niet statisch, maar dynamisch. Sociaal kapitaal

legt voor talentontwikkeling veel gewicht in de

schaal. Mensen kunnen groeien door de aanwe-

zigheid van een rijke sociale context. Of tegen-

overgesteld: er kan ook op sociaal niveau con-

tractbreuk ontstaan in een team, waardoor

mensen zich niet ontwikkelen. De drie gekozen

onderzoeksingrediënten van sociaal kapitaal zijn

positief te verbinden aan talentontwikkeling:

Onderling vertrouwen in een team heeft een directe,

maar vooral een indirecte impact op talent. Onder-

ling vertrouwen zorgt voor condities voor talentin-

zet en –ontwikkeling, het biedt aanknopingspun-

ten om te werken aan geloof in eigen kunnen.

Een sterke gedeelde identiteit is van waarde voor

het kunnen, willen en durven, maar heeft ook een

schaduwzijde. Zij geeft sturing en verbindt, maar

remt de autonomie en creativiteit, doordat tegen-

geluid niet wordt geaccepteerd. Te dominante

normen en waarden voelen dan beknellend.

Een belangrijk eff ect van een laagdrempelig en in-

formeel netwerk is de mate waarin men elkaar kan

vinden en elkaars sterkten en zwakten kent. De

geïnterviewden gaven aan dat een lage toegangs-

drempel de prestaties verhoogt en dat informele

ontmoetingen het eigen kennisniveau verhogen.

Hoewel moeilijk maakbaar en afdwingbaar, kun-

nen organisaties talent ontwikkelen door aan-

dacht te hebben voor en te investeren in de soci-

ale context. De sociale omgeving is een factor om

rekening mee te houden. De ontwikkelruimte is

voor de ontplooiing van talenten belangrijker dan

je erfelijke basismateriaal. Een rijke sociale omge-

ving is, als conditie, een noodzakelijke voorwaar-

de voor maximale talentinzet; het is een conditio

sine qua non. Zonder sociaal kapitaal is excelleren

niet mogelijk. Het is echter geen voldoende voor-

waarde. Voor excelleren is een gevoel van urgen-

tie onmisbaar; een uitdaging in het werk. •Literatuur- Bloom, B. (1985). Developing talent in young people.

New York: Ballantine Books.

- Buckingham, M. & D. Clifton (2010). Ontdek je sterke

punten. Houten: Spectrum.

- Cornelissen, F., T. de Jong & J. Kessels (2009). Views upon

knowledge and it’s implications on knowledge

processes and learning. Trier: Conference paper.

- Cornelissen, F., T. de Jong & J. Kessels (2012). Knitted

Patterns or Contagious Hotspots? Linking Views on

Knowledge and Organizational Networked Learning.

Journal The Learning Organization, expected 2012.

- Coyle, D. (2009). The talent code, greatness isn’t born.

New York: Bantam Books.

- Jong, T. de (2010). Linking social capital to knowledge

productivity. Houten: Springer (dissertatie).

- Ericsson, A. (1996). The road to excellence. New Jersey:

Taylor & Francis Inc.

- Gladwell, M. (2009). Uitblinkers. Amsterdam: Uitgeverij

Contact.

- Huckman, R.S. & G.P. Pisano (2006). The Firm Specifi city of

Individual Performance: Evidence from Cardiac Surgery.

Management Science 52, 4, p. 473-488.

- Kempen, J. van (2011). Zonder sociaal kapitaal geen

excellentie (Masterthesis Human Development in

Organisations). Groningen: School of Management.

- Pfeffer, J. (2006). The talents of wisdom: people who

sustain organizational learning. Harvard Business

School Press.

- Pfeffer, J. & R. Sutton (2001). Fighting the war for talent is

hazardous to your organization’s health. Organizational

Dynamics, 4, Spring 2001, p. 248-259.

- Robinson, K. (2009). Het Element, als passie en talent

samenkomen. Houten: Spectrum.

- Schoemaker, M. (2004). De organisatie als werkgemeen-

schap. Vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit.

Management & Organisatie 58, 1, p. 5-20.

- Tjepkema, S. & L. Verheijen (2009). Van kiem tot kracht.

Houten: Springer.

- Simons, T. (2002). The high cost of low trust. Harvard

Business Review, 80(9), p. 18–19.

- Sluis, L.E.C. van der (2008). Strategisch talentmanage-

ment in strategisch perspectief (oratie). Breukelen:

Universiteit Nyenrode.

- Visser, R.C. (2010). Leerlacunes: waarom niet elke ervaring

leerzaam is. Leren in Organisaties 5, mei 2010, p. 32-33.

- Visser, R.C. (2011). Pixar: to infi nity and beyond.

Eigen publicatie.

Dr. Tjip de Jong is als adviseur en onderzoeker

verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company.

In 2010 verdedigde hij zijn proefschrift over de relatie

tussen sociaal kapitaal en innovatie in communities of

practice. E-mail: [email protected]

Jos van Kempen (MHD) is Hogeschooldocent HRD

en als onderzoeker verbonden aan het lectoraat

Duurzaam HRM, Kenniscentrum Arbeid (KCA) aan de

Hanzehogeschool van Groningen. In 2011 schreef hij

zijn masterthesis over de relatie tussen kenmerken van

sociaal kapitaal en ontwikkeling van individueel talent.

E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 2012 15

REFLECTIE

Het niveau van vertrouwen in organisaties is essentieel voor

hun functioneren. Door de huidige crisissen en toegenomen

onzekere tijden staat dit vertrouwen behoorlijk onder druk.

Hoe kun je vertrouwen herstellen? Een paar praktische overwe-

gingen om mee te nemen…

Herstel van vertrouwen

Strategisch HRD betekent in mijn ogen het met

elkaar verbinden van de ontwikkeling van men-

sen en van de organisatie. Wat vraagt de organi-

satie van haar mensen en hoe ondersteun je deze

vraag? En daarnaast ook: wat vragen mensen van

hun organisatie en hoe kun je hier in investeren?

Het mooiste is het, als er dan onderwerpen zijn

die zowel voor de mensen als voor de organisatie

veel opleveren. Vertrouwen is zo’n onderwerp.

Vertrouwen is essentieel voor het succes van een

organisatie. Zonder vertrouwen is er geen samen-

werking, kopen klanten niet bij jouw organisatie.

Voor mensen is vertrouwen evenzo een funda-

menteel begrip. Zonder vertrouwen komen men-

sen niet tot ontwikkeling, bloeien zij niet op,

maar krimpen ze eerder ineen. Een aantal jaren

geleden heb ik praktijkonderzoek gedaan naar

leren in het werk, onder andere naar welke be-

langrijke belemmeringen hierin een rol speelden.

Een van de belemmeringen die het meest werd

genoemd, was gebrek aan zelfvertrouwen.

Onze tijd en vertrouwenIn wat voor tijd leven we, met betrekking tot ver-

trouwen?

Aan de ene kant zie je een groeiende behoefte aan

vertrouwen. Er is een toenemend maatschappe-

lijk bewustzijn waardoor we ons scherper reali-

seren dat onze welvaart gebouwd is op integriteit

en vertrouwen. De fi nanciële crisis heeft ons

pijnlijk duidelijk gemaakt dat het schenden van

integriteitregels verstrekkende economische ge-

volgen heeft (Bernasek, 2010). Organisaties wor-

den zich meer bewust dat vertrouwen geen pro-

duct is dat zij zich kunnen toe-eigenen, maar dat

het een waarde representeert die hen door ande-

ren geschonken moet worden. De architectuur

rond vertrouwen is aan het veranderen (Edelman,

2011). Toekomstig vertrouwen wordt op andere

gronden verworven. Werd voorheen nog gedacht

dat met goede pr en een charismatische CEO de

reputatie van de onderneming opgeschroefd kon

worden, actuele ontwikkelingen laten zien dat

het vertrouwen in een onderneming op heel an-

dere gronden beoordeeld wordt. Luistert de on-

derneming naar de wensen en feedback van de

klanten, wordt er goed met medewerkers omge-

gaan, is het product of de dienstverlening van

hoge kwaliteit?

Tegelijk met dit toenemend bewustzijn is er een

afnemend vertrouwen door de huidige onzekere

tijden en de verschillende crisissen waar we mee

geconfronteerd worden.

Het besef dat vertrouwen hierin een cruciale rol

speelt, zie je dagelijks terug in de media. Bij de

crisissen wordt telkens het ontbreken van ver-

trouwen genoemd als reden voor het uitblijven

van herstel. Cijfers over consumentenvertrou-

wen, producentenvertrouwen, vertrouwen van

investeerders, politiek vertrouwen, marktver-

trouwen: op alle terreinen wordt gezocht naar

wat ervoor nodig is om dit vertrouwen te herstel-

len. In dit artikel wil ik kenmerken beschrijven

van verschillende vormen van herstel van ver-

trouwen en geef ik een aantal handvatten om

Slimmer en sterker de crisis door

Carlos Estarippa

O&O / NR 3 201216

actief aan dit herstel te werken. Hiermee hoop ik

bij te dragen aan het versterken van vertrouwen

in organisaties.

Hoe herstel je vertrouwen? Vertrouwen is een complex thema. Het begrip

kent meerdere lagen, verschillende dimensies,

heeft invloed op verschillende onderdelen in ons

dagelijks bestaan en wordt vanuit meerdere in-

valshoeken wetenschappelijk bestudeerd.

Vermaak (2009) noemt drie kenmerken van

‘taaie vraagstukken’. Taaie vraagstukken gaan

niet over bijzaken, maar beïnvloeden het primai-

re dagelijkse werk. Ze kennen een zekere gelaagd-

heid, het gaat over complexe materie en deze

vraagstukken kennen geen ‘quick fi x’, maar zul-

len altijd aandacht blijven vragen. Dit soort vraag-

stukken vereist een andere veranderkundige

aanpak dan meer eenduidige problemen of uitda-

gingen (Vermaak, 2009). Al deze drie condities

gelden voor vertrouwen. Maar als je het alleen

maar complex blijft benaderen, is het risico groot

dat je afglijdt in een gevoel van onmacht en on-

vermogen om er iets aan te doen. Om het actief

te beïnvloeden moet je dus op zoek naar de een-

voud, op zoek naar de grote lijnen, zodat je on-

danks alle bomen het bos blijft zien. Wat zijn de

belangrijkste handvatten om vertrouwen te her-

stellen?

Vertrouwen is een zaak van het hartGevoel speelt een belangrijke rol bij vertrouwen.

Het zit in de menselijke genen om vertrouwen te

geven en te ontvangen. Ons leven begint met een

basisvertrouwen dat ons hart blijft kloppen, dat

onze wonden genezen, dat we na het slapen weer

wakker worden (Sprenger, 2004). Vertrouwen is

iets natuurlijks voor ons als mens en daarmee ook

universeel. Deze diepere gevoelslaag laat ons

nooit meer los. Naast dit aangeboren basisver-

trouwen is er een aangeleerde kant. Onze ge-

neigdheid te vertrouwen als volwassenen hangt

mede af van onze ervaringen uit het verleden.

Sommigen voelen zich in de wereld staan met

vertrouwen. Het leven is in de basis goed en je

kunt hierop vertrouwen. De wereld is een wereld

vol potentiële vrienden. Anderen zijn geneigd de

wereld te ervaren als bedreigend. Het leven is in

de basis angstig, de wereld is een wereld vol po-

tentiële vijanden. Deze landkaart van vertrou-

wen ziet er bij iedereen verschillend uit. Afh an-

kelijk van deze gevoelens en gedachten zul je

verschillend met vertrouwen omgaan: ‘eerst zien

dan geloven’ of ‘totdat het tegendeel bewezen

wordt…’ We reageren op spannende nieuwe situ-

aties in eerste instantie vanuit onze innerlijke

geneigdheid tot vertrouwen. Dat maakt dat we

vertrouwen veelal minder bewust ervaren. We

zijn ons niet altijd even bewust van de onderlig-

gende redenen van onze eerste refl ex.

Vertrouwen is een zaak van het hoofd De ratio speelt evenzeer een belangrijke rol bij

vertrouwen. Je kunt een analyse van de situatie

maken op grond waarvan je besluit om wel of niet

op iets te vertrouwen (Covey e.a., 2012). Wat is

precies hetgeen waar je je vertrouwen op inzet

en waar gaat het over? Wat is je inschatting van

het risico dat je loopt? En hoe schat je de geloof-

waardigheid in van de betrokkenen? Deze drie

factoren kunnen we analyseren en ze spelen een

rol bij onze beslissing of wij iets of iemand ons

vertrouwen geven. We kunnen leren om naast

onze gevoelsinschatting, situaties te analyseren

en dit te gebruiken bij onze beslissingen. Als een

leidinggevende een nieuwe opdracht wil beleg-

gen onder één van zijn medewerkers zal hij, naast

een eerste gevoelsinschatting, ook een logische

redenering gebruiken om tot een besluit te ko-

men. Wat zijn de risico’s voor mij als het niet goed

wordt uitgevoerd? Wie heeft voor deze opdracht

de beste kwaliteiten in huis, wie heeft eerder met

succes soortgelijke opdrachten uitgevoerd, voor

wie is dit een uitgelezen uitdaging om aan te pak-

ken? Allemaal overwegingen die mede bepalen

aan wie de leidinggevende de opdracht toever-

trouwt.

Vertrouwen heeft een rationele kant. Het vermo-

gen om situaties te analyseren, om risico’s in te

schatten, om verwachtingen te beredeneren; het

zijn allemaal rationele middelen om wel of niet

tot vertrouwen over te gaan. Het analyseren van

onze eigen geneigdheid en onze eigen impliciete

verwachtingen draagt bij aan het voorkomen dat

we naïef worden. Naïef in de zin van: zonder hel-

O&O / NR 3 2012 17

het beste met logische, rationele benaderingen.

Kleine crisissen zijn meestal niet waargemaakte

verwachtingen en daardoor wordt de hoofdzaak

bij kleine crisissen het managen van verwachtin-

gen. Het tijdelijk onder de maat presteren van een

kwaliteit die normaal wel wordt geleverd, zou je

als kleine crisis kunnen zien. Het verstoort de

bestaande kwaliteit van werk en daarmee onder-

mijnt het de verwachting die je normaal gespro-

ken hebt, maar het is geen diepgaande ervaring.

Met een aanpassing van je verwachtingen (tijde-

lijk mindere kwaliteit) kun je dit redelijk prak-

tisch managen.

2. Hoe groter de crisis, hoe meer een zaak van het

hart

Als de crisis groter wordt, wordt de impact groter.

De emoties die naar boven komen bij een grote

crisis zijn van invloed op de situatie. Als bijvoor-

beeld het slecht presteren van een medewerker

na langere tijd nog niet is verbeterd, krijgen emo-

ties die dit met zich meebrengt een toenemende

invloed op de situatie. Het langdurig gebrekkig

presteren creëert onzekerheid, angst, frustratie.

Nog los van de mogelijke aanleiding van dit ge-

brekkig presteren kan iemand geholpen zijn met

het leren omgaan met de emoties die dit oproept.

De harte-zaak bij grote crisissen is het omgaan

met gevoelens van verlies en onvermogen.

3. Onbehandelde kleine crisissen zijn potentiële

brandhaarden voor grotere crisissen

Het niet bijsturen van de kwaliteit van werk op

korte termijn kan leiden tot het langdurig uitblij-

ven van de verwachte kwaliteit. Het niet oplos-

sen van relatief kleine onenigheden tussen col-

lega’s, kan leiden tot langdurig verziekte

onderlinge werkrelaties. Terugkijkend op grote

crisissen zijn hier veelal kleinere crisissen aan

voorafgegaan. De meeste grote crisissen zijn op-

gestapelde kleine vertrouwensbreuken.

Vertaal je deze stellingen naar het herstellen van

vertrouwen in organisaties, dan kun je hier een

aantal concrete uitspraken over doen.

Het is van belang dat je kleine crisissen aanpakt

om grotere te voorkomen. Anders geredeneerd,

‘onbehandeld gedoe’ leidt tot meer wantrouwen.

Het grootste onnodige verlies van tijd en energie

in organisaties, heeft te maken met niet-opgelost

gedoe (Ciancutti, 2000). Als je vertrouwen wilt

herstellen in je organisatie, moet je niet alleen

kijken naar de grote drama’s, maar ook naar klei-

nere inconsistenties en onduidelijkheden. Als

bijvoorbeeld kleine wrijvingen tussen collega’s

niet worden opgepakt, kan de indruk ontstaan

dat het niet zo uitmaakt hoe je met elkaar om-

gaat. Als deze houding alle ruimte krijgt om te

groeien, kan het leiden tot een verziekte cultuur

der oordeel vertrouwen of wantrouwen in een

situatie hebben. Blind vertrouwen of blind wan-

trouwen kun je bestrijden door je ogen te openen

voor de realiteit.

Herstel van vertrouwenHoe spelen het hart en het hoofd een rol in het

herstel van vertrouwen?

Vertrouwen kan gebroken worden. Vertrouwen

gaat gepaard met risico en ieder van ons heeft

ervaring met gebroken vertrouwen. Een relatie

die ineens wordt verbroken, een onverwacht

slechte beoordeling in het werk, je in de steek

gelaten voelen door vrienden of collega’s, het niet

halen van een belangrijke doelstelling, je fi ets die

gestolen wordt, kortom: allemaal zaken die ieder

van ons kunnen overkomen in de dagelijkse prak-

tijk. Gebroken vertrouwen heeft impact op je

zelfvertrouwen, op je commitment en op je ener-

gieniveau (Reina, 2010). Je kunt hierbij een

schaalcontinuüm voorstellen van meer kleinere,

naar meer grote vertrouwensbreuken.

Voorbeelden van kleine vertrouwensbreuken zijn

tijdelijke onenigheden, tijdelijke onzekerheid bij

reorganisaties, onuitgesproken verschillen in

verwachtingen, onverwacht andere uitkomsten,

tijdelijk falen. ‘Klein’ wordt hier bedoeld als niet

diepgaand, aan de oppervlakte. Een kleine crisis

kan dus wel groot zijn qua omvang, bijvoorbeeld

bevroren rails van de NS in de winter, mits dit

niet terugkerend is. De impact is tijdelijk en aan

de oppervlakte.

Voorbeelden van grote vertrouwensbreuken zijn

heftige of langdurige ruzies, onoverbrugbare ver-

schillen in verwachtingen, grove vertrouwens-

schendingen, heftige confrontaties, diepliggende

botsende verschillen in opvattingen. Hier gaat

het over vertrouwensbreuken met een diepe in-

tensiteit. Dit kan zowel over twee personen gaan,

als over landen of markten.

Crisissen kun je als vertrouwensbreuken zien.

Een crisis verstoort het bestaande en stelt ter dis-

cussie waar men eerst op vertrouwde. De econo-

mische crisis heeft tot een breuk in de economi-

sche groei geleid, waardoor het vertrouwen in die

economie punt van discussie werd. Kunnen we

nog rekenen op groei of zijn er nieuwe tijden aan-

gebroken? Kunnen regeringen de klappen opvan-

gen of gaan landen failliet? Blijven we krimpen

of gaan we weer groeien?

De onderstaande drie stellingen zijn richtingge-

vend voor herstel van vertrouwen:

1. Hoe kleiner de crisis, hoe meer een zaak van het

hoofd

Als een crisis klein is, is de emotionele impact

minder. Het managen van een kleine crisis werkt

REFLECTIE

O&O / NR 3 201218

van omgaan met elkaar zonder zorg en verant-

woordelijkheid. Of als het twijfelen aan de op-

rechtheid van het management niet ter discussie

wordt gesteld, kan dit leiden tot een vrijbrief aan

beide zijden om elkaar niet serieus te nemen. ‘Ze

(het management) zeggen maar wat...’; ‘Ze (de

medewerkers) geloven het toch niet...’

Maak bij het aanpakken van vertrouwensbreuken

een inschatting van de aard van de breuk. Gaat

het om een grote of een kleine breuk? Is het een

relatief kleine breuk, dan ligt de oplossing in het

uitspreken van verwachtingen, heldere afspra-

ken maken, zaken verduidelijken, overeenstem-

ming zoeken en de rede gebruiken om tot een

oplossing te komen. Eff ectieve acties leiden tot

een vermindering van het aantal misverstanden,

een afname van gedoe en het terugvinden van de

rust door zaken onderling af te stemmen. Kleine

vertrouwensbreuken zijn relatief snel te herstel-

len en kunnen overgaan in gezonde werksituaties

met een gezonde dosis vertrouwen. Ik heb een

paar jaar geleden een brandweerkorps begeleid

waar veel gedoe en onderlinge irritaties waren.

Bij voorinterviews bleek het om kleine breuken

te gaan. Geen diepgeworteld wantrouwen, maar

kleinere gedoetjes, misverstanden die zich lang-

zaamaan begonnen op te stapelen. Tijdens de

teamtraining kwam naar voren dat er veel ondui-

delijke afspraken waren. Het expliciteren van

verwachtingen, het doorspreken van miscom-

municatie en misverstanden en het leren duide-

lijkere afspraken te maken, was voldoende om tot

verbetering van de samenwerking te komen en

gedoe op te lossen.

Als het een relatief grote crisis is, dan vraagt de

aanpak in eerste instantie het omgaan met emo-

ties. Je zult aandacht moeten besteden aan de

opgelopen emotionele schade. Bij grote crisissen

is bij betrokkenen altijd sprake van een gevoel

van onrechtvaardigheid dat impact heeft op het

verloop van de crisis. Als hier geen aandacht aan

wordt besteed, kunnen deze gevoelens gemak-

kelijk in de weg blijven zitten. Wat hier werkt, is

partijen stimuleren zich uit te spreken, erken-

ning organiseren voor het leed dat is geleden en

via deze erkenning onderzoeken of er ruimte is

om aan herstel te gaan werken. Bij een hoog op-

gelopen arbeidsconfl ict is vaak sprake van een

grote vertrouwensbreuk. Beide partijen voelen

zich onrecht aangedaan en zijn mede daardoor

niet goed in staat om op dat moment tot een op-

lossing te komen. De teleurstelling, boosheid en

frustratie vragen eerst aandacht, voordat er naar

inhoudelijke oplossingen gekeken kan worden.

Helpen bij het ontrafelen van opgestapelde emo-

ties, het benoemen van de frustraties, het uiten

van emoties helpen om verder te komen. Betrok-

kenen bij elkaar brengen en erkenning organise-

ren voor de impact die het gehad heeft. Eff ec-

tieve acties op dit gebied leiden tot ruimte om te

gaan onderzoeken hoe het zover heeft kunnen

komen, wat de eigen rol hierin is geweest, wat er

van te leren valt en wat er nodig is om verder te

gaan. Rust betekent hier nog geen volledig her-

stel, maar meer een signaal voor de volgende

stap.

Slimmer en sterker door de crisisEen crisis geeft urgentie om aandacht te besteden

aan wat er aan de hand is. Grote crisissen kunnen

een allesomvattende aandacht opeisen, waardoor

er wel gehandeld moet worden. Maar ook klei-

nere crisissen vragen aandacht en creëren daar-

mee urgentie. Of het nu gaat om het herwinnen

van het vertrouwen van een klant, van een col-

lega, van een markt of van een eurozone; crisis-

sen dagen ons uit weerbaarder te worden en cre-

atief te zoeken naar oplossingen. Het overwinnen

van een crisis maakt ons gevoelsmatig sterker en

mentaal slimmer. Op naar een vertrouwensvolle

toekomst! •Literatuur- Bernasek, A. (2010). The economics of integrity.

New York: Harper Collins Publishers.

- Ciancutti, A.R. & T.L. Steding (2000). Built on Trust.

Gaining competitive advantage in any organization.

Chicago: NTC/Contemporary Publishing Group, Inc.

- Covey, S.M.R., G. Link & R.R. Merill (2012). Smart trust.

New York: Free Press.

- Edelman (2011). Edelman Trust Barometer.

http://www.edelman.com/trust/2011/

- Reina, D.S. & M.L. Reina (2010). Rebuilding trust in the

workplace. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

- Sprenger, R.K. (2004). Trust, the best way to manage.

Frankfurt/Main, Campus Verlag GmbH.

- Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie

vraagstukken. Deventer: Kluwer.

Drs. Carlos Estarippa is organisatiepsycholoog

en werkt actief aan het versterken van vertrouwen

in organisaties.

Meer informatie: www.estarippaconsultancy.nl

E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 2012 19

Van medewerkers wordt in toenemende mate verwacht dat

zij vormgeven aan hun eigen loopbaan en hun professionele

ontwikkeling actief ter hand nemen. HRM en leidinggevenden

blijken nog weinig invloed te hebben op de loopbaansturing,

maar kunnen deze wel degelijk stimuleren.

Loopbaansturing

Het concept ‘loopbaan’ is de afgelopen decennia

behoorlijk veranderd. Enerzijds doordat werkne-

mers in deze tijd andere verwachtingen hebben

van hun loopbaan dan vroeger. Anderzijds doordat

de verwachtingen van organisaties ten aanzien

van hun medewerkers zijn veranderd (zie o.a. Ba-

ruch, 2004). Voorheen was het normaal om de

gehele loopbaan bij dezelfde werkgever te werken.

Medewerkers waren erg betrokken bij de organi-

satie en de loopbaan werd vooral geassocieerd met

het beklimmen van de hiërarchische ladder.

Tegenwoordig is dat anders en zijn medewerkers

meer betrokken bij hun eigen loopbaan en niet

meer primair bij de organisatie. Bovendien wordt

de loopbaan meer dan vroeger geassocieerd met

persoonlijke en professionele ontwikkeling en

niet per se met verticale groei. Tegelijk zijn de

verwachtingen van organisaties naar hun mede-

werkers toe ook veranderd. Omdat organisaties

fl exibeler moeten zijn om in te kunnen spelen op

veranderingen in hun omgeving (denk aan tech-

nologische veranderingen en toenemende con-

currentie), zijn ze platter geworden en zetten ze

meer in op het versterken van de inzetbaarheid

van hun medewerkers, zowel binnen als buiten

de organisatie. Gevolg van deze veranderingen is

dat van medewerkers in diverse sectoren in toe-

nemende mate wordt verwacht dat zij vormgeven

aan hun eigen loopbaan en dat zij hun professio-

nele ontwikkeling actief ter hand nemen. In dit

artikel gebruiken we de term ‘loopbaansturing’,

een vrije vertaling van de Engelse term ‘career

self-management’ die momenteel vigeert in de

wetenschappelijke literatuur over loopbanen en

professionele ontwikkeling van medewerkers

(De Vos, De Wettinck & Buyens, 2009).

In dit artikel staat de vraag centraal hoe individu-

ele en organisatiefactoren van invloed kunnen

zijn op de mate waarin medewerkers de eigen

loopbaan sturen.

We gaan eerst in op theoretische uitgangspun-

ten rondom loopbaansturing en op de individu-

ele factoren (waaronder ‘zelfvertrouwen’ en

‘leer-doeloriëntatie’) en organisatiefactoren

(waaronder ‘HRM-beleid’ en ‘de coachende rol

van de leidinggevende’), die op basis van litera-

tuuronderzoek van belang blijken te zijn. Daar-

na presenteren we de resultaten van een vragen-

lijstonderzoek onder meer dan 300 leraren in

het primair en voortgezet onderwijs. We beslui-

ten met conclusies en aanbevelingen voor de

praktijk.

