Zeven uitdagingen voor de lokale bibliotheek Een strategisch kader

2

INHOUDSTAFEL 1. Van gebruikersonderzoek naar organisatieontwikkeling p 3 2. De bibliotheek als actieve basisvoorziening p 6 3. Hoe zal het bibliotheekgebruik in de toekomst evolueren? p 8 4. Zeven strategische domeinen, zeven uitdagingen: een overzicht

p 9 5. De zeven uitdagingen uitgediept

Strategisch domein 1: inzetten op wat de bibliotheek uniek maakt bij haar p 12 publiek

Strategisch domein 2: meer aandacht voor de lokale specificiteit en p 18

het gemeentelijke beleid

Strategisch domein 3: inspelen op het gewijzigde gedrag van mensen p 19 in een digitale omgeving

Strategisch domein 4: de werkprocessen optimaliseren p 21

Strategisch domein 5: de infrastructuur aanpassen aan de lokale noden p 22

Strategisch domein 6: een nieuw organisatiemodel p 23

Strategisch domein 7: het uitwerken van een geschikt personeelsbeleid p 24

6. Het project organisatieontwikkeling: veel meer dan enkel de kadertekst p 25

3

1. Van gebruikersonderzoek naar organisatieontwikkeling

Een terugblik in de tijd In 2004 organiseerde het toenmalige Vlaams Centrum voor Openbare Bibliotheken (VCOB) een grootschalig gebruikersonderzoek om bibliotheken een gedetailleerd inzicht te geven in hun publiek. Deze inzichten werden vertaald naar een marketingstrategie met twee grote pijlers: enerzijds het aantrekken van meer jonge gezinnen, anderzijds afhakers meer binden aan de bibliotheek. Onderzoek in de bibliotheek van Gent toonde immers aan dat afhakers niet ontevredener zijn dan trouwe leden, maar dat hun wegblijven vaak te maken heeft met een gebrek aan impulsen en zichtbaarheid van de bibliotheek. De bib geraakt vergeten en klanten haken af. Uit lukrake straatinterviews bleek bovendien dat niet-gebruikers vaak een sterk vertekend en achterhaald beeld hadden van de bibliotheek. De som was snel gemaakt: als bibliotheken nieuwe leden willen werven en leden aan hen willen binden, moeten ze al hun troeven uitspelen en dag in dag uit bewust aan hun imago werken. Daarom werd er in 2007 gestart met een imagocampagne om dit bewustzijn bij bibliotheekmedewerkers en lokale besturen aan te scherpen. Maar werken aan een imago gaat uiteraard verder dan zorgen voor mooie reclame en een nieuw logo. De inhoud moet mee evolueren. Het project organisatieontwikkeling is de logische volgende stap op de weg die bibliotheken al sinds jaren afleggen (zie ook het tijdschema op pagina 5). Waarom dit document? Door de imagocampagne kunnen bibliotheken zich op een nieuwe en geactualiseerde manier aan het publiek voorstellen. Het was voor veel bibliotheken de aanleiding om zichzelf en hun werking in vraag te stellen en te verbeteren: ze voelden de behoefte om als organisatie te groeien om het vooropgestelde merkbeeld nog beter te kunnen invullen. Het project organisatieontwikkeling wil hierop een antwoord bieden. Het wil bibliotheken instrumenten aanreiken om in de eigen bib veranderingstrajecten op te zetten. Maar om te kunnen verbeteren moeten de bibliotheken weten in welke richting ze het best evolueren, welke wegen ze in de toekomst kunnen uitgaan. Er is met andere woorden nood aan een strategisch kader, en dat is precies wat deze tekst wil bieden. De inhoud ervan is tot stand gekomen in gesprek met en door de bevraging van mensen binnen en buiten de bibliotheeksector.

Een praktische handleiding voor de nabije toekomst Deze tekst biedt een overzicht van de zeven strategische domeinen waar bibliotheken vandaag én de komende jaren best op inzetten. Per strategisch domein wordt de probleemstelling omschreven en geanalyseerd, waarna dieper wordt ingegaan op de richting waarin gewerkt kan worden en de manier waarop dit kan gebeuren. De eerste twee domeinen staan niet voor niets vooraan. Zij bevatten de essentie en legitimiteit van de bibliotheekwerking: inzetten op wat de bibliotheek uniek maakt en meer aandacht voor de lokale specificiteit en het eigen gemeentelijke beleid. LOCUS en Bibnet willen met deze tekst een inhoudelijke basis bieden voor de veranderingstrajecten die bibliotheken nu en in de toekomst nog willen afleggen. De bib kan zo haar eigen beleid en werking toetsen aan een of meerdere van deze belangrijke strategische domeinen.

4

Een zaak van iedereen, geen taak van iedereen Voor alle duidelijkheid: sommige van de strategische domeinen in deze kadertekst overstijgen duidelijk de mogelijkheden van de lokale bibliotheek. Het is immers vooral de bedoeling een kader te scheppen en een globaal beeld te geven van de uitdagingen waarmee een bibliotheek wordt geconfronteerd. De tekst geeft daardoor niet alleen een aantal kapstokken aan waarmee een bibliotheek nu al aan de slag kan, maar is tevens het vertrekpunt voor een ruimer debat over de positie van de bibliotheek in de hedendaagse samenleving en de nieuwe rol(len) die een bibliotheek in de toekomst kan opnemen. Naar een visienota

Deze kadertekst formuleert een aantal belangrijke uitdagingen op korte termijn. Wie de regie moet voeren van het debat over de toekomst van de bibliotheek, hoe dit moet aangepakt worden en met wie dit debat gevoerd moet worden, dat is nog een open vraag. Maar LOCUS en Bibnet willen er in overleg met de Vlaamse overheid alvast toe bijdragen dat dit debat er komt met als resultaat een inspirerende visienota over het openbaar bibliotheekwerk anno 2015-2020.

5

Marketingstrategie (2005)

Afhakersonderzoek (2006)

Imagocampagne (2007)

Project organisatieontwikkeling

Gebruikersonderzoek (2004)

6

2. De bib als actieve basisvoorziening Artikel 2, 5° van het decreet op het lokale cultuurbeleid definieert een openbare bibliotheek als "een basisvoorziening waar elke burger terecht kan met zijn vragen over kennis, cultuur, informatie en ontspanning. Ze bemiddelt actief bij het beantwoorden van deze vragen. De openbare bibliotheek is actief inzake cultuurspreiding en cultuurparticipatie; ze werkt in een geest van objectiviteit en vrij van levensbeschouwelijke, politieke en commerciële invloeden."

De definitie uit het decreet ontleed Een basisvoorziening De bib wordt als enige culturele instelling omschreven als een ‘basisvoorziening’. Dit plaatst haar centraal als een belangrijk onderdeel van het cultuurbeleid, zowel in Vlaanderen als op lokaal niveau. Maar hoe definiëren we dit begrip? Hoe dicht bij de burger kan/moet de bib zijn? Kunnen bibliotheken bijvoorbeeld naast hun lidgeld ook andere ‘commerciële’ of ‘exclusieve’ diensten aanbieden tegen een bijkomende prijs? Het begrip mag dan niet eenduidig zijn, het maakt wel duidelijk dat de bib er is voor iedereen en niet voor een bepaalde doelgroep. Het begrip ‘basisvoorziening’ impliceert immers: - dat elke burger binnen een bepaalde perimeter een fysieke toegang heeft tot een bibliotheekvoorziening; - dat elk bedieningspunt toegang biedt tot een basiswerking. Een uitgebreid takenpakket De functies die de bib volgens het decreet moet vervullen, blijven in de nabije toekomst onveranderd. Het komt er dus op neer dat niet zozeer het ‘wat’ in de toekomst zal veranderen, maar wel het ‘hoe’. De bibliotheken moeten grondig nadenken over de manier waarop ze hun functies in de toekomst zullen vervullen. Objectief en vrij van invloeden Ook de kernwaarden van de bib blijven dezelfde, maar niemand kan ontkennen dat ze veel vragen oproepen. Waarden als ‘objectiviteit’ en het ‘losstaan van invloeden’ mogen niet alleen gezien worden als een manier van werken. Ze vormen een doel op zich, want maken mee deel uit van de strategische sterkte van de bibliotheken.

De definitie in de praktijk Op basis van de decretaal geformuleerde functies en kernwaarden, ontwaren we de volgende kernprocessen voor de bibliotheken: - het toegankelijk maken van informatiebronnen; - het actief bemiddelen bij het zoeken van de burger naar antwoorden op vragen over

kennis, educatie, cultuur en ontspanning; - het inzetten op leesbevordering; - een actieve betrokkenheid bij cultuurspreiding en -participatie; - het vergemakkelijken van deze taken door te voorzien in ondersteunende diensten,

processen, infrastructuur en ontmoetingsmogelijkheden.

7

Daarnaast maakt de bibliotheek een onderdeel uit van het lokale bestuur. Vanuit bestuurlijk oogpunt is de bib een potentieel krachtig beleidsinstrument om gemeentelijke doelstellingen te helpen realiseren. De bib verhoogt haar maatschappelijke legitimatie door hier als proactieve partner aan mee te werken.

Uitdagingen voor de toekomst De opdrachten die vervat zitten in dit krachtige wettelijke kader, staan niet ter discussie. De uitdagingen van gisteren zijn nog altijd geldig. Maar daarnaast zijn de nieuwe uitdagingen voor de lokale bibliotheken immens. De snelheid van de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen vereisen dat de antwoorden van gisteren geherformuleerd worden.

8

3. Hoe zal het bibgebruik in de toekomst evolueren?

Er zijn al tientallen analyses gemaakt van de dominante trends in de bibliotheeksector: de voortschrijdende digitalisering, de daling van het aantal ontleningen, de grote concurrentie op de vrijetijdsmarkt,… Niemand kan de toekomst perfect voorspellen, maar op basis van deze analyses is het wel mogelijk om een aantal toekomstscenario’s te schetsen.

Het meest waarschijnlijke scenario: een daling van het bibgebruik De algemene verwachting is dat het aantal leners en het actieve gebruik van de bibliotheek in de toekomst onvermijdelijk zullen dalen. De belangrijkste verklaringen hiervoor zijn de toenemende concurrentie op het vlak van het aanbod van kennis, informatie en literatuur, en de voortschrijdende digitalisering. Deze daling is echter niet zo dramatisch dat de bibliotheken als geheel zullen verdwijnen. Doordat het maatschappelijke draagvlak afkalft, is het risico wel reëel dat de bib het met minder middelen zal moeten stellen. Om op deze tendens een antwoord te bieden, kunnen de bibliotheken: - hun concurrentiële weerbaarheid versterken door hun klanten meer aan zich te binden; - een digitale bibliotheek (op het internet) uitbouwen als aanvulling op de fysieke bib; - hun maatschappelijke functie versterken:

� als correctie op de markt; � als gemeentelijk beleidsinstrument; � door hun dienstverlening gericht af te stemmen op de lokale noden.

Het worstcasescenario: de bib wordt overbodig In het slechtste geval voltrekt zich zo’n dramatische daling van het bibliotheekgebruik – bijvoorbeeld door de komst van het elektronische boek of door agressieve campagnes van marktgerichte contentleveranciers – dat de sector gemarginaliseerd wordt. Op korte en middellange termijn lijkt dit (vooralsnog) onwaarschijnlijk, maar dit belet niet dat de bibliotheken waakzaam moeten zijn. De bibliotheken kunnen in dat geval immers alleen overleven als ze een voldoende groot maatschappelijk draagvlak hebben gerealiseerd. Het versterken van hun maatschappelijke functie verdient daarom alle prioriteit. Uitdagingen voor de toekomst Om hun taken succesvol te kunnen blijven vervullen en een basisvoorziening te kunnen blijven, worden in deze tekst zeven strategische domeinen voor de bibliotheken gedefinieerd. De grote uitdaging is om op deze domeinen een toekomstgericht veranderingsproces aan te gaan. Drie grote vragen moeten daarbij altijd de leidraad zijn: - wat moeten we minimaal doen om onze positie te kunnen handhaven? - wat willen we doen om onze ambities waar te maken? - wat kunnen we doen met de middelen die we ter beschikking hebben (geld, mensen, competenties)?

9

4. ZEVEN STRATEGISCHE DOMEINEN, ZEVEN UITDAGINGEN: een overzicht

Strategisch domein 1: Inzetten op wat de bibliotheek uniek maakt bij haar publiek

‘De bib’ is een sterk merk en beschikt over een aantal heel sterke troeven: - De burger krijgt dankzij de lokale bib vrije toegang tot een schat aan informatie. - Elke lokale bib heeft een unieke collectie, die is afgestemd op specifieke en lokale behoeften. - De bib beschikt over een uniek ledenbestand.

Toch kampt dit sterk merk met de nodige problemen: de bibliotheek kan als informatieverstrekker niet concurreren met de populariteit van het internet. Om haar positie te handhaven moet de bib haar concurrentiële weerbaarheid versterken, vertrekkend van haar huidige troeven. Dit betekent focussen op klantenloyaliteit, het ledenbestand kapitaliseren, de collectie systematisch uitbouwen naar specifieke noden en een actief partnerschappenbeleid voeren.