Loopbaansturing: enkele theoretische uitgangspunten Zoals aangegeven betekent loopbaansturing dat

medewerkers hun loopbaan c.q. carrière zelf

vormgeven en richting geven. Dit impliceert dat

de medewerker verschillende activiteiten onder-

neemt, zoals (zie o.a. King, 2004; De Vos et al,

2009):

het creëren van loopbaanmogelijkheden door •

de eigen competenties te ontwikkelen en te

netwerken;

zichzelf zichtbaar te maken voor belangrijke •

derden;

te zoeken naar advies en begeleiding met be-•

trekking tot de eigen loopbaan.

Gedrag van medewerkers wordt in zijn algemeen-

heid beschouwd als een functie van individuele

kenmerken en kenmerken van de organisatie.

Een bekende en veel gebruikte metatheorie uit

Een kwestie van durven, willen en kunnen?

Piety Runhaar, Evelien Loeffen & Marjan Vermeulen

ONDERZOEK

O&O / NR 3 201220

de HRM-wetenschappen, de AMO Theory of Per-

formance (Blumberg & Pringle, 1982) stelt dat het

functioneren van medewerkers kan worden ge-

zien als een functie van hun eigen mogelijkheden

(‘Ability’), hun eigen motivatie (‘Motivation’) en

de mogelijkheden die hen vanuit de organisatie

geboden worden (‘Opportunities’). Deze formu-

le is door verschillende onderzoekers gebruikt

om te achterhalen welke individuele en organi-

satiekenmerken het gedrag van medewerkers

verklaren en wordt - afh ankelijk van het speci-

fi eke gedrag waar de onderzoeker in geïnteres-

seerd is - telkens weer anders ingevuld en geope-

rationaliseerd. Wij hebben de elementen uit de

formule als volgt vertaald: de A (Ability) in zelf-

vertrouwen, de M (Motivation) in leer-doelori-

ëntatie en de O (Opportunities) in HRM-beleid

en -activiteiten. In de volgende paragraaf gaan we

dieper in op de achterliggende redenen voor deze

vertaalslag.

Loopbaansturing: de rol van zelfver-trouwen, leer-doeloriëntatie, HRM en een coachende leidinggevendeWe hebben ervoor gekozen ons niet te richten op

reeds aanwezige kwaliteiten zoals kennis of vaar-

digheden als invulling voor de A van ‘ability’,

maar op de mate waarin medewerkers geloof heb-

ben in hun eigen kunnen; zelfvertrouwen dus. Het

is al langer bekend dat zelfvertrouwen een be-

langrijke voorspeller is van medewerkergedrag,

omdat het een overtuiging impliceert dat wan-

neer iemand zich inzet voor een bepaalde taak of

activiteit, deze tot goede resultaten zal leiden (zie

meer in de literatuur over ‘self-effi cacy’; Bandura,

1977). Het is logisch te verwachten dat zelfver-

trouwen ook een belangrijke voorwaarde is voor

loopbaansturing. Bijvoorbeeld: het kenbaar ma-

ken van loopbaanwensen en jezelf profi leren

door te netwerken, vraagt erom dat je je sterke

kanten naar voren brengt. Dit doe je met meer

overtuiging wanneer je er ook echt in gelooft.

Bovendien kun je in je zoektocht naar mogelijk-

heden ook op teleurstellingen stuiten. Een sterk

gevoel van zelfvertrouwen helpt je om met deze

teleurstellingen om te gaan en vol te houden

wanneer iets niet in één keer lukt.

Naast deze ‘durf ’ om de loopbaan te sturen, is ook

de wil nodig om te investeren in de eigen loop-

baan. Het kost tijd en energie om jezelf te blijven

ontwikkelen, daar moet je dus zin in hebben. De

doeloriëntatietheorie stelt dat gedrag van men-

sen in belangrijke mate wordt beïnvloed door de

doelen die zij nastreven (zie bijvoorbeeld Poort-

vliet e.a., 2004). Wanneer mensen een zogeheten

‘leer-doeloriëntatie’ hebben, betekent dit dat zij

gemotiveerd zijn om de eigen competenties

voortdurend te verbeteren, door bijvoorbeeld

moeilijke en steeds nieuwe taken aan te gaan.

Omdat loopbaansturing ook als moeilijk kan

worden beschouwd (het staat immers niet vast

in welke richting je je wilt ontwikkelen; welke

middelen je daarbij kunt inzetten; en welke con-

tacten hierbij behulpzaam zijn) is het te ver-

wachten dat naarmate mensen een sterkere leer-

doeloriëntatie hebben, zij zich meer zullen

bezighouden met het actief sturen van de eigen

loopbaan. Bovendien zijn mensen met een leer-

doeloriëntatie minder bang voor negatieve feed-

back; dit wordt door hen als middel gezien om

zichzelf te verbeteren. Dit is van belang omdat

loopbaansturing, in termen van jezelf profi leren,

zoeken naar mogelijkheden en vragen om bege-

leiding, het risico op negatieve feedback in zich

draagt.

Naast deze individuele kenmerken speelt de om-

geving waarin mensen functioneren een rol. De

omgeving kan medewerkers stimuleren om hun

loopbaan actief ter hand te nemen. Een voor de

hand liggende stimulans is een organisatiebreed

HRM-beleid, in termen van een uitgebreid profes-

sionaliseringsaanbod, persoonlijke ontwikkel-

plannen en competenties als grondslag voor pro-

moties (De Vos et al, 2009). Daarnaast is de direct

leidinggevende in de positie om zijn/haar mede-

werkers te stimuleren en te ondersteunen in hun

loopbaanontwikkeling. Dat kan door regelmatig

over de loopbaan te praten, door feedback te ge-

ven op prestaties en competenties, en door na te

gaan hoe het takenpakket zo ingericht kan wor-

den dat het recht doet aan loopbaanwensen (De

Vos et al, 2009). Van leidinggevenden wordt

steeds meer verwacht dat zij dit type activiteiten

ondernemen (Sanders & Frenkel, 2011). In ons

onderzoek gaan we na of organisatiebreed HRM-

beleid en de coaching van de leidinggevende in-

derdaad een positief eff ect hebben op de loop-

baansturing van medewerkers.

Ook zijn we erin geïnteresseerd hoe deze twee

kenmerken van de werkomgeving interacteren

met de individuele kenmerken. We verwachten

namelijk dat als de omgeving loopbaansturing

stimuleert (door HRM-breed beleid en coaching

van de leidinggevende) de impact van zelfver-

trouwen en leer-doeloriëntatie op loopbaanstu-

ring nog sterker wordt. Samenvattend ziet ons

model eruit zoals afgebeeld in schema 1.

Onderzoekscontext: loopbaansturing in het onderwijsOp basis van het hiervoor beschreven model heb-

ben we een vragenlijstonderzoek uitgevoerd in

de onderwijssector. In toenemende mate wordt

ook van leraren verwacht dat zij hun loopbaan

zelf actief sturen; de professionele ontwikkeling

van leraren staat al enige tijd hoog op de beleids-

agenda van het Ministerie van Onderwijs Cultuur

O&O / NR 3 2012 21

ONDERZOEK

(1997) en bevat items als ‘Ik hou van uitdagende

en moeilijke taken waardoor ik nieuwe vaardig-

heden leer’ (Cronbach’s α = .84).

Om de werkkenmerken te meten, is gebruikge-

maakt van de schalen van De Vos en collega’s

(2009). Voorbeelditems van HRM-beleid zijn

‘Heeft iedereen een uitgewerkt persoonlijk ont-

wikkelingsplan’ en ‘Er worden trainingen ver-

zorgd door collega’s’ (Cronbach’s α = .77).

Voorbeelditems van de coachende rol van de lei-

dinggevende zijn ‘Er worden taken aangeboden die

passen bij mijn wensen en ambities’ en ‘Er wordt

bij de planning van mijn loopbaan regelmatig uit-

gegaan van mijn prestaties en talenten’ (Cron-

bach’s α = .85).

Sekse, leeftijd en opleidingsniveau zijn bevraagd

om op deze kenmerken te kunnen controleren.

De gegevens zijn vervolgens in SPSS door middel

van hiërarchische regressie geanalyseerd. Om na

te gaan of de contextuele kenmerken (HRM-

beleid en de coachende rol van de leidinggeven-

de) invloed hebben op de relaties tussen zelfver-

trouwen en leer-doeloriëntatie enerzijds en

de drie loopbaansturingsvormen anderzijds, zijn

individuele en contextvariabelen met elkaar

vermenigvuldigd en aan het einde aan de

analyse toegevoegd (bijvoorbeeld HRM * zelfver-

trouwen).

ResultatenIn hoeverre komen de gevonden resultaten over-

een met onze verwachtingen? Tabel 1 geeft een

overzicht van gevonden eff ecten. Cijfers met

een asterisk (**) geven aan dat het eff ect signifi -

cant is. Eff ecten kunnen positief of negatief zijn;

in dat laatste geval staat er een – voor. Eff ecten

hebben een waarde tussen de .00 (laag) en 1.00

(hoog).

Zelfvertrouwen blijkt positief samen te hangen

met loopbaansturing. Echter, dat geldt alleen

voor het creëren van loopbaanmogelijkheden

(.26**) en jezelf profi leren (.19**), maar niet voor

het zoeken naar hulp en begeleiding. Meer speci-

fi ek: onze resultaten suggereren dat naarmate

leraren over meer zelfvertrouwen beschikken zij

meer initiatieven nemen op thema’s waar nie-

mand anders initiatief op neemt; er meer voor

zorgen dat zij op strategische wijze hun compe-

tenties ontwikkelen en op strategische wijze hun

netwerk opbouwen (creëren van loopbaanmoge-

lijkheden). Ook blijkt dat naarmate leraren meer

zelfvertrouwen rapporteren, zij hun leidingge-

vende vaker attenderen op wat zij realiseren en

wat hun wensen en ambities zijn. En zij vragen

hun leidinggevende vaker om advies met betrek-

king tot de eigen professionele en loopbaanont-

wikkeling (profi leren). Het zoeken naar advies

over loopbaanmogelijkheden bij collega’s of men-

en Wetenschappen (OCW, 2011). Enerzijds heeft

dit ermee te maken dat OCW voortdurend streeft

naar kwaliteitsverhoging; professionele ontwik-

keling wordt gezien als sleutel om de kwaliteit

van het onderwijs te verbeteren. Anderzijds ziet

men in dat het leraarsberoep aantrekkelijker ge-

maakt kan worden wanneer er meer ruimte is

voor leraren om zichzelf te blijven ontwikkelen;

dit is belangrijk omdat in de nabije toekomst

meer en hoog gekwalifi ceerde leraren nodig zijn.

Recent onderzoek laat zien dat er op het gebied

van actieve loopbaansturing nog een lange weg

te gaan is in het onderwijs (SBO, 2010).

OnderzoeksmethodeWe hebben 334 leraren, werkend binnen 27

teams van 7 scholen voor voortgezet en primair

onderwijs (drie vo- en vier po-scholen) via online

vragenlijsten bevraagd op de verschillende aspec-

ten uit ons onderzoeksmodel.

Loopbaansturing - in termen van de drie gedragin-

gen: (1) het creëren van loopbaanmogelijkheden,

(2) jezelf profi leren en (3) zoeken naar advies en

begeleiding - is gemeten met behulp van items

van De Vos en collega’s (2009).

Voorbeelditems van de drie subschalen zijn res-

pectievelijk: ‘Ik zorg ervoor dat ik kennis en com-

petenties opbouw in domeinen die van centraal

belang zijn voor de school’ (1); ‘Ik attendeer mijn

leidinggevende geregeld op datgene wat ik reali-

seer’ (2); ‘Ik vraag advies over mijn professionele

en loopbaanontwikkeling aan meer ervaren col-

lega’s binnen de afdeling’ (3).

De betrouwbaarheid van deze drie subschalen is

redelijk tot voldoende (α’s tussen de .68 en .76).

Zelfvertrouwen is gemeten door middel van de

‘Occupational-selfeffi cacy’ schaal van Schyns &

Von Collani (2002) en bevat zes items, zoals: ‘Ik

kan kalm blijven wanneer ik geconfronteerd

word met moeilijkheden in mijn werk, omdat ik

kan terugvallen op mijn vaardigheden’ (Cron-

bach’s α = .81).

Leer-doeloriëntatie is gemeten op basis van 5 items

uit de doeloriëntatie-schalen van VandeWalle

Schema 1. Onderzoeksmodel Loopbaansturing

Zelfvertrouwen

Leer-doeloriëntatie

Loopbaansturing:

- creëren van loopbaan-

mogelijkheden

- jezelf profileren

- zoeken naar advies en

begeleiding

HRM-beleid

Coachende rol leidinggevende

+

+

+

O&O / NR 3 201222

sen buiten de eigen afdeling, evenals het vragen

om begeleiding bij professionele ontwikkeling en

het bespreken van ambities met collega’s, blijken

los te staan van zelfvertrouwen. Mogelijk hebben

leraren voor deze activiteiten minder zelfver-

trouwen nodig dan bij het profi leren en creëren

van loopbaanmogelijkheden.

Een hoge leer-doeloriëntatie blijkt in sterke

mate positief samen te hangen met alle drie de

activiteiten. Dus hoe sterker de wil om zichzelf

voortdurend te verbeteren, hoe meer men de

eigen loopbaan actief stuurt in termen van pro-

fi leren (.28**), zoeken naar advies en begelei-

ding (.30**) en creëren van loopbaanmogelijk-

heden (.40**).

Het is opvallend dat het schoolbrede HRM-beleid,

zoals het werken met persoonlijke ontwikkel-

plannen, regelmatig verzorgen van training en

opleiding en duidelijk uitgewerkte loopbaanpa-

den - tegen onze verwachting in - geen direct ef-

fect heeft op de mate waarin leraren aan loop-

baansturing doen. Nadere analyse laat zien dat dit

schoolbrede HRM-beleid alleen positief van in-

vloed is op het zoeken naar loopbaanmogelijkhe-

den wanneer medewerkers een hoge leer-doelori-

ëntatie hebben (.35**). De coachende rol van de

leidinggevende heeft ook nauwelijks directe ef-

fecten op loopbaansturing; er is namelijk alleen

een eff ect op het creëren van loopbaanmogelijk-

heden (.18**). Nadere analyses laten zien dat dit

eff ect er vooral is bij mensen met een relatief la-

gere leer-doeloriëntatie (-.18**). Ook blijkt dat de

coachende rol van de leidinggevende bij deze

mensen een positieve impact heeft op het creë-

ren van loopbaanmogelijkheden en het zoeken

naar advies en begeleiding (-.30**).

Conclusies: rol van zelfvertrouwen, leer-doeloriëntatie en HRM De verwachting dat zelfvertrouwen een belang-

rijke positieve impact heeft op loopbaansturing,

althans op twee van de drie aspecten ervan, is

uitgekomen. Datzelfde geldt voor leer-doeloriën-

tatie: hoe meer mensen intrinsiek gemotiveerd

zijn om zichzelf voortdurend te verbeteren, hoe

meer men bezig is met de vormgeving van de ei-

gen loopbaan.

De positieve impact van de werkomgeving, in

termen van organisatiebreed HRM-beleid en een

coachende rol van de leidinggevende, lijkt de

loopbaansturing in mindere mate te beïnvloeden;

we zien enkel een relatie tussen HRM-beleid en

het zoeken naar advies en begeleiding bij de groep

met een hoge leer-doeloriëntatie. Een mogelijke

verklaring is dat medewerkers met een hoge leer-

doeloriëntatie gemakkelijker alle mogelijkheden

die er zijn kunnen overzien en er ook gebruik van

maken om zich te ontwikkelen; zij nemen im-

mers meer regie voor hun eigen leerproces.

Onze verwachting dat een stimulerende werk-

omgeving – in termen van een coachende rol van

de leidinggevende – de positieve relaties tussen

zelfvertrouwen en leer-doeloriëntatie enerzijds

en loopbaansturing anderzijds zou versterken, is

niet uitgekomen. We vonden zelfs het tegenover-

gestelde: de coachende rol van de leidinggevende

blijkt juist voor mensen met een relatief lage leer-

doeloriëntatie een positieve impact te hebben.

Mogelijk sluit een coachende stijl van de leiding-

gevende aan bij medewerkers die behoefte heb-

ben aan ondersteuning. Bijvoorbeeld omdat zij,

minder dan mensen met een hoge leer-doelori-

ëntatie, niet vanuit zichzelf de leermogelijkhe-

den opzoeken en hen vaker de weg gewezen moet

worden door anderen.

De wijze waarop we ons onderzoek hebben inge-

richt heeft een aantal beperkingen. Zo zijn onze

analyses gebaseerd op zelfrapportage. Hoewel

mensen over het algemeen goed in staat zijn een

oordeel te vellen over zichzelf of hun omgeving,

kan dit onze resultaten kleuren. De meting heeft

op één moment plaatsgevonden, waardoor het

moeilijk is om over causale relaties te spreken. Het

kan goed zijn dat de relaties precies andersom lo-

pen; dat naarmate men bijvoorbeeld meer met de

eigen loopbaan bezig is, men ook vanzelf meer in-

trinsiek gemotiveerd raakt om te blijven leren en

dat ook het zelfvertrouwen toeneemt. Ook kan er

sprake zijn van een circulair eff ect. Hoewel longi-

tudinaal of experimenteel onderzoek nodig is om

causale relaties vast te stellen, denken we dat we

op basis van onze resultaten (die ook gebaseerd zijn

op eerder onderzoek en theorie) een aantal prak-

tische implicaties kunnen melden, die niet alleen

van toepassing zijn op leraren in scholen maar ook

op medewerkers in andere organisaties.

Creëren van Loopbaan-

mogelijkheden

Jezelf profi leren

Zoeken naar advies en

begeleidingSekse .05 .05 .04

Leeftijd .03 -.02 -.23**

Opleidingsniveau .03 -.02 -.06

HRM-beleid .00 .05 .10

Coachende rol leidinggevende

.18** .07 .10

Zelfvertrouwen .26** .19** .05

Leer-doeloriëntatie .40** .28** .30**

Coachende rol * zelfvertrouwen

.04 .06 .00

HRM * zelfvertrouwen -.03 .04 -.03

Coachende rol * leer-doeloriëntatie

-.18* .00 -.30**

HRM * leer-doeloriëntatie

.09 .05 .35**

Tabel 1. Overzicht van gevonden eff ecten

O&O / NR 3 2012 23

ONDERZOEK

- Baruch, Y. (2004). Managing Careers. Theory and

practice. Essex: Pearson Education Limited.

- Blumberg, M. & C.D. Pringle (1982). The missing

opportunity in organizational research: Some implications

for a theory of work performance. Academy of

Management Review, 7, p. 560–569.

- King, Z. (2004). Career-self management: Its nature, causes

and consequences. Journal of Vocational Behavior, 65,

p. 112-133.

- OCW (2011). Leraar 2020. Den Haag: OCW (actielijnen

1 en 2).

- Poortvliet, P.M., O. Janssen & N.W. van Yperen (2004).

Prestatiemotivatie in inter-persoonlijke context: de

betekenis van doeloriëntaties voor feedback zoeken en

sociale uitwisseling met leidinggevenden en collega’s.

Gedrag & Organisatie, 17 (6), p. 402-413.

- Sanders, K. & S. Frenkel (2011). Introduction HR-Line

Management Relations: Characteristics and effects.

International Journal of Human Resources

Management, vol. 22.

- SBO (2010). Loopbanen in het onderwijs? Analyse van

de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel.

Den Haag: SBO-uitgave.

- Schyns, B. & G. von Collani (2002). A new self-effi cacy

scale and its relation to personality constructs and

organizational variables. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 11, p. 219-241.

- VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a

work domain goal orientation instrument. Educational &

Psychological Measurement, 57, p. 995-1015.

- Vos, A. de, K. De Wettinck & D. Buyens (2009). The

professional career on the right track: A study on the

interaction between career self-management and

organizational career management in explaining

employee outcomes. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 18 (1), p. 55–80.

Aanbevelingen voor de praktijkEen belangrijke uitkomst van ons onderzoek is

dat medewerkers verschillend reageren op ken-

merken van de werkcontext; afh ankelijk van hun

leer-doeloriëntatie kan een HRM-beleid of een

coachende rol van de leidinggevende meer of min-

der stimulerend werken voor loopbaansturing.

Dit betekent dat HRM-afdelingen en leidingge-

venden in hun aanbod en activiteiten naar mede-

werkers toe gediff erentieerd te werk zullen moe-

ten gaan. Hierbij moet rekening worden gehouden

met de motivatie en de eigen initiatieven van me-

dewerkers, als het om loopbaansturing gaat.

Personeelsverantwoordelijken dienen allereerst

zicht te hebben op de leer- en ontwikkelbehoeften

van individuele medewerkers. Voor medewerkers

met een hoge leer-doeloriëntatie is het voldoende

om een rijke leeromgeving te creëren, zij zullen

zelf de mogelijkheden pakken die zich voordoen.

Voor werknemers met een lage leer-doeloriëntatie

is maatwerk noodzakelijk. Hierbij past een coa-

chende leidinggevende die de leer- en ontwikkel-

behoeften expliciet bespreekt en deze gezamen-

lijk vertaalt in leerdoelen en actieplannen, en die

regelmatig samen refl ecteert op de stand van za-

ken. De medewerkers met een lage leer-doelori-

ëntatie zouden meer bij de hand genomen moeten

worden om te leren hoe regie genomen kan wor-

den op het eigen leren, de eigen ontwikkeling en

dus ook op de eigen loopbaansturing. Coachend

leiderschap is daarbij gericht op de ontwikkeling

van talenten en veel minder op het wegwerken

van defi ciënties in het huidig functioneren, wat

nu nog vaak het geval is. Het wegwerken van de-

fi ciënties is immers veel minder motiverend dan

het doorontwikkelen op waar je goed in bent.

Zelfvertrouwen blijkt een belangrijke voorwaar-

de voor de mate waarin een medewerker zijn

loopbaan stuurt en zijn professionele ontwikke-

ling vormgeeft. Het zelfvertrouwen van mede-

werkers kan op verschillende manieren worden

gevoed (Bandura, 1977). Een belangrijke bron is

positieve feedback in de vorm van complimenten

en steun. Een andere bron vormt de mogelijkheid

om te leren van anderen. Intervisiegroepen rond

het thema loopbaanontwikkeling is een concrete

manier om het leren en ondersteunen van elkaar

te stimuleren. Tegelijk kan zo gewerkt worden

aan een cultuur waarin het denken en praten over

loopbanen en mogelijkheden onderdeel van de

organisatiecultuur wordt. Met name dit laatste is

een inhaalslag die zeker in het onderwijs nog ge-

maakt dient te worden (SBO, 2010). •Literatuur- Bandura, A. (1977). Self-effi cacy: Toward a unifying theory

of behavioral change. Psychological Review, 84,

p. 191-215.

Drs. Evelien Loeff en is als adviseur, onderzoeker

en lerarenopleider werkzaam bij KPC Groep.

E-mail: [email protected]

Dr. Piety Runhaar werkt als universitair docent bij

de Afdeling Educatie & Competentiestudies van de

Wageningen UR. E-mail: [email protected]

Dr. Marjan Vermeulen is kennismanager bij KPC

Groep en universitair hoofddocent Expertise aan de

Open Universiteit. E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 201224

Ton Bruining & Leo van den Brom

‘Goed werk’ wordt niet alleen bepaald door de inhoud, het gaat

net zo goed om de context, zo zagen we in voorgaande bijdragen

in de themareeks Normatieve professionalisering. Maar hoe

staat het daarmee in de dagelijkse praktijk? Een verkenning met

drie professionals: een medisch specialist, een publieke

dienstverlener en een tv-maker.

Met professionals in gesprek: drie ontmoetingen

In het inleidende artikel van onze themareeks

Normatieve professionalisering hebben we ge-

suggereerd dat de moderne professional om moet

kunnen gaan met de ‘gespannen verhoudingen

tussen de logica van bestuur, de wensen van de

“klant” en de wetenschappelijke en technische

eisen van de beroepsuitoefening’. Ons doel was

op zoek te gaan ‘...naar de bronnen waar de span-

ningen uit voort kunnen komen’. We schrijven

dat we zien dat ‘...uiteenlopende belangen samen-

komen op het bureau van de manager en de pro-

fessional’. De gedachte is dat het van belang is

deze spanningen te onderzoeken, omdat ze ‘een

positieve bijdrage kunnen leveren aan “goed

werk”’ - het centrale thema van deze reeks (Van

den Brom & Bruining, 2011).

Voor dit artikel hadden we ontmoetingen met

drie professionals. We spraken met Boen Tan (een

medisch specialist), met Anne Willems (ten tijde

van het interview coördinator van een Centrum

voor Jeugd en Gezin) en met Paul Römer (een be-

kende tv-maker). Voordat we aan de interviews

begonnen, zagen we Boen Tan vooral als een ver-

tegenwoordiger van de professionals met klas-

sieke wetenschappelijke kennis. Anne Willems

zagen we als een publieke dienstverlener die het

beleid van de overheid uitvoert. Ze is ook een pro-

fessional uit de frontlinie, waar kennis van soci-

ale processen wordt verbonden met de praktijk.

En Paul Römer zagen we als de postmoderne pro-

fessional, die met creatieve kennis de wereld naar

zijn hand zet. Het lijkt erop dat de professionals

die we spraken niet meer passen in de categorieën

van Reed, die een onderscheid maakt tussen de

Victoriaanse professional, de bureaucratische pro-

fessional en de postmoderne professional (Reed,

1996; Van den Brom & Bruining, 2012).

De medisch specialistBoen Tan (zie kader) heeft als vrijgevestigde arts

geen hiërarchische relatie met het ziekenhuis.

‘De arts heeft een extern referentiekader en de

vrijgevestigde artsen hebben een toelatingsover-

eenkomst met het ziekenhuis. Zij zijn daar dus

niet in dienst. De normen voor ‘goed werk’ wor-

den bepaald door de beroepsgroep. Of we als

maatschap hieraan voldoen, wordt bijvoorbeeld

gecontroleerd via visitaties. Er is ook een medisch

tuchtcollege. Interessant is dat het volgen van het

protocol niet voldoende is voor goed werk. De

verantwoordelijkheid van de arts gaat verder. Het

draait bij het oordeel om zorgvuldig handelen.’

Welke invloed hebben de wijzigingen in de fi nancie-

ring van de gezondheidszorg op het medisch werk?

Normatieve professionalisering (8)

O&O / NR 3 2012 25

REPORTAGE

‘Deze invloed gaat heel ver. Kosten van onderzoek

hadden in het verleden toch een andere prioriteit

bij de overwegingen. Door deze ontwikkelingen

verandert dat. Via de diagnosebehandelcombina-

ties wordt bijvoorbeeld vastgelegd hoe vaak je een

patiënt betaald mag laten terugkomen. Door deze

structuur ontstaat ook behoefte aan een andere

verhouding met het ziekenhuis, van beide kanten

overigens. We hebben een gedeeld belang bij een

goede administratie van de handelingen. Niet in

de laatste plaats omdat de kosten van de gezond-

heidszorg voor 80% worden bepaald door de keu-

zes van artsen in diagnostiek en behandeling.

Daarmee zijn artsen mede verantwoordelijk voor

een goede, betaalbare en toegankelijke zorg.’

Zie je ook belangrijke niet-fi nanciële ontwikkelingen?