Strategisch domein 2: meer aandacht voor de lokale specificiteit en het gemeentelijke beleid De relatie tussen het gemeentebestuur en de bibliotheek is vaak dubbel(zinnig). Enerzijds beschouwen de gemeentelijke bestuurders de bib vaak als een ‘gegevenheid’, een verplichting die door de Vlaamse overheid werd opgelegd. Anderzijds beseffen ze dat de bib een onmisbare actor is van het gemeentelijke beleid. Bibliotheken ervaren zowel de lasten als de lusten van het integrale cultuurbeleid. Ze beschouwen de integrale werking regelmatig als belastend of remmend. Toch stappen ze ook steeds vaker uit de eigen vertrouwde positie en nemen nieuwe, andere taken op zich.

In de toekomst zullen de bibliotheken zich sterker moeten inschrijven in hun maatschappelijke context. Concreet wil dit zeggen dat de lokale bib meer aandacht zal hebben voor de lokale specificiteit en het eigen gemeentelijke beleid. Zij zal samen met andere gemeentelijke diensten gemeenschappelijke projecten uitwerken en doelen realiseren.

Strategisch domein 3: inspelen op het gewijzigde gedrag van mensen in een digitale omgeving Dankzij het internet hebben meer mensen toegang tot digitaal beschikbare informatie, maar dat zet de bibliotheken nog niet buitenspel. Integendeel, zij moeten inspelen op dit gewijzigde gedrag van de gebruikers en hen duidelijk maken dat ze een grote meerwaarde kunnen bieden. Zo kunnen zij zorgen voor: - een heldere en betrouwbare ontsluiting van de informatie, zonder reclame of het hypen van content; - een betere toegankelijkheid van moeilijker bereikbare of duurdere informatie; - hulp en ondersteuning bij het vinden van informatie. Bibliotheken hebben daarnaast een rol te spelen in het bestrijden van de digitale kloof. De

10

Vlaamse overheid heeft hen in 1996 op de digitale kaart gezet door elke bibliotheek uit te rusten met een publiekscomputer die toegang heeft tot het internet. Het gevolg waren tal van bibliotheekacties waarin het publiek wegwijs werd gemaakt op de digitale snelweg. De digitale samenleving blijft intussen evolueren. Bibliotheken moeten daarom hun opdracht op dit domein actualiseren.

Strategisch domein 4: de werkprocessen optimaliseren Alle activiteiten in de bibliotheek komen tot stand via werkprocessen. Door meer aandacht te besteden aan hun procesmanagement en hun werkprocessen te optimaliseren, kunnen bibliotheken hun kosten reduceren en doelmatiger en efficiënter gaan werken. Ze maken zo arbeidstijd vrij voor betere vormen van dienstverlening.

Strategisch domein 5: de infrastructuur aanpassen aan de lokale noden Een lokale bibliotheek is over het algemeen een fijnmazig netwerk dat bestaat uit hoofdbibliotheken, filialen, uitleenposten en eventueel nog wat mobiele voorzieningen. Opvallend is dat vele bibliotheken erg op elkaar lijken. De verklaring voor deze gelijkenissen is dat er al te vaak wordt uitgegaan van een eenheidsdenken. De infrastructuur en dienstverlening van heel wat bibliotheken zijn hierdoor niet aangepast aan de lokale noden. Zij staan nu voor een dubbele uitdaging. - Hoe brengt de bib haar gebouw(en), inrichting en dienstverlening in overeenstemming met de noden van de gebruikers op die welbepaalde fysieke plaats? - Hoe brengt de bib dit in overeenstemming met de doelstellingen en ambities van de toekomst? Een goede lokale bibliotheekinfrastructuur biedt een antwoord op beide vragen. De bib van de toekomst geeft met haar bouw en inrichting een lokale vertaling aan een globale kijk. De bib van de toekomst overleeft door haar lokale veelzijdigheid en valt op door een aantrekkelijke inrichting die de keuzes en de ambities van haar werking weerspiegelt. Strategisch domein 6: een nieuw organisatiemodel uitwerken De huidige structuur van de bibliotheeksector heeft een aantal voordelen. Denk maar aan de lokale verankering van de bibliotheken. Het nadeel is echter dat nogal wat bibliotheken te klein zijn voor een efficiënte en toekomstgerichte werking. Samenwerking en schaalvergroting zijn logische opties. Er is een groeiende consensus om belangrijke processen op een ruimere schaal te organiseren. Er kan nog verder worden gekeken, naar het vormen van netwerkorganisaties bijvoorbeeld, of naar een structurele samenwerking met andere gemeentelijke diensten of instellingen. De uitdagingen van de toekomst vragen om slagkrachtige bibliotheken. Dit impliceert dat er wordt nagedacht om op middellange termijn tot een nieuw organisatiemodel te komen.

Strategisch domein 7: een geschikt personeelsbeleid uitwerken Bibliotheken kennen een aantal ernstige en dringende problemen met het personeelsbeleid.

− Een te klein personeelsbestand: veel bibliotheken beschikken over te weinig personeel, dat daardoor alleen tijd heeft om het dagelijkse werk uit te voeren. − De onevenwichtige leeftijdspiramide: oudere personeelsleden zijn oververtegenwoordigd, zodat op korte termijn veel ervaren mensen zullen uitstromen.

11

− Onvoldoende aangepaste competenties: de competenties van het personeel zijn niet altijd afgestemd op toekomstige taken en uitdagingen. Een grote paradox is dat hoog opgeleiden vooral werkzaam zijn in de backoffice en laag opgeleiden in de frontoffice. - Moeilijke instroom: het vinden van geschikte personeelsleden wordt bemoeilijkt door de concurrentie op de slinkende arbeidsmarkt en door het extern weinig aantrekkelijke imago van de bib. - Het gemeentelijke personeelsbeleid houdt nog te weinig rekening met de

uitdagingen en bibliotheken slagen er op hun beurt onvoldoende in om de eigen noden te laten doorwegen in dat beleid.

Om de toekomst veilig te stellen is een aangepast personeelsbeleid noodzakelijk. Verandering zal op de verschillende niveaus om leiderschap vragen.

12

5. De zeven uitdagingen uitgediept Strategisch domein 1: Inzetten op wat de bibliotheek uniek maakt bij haar publiek

De strategische sterkte van de lokale bibliotheken is duidelijk. - De burger krijgt dankzij de lokale bibliotheek vrije toegang tot een schat aan informatie

en verbeelding/ontspanning. - Elke lokale bibliotheek heeft een unieke collectie, die is afgestemd op specifieke en

lokale behoeften. - Elke bibliotheek doet met deze collectie aan cultuurspreiding en -participatie: ze stelt

de collectie niet alleen ter beschikking, maar brengt ze actief aan de man. Denk maar aan leesbevorderingsacties als de Jeugdboekenweek.