‘De maatschappelijke eisen die aan ons worden

gesteld, zijn veranderd. We worden sneller en ook

persoonlijk aangesproken. Alles draait om trans-

parantie, om evidence based werken. Cijfers over

de prestaties van ziekenhuizen verschijnen in

dag- en weekbladen. We kunnen deze gegevens

gebruiken voor het verbeteren van onze dienst-

verlening. Tegelijk moeten we voorzichtig zijn

met cijfers. Evidence based werken kan de profes-

sionaliteit in gevaar brengen. Denk bijvoorbeeld

aan de verleiding om strategisch te declareren. En

verder heeft transparantie een prijs. Het kost tijd

en dus geld om de gegevens die daarbij horen vast

te leggen. We zullen ons steeds moeten afvragen

wat daar werkelijk achter zit, of we nog wel doel-

matig en klantgericht bezig zijn.’

Heb je daarvoor andere informatie nodig?

‘Het belang van managementinformatie is

groot. Met goede managementinformatie kun

je bijvoorbeeld de discretionaire ruimte bewa-

ken.’

Boen Tan heeft zich verdiept in de management-

richting. Hij ziet dat de organisatiestructuur in

het ziekenhuis verandert.

‘We kennen thans eenheden die geleid worden

door een combinatie van een medisch manager,

een bedrijfsleider en een operationeel manager.

Hierdoor wordt de lijn naar het bestuur korter,

maar kan het bestuur zich ook meer met strate-

gische vraagstukken bezighouden. De dialoog

tussen management en professional krijgt zo een

vaste plaats in de organisatie.

Op regioniveau zien we ook andere structuren

ontstaan: samenwerkingsverbanden tussen zie-

kenhuizen of zelfstandige behandelcentra die

zich focussen op een type behandeling. Ook dat

heeft invloed op ons werk en de maatschap.’

Hoe zie je dat terug, bijvoorbeeld in de maatschap?

‘We houden ons in de maatschap meer dan in het

verleden met niet-medische onderwerpen bezig,

die de organisatie van het ziekenhuis betreff en.

Dat zijn andere typen vraagstukken, niet ieder-

een heeft daar affi niteit mee. Door deze nieuwe

vragen ontstaat behoefte aan meer structuur;

bijvoorbeeld een passende vergaderstructuur,

inclusief vergaderdiscipline. Verder hebben we

een missie en een visie die gebaseerd is op de mis-

sie en visie van het ziekenhuis, en we hebben een

businessplan.

Onze hele communicatie verandert. Er is tijdsdruk,

en in die tijdsdruk komt de tijd voor overleg ook

onder druk te staan. Wandelgangen blijven belang-

rijk, maar die kunnen de transparantie in gevaar

brengen. Je moet daar wel goed mee omgaan.

We zijn steeds op zoek hoe we de nieuwe eisen

in balans kunnen brengen met ons medisch in-

houdelijk werk. Ook hiervoor is managementin-

formatie nodig, en benchmarks waarmee we onze

prestaties kunnen vergelijken met die van an-

dere vakgroepen in Nederland.’

De publieke dienstverlenerAnne Willems (zie kader) hield zich de afgelopen

vier jaar als projectleider bezig met de opbouw

van het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) in

Tilburg. In deze opdracht werd haar gevraagd een

frontoffi ce neer te zetten. Het idee voor zo’n cen-

trum voor jeugd en gezin is ontstaan tijdens het

kabinet Balkenende IV, onder minister Rouvoet.

Als ouder en als professional merkte ze dat het

niet duidelijk was, waar je moest zijn met je vra-

gen over je kind. In zo’n frontoffi ce houdt een

aantal partners zich bezig met opvoedingsonder-

steuning. Door Anne’s vroege betrokkenheid was

er nog veel ruimte om zelf invulling te geven aan

het concept. We gaan in het interview vooral in

op haar ervaringen met de opbouw van het CJG.

Boen TanMedisch specialist

Boen Tan werkt als cardioloog in het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis in

Amsterdam. Hij is voorzitter van de maatschap en medisch manager

van de eenheid cardiologie. Daarnaast is hij lid van het medisch staf-

bestuur. Na zijn opleiding tot cardioloog heeft hij de cursus Medisch

Management aan de Universiteit Tilburg en het European Health

Leadership Program in INSEAD, Fontainebleau, in Frankrijk gevolgd.

O&O / NR 3 201226

In de frontlinie vindt veelal aansturing plaats

vanuit een bureaucratische organisatie. De ver-

wachting is dat daar weinig ruimte wordt gege-

ven. De ervaring van Anne Willems is anders.

Daarnaast moedigt zij professionals aan juist

ruimte te nemen.

‘In mijn ogen is durf een belangrijke eigenschap

van een professional. Niet je hele riedel afwerken

en denken “ik heb het goed gedaan”, maar het

dossier aan de kant leggen en goed kijken hoe de

moeder van het kind erbij zit. Het vermogen ook

om buiten je kaders te gaan. Dat leren we hier

zeker. Het kan ook voorkomen dat een wijkver-

pleegkundige dienst heeft, die normaliter de zorg

heeft voor de groep 0-4 jarigen, terwijl de ouders

van een puber bellen of langskomen. Dan moet

je het lef hebben om dat gesprek gewoon aan te

gaan. Al is het veiliger om te zeggen: dit mag niet

van mijn organisatie.’

Ook Anne Willems heeft affi niteit met organisa-

tievraagstukken. Zij kreeg veel ruimte om het

Centrum voor Jeugd en Gezin naar eigen inzicht

in te richten. Een belangrijk onderwerp voor haar

was om de professionals bij elkaar te brengen en

enthousiast te krijgen voor dit idee. ‘Dat laatste

heeft mij erg geboeid.’

Wat is de omvang van het Centrum voor Jeugd en

Gezin in Tilburg?

‘Het centrum werkt voor acht omliggende ge-

meenten en vanuit vijftien partnerorganisaties

(scholen, consultatiebureaus, jeugdartsen, maat-

schappelijk werk etc.) worden ongeveer twintig

professionals ieder vier uur per week gedeta-

cheerd in het CJG. Daarmee worden ook alle pro-

fessionals van deze vijftien organisaties ambas-

sadeurs voor ons centrum.

We worden veel benaderd via telefoon en mail.

Ook de site wordt veel bezocht. Om de site goed

te laten aansluiten op de vragen hebben we ma-

nagementinformatie nodig. Bijvoorbeeld ook “wat

zijn de top drie vragen die worden gesteld?”

Als manager van het Centrum voor Jeugd en Ge-

zin wil ik ook de kwaliteiten van mijn medewer-

kers tot hun recht laten komen. Ik geniet van dat

proces, maar moet ook zorgen dat de faciliteiten

er zijn om dit te laten gebeuren!

We zijn ook in gesprek over het verbeteren van de

organisatie. Elke maand zijn er twee momenten

waarop we dilemma’s bespreken met betrekking

tot vragen van klanten, maar ook vragen die be-

trekking hebben op het functioneren van de or-

ganisatie. Je krijgt de gelegenheid daarover mee te

praten. Dat wil zeggen dat je als professional nieu-

we kennis en vaardigheden ontwikkelt. Dat neem

je ook weer mee terug naar je eigen organisatie.’

Anne Willems is zich als frontlinie professional

bewust van de maatschappelijke verantwoorde-

lijkheid van het CJG. ‘Belangrijk voor ons is dat

ouders niet heen en weer gestuurd worden, dat

je als ouder niet steeds opnieuw het hele verhaal

hoeft af te steken. We hebben daarom een regie-

functie. Verder hanteren we het principe dat de

vraag reist, niet de klant. Dus iedereen doet in-

takes. Belangrijk is dat je aan de telefoon direct

goed geholpen wordt, vandaar dat we daar onze

beste mensen neerzetten. Ik heb gewerkt vanuit

een visie dat er een eenvoudige en laagdrempe-

lige toegang voor ouders moet zijn voor al hun

vragen. Dat je niet direct in de therapeutische

sfeer zit. Ik probeer wel de kracht van de ouders

te mobiliseren, dus ik neem de vraag niet over.

De vraag blijft een vraag van de ouders.’

De tv-makerPaul Römer (zie kader) was lid van de Raad van

Bestuur bij Endemol International en als Global

Head of Programming verantwoordelijk voor de

aansturing en de coördinatie van Endemol’s mon-

diale creatieve proces. Hij heeft in die functie ook

veel te maken gehad met externe communicatie.

In juni 2011 trad hij toe tot de Raad van Commis-

sarissen van Ajax. Natuurlijk zou het interessant

zijn om met hem in te gaan op de verhouding tus-

sen de professionaliteit van Cruijff als voetballer

en als bestuurder. Kun je de ervaringen die je op-

bouwt op het voetbalveld zomaar gebruiken in je

rol als bestuurder van de voetbalclub? We laten

dit spannende onderwerp toch even met rust en

spreken met Paul Römer over zijn ervaringen bij

Endemol.

Paul Römer ziet bij NTR een andere ruimte voor

professionals dan bij Endemol. ‘De verantwoor-

Anne WillemsPublieke dienstverlener

Anne Willems is verpleegkundige, sociaal pedagoog en master special

educational needs. Ze werkte jarenlang in de thuiszorg, de laatste

negen jaar als projectmanager voor diverse samenwerkingsverbanden

in de jeugdzorg. De afgelopen vier jaar heeft zij zich als projectlei-

der beziggehouden met de opbouw van het Centrum voor Jeugd en

Gezin, het CJG, in Tilburg. Inmiddels heeft ze een nieuw project onder

handen.

O&O / NR 3 2012 27

REPORTAGE

nals moeten zich realiseren dat er zich tijdens

hun carrière grote veranderingen voor zullen

doen. Men moet niet bang zijn voor verandering

en daardoor verstarren. Flexibiliteit is een nood-

zaak om je te kunnen vernieuwen. Dat ligt mo-

gelijk anders bij wat jullie de ‘klassieke profes-

sional’ noemen. Denk bijvoorbeeld aan de notaris.

Die heeft een productieverantwoordelijkheid en

moet zijn vak bijhouden, maar zal niet vaak een

ingrijpende switch maken in zijn carrière.’

Hoe zit dat bij jou?

‘Ik werk in ieder geval niet vanuit een lange ter-

mijn ambitie. Er zijn twee dingen in mijn werk

die ik belangrijk vind: ik moet ervan genieten,

want ik geef veel tijd aan mijn werk. Verder wil

ik goed zijn in wat ik doe. Ik ben ervan overtuigd

dat er dan altijd plaats voor je is. Daarom kon ik

ook vertrekken bij Endemol, vanuit het vertrou-

wen dat er iets op mij af zou komen of dat ik iets

of iemand zou ontmoeten.’

Paul Römer was als manager actief betrokken bij

het creatieve proces.

‘Ik ben op een bepaald moment gevraagd om bij

Endemol vorm te gaan geven aan het creatief be-

leid. Creatief beleid gaat over implementatie en

output. Ik zou zeggen dat het tot op bepaalde

hoogte mogelijk is om hoogwaardige creatieve

output te stimuleren en te structureren. Je moet

randvoorwaarden creëren die het toeval mogelijk

maken. Bij Endemol kwam daarmee creativiteit

eindelijk weer terug in de top.

Volgens mij is er geen spanning tussen creativi-

teit en management. Ik zie het andersom: een

stukje spanning, tijdsdruk, fi nanciële druk, is een

voorwaarde voor creativiteit. Daar zijn vele voor-

beelden van, zowel bij grote kunstenaars als bij

organisaties.

Tegelijk heeft creativiteit wel eigen kenmerken.

Jullie schrijven in het eerste artikel van de reeks

over de botsende logica’s. Ik zie dat botsen als iets

natuurlijks. Een manager gaat voor effi ciency. Is

tevreden met een bepaalde kwaliteit. De creatie-

veling wil nog drie dagen doorgaan om zijn per-

fecte productie neer te zetten. Ik wil niet dat mijn

regisseur aan kosten gaat denken en daardoor zijn

creativiteit inperkt. Laat hij niet op de stoel van

de manager gaan zitten, maar laat hem het ge-

sprek aangaan.’

Römer ziet allerlei mogelijkheden om met pro-

fessionals in gesprek te gaan over organisatieaan-

gelegenheden. En ook om goed om te gaan met

de spanning die in zo’n gesprek kan ontstaan. ‘Ik

kijk ook heel eenvoudig aan tegen confl icten.

Wanneer partijen het oneens zijn, kun je als ma-

nager op je strepen gaan staan en het confl ict la-

ten escaleren. Werkelijk zonde van de energie en

de tijd. Er is zoveel te doen, we hebben geen tijd

delijkheid van NTR is bij wet geregeld. Dat bete-

kent ook dat er een andere vrijheid van handelen

is. Daar moet ook de professional zich naar schik-

ken. Tegelijk wil ik van mijn mensen dat ze niet

op mijn stoel gaan zitten en zich bijvoorbeeld

bezig gaan houden met allerlei randvoorwaarden.

Dat belemmert het creatieve proces.’

Ook in het interview met Römer zien we die durf

waar Anne Willems over spreekt terug. De profes-

sional die buiten zijn kaders moet durven gaan.

Tegelijk moet de professional wel ergens voor

staan!

Waarom ben je eigenlijk gestopt bij Endemol?

‘Mijn vertrek heeft te maken met mijn uitgangs-

punten. Ik heb een sterke intuïtie, die ik graag op

tafel leg. Als je dan een paar keer je intuïtie niet

kunt volgen, zonder dat duidelijk wordt waarom,

kan ik mijn werk niet goed meer doen.’

Dat lijkt me een ingrijpende beslissing.

‘Ik zie ook dat mensen blijven zitten en wat dat

met mensen doet. Het lijkt alsof succesvolle veer-

tigers die het gemaakt hebben vaak stuurloos

worden. Ze hebben altijd een doel voor ogen ge-

had, ze hebben dat ook werkelijk bereikt en ver-

volgens zien ze op de top van hun carrière een

grote vlakte voor zich, zonder oriëntatiepunten.

En in het uiterste geval dreigt er dan een burn-

out.’

En positieve voorbeelden?

‘Voor mij zijn Paul de Leeuw en Madonna twee

voorbeelden van mensen die zichzelf twee of drie

keer hebben uitgevonden. Maar niet alleen geldt

dat in hun wereld. Moderne creatieve professio-

Paul RömerTV-maker

Paul Römer is sinds 1 augustus 2011 algemeen directeur bij NTR. Daar-

voor was hij lid van de Raad van Bestuur bij Endemol International en

Global Head of Programming. In die rol was hij verantwoordelijk voor

de aansturing en de coördinatie van Endemol’s mondiale creatieve

proces. In juni 2011 is hij toegetreden tot de Raad van Commissarissen

van AFC Ajax.

O&O / NR 3 201228

voor confl icten. Want je kan ook terug naar de

basis: waar zijn we het nog wel eens, waar is het

ons allemaal om begonnen? En in hoeverre raken

we dat hier kwijt? Elkaar aanspreken op de eigen

professionaliteit. Beiden dus, creatieveling en

manager. Zoals ik het dus zie: beiden als profes-

sional. Ga liever op zoek naar de overeenkomsten,

dan dat je bezig bent de tegenstellingen uit te

vergroten.’

Hoe complex het kan zijn om goed met die ex-

terne omgeving te communiceren, zien we bij

Paul Römer. Hier stond de organisatie onder druk.

‘Ik was in de “Big Brother tijd” verantwoordelijk

voor de crisiscommunicatie. Wanneer er publici-

taire druk ontstaat, verlies je de controle. Het

lijkt alsof er een doos van Pandora open dreigt te

gaan. Het enige dat je kunt doen, is geen fouten

maken.’

Wat is een fout bij crisiscommunicatie?

‘Ik heb voor mijzelf een bepaalde aanpak uitge-

werkt. Het eerste is: als je over iets niet wilt pra-

ten, doe het dan ook niet. Dat klinkt nogal voor

de hand liggend, maar je ziet vaak gebeuren dat

degene die er niet over zou moeten spreken, het

onderwerp toch op tafel brengt. Het tweede is:

lieg nooit. Want dat creëert pas het echte pro-

bleem, de aandacht verschuift van iets dat te ver-

geven is - denk aan Clinton, denk aan Coca Cola

- naar iets dat niet goed te vergeven is. De leugen

wordt dan het nieuwe en tegelijk ook grotere

probleem.’

Dat vraagt nogal wat!

‘Het is belangrijk dat je werkt vanuit de overtui-

ging dat je het goede doet. Zolang een ander je

integriteit niet onderuit kan halen, is het niet

moeilijk om in gesprek te blijven. Aan het eind

van discussies kun je dan tot de conclusie komen

“that you agree to disagree”. Je moet ook kunnen

toegeven dat je dingen nog niet weet of zelfs dat

je fouten of foute inschattingen hebt gemaakt.

Dat is niet erg en overkomt iedereen en is als zo-

danig dus ook voor iedereen herkenbaar en in-

leefb aar.’

Refl ectie op drie ontmoetingenIn de drie verhalen zien we verschillende per-

spectieven op normatieve professionalisering.

Bij Boen Tan verdwijnt er een stukje Victoriaanse

vrijheid van handelen. De dokter krijgt ook ma-

nagementtaken en van hem wordt verwacht dat

hij zich rekenschap geeft van de belangen van

patiënten en van de zorginstelling. Anne Willems

moedigt de gezinszorgprofessionals die zij aan-

stuurt juist aan om ruimte te nemen, om buiten

de kaders te gaan. Met het oog op gemak voor de

klant en ook om daarmee het niveau van de pro-

fessionele dienstverlening te verhogen. Bij Paul

Römer zien we aan de ene kant dat creatieve pro-

fessionals gebonden zijn aan fi nanciers en aan

omroepen en die voorwaarden erven de profes-

sionals. Aan de andere kant moedigt hij zijn regis-

seur aan om zich niet op voorhand al te laten

beperken door budgettaire overwegingen.

We zien dat de professionals oog hebben voor de

toegevoegde waarde van de organisatie, maar al-

leen zolang die toegevoegde waarde concreet is,

bijvoorbeeld voor de kwaliteit van de zorg, de

toegankelijkheid van zorg of voor commercieel

succes.

Een derde perspectief is de verantwoording naar

de omgeving toe. Daarin zien we verschillen. Me-

disch specialisten zoals Boen Tan kennen een

stevige verantwoordingsplicht. Ook Anne Wil-

lems en haar frontlinieprofessionals kennen hun

verantwoordingsplicht aan de cliënt, aan de over-

heid en aan de moederorganisaties, ook al over-

schrijden ze bewust soms grenzen. Paul Römer

ontheft zijn regisseur van verantwoordingsplicht

en stimuleert hem vooral zijn creativiteit tot

grote hoogte te laten stijgen.

In dit nummer van Opleiding en Ontwikkeling

gaan we in een tweede artikel over normatieve

professionalisering (Goed werk is werken en leren

op de grens) dieper in op de ontwikkeling van de

hedendaagse professional en wat dit betekent

voor de professionaliseringsactiviteiten, ook in

een normatief perspectief. •Literatuur- Brom, L. van den & T. Bruining (2011). Hart voor de zaak.

Opleiding & Ontwikkeling, 24, 3, p. 13-17.

- Brom, L. van den & T. Bruining (2012). Goed werk door

provocatieve professionals. Opleiding & Ontwikkeling,

25, 2, p. 33-37.

- Reed, M. (1996). Expert power and control in late

modernity: An empirical review and theoretical synthesis.

Organization Studies, 17, 4, p. 573-597.

Dr. Ton Bruining is HRD-expert en werkt als

adviseur/onderzoeker voor KPC Groep.

E-mail: [email protected]

Leo van den Brom MA is zelfstandig bedrijfsfi losoof

en in deeltijd docent wiskunde.

E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 2012 29

Zinvol reorganiserenHet zijn turbulente tijden. Bedrijven vechten voor hun bestaan: overnames, ontslagen, door-

starts, fusies, reorganisaties, de kranten staan er vol van. Het lijkt wel of er grotere machten

aan het werk zijn. Meestal laat ik dit soort berichten van me afglijden en af en toe kan ik mij

er ook verschrikkelijk over opwinden. Welke impact heeft dat wel niet op al die mensen?

Jarenlang hebben ze zich ingezet voor het bedrijf en ze worden zomaar aan de kant gezet!

Kan dat nou niet anders?

Zonder dat ik er echt naar gezocht had, vond ik het antwoord op Twitter. Tussen de ‘dit moet

je lezen’-tweets zat een link naar het PSYRES project: een groot internationaal onderzoek

naar het welbevinden van werknemers bij reorganisaties. Een van de interessante conclusies

was dat reorganisaties ook positief kunnen uitpakken voor werknemers, mits goed aangepakt.

Hier werd mijn aandacht getrokken. Dat zou toch geweldig zijn, als je een reorganisatie zo

kunt vormgeven dat werknemers hier een positief en tevreden gevoel aan overhouden?

De drie sleutelfactoren volgens het onderzoek zijn: communicatie, participatie en onder-

steuning. Een korte toelichting.

Verandering wakkert de onzekerheid aan en roept vragen op. Open, eerlijke en transpa-

rante communicatie helpt om hier antwoorden op te vinden. Het gaat hierbij wel om een

dialoog en geen éénrichtingsverkeer. Participatie is een manier om invloed uit te oefenen

op de eigen toekomst. Dit leidt tot een hoger welbevinden en meer tevredenheid met de

uitkomsten van de reorganisatie. Betrek mensen en wees duidelijk waar hun invloed ligt

(en niet ligt). Ondersteuning helpt mensen zich sterker te maken voor een nieuwe toekomst,

binnen het eigen bedrijf of daarbuiten. Hier liggen wat mij betreft ook de kansen voor HRD.

Door het aanbieden van interventies die aansluiten bij de behoeftes van mensen. Dit kan

variëren van een training ‘energiek blijven in onzekere tijden’ tot een cursus ‘PowerPoint’

of ‘netwerken’ om zich beter te kwalifi ceren voor de arbeidsmarkt.

Goede ondersteuning, communicatie en participatie blijken cruciaal om zinvol te kunnen

reorganiseren. Reorganisaties gaan gepaard met angst en onzekerheid en leiden snel tot

energieverlies. Begrip voor deze stressvolle situatie is belangrijk, maar wat dus echt werkt

is aandacht voor het welbevinden van mensen. Door te luisteren naar hun verhalen, ze waar

mogelijk inspraak te geven en ze te ondersteunen met opleidingen en informatie. Dit vraagt

visie, lef en oprechte aandacht van het management. Ook al kunnen zijzelf eveneens hun

twijfels hebben over de ingeslagen richting.

Wellicht moeten we met elkaar gewoon accepteren dat de wereld complex is geworden en dat

we het af en toe even niet meer weten. Met elkaar zoeken naar oplossingen is wat mij betreft

een krachtige aanpak. Managers schieten in crisissituaties vaak door in sturend gedrag. Het

zou waardevol zijn als wij als HRD’ers deze spiegel steeds voor kunnen houden. Zodat we met

elkaar sterker uit de reorganisatie komen. Dan heeft het uiteindelijk toch nog zin gehad. •

Theo Visser is senior consultant bij 365/Zin. Hij inspireert organisaties

bevlogenheid centraal te stellen, met als resultaat het verbeteren van de

duurzame inzetbaarheid van mensen. Hij is lid van de redactie van O&O.

In deze column deelt hij zijn gedachten rondom vernieuwingen binnen het

vakgebied HRD. Reacties: [email protected]

COLUMN

Meer weten? - Wiezer, N., K. Nielsen, K. Pahkin, M. Widerszal-Bazyl, T. de Jong, P. Mattila-Holappa & Z. Mackallo (2011).

Exploring the link between restructuring and employee well-being. CIOP-PIB, Warsaw.

O&O / NR 3 201230

Leo van den Brom & Ton Bruining

Goed werk omvat méér dan alleen de inzet van deskundigheid.

De hedendaagse professional wordt uitgedaagd om nieuwe

vragen te beantwoorden en over zijn grenzen heen te kijken.

In dit artikel onderzoeken we de consequenties daarvan voor de

normatieve ontwikkeling van professionals en welke HRD-

opgave daaruit voortvloeit.

Goed werk is werken en leren op de grens

Cardioloog Boen Tan, gezinszorgcoördinator

Anne Willems en NTR-directeur Paul Römer lie-

ten tijdens onze ontmoetingen iets zien van hun

praktijk en de ontwikkelingen die zij daarin te-

genkomen (zie het artikel Met professionals in

gesprek: drie ontmoetingen, op pag. 24). Wat ons in

de gesprekken met deze professionals opviel, is

dat ze weliswaar hun eigen deskundigheid inzet-

ten - Tan bedient zich van wetenschappelijke

vakkennis, Willems gebruikt kennis van sociale

processen en Römer benut creatieve kennis –

maar ook steeds weer andere vormen van deskun-

digheid tegenkomen in hun werk. Deze verschil-

lende kennisdomeinen hebben ook hun eigen

vocabulaire. Zo noemt de ziekenhuismanager de

patiënt ‘een klant’, en onderzoekt de cardioloog

de patiënt van binnen naar buiten, anders dus dan

de internist, die van buiten naar binnen kijkt. Dat

levert verschillende wereldbeelden op; uiteenlo-

pende kennissystemen met eigen methoden

(Mol, 2002). Met deze verschillen in ‘vocabulaire’

ontstaat de vraag naar de mogelijkheid van gelijk-

waardige interactie. Want wat wordt de uitkomst

van een gesprek, wanneer de een het over een

klant heeft en de ander over een patiënt? Dan is

er nog de vraag naar de betekenis van die interac-

tie. Het lijkt erop dat in deze interactie allerlei

vormen van leren mogelijk zijn. Wat vraagt dat

van de betrokkenen? Tot slot vragen we ons af

wat de betekenis van deze inzichten is voor de

HRD-professional. Aan de hand van een terugblik

op de interviews en een theoretische refl ectie

ontdekken we in dit artikel een grensverleggende

HRD-opgave.

Normatieve professionalisering (9)

O&O / NR 3 2012 31

REFLECTIE

PragmatismeEen fundament voor gelijkwaardige interactie tus-

sen mensen met verschillende soorten expertises

vinden we in het pragmatisme (zie kader), in het

bijzonder in de nadere uitwerking van Rorty (1989).

Een voorbeeld hoe het pragmatisme - ondanks

grote verschillen in kennis en vocabulaire –

ons op weg helpt om op een constructieve wijze

met elkaar in gesprek te zijn, hoe we verschil-

lende visies en belangen met elkaar kunnen ver-

binden, vinden we in het werk van Josef Keulartz

(2005). Deze milieufi losoof geeft een analyse van

de wijze waarop verschillende milieupartijen - in

eerste instantie zonder een gedeeld fundament -

op een constructieve wijze met elkaar in gesprek

kunnen raken. Hij doet dat door naar gemeen-

schappelijke belangen te kijken en te onderzoeken

wat partijen elkaar aan kunnen bieden. Keulartz

geeft de invoering en uitwisseling van CO2-certi-

fi caten in het verdrag van Kyoto als voorbeeld. In

zijn werk komt hij tot de conclusie dat de grens

een uitstekende plek is om te leren. Tot diezelfde

conclusie komen ook Akkerman & Bakker (2012).

In hun werk hebben zij bovendien structuur ge-

geven aan dat leren op de grens. Voor HR-profes-

sionals leidt dat tot de vraag hoe een organisatie

haar professionals kan steunen om te komen tot

een vruchtbare en leerzame dialoog; met vakge-

noten, klanten en patiënten, organisatie en ex-

terne omgeving. Daarvoor raadplegen we het werk

van Marja Gastelaars & Ellen van Wijk (2009). Zij

geven aan op welke punten organisaties hun pro-

fessionals toegevoegde waarde kunnen bieden.