- De drempel tot de bibliotheek is zeer laag: de bib hanteert een basistarief, is neutraal én fysiek nabij. Deze ijzersterke combinatie zorgt voor een sterke concurrentiepositie.

- De bibliotheek beschikt over een uniek ledenbestand.

Het is belangrijk dat de bibliotheken deze troeven en hun functies als basisvoorziening behouden, nog verder ontwikkelen en herdefiniëren. Wie elke troef wat nader onder de loep neemt, stelt vast dat het publiek, de klant, de gebruiker er steeds een centrale rol in speelt. Daarom besteden we in dit strategische domein vooral aandacht aan de publiekswerking. Zonder klanten geen bib! In elke omgeving geldt steeds weer dat een organisatie haar bestaansrecht ontleent aan haar klanten. In een tijd van hyperconcurrentie, ook in de domeinen waar de bibliotheken actief zijn, kan de bib beter alles inzetten op het werven en het behouden van klanten of gebruikers. Dit betekent niet dat ze moet vervallen in een gehaaid graaien naar leden, maar wel dat ze zich moeten focussen op haar unieke troeven. Indicatoren als het 'aantal gebruikers' en 'het aantal ontleningen' zullen niet langer volstaan als belangrijkste succesparameters: ook klantenloyaliteit en klantenbehoud worden belangrijke criteria. a. Werken aan loyale klanten Klantenloyaliteit is meer dan tevreden klanten hebben: het gaat erom klanten tevreden te houden. Bibliotheken moeten hun klanten mee op pad nemen. Hen niet alleen alle facetten van de werking leren kennen, maar hen ook stimuleren om de eigen smaak meer te verkennen en uit te diepen. Publiekswerking is gebaseerd op drie elementen: kwaliteit, tevredenheid en trouw. Kwaliteit Kwaliteit is de basis voor tevredenheid en dus voor trouw en loyaliteit van klanten. Kwaliteit betekent onder meer:

- de verwachtingen van het lokale publiek kennen; - een kwaliteitsvolle collectie aanbieden, die niet alleen rekening houdt met de

verwachtingen, maar die ook waardevolle zaken aanbiedt die door de markt in de

13

verdrukking komen; - een uitstekende service leveren; - een dynamiek ontwikkelen van verbeteren, leren en innoveren.

Bibliotheken zijn overtuigd van het belang van kwaliteit. Kwaliteit is echter geen verworven goed, men moet het blijven nastreven waarbij men zich aanpast aan een veranderende omgeving. De noodzaak aan een duidelijk kwaliteitsbeleid voor bibliotheken dringt zich op. Verwachtingen en uitgangspunten voor wat een ‘goede bibliotheek’ is, variëren naargelang de lokale context. Voor het objectiveren van kwaliteit is het hanteren en invoeren van een kwaliteitscyclus belangrijker dan het naleven van strikte normen., Tevredenheid Een klant komt alleen terug als de aangeboden kwaliteit de vergelijking met andere aanbieders kan doorstaan. Preventief weten welke percepties er leven bij het publiek, is essentieel om snel te kunnen ingrijpen. Er zijn instrumenten nodig om inzicht te krijgen in de evolutie van de tevredenheid van bibliotheekklanten. Denk maar aan:

- perceptiemetingen zoals enquêtes; - serviceonderzoeken zoals mystery shopping; - klantenpanels; - interne metingen zoals klachten en suggesties.

Trouw Tevredenheid is gebaseerd op recente ervaringen. Tevreden klanten zijn vatbaar voor de verleidingen van de concurrentie, trouwe klanten zijn dat veel minder. Om klanten nauwer bij de werking te betrekken, dienen bibliotheken ook getrouwheidsprogramma’s te ontwikkelen (bijvoorbeeld via focusgroepen). Enkele mogelijkheden om klanten voor hun trouw te belonen:

- klanten op basis van hun interesse en hun profiel in aanraking brengen met andere facetten van de bibliotheek;

- in extraatjes voorzien (bv. thuisbezorging, meer dvd's, een meet and greet met een auteur, korting bij evenementen van partners).

Dergelijke initiatieven zorgen ervoor dat de bib er niet alleen voor de klanten, maar ook van de klanten is. Op dit moment is er te weinig dynamiek en vernieuwing in de samenwerking met bibliotheekleden en hun vertegenwoordiging. b. Werken aan het behoud of het kapitaliseren van het ledenbestand De bibliotheken beschikken over een ledenbestand waar een marketingafdeling alleen maar van kan dromen. Tal van organisaties steken veel energie en middelen in het werven van nieuwe klanten en laten de bestaande klanten intussen in de kou laten staan. De bibliotheken mogen deze vergissing niet maken: het is veel eenvoudiger om bestaande leden te behouden dan om nieuwe te vinden.

14

Bibliotheken kunnen dus beter: - hun energie richten op het bestaande ledenbestand; - de 'uitstroom' van leden proberen tegen te gaan; - aan hun zichtbaarheid werken. Afhakersonderzoek heeft uitgewezen dat de uitstroom van leden vaak te maken heeft met een gebrek aan zichtbaarheid van de bibliotheek. Mensen nemen om de een of andere reden eens niets mee naar huis, horen dan niets meer van de bib en vergeten vervolgens gewoon om terug te komen.

Bibliotheken kunnen een klantenrelatieprogramma uitwerken door onder meer: - klantenprofielen te ontwikkelen en toe te passen onder het motto ‘ken uw klant’; - de klant een persoonlijk, niet-commercieel, professioneel advies te geven op basis van

zijn profiel en interesses; - zich proactief tot de gebruikers te wenden met nieuwsbrieven en persoonlijke berichten.

c. Werk maken van de collectie De bib beschikt over een unieke collectie. Deze sterkte kan systematisch uitgebouwd worden door: - de collectie te vernieuwen met het oog op verwachtingen en behoeften van de actuele en

potentiële gebruikers; - zowel een fysieke als een digitale collectie aan te bieden; - de collectie gemakkelijk vindbaar en toegankelijk te maken; - de collectie transparant te maken en duidelijk te maken wat ze allemaal te bieden heeft.

d. Werken aan een actief partnerschappenbeleid Bibliotheken werken vaak samen met partners. De band met al die partnerschappen en doelgroepen is nu vaak moeilijk te achterhalen. Er komen wel steeds partners ‘bij’, maar er gaan er nooit ‘af’. Deze ad-hoc aanpak moet plaatsmaken voor een actief partnerschappenbeleid. Partnerschappen zijn voor bibliotheken belangrijk om: - concrete beleidsdoelen te realiseren; - bepaalde doelgroepen of klanten te bereiken; - een meerwaarde te realiseren voor het publiek.