Maar wie zijn die professionals? Er is hier iets aan

de hand. Het lijkt er op dat de gangbare indeling,

die uitgaat van universeel geldende kennis, niet

meer bruikbaar is. Met Ten Bos (2003) zetten we

vraagtekens bij het onderscheid tussen (1) de Vic-

toriaanse professional, de klassieke professional

die met zijn wetenschappelijke kennis dienstbaar

probeert te zijn, (2) de bureaucratische professio-

nal die beleid maakt en uitvoert en (3) de postmo-

derne professional die de wereld met steeds nieu-

we kennis naar zijn hand probeert te zetten. De

onaantastbare positie van de klassieke professio-

nal, bijvoorbeeld de medisch specialist of de no-

taris, verdwijnt.

De overheid heeft deze beroepsgroep van ‘klas-

sieke’ professionals onder invloed van de markt

en dus het grootkapitaal geplaatst. Artsen schik-

ken zich meer en meer naar het beleid van de

zorgverzekeraars en het oordeel dat deze partijen

hebben over de dienstverlening. Van artsen wordt

gevraagd om meer vraaggericht te werken en de

patiënt van tegenwoordig komt steeds vaker ge-

wapend met een uitdraai van het internet de

spreekkamer binnen. Ook de bureaucratische

professional kan niet meer ongestoord zijn gang

gaan en ervaart dat de burger een mondige klant

is geworden. De verschillende typen professio-

nals zijn in de postmoderne wereld (zie kader)

niet goed meer van elkaar te scheiden. De heden-

daagse professional is in beweging. Hij moet zich

verhouden tot nieuwe werelden, met nieuwe

kennissystemen en nieuwe methoden en tech-

nieken. Denk aan de digitalisering van de wereld

en de consequenties voor bijvoorbeeld leraren.

Om die reden is het van belang dat de HRD-pro-

fessional zich verdiept in de pragmatische bena-

dering.

De ‘nieuwe’ professionalPaul Römer ervaart in zijn praktijk als televisie-

maker een soort gelaagdheid omdat hij verschil-

lende deskundigheden inzet, zo lazen we in het

artikel (p.24 e.v.). Römer ziet een manager ook

als een professional. Ten Bos stelde eerder in deze

themareeks dat een professional het algemeen

belang zou moeten vertegenwoordigen. Dat doet

een manager volgens hem niet. Maar de postmo-

derne professional, ‘de kenniswerker’, doet dat

ook niet. De archetypische indeling werkt niet

goed. We moeten ruimte creëren voor de moge-

lijkheid dat er verschillende vormen van kennis

naast elkaar kunnen bestaan. Dat we eigenlijk

maar één type professional hebben. Die nieuwe

professional kan dan ook een manager zijn.

Deze benadering vinden we ook bij Gastelaars &

Van Wijk (2009). Zij pleiten ervoor om kennis,

inclusief de persoonlijke aspecten die met die

kennis samenhangen, te nemen als onderschei-

dend kenmerk: ‘we defi ne professionals […] as

individuals who represent essentially “persona-

lized” and even “embodied” repertoires that con-

Pragmatisme

Pragmatisme is een wetenschappelijke en fi losofi sche stroming, die ge-

kenmerkt wordt door de focus op het verbinden van de praktijk met de

theorie. In het pragmatisme wordt de mens als handelend wezen in het

centrum gezet. Handelen en denken staan in dienst van het oplossen

van praktische problemen. Het morele uitgangspunt van het pragma-

tisme is dat het mogelijk is samen te leven in diversiteit. Kernthema’s

zijn de vervanging van de cartesiaanse zekerheid door het bewustzijn

van de relatieve aspecten van kennis. Dan gaat het niet meer om het

streven naar gelijk, maar om het zoeken naar onderwerpen waar over-

eenstemming mogelijk is. En die verbinding is mogelijk vanuit de visie

dat waarheid plaats- en tijdgebonden is en dat er dus verschillende

waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Het pragmatisme kwam op in

Amerika aan het einde van de 19e eeuw. Grondleggers zijn onder meer

de psycholoog William James en de fi losoof John Dewey.

De grens is een uitstekende

plek om te leren

O&O / NR 3 201232

sist of knowledge, competences and skills that are

intrinsically connected with these human beings’

(Gastelaars & Van Wijk, 2009, p.2). Waar het om

draait, is dat kennisdomeinen ingebed zijn in een

omgeving waar ook andere kennisdomeinen een

rol spelen. En dat geen van die kennisdomeinen

zich kan beroepen op zijn hiërarchische meer-

waarde.

Werken op de grensVan de hedendaagse ‘nieuwe’ professional wordt

verwacht dat hij zich bewust is van wat Schön &

Rein (1994) de ‘dubbele visie’ hebben genoemd.

Deze dubbele visie houdt in dat de professional

zich bewust is dat andere professionals andere

‘deskundigheden’ hanteren. Dat kan bijvoorbeeld

ook de manager zijn. Deze dubbele visie, zij spre-

ken ook van frames, is een voorwaarde om eigen

waarheden te kunnen relativeren.

Waar het postmodernisme meer beschrijvend is

en ons met lege handen laat wanneer we stuiten

op vragen naar nieuwe vormen van samenwer-

ken, geeft het pragmatisme daarvoor wel hand-

reikingen. Het pragmatisme keert zich tegen het

dualisme van de klassieke fi losofi e, een opvatting

die volgens de pragmatici alleen maar confl icten

en polarisatie kan opleveren. Het pragmatisme

hanteert een dynamisch begrip van de waarheid,

er wordt eerder gedacht in processen dan in pro-

ducten (Keulartz, 2005).

In dat proces van zoeken naar de waarheid ont-

moet je de ander in zijn deskundigheid. Op die

manier gaat het dus niet om rechtvaardiging –

pragmatici zien dat als denken in vaste en oude

waarheden - maar om ontdekking van nieuwe

waarheden. Die nieuwe waarheid ontstaat op de

grens.

Complex en complicatedEen mogelijkheid om te begrijpen hoe verschil-

lende deskundigheden naast elkaar kunnen be-

staan, vinden we bij Letiche (2008). Hij zet de

begrippen ‘complicated’ en ‘complex’, twee vor-

men van het verstaan van de wereld, naast elkaar.

Hij ziet een kennisdomein als ‘complicated’, een

modelmatige manier van kijken naar een wereld

die in wezen complex is. Een bepaald type vraag-

stukken kun je met de juiste protocollen uiteen-

rafelen. Er kunnen verschillende modelmatige

manieren van kijken naast elkaar bestaan, bij-

voorbeeld die van de arts, van de manager, maar

ook van artsen onderling. Het gaat dus niet meer

om de beste visie, maar om een verbinding van

visies tot een beeld dat meer recht doet aan de

complexiteit van de wereld van de klant.

Die verbinding van de eigen visie met andere vi-

sies vindt plaats op een symbolische grens. Juist

op deze grens kunnen confl icten ontstaan.

Omgaan met de grensDewey ziet confl icten als ‘de horzels van het den-

ken’. Confl icten zijn ‘aanstichters van inventivi-

teit’. Zijn opvattingen zijn door Schön & Rein

verder uitgewerkt en die spreken van framing: de

manier waarop problemen gedefi nieerd worden,

en frame reconstructie: het scheppen van een

nieuw kader waarin andere benaderingen moge-

lijk worden. Keulartz geeft een voorbeeld waarin

een sloppenwijk een ‘gezwel van de samenleving’

wordt genoemd. Daarmee is het frame gezet.

Wanneer je een sloppenwijk een ‘vervorming van

een manier van samenleven’ noemt, ontstaat er

ruimte voor andere oplossingen. Voor- en tegen-

standers van abortus zijn beiden gebaat bij een

goede voorlichting, daar kun je je dan gezamen-

lijk voor inzetten. Zodra er een besef ontstaat dat

er verschillende frames gehanteerd worden door

partijen verliezen stellingnamen hun vanzelf-

sprekendheid. Dat besef is een belangrijke eerste

stap voor een professional. Maar een normatieve

professional moet grenzen ook kunnen slechten.

We spreken vaak ook van ‘buiten je kader treden’.

Het feit dat de wereld complex is, geeft ons de

mogelijkheden om bestaande kaders te verbin-

den. In een complexe wereld zijn creativiteit en

refl ectie belangrijke kwaliteiten. Creativiteit is

de eigenschap om iets te doen dat ‘…niet afl eid-

baar is uit een gevestigd patroon van mogelijkhe-

den’ (Duintjer, 2002).

Leren op de grensAkkerman & Bakker (2012) gebruiken in hun ar-

tikel ‘Het leerpotentieel van grenzen’ de begrippen

‘boundery work’, ‘boundery crossing’ en ‘boun-

dery object’ en steunen dus op het pragmatisme.

Grensobjecten maken ‘een gelijkberechtigde co-

existentie van confl icterende overtuigingen mo-

gelijk zonder de noodzaak van consensus of com-

promis’ (Keulartz, 2005, p.40). Keulartz geeft

duurzame ontwikkeling als voorbeeld van een

Postmodernisme

Het belangrijkste kenmerk van het postmodernisme is dat een begrip

als universele waarheid in twijfel wordt getrokken. En, belangrijk voor

de politiek, dat er geen vertrouwen is in de mogelijkheid om te komen

tot bepaalde gedeelde normen. De Franse fi losoof Lyotard sprak over

‘het einde van de grote verhalen’ (Christendom, Marxisme, maar dus

ook een te grote pretentie van de wetenschap). Daarmee accentueert

hij dat de waarheid, net als de norm – het goede - een lokaal en dus

relatief begrip is.

Confl icten zijn ‘aanstichters

van inventiviteit’

O&O / NR 3 2012 33

grensobject tussen economie en ecologie. Grens-

objecten stellen ons in staat om over grenzen

heen te kijken. Akkerman & Bakker betogen dat

het leerpotentieel ontstaat in boundery crossing,

‘omdat het mensen en organisaties dwingt om

voorbij de bestaande praktijk en de eigen identi-

teit te kijken’. De verschillende leermechanismen

die zij beschrijven - identifi catie, coördinatie, re-

fl ectie en transformatie - komen we ook tegen in

onze interviews met de drie professionals in het

eerdere artikel.

TV-producent Paul Römer stimuleert zijn regis-

seur om zich in eerste instantie te concentreren

op zijn vak en zich niet bezig te houden met

vraagstukken die de organisatie betreff en. De

regisseur moet zich niet bij voorbaat al laten be-

perken door fi nanciële randvoorwaarden. Je zou

kunnen zeggen dat hij de spanning tussen profes-

sioneel werk en organisatiebelangen eerst zicht-

baar wil maken en pas daarna concessies wil doen.

Dat hij deze spanning wil laten werken. Akker-

man & Bakker noemen deze aanscherping van de

verschillen van praktijken ‘identifi catie’. Nu Rö-

mer het confl ict op scherp heeft gezet, heeft hij

de voorwaarde gecreëerd voor een optimale cre-

atieve prestatie. Je zou kunnen verdedigen dat hij

het creatieve eindproduct gebruikt als grensob-

ject, waar zowel hij als zijn regisseur op hun eigen

manier naar kijken. Beiden zijn zich bewust van

het frame van de ander. Wanneer hij dat nodig

vindt, kan hij ook de doelen van de organisatie

als grensobject inzetten. Zowel hij als zijn mede-

werker willen op hun eigen manier bijdragen aan

deze organisatiedoelen. Daarmee zijn ze in staat

om hun persoonlijke visies tijdelijk los te laten

en samen te kijken waar de verbinding mogelijk

is. Wanneer zij er niet uitkomen, hakt Römer wel

de knoop door, ‘they agree to disagree’.

Medisch specialist Boen Tan ziet al jaren dat ver-

schillende belangen in het ziekenhuis bij elkaar

komen. Bij hem zien we vormen van coördinatie

ontstaan, zoals beschreven door Akkerman &

Bakker. Boen Tan constateert dat het mogelijk is

de spanning tussen professional en manager pro-

ductief te laten worden door een adequate orga-

nisatiestructuur te kiezen. De verschillende vi-

sies van bestuur, verpleegkundig personeel en

specialist komen op de vergadertafel bij elkaar via

de gekozen structuur. In die confrontatie kunnen

zij, net als bij Römer, ook de doelen van de orga-

nisatie kiezen als grensobject. Maar zij kunnen

daar ook de patiënt, die door de vertegenwoordi-

ger van het bestuur als klant zal worden geframed,

neerzetten. Eindelijk krijgt de term ‘de patiënt

centraal’ zo ook een praktische betekenis. Zij zul-

len er niet op uit zijn om hun praktijken te her-

defi niëren, maar wel om een goede samenwer-

king tot stand te brengen rondom of ten behoeve

van de patiënt.

Een vergaande poging tot samenwerking zien we

bij publieke dienstverlener Anne Willems. Ook

zij wil de spanning tussen de verschillende belan-

gen op tafel hebben. Zij nodigt haar professionals

uit voor een gesprek over dienstverlening en or-

ganisatie. En zij daagt haar professionals uit om

de veilige zone van het eigen vakgebied te verla-

ten. Zij verwacht dat zij hun leervermogen inzet-

REFLECTIE

O&O / NR 3 201234

ten en buiten hun kaders treden. Zij heeft te ma-

ken met verschillende soorten dienstverlening:

aan ouders en aan jongeren. Zij heeft te maken

met verschillende subculturen die zij wil samen-

smelten tot één soort/wijze van dienstverlening

aan ouders én jongeren.

Aanvankelijk zien we bij de professionals in haar

centrum vormen van identifi catie. Zij moedigt

haar professionals aan zich meer te verbinden,

maar neemt er geen genoegen mee wanneer het

niet verder komt dan ‘coördinatie’. Want daarmee

staat de klant nog niet centraal. Zij wil dus meer

betekenis creëren met haar centrum. Zij introdu-

ceert ouders en jongeren als grensobject en no-

digt haar professionals uit perspectieven uit te

wisselen – te refl ecteren - om vervolgens een

nieuwe praktijk neer te zetten waar de hulpver-

leners elkaar kunnen vertegenwoordigen wan-

neer een klant binnenkomt. We zien een voor-

beeld van transformatie: er ontstaan nieuwe

vormen van dienstverlening. Inclusief loyaliteits-

confl icten. Als ‘boundery crossers’ zien we bij hen

de dubbele loyaliteit waar Akkerman & Bakker

ook over schrijven: ‘Bruggenbouwers worstelen

vaak met hun dubbele positie’.

HRD en de grensNiet alleen de professionals van Anne Willems

zijn ‘boundary crossers’. Ook van de andere pro-

fessionals wordt gevraagd om de grenzen van de

eigen deskundigheid te overschrijden. Om het

leerpotentieel van ‘boundery crossing’ goed te

benutten, is een adequate HRD-ondersteuning

noodzakelijk. Om te begrijpen welke ondersteu-

ning de HRD’er aan de professional kan bieden,

moeten we eerst vaststellen wat de uitgangspun-

ten van deze aanpak zijn.

Pragmatisme gaat uit van een streven naar gelijk-

waardige vormen van samenleven op basis van de

praktijk. Daarmee wordt de angel, het zwart-wit

denken van de dualiteit, uit de situatie gehaald.

Dat vraagt volgens Schön & Rein om een ‘dub-

bele visie’: het bewustzijn dat er ook andere ge-

lijkwaardige manieren van kijken zijn. Daarmee

worden controverses verzacht, wordt pluraliteit

recht gedaan. De verschillende manieren van kij-

ken ontmoeten elkaar op de grens, die dan ook

wel de ‘plek der moeite’ kan worden genoemd

(Wierdsma, 1999). We moeten dus op zoek gaan

naar een model dat ons kan helpen deze situatie

en de rol van de professional daarin, op een ge-

structureerde manier in kaart te brengen. We

vinden een bruikbaar model bij Gastelaars & Van

Wijk (2009). Het is een model dat de verschil-

lende grenzen, met het kennisdomein van het

professionele werk, in kaart brengt. In die verhou-

ding speelt vooral ook de manier waarop het vak-

gebied zich heeft georganiseerd of misschien be-

ter, de mate waarin het is georganiseerd. Dit is de

bagage die je meeneemt wanneer je grenzen over-

steekt. De manier waarop de kennis wordt gehan-

teerd loopt uiteen van uiterst persoonlijk en

weinig transparant – moeilijk vervangbaar dus –

tot een meer objectief gebruik van minder per-

soonsgebonden kennis.

Gastelaars & Van Wijk constateren dat professio-

nals een bepaalde vrijheid van handelen claimen

op basis van specifi eke kenmerken van hun ken-

nisdomein. Het is een bekende eis, die de profes-

sional tegelijkertijd zo moeilijk toegankelijk

maakt. De HR-professional moet er rekening mee

houden dat deze claim ook een risico inhoudt

voor de organisatie. Om de professionele vrijheid

te kunnen bepalen, moet de organisatie zich be-

wust zijn van het risico dat hier speelt. Hoe dat

risico zich kan manifesteren, zien we bijvoor-

beeld in de crisis op de Intensive Care van het VU

medisch centrum te Amsterdam. Recent kwam

dat in opspraak, omdat er door de artsen op de

Intensive Care onvoldoende werd samengewerkt

met de afdelingen. De werkwijze van de profes-

sionals heeft direct invloed op het imago van het

ziekenhuis.

De organisatie zal dus ook in ‘grensgesprek’ moe-

ten gaan met de professional. Op deze grens kun-

nen verschillende situaties ontstaan (Akkerman

& Bakker, 2012). Bij Boen Tan verdwijnt er een

stukje Victoriaanse vrijheid, zou je kunnen zeg-

gen. Maar daar is tegelijk ook oog voor de balans

in de belangen van de specialist en de belangen

van de organisatie. Anne Willems moedigt de pro-

fessionals die zij aanstuurt juist aan om ruimte

te nemen, om buiten de kaders te gaan. Met het

oog op gemak voor de klant, maar ook om daar-

mee het niveau van de professionele dienstver-

lening te verhogen. Bij Paul Römer zien we dat

organisaties gebonden zijn aan uitgangspunten

en doelstellingen. Het zijn voorwaarden die wor-

den geërfd door de professionals.

Tegelijk heeft de organisatie de professional ook

veel te bieden. Dat kan een managementcarrière

zijn, maar de organisatie is ook in staat interes-

sante, unieke projecten aan te bieden. Kortom,

er bestaat een dubbele verhouding tussen profes-

sional en organisatie. De professional kan afb reuk

doen aan de organisatie, dus je moet in gesprek

met elkaar. Maar dat gesprek heeft meer lading

dan alleen een eis. Je hebt de professional als or-

ganisatie ook werkelijk iets te bieden.

Een andere grens vinden we in de verhouding

van de professional met zijn klanten en met de

samenleving. Hier speelt ook de verantwoorde-

lijkheid, inclusief de morele verantwoordelijk-

heid van de professional een belangrijke rol. Het

is nodig deze verantwoordelijkheid in het ge-

sprek te brengen, want de samenleving laat deze

verantwoordelijkheid niet meer over aan de pro-

O&O / NR 3 2012 35

fessional: de burger eist transparantie. De profes-

sional moet zich, vaak zelfs persoonlijk, verant-

woorden. Ook via de media kan hij aan de kaak

worden gesteld. En dan hebben we het niet alleen

over artsen en notarissen, ook het werk van an-

dere professionals kan grote impact hebben op

de samenleving. Denk maar eens aan de gebou-

wen die architecten neerzetten, of de maatschap-

pelijke discussies over het milieu.

ConclusieDoor zijn werk, maar in het bijzonder wanneer

hij dat werk verricht vanuit een grotere organi-

satie, wordt de postmoderne professional gecon-

fronteerd met allerlei eisen die met de grenzen

van zijn deskundigheid te maken hebben. Dat is

wat we zijn tegengekomen tijdens onze drie ont-

moetingen met professionals in de praktijk. Het

gaat om nieuwe contexten waartoe de professio-

nal zich moet verhouden. Het gaat om eisen

waarvoor hij misschien de vaardigheden nog niet

heeft om ze tegemoet te treden.

Wij menen dat het een HRD-opgave is om dit te

signaleren en de professional duidelijk te maken

wat het belang is van zijn ontwikkeling richting

normatieve professional: een professional die zijn

positie weet te bepalen ten opzichte van nieuwe

kennisdomeinen. Het is belangrijk dat de orga-

nisatie haar eigen toegevoegde waarde aan de

professional kan laten zien. Die toegevoegde

waarde kan liggen in een managementcarrière,

bijzondere projecten, maar vooral ook in de on-

dersteuning bij de persoonlijke ontwikkeling

van professionals. Voor de HRD-professional die

op maat ondersteuning wil bieden aan profes-

sionals in hun werk, lijkt het ons van belang dat

hij inzicht heeft in kenmerken van de postmo-

derne wereld. In die wereld is er geen essentie

en geen fundament. Van de HRD-professional

vraagt dit dat hij zich vrij kan bewegen in die

wereld, dat hij zich ontwikkelt als de ‘horzel van

het denken’, optreedt als de ‘moderne provo’

waar Letiche en Ten Bos voor pleiten (Van den

Brom & Bruining, 2012). Maar dit betekent ook

dat hij condities creëert voor dialoog, wanneer

waarheden naast elkaar bestaan. Het pragma-

tisme en de daarop gebaseerde benaderingen van

o.a. Schön & Rein (1994) bieden een frame waar-

mee de HRD-professional gestructureerd naar

professionals kan kijken en op basis daarvan kan

beslissen welke vorm van ondersteuning op

zijn plaats is. De HRD-professional is toe aan

reframing. •

Literatuur- Akkerman, S. & A. Bakker (2012). Het leerpotentieel van

grenzen. Opleiding & Ontwikkeling, 25, 1, p. 15-19.

- Bos, R. ten (2003). Rationele engelen. Moraliteit en

Management. Amsterdam: Boom.

- Brom, L. van den & T. Bruining (2011). Hart voor de Zaak.

Opleiding & Ontwikkeling, 24, 1, p. 13-17.

- Brom, L. van den & T. Bruining (2012). Goed werk door

provocatieve professionals. Opleiding & Ontwikkeling,

25, 2, p. 33-37.

- Duintjer, O. (2002). Onuitputtelijk is de waarheid.

Budel: Damon.

- Gastelaars, M.M. & E.B. van Wijk (2009). Creating Spaces

for Personalized Repertoires: Relating to Professiona-

lism, Organizational Involvement and Situated

Action. Barcelona: EGOS Colloquium.

- Keulartz, J. (2005). Werken aan de grens. Een

pragmatische visie op natuur en milieu. Budel: Damon.

- Letiche, H.K. (2008). Making Healthcare Care.

Managing Via Simple Guiding Principles. Charlotte

USA. Information Age Publishing.

- Mol, A. (2002). The Body Multiple: Ontology in

Medical Practice. Durham: Duke University Press.

- Reed, M. (1996). Expert power and control in late

modernity: An empirical review and theoretical synthesis.

Organization Studies, 17 (4), p. 573-597.

- Rorty, R. (1989). Contingency, Irony and Solidarity.

Cambridge: Cambridge University Press.

- Schön, D. & M. Rein (1994). Frame refl ection. Toward

the resolution of intractable policy controversies.

New York: Basic Books.

- Thijssen, J. (2006). De tweede loopbaanhelft

(afscheidsrede). Utrecht: Universiteit Utrecht.

- Wierdsma, A. (1999). Cocreatie van verandering.

Delft: Eburon.

Dr. Ton Bruining is HRD-expert en werkt als

adviseur/onderzoeker voor KPC Groep.

E-mail: [email protected]

Leo van den Brom MA is zelfstandig bedrijfsfi losoof

en in deeltijd docent wiskunde.

E-mail: [email protected]

REFLECTIE

De HRD-professional is toe

aan reframing

O&O / NR 3 201236

Barbara van der Steen & Aart Goedhart*

Hardnekkige problemen in de zorg, waar niet zomaar een ant-

woord op is: hoe ga je daar mee om? ‘Leren in een praktijknet-

werk’ is een ontwikkelingsgerichte methode die bijdraagt aan

het zoeken naar passende wegen hiervoor. Daarin is aandacht

voor het proces en voor ontwikkeling vanuit kracht.

Leren in een praktijknetwerk

Van medewerkers in de gehandicaptenzorg in

Nederland, wordt de laatste jaren gevraagd dat ze

om kunnen gaan met verschijnselen zoals het

ZorgZwaartePakket, wijzigingen in de AWBZ en

WMO, wijzigingen in de fi nanciering van de zorg

en het experiment van meer marktwerking. Ook

veranderen de verhoudingen met zorgverzeke-

raars, doorverwijzers, cliënten en hun familie.

Omgaan met deze verschijnselen geldt niet voor

ieder in dezelfde mate. Maar toch: het krachten-

veld is permanent in beweging. Het geeft veel

mensen in deze sector het gevoel dat in dat krach-

tenveld de bewegingsruimte afneemt en dat de

keuze voor ‘het goede om te doen’ steeds minder

scherp te maken is.

Ondertussen zoeken medewerkers in zorginstel-

lingen in de dagelijkse praktijk hun weg. Ze pro-

beren zo goed mogelijk om te gaan met complexe

gedragsproblemen, meervoudige diagnoses en

nieuwe vragen van cliënten, en met de verwach-

tingen van hun families.

PraktijknetwerkenIn dit artikel blikken we terug op het werken in

‘praktijknetwerken’, bedoeld om op innovatieve

wijze om te gaan met dergelijke complexe vraag-

stukken. Sinds 2008 heeft een twintigtal instel-

lingen deelgenomen aan de ‘Praktijknetwerken

Sociale Innovatie’ van de Vereniging Gehandicap-

tenzorg Nederland (VGN), met een concreet ex-

periment in de eigen organisatie. Deze experi-

menten komen voort uit de vraag, wat leidt

tot innovatie in de sociale dimensie van organi-

seren.

Leren is een sleutelbegrip in deze praktijknetwer-

ken. ‘Leren’ betekent het opdoen van kennis en

ervaringen en die toepassen. Maar hoe doe je dat

in een context waar geen overdraagbare kennis

en ervaring beschikbaar is? Om die vraag te be-

antwoorden, onderzoeken we in dit artikel hoe

het proceskundige perspectief waarde toevoegt bij

Refl ectie op ervaringen in de gehandicaptenzorg

Het Praktijknetwerk: opzet en structuur

• Een experiment start bij iemand met een zorg of ambitie binnen

een instelling. Deze initiatiefnemer uit een wens om gedurende een

aantal maanden een experiment aan te gaan dat is verbonden aan dit

vraagstuk.

• Jaarlijks wordt rondom 6 tot 10 instellingen met een dergelijk experi-

ment een ‘Praktijknetwerk’ gevormd, met een kring klankbordleden

uit andere instellingen.

• Tijdens drie tot vier klankbordbijeenkomsten vindt verdiepende

refl ectie plaats. Er wordt stilgestaan bij vragen, blokkades en eerste

successen binnen de experimenten, waarbij de klankbordinstellingen

meedenken in de refl ectie, door middel van feedback en suggesties

voor het vervolg.

• Het slot van het proces wordt gemarkeerd door een landelijke Oogst-

dag waar de instellingen hun ervaringen en resultaten delen met de

sector.

• De deelnemende instellingen hebben 2 dagdelen per maand onder-

steuning van externe adviseurs.

• Ongeveer 20 instellingen voor gehandicaptenzorg hebben de afgelo-

pen jaren deelgenomen met een thema en experiment, met in totaal

30 klankbordinstellingen in de praktijknetwerken.

• Thema’s waren bijvoorbeeld: nieuwe manieren van resultaatgericht

werken, het samen zoeken naar professionele kracht binnen de

instelling, nieuwe vormen van leren en ontwikkelen in het werk,

nieuwe vormen van dagbesteding voor cliënten, zelforganisatie bij

leren, enzovoort.

O&O / NR 3 2012 37

METHODIEK

het leren omgaan met complexe vragen, en hoe

groei en ontwikkeling daarbij voelbaar en expli-

ciet worden.

We beschrijven eerst wat een praktijknetwerk is.

Vervolgens bespreken we de principes en uitgangs-

punten voor de praktijknetwerken. We verdiepen

deze methode door erop te refl ecteren aan de hand

van ervaringen binnen vier praktijknetwerken.

We hebben casuïstiek van Novo, Humanitas DMH

(beide in een kader) en Abrona opgenomen.

De methode van praktijknetwerken‘Alle wegen zijn op, en toch moeten we verder.’

Het praktijknetwerk biedt een methode voor men-

sen uit een sector om op innovatieve wijze met

complexe vragen verder te komen. Een belangrijk

kenmerk van het praktijknetwerk is dat deelne-

mende instellingen kiezen voor vragen waar

nieuwe wegen voor gezocht moeten worden.

Daarbij zijn nog geen pasklare antwoorden voor-

handen. In plaats van oplossingsgericht te werk

te gaan, kijken de deelnemers aan een prak-

tijknetwerk onderzoekend en lerend naar wat in

hun context werkend is (en wat niet), aan de

hand van concrete experimenten in de praktijk.

De praktijknetwerken worden gevormd door ver-

tegenwoordigers van organisaties die vanuit een

‘hardnekkige’ vraag willen deelnemen (zie kader

Het Praktijknetwerk: opzet en structuur). Uit

deze experimenten worden werkende principes

afgeleid, die andere organisaties uit de sector

weer kunnen verwerken in hun eigen experi-

menten.

Maak- versus ontwikkelvragen In onze maatschappij wordt ontwikkelen, samen-

werken en organiseren vaak benaderd als een li-

neair proces dat je kunt plannen, evalueren en

volledig kunt begrijpen (Ten Bos, 2002). Bij ont-

werp- of maakvragen past dit prima. Dan wordt

de verandering beschreven met vooraf bekende

doelen en een eenduidige uitkomst. Daarbij past

een gedegen plan van aanpak, een vast team,

mijlpalen en tussen- en eindresultaten. Voorbeel-

den zijn de bouw van een huis of de organisatie

van een evenement.

Voor ontwikkelvragen leent een ‘aanpak’ zich

niet zo goed (Van Dongen, De Laat & Maas, 1996).

Ontwikkelvragen zijn zoekvragen waarvoor geen

eenduidige oplossing bestaat, zoals: ‘Wat bete-

kent kwaliteit van leven voor de cliënt voor onze

manier van organiseren en leren?’

Dit soort vragen doet een beroep op het ‘zoeken

naar een passende weg’. Er is geen onafh ankelijk

criterium waar die weg aan moet voldoen: ‘de’

weg bestaat niet (Van Hoorn, 2007; Ten Bos, 2002;

Feltmann, 1985).

In het praktijknetwerk draait het niet om een

aanpak, maar om aandacht voor wat werkt in de

experimenten, om zo - al lerende - wensen te ver-

wezenlijken. Wij vatten dit samen als het Proces-

kundige perspectief op ontwikkelen (Goedhart

& Van der Steen, 2009). Dit perspectief kent een

vijftal uitgangspunten:

1. Een systeem kan alleen zichzelf ontwikkelen,

gevoed door prikkels van buiten

Ontwikkelingen ontstaan vanuit een interne

vraag, die de mensen in het ‘systeem’ zelf aangaat

(Schein, 1988). Dit is een vraag die je als mens,

team of organisatie bezighoudt vanuit de kern-

vraag ‘Hoe zouden de dingen ook nog kunnen,

naast de manieren die we nu gewend en gewoon

zijn?’

Vanuit dit principe biedt het praktijknetwerk

een leercontext voor instellingen. Deze instel-

lingen hebben zelf vanuit hun eigen systeem en

actualiteit een vraag geformuleerd die voor hen

‘hardnekkig’ en belangrijk is. Voor Humanitas

DMH (zie kader) was dit bijvoorbeeld: ‘Hoe kun-

nen wij ons - als organisatie op veel verschillende

locaties - gezamenlijk verder bekwamen, gezien

de nieuwe vragen van cliënten.’

2. Congruentie: ‘Als je van A naar B wilt, dan moet

je B doen’

De ontwikkelingen in de gehandicaptenzorg vra-

gen van de instellingen de vaardigheid ‘om te

Humanitas DMH

Humanitas DMH in Nieuwegein, met locaties door het hele land, startte

in 2008 een experiment op.

Veel van hun begeleiders werden geconfronteerd met cliënten met com-

plexere gedragsproblemen en meervoudige diagnoses. Zij startten het

experiment Samen verder bekwamen op, met twee ambities: het ontwik-

kelen van het gesprek over wat deze nieuwe vragen van cliënten vergen

van begeleiders en de vertaling hiervan naar profi elen. Deze profi elen

dienen als basis voor selectie, matching, functie-inrichting, professiona-

lisering en voor de leidinggevende ten behoeve van zijn/haar rol.

Marlo Töller en Marieke van Beek beschrijven hoe ze enthousiast van

start zijn gegaan. Zij wilden het proces ontwikkelgericht vormgeven

(in plaats van met een plan en ontwerp). Deze manier van ontwikkelen

was nog niet bekend in de organisatie en dat maakte het lastig. Diverse

betrokkenen namen een afwachtende en kritische houding aan. Het

regelmatig in gesprek gaan met mensen op de werkvloer bleek te helpen.

Het onderkennen dat inhoudelijk overtuigen of beargumenteren niet

bijdroeg, maar vooral ook het serieus nemen van de reacties en aandacht

geven aan de zorgpunten, hielp het proces. De betrokkenen leerden dat

aandacht voor het proces hierin tot ontwikkeling leidde. Dit inzicht was

een doorbraak in het proces. De refl ectieve klankbordbijeenkomsten die

zich vaak meer richtten op het HOE (proces) dan op het WAT (inhoud)

hebben hierin ook een rol gespeeld. Al kostte dit tijd in een organisatie

die met name werkt vanuit het blauwdrukdenken. Nu, drie jaar later,

hebben de mensen de aantrekkelijkheid ontdekt van het stapsgewijs

ontwikkelingsgericht en onderzoekend werken. Door telkens in gesprek

te gaan over de zorgen die er waren, werden de hobbels overwonnen en

is een weg geëff end om daadwerkelijk samen te leren en je te bekwamen.

O&O / NR 3 201238

kunnen gaan met het onbekende’ (Sprenger,

2005).

De concrete experimenten in de praktijk dagen

de deelnemers uit om het nieuwe vanaf de start

aan te gaan, in plaats van ‘het erover te hebben’

en te bespreken hoe ze later conform het ‘nieuwe’

zouden kunnen gaan handelen.

Novo (zie kader) ging experimenten aan waarin

zowel leidinggevenden meer overlieten aan de

regie van de begeleiders, als ook de begeleiders

meer overlieten aan de regie van de cliënt.

3. In elke ambitie schuilt het verlangen naar een

nieuwe weg

De kans dat er wordt geleerd, is vele malen groter

in een experiment dat de gewenste ontwikkeling

gelijk adresseert (Tjepkema, 2010; Sprenger,

2005).

Als onderdeel van het ‘leren in het onbekende’ is

het praktijknetwerk een context waarin de deel-

nemers worden uitgedaagd om zo snel mogelijk

concrete eerste stappen te zetten, en met deze

ervaringen het ‘materiaal’ te genereren waarmee

ze hun leerproces zelf vorm kunnen geven. Hier

wordt het onderscheid ‘maak- versus ontwikkel-

vraag’ voor betrokkenen het meest voelbaar. De

behoefte om naar iets concreets, iets tastbaars toe

te werken wat houvast biedt, blijkt bijzonder

krachtig te zijn. En dat tastbare is nu juist wat bij

experimenten zo vaak ontbreekt. Een deelnemer

hierover:

‘We kozen ervoor te werken vanuit een vraag, en niet

vanuit een van tevoren vastomlijnd doel. Dat maak-

te het van meet af aan spannend.’

4. Leren in interactie, gericht op nieuwe betekenis-

sen

Mensen leren in interactie met anderen (Schein,

1988; Weick, 1995). Door interactie ontstaan

nieuwe zienswijzen of ‘coderingen’ en beweging,

daar waar organisaties vaak taai en robuust lijken

(Van ’t Hek & Van Oss, 2008).

Het proces van een instelling die een experiment

uitvoert, voltrekt zich in verbinding met anderen

(zowel intern als in het praktijknetwerk), waar-

door nieuwe inzichten kunnen ontstaan. De ex-

terne begeleiders ondersteunen - naar de duiding

van de ervaringen - de experimenten in de pilot-

instellingen zelf. En de tweemaandelijkse bijeen-

komsten met alle deelnemende pilot-instellingen

en de klankbordleden leidden vaak tot nieuwe

zienswijzen.

‘Mij blijft vooral bij hoe belangrijk het is dat je con-

tinu toetst of je werkt vanuit eenzelfde beeld. Het

doorvragen hielp te komen van abstracties naar con-

crete taal.’

5. Door aandacht voor kiemen, ontstaat groei

De constatering van een probleem, zoals: ‘Het

aantal cliënten loopt terug’, ‘De medewerkers

zijn niet tevreden’, ‘Er is een confl ict in een team’

of ‘De beste mensen gaan weg’, is een eerste stap

naar een nieuwe toekomst (Tjepkema, 2010;

Schein, 1988). In de instellingen betekent dit dat

aandachtig wordt gezocht naar bestaande posi-

tieve voorbeelden van het gewenste ‘nieuwe’

in de organisatie. Vaak zijn er op plekken voor-

beelden te zien die dat nieuwe al vertegenwoor-

digen.

Zo is bij Novo onderzocht wat voorbeelden waren

waarin de regie al volgens het wensbeeld verliep

tussen begeleider en cliënt. Die voorbeelden bo-

den aanknopingspunten voor de experimenten.

Van wens naar realiteit: praktijkervaringen in vier fasenWe verdiepen hier de refl ecties van een aantal

praktijknetwerken en de aanvullende bespiege-

lingen van oud-deelnemers. In de refl ectie op hun

proces onderscheiden we grofweg vier fasen in

Novo

Novo in Groningen startte begin 2009 met een experiment. Het ideaal-

beeld van Novo was (en is): ‘De cliënt heeft zoveel mogelijk regie over zijn of

haar eigen leven.’

Novo wil aansluiten bij wat de cliënt kan en wil leren, en wil dit vertalen

naar ‘zinvolle’ werkzaamheden in het dagelijkse leven. Men koos voor

het ontplooien van bedrijfsactiviteiten waar een ‘markt’ voor is. De

cliënten gingen zo zelfstandig mogelijk taken op hun eigen niveau

uitvoeren: bedrijfj es ontstonden voor en door cliënten.

HR-adviseur Cees van der Lee en unithoofd Afk e Bodewits blikken

terug:

‘We stuitten erop dat de cliëntbegeleiders onbedoeld deze ambitie in de

weg stonden. Zij handelden vaak naar hun cliënten zoals zij zelf door

hun leidinggevenden behandeld werden. Dat was nogal eens: voorschrij-

ven en uitleggen wat ze moeten doen. Het inzicht van deze inconse-

quentie in ons eigen doen en denken, ten opzichte van onze wens, was

een doorbraak in ons proces. Het cruciale moment was een refl ectieoefe-

ning tijdens een klankbordbijeenkomst, waarbij de collega-instellingen

de inconsequentie tussen wens en handelen en de rol van de managers

daarin opmerkten. Concreet gezegd: door te stoppen met het schrijven

van stukken en het voorbereiden van presentaties over hun ambities.

We werden geprikkeld om vooral te gaan luisteren naar de ideeën in de

groepen. Ruimte te geven in plaats van in te nemen.’

De manager en HR-adviseur hebben dit kunnen vertalen naar een nieuw

proces. Ze stelden als nieuw uitgangspunt: managers communiceren hun

ambitie in beelden, met de uitnodiging aan medewerkers om die ambitie mede

vorm te geven. Het eff ect is nu, twee jaar later, dat een groot deel van de

cliëntbegeleiders anders werkt. ‘Het is mooi om te zien dat succesmo-

menten hen stimuleren nieuwe experimenten aan te gaan. Een hobbel

was dat een groot deel van de medewerkers rustig kijkt of het wel echt

gaat gebeuren. Ook al deelden zij wel het geschetste ideale beeld van de

toekomst. Het resultaat is dat zowel managers als begeleiders als cliën-

ten en hun familie explicieter stil hebben gestaan bij wat “het hebben

van regie” vraagt. De stijl van leidinggeven en begeleiden van cliënten

legt meer de nadruk op de ontwikkeling van de cliënt. Het blijft zoeken,

maar een basis in vertrouwen is gelegd.’

O&O / NR 3 2012 39

gingen experimenteren (doen), resulteerde vaak

ook in een aantal nieuwe vragen. Er ontstonden

zorgen, hobbels en blokkades die precies bloot-

legden waar de vraag van de instelling echt over

ging. Veel instellingen hadden de neiging terug

te vallen op hun dominante patronen en re-

fl exen.

In een instelling waarin het ging om het leren

vertrouwen op de kracht van begeleiders, riep het

MT de initiatiefnemers opeens ter verantwoor-

ding. De medewerkers ontdekten dat ze overwe-

gend toestemming vroegen, in plaats van het MT

enthousiast te informeren over het experiment.

Op dergelijke momenten ontstaat dan ook de

kans het juist anders te doen: het MT wordt ge-

prikkeld om te reageren vanuit vertrouwen

(nieuwsgierigheid en waardering) en te onder-

zoeken wat er dan gebeurt. De medewerkers wer-

den uitgedaagd om eerst te ‘doen’ en dan de suc-

cessen te delen.

In een instelling waarin werd gezocht naar

meer ontwikkelmogelijkheden voor cliënten,

uitten ouders opeens grote zorgen of het niet

een te grote last betekende voor hun kinderen.

Het vraagt in zo’n geval zelfs dat families deel-

nemen aan het experiment en onderzoeken of

hun zorgen terecht zijn. Aandacht voor en

alertheid op dergelijke blokkades maakten dat

ruimte ontstond voor daadwerkelijke vernieu-

wing.

Wierdsma (2003) beschrijft dit als de ‘plek der

moeite’, het aangaan van de moeite die het kost

om een ontwikkeling door te maken als groep

(met bijzondere aandacht voor de vertrouwde

patronen en refl exen). De externe begeleiding

richtte zich hierbij vooral op het zo aandachtig en

open mogelijk onderzoeken van wat zich voor-

deed. Leren en vernieuwen bleken in deze fase

nauw met elkaar verbonden: door te blijven oe-

fenen en toepassen van het nieuwe, in de expe-

rimenten in de praktijk.

het proces. Geïnspireerd door Kolb (1984) en

Knoope (1998) kwamen we in de klankbordbij-

eenkomsten tot de fasen van idee, naar delen,

naar doen, naar refl ecteren. We schetsen de fasen

in fi guur 1.

Fase 1. Initiëren: Ambities/ nieuwe perspectieven/

inspiratie

Conform de principes startten alle instellingen

met een initiatiefnemer die met aantrekkelijke

ideeën de handen op elkaar wist te krijgen voor

een plek in het praktijknetwerk. De eerste fase

van initiëren kenmerkte zich bij veel instellingen

door energie, ambities, ideeën, creativiteit en

nieuwe perspectieven. Het bundelen van ideeën

in ongewone samenstellingen van groepjes leid-

de tot nieuwe wegen en vernieuwende zienswij-

zen, die bijdroegen aan hun volgende stap in de

vernieuwing.

Fase 2. (Onder)zoeken: Nieuwe vragen/ realiteit/ zorgen

De inspiratie uit de eerste fase bleek vaak de bron

van energie waarmee de startgroep anderen in de

organisatie wist te verbinden in de tweede fase.

Dat leidde soms tot meer enthousiasme en geloof,

en op andere momenten tot moeilijke vragen,

zorgen en tegenwerpingen. Deze fase van (onder)

zoeken kenmerkte zich voor veel instellingen

door een ontmoeting met de realiteit, die vraagt

om het verder zoeken naar passende stappen:

‘We kwamen er als initiatiefnemers achter hoe moei-

lijk het is anderen te verbinden aan ideeën en ideaal-

beelden die we zelf hadden omarmd. Dat was wel een

reality check.’

‘We hadden de ambitie het echt anders te doen, in-

novatief in plaats van op de oude manier. Dat was

wennen voor anderen: onbekend maakt onbemind.

Was het een te grote stap? Er ging veel tijd zitten in

uitleg en communicatie.’

Fase 3. Doen: Verbinden/ Volharden-Oefenen/ Blok-

kades overwinnen

Het moment dat de instellingen daadwerkelijk

METHODIEK

4. Reflecteren: Vieren/ delen 1. Initiëren: Ambities/ nieuwe

perspectieven/ inspiratie

3. Doen: Verbinden/ Volharden-Oefenen/ Blokkades overwinnen

2. (Onder)zoeken: Nieuwe vragen/ realiteit/ zorgen

Figuur 1. De ervaringen geclusterd naar fasen in het proces

O&O / NR 3 201240

‘Een oude aanpak in een nieuwe situatie noemen we

in de psychiatrie een neurose. We moesten op zoek

naar de best werkende therapie. Dat bleek vooral oe-

fenen, doen en oog hebben voor de kleine successen.’

‘Op het moment dat we in het experiment in een cri-

sis kwamen, konden we pas echt onderzoeken welke

dynamiek er van ons inzat, waar we iets te leren had-

den.’

Fase 4. Refl ecteren: Vieren en delen

Tijdens de laatste klankbordbijeenkomst refl ec-

teerden de instellingen met de klankbordgroep-

leden op het hele proces en de markante momen-

ten in dat proces. Op de afrondende landelijke

Oogstdag werd de instellingen gevraagd hun er-

varingen te delen met anderen binnen de sector.

Dit leidde ertoe dat er samen werd stilgestaan bij

de lessen en betekenissen voor de instellingen en

de initiatiefnemers. Door deze landelijke dag

werd ook recht gedaan aan al het werk, door dit

samen te delen en te vieren.

Proceskundige noties Uit de refl ecties zijn enkele proceskundige noties

te halen, die interessant zijn voor HRD-profes-

sionals die procesgericht willen experimenteren

en ontwikkelen. De eerste notie gaat over verbin-

ding en eigenaarschap. Het lijkt erop dat de initia-

tiefnemer een belangrijke rol vervult, ook in het

blijven verbinden van betrokkenen na de fase van

het vieren en delen. Daarbij valt op dat ‘hoe meer

mensen doorleefden wat de vernieuwing bete-

kende, hoe beter de eff ecten bleken na 3 jaar’.

Zowel een brede kring van betrokkenen als een

constructieve, verbindende en aandachtige aan-

jager, zijn de basis voor het succes. Zij zien de

signalen die wijzen op nieuwe mogelijkheden. Zij

hebben de energie en het geduld om prille kie-

men tot kracht te zien komen, door hun aandacht

en vasthoudendheid. Ook de betrokken onder-

steuners bleken die verbindende kracht te vervul-

len, onder andere door oog te houden voor wie de

trekker in de lijn is en hem/haar te prikkelen tel-

kens weer een impuls te geven aan het ontwik-

kelproces.

‘In het jaar daarna werkte het goed dat er een intern

adviseur als procesfacilitator was. Zo iemand is be-

langrijk voor het management om mee te klankbor-

den, bijvoorbeeld op het gebied van procesinrichting

en over de eff ecten van genomen stappen in relatie

tot andere ontwikkelingen.’

Het expliciet stilstaan bij de verschillen in zienswij-

zen van mensen bood een aantal instellingen de

benodigde verdieping in het proces om nieuwe

initiatieven tot een succes te brengen. Concreet

betekent dit dat mensen regelmatig met elkaar

in gesprek gaan over hun zienswijzen, zorgen en

ideaalbeelden en openstaan voor de verschillen

hierin.

Deelnemers die nu een paar jaar verder zijn, ge-

ven ook een aantal waarschuwingen. Een kri-

tieke factor is de wisseling van beslissers. Het actief

in gesprek gaan met nieuwe sleutelfi guren die

geen weet hebben van de achtergrond, was bij-

voorbeeld een cruciale stap bij wisselingen. Wat

regelmatig werd genoemd, is dat reorganisaties

de experimenten dreigen te overschaduwen. Het

verbinden van de experimenten aan nieuwe ont-

wikkelingen vraagt dan expliciete aandacht. Dit

lukt als er een trekker is die deze verbinding ac-

tief zichtbaar en voelbaar maakt. Daarbij valt op

dat ‘hoe meer het experiment verbonden is met

de kernzorg in de organisatie, hoe groter de kans

dat de energie zich blijft ontwikkelen om te vol-

harden’.

Een kritiek moment bleek ook de periode nadat

de externe ondersteuning gestopt was en de

klankbordmomenten in het project waren afge-

rond. Het werken met interne procesondersteu-

ners, als de externe steun afneemt, werd genoemd

als belangrijke stap. Een van de deelnemers merk-

te op:

‘Bij ons heeft dit alles uiteindelijk niet zo mogen zijn.

Het bleek te moeilijk om de ideeën te verbinden met

de vele interimmers die inmiddels gepasseerd zijn.’

Een lerende context: het creëren van de juiste conditiesTerug naar de startvraag: hoe ontwikkel je nieu-

we bekwaamheden in een context waar geen

overdraagbare kennis en ervaring beschikbaar is?

Daar zochten we in dit artikel een antwoord op.

Uit de opzet blijkt dat het praktijknetwerk een

methode biedt die leidt tot het starten en uitvoe-

ren van experimenten in een lerende context.

Vanuit proceskundig perspectief zijn condities

gecreëerd die ontwikkeling waarschijnlijker ma-

ken. Het in interactie opdoen van nieuwe erva-

O&O / NR 3 2012 41

- Feltmann, C.E. (1985). Leren in leergroepen, een

leermethode voor mensgerichte professionals.

Hilversum: IGOP.

- Goedhart, A. & B. van der Steen (2011). Eureko Achmea

‘The Experience’. Impact van Binnenuit. Opleiding &

Ontwikkeling 24 (6), p. 11-15.

- Goedhart, A. & B. van der Steen (2009). Leren vs.

Ontwikkelen: Proceskundig ondersteunen. Develop 4,

3, p. 8-19.

- Goedhart, A. & B. van der Steen (2009). Een proceskundig

perspectief op cultuurverandering. In: R. van Es, J.J. Boonstra

& H. Tours. Cultuurverandering: mythe en realiteit.

Praktijk, verhalen en refl ecties. Deventer: Kluwer.

- Goedhart, A. & B. van der Steen (2008). The Challenge, een

ervaring rijker. Leren in Organisaties, 8, nr. 12, p. 22-26.

- Hek, J. van ‘t & L. van Oss (2009). De onveranderbare

organisatie. Amsterdam: Lenthe Publishers.

- Hoorn, M. van (2007). Aandacht, bron van verbinding.

Assen: Van Gorcum.

- Jong, T. de & S. van der Veer (2009). Leren = werken.

IK, 8, 2, p. 18-23.

- Jong, T. de, J. Noordover & M. van Peuffl ik (2010). Welke

bril zet jij op? Develop, 5, nr. 3, p. 28-24.

- Kolb, D.A. (1984). Experiential Learning: experience as

the source of learning and development. New Jersey:

Prentice-Hall.

- Knoope, M. (1998). De creatiespiraal. Nijmegen: KIC.

- Schein, E.H. (1988). Process Consultation: It’s role in

organizational development. Massachusetts:

Addison-Wesley.

- Sprenger, C.C. (2005). Sociaal-constructivisme: een

verbindend kader. Opleiding & Ontwikkeling, 18,

6, p. 28-31.

- Tjepkema, S. (2010). Leren door proberen: Experimenteren

in het werk. Develop, 5, nr. 3, p. 35-41.

- Verdonschot, S. (2009). Learning to innovate: a series

of case studies to explore and enable learning in

innovation practices (dissertatie). Enschede: University of

Twente.

- Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations.

Thousand Oaks: Sage Publications.

- Wierdsma, A.F.M. & J. Swieringa (2003). Lerend

organiseren. Groningen: Stenfert Kroese.

ringen en daarop refl ecteren in een context die

prikkelend en uitnodigend is; het blijken ingre-

diënten die maken dat mensen open kunnen

staan voor nieuwe ervaringen.

De kunst lijkt te zijn: het blijven onderzoeken

van wat er zich werkelijk in een proces voltrekt

en wat dit betekent. Het verkennen van zorgen

en wensen en het blijven zoeken naar mogelijke

volgende (kleine) stappen is belangrijk. In de

praktijknetwerken geven veel deelnemers aan

dat ze hebben geleerd om oog te hebben voor het

proces, de onderstromen en fenomenen. Velen

van hen geven aan dat dit een belangrijke dimen-

sie toevoegt aan de inhoudelijke kant van hun

vak. In onze optiek betreft dit bekwaamheden

die juist een HRD-professional vanuit zijn/haar

ontwikkelingsgerichte expertise kan toevoegen

in een organisatie van managers (gericht op re-

sultaten).

Het experiment bood vaak een unieke (leer)plek

naast de gangbare lijnactiviteiten. Een plek waar

het niet draait om inhoudelijke argumenten, be-

sluitvorming en resultaten, maar een (oefen)plek

waar nieuwe dingen geprobeerd worden, zonder

de druk dat het snel iets moet opleveren. Het is

aan de HRD-professional om dergelijke plekken

samen met de lijn te creëren. Dit vraagt aandacht,

alertheid en volharding. Maar vooral het plezier

van het werken met oog voor de ontwikkelingen,

de kiemen en de krachten die ontspruiten. •* Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking

met Cees van der Lee (Novo), Marlo Töller (Humani-

tas DMH), Arina van Domselaar (Abrona) en Marjon

Gerts (VGN).

Literatuur- Bos, R. ten (2002). Modes in Management. Amsterdam:

Boom.

- Dongen, H.J. van, W.A.M. de Laat & A.J.J.A. Maas (1996).

Een kwestie van verschil. Delft: Eburon.

Drs. Barbara van der Steen en Drs. Aart Goedhart zijn adviseur vanuit

Proceskundig perspectief bij Kessels & Smit, The Learning Company

(www.corporate-education.com / [email protected]). Beiden zijn tevens

verbonden als docent aan het SIOO.

METHODIEK

O&O / NR 3 201242

Mary Dankbaar

Leren gebeurt steeds vaker online. Kan het leereff ect ervan

worden aangetoond en welke kenmerken bepalen dan de

eff ectiviteit? In dit artikel bespreken we studies over de

eff ectiviteit van online leren en de instructiekenmerken die

een rol spelen. Ook geven we suggesties voor de implementatie

van online leren.