Dat impliceert dat bibliotheken moeten leren omgaan met ‘de druk’ om mee te doen aan evenementen die niet meteen relevant zijn voor de eigen bibliotheekwerking.

15

Twee bibliotheekfuncties uitgelicht: informatiebemiddeling en gemeenschapsvorming

Om te overleven kunnen de bibliotheken zich beter niet begeven op domeinen waar te veel concurrentie is of waar ze nooit een leidende positie kunnen innemen. Ze meten zich dus best geen ambities aan die ze nooit kunnen waarmaken omdat ze daar bijvoorbeeld de middelen niet voor hebben. Inzetten op de unieke sterktes van de bibliotheek bij haar publiek blijft daarom de kernboodschap. In dit verband is het interessant om in te gaan op twee specifieke bibliotheekfuncties: informatiebemiddeling en gemeenschapsvorming. De informatierol die de bib speelt behoorde tot één van de sterktes van de bib. Onder invloed van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen dringt een herdefiniëring van deze rol zich op. Gemeenschapsvorming en ontmoeting bieden nieuwe mogelijkheden aan de bib om de lokale inbedding en de maatschappelijke legitimiteit te versterken.

a. De bibliotheek als informatiebemiddelaar Het is de laatste jaren duidelijk geworden dat de bibliotheek als informatieverstrekker nauwelijks kan concurreren met de populariteit van het internet. Het internet heeft een gigantische hoeveelheid informatie vrij toegankelijk gemaakt. Dat betekent dat de bibliotheek haar rol als informatiebemiddelaar duidelijker moet gaan omschrijven. De informatierol: grenzen aan de actieve bemiddeling?

De bibliotheek blijft een prominente informatierol spelen door: - als informatiebemiddelaar de toegang tot de informatie te verlenen en te faciliteren

(eerstelijnsfunctie); - alternatieven te bieden voor informatie die louter commercieel wordt aangeboden; - zichtbaar aanwezig te zijn op de digitale snelweg; - het creëren van platformen om informatie te etaleren. Maar waar liggen de grenzen van de actieve informatiebemiddeling? Tot hoe ver gaat de gidsrol van de bibliotheek?

Door actief met de bibliotheekgebruiker op zoek te gaan naar antwoorden op zijn vragen, begeeft de bibliotheek zich op verschillende spanningsvelden: - het spanningsveld tussen het rechtstreeks geven van een antwoord en het begeleiden van

een gebruiker naar mogelijke antwoorden – het vis geven versus het leren vissen. - het spanningsveld tussen het creëren van de inhoud zelf, en het creëren van informatie over

de inhoud vanuit verschillende invalshoeken. - het spanningsveld tussen de informatie die door de bibliotheek is geselecteerd en de

informatie die gebruikers zelf selecteren, creëren en onderling uitwisselen – wat door een bibliotheek gefaciliteerd kan worden.

De bibliotheek is niet langer de ‘autoriteit’ die zelf beslist welke informatie voor welke gebruiker het meest geschikt is. De basisopdracht of minimumrol die elke bibliotheek op het vlak van informatiebemiddeling opneemt bestaat er in: - de gebruiker te helpen om de juiste zoektermen te definiëren en op zoek te gaan naar de

16

plaatsen waar de informatie zich bevindt, zodat de gebruiker de informatie zelf kan vinden. Elke bibliotheekmedewerker kan vanuit zijn kennis van de bronnen aanbevelingen doen en vanuit zijn klantvriendelijke en communicatieve houding gebruikers helpen die bepaalde vaardigheden missen om zelfredzaam te zijn; - het beschikbare instrumentarium voor informatiebemiddeling te kennen, én te weten waar haar grenzen liggen in de spanningsvelden die hierboven werden beschreven. Deze grenzen zullen verschillen naargelang de omvang (de middelen en competenties) van de bibliotheek of de lokale context (de vraag); - zich te organiseren in een netwerk voor informatiebemiddeling en hierdoor extra in te zetten op het begeleiden van de gebruiker. Een aantal, al dan niet nog te ontwikkelen, Vlaamse, provinciale of lokale instrumenten zullen informatiebemiddeling in bibliotheken ondersteunen en versterken. Denk maar aan: zoeken.bibliotheek.be, de webwijzer, Bronnenwijzer, opleidingen informatiebemiddeling.

Digitale geletterdheid

Bibliotheken moeten er bij het definiëren van hun rol op het vlak van informatiebemiddeling rekening mee houden dat in onze samenleving niet iedereen digitaal geletterd is. De Vlaamse overheid ziet een belangrijke taak voor de bib om mensen meer informatiegeletterd en meer digitaal geletterd te maken. Het verdient nader onderzoek wat de rol van de bibliotheek hier kan zijn, in aanvulling op de initiatieven van andere actoren uit de profit- en non-profitsector. Met een juiste invulling van deze opdracht kan de bibliotheek haar maatschappelijke inbedding versterken.

Overheidsinformatie

De informatie die de bibliotheek aanbiedt, én de (neutrale of objectieve) gidsrol die ze hierbij opneemt, blijft een correctie op de commerciële informatiemarkt. Als openbare instelling lijkt de bibliotheek ook goed geplaatst om een meer actieve rol te spelen op het vlak van overheidsinformatie. Dat impliceert niet dat de bibliotheekmedewerkers van elk overheidsinitiatief op de hoogte moeten zijn, maar wel dat ze gericht kunnen doorverwijzen binnen de meer ‘officiële’ informatie. Als belangrijke actor binnen de gemeente is de bibliotheek natuurlijk ook hét platform om inwoners door te verwijzen binnen de eigen gemeentelijke dienstverlening. Ook dit zal de lokale inbedding van de bib versterken (zie strategisch domein 2).

b. De bibliotheek als gemeenschapsvormer De laatste jaren is het takenpakket van de bibliotheken veel ruimer geworden. De vraag is of zij die nieuwe taken in de praktijk wel allemaal kunnen waarmaken én of elke taak even belangrijk is. Gemeenschapsvorming en ontmoeting wordt steeds vaker vermeld als een van die nieuwe opdrachten. Dit kan ook aansluiten bij de taak van een bib om een plek van stilte, studie en rust te bieden. (vb. jongeren die samen in de bib studeren is ook een vorm van gemeenschapsvorming). Deze nieuwe functies behoren niet tot de kernopdracht van de bibliotheek. De bibliotheek is er niet om mensen bij elkaar te brengen, maar wel om toegang te geven tot informatie en cultuur. Al spreekt het voor zich dat een goed doordacht bibliotheekbeleid in belangrijke mate kan bijdragen tot ontmoeting. Antropologisch onderzoek wijst uit dat ook

17

het ‘kleine ontmoeten’ voor mensen van groot belang is. Het creëert een gevoel van vertrouwen in de samenleving waar men deel van uitmaakt en versterkt zo de maatschappelijke legitimiteit van de bibliotheek (zie strategisch domein 2).