Online leren: werkt dat?

Online leren (ook: e-learning of webbased leren)

wordt ingezet bij opleiden en werkplekleren, om-

dat het een aantal belangrijke potentiële voorde-

len heeft. Het stelt de lerende in staat zelf te be-

slissen over waar en wanneer wordt geleerd en

het verschaft vaak directe feedback. Gestandaar-

diseerde leerinhouden kunnen voor grote groe-

pen beschikbaar worden gesteld en gemakkelijk

up-to-date worden gehouden. Ook kunnen leer-

inhouden via tekst, beeld én geluid worden geïl-

lustreerd.

Maar is online leren ook net zo eff ectief als con-

tactonderwijs? En waardoor wordt de eff ectiviteit

met name bepaald; wat zijn belangrijke instruc-

tiekenmerken? Deze vraag is relevant voor be-

drijfsopleidingen en initiële beroepsopleidingen.

Wanneer online leren een eff ectieve onderwijs-

vorm is, is de vraag gerechtvaardigd waarom het

dominante model nog steeds het klassikale oplei-

den is. Wat zijn belemmerende factoren om on-

line leren breed te implementeren en hoe kan dit

verder worden bevorderd? Het tijdig aanleren van

nieuwe kennis en vaardigheden is in onze ken-

niseconomie van groot belang. In een dynamische

werkomgeving voldoet het klassikale model van

opleiden vaak niet en is het ook te duur.

Wat is online leren?E-learning of online leren is het vormgeven van

formele of informele leersituaties met behulp

van informatie- en communicatietechnologie

(Rubens, 2003). Uit deze brede defi nitie blijkt al

dat het in zekere zin ook een containerbegrip is.

Het kan gaan om een online instructieprogram-

ma (module), een simulatieprogramma of een

groepsopdracht. Sinds het internettijdperk zijn

de toepassingen steeds meer webbased geworden.

De belangrijkste voordelen ten opzichte van com-

puterondersteund (‘stand alone’) onderwijs zijn

(Dankbaar, Droste & Van Hoek, 2003):

• communicatie op afstand tussen studenten

onderling en met docenten is mogelijk (bij-

voorbeeld met een discussieforum);

• leerinhouden kunnen gemakkelijk up-to-date

worden gehouden en zijn tegelijk toegankelijk

voor grote groepen;

• voortgangsregistratie is centraal beschikbaar

(managementinformatie).

De mogelijkheden van sociale software (zie ka-

der Sociale software) en mobiele technologie

bouwen hierop voort: cursisten kunnen altijd en

overal met elkaar (en met de docent) communi-

ceren en samenwerken. Bijvoorbeeld door middel

van een Wiki (zie kader Wiki). Het resultaat van

een Wiki-onderwijsopdracht kan beschikbaar

worden gesteld aan iedereen die geïnteresseerd

is. Bijvoorbeeld: docenten van de geneeskunde-

opleiding geven groepjes studenten de opdracht

om klinische problematiek uit te werken, zoals

‘facial cleft’ (zie voorbeeld in kader Wiki). Bij een

goed resultaat wordt dit gepubliceerd op Wikipe-

dia, zodat patiënten deze informatie kunnen

gebruiken.

Effectiviteit en implementatie van nieuwe technologie

Sociale software is te defi niëren als ‘software die de online interactie

tussen mensen mogelijk maakt, virtuele relaties faciliteert, virtuele

omgevingen creëert waar mensen samen kunnen werken of virtu-

ele gemeenschappen kunnen vormen’. In brede zin omvat de term

verouderde media zoals e-mail en ‘instant messaging’, maar sommigen

beperken de betekenis tot de recentere media, zoals ‘blogs’, ‘wikis’ en

social bookmarking.

(Bron: http://nl.wikipedia.org. Sept 2011).

O&O / NR 3 2012 43

ONDERZOEK

Eff ectiviteit van online lerenSinds de jaren zestig zijn er veel artikelen versche-

nen over computerondersteund leren en (vanaf

de jaren negentig) over e-learning. De meerder-

heid van deze artikelen is beschrijvend van aard,

zonder een evaluatie onder gebruikers of een on-

derzoek naar de eff ectiviteit (Adler & Johnson,

2000; Chumley-Jones, Dobbie & Alford, 2002).

Er is een aantal review-studies naar de eff ectivi-

teit van online leren gedaan, waarin methodolo-

gisch goed uitgevoerde studies worden geanaly-

seerd en de resultaten worden samengevat. In

deze paragraaf vatten we twee omvangrijke en

vrij recente review-studies over online instructie

of simulatieprogramma’s samen: De studie van

Sitzmann et al. (2006) naar de eff ectiviteit van

online leren bij studenten en cursisten in het al-

gemeen; en de studie van Cook et al. (2008) naar

de eff ectiviteit van online leren bij studenten en

cursisten in de gezondheidszorg.

Eff ectiviteit van online versus klassikaal leren in de

algemene context (Sitzmann et al.)

Na screening van relevante studies over de peri-

ode 1991 - 2005 hebben de onderzoekers 96 stu-

dies geanalyseerd. Deze hadden betrekking op

19.000 deelnemers en 168 cursussen, waarin stu-

denten of werknemers door middel van online of

klassikale instructie kennis of vaardigheden ver-

wierven over een breed domein (van psychologie

tot technische onderwerpen). Wat betreft de leer-

eff ecten werd onderscheid gemaakt tussen de-

claratieve kennis (feiten en principes kennen) en

procedurele kennis (weten hoe een taak moet

worden uitgevoerd).

Uit de meta-analyse blijkt dat online instructie

even eff ectief is als klassikale instructie bij het

verwerven van zowel declaratieve als procedu-

rele kennis. De combinatie van online en ‘offl ine’

leren (blended learning) is wat eff ectiever dan

alleen klassikaal leren. Studenten zijn over beide

vormen even tevreden.

Eff ectiviteit van online versus klassikaal leren in de

gezondheidszorg (Cook et al.)

Na screening van relevante studies over de peri-

ode 1990 - 2007 hebben Cook et al. 201 studies

geanalyseerd. In totaal hadden de studies betrek-

king op 26.000 deelnemers (‘health care stu-

dents’ en ‘workers/medici’ betrokken bij oplei-

dingen en bij werkplekleren). De vormen van

online instructie uit de studies waren tutorials,

virtuele patiëntenprogramma’s en online discus-

sies met peers/docenten. Deze werden vergele-

ken met klassikale/face-to-face (F2F) instructie

en schriftelijke cursussen. Ook werd gekeken

naar het eff ect bij ‘blended learning’.

Uit de meta-analyse komt naar voren dat de on-

line onderwijsvormen even eff ectief zijn als con-

tact- of schriftelijk onderwijs, zowel voor het

verwerven van kennis als van vaardigheden. Ook

hier blijkt dat de combinatie van online en klas-

sikaal leren het bij kennisgerichte interventies

iets beter doet dan alleen klassikaal leren. Deel-

nemers zijn net zo tevreden over webbased als

over traditionele onderwijsmethoden; daarbij

maakt het niet uit of ze zelf de methode kiezen

of dat ze deze toegewezen krijgen.

Conclusies uit het eff ectiviteitsonderzoekDe gemeenschappelijke conclusie van de beide

meta-analyses (samen bijna 300 studies) luidt:

met online instructie kunnen even goede leer-

resultaten worden bereikt als met traditionele

instructievormen. Dit geldt in verschillende do-

meinen, voor opleidingen en voor leren op de

werkplek, bij verschillende typen leerresultaten

en bij cursisten met verschillende achtergronden.

Ook in vele andere overzichtsstudies wordt de

conclusie getrokken dat online onderwijs (mini-

maal) net zo eff ectief is als traditioneel onderwijs

(Ruiz, Mintzer & Leipzig, 2006; Bates 2000). On-

line leren is dus een goed alternatief en kan zelf-

standig of aanvullend op klassikaal leren worden

ingezet. Er is echter nog weinig onderzoek gedaan

naar de optimale mix van beide en naar de rand-

voorwaarden voor (volledig) online opleiden.

Een medium op zichzelf zorgt echter niet voor

eff ectief leren; de eff ectiviteit wordt bepaald door

de instructiekenmerken en inhoud. Clark (1983,

1994) trok deze conclusie al in de jaren 80. Fried-

man (1994) wees op de beperkingen van het me-

diavergelijkend onderzoek. Volgens hem is het

methodologisch erg lastig om de vraag te beant-

woorden of online instructie beter werkt dan

klassikaal onderwijs, omdat dat altijd zal afh an-

gen van de kwaliteit van de interventies. Boven-

dien zijn er vaak specifi eke redenen om een me-

dium te kiezen; deze unieke kenmerken maken

vergelijking per defi nitie moeilijk. Bijvoorbeeld:

bij vaardigheidstraining biedt video de mogelijk-

heid om de vaardigheid in eigen tempo, maar ook

Een WIKI is een verzameling van een bepaald type hypertextdocumen-

ten en de software die gebruikt wordt om deze te realiseren. Een wiki

is een applicatie of (web)toepassing, waarmee webdocumenten geza-

menlijk kunnen worden bewerkt. Een bekend voorbeeld van een wiki is

Wikipedia (bron: http://nl.wikipedia.org).

Figuur 1. Schermvoorbeelden uit Wikipedia. Geschreven door

studenten geneeskunde Erasmus MC, zie http://en.wikipedia.

org/wiki/Facial_cleft

O&O / NR 3 201244

‘just in time’ te bekijken. Dit versterkt de proce-

durele (of ‘know how’) kennis, een belangrijke

component van vaardigheidstraining (Dankbaar

& Lange, 2008). Dit aspect is lastig te realiseren

met een klassikale of schriftelijke training.

Interessant is daarom de vraag: wat maakt een on-

line (of klassikale) instructie eff ectief? Welke in-

structiekenmerken zijn van belang om in het ont-

werp mee te nemen? Aan welke randvoorwaarden

moet worden voldaan? Dit soort ontwerpgericht

onderzoek is veel relevanter dan de (algemene)

eff ectiviteitsvraag. Beide besproken review-stu-

dies hebben deze vraag ook meegenomen.

Instructiekenmerken voor eff ectief online lerenZowel Sitzmann et al. (2006) als Cook et al.

(2008) hebben gekeken naar de rol van instruc-

tiekenmerken bij het realiseren van leereff ec-

ten. Sitzmann et al. vonden dat de volgende

kenmerken een positief eff ect hebben op het

leerresultaat: controle door de student in de cur-

sus, oefeningen en feedback (zie fi guur 2 voor een

voorbeeld).

Cook et al. vonden een inconsistent beeld. Bij

sommige studies werd aangetoond dat online oe-

feningen, feedback en discussies een positief eff ect

hadden, maar bij andere niet. Dit kan samenhan-

gen met het feit dat de instructiekenmerken vaak

slechts summier beschreven worden in de betref-

fende studies en dat leerresultaten verschillend

worden gemeten (Cook et al., 2008). Het posi-

tieve eff ect van feedback en oefeningen op het

leerresultaat is bekend uit eerder onderzoek (Nor-

man, 2008). Uit onderzoek naar de eff ectiviteit

van feedback is bekend dat aanwijzingen over een

taak in de vorm van video- of audio-fragmenten ef-

fectief zijn voor leren (Hattie & Timperley,

2007).

Dergelijke richtlijnen sluiten logischerwijs aan

op (algemene) regels voor goede instructie, aan-

gezien het leren bij online leren centraal staat (of

zou moeten staan). Goede instructie houdt voor-

al het stimuleren van actief leren in, zoals: de cur-

sist moet een actieve bijdrage leveren aan het

educatieve proces, hij/zij moet zoveel mogelijk

realistische problemen tegenkomen, het kennis-

niveau van de cursist moet een rol spelen in het

leerproces, cursisten moeten zelf hun leerweg

kunnen bepalen (Kaufman, 2003).

Clark & Mayer (2008) hebben op onderzoek geba-

seerde richtlijnen gepubliceerd voor het ontwer-

pen van een online leeromgeving. Zij benadrukken

het belang van vier kenmerken, die hier worden

toegelicht en aangevuld met voorbeelden:

a) Training op maat (‘customized training’). Hier-

mee wordt niet bedoeld: aansluiten bij leerstijlen

(dit concept is nooit met onderzoek aangetoond,

stellen ze), maar: de leerinhoud laten aansluiten

bij de kennis van cursisten. Online leren biedt de

mogelijkheid voor inhoudelijk maatwerk (met

behulp van tests) en zelfsturing door de cursist

(keuze van inhoud, volgorde, tempo).

b) Actief leren (‘engagement in learning’). Leren

vindt uitsluitend plaats wanneer de cursist actief

betrokken is bij het leerproces, de informatie ver-

werkt en deze toepast. Dat kan in een online om-

geving met opdrachten (zoals in een discussion

board) of met oefenvragen (zoals in een online

instructiemodule) (zie fi guur 2). Of met het ver-

richten van ‘virtuele handelingen’, zoals in simu-

latieprogramma’s en games (zie fi guur 3). Feed-

back speelt hierin een belangrijke rol.

c) Scenariotraining. Veel oefenen is de basis voor

het beheersen van vaardigheden. Online leerom-

gevingen maken frequent oefenen mogelijk, ook

met situaties die minder vaak voorkomen of ge-

vaarlijk zijn. Bijvoorbeeld het oefenen van een

ongeluk in de chemische industrie of de diagnose

en behandeling van minder vaak voorkomende

ziektes. Online scenariotraining biedt uitgebrei-

de oefenmogelijkheden in een realistische omge-

ving, met herhaalmogelijkheden en feedback, op

een veilige manier.

d) Multimedia. Een online leeromgeving biedt de

mogelijkheid tekst, audio, illustraties en video in

te zetten. Het kunnen aanspreken van meerdere

informatiemodaliteiten maakt de informatiever-

werking eff ectiever (Mayer, 2005). De keuze voor

dynamische of statische beelden, van tekst of

Figuur 2. Links een opdracht op een discussion board voor coschap Sociale Geneeskunde; Rechts een oefening

uit een online module over infectieziektes van het oog

O&O / NR 3 2012 45

audio, hangt af van de inhoud en van de voorken-

nis van de cursisten.

Mayer (2005) heeft veel onderzoek gedaan naar

leren met multimedia. Enkele (onderbouwde)

principes die hij beschrijft zijn:

Chunking principle: geef multimediale inhoud bij

voorkeur weer in korte eenheden: korte video’s,

overzichtelijke blokjes tekst met duidelijke titels.

Hierdoor wordt het werkgeheugen van de cursist

niet overbelast en kunnen verbanden gemakke-

lijker worden gelegd.

Modality principle: een animatie kan beter worden

toegelicht met een voice-over dan met tekst.

Dit laatste kan het visuele werkgeheugen over-

belasten.

Contiguity principle: Presenteer de woorden en

bijbehorende afb eeldingen dicht bij elkaar of op

elkaar volgend, in plaats van gescheiden van el-

kaar. Dan zijn ze gelijktijdig in het werkgeheugen

aanwezig en kan het verband tussen beide beter

worden gelegd.

Er is meer onderzoek nodig om de optimale mix

van instructiekenmerken in een online leerom-

geving te bepalen. Daarbij is het van belang goed

te defi niëren welke ontwerpkeuzes zijn gemaakt

met betrekking tot oefeningen, feedback, multi-

media, etc.

Succesfactoren voor implementatie Ook al kunnen met e-learning dezelfde leerresul-

taten worden bereikt als met klassikaal leren,

toch is het klassikale en F2F model nog steeds

dominant voor het ontwerp van opleidingsacti-

viteiten. Wat zijn succesfactoren voor implemen-

tatie van technologie bij leren?

De factoren die bij de implementatie van online

leren een rol spelen, komen overeen met die voor

algemene onderwijs- of organisatievernieuwin-

gen. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen

‘factoren die betrekking hebben op de aansluiting

van de vernieuwing op de omgeving’ en ‘factoren

die samenhangen met het proces van implemen-

tatie’ (Surf, 2005).

De factoren zijn gevisualiseerd in fi guur 4, waar-

bij op de horizontale as de twee groepen factoren

staan en op de verticale as te zien is of de betref-

fende factor positief (als succesfactor) dan wel

negatief (als faalfactor) uitwerkt. We kunnen ze

visualiseren als dimensies die een stimulerend of

belemmerend eff ect hebben op de implementatie

van online leren.

Deze factoren worden hierna verder uitgewerkt.

Vanuit praktijkervaring in diverse settings geven

we tips voor implementatie.

Aansluiting van online leren op de omgevingNoodzaak: Is er een duidelijk probleem of nood-

zaak voor online leren? Is er een duidelijke

meerwaarde en wordt die onderkend in de orga-

nisatie, zoals de noodzaak tot permanent leren?

Zeker in de beginfase van invoering is het be-

langrijk onderwerpen te kiezen die belangrijk

zijn voor de organisatie en een herkenbaar pro-

bleem oplossen. Dit kan ook worden vertaald in

een businesscase: welke resultaten worden ge-

realiseerd, voor wie en tegen welke kosten? Vaak

wordt met online leren - na een investering - een

kostenbesparing gerapporteerd, zoals minder

docenturen en verlettijd (Ruiz, 2006). Het is

echter niet gemakkelijk de kosten van een nieu-

we methode te vergelijken met bestaande me-

Figuur 3. Simulatieprogramma/game voor training Spoed Eisende Hulp

ONDERZOEK

O&O / NR 3 201246

thoden, omdat de kosten van de laatste vaak erg

impliciet zijn.

Consistentie: Is er een samenhang met het strate-

gische beleid, de gehanteerde onderwijsvisie en de

organisatie? Sluiten de toepassingen aan bij de cul-

tuur en werkprocessen van gebruikers? De inzet

van online toepassingen vereist een goede samen-

werking tussen opleiders, ontwikkelaars en advi-

seurs. Dat is een ander soort samenwerking dan

met uitgevers; veel docenten zijn nog niet zo be-

kend met het ontwikkelproces en de mogelijkhe-

den van online leren. Berman (2008) ziet de slech-

te aansluiting tussen ontwikkelaars en opleiders

als een belangrijke barrière. Ontwikkelaars spre-

ken vaak een andere taal dan docenten. Het helpt

om vooraf de werkwijze, met voorbeelden, goed

te beschrijven. Tot slot is het voor een opleider of

leidinggevende soms lastig een ‘passende’ keuze

te maken uit het online aanbod. Objectieve kwa-

liteitsindicatoren ontbreken en het vraagt kennis

om snel tot een goed oordeel te komen over aan-

sluiting van een online onderwijsproduct op de

onderwijsvisie van de organisatie. Ontwikkeling

van kwaliteitscriteria en goede advisering bij de

selectie kunnen deze onzekerheid wegnemen.

Nabijheid: Ligt het gebruik of de ontwikkeling

van online toepassingen binnen bereik? Is de

technische infrastructuur geschikt, sluiten de

toepassingen aan op de competenties en de situ-

atie van betrokkenen? Is de tijd die het kost vrij

te maken? Opleiders of docenten kunnen bijvoor-

beeld de meerwaarde van online instructie of

toetsing wel erkennen, maar vinden dat ze ken-

nis missen om dit ook toe te passen. Docenten

zien gebrek aan kennis vaak als de belangrijkste

belemmering om online toepassingen breed in te

zetten. Docentprofessionalisering en facilitering

kunnen deze bezwaren wegnemen.

Het proces van implementatieSturing: Staat de implementatie van permanent

leren en effi ciënt opleiden op de bestuurlijke

agenda? Wordt er gestuurd op resultaat en is er

aandacht voor gebruik? Zijn er voldoende midde-

len? Het eigen maken en inbedden van een nieu-

we manier van opleiden kost tijd. Regie en facili-

tering zijn hierbij kernelementen. Sturing wordt

gemakkelijker gemaakt wanneer er een beleids-

plan is met betrekking tot onderwijs en ICT, op

basis waarvan het management kan kiezen.

Betrokkenheid: De betrokkenheid van opleiders/

docenten en studenten is vanzelfsprekend be-

langrijk; zij weten het beste waar de knelpunten

zitten. Betrek hen bij de plannen en zorg ook voor

draagvlak bij de ‘opinion leaders’, door work-

shops, presentaties, trainingen en artikelen aan

te bieden.

Begeleiding: Bij inzet van technologie in het on-

derwijs zijn er regelmatig technische uitdagin-

gen. Ondersteun de ‘early adopters’ die de kin-

derziektes tegenkomen actief, ‘pamper’ hen en

wees proactief in het oplossen van knelpunten.

Stimuleer de ontwikkeling van ICT-kennis bij de

staf door scholing, onder andere gebruikmakend

van online leren als methode (‘teach as you

preach’).

Communicatie: Laat zien waar de meerwaarde

ligt, wat eff ectief is en goed werkt en wat niet.

Noodzaak

0

Sturing

Betrokkenheid

Begeleiding Nabijheid

Consistentie Communicatie

+

-

Aansluiting online programma

op omgeving Proces van implementatie

Figuur 4. Succes/faalfactoren bij de implementatie van online leren

( factoren ontleend aan St. Surf, Succesfactoren voor instellingsbrede implementatie van ICT in het onderwijs, 2005)

O&O / NR 3 2012 47

Laat de diversiteit aan toepassingen zien. Besteed

de meeste energie aan de opleiders die graag mee

willen doen.

Onze ervaring is dat uit beide groepen succesfac-

toren (aansluiting van online leren bij de organi-

satie/omgeving en het proces van implementatie)

minimaal twee factoren positief moeten uitpak-

ken, wil de implementatie eff ectief zijn.

Het is wenselijk onderzoek te doen naar het (re-

latieve) belang van deze factoren bij verschil-

lende typen toepassingen. Berman (2009) heeft

onderzocht hoe implementatiefactoren bij virtu-

ele patiëntprogramma’s doorwerken op student-

tevredenheid tijdens stages. Zijn conclusie: hoe

meer de online programma’s zijn geïntegreerd in

het curriculum (introductie, intensief gebruik

tijdens de stage ten koste van andere leeractivi-

teiten, scholing van opleiders en integreren van

casuïstiek in de beoordeling), hoe hoger de tevre-

denheid van studenten en het gepercipieerde

leereff ect.

Conclusies Online leren is een eff ectieve wijze van opleiden,

waarbij de leereff ecten in brede zin vergelijkbaar

zijn met traditionele methoden. Het kan aanvul-

lend of zelfstandig worden ingezet bij opleiden

of leren op de werkplek. ICT biedt strategisch be-

langrijke mogelijkheden om de effi ciëntie en

fl exibiliteit van opleiden en leren te vergroten.

Er is al een zekere basis van op onderzoek geba-

seerde ontwerprichtlijnen, maar deze dient nog

verder te worden uitgebouwd en verdiept.

De implementatie kan worden gestimuleerd door

met online leren aansluiting te zoeken bij her-

kenbare opleidingsproblemen en bestaande stra-

tegische plannen, door aandacht te geven aan de

infrastructuur en aan de professionalisering van

opleiders. In het proces van implementatie zijn

regievoering en facilitering door het management

belangrijk, evenals het creëren van betrokken-

heid bij opleiders en goede communicatie over de

resultaten. Het onderzoeksgebied van online le-

ren is nog jong. De hoofdconclusies met betrek-

king tot de eff ectiviteit zijn duidelijk, maar er ligt

nog een terrein braak wat betreft ontwerp- en

implementatievraagstukken. •Literatuur- Adler, M. & K. Johnson (2000). Research report.

Quantifying the literature on computer-aided instruction in

medical education. Academic Medicine 75 (10):1025-8.

- Bates, T. (2000). Managing technological change,

strategies for College and University leaders.

San Francisco: Jossey Bass.

- Berman, N.B., L.H. Fall, C.G. Maloney & D.A. Levine

(2008). Computer-assisted instruction in clinical education:

a roadmap to increasing CAI implementation. Advances

in Health Science Education 13, p. 373-383.

- Berman, N., L. Fall, S. Smith, D. Levine, C. Maloney, M.

Potts, B. Siegel & L. Foster-Johnson, (2009). Integration

strategies for using virtual patients in clinical clerkships.

Academic Medicine 84 (7), p. 942-949.

- Chumley-Jones, H.S., A. Dobbie & C.L. Alford (2002).

Webbased learning: Sound educational method or hype?

A review of the evaluation literature. Academic Medicine

77 (10 Suppl): p. 86-93.

- Clark, R.E. (1983). Reconsidering research on learning from

media. Review of Educ Research 53, p. 445-460.

- Clark, R.E. (1994). Media will never infl uence learning.

Educ Technology Research and Development 42,

p. 21-29.

- Clark, R.C. & R.E. Mayer (2008). E-learning and the

science of instruction: Proven guidelines for

consumers and designers of multimedia learning.

San Francisco: Pfeiffer.

- Cook, D., A. Levinson, S. Garside, D. Dupras, P. Erwin &

V. Montori (2008). Internet-based learning in the health

professions, a meta-analysis. JAMA (The Journal of the

American Medical Association) 10, p. 1181-1196.

- Dankbaar, M.E.W., J. Droste & F. van Hoek (2003). Het

kiezen van een elektronische leeromgeving. Opleiding &

Ontwikkeling 16, 7/8, p.17-20.

- Dankbaar, M.E.W. & J.F. Lange (2008). De rol van

e-learning bij het leren van klinische vaardigheden.

Opleiding & Ontwikkeling 21, 12, p. 14-17.

- Friedman, C.P. (1994). The research we should be doing.

Academic Medicine 6, p. 455-457.

- Hattie, J. & H. Timperley (2007). The power of feedback.

Review of Educ Research 77 (1), p. 81-112.

- Kaufmann, D.M. (2003). ABC of learning and teaching in

medicine: applying educational theory in practice.

BMJ, 326, 213-6.

- Mayer, R.E. (2005). The Cambridge handbook of

multimedia learning. Cambridge University Press.

- Norman, G. (2008). The end of educational science?

Advances in Health Science Education 13, p. 385-389.

- Rosenberg, M. (2006). Beyond E-learning. San Francisco:

Pfeiffer.

- Rubens, W. (2003). Omzien in verwondering: de (prille)

geschiedenis van e-learning. In: E-learning: meerwaarde of

meer van hetzelfde? HRD Thema 4 (3), p. 9-17.

- Ruiz, M.J.G., M.J. Mintzer & R.M. Leipzig (2006). The

impact of E-Learning in medical education. Academic

Medicine 3, p.207.

- Sitzmann, T., K. Kraiger, D. Stewart & R. Wisher (2006).

Comparative effectiveness of webbased and classroom

instruction: a meta-analysis. Personnel Psychology 59,

p. 623-653.

- Stichting SURF (2005). Succesfactoren voor instellings-

brede implementatie van ICT in het onderwijs.

ONDERZOEK

Drs. M.E.W. (Mary) Dankbaar is programmamanager

e-learning aan het Erasmus MC en voorzitter van de

werkgroep e-learning van de Nederlandse Vereniging

voor Medisch Onderwijs (NVMO).

E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 201248

Een ‘Vintage’25 jaar O&O

In 1999 verscheen in O&O ‘Het einde van strategisch op-leiden?’ van Paul Keursten. We drukken het artikel op deze pagina’s nogmaals af. Enerzijds omdat het een keer-punt in ons vakgebied markeert, anderzijds omdat het ook ‘tijdloos’ is. Met een voorwoord namens de redactie en een nabeschouwing van de auteur anno 2012.

Een aantal jaren geleden keek ik elke week uit naar het tv-pro-

gramma ‘Andermans Veren’, waarin leuke oude - ‘vintage’ - ca-

baretsketches werden getoond. Steeds had ik de hoop het frag-

ment van Denny Willis & Hunting Quartet: ‘The Fox has left

his lair’ nog eens te zien. Dit fragment maakt op hilarische

wijze zichtbaar wat er gebeurt als je niet goed afgestemd met je

collega’s een gezamenlijk resultaat moet neerzetten; in dit geval

een dans vergezeld van een lied. Tegelijkertijd is het een prach-

tig staaltje van professionele samenwerking en vakmanschap.

In de huidige turbulente en vluchtige tijden vergeten we vaak

de mooie dingen die in het verleden gemaakt zijn. O&O bestaat

nu 25 jaar en als redactie realiseer je je dan hoeveel auteurs

prachtige bijdragen geschreven hebben; artikelen die tegelijker-

tijd een beeld schetsen van de tijdgeest waarin ze tot stand kwa-

men. Als redactie willen we af en toe een ‘Vintage artikel’ plaat-

sen: een ‘oud’ artikel dat de moeite waard is om opnieuw onder

de aandacht te brengen, omdat het van betekenis is geweest

voor ontwikkelingen in ons vakgebied. Bijvoorbeeld omdat het

discussies heeft uitgelokt, beweging in gang heeft gezet of toe-

komstperspectieven heeft geduid.

Deze keer hebben we gekozen voor het artikel van Paul Keur-

sten uit 1999: ‘Het einde van strategisch opleiden?’ (O&O jrg.

12, nr. 10, pp. 27 – 33). Het artikel is geschreven in een periode

waarin strategisch opleiden een dominant thema in ons vakge-

bied was. Opleiden werd vooral gezien als een tool of manage-

ment: dat wat medewerkers in opleidingen moeten leren is

rechtstreeks afgeleid van de organisatiedoelen. Als zij de doelen

bereiken, zullen ze het gewenste gedrag toepassen in hun werk.

Zo worden de resultaten die de organisatie wil bereiken ‘maak-

baar’ en de medewerkers die dit moeten bewerkstelligen ook.

Het artikel van Paul Keursten was in die tijd tegendraads en

vernieuwend; hij plaatste in 1999 als een van de eersten kriti-

sche noten bij deze ‘strategische’ benadering van opleiden. Want

de medewerker zelf is hierin nagenoeg niet in beeld: wat wil hij,

welke ambities en talenten heeft hij, hoe kan hij zelf keuzes

maken en sturing geven aan zijn leerproces? En het is de vraag

of in turbulente en snel veranderende tijden een ‘maakbare’

werkelijkheid realistisch is.

Paul spreekt reeds in dit artikel over ‘medewerkers als onderne-

mer van hun talenten’, zelfsturing van het leren en het belang

van kennisproductiviteit. Is hier sprake van een vooruitziende

blik, of is Paul juist mede-creator geweest van de beweging rich-

ting een nieuw perspectief op leren en ontwikkelen?

Ook kwam er nogal wat kritiek op dit artikel. Met name op de

veronderstelling dat een van de beschreven vensters ‘de ware’

zou zijn en dat de andere vensters ten onrechte bekritiseerd

werden. In zijn refl ectie (op pag. 56) kunt u lezen hoe Paul Keur-

sten op dit moment zelf terugkijkt op wat hij destijds schreef.

Als O&O-redactie bevelen we u van harte aan om het artikel

nog eens te lezen. Vooral omdat het enerzijds een keerpunt in

ons vakgebied markeert, anderzijds omdat het ook ‘tijdloos’ is:

de inhoud is niet verouderd, maar nog steeds actueel en prak-

tisch toepasbaar.

Hoe? Daar geeft Paul zelf meer zicht op, in de door hem geschre-

ven refl ectie op het artikel.

Juist in turbulente tijden is het belangrijk om af en toe even stil

te staan bij de waarde van de goede dingen die in het verleden

zijn gemaakt. Net als het fragment van Denny Willis & Hunting

Quartet. Voor wie dat nog niet kent en nieuwsgierig is gewor-

den: je vindt het tegenwoordig eenvoudig op YouTube - Denny

Willis & Hunting Quartet. Dat is dan weer de verdienste van deze

tijd met alle online mogelijkheden. Je hoeft niet meer eindeloos

af te wachten of het ooit nog eens voorbijkomt… •

Oproep aan lezers!

Herkent u in uw eigen praktijk dat de toekomstbeelden die Paul

Keursten destijds beschreef ‘geland’ zijn? Of juist niet? En welke

uitwerkingen en aanpakken vanuit de beschreven vensters heeft u

zelf toegepast?

Graag lezen we uw reactie op LinkedIn. We discussiëren verder binnen

de HR-community, subgroep HRD: leren, ontwikkelen, organiseren.

Isolde van Roekel – Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur en Theo Visser is

redactielid van O&O. Zij schreven deze bijdrage namens de redactie.

E-mail: [email protected] en [email protected]

O&O / NR 3 2012 49

VINTAGE

O&O / NR 3 201250

O&O / NR 3 2012 51

VINTAGE

O&O / NR 3 201252

O&O / NR 3 2012 53

VINTAGE

O&O / NR 3 201254

O&O / NR 3 2012 55

VINTAGE

O&O / NR 3 201256

Vensters als kompasRefl ectie Paul Keursten

Paul Keursten refl ecteert op het artikel dat op de voor-gaande pagina’s is afgedrukt; een artikel dat hij ruim 10 jaar geleden schreef in O&O.

Het is een bijzondere eer dat de O&O-redactie mijn artikel van

meer dan 10 jaar geleden de moeite waard vindt om opnieuw te

plaatsen. Het zet ook direct aan om mijn artikel weer eens zelf

te lezen. Bij het lezen ben ik verrast.

Allereerst over hoe herkenbaar de vier vensters nog steeds zijn.

De benaderingen maken alle vier onderdeel uit van de organi-

satiepraktijk en onze vaktheorie. Elk van de vensters is verder

geëvolueerd, en ik vind ze nog steeds alle vier waardevol voor

organisaties en voor ons werk. Het is dan ook niet zozeer de

vraag ‘welke benadering is de beste?’ maar: ‘wat past het beste

bij deze situatie en deze context?’

Ten tweede ben ik verrast door de waarde van het teruglezen

van ‘oude’ artikelen: het scherpt aan en stimuleert tot refl ectie.

We gaan vaak vluchtig om met ons vak: wie leest er nog artike-

len die 15 jaar geleden verschenen in een vakblad? We zijn ge-

neigd om vooral te lezen wat recent is verschenen en we gooien

oude jaargangen weg – opgeruimd staat netjes. Ik vind het dan

ook een prachtig initiatief van de O&O-redactie om artikelen

uit het verleden weer in de aandacht te brengen.

De vier vensters zijn voor mij de afgelopen 10 jaar een belangrijk

kompas geweest in mijn werk. Ze hebben mij en ook mijn klan-

ten erg geholpen om samen een koers te zoeken en keuzes te

maken. Ik heb ze veel gebruikt bij het kiezen en uitwerken van

een strategie voor opleiden en leren in een organisatie, en zelfs

bij strategievorming voor een organisatie als geheel.

De vier vensters als speelveld maken het vaak mogelijk om el-

kaars opvattingen en perspectieven beter te begrijpen, van daar-

uit verbindingen te maken en samen vorm te geven aan de toe-

komst. Ik start meestal met het bij elkaar brengen van een

diverse groep belanghebbenden, die ik in gemengde groepen laat

nadenken over de belangrijkste vraagstukken in de organisatie.

Die vragen laat ik kort opschrijven en in plaats van het zoeken

naar antwoorden op de vragen, laat ik de andere groepen ‘achter-

uit denken’: welke opvattingen liggen onder elke vraag? Welke

alternatieve vertrekpunten kun je kiezen? Als er dan veel opvat-

tingen en alternatieven op tafel liggen, laat ik mensen de vertrek-

punten kiezen die ze het meest kansrijk vinden om op basis daar-

van de vraagstukken te herformuleren. Dit levert meer onderling

begrip, veel energie, en vooral ook nieuwe perspectieven op. Op

basis daarvan kijken we met elkaar welke perspectieven we kun-

nen verbinden en hoe we de verschillende perspectieven kunnen

uitwerken. Meestal levert dat een door betrokkenen gedeelde

koers op die een mengvorm is van de verschillende vensters.

Bij een grote opleidingsafdeling (ongeveer 130 mensen) hebben

we zo een nieuwe koers bepaald. Perspectieven van alle mede-

werkers en belangrijke klantgroepen werden bijeengebracht en

in teams uitgewerkt in de vier vensters. Elk team werd uitgeno-

digd om een kamer in te richten vanuit hun venster, met visie,

voorbeelden, beelden, verhalen, objecten. Zo ontstonden vier

ruimtes waarin je de toekomst kon betreden. Klanten werden

door medewerkers persoonlijk uitgenodigd en rondgeleid in de

ruimtes. Op basis van de reacties is vervolgens een synthese

gemaakt van de krachtigste elementen uit de vier ruimtes.

Op deze plek wil ik graag een misverstand over de vier vensters

ophelderen. Ik merk dat de bovenste twee vensters vaak het la-

bel krijgen ‘daar staat de organisatie centraal’ en de onderste twee

‘de medewerker centraal’. Dan volgt ook al snel de gedachte dat

de belangen tegenstrijdig zijn: de bovenste twee zijn in het be-

lang van de organisatie, de onderste twee in het belang van de

medewerker. Dat is niet zoals ik het bedoeld heb. In alle vensters

gaat het erom een zo sterk mogelijke organisatie te maken, al-

leen het vertrekpunt verschilt. In de bovenste vensters vertrek

je vanuit algemene missie, visie, doelen en systemen, in de on-

derste vensters vanuit talenten en passies van de mensen.

Tot slot: het gegeven dat alle vensters waardevol zijn, wil niet

zeggen dat ik neutraal ben. Ik heb mijn voorkeur. Die is nog

steeds dezelfde, gesteund door mijn ervaringen van de afgelopen

10 jaar. Ik heb die ook verder uitgewerkt in latere publicaties.

Mijn voorkeur heeft destijds geleid tot een discussie in dit blad,

waarin het kader ter discussie stond. Ik hoop dat de nieuwe

plaatsing vooral leidt tot dialoog over de uitwerking van de ver-

schillende vensters. •

Dr. Paul Keursten is medeoprichter en partner bij

Kessels & Smit, The Learning Company, medeoprichter

van Maliebaan45, OPEN en SEEtrust.

E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 2012 57

VAKINFORMATIE

BoekbesprekingDr. Ton Bruining is als senior consultant professionalisering werkzaam voor KPC groep. E-mail: [email protected]

Auteur: Mieke Moor (2012)

Uitgever: IJzer, Utrecht

ISBN: 9789086840793

Pagina’s: 319 (+16)

Prijs: € 29,95

Tussen de regelsEen esthetische beschouwing over geweld van organisatie

Wie kent niet de ervaring overweldigd te worden door kunst?

Muziek die rechtstreeks in je hart binnenkomt, een schilderij

dat schokt, poëzie die ontroert? Zelden lukt het om onder

woorden te brengen wat het precies is dat je zo raakt, en door-

gaans beschouwen we dat als een kwaliteit van kunst. In veel

van het gewone werk proberen we echter die indringende

ervaring van het onzegbare juist uit te sluiten. Gedetailleerde

protocollen, doorwrochte beleidsdocumenten en strakke

agendaplanningen zijn dagelijkse voorbeelden van verwoede

pogingen om niets te laten ontsnappen. We creëren er een

goed geregeld bestaan mee, maar doen zo het leven ook ge-

weld aan, volgens Mieke Moor, auteur van het boek ‘Tussen

de regels’.

In control én vrij Mieke Moor promoveerde op een fi losofi sch onderzoek naar

geweld van organisatie. Ze werpt een ongewone blik op orga-

nisatie en werk. Zij kijkt vanuit een esthetisch perspectief.

Haar onderzoek is van belang voor organisatieprofessionals en

ieder ander die geïnteresseerd is in het dubbele verlangen van

de mens om ‘in control’ én ‘vrij’ te zijn. Moor confronteert de

lezer daarbij met onalledaagse manieren van denken. Met

grote gevoeligheid voor het onzegbare in haar eigen tekst pa-

reert Moor het gangbare organisatiedenken, dat alles wil vast-

leggen.

Overweldigend leerzaam‘Tussen de regels’ is geen gemakkelijke kost. De lezer wordt

meegenomen op een fi losofi sche reis. Moor’s lezing van het

werk van Hannah Arendt leidt tot een waardering van het

ongrijpbare en de spanning die dat oproept in organisatieom-

gevingen die ‘maakbaar’ moeten worden door SMART-doelen

te stellen. Haar studie van Heidegger ondersteunt het pleidooi

voor de vastbeslotenheid en de strijd die mensen moeten le-

veren om open te blijven staan voor het niet-maakbare en

zich niet te laten uitdoven door het maakbaarheidsdenken.

Uit het werk van Lyotard leidt Moor af dat het overweldigend

leerzaam kan zijn om op de grens te verkeren van het organi-

satiesysteem en de afb raak daarvan. Moor weeft door haar

tekst heen een aantal mooie refl ecties op de praktijk. Bijvoor-

beeld op de discussie die zich in haar adviesbureau ontspon

na het weghalen van een kunstwerk, op een overhaast ge-

sprek met een managementteam en op de ongrijpbare inzich-

ten die voortkwamen uit een project. Verder illustreert Moor

haar denken met indringende poëzie en afb eeldingen van

kunstwerken, zoals het beeld ‘Tischgesellschaft’ van Fritch

dat jaarlijks door de Commerzbank op straat wordt gezet om

er vervolgens met burgers over te spreken. Of het dubbelpor-

tret ‘Onthulde verhulling’ dat voor de discussie zorgde in haar

adviesbureau. En ‘Een paar schoenen’ van Van Gogh, waarin

het uitgetrapte binnenste van het zware boerenbestaan

oplicht.

Gemodder in plaats van betekenisPas in haar slothoofdstuk komt Moor bij de organisatiekunde

terecht. Aan het eind van haar fi losofi sche en esthetische om-

zwervingen stuit Moor op het werk van de kritische manage-

mentdenker Robert Cooper. Met Cooper komt Moor tot de

conclusie dat strijd en strijdigheden, en het interpreteren daar-

van, een onderdeel van het bestaan zijn en dus ook van het

leven en werken in organisaties. Dat is volgens Moor een con-

tinu ‘gemodder’. Formele organisatiemodellen, regels en in-

strumenten om van dat gemodder af te komen, staan ver af

van de weerbarstige praktijk in organisaties. Zo werken mana-

gers niet met de werkelijkheid, maar met modellen, formules

en routekaarten die daar slechts een verbeelding van zijn. Po-

pulaire organisatiekundigen zoals Weick en Scharmer zoeken

het in het proces van betekenisgeving om de dubbelzinnigheid

in organisaties op te heff en. In plaats van een oorspronkelijke

betekenis krijgen de dingen een plaats in het samen werken

en praten en wordt de meervoudigheid of dubbelzinnigheid

van de werkelijkheid, al is het tijdelijk, opgeheven. Net zoals

Cooper en de Duitse kunstenaar Beuys pleit Moor ervoor om

juist dichter op de weerbarstige werkelijkheid te kruipen. Om

dat te bewerkstelligen komt Moor niet met een theorie, me-

thode of instrument.

Het boek biedt daarentegen wel een bron van inspiratie, bij-

voorbeeld om net als Moor een voorbeeld te nemen aan de

kunst. •

O&O / NR 3 201258

Congresverslag

Binden en boeien in turbulente tijden

3e Nationaal O&O CongresHoe blijf je leren in turbulente tijden? Dat is de centrale vraag tijdens het 3e Nationaal Opleiding & Ontwikkeling Congres, georganiseerd door Reed Business Events, dat op dinsdag 20 maart in Maarssen plaatsvond.

Een overkoepelend antwoord op deze

vraag werd gegeven door Joep Schrijvers

(zelfstandig gevestigd schrijver en spre-

ker): we moeten allemaal leren ‘bricole-

ren’. Volgens hem zal in de toekomst een

groot deel van de arbeidsmarkt bestaan

uit fl exwerkers. Van de drie manieren

die hij benoemt om de kwaliteit van

fl exwerkers op niveau te houden, is die

van de ‘kennisbricoleur’ volgens hem de

meest eff ectieve. Een belangrijk ken-

merk van deze kennisbricoleur is dat hij

vindingrijk is: hij werkt met wat voor-

handen is, verzamelt en combineert be-

staande elementen en brengt ze samen

in nieuwe verbanden. De bricoleur werkt

en leert samen met anderen: hij maakt

effi ciënt gebruik van de mensen om zich

heen en is ook zelf van toegevoegde

waarde voor hen.

Daarmee bezit de bricoleur ideale eigen-

schappen om in turbulente tijden voor-

uit te komen en te blijven leren. Ach-

teraf terugkijkend op de dag, werkten

alle sprekers op het congres een onder-

deel van het ‘bricoleur zijn’ op hun eigen

manier uit. De onderwerpen van het

congres worden in dit verslag dan ook

besproken aan de hand van kenmerken

van de bricoleur.

Benutten van wat er al is: Job craftenDe workshop van Saskia Tjepkema, Mara

Spruyt (adviseurs bij Kessels & Smit) en

Theo Visser (senior consultant 365/Zin)

ging over Job crafting: het actief veran-

deren van (aspecten van) je baan op basis

van persoonlijke behoeften, talenten en

doelstellingen, om zo het werk meer op

maat te maken. Je wordt ondernemer

van je eigen talent en doet dat door bin-

nen je eigen invloedssfeer je werk en je

talenten dichter bij elkaar te brengen,

zodat het beter bij je gaat passen.

De inleiders onderscheiden vier vormen

van job crafting: taakgerichte job craf-

ting, relationele job crafting, cognitieve

job crafting en context job crafting. Bij

taakgerichte job crafting, maak je ge-

bruik van je eigen invloed om nieuwe

taken aan je werk toe te voegen of taken

aan anderen over te laten, zodat je taken-

pakket beter bij jouw talenten past. In

relationele job crafting grijp je in de re-

lationele sfeer in: je gaat bijvoorbeeld

samenwerken met een collega in een

taak die je voorheen alleen deed. Bij cog-

nitieve job crafting verander je niet iets

wezenlijks in je werk, maar in je hoofd:

je kijkt op een andere manier tegen je

werk aan, waardoor je er een positiever

beeld van krijgt. Bij context job crafting,

verander je de context van je werk. Je

besluit bijvoorbeeld een vervelende klus

niet meer op je eenzame zolderkamertje

te doen, maar in het koffi ehuis om de

hoek, waar je wordt omgeven door ge-

zelligheid en meer werkende mensen.

Waardevolle samenwerking: kleurendenken en generatie-leren Een tweede kenmerk van de bricoleur

werd besproken door prof. dr. Léon de

Caluwé (hoogleraar Vrije Universiteit

Amsterdam en senior partner Twynstra

Gudde) en door dr. Aart Bontekoning

(organisatiepsycholoog, veranderkun-Joep Schrijvers in gesprek

Drs. Vanessa Ambrosius-Brilstra is Learning Consultant bij TriamFloat. E-mail: Vanessa.Ambrosius@triamfl oat.nl

O&O / NR 3 2012 59

VAKINFORMATIE

dige en generatie-expert, partner Mag-

ma): door een situatie te accepteren zoals

hij is en hiermee aan de slag te gaan, kom

je tot verrassende nieuwe oplossingen.

Dit kenmerk bespraken zij vanuit hun

specialismen: het ‘kleurendenken’ van

Léon de Caluwé en het generatieleren

van Aart Bontekoning. Beide perspectie-

ven hebben aandacht voor verschillen

tussen mensen en proberen vanuit deze

verschillen tot waardevolle samenwer-

king te komen.

Met betrekking tot leren in turbulente

tijden, heeft generatieleren ons veel te

bieden. Aart Bontekoning benoemt vijf

generaties (tussen haakjes staan de ge-

boortejaren): de protestgeneratie (1940

– 1955), de verbindende generatie ‘x’

(1955 – 1970), de pragmatische generatie

(1970 – 1985), de authentieke generatie

Y (1985 – 2000) en de heldere generatie

‘Z’ (2000 – 2015). Aart Bontekoning ont-

dekte onder andere dat als je generaties

steunt in wat ze willen, de energie

groeit. Daarom is het belangrijk te kijken

naar de kracht en energie van elke gene-

ratie. Die is voor iedere generatie anders,

waardoor zij van elkaar kunnen leren.

Zo heeft de verbindende generatie een

focus op het gezamenlijk boeken van

resultaten en het constructief benutten

van verschillen. Hierdoor besteden zij

veel tijd aan overleg. Een kracht van de

pragmatische generatie is hun doelge-

richtheid. Daarmee kan de pragmatische

generatie de lange vergadertijd van de

verbindende generatie terugbrengen

naar de helft van de tijd. Opmerkelijk is

de chemie die bestaat tussen de jongste

generatie en de oudste generatie. De jon-

geren zien de ouderen als inspiratiebron,

en tegelijkertijd trekken ze deze genera-

tie met hun enthousiasme over hun

grenzen heen. Zo leren en profi teren de

generaties van elkaar.

Léon de Caluwé en Aart Bontekoning

concludeerden beiden dat verschillen

tussen mensen lastig zijn, maar dat de

oplossing ondanks dat ligt in samenwer-

ken: samen kom je verder.

‘Ja’ zeggen tegen de situatie: duurzaam leren Een derde kenmerk van bricoleren werd

besproken door prof. dr. Robert Jan Si-

mons (directeur van de Nederlandse

School voor Onderwijsmanagement en

hoogleraar digitale didactiek Universi-

teit Utrecht). Een bricoleur werkt met

wat hij heeft. Zo vindt de bricoleur ook

oplossingen voor problemen, als er wei-

nig geld is. De oplossing die Robert Jan

Simons besprak, is duurzaam leren. Hij

besprak dit aan de hand van een meta-

foor: wil je iemand iets leren, geef hem

dan niet de vis, maar leer hem vissen.

En: leer hem om goed te zijn voor de

zee.

Deze metafoor vertelt ons dat het niet

alleen belangrijk is om opleidingen te

verzorgen, maar juist ook om mensen te

leren om goed te zijn voor de organisatie.

Om dit duurzaam leren te stimuleren,

focust Robert Jan Simons op transfer. Hij

maakt daarbij onderscheid tussen ‘near

transfer’ en ‘far transfer’. In ‘far transfer’

liggen de leersituatie en de werksituatie

ver van elkaar af. In turbulente tijden is

juist hieraan behoefte. Om het gat tus-

sen leersituatie en praktijksituatie te

dichten, is het belangrijk om de aandacht

te richten op de lerende zelf. Alleen die

weet wat hij wil en kan. In turbulente

tijden kunnen we veel beter gebruikma-

ken van leersituaties op de werkplek.

Ondanks de kleine fysieke afstand tus-

sen leersituatie en werksituatie is ook

hier sprake van een gap in de transfer.

Om deze gap te dichten, moeten we

vooral nadenken hoe we leren op de

werkplek kunnen beïnvloeden. Bijvoor-

beeld door mensen nieuw werk te geven

of hen in contact te brengen met nieuwe

mensen. In beide gevallen leren ze, en

dat is belangrijk in turbulente tijden.

Maak er wat van!Zo zijn tijdens het congres verschillende

invalshoeken aan bod gekomen om cre-

atief om te gaan met leren in turbulente

tijden. Dit alles kwam samen in de le-

zing van Joep Schrijvers. De bricoleur

zegt ‘ja’ tegen de situatie. Hij zegt ‘ja’,

omdat hij geen slachtoff er wil zijn, maar

actor. En dat is een houding die we alle-

maal goed kunnen gebruiken in deze

tijd. Om af te sluiten met een citaat van

Joep Schrijvers: ‘Het worden bricoleren-

de tijden: maak er wat van!’ •

Aart Bontekoning

4e Nationaal O&O Congres

Op 27 september 2012 wordt het 4e

Nationaal O&O congres georganiseerd.

O&O / NR 3 201260

Congresverslag

Scherp in werkDe Nederlandse Stichting voor Psy-chotechniek (NSvP) organiseerde op 3 april het Job Crafting seminar ‘Scherp in werk’ in Driebergen. Job craften, ook wel baanboetseren ge-noemd, is een term die steeds vaker opduikt en die zeker ook binnen HRD onder de aandacht komt.

In veel organisaties stelt men zich de

vraag hoe individuele medewerkers meer

ondersteund kunnen worden in het ne-

men van initiatief en verantwoordelijk-

heid in hun werk. En hoe ze hun talenten

en kwaliteiten beter kunnen laten aan-

sluiten op hun functie en werkzaamhe-

den. Om ‘scherp’ te zijn en te blijven in je

werk, is het niet altijd noodzakelijk een

andere baan of functie te zoeken. Job craf-

ten kan voor medewerkers een manier

zijn om zich binnen hun baan te blijven

ontwikkelen. En voor organisaties is het

een benadering om arbeidsmotivatie en

inzetbaarheid van medewerkers te vergro-

ten. Tijdens het seminar ‘Scherp in werk’

werd gekeken naar de mogelijkheden.

Optimale inzetbaarheid en arbeidsmotivatieHet seminar werd georganiseerd naar

aanleiding van een researchproject van

de NSvP over arbeidsmotivatie en inzet-

baarheid; een project waarin vijf onder-

zoeksteams en adviesbureaus verschil-

lende methodieken voor arbeidsmotivatie

en inzetbaarheid hebben getest in de

praktijk van organisaties. Dit alles ge-

beurde vanuit het perspectief van job

craften. Leidend tijdens het seminar was

dan ook de vraag wat organisaties kun-

nen opsteken van de bevindingen en er-

varingen vanuit deze vijf - wetenschap-

pelijk onderzochte - benaderingen.

De medewerker vooropIn de opening vertelt Sonia Sollema (di-

recteur van NSvP) dat het bij job craften

de medewerker is die in de ‘lead’ is. Deze

is immers het beste in staat om aan te

geven wat nodig is om binnen de organi-

satie ‘duurzaam inzetbaar’ te zijn. Daar-

bij benadrukt Sollema het belang van

afstemming met leidinggevenden en

managers: ‘Er is dan vaak veel meer mo-

gelijk dan we denken.’

Prof. dr. Jan de Jonge (hoogleraar Ar-

beids- & Organisatiepsychologie, ver-

bonden aan de TU Eindhoven) pleit voor

een andere manier van kijken als het

gaat om duurzame inzetbaarheid van

medewerkers. Namelijk naar mogelijk-

heden en kansen, om op die manier werk

en persoon beter op elkaar te kunnen

laten aansluiten. De Jonge vat de essen-

tie van job craften samen als ‘het aanpas-

sen van je werk aan eigen competenties

en behoeften’, waarbij zelfsturing en

‘bottom up’ sleutelbegrippen zijn.

Job craften: een gedeelde verantwoordelijkheidHoewel de eigen verantwoordelijkheid

van medewerkers wordt benadrukt, is er

tijdens de lezingen en workshops veel

aandacht voor de rol van de organisatie:

leidinggevenden, management en HR.