De lokale bibliotheek zal ontmoeting en gemeenschapsvorming nastreven bij de planning en uitvoering van haar kerntaak. Ontmoeting wordt dan een gewenst secundair resultaat. Deze toegevoegde waarde verhoogt de aantrekkelijkheid van de bib én de maatschappelijke inbedding. Het spreekt voor zich dat bouw en inrichting hier een belangrijke rol spelen (zie strategisch domein 5).

Specifieke lokale contexten of eigen lokale ambities maken dat de volgende jaren bibliotheken, filialen of uitleenposten kunnen uitgroeien tot plekken waar gemeenschapsvorming meer centraal staat. Dit overstijgt echter de werking van een doorsnee bibliotheek en kadert in een sterke inbedding in een gemeentelijk beleid.

18

Strategisch domein 2: meer aandacht voor de lokale specificiteit en het gemeentelijke beleid

De bibliotheken zijn een grote strategische troef voor het beleid. Ze bereiken een breed publiek , en bieden tegelijk diensten aan die specifieke groepen helpen zich te ontplooien en te ontspannen. Het spreekt dan ook voor zich dat bibliotheken een belangrijk gemeentelijk beleidsinstrument zijn. Zij zullen zich in de toekomst sterker moeten inschrijven in hun maatschappelijke context

Wat houdt dit precies voor de bibliotheken in? 1. Ze schrijven zich in het gemeentelijke strategische beleid in. De bibliotheekmedewerkers werken samen met collega’s van andere gemeentelijke diensten aan gemeenschappelijke projecten en aan de realisatie van gemeenschappelijke doelen. De bibliotheek neemt daarin een proactieve houding aan, waardoor ze duidelijk een strategische en onmisbare positie inneemt bij de uitvoering van het gemeentelijke beleid.

2. Ze richten hun dienstverlening op de noden van inwoners en gebruikers. Bibliotheken moeten hun werking meer afstemmen op de lokale context. De noden van de gebruikers van filialen en uitleenposten verschillen van die van de hoofdbibliotheek. Het is vaak vanuit deze vaststelling dat bibliotheken hun kerntaak gaan overschrijden en gemeenschapsvorming en ontmoeting aan belang laten winnen (zie strategisch domein 1 en 5). Hiervoor bestaat geen Vlaams of ‘gemeentelijk’ sjabloon. Aangepaste infrastructuur en dienstverlening zijn een must om elke vestiging lokaal relevant te maken. De fysieke nabijheid en herkenbaarheid van het fijnmazige gemeentelijke bibliotheeknetwerk is een belangrijk onderdeel van de maatschappelijke en politieke legitimering.

Het is van cruciaal belang dat bibliotheken een goede omgevingsanalyse leren maken en een werking kunnen ontplooien op maat van het verzorgingsgebied. Dit vergt een grondig onderzoek van de vraag welk soort dienstverlening er op een bepaalde plaats nodig is.

Deze houding kan ook leiden tot een lokaal specifiek beleid rond kansengroepen. Heel wat bibliotheken besteden hier reeds veel energie aan, zonder fundamentele resultaten te bereiken. Dergelijke beleidskeuzes van de bib hebben immers alleen zin wanneer ze passen binnen een ruimer integraal en goed doordacht gemeentelijk beleid.

De bibliotheek hoeft hierin geen pionier te zijn, maar kan aan zo’n beleid wel meewerken, vanuit haar troeven, haar kerntaak en haar eigen methodieken. De sterkte van de bib ligt daarbij niet in het ontwikkelen van begeleidingstrajecten, maar onder meer in het bereiken van veel mensen met talloze korte contacten. Vanuit die invalshoek zal de bibliotheek - veelal projectmatig - samenwerken met tal van partners.

19

Strategisch domein 3: inspelen op het gewijzigde gedrag van mensen in een digitale omgeving

Het internet oefent, met al zijn mogelijkheden en door zijn ruime verspreiding onder de bevolking, een grote invloed uit op de rol en de positie van de lokale bibliotheken. Hoe springen zij hiermee om? En hoe kunnen zij hun positie handhaven in de digitale omgeving ? Daarnaast is voor de bibliotheken een belangrijke rol weggelegd in het dichten van de digitale kloof. Hoe kunnen zij deze rol blijven waarmaken in een digitale wereld die steeds sneller evolueert? 1. De meerwaarde van de bib in de digitale omgeving

Bibgebruikers gaan steeds vaker het internet op. De 'gratis' bibliotheek moet opboksen tegen de digitale content die goedkoop of zelfs gratis wordt aangeboden. Als antwoord hierop dienen de bibliotheken duidelijk te maken dat zij het publiek een grote meerwaarde kunnen bieden. Zo kunnen zij zorgen voor: - een heldere en betrouwbare ontsluiting van de informatie, zonder reclame of het hypen van content; - een betere toegankelijkheid van moeilijker bereikbare of duurdere informatie; - hulp en ondersteuning bij het vinden van informatie. a. De bibliotheken zijn aanwezig op de digitale pleinen en straten - Via een sterke aanwezigheid op het internet – met een eigen website, via digitale

communicatie, interactie en aanwezigheid in communities – wordt een relatie opgebouwd met het publiek.

- Inzetten op de doelgroep die is opgegroeid met het internet, de digital natives. - Werken aan een diepgaande en creatieve ontsluiting van de collectie of het uitbouwen van

een rijke zoekomgeving. - E-brieven of RSS zijn mogelijke kanalen voor een nieuwe inhoudelijke dienstverlening of

voor het bieden van informatie op maat.

b. De nieuwe technologie als een integraal onderdeel van de bibliotheekwerking Bibliotheken kunnen voor het publiek een referentieplek worden om de mogelijkheden van de digitale leefwereld te ontdekken. - Bibliotheken kunnen inzetten op hun infrastructuur, onder meer door het toepassen van

Radio Frequency Identification (RFID) op hun collectie, het aanbieden van draadloos internet en het voorzien in download- en andere faciliteiten zoals luisterboeken en boeken in Daisy-formaat.

- Bibliotheken kunnen experimenteren met vernieuwende installaties, zoals verteltafels, luisterpalen voor muziek tot zelfs het inrichten van goed uitgeruste studio’s waar individuen en groepen zelf aan de slag kunnen met digitale en fysieke content.