Uit de experimenten in het onderzoeks-

project blijkt dat, als je job craften bij

medewerkers wilt stimuleren, een goede

voorbereiding en communicatie essen-

tieel zijn. Een van de verrassende uit-

komsten van de verschillende onderzoe-

ken is dat de relatie met leidinggevenden

op korte termijn vaak signifi cant verbe-

terde na het inzetten van job craften in

de organisatie. Zo ontstonden er meer

gesprekken van betekenis en ook meer

openheid tussen medewerker en leiding-

gevende.

‘Er is vaak meer mogelijk dan je denkt!’In de verschillende workshops waar we-

tenschappelijke inzichten en hun prak-

tische toepassingen werden toegelicht,

kon worden kennisgemaakt met tools en

instrumenten om als organisatie met job

craften aan de slag te gaan. Bovendien

waren er volop verhalen uit de praktijk.

Een van de onderzoeken naar een ‘job

craft training’ bij het Politiekorps Bra-

bant Noord liet bijvoorbeeld heel krach-

tig zien dat ook in organisaties waar

ogenschijnlijk weinig eigen regelruimte

is, er vaak meer mogelijk is dan je

denkt.

Een fenomeen in de kinderschoenenJob craften is een mooie manier om pro-

activiteit en ondernemerschap van me-

dewerkers te stimuleren. Hoe je dat pre-

cies kunt doen, is een spannende vraag.

Hoewel je als organisatie weliswaar de

mogelijkheden kunt creëren, blijft het

aan medewerkers zelf om de handschoen

op te pakken. Dat job craften en organi-

satieontwikkeling hand in hand kunnen

gaan, hebben de verschillende onder-

zoeksprojecten in ieder geval laten zien.

En hoewel het fenomeen nog in de kin-

derschoenen staat en vooral lange ter-

mijn eff ecten de moeite waard zijn om

te onderzoeken, zijn deze eerste resulta-

ten in elk geval al inspirerend. •

Drs. Mara Spruyt is adviseur en onderzoeker bij Kessels & Smit, The Learning Company. E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 2012 61

VAKINFORMATIE

Uit de TijdschriftenPetra Jagtman heeft een eigen bedrijf in HRD-advies & begeleiding & Bedrijfsjournalistiek. Daarnaast is zij HRD-adviseur en -docent bij HAN Opleidingskunde,

Training & Human Development. E-mail: [email protected]

Holbeche, L. (2012)Organisational eff ectiveness: A fresh mindsetPeople Management Magazine, februari 2012, www.peoplemanagement.co.uk

Deze turbulente sociale, politieke en economische tijd roept

om een bredere defi nitie van Organisatie Eff ectiviteit (OE), die

niet alleen focust op resultaten maar ook op hoe deze resulta-

ten door mensen tot stand komen. Volgens de auteurs vraagt

het vooral om een andere mindset met andere thema’s, waar-

bij het uitgangspunt is dat medewerkers het verschil maken

in de strijd met de concurrent. Om die reden achten ze het van

groot belang dat de betrokkenheid van medewerkers bij de

organisatieontwikkelingen wordt vergroot. Ze lichten aan de

hand van een casestudy het door hun ontwikkelde model ‘The

new OE mindset’ toe. De nieuwe gedachtegang is vooral be-

langrijk voor het management. Maar ook HR heeft een belang-

rijke rol, vanwege haar vermogen om anderen te helpen met

het ontdekken en zo nodig veranderen van hun mindsets.

Ronde, M. de & J. Geurts (2011)De spelende professional. Over het professionaliseren van spelgebruikM&O, 65e jrg, nr. 6, pp. 49-62

Het gebruik van spelmethodieken in het handelen van coa-

ches, trainers en adviseurs neemt toe en de diversiteit van

uitingsvormen groeit. Volgens de auteurs is dit speelse element

onontbeerlijk, maar ze zien ook de zin en noodzaak om de in-

zet van spelmethodieken verder te professionaliseren. Zij de-

fi niëren daartoe begrippen en geven classifi caties en aanwij-

zingen waarmee de inzet van spel als leeractiviteit kan worden

geanalyseerd en verbeterd. Als voorbeeld hebben zij 36 werk-

vormen onderzocht die serieuze trainings- en adviesbureaus

beschrijven als professionele leeractiviteiten. Ze vergelijken

deze werkvormen met de defi nitie van ‘spel’ en bepalen ver-

volgens aan de hand van drie karakteristieken het gebruik

ervan. De auteurs streven niet naar rationalisatie van het spel,

maar willen met het toegenomen inzicht in het spel, het ir-

rationele en speelse element een meer erkende en begrepen

plaats geven binnen organisaties en de dienstverlening aan

deze organisaties.

Jodbauer, S., E. Selenko, B. Batinic & B. StiglbauerThe relationship between job dissatisfaction and training transferInternational Journal of Training and Development, vol. 16, issue 1, pp. 39-53Evaluaties van trainingen laten veelal lage transferresultaten

zien en stellen onderzoekers en trainers voor een raadsel. De

auteurs hebben de relatie tussen de transfer van training en

job dissatisfaction van de medewerker onderzocht. Ze lieten

220 deelnemers van verschillende trainingen na een jaar een

online vragenlijst invullen. De uitkomsten bevestigen hun

hypothese dat job dissatisfaction een negatief eff ect heeft op

transfer van trainingen, maar ook dat het eff ect van job dis-

satisfaction op transfer te verkleinen is als medewerkers wor-

den gemotiveerd om het geleerde in de praktijk toe te passen.

De auteurs bespreken de gevonden resultaten in relatie tot

bestaande trainingtransfermodellen en modellen over job (dis)

satisfaction.

Gavatorta, S. (2012)It’s a millennial thing. That star millennial is moving up the ladder, so you better learn how to adapt to your new younger boss’s styleT & D Magazine, Vol. 5, issue 3, maart, pp. 58-63

De komst van generatie Y (geboren na 1980) met haar nieuwe

manier van communiceren en andere werkethos, is een hot-

topic in organisaties. De komende jaren wordt dit nog sterker,

want ze komen met een aanzienlijk aantal en velen van hen

groeien - ten koste van de oudere generatie X en de babyboom-

generatie - snel door naar leidinggevende posities. Het gevolg?

Oudere medewerkers krijgen leiding van mensen met minder

werk- en levenservaring. Moeilijk voor beide partijen en het

vraagt om een proactieve aanpak in organisaties om het gat

tussen de drie generaties te dichten. De auteur geeft zeven

zelfb eproefde adviezen die oudere medewerkers leren hoe ze

kunnen verbinden, interacteren en eff ectief communiceren

met hun generatie Y-managers, zodat er harmonie op de werk-

plek blijft. Het antwoord schuilt in het inzien dat generatie

Y’ers inderdaad op veel manieren anders zijn, maar dat veel

van hun wensen, motivaties en gedrag hetzelfde zijn als van

de oudere generaties. •

LANGUAGEAND

ACTION

PARADOXAND

AMBIGUITY

LEADERSHIPAND

MANAGEMENT

AUTHENTICITYAND

MUTUALITYTHENEW OE

MINDSET

H. Francis, M. Reddington & L. Holbeche (2012)

O&O / NR 3 201262

Samenstelling: Drs. Judith M. Wagter. Nieuw boek gespot? [email protected]

In de Boeken

Organisatiecoaching in de praktijkLeren verlangen naar de zee

Coaching van medewerkers en mana-

gers, dat kennen we. Maar wat is ‘organi-

satiecoaching’? Het is een nieuwe term

die verwijst naar hoe organisatieadvi-

seurs en coaches duurzame verandering

in organisaties kunnen helpen bewerk-

stelligen. Niet door een plan voor te

schrijven en een voorbedachte aanpak te

implementeren, maar door mensen in

organisaties te stimuleren gezamenlijk

een avontuur aan te gaan en al doende de

gewenste werkelijkheid vorm te geven.

Het is vooral een ‘explorerend’ boek,

waarin verschillende organisatiecoaches

hun praktijkervaringen beschrijven. Wat

zijn de spanningsvelden die zij tegenko-

men, welke werkwijzen passen ze toe en

welke interventies zetten ze in? Welke

successen zijn behaald en welke missers

hebben ze gemaakt? De auteurs geven

een kijkje in de keuken.

De beschreven cases maken een ding

duidelijk: dé organisatiecoach bestaat

niet. Wel sluiten de redacteurs van het

boek af met een aantal richtinggevende

principes voor organisatiecoaching.

Al met al is het een toegankelijk en prak-

tijkgericht boek; een aanrader voor coa-

ches en organisatieadviseurs die hun

professionele repertoire verder willen

uitbouwen en op zoek zijn naar meer

mogelijkheden om daadwerkelijk bij te

dragen aan duurzame verandering in or-

ganisaties.

Weg van de eenvoudEssentie als kompas voor organisaties

De wereld om ons heen wordt steeds

complexer en de wijze waarop we orga-

nisaties vormgeven ook. Menigeen raakt

hierin ‘de weg kwijt’. De auteur pleit er

juist voor om in al die complexiteit terug

te keren tot de essentie: de inspiratie-

bronnen die richting geven aan waar

mensen en organisaties op termijn naar-

toe willen. Die weg is weliswaar eenvou-

dig, maar niet gemakkelijk, zo waar-

schuwt de auteur vooraf. Persoonlijke

ontwikkeling van mensen vormt hierin

een basiselement. En wanneer mensen

zich werkelijk durven openstellen voor

anderen in de organisatie (in plaats van

zich ertegen te beschermen) kan zich

een gezamenlijkheid ontwikkelen; een

hechte gemeenschap waarin verbinding

en eenheid centraal staan. Dat vraagt

van ieder individu de moed en bereid-

heid om het proces met elkaar in te gaan,

want het gaat niet vanzelf. Maar uitein-

delijk brengt het ook moed om de dia-

loog met de (complexe) wereld om ons

heen aan te durven gaan en daarin geza-

menlijk een wegwijzer te vinden.

Als lezer moet je er echt even voor gaan

zitten… maar het boek biedt wel weer de

nodige food for thought.

Auteurs: Fer van den Boomen &

Jos van Jaarsveld

Uitgever: Kloosterhof

ISBN: 9789078876021

Pagina’s: 264

Prijs: € 39,75

Auteurs: Mark van Vuuren &

Luc Dorenbosch

Uitgever: Boom

ISBN: 9789461054784

Pagina’s: 165

Prijs: € 24,95

Mooi werkNaar een betere baan zonder weg te gaan. Handboek job crafting

Het klinkt mooi: met inzichten uit

dit boek kan de werknemer zelf zijn

werk opleuken, pimpen, beter behap-

baar, leuker en dynamischer maken. Al

naar gelang de eigen behoefte. ‘Alles is

maakbaar’, dat lijkt de onderliggende

gedachte van het boek. Door taken on-

der de loep te nemen, werkrelaties op

een andere manier te gaan bekijken, de

inhoud van het takenpakket anders

vorm te geven: voor allerlei werkgerela-

teerde issues hebben de auteurs oefenin-

gen en illustratieve ervaringen opgeno-

men.

Al met al komen de lelijke en mooie kan-

ten van het werk aan het licht, waardoor

uiteindelijk toch de vraag komt: wil je

blijven of vertrekken?

Dit boek kan helpen het werkplezier te

vergroten. Maar of het kan voorkomen

dat medewerkers weggaan…?

Auteur: Godfried IJsseling

Uitgever: Scriptum

ISBN: 9789055948468

Pagina’s: 260

Prijs: € 24,50

Organisatiecoaching in de praktijk

Onder redactie van:

Fer van den BoomenJos van Jaarsveld

Leren verlangen naar de zee

O&O / NR 3 2012 63

VAKINFORMATIE

1 | CoachingVia http://tinyurl.com/d2s6uoj komt

u terecht bij de publicatie Coaching

in The Workplace – A Pocket Guide

of Strategies and Tools for Powerful

Change. Deze korte handleiding voor

coaches bestaat uit vijf delen. Het

eerste deel is een algemene inleiding

op het onderwerp coaching. Deel

twee gaat in op het coachingproces

en beschrijft een aantal assessment

methoden. Het derde deel is gewijd

aan de communicatieve en interac-

tieve vaardigheden die belangrijk

zijn in alle fasen van de coaching.

Deel vier bevat een model voor het

managen van coachingsessies, met

enkele algemene stappen en proces-

sen. In het laatste deel wordt een

aantal interventies voor specifi eke

situaties beschreven.

Het boekje Leiderschap & coaching in

tijden van crisis, te vinden op

http://tinyurl.com/blpjbgj, bevat de

resultaten van een onderzoek naar

het belang van executive coaching

en het eff ect ervan op leiderschaps-

kwesties. Vragen die in het onder-

zoek aan bod kwamen zijn: Heeft

executive coaching zin? Moet

coaching onderdeel zijn van een

management-developmentpro-

gramma?

2 | Leren en moti-vatieMotivatie is een belangrijke voor-

waarde voor eff ectief leren. Een

boeiende scriptie over leermotivatie

is The desire to learn – Een onderzoek

naar het stimuleren van leermotivatie

van opleiders in de railinfrabranche

(http://tinyurl.com/czqp89o). In het

onderzoek stond de vraag centraal:

Op welke manier kan Railinfra Op-

leidingen (RIO) de leermotivatie van

zijn opleiders bevorderen? Een Duits

artikel over dit onderwerp is ‘Zum

Lernen motiviert? Sinn und Nutzen

von Lernen und Weiterbildung’

(http://tinyurl.com/bvvu5gu). Voor-

al interessant in dit artikel is de

checklist voor het overwinnen van

leerbarrières en leerweerstanden

door middel van perspectiefwisse-

ling. In de eveneens Duitstalige pu-

blicatie Ausbildung mit System: Moti-

vation – Der Schlüssel zum Lehren und

Lernen (http://tinyurl.com/bmj7gtz)

komen onder meer de verschillende

rollen van de opleider en enkele mo-

tivatietechnieken aan bod.

3 | Zelfgestuurd le-renVoor wie meer wil weten over zelfge-

stuurd leren is het wikibook Self-Di-

rected Learning (http://tinyurl.com/

c2owyqp) een mooi startpunt. Deze

Engelstalige publicatie geeft enkele

defi nities van het concept self-directed

learning. Vervolgens worden de ge-

schiedenis, het proces en de facilite-

ring van deze leervorm besproken.

Meer toegespitste informatie is te

vinden in het proefschrift Work, learn

& communicate: what, when and why

(http://tinyurl.com/boagneo), waarin

u kunt lezen hoe kenniswerkers zelf-

gestuurd leren op het werk en hoe zij

de aanwezige informatiebronnen

daarbij gebruiken. Weer een andere

benadering biedt het Duitse proef-

schrift Selbstgesteuertes Lernen im

Team: Eine Feldstudie über die Umsetz-

Van het Web

A Pocket Guide of Strategies and Tools for Powerful Change

CoachingIn the e eWorkplace

barkeit einer Idee (http://tinyurl.com/

busxtcc). In dit werk verkent de au-

teur eerst het begrip zelfgestuurd le-

ren, vervolgens beschrijft hij een

methode voor zelfgestuurd leren in

teams (afgekort tot SLT) en tot slot

evalueert hij deze SLT-methode. Een

interessant artikel over nieuwe me-

dia en zelfgestuurd leren is ‘Selbstge-

steuertes Lernen mit Medien’ (http://

tinyurl.com/c5tm3zy).

4 | Veelzijdige infor-matiebronnenOp de website van opleidingsadvies-

bureau Business Training Works

vindt u op de pagina http://tinyurl.

com/cnwcnwk een reeks toeganke-

lijke artikelen. Enkele titels zijn: ‘Be-

nefi ts of Training’, ‘Making Lectures

Active’ en ‘Avoiding the Training

Blues’. Nog een interessante website

is die van opleidingsaanbieder Trai-

ner Bubble. Zo bevat de pagina ’Free

Energisers, Icebreakers, Training

Games & Resources’ (http://tinyurl.

com/bql8oez) een leuk assortiment

aan praktische informatie. Ook

http://tinyurl.com/blov3xw is een

bezoekje waard. In het onderdeel

‘Free Training Materials’ staan uit-

eenlopende opleidingsmaterialen die

in verschillende categorieën zijn on-

derverdeeld. Onder de knop ‘Articles’

vindt u bijvoorbeeld de volgende ti-

tels: ‘10 Tips for Becoming an Interes-

ting Trainer’, ‘8 Habits of Highly

Eff ective Trainers’ en ‘Eff ective

Teaching Methods: One-Way Tea-

ching’. De website http://tinyurl.

com/cz396qg bevat een uitstekende

verzameling artikelen over het on-

derwerp opleidingsbehoefteanalyse,

zoals ‘Employee Training: Ten Tips

For Making It Really Eff ective’ en

‘Why Aren’t My Training Programs

Working?’

O&O / NR 3 201264

Opleidingscoördinator en hoofddocent bij de opleiding Opleidingskunde van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

William de Kaste‘Studenten veranderen’, zegt William direct aan het begin van het gesprek. ‘Door de techniek waarmee ze zich om-ringen, zijn ze gewend om met meerdere dingen tegelijk bezig te zijn. En dus vinden ze het in een standaard klas-lokaal al snel saai en kunnen ze zich minder goed op één ding concentreren. Maar van de andere kant blijven stu-denten hetzelfde; de behoefte aan erkenning, waardering en de aandacht voor wie ze zijn is onveranderd.’

Het interview is nog maar net begonnen en we zitten er al mid-

denin. En dat is kenmerkend voor William. Zijn enthousiasme

en betrokkenheid stralen er vanaf. Hij praat graag over ‘zijn’

opleiding en de studenten.

William, jullie bieden de enige hbo-opleiding opleidingskunde

in Nederland. Heel uniek dus. Daarnaast heb ik begrepen dat

de opleiding zowel door studenten als door het werkveld hoog

gewaardeerd wordt. Waarin schuilt jullie succes?

‘We zijn inderdaad de enige in Nederland, zelfs in Europa en

wellicht in de wereld. Dat laatste zijn we nog aan het onder-

zoeken, maar het lijkt er steeds meer op dat dat zo is. We scoren

jaarlijks hoog (91% tevredenheid) in de beoordeling van de

studenten in de NSE (Nederlandse Studenten Enquête). We

hebben momenteel 400 studenten, waarvan 60% deeltijd. We

organiseren ons onderwijs kleinschalig. Studenten werken in

groepen van maximaal achttien studenten. Onze docenten

hebben een grote betrokkenheid bij de studenten. Ze verdie-

pen zich in de student, weten waar hij of zij mee bezig is en

waar interesses liggen. Ze kunnen bijna op maat de begeleiding

bieden die iedere student nodig heeft. Dat straalt af op de op-

leiding.

We bieden onze studenten een geweldige opleiding. Het is een

opleiding die ik bij wijze van spreken zelf zou willen volgen.

We leiden studenten op in het vak opleidingskunde en dat

vergt het nodige van onze eigen didactische aanpak. Practice

what you preach is op ons zeker van toepassing. We willen stu-

denten didactisch goed scholen en werken aan hun professio-

nele houding en adviesvaardigheden. We laten hen veelvuldig

refl ecteren op de eigen persoonlijkheid en op hun vakkennis.

En we geven ze een belangrijke stem in de inrichting van het

programma. Als ze zelf een voorstel hebben over hoe een on-

derwerp opgepakt kan worden, dan faciliteren we dat zo veel

mogelijk.’

Het lijkt me dat dit type onderwijs behoorlijk wat vergt van

jullie docenten. Gaat dat altijd goed?

‘Opleidingskunde is voor een docent niet de meest eenvou-

dige opleiding om voor te werken. Studenten zijn natuurlijk

extra kritisch op de vakkennis en didactische vaardigheden

van hun docenten.

Onze docenten

hebben echter (bij-

na) allemaal een

Master en vervul-

len naast hun do-

centschap ook nog

een rol in het werk-

veld. Hun vakken-

nis is actueel en ze

weten wat er speelt

in het veld. Ze zijn

stuk voor stuk

enorm betrokken

bij het vak, bij het

onderwijs en bij

(toegepast) onder-

zoek. Het werkple-

zier spat er hier

werkelijk vanaf. De

studenten werken op school aan reële praktijkvragen van

echte klanten. De klant en de praktijk zijn heel dicht bij het

onderwijs en dat motiveert enorm.’

Wat is jouw eigen achtergrond? En wat drijft jou in je werk?

‘Ik heb een 1e graad in het bewegingsonderwijs en ik heb Pe-

dagogiek gestudeerd. Na mijn studies heb ik als trainer/advi-

seur bij het toenmalige Cap Gemini veel groepsdynamische

en persoonlijke trajecten ontworpen en succesvol in de markt

gezet. Hierna ben ik als gedragswetenschapper bij de Konink-

lijke Marechaussee gaan werken. In april 2007 ben ik begon-

nen bij de HAN. De rode draad in mijn loopbaan is beweging.

Hier bij de HAN heb ik het geweldig naar mijn zin. Opleidings-

kunde blijft voor mij een mooi en inspirerend vak. En het

werken met studenten, het HRD-werkveld en betrokken zijn

bij onderzoeksprogramma’s is geweldig. Er zijn hier 400 stu-

denten die straks het werkveld ingaan. We bereiden de stu-

denten, voltijd en deeltijd, voor op hun werkzame leven en

proberen hen qua houding en gedrag het nodige mee te geven.

In dat opzicht leveren we als hogeschool een belangrijke bij-

drage aan de maatschappij. Voor die 400 studenten kunnen

wij echt het verschil maken. Vandaar ook dat ‘betrokkenheid’

voor ons een kernwaarde is. We zijn als school betrokken bij

onze studenten, onze docenten, onze praktijk en onze kennis

die we overdragen. Betrokkenheid, dat voel je als je met ons

samen werkt.’ •Drs. Agnes van der Linden is zelfstandig interim-manager en lid van de

redactie van O&O. E-mail: [email protected]

PORTRET

Studiedag

Meetbaar HR-beleidGeen keuze maar noodzaakCrowne Plaza Den Haag l 26 juni 2012

HR cijfermatig onderbouwen• Hoe zet u zoiets op?

• Waar begint u?

• Hoe toont u de harde cijfers?

• Hoe trekt u uw conclusies?

Kom naar de Studiedag Meetbaar HR-beleid!

Tijdens de Studiedag HR-beleid leert u hoe u met

beschikbare gegevens al veel informatie boven water

haalt, daarmee handvatten voor het HR-beleid creëert en

zorgt voor de cijfermatige onderbouwing.

Meer informatie en online inschrijven via: www.penocongres.nl

Een initiatief van: Partners:

Organisatie: POWERFUL WORKFORCE ANALYTICS

K.P. van der Mandelelaan 41a Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]

* Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein vanhuman resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid.

Deze HR-dienstverleners kregen hun Cedeo-erkenning van

de strengste jury...

Cedeo feliciteert alle HR-dienstverleners in deze

advertentie met hun recent verkregen nieuwe of vernieuwde Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80% van hun klanten tevreden is over

de performance, klantgerichtheid en de samenwerking. De erkenning wordt verleend op basis van regelmatig klanttevredenheidsonderzoek

onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector.

Dat houdt de aanbieders scherp, het aanbod op niveau en het keurmerk waardevol. En het

geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het inkopen van opleidingen, trainingen

of andere HR-diensten.

C e d e o e r k e n n i n g : Le i d ra a d a l s u e e n H R - d i e n s t v e r l e n e rz o e k t . O n m i s b a a r a l s u e e n H R - d i e n s t v e r l e n e r b e n t .

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

...hun klanten.

D&D Fisc BVBA, OudenaardeDevroe & Partners bvba, BruggeFlamée & Partners cvba, HarelbekeJGA Consult cvba, OosterzeleM.C.L. nv, LeuvenOrbid NV, MerelbekeWalter Spruyt Sales Coach BVBA, Ekeren

Ranger Human Capital, Nijmegen

5d coaching-training-advies, AlkmaarInterimenco.nl, ‘s-HertogenboschOSG Advies, Arnhem

Adviesbureau Burgerzaken BV, Mierlo

5d coaching-training-advies, AlkmaarArt of Image, ValkenswaardBestuursacademie Nederland, De MeernBHV.NL / Commitment BV, NijmegenBuro voor Fysieke Arbeid, Sint-OedenrodeC&T Ontwikkeling bv, Haren

Stichting Centre for Safety and Development, AmersfoortCentric Training, DiemenCerein, MaarnCirquest BV, AmsterdamConcredis Opleidingen BV, AmsterdamD&V Consulting bvba, RoksemDiligent, TielErasmus Academie, RotterdamFeedback Training en Consulting, KlundertFocus Advisering Training Coaching, DongenGITP Organisatieontwikkeling & Training, TilburgGlobal Knowledge Network Europe B.V., NieuwegeinBureau Jeugdzorg Haaglanden en Zuid-Holland, ‘s-GravenhageKSG Berenschot Training en Implementatie, UtrechtDe Langhenkel Groep, ZwolleLeertouwer Van Dijck & U B.V., AmsterdamLSBL Services VOF, EdeAdviesbureau Van Montfoort, WoerdenNIMO - Project Management Instituut B.V., SoesterbergOPB Opleidingsinstituut Politie- en Beveiligingspersoneel, SittardPIEK International Education Centre (I.E.C.) B.V., HeerlenInstituut voor Psychotrauma, Diemen

Right Management Nederland B.V., AmsterdamROI opleiding, coaching en advies voor de publieke sector, ‘s-GravenhageSamenwerkende Register-accountants en Accountants-administratieconsulenten, NieuwegeinSONedutraining, DoetinchemStichting Stimulansz, UtrechtTACC Talen-Communicatie-Centrum Sauer, WieringerwerfTetrix Bedrijfsopleidingen, HeerhugowaardVMR Partners BV, EdeWelten Opleiding & Organisatieontwikkeling, VessemZadkine Contract Activiteiten bv, Rotterdam

OBD Noordwest, HoornOSG Advies, Arnhem

5d coaching-training-advies, Alkmaar

ASAP Nails & Beauty BVBA, AalterBestuursacademie Nederland, De MeernBusiness School Nederland, Buren (gld)Centexbel, ZwijnaardeStichting Centre for Safety and Development, AmersfoortCentric Training, DiemenCerein, MaarnConcredis Opleidingen BV, AmsterdamConfocus bvba, HasseltEdutec vzw, BrusselErasmus Academie, Rotterdamfmh, AmersfoortGITP Organisatieontwikkeling & Training, TilburgGlobal Knowledge Network Europe B.V., NieuwegeinGO opleidingen, VoorburgInterfin B.V., AlmereIntris NV, BerchemBureau Jeugdzorg Haaglanden en Zuid-Holland, ‘s-GravenhageDe Langhenkel Groep, ZwolleLindenhaeghe, BilthovenAdviesbureau Van Montfoort, WoerdenNIMO - Project Management Instituut B.V., SoesterbergOPP Nederland, AmsterdamProjectsOne, Breukelen

Rendement Uitgeverij B.V., RotterdamROI opleiding, coaching en advies voor de publieke sector, ‘s-GravenhageSamenwerkende Register-accountants en Accountants-administratieconsulenten, NieuwegeinSecretary Management Institute, EindhovenSONedutraining, DoetinchemStichting Stimulansz, UtrechtTetrix Bedrijfsopleidingen, HeerhugowaardVHIC i-Faculty, RijswijkWalter Spruyt Sales Coach BVBA, EkerenWEKA Uitgeverij B.V., AmsterdamWelten Opleiding & Organisatieontwikkeling, Vessem

Compagnon, AmsterdamLangenberg advies in verandering BathmenRight Management Nederland B.V. Amsterdam