- Bibliotheken kunnen hun collectie uitbreiden met digitale inhoud en deze digitale inhoud integreren in de presentatie van het aanbod aan het publiek.

Het is duidelijk dat de infrastructuur waarover bibliotheken moeten beschikken om hun rol te kunnen spelen, een nieuwe ondergrens heeft bereikt: het aanbieden van publieke internet-

20

pc's en enkele op zich staande databanken volstaat niet langer. De bibliotheken hebben nood aan digitale oplossingen en alternatieven voor de ondersteuning van hun primaire functies.

Het is echter geenszins de bedoeling om de fysieke (lokale) bibliotheek op korte termijn te vervangen. ‘De digitale bibliotheek’ zal het publiek alleen maar bereiken als de werking ervan gevoed wordt door die van de lokale bibliotheken.

2. Het bestrijden van de digitale kloof Het begrip ‘digitale kloof’ slaat op de spreiding van het gebruik van digitale toepassingen over de bevolking. Het is een relatief begrip en in deze zin zal er steeds een digitale kloof zijn, net zoals er altijd een participatie- en een armoedekloof zal zijn. De toenemende veelvoudigheid van de digitale leefwereld maakt de kloof tot een fenomeen dat alle lagen van de bevolking treft. Heel wat kansengroepen vallen uit de boot omdat ze niet over de materiële middelen en/of vaardigheden beschikken om te kunnen omgaan met multimedia. Nochtans zou dit hun zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie sterk kunnen verhogen.

Sinds 1996 hebben de bibliotheken in Vlaanderen de opdracht om op een faciliterende en stimulerende manier toegang te verlenen tot digitale toepassingen. Omdat de digitale wereld voortdurend evolueert, moet de invulling van deze opdracht ook constant worden geactualiseerd. Bibliotheken moeten actuele initiatieven nemen, praktijken ontwikkelen, experimenteren en over de resultaten in debat gaan met het beleid en andere actoren.

Een voorwaarde om keuzes te kunnen maken, is het vertalen van de digitale kloof naar de specifieke noden van concrete groepen en mensen in de lokale gemeenschap. Bibliotheken moeten zich bezinnen over de vraag wat ze op dit vlak kunnen betekenen. Ze houden daarbij rekening met de concrete context.

Bij de invulling van hun rol kunnen de bibliotheken minstens terugvallen op hun infrastructuur en expertise om op te treden als facilitator en netwerker in hun lokale omgeving.

21

Strategisch domein 4: de werkprocessen optimaliseren De bibliotheekwerking kan efficiënter. Bibliotheken kunnen kosten reduceren en arbeidstijd vrijmaken voor een andere en betere dienstverlening door hun processen – zowel front- als backoffice – op een continue manier te stroomlijnen en verbeteren. De frontofficeprocessen kunnen klantvriendelijker gemaakt worden met het oog op de verwachtingen van de huidige en toekomstige gebruikers. Daarenboven is het nodig dat bibliotheken hun collectievorming herdenken en aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen en daarbij inspelen op initiatieven van de provincies en de Vlaamse overheid. Dit laatste heeft betrekking op: - het baseren van de collectievorming op gebruikersprofielen en collectieprofielen; - het stroomlijnen van de logistieke processen (selectie, aankoop, verwerking, ontsluiting,

wieden).

1. Automatisering Automatisering is een van de manieren om aan procesoptimalisatie te doen. Enkele mogelijkheden zijn hier: - Radio Frequency Identification (RFID) en automatisch ontlenen; - een betalingsautomaat.

Automatisering is echter nooit een doel op zich: het is een middel om de dienstverlening en de interne efficiëntie te verbeteren. Het heeft wel altijd een impact op processen, systemen en structuren, dus de invoering ervan dient steeds op een integrale wijze te gebeuren.

2. Gemeenschappelijke organisatie van processen Een belangrijke doorbraak in de stroomlijning/optimalisatie van processen kan gemaakt worden door processen gemeenschappelijk te organiseren. Het meest voor de hand liggende voorbeeld is de inrichting van een aantal centrale backofficeprocessen, maar ook de processen op het vlak van marketing, personeelsopleiding en organisatieontwikkeling, ICT of partnerschappen komen hiervoor in aanmerking. Er is nood aan een ontwerpplan voor deze gemeenschappelijke inrichting van de processen.

22

Strategisch domein 5: de infrastructuur aanpassen aan de lokale noden

De meeste bibliotheken lijken enorm op elkaar. Bibliotheken moeten hun infrastructuur en dienstverlening echter meer gaan aanpassen aan de lokale noden: het bibliotheeklandschap moet meer divers worden om in te spelen op de specifieke context.

De spreiding van de infrastructuur biedt kansen tot een dienstverlening op maat van het verzorgingsgebied, zowel wat de specifieke bibliotheekverlening betreft als de gemeentelijke dienstverlening in ruime zin. Het gebouw zelf moet hier meer aan aangepast zijn. Wat betekent dit concreet?

1. Een bibliotheekgebouw is fysiek nabij De fysieke nabijheid van de bibliotheek is één van haar strategische troeven. De aanwezigheid in deelgemeenten en wijken is een van de belangrijke redenen waarom de drempel om een bibliotheek binnen te gaan, relatief laag is in vergelijking met die van andere culturele organisaties.

De fysieke spreiding versterkt haar lokale legitimering. In kleine plattelandsdorpen, maar ook in sommige stedelijke buurten, is de bib vaak een van de weinige publieke voorzieningen die nog overblijft. Dit verklaart de gehechtheid van de inwoners aan de bib. Discussies over filialen en uitleenposten zijn daarom nooit louter een verhaal van economische haalbaarheid.

De maatschappelijke legitimering van bibliotheken kan vergroot worden door een koppeling te maken tussen de bibliotheekinfrastructuur en andere vormen van publieke dienstverlening.

2. Een bibliotheekgebouw is aantrekkelijk en straalt uit dat het toegang verschaft tot een gediversifieerde materiële en digitale collectie Een goede omgevingsanalyse bepaalt welk soort dienstverlening er op een bepaalde plaats nodig is. Vervolgens moet dit vertaald worden in een aantrekkelijke en publieksvriendelijke bouw en inrichting die geschikt is om die dienstverlening te verstrekken. Zelfs een beperkte bibliotheekvoorziening verdient een aantrekkelijke vorm.

Veel bibliotheekgebouwen tonen te weinig dat ze een belangrijke cultuurspreidende – in de ruime zin van dit woord – opdracht vervullen. Bibliotheken zouden ook architecturaal iets kunnen toevoegen aan hun omgeving. Een gerichte kunstintegratie is één van de interessante pistes. 3. Een bibliotheekgebouw is een plaats van ontmoeting, stilte, studie en rust Het bieden van een ontmoetings- en studieplaats is niet meteen de kernopdracht van de bib, maar het zijn wel belangrijke secundaire opdrachten. Het spreekt voor zich dat een goed doordachte inrichting van de bibliotheek daar in belangrijke mate toe kan bijdragen. Het mogelijk maken van bijvoorbeeld 'het kleine ontmoeten' (zie strategisch domein 1) is belangrijk voor de maatschappelijke legitimering van de bib. Bibliotheken die héél sterk willen inzetten op deze andere functies, zullen hun bouw en inrichting eraan moeten aanpassen. Individuele ambities van gemeentebesturen en bibliotheken om een actieve rol te spelen op het vlak van informatiebemiddeling, een doorgedreven educatieve werking uit te bouwen of gemeenschapsvorming centraal te zetten, zullen leiden tot meer gediversifieerde bibliotheekinfrastructuren.

23

Strategisch domein 6: een nieuw organisatiemodel uitwerken

Samenwerking is het ordewoord voor de toekomst. Bibliotheken werken nu al voor projecten samen. Er is daarnaast een groeiende consensus om belangrijke processen gemeenschappelijk te organiseren (zie strategisch domein 4). Maar de uitdagingen van de toekomst maken het op middellange termijn noodzakelijk om ook meer structurele samenwerkingsverbanden op te zetten, en eventueel zelfs te komen tot een nieuw organisatiemodel. Zonder afbreuk te willen doen aan andere mogelijke organisatiemodellen, sommen we enkele opties op.

- Een interne versterking door samenwerking tussen verschillende gemeentelijke diensten: dit kan gaan van een samenwerking met de ruimere vrijetijdssector tot een samenwerking met bijvoorbeeld het OCMW. - Intergemeentelijke samenwerking: gemeenten slaan de handen in elkaar om één bibliotheekwerking op poten te zetten. - Regionale samenwerking: gemeenten binnen een regio werken samen om de verschillende bibliotheekwerkingen op elkaar af te stemmen en te versterken. Hierbij kunnen een aantal bibliotheken een netwerkorganisatie vormen met afspraken over het opzetten van processen, het opnemen van rollen, het invullen van functies.

Een van de doelstellingen van deze schaalvergrotingen is het verzakelijken van de besturing. Een andere besturing kan een andere juridische entiteit noodzakelijk maken. Hoe dan ook mag schaalvergroting, in al zijn vormen, in geen geval afbreuk doen aan de unieke sterkte van bibliotheken: de lokale verankering.

24

Strategisch domein 7: het uitwerken van een geschikt personeelsbeleid

Bibliotheken kennen een aantal ernstige en dringende problemen met zijn personeelsbeleid: − Een te klein personeelsbestand: veel bibliotheken beschikken over te weinig personeel, dat daardoor alleen tijd heeft om het dagelijkse werk uit te voeren. − De onevenwichtige leeftijdspiramide: oudere personeelsleden zijn oververtegenwoordigd, zodat op korte termijn veel ervaren mensen zullen uitstromen. − Onvoldoende aangepaste competenties: de competenties van het personeel zijn niet altijd afgestemd op de toekomst. De grote paradox is dat hoog opgeleiden vooral werkzaam zijn in de back office en laag opgeleiden in de front office. - Moeilijke instroom: het vinden van geschikte personeelsleden wordt bemoeilijkt door de concurrentie op de arbeidsmarkt en door het extern weinig aantrekkelijke imago. - Het gemeentelijk personeelsbeleid houdt nog te weinig rekening met de

uitdagingen en bibliotheken slagen er op hun beurt onvoldoende in om de eigen noden te laten doorwegen in het gemeentelijk personeelsbeleid.

Om de toekomst veilig te stellen is een aangepast personeelsbeleid noodzakelijk. Verandering zal op de verschillende niveaus om leiderschap vragen. De uitdagingen zijn dus niet gering en vragen om maatregelen, zowel op kortere als op middellange termijn. Om een degelijk personeelsbeleid te kunnen uitbouwen op korte termijn, is er nood aan: - een schaalvergroting; - een gericht competentiemanagement, met een focus op de kritische competenties en

aandacht voor digitale competenties; - een opleidingstraject; - een verbetering van het externe imago.

Op middellange termijn moet er worden gewerkt aan: - de beveiliging van de instroom.

De realisatie van een nieuw personeelsbeleid moet afgestemd worden op het automatiseringsbeleid en een nieuw organisatiemodel.

25

6. Het project organisatieontwikkeling: veel meer dan alleen de kadertekst Deze tekst vormt de theoretische onderbouw van het project organisatieontwikkeling. De strategische domeinen bieden een kader waarbinnen hanteerbare en concrete instrumenten (methoden en technieken) worden ontwikkeld die een bibliotheek kunnen helpen bij de organisatieontwikkeling. Ze zullen zowel ondersteuning bieden bij het evalueren van de eigen werking, als bij het aanpakken van verbeterpunten. Deze instrumenten zorgen er mee voor dat de kadertekst geen dode letter blijft maar een praktische uitwerking krijgt. Instrumenten van en voor bibliotheken De instrumenten worden uitgewerkt in nauwe samenwerking met bibliotheken die zich geëngageerd hebben in ontwikkelingsgroepen rond klanten, besturen, medewerkers, werkprocessen en zelfanalyse. Dit zijn de domeinen waar lokale bibliotheken zelf mee aan de slag kunnen. Het project wordt uiteraard niet alleen door LOCUS en Bibnet gedragen. Het succes van het project wordt mee bepaald door het draagvlak bij de vele partners op het terrein. Daarom organiseerde LOCUS samen met Bibnet in januari 2009 een overlegmoment met alle SBB's. Hieruit vloeide partnerschappen met het Provinciaal Steunpunt voor Limburgse Bibliotheken (PSLB), het West-Vlaams Informatienetwerk van Openbare Bibliotheken (WINOB), het SBB Vlaams-Brabant en het Provinciaal Bibliotheekcentrum (Antwerpen) voort. Eind 2009 organiseren we opnieuw een overleg met alle SBB's om concrete afspraken te maken in functie van de implementatie van de diverse inzichten en ontwikkelde instrumenten. Het project wordt bovendien van nabij opgevolgd door de afdeling Volksontwikkeling en Lokaal Cultuurbeleid (VOLC) van het Agentschap Sociaal-Cultureel Werk voor Jeugd en Volwassenen, de VVSG, de VVBAD en tal van lokale cultuurprofessionals. Vanaf het najaar 2009 zullen de instrumenten geïmplementeerd en getest worden in verschillende pilootbibliotheken